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2004
Resumo:
1. Introdução
3. Definição de Competências
O uso da expressão competências para determinadas tarefas supõe que as tarefas são complexas e
necessitam de atividade intelectual importante, são cumpridas por especialistas - pessoas que têm
possibilidades de cumpri-las adequadamente.
O homem competente utiliza técnicas preexistentes, portanto profissionais como um escritor, um
pintor ou um compositor não são citados como competentes, seus talentos de criador são
considerados pelas características de originalidade, inventividade e sensibilidade.
XI SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de
2004
O termo competências tem sido amplamente utilizado e com diversas conotações; segundo
Leboyer apud in Gramigna (2002, p.l5) “Competências são repertórios de comportamentos e
capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as
eficazes em uma determinada situação”.
Esse conceito evidencia o comportamento das pessoas e sua excelência, portanto as pessoas
competentes são eficazes em termos de desempenho profissional e satisfação pessoal, princípios
fundamentais para a chave do sucesso e da felicidade humana.
O livro de Gramigna(2002) diz que na empresa MRG – Consultoria e Treinamento Empresarial se valem
da metáfora árvore das competências citada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR, para
desenvolver a metodologia de desdobramento de competências. Então fazem uma analogia dos três
componentes de uma árvore (raízes, tronco e copa) com o desenvolvimento de competências do ser
humano, a saber:
As competências individuais precisam estar atreladas às competências críticas das empresas, pois
para garantir o sucesso da empresa é preciso que as competências individuais tenham origem no
negócio específico da empresa.
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Adotar uma estratégia baseada nos talentos humanos implica às empresas levarem mais a sério a
questão de formação, desenvolvimento e retenção de talentos. Nada mais simples que a noção de
que serão as pessoas que farão a diferença entre empresas vencedoras e perdedoras. Isto significa
um retorno à simplicidade de idéias e práticas, pois a única prática realmente de sucesso será a
valorização do que existe de mais simples e profundo no ser humano: sonhos, valores e princípios
motivadores do comportamento que sejam traduzidos em objetivos, que estimulem a curiosidade
e vontade de aprender inerentes à natureza humana e, o principal, que sejam concretizados em
ações e resultados visíveis!
As empresas precisam divulgar mais o que fazem, pois muitas vezes as estratégias de atrair e
reter talentos acabam sendo um mistério que precisa ser transparente. Infelizmente a maioria das
empresas tem políticas, estruturas, diretrizes e práticas que inibem o desenvolvimento de talentos,
mas isso tende a mudar. Desenvolver talentos deixou de ser um luxo e passou a ser uma
necessidade para sobrevivência. A imaginação humana, a criatividade e a inovação são a matéria-
prima da nova economia. Quem não praticar isso, desaparecerá.
Segundo Trasatti & Costa apud in (Néri, 1999, p.18), “O conceito de competência foi introduzido por
Prahalad & Hamel (1990,1995) e é utilizado como um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a
uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, diferente do de sua concorrência”.
O livro de Prahalad & Hamel (1995), afirma a necessidade de gerenciar negócios hoje pensando
no futuro que o aguarda logo à frente – em suma: O que uma empresa faz hoje que continuará
fazendo nos próximos 3, 4 e 5 anos? Respondendo esta questão saberá distinguir se a empresa
atua no profundo sonambulismo mercadológico, com miopia de marketing, ou se constitui uma
empresa altamente competitiva. A realidade competitiva traduz que uma empresa tem que ser
cada vez melhor, precisa imaginar o futuro para desfrutar dele. As mudanças drásticas que o
mundo empresarial vem sofrendo, como a globalização, por exemplo, demanda uma nova
maneira de fazer as coisas.
Segundo Prahalad & Hamel (1995), a competição pelo futuro representa um desafio diferente e
ocorre em três estágios distintos:
5. Competências Essenciais
Para a implantação em uma empresa, da gestão por competências, não existem modelos únicos
ou respostas simplificadas, pois não há sequer uma definição única e consensual sobre o que seja
uma competência. Prahalad & Hamel (1995) defendem a importância das competências técnicas.
Dutra (2001) e Gramigna (2002) realçam as características pessoais. Como já foi discutido,
depende muito dos objetivos estratégicos das organizações, do que é valorizado internamente. As
organizações não são todas iguais, embora possam passar por situações semelhantes; ao
contrário, vivem realidades diferentes e seguem estratégias distintas.
Geralmente, as competências combinam aptidões, atitudes, conhecimentos e interesses
observáveis em comportamentos. Ou seja, as competências individuais são percebidas, são
aplicadas em situações concretas, tornando-se mais objetiva a sua avaliação em ambiente
profissional. A estratégia da empresa torna-se então essencial, para determinar quais as
competências necessárias ao sucesso da organização.
Diante dessa variedade de definições, é possível elencar como elementos constituintes da
competência o conhecimento, a habilidade e a atitude. O conhecimento corresponde a uma série
de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo,
ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja,
a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, utilizá-lo em uma ação
com vista ao atingimento de um propósito específico.
Finalmente, a atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e são
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interdependentes, uma vez que, para exposição de uma habilidade, presume-se que o indivíduo
conheça princípios e técnicas específicas.
