Contenido

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: ............................................................................... 2

ELEMENTOS CLAVE DE LA CULTURA ORIENTADA A LA INNOVACION: ........................................... 2
¿QUÉ ES UNA CULTURA CORPORATIVA INNOVADORA? ............................................................ 3
VALORES ...................................................................................................................................... 3
COMPORTAMIENTOS .................................................................................................................. 3
CLIMA .......................................................................................................................................... 4
RECURSOS ................................................................................................................................... 4
PROCESOS.................................................................................................................................... 4
ÉXITO ........................................................................................................................................... 4
LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA: ................................................................................. 4
CONSEJOS PARA CONVERTIRSE EN UN EXCELENTE LUGAR PARA TRABAJAR: ............................ 5
IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES: ........................................................... 6
PRESENTAR UN EJEMPLO DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA: ............................ 7
ACTORES QUE JUEGAN UN PAPEL IMPORTANTE: ....................................................................... 7
HISTORIA ..................................................................................................................................... 8
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 8
BIBLIOGRAFIA: ................................................................................................................................... 13

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ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa
traza como un horizonte que guía el operar de la organización.

La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los

resultados que persigue con carácter permanente en su operar.

Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos

colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo
un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario.

Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son
además las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas.

Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa,
determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y
promovidos en el diario operar de la misma.

Héroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeño, personifican el

ideal de miembro de la organización, son ejemplos a seguir al interior de la
organización, y son una cara representativa hacia el exterior de ésta.

Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su

principal función en las empresas mostrar a los Héroes en acción sirviendo de
ejemplos conductuales para los miembros de la organización.

Símbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la

empresa, siendo un objeto o hecho natural con carácter de imagen que evoca una
asociación de ideas ‘natural’ con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta
de elementos de la Cultura Organizacional.

ELEMENTOS CLAVE DE LA CULTURA ORIENTADA A LA

INNOVACION:
El concepto de innovación está bien presente en la mente de las personas que
componen una compañía emergente. Se pasan estudiando el tema, asisten a
conferencias y buscan por todos lados los elementos clave para tener éxito. Lo
increíble es que muchos fallan en identificar que la principal puerta a la innovación
está en la cultura organizacional de cada empresa.

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¿Te has preguntado qué tienen en común empresas jóvenes y exitosas como
Facebook o Google con otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric?
Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de
reinventarse, han sido capaces de colocarse entre las empresas más innovadoras
del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino a través
de una cultura empresarial innovadora y sólida.

¿QUÉ ES UNA CULTURA CORPORATIVA INNOVADORA?

Tellis, Prabhu y Chandy son tres investigadores que han estudiado más
de 700 empresas innovadoras y han llegado a la conclusión que la base
de su éxito radica en la cultura empresarial.

Según Jay Rao y Joseph Weintraub de la Universidad de Babson en

Massachusetts todas las culturas innovadoras tienen 6 pilares que las
sostienen: recursos, procesos, valores, comportamientos, clima y
éxito. Estas bases están íntimamente ligadas unas a las otras, y la
modificación de una de ellas sin duda tendrá efectos sobre las demás.

Históricamente, se le ha dado mayor importancia a los recursos, procesos

y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos.
Y, por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los
valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano.
Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles
suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin
embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura
organizacional de innovación.

VALORES
Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por
el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están
siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente
innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos
proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.

COMPORTAMIENTOS
Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la
empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador
buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya
existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los
empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los
empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades

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técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar
siempre atentos a las opiniones de los consumidores.

CLIMA
Con esto me refiero al ambiente que se respira en el lugar de trabajo. Un
clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a
aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el
aprendizaje y pensamiento independiente.

RECURSOS
Por recursos me refiero a las personas, los proyectos y los sistemas. De
estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan
directamente en los valores y el clima empresarial.

PROCESOS
Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se
desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados
para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para
revisar y priorizar proyectos.

ÉXITO
¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en 3 niveles
diferentes: externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos
indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es
innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido
económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a
fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a
su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o
qué proyectos tendrán prioridad.

LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA:

Los productos o los servicios que brinda una organización pueden ser relativamente
fáciles de replicar por los competidores. Sin embargo, existe algo clave en una
organización que no se puede igualar tan fácilmente: la Cultura. ¿Cómo puede una
organización construir una cultura sólida para lograr esa ventaja competitiva?
Los Mejores Lugares para Trabajar tienen una cosa en común: una sólida Cultura
alineada a una sólida estrategia. Esto no solo les permitirá llegar a ser un excelente
lugar para trabajar, sino que también les proporcionará una ventaja por sobre sus
competidores.

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Años de investigación nos han demostrado que las culturas basadas en la
Confianza aumentan el compromiso, lo que impulsa el éxito del negocio y los
resultados financieros. Cuando los empleados evalúan cuánto sienten que confían
en sus jefes y cuánto sus jefes confían en ellos, el promedio de confianza en las
organizaciones del mercado en general es del 60%. Sin embargo, en Las Mejores
Empresas para Trabajar el promedio de Confianza asciende a un 77% -según una
encuesta realizada por Trust Index©. Incluso para ser considerada en el Ranking de
Las Mejores Empresas, las organizaciones deben alcanzar un promedio de
Confianza de al menos el 70%. Entonces, ¿cómo las organizaciones pasan de ser
una empresa "promedio" a un "buen" lugar para trabajar, incluso a ser un "excelente"
lugar como los que figuran en la lista?

En primer lugar, es necesario entender cuál es la cultura presente en la organización

y para ello debemos mirar qué la caracteriza: sus valores, su dirección, la gestión
de los líderes, los procesos internos, etc. Desde Great Place to Work® se mide qué
perciben los colaboradores a través de la encuesta Trust Index© y evalúan las
políticas y prácticas presentes en la organización mediante el Culture Audit©.

Los datos de la encuesta a los empleados y el Culture Audit © proporcionan un

análisis único y detallado de la cultura de trabajo de la compañía. Al obtener los
datos, será posible analizar:

• La brecha entre la cultura actual y la cultura deseada: ¿Dónde quisieran estar?

¿Cuál es la mejor manera de llegar allí?

• La brecha entre sus prácticas y la comparación con las mejores organizaciones,

tales como nuestras Mejores Empresas para Trabajar u otras de su industria.

• La brecha entre las prácticas y cómo son finalmente percibidas por los
colaboradores.

CONSEJOS PARA CONVERTIRSE EN UN EXCELENTE LUGAR PARA

TRABAJAR:

1. Todas las personas deben estar mirando la misma película, empezando por los
niveles más altos de la organización. ¿Cuál es la visión para el futuro? ¿Cuáles son
las metas? ¿Qué tipo de cultura y qué valores son importantes para la organización?

2. Dos herramientas claves de Great Place to Work pueden ayudarlo a alcanzar sus
objetivos logrando el mayor entendimiento de la cultura del ambiente de trabajo. El
Trust Index© se centra en la confianza y muestra cómo ésta se ve desde la
perspectiva del empleado y de los líderes. Por otro lado, el Culture Audit © explora
las nueve áreas clave para la gestión de las personas que son fundamentales para

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impulsar la cultura de su organización: cómo contratar, inspirar, hablar, escuchar,
agradecer, compartir, desarrollar, cuidar y celebrar.

3. La opinión y participación de los empleados son centrales para la estrategia de

mejora de la organización. Es importante saber cómo ellos ven a la organización y
su rol en ella. Deben saber que se va a trabajar de acuerdo a lo que ellos opinen.
Incluso si algunos cambios no podrán ser implementados, será bueno que sepan
por qué. El defecto más común al implementar estas encuestas es la falta de
retroalimentación y la falta de acción frente a los resultados en la medición.

4. Establecer un círculo virtuoso de medición / comunicación / acción / medición. En

cada etapa, será necesario pensar cuál es la mejor acción que se puede tomar para
obtener el mayor impacto posible. Es mejor trabajar en algunas cosas y hacerlas
muy bien que tratar de hacer demasiadas que resulten poco efectivas (posiblemente
por la sobrecarga de responsabilidades). ¡Y por sobre todas las cosas siempre
comunicar!

IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES:

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Además de estudiar el
cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las
organizaciones, así mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestión
de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa ésta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organización funcional.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse, así como
organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante.
Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito
de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, el cual
permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el
cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios
para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso de
globalización y un marco de agresiva competitividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico
y tecnológico; o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco

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de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede
ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas
de la organización.

PRESENTAR UN EJEMPLO DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE

UNA EMPRESA:
A continuación, se presenta un informe relacionado a la cultura organizacional de
Pollo Campero, como resultado de una entrevista realizada con el gerente de una
de los restaurantes ubicado en el departamento de Guatemala. En el
presente se destaca o resalta los elementos que hacen la
cultura organización de la empresa.

ACTORES QUE JUEGAN UN PAPEL IMPORTANTE:

■ El gerente Comercial de Campero: tiene una personalidad jovial y
entusiasta sobre el futuro de la empresa. Es la persona que tiene a su cargo las
operaciones de Campero en Quetzaltenango.
■ El gerente: es una persona muy comprometida con los valores y el éxito de
Campero. El lidera el equipo encargado de hacer crecer el valor de la marca
Campero.
■ El gerente de Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo: es una persona
muy sistemática, enfocado en la calidad y en los pequeños detalles. Su trabajo está
relacionado con la coordinación no solo de su equipo sino de toda la organización
en materia de gestión de calidad y desarrollo de nuevos productos.
■ Los colaboradores de Campero: estos son los que tienen en sus manos la
satisfacción del cliente y el crecimiento de la compañía.
Una característica muy sobresaliente de los actores del caso es su capacidad para
trabajar en equipo y en proyectos conjuntos y se aseguran que todo funcione de la
mejor manera posible.

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HISTORIA
Pollo Campero nace en Guatemala en 1971 y un año después inicia operaciones
en El Salvador, bajo la dirección de un grupo de empresarios guatemaltecos
liderados por el Sr. Dionisio Gutiérrez G., fundador de la compañía, que unen su
visión para crear un nuevo concepto de sabor: un pollo tierno, jugoso y crujiente;
tres adjetivos que desde ese momento están asociados inseparablemente a la
marca Pollo Campero.

En la década de los noventa, Pollo Campero inicia su proceso de expansión global,

con su crecimiento en Latinoamérica.

En el 2002 Pollo Campero ingresa a Estados Unidos y logra con una aceptación
inmediata; las primeras aperturas llegan a romper récords de venta en la industria.

Al liderazgo en Latinoamérica y expansión por Estados Unidos se añade el ingreso

a los mercados de Europa y Asia con las aperturas de restaurantes Pollo Campero
en España (2006), China e Indonesia (2007) y próximamente Oriente Medio e India.

Presente en 12 países alrededor del mundo, Pollo Campero sirve a más de 80

millones de clientes cada año a través de una red de más de 300 restaurantes.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La Gran Familia Campero:

Desde sus inicios, Pollo Campero ha establecido el desarrollo de su recurso humano
como una parte central de su estrategia. Es así como la empresa ofrece a sus
Colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hacen un excelente
lugar para trabajar.
Entre los factores de motivación y desarrollo no solo se ofrecen salarios muy
superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios
que incluye clínicas médicas, clínicas dentales, servicios de oftalmología,
alimentación gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un sistema
de indemnización universal, que significa que tanto los empleados a los que se les
pedía que dejaran la empresa sino a aquellos que renunciaban, gozaran de una
indemnización completa.
Adicionalmente, la empresa cuenta con una Asociación Solidarista que ofrece
oportunidades de ahorro y préstamos en condiciones muy favorables. Este enfoque
de inversión en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo de reclutamiento
y selección del personal. Se escogen colaboradores con un enfoque en el servicio
al cliente, atención de los detalles y búsqueda de la excelencia.

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Todos los empleados que ingresan en la compañía, pasan por un proceso de
inducción y desarrollo de habilidades en la Universidad Campero, el cual incluye la
formación en cuanto a los valores y la cultura organizacional basada en la
excelencia, la confianza, respeto y la familiaridad, y también reciben capacitación
técnica sobre los procesos operativos de la compañía.
En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad de los
empleados, de tal forma que se pudiera fortalecer el proceso de promoción interna,
reducir la rotación y aumentar las oportunidades de desarrollo del recurso humano,
se decide crear el Instituto Campero. Este Instituto está acreditado legalmente en
Guatemala para ofrecer diplomas en educación básica, educación diversificada y
educación técnica. Para esto, el Instituto ofrece a los colaboradores de Campero
clases que se ajustan a sus horarios de trabajo, permitiéndoles así estudiar y
trabajar al mismo tiempo.
A inicios del 2005, el Instituto Campero contaba con un campus metropolitano y
ofrece sus servicios a más de 650 empleados de la compañía. Además, ha logrado
aumentar las oportunidades de desarrollo para empleados que son muy capaces
pero que no contaban con los conocimientos básicos y técnicos para ocupar
posiciones de mayor responsabilidad.
Todos estos elementos han contribuido a formar un grupo de trabajo orgulloso de
ser parte de Campero, con un nivel de calidad de vida en ascenso y con un
compromiso genuino por “hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien”.
La marca Campero y su propuesta de valor:
La marca Campero representa uno de los principales activos de la empresa y una
verdadera fuente de ventaja competitiva. Cada día más clientes en diferentes
latitudes, reconocen la marca Campero y la relacionan con un excelente producto,
un servicio rápido y amable, calidad y una propuesta muy atractiva de precio/valor.
El mercadeo de la empresa está enfocado en fortalecer cuatro atributos
fundamentales de la marca. En primer lugar, Campero tiene un vínculo emocional
muy fuerte con Guatemala. Este atributo había sido claramente plasmado en uno
de los mensajes de la empresa “Tan guatemalteco como tú”.
En segundo lugar, la marca Campero está relacionada con una empresa
responsable social y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo
de Guatemala sobretodo en momentos de crisis. Este segundo elemento se ha visto
reflejado en las campañas de ayuda que Campero ha implementado después de
desastres y emergencias como terremotos, huracanes y otros, ocurridos en
Guatemala en las últimas décadas.
El Potencial Competitivo de Guatemala, El tercer atributo estratégico de la marca
Campero es su capacidad de fusionar diferentes segmentos del mercado. El
mensaje “Campero es para todos” se ha convertido en una realidad, ya que la marca
Campero ha sido capaz de fusionar diferentes etnias, clases sociales, edades, etc.
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En las palabras del Sr. Estrada, gerente de Mercadeo “todas las personas están
unidas por su gusto por el mejor pollo y el sentido de ser guatemaltecos”.
El cuarto atributo de la marca es su excelente propuesta precio/valor. Esto
significaba que Campero ofrece a sus clientes un excelente producto a un precio
muy competitivo, es decir, una muy buena propuesta de recibir el máximo valor por
un determinado monto de dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los
colaboradores de la empresa han construido una marca muy fuerte que ha logrado
trascender el mercado guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto del
mundo.
GESTIÓN DE CALIDAD: UNA FUENTE DE INNOVACIÓN Y VENTAJA COMPETITIVA
El área de gestión de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de
Campero. Esta área tiene como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la
calidad y la innovación, no solo de los productos sino también de los servicios y los
procesos de la empresa. En Campero, la gestión de calidad está basada en tres
objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la
disminución de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reducción de
problemas de calidad), aumentar la satisfacción de los clientes y trabajar bajo una
filosofía de mejoramiento continuo.
Una característica muy sobresaliente del sistema de calidad es su enfoque en la
medición continua. Esta medición, que incluye encuestas, evaluaciones periódicas
y visitas de clientes ficticios, permite a la empresa analizar las opiniones de los
clientes, identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto,
es decir, el equipo de calidad trabaja de la mano con los colaboradores de los
restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor.
Existe, en general, una cultura de información, en donde todas las decisiones que
se toman están basadas en las tendencias del mercado y el desempeño de la
compañía en todas sus dimensiones.
Además, este sistema de calidad está respaldado por soluciones de alta tecnología
que trabaja en los diferentes puntos de control de calidad que cubre todos los
procesos operativos de la empresa.
Un aspecto muy importante es que el sistema no solo estaba en manos de un
pequeño grupo de colaboradores, sino que está orientado a la participación de todos
los miembros de la organización y basado en el “refuerzo positivo de las buenas
acciones”.
Todos los empleados de la empresa saben que Campero trabaja bajo los más altos
estándares de calidad mundial y están comprometidos con garantizarles a los
clientes un producto y un servicio de excelente calidad.
Ahora bien, ¿Cómo había logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados
para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Sánchez, gerente de

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Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo, el sistema de calidad está basado
en un proceso de educación y convencimiento de los colaboradores sobre la
importancia de la calidad y la satisfacción de los clientes. Además, el esquema de
compensación está ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente
tiene un problema o una inquietud, todo el sistema se enfoca en resolverlo de la
mejor manera y en el menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero ha
implementado un sistema de refuerzo positivo que le permite a los empleados
sobresalir cuando hacen algo muy bien y que por consiguiente agradara
particularmente a un cliente.
De acuerdo con el Sr. Sánchez, Pollo Campero es una organización en constante
aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a
la fecha sino más bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de
hacer las cosas.
Este sentimiento está claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos
productos, que permitían a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos
clientes y ofrecer a los clientes actuales más razones para continuar prefiriendo el
sabor “Campero”.
POLLO CAMPERO: UN CIUDADANO CORPORATIVO RESPONSABLE
Desde sus inicios, Pollo Campero ha sido una empresa comprometida con el
desarrollo de sus empleados, con la comunidad y el medio ambiente. Su líder, el Sr.
Juan José Gutiérrez era una persona que, a criterio de sus empleados, tenía un
excelente trato con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y
tenacidad.
Además, el Sr. Gutiérrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia
y esto se veía demostrado en la política de responsabilidad social corporativa de la
empresa.
Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se
preocupa por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y oportunidades
de desarrollo. Adicionalmente, la empresa tiene en marcha campañas de
proyección a la comunidad entre las que se encuentran las siguientes:
■ Salud: en general, este tema ocupa una parte muy significativa de la estrategia de
responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto “Únete”,
consiste en la recaudación de fondos para los niños con cáncer en Guatemala. En
los últimos 4 años, la empresa ha logrado recaudar más de $ 40 millones que fueron
canalizados a través de la Fundación Ayúdame a Vivir.
■ Fundación Juan Bautista Gutiérrez: la empresa apoya a esta fundación dedicada
al tema de educación en Guatemala.
■ Apoyo después de desastres naturales: la empresa siempre se hace solidaria con
las comunidades cuando éstas enfrentan desastres naturales y emergencias. Un

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ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio después del terremoto en
Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrecer agua
y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas.
■ Proyecto Proyección a las comunidades en donde existen restaurantes Campero:
en aquellas ciudades en donde Campero cuenta con operaciones, se preocupa por
construir los edificios sin tener ningún impacto negativo en el ambiente, además de
trabajar bajo estándares de eco-eficiencia.
En todos los proyectos en los que Pollo Campero participa trata de involucrar a sus
empleados de tal forma que éstos no solo conocen sobre lo que se está haciendo,
sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.
Continuando la expansión de Campero: perspectivas
El éxito de Pollo Campero en Guatemala ha inspirado la creación de franquicias y
la expansión de la empresa hacia los mercados de Centroamérica, Ecuador, México
y Estados Unidos. En este último país en particular, la entrada de Campero ha
estado inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos
con una cajita de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo
guatemalteco y del mejor regalo para un ser querido que vivía fuera de su país.

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BIBLIOGRAFIA:

http://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf

http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura%20or
ganizacional.htm

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592
315000054

http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-
eventos/blogs-y-noticias/1219-la-cultura-como-ventaja-
competitiva

http://negociosymanagement.com.ar/?p=311

https://www.xing.com/communities/posts/la-importancia-
de-la-cultura-organizacional-1006096204

http://www.tendencias21.net/La-cultura-organizacional-
es-clave-para-el-exito-de-una-empresa_a4976.html

http://vivenciasdemarvin.blogspot.com/2011/11/cultura-
organizacional-pollo-campero.html

http://www.campero.gt/experiencia-campero/nuestra-
historia.aspx

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