Preparacion de Superficies Norma SSPC Granallado Cymmateriales Shotblasting

Manual de gestión de
costos.
Resultado Operativo ........................................................................................................................ 3

Definición ................................................................................................................................................................... 3
Información que compone el resultado operativo. ......................................................................................................... 3
Información de contabilidad ......................................................................................................................................... 3
Información de costos de campo (construcción). .......................................................................................................... 3
Costos de mano de obra. ........................................................................................................................................... 4
Costos de materiales. ................................................................................................................................................. 4
Costos de equipos. .................................................................................................................................................... 4
Costos de subcontratos.............................................................................................................................................. 4
Costos administrativos. ............................................................................................................................................... 5
Información de valorización de la venta contractual y adicional ....................................................................................... 5
Presupuesto Venta...................................................................................................................................................... 5
Definición................................................................................................................................................................ 5
Conformación. ........................................................................................................................................................ 5
Costo directo. ......................................................................................................................................................... 5
Gastos generales.................................................................................................................................................... 5
Utilidad. .................................................................................................................................................................. 5
Otros. ..................................................................................................................................................................... 5
Venta total. ............................................................................................................................................................. 5
Presupuesto Meta (Línea Base) ................................................................................................................................... 5
Relación ..................................................................................................................................................................... 6
Marca para perforación
Ejemplo de presupuestos y su relación. ....................................................................................................................... 7

Valorización del presupuesto meta. ............................................................................................................................. 7
Información del cronograma valorizado. ........................................................................................................................ 7
Finalidad para el resultado operativo. ........................................................................................................................... 7
Finalidad como información de soporte del área de administración y finanzas de la empresa......................................... 7
Información de provisiones y activaciones de obra. ....................................................................................................... 7
Desarrollo del resultado operativo ................................................................................................................................ 8
Resumen ejecutivo del resultado operativo........................................................................................ 9

Definición. .................................................................................................................................................................. 9
Partes del Resumen ejecutivo del Resultado Operativo ................................................................................................. 9
Parte 1. Comparativo entre presupuesto venta y línea base (compromiso).................................................................... 10
Desarrollo del cuadro comparativo............................................................................................................................. 11
Parte 2. Resultado por categorías. Resumen de costos. ............................................................................................. 11
Desarrollo del cuadro comparativo............................................................................................................................. 11
Sección de la venta: ............................................................................................................................................. 11
Sección del costo ................................................................................................................................................. 12
Comparación entre ambas partes. ........................................................................................................................ 12
Parte 3. Estado de valorizaciones a la fecha. .............................................................................................................. 13
Parte 4. Curva S. ...................................................................................................................................................... 13
Definición.................................................................................................................................................................. 13
Desarrollo de la curva S ............................................................................................................................................ 13
Parte 5. Curva de margen bruto. ................................................................................................................................ 16
Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 1 de 18

Al: 25 feb 2011 Este documento contiene información de propiedad de Coinsa y es de carácter confidencial. Es un documento controlado, por lo que cualquier reproducción no validada corresponde a una
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costos.
Parte 6. Curva de variación del PPC. ......................................................................................................................... 16

Parte 7. Seguridad y calidad. ..................................................................................................................................... 17
Parte 8. Información de la obra. ................................................................................................................................. 17
Parte 9. Control de procesos..................................................................................................................................... 18
Parte 10. Fotografía actual de la obra. ........................................................................................................................ 18
Parte 11. Hechos importantes. .................................................................................................................................. 18
Parte 12. Ayudas requeridas. .................................................................................................................................... 18

costos.
Resultado Operativo
Definición
Es una h herramienta de control que permite diagnosticar el estado del proyecto en un instante de tiempo dado, no sólo
mediante el balance de los costos incurridos a la fecha y la venta correspondiente, sino también con la proyección al cierre
de los mismos utilizando la información histórica y el juicio experto de los ingenieros de obra.
Se le considera una herramienta de control ya que brinda la información del estado más no permite corregir en si misma los
resultados que a través de ella indica. Revertir los estados dependerá por lo tanto de la aplicación de medidas correctivas en
la gestión del plazo, costos, alcances, calidad e integración.
Información que compone el resultado operativo.