Fazendo um apanhado das orientações de autores como Prahalad & Hamel (1995), Dutra (2001) e
Gramigna(2002), indica-se essa rotina para a construção de um sistema de gestão do
desenvolvimento:
Seu objetivo é ser líder de mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece,
por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e
comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a
natureza e com todos que a cercam. Buscam constantemente o bem estar da sociedade.
Relata-se a seguir, as percepções e evidências que comprovam a constatação do uso do modelo
de competências e gestão de talentos na Natura.
O PDRH – Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos - é um processo
institucionalizado pela Natura para identificar, adquirir e desenvolver competências necessárias
aos recursos humanos. E também está inserido no planejamento estratégico, além de ser
ferramenta para o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa. Seus funcionários são
considerados parceiros estratégicos na superação das metas por ela definidas. Este dado indica
uma característica fundamental da gestão por competências, representa o alinhamento dos
funcionários às estratégias da empresa. O PDRH da Natura é composto por:
• Desenvolvimento organizacional;
• Processo de gerenciamento de desempenho;
• Treinamento & desenvolvimento;
• Recrutamento & seleção.
Numa ação para o desenvolvimento organizacional, por meio do PDRH, a Natura anualmente
analisa e define o melhor desenho organizacional, identifica suas competências atuais e futura,
verifica seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a intenção de buscar o processo mais
adequado na busca de seus objetivos.
No PGD – Processo de Gerenciamento de Desempenho, além de acompanhar o desempenho e
crescimento profissional do funcionário busca o alinhamento contínuo com o planejamento da
empresa, identificando a performance diferenciada dos profissionais da empresa para estimular
uma cultura de alto desempenho na Natura.
Um bom clima organizacional como o institucionalizado pela Natura, é fator fundamental para
seu crescimento, pois as pessoas trabalham motivadas e satisfeitas, formando equipes
competentes, felizes e produtivas, que fazem a diferença e geram resultados inimagináveis.
O site da Natura nos revela o seguinte: “Temos uma remuneração competitiva que nos possibilita
manter nossos colaboradores e também atrair novos talentos”. Com esse posicionamento,
podemos notar que a Natura está realmente atrelada ao sistema de gestão por competências e
utiliza o sistema de remuneração variável que vem ressaltar a valorização das competências
essenciais de cada indivíduo.
Na Natura, todos os cargos ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as
competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno e externo respeita esse perfil,
principalmente no que se refere às competências essenciais da Natura. Isso demonstra a retenção
de talentos na empresa, profissionais altamente qualificados, mostrando claramente a busca pela
competitividade. Esse fato, confirma a implantação da gestão por competências na Natura. Em
2002, a empresa foi incluída no guia “100 melhores empresas para você trabalhar”, da revista
Exame.
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8. Considerações Finais
Entre autores, há controvérsias sobre a prática usual desse modelo. Fischer recomenda
prudência, diz que a disseminação do desenvolvimento das políticas, práticas e dos processos de
gestão requerem debates para verificar o que há de real, de modismo e de conteúdo científico na
emergência dessa nova conceituação.
Por outro lado, Gramigna é categórica nas informações sobre a eficiência do processo que vem
aplicando nas organizações, embora ela ressalte que o sistema ainda não foi institucionalizado na
íntegra, quando cita como curiosidade que: “A maioria das empresas com as quais trabalha
acredita no valor da competência criatividade, porém, ainda não tem um programa de inovação e
criatividade institucionalizado”.
Este trabalho pôde retratar que o modelo de gestão por competência, alia o funcionário às
estratégias da empresa de forma sistematizada e evidencia a importância da formação de um
capital intelectual como fator diferencial para enfrentar o mercado competitivo.
A gestão por competências, traz inúmeras vantagens às empresas e aos seus colaboradores: define
perfis de profissionais que favorecem a produtividade, desenvolve equipes orientadas pelas
competências, obtém a conscientização dos funcionários para o atingimento dos objetivos da
empresa, com isso tanto as empresas como os funcionários têm suas expectativas atendidas e
enfim, permite a gestão empresarial com base em critérios mensuráveis e passíveis de
observações.
A Natura é um exemplo de empresa que comprova o sucesso de sua participação no mercado.
Recomendações para trabalho futuro: Seria interessante que outros pesquisadores estudassem
outros modelos de gestão. Comparando-os com o modelo por competências, que fossem
avaliadas outras organizações, promovendo assim, o desenvolvimento e aprimoramento do tema.
9. Bibliografia
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34, 01 novembro. 2001.
GOMES, M. T. Fui o último a saber. Você S.A.: São Paulo: Abril, n.41, p: 44-49, 01 novembro.
2001.
MUNIZ, R. Alguns caminhos para a bolsa de estudos. Pós-graduação & MBA: São Paulo:
Segmento, n. 2, p: 58-60, 2003.
OLIVEIRA, M. Como é seu chefe? Veja: São Paulo: Abril, n.1751, p: 110-111, 15 maio. 2002.
PRAHALAD C. K. & HAMEL, G. (1995) - Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus.
ROPÉ, F. & Tanguy L. (1997) - Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e na
empresa. Campinas: Papirus.
SOARES, L. Cale a boca Incompetente. Veja: São Paulo: Abril, n.1724, p: 102-109, 31 out.
2001.