El Resultado Operativo requiere información de varias fuentes a fin de realizar el balance descrito, pero con fines de
ordenamiento se pueden agrupar en 4 fuentes.
1. Información de contabilidad.
2. Información de costos de campo (construcción).
3. Información de valorizaciones de la venta contractual y adicional.
4. Información del cronograma valorizado.
5. Información de provisiones y activaciones de obra.
Información de contabilidad
La información de contabilidad consiste en el detalle contable del periodo en análisis. Está compuesto por todos los
documentos de los recursos empleados en la construcción.
Es importante esta información ya que es la que permite validar los costos reales obtenidos en la obra mediante los sistemas
de gestión de costos.
La información de contabilidad en cuanto a la mano de obra contiene los abonos de planilla, los aportes de seguros, fondo
de pensiones y liquidaciones, sin embargo estos en algunos casos están desfasados del periodo real de aplicación dado que
dependen de fechas de presentación de información a Sunat. Es por ello que se debe tener cuidado con dichos costos y se
debe realizar una revisión de los mismos con el formato de costo empresa que el área de recursos humanos emite al final de
cada mes.
En cuanto a los materiales se detallan todas las compras realizadas de materiales y en un rubro aparte se describe el total de
recursos empleados en el periodo como un monto total.
En cuanto a los equipos se describen las depreciaciones cargadas a la obra de los equipos propiedad de Coinsa, de
manera de trasladar dicho costo a los reportes de gestión de costos de la obra.
Luego se tienen los costos provenientes de subcontratos a proveedores y por último de los costos indirectos incurridos en la
obra.
Es importante realizar, de igual manera que con los costos de manos de obra, una revisión de los costos de mano de obra
indirecta versus los detalles de costo empresa de personal de staff asignados al proyecto, con la finalidad de determinar
alguna diferencia por aplicación diferida de algunos de los beneficios sociales o seguros.
Información de costos de campo (construcción).

Es toda aquella información que detalla los costos incurridos en la obra para un periodo específico, tanto lo gastado en el
periodo como el acumulado de los periodos anteriores.
Lo componen 5 rubros:

costos.
Costos de mano de obra.

Los costos de mano de obra son el producto de prorratear el costo empresa de la mano de obra en cada una de las fases
del tareo.
El tareo es el procedimiento mediante el cual se registran las horas trabajadas por los obreros en cada una de las fases o
actividades que han ejecutado.
Esta información diariamente registra la producción del personal obrero y su resumen permite calcular la planilla al final de la
semana y una serie de reportes que conforman la metodología Last Planner.
Esta planilla o detalle semanal de la mano de obra es procesada y genera un costo semanal de la mano de obra que incluye
el pago neto al trabajador, el pago de sus beneficios sociales, el fondo de pensión y la proyección de su liquidación semanal.
Este costo por categoría (capataz, operario, oficial y peón) es dividido entre el total de horas de cada categoría para obtener
un ratio por hora hombre del costo.
Las variaciones en este ratio entre una semana y otra dependen de la cantidad de horas extras trabajadas, el número de
hijos de los trabajadores, la cantidad de días feriados y la distribución de personal y sus categorías que realizaron las horas
extras.
Es importante que sea consistente esta información, es decir, que las fases a las que se está cargando la mano de obra
sean las correctas, porque de no ser así no se podrá contrastar con la valorización del venta en el rubro de mano de obra y
se presentarán ya sea pérdidas o ganancias ficticias en determinadas partidas de control que no son más que fallas de
asignación de las horas hombre.
Costos de materiales.
Los costos de materiales provienen de los descargos de almacén de obra de los insumos adquiridos en el periodo de
análisis. Los insumos en stock no se consideran en el control de costos, pero pueden utilizarse en otro tipo de reportes como
el flujo de adquisiciones.
Estas descargas se realizan a las partidas de control correspondientes.
Las partidas de control son rubros de actividades con características afines. El nivel de detalle de estas partidas depende de
la complejidad del proyecto y de la manera en que se quieran medir los costos y compararlos con la venta o con ratios de
proyecto.
Costos de equipos.
Los costos de equipos consisten en los incurridos por las valorizaciones de los equipos de terceros y por la depreciación de
los equipos propios de la empresa.
Es necesario fijar bien las políticas de depreciación para los equipos adquiridos y si estos van a sufrir activación o se van a
cargar directamente al costo de la obra. Esta decisión depende de la vida útil del equipo y de una coordinación entre la obra,
logística y contabilidad. Mediante un diálogo y el sustento adecuado se define si es activable o no y de serlo cual es el
periodo de vida del equipo.
En caso se carguen los equipos directamente al costo es necesario evaluar internamente el uso del mismo para distribuir
dicho costo en todo ese periodo y el remanente del costo irlo activándolo hasta que se cumpla el tiempo de uso del mismo
en el proyecto.
Costos de subcontratos.
Los costos de subcontratos son los gastos de haber realizado valorizaciones a las actividades hechas por terceros en el
periodo de análisis. En caso se hayan realizado trabajos por parte del subcontratista y no se hayan valorizado se deberá
consignar como un costo en las provisiones del mes.

costos.
Costos administrativos.
Los costos administrativos son todos aquellos gastos necesarios para la correcta ejecución del proyecto, es decir, seguros,
trámites y pagos municipales, arbitrios, resguardo policial, costos financieros y movilidades.
Aparte de todos los costos explicados se deberá seguir un control a futuro, es decir, de los adelantos y compras de
materiales por anticipado. Estos ítems deberán consignarse en anticipos. Estos anticipos son importantes ya que permiten
contrastar las amortizaciones de adelantos y el consumo de materiales, pero no son requeridos en el control de costos del
resultado operativo.
Información de valorización de la venta contractual y adicional

El resultado operativo representa el balance entre la venta y el costo. La venta que se registra para dicho comparativo es la
resultante de valorizar el avance en el presupuesto meta o línea base. Esto se debe a que la medición del resultado operativo
obedece a una medición del desempeño del personal de obra y la calidad de su gestión, por lo que el comparativo con la
venta del meta (línea base) es el punto de comparación para determinarlo.
Presupuesto Venta
Definición.
Es aquel presupuesto entregado al cliente y sobre el cual se ha acordado remunerar a la empresa por la ejecución de los
trabajo de la obra.
El presupuesto Venta está definido por los alcances detallados en el contrato y sus anexos, tales como planos,
consideraciones, memorias descriptivas y cuadros de acabados.
Conformación.
El presupuesto venta está compuesto por las siguientes partes:
Costo directo.
Es la parte del presupuesto venta que conforma los costos de manufactura del proyecto.
Lo conforman a su vez los recursos, los cuales pueden ser del tipo mano de obra, materiales, equipos y subcontratos.
Gastos generales.
Son los costos necesarios tanto para sustentar al personal de gestión del proyecto como para garantizar la obra, como son
los seguros, fianzas y demás pagos o impuestos que sobrevengan por la ejecución.
Utilidad.
Son los honorarios que se le pagarán a la empresa por concepto de ejecutar el proyecto.
Otros.
En algunos casos existen rubros adicionales tal como el descuento comercial, que a la larga se puede tratar como una
reducción de la utilidad.
Venta total.
La suma de todos estos componentes da como resultado la venta total del proyecto y el margen se relacionará con este
monto como un porcentaje del mismo.
Presupuesto Meta (Línea Base)

Es una revisión del presupuesto venta, en la cual se ajustan los valores que se creen erróneos o que presenten discrepancia
con lo que se va a ejecutar.
Asimismo muestra los distintos buffers o contingencias que en la fase de presupuesto se dejaron como medida de
protección frente a la incertidumbre de alguna de las partidas del proyecto.

costos.
De esta manera el equipo de trabajo del proyecto se compromete a tener el resultado emitido en el presupuesto meta (línea
base) en el que los errores y brechas más importantes han sido identificados y por consiguiente se han eliminado de este
presupuesto interno. El resultado ya sea en exceso o defecto con respecto a este presupuesto será resultado de la gestión
del equipo de obra.
Normalmente el presupuesto meta difiere en los análisis, metrados y esquema con el presupuesto venta.
Es por ello que todos los ajustes redundan en una variación del margen para mantener la igualdad de los totales de los
presupuestos o venta total.
Relación
Como se ha mencionado en todos los presupuestos la constante es la venta total, el cliente no desembolsará un monto
mayor para el presupuesto contractual que no sea la venta total que es la suma de los costos directos e indirectos del
presupuesto venta.
Por lo tanto la relación entre ambos presupuestos está dada por las redistribuciones que sufre el presupuesto meta al
momento de sincerarlo, lo que se traduce en un mayor o menor margen a fin de mantener la igualdad de la venta total.
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
VENTA META
POR ERROR DE METRADO (EXCESO / DEFECTO).
POR AJUSTE DE RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA O
OBRAS PROVISIONALES Y PRELIMINARES. DEL EQUIPO. OBRAS PROVISIONALES Y PRELIMINARES.
MOVIMIENTO DE TIERRAS. POR VARIACIÓN EN EL PRECIO DE LOS RECURSOS. MOVIMIENTO DE TIERRAS.
ESTRUCTURAS. POR CAMBIO DEL ALCANCE DE LA PARTIDA O DE LA ESTRUCTURAS.

METODOLOGÍA A APLICAR.
ARQUITECTURA. POR OMISIÓN DE LA PARTIDA EN EL PRESUPUESTO.
ARQUITECTURA.
INSTALACIONES. POR CONSIDERAR PARTIDAS NO EXISTENTES EN EL INSTALACIONES.
EQUIPAMIENTOS. PROYECTO. EQUIPAMIENTOS.
POR AJUSTE DE CONTINGENCIAS PRESUPUESTALES.
POR AJUSTE DEL STAFF DE OBRA.
POR AJUSTE DEL PLAZO DE EJECUCIÓN DE LA OBRA.
POR MENORES O MAYORES COSTOS FINANCIEROS DEL
GASTOS GENERALES FIJOS PROYECTO. GASTOS GENERALES FIJOS
GASTOS GENERALES VARIABLES POR TRIBUTOS O ARBITRIOS MAYORES O MENORES. GASTOS GENERALES VARIABLES
POR INCREMENTO O DECREMENTO DE LA VIGILANCIA
POLICIAL Y LA ESTRATEGIA DE TRABAJO CONTRA LAS
ORGANIZACIONES SINDICALES.
UTILIDAD DEL VENTA.
UTILIDAD SOBRE MARGEN.
SUB MARGEN
Montos iguales.
VENTA VENTA
TOTAL TOTAL

costos.
Ejemplo de presupuestos y su relación.

Presupuesto Presupuesto Meta
Venta (línea base)
cd 1,000,000.00 800,000.00
gg 80,000.00 75,000.00
ut 75,000.00 75,000.00
Subtotal 1,155,000.00 950,000.00
sobre/sub
margen 205,000.00
total 1,155,000.00 1,155,000.00
Margen total 75,000.00 280,000.00

% sobre‐sub 6.49% 17.75%
En el ejemplo descrito se tiene el presupuesto venta el cual después de una revisión de las partidas más incidentes y los
plazos se modificó para formar el presupuesto Línea base o presupuesto Meta.
Como se puede apreciar, la venta TOTAL en ambos casos es la misma, ambos tienen 1’155’000.00 soles, en lo que difieren
es en la distribución de ese monto en cada una de las componentes del presupuesto.
Valorización del presupuesto meta.

Dado que el presupuesto meta o línea base presenta cambios no sólo en la estructura, análisis o metrados con respecto al
presupuesto venta contractual del cual proviene, es preciso guardar una relación de todos los cambios efectuados al
presupuesto meta con la finalidad de establecer las equivalencias al momento de hacer la valorización.
En la mayoría de los casos el proceso de valorización del presupuesto meta o línea base se circunscribe a valorizar mediante
los mismos porcentajes de avance de las partidas del presupuesto venta contractual y el remanente para llegar a la venta total
se considera como el margen.
Información del cronograma valorizado.

La información del cronograma valorizado tiene una finalidad tanto para el desarrollo del RO como para la información de
soporte al área de administración y finanzas de la empresa.
Finalidad para el resultado operativo.

Como parte del resultado operativo (RO) sirve para establecer los avances mensuales y poder compararlos con el avance
real con la finalidad de establecer los posibles retrasos o aceleraciones en la ejecución del proyecto. Sin embargo se debe
realizar un análisis exhaustivo a fin de aislar el avance real de las actividades críticas de las que no lo son y con ello identificar
realmente si se tiene un atraso o es simplemente un desfase en la adquisición de algún material o equipo que no está dentro
de la ruta crítica para el término a tiempo de los trabajos.
A fin de entender estos conceptos a mayor detalle es preciso revisar la bibliografía referente a curva S.
Finalidad como información de soporte del área de administración y finanzas de la empresa.

Como información de soporte del área de administración y finanzas está que dicho cronograma valorizado desprenda como
entregable posterior un flujo de caja de la obra.
De esta manera el área de finanzas puede prever los desembolsos y los ingresos de dinero y tener una previsión adecuada
de su caja a lo largo de todos los meses de obra, así se facilita la consolidación de la información de todos los proyectos.
Información de provisiones y activaciones de obra.

La información de provisiones y activaciones de obra obedece a la necesidad de corregir las desviaciones que pudiese tener
la comparación del avance valorizado versus el costo real en función a documentos de pago de trabajos ya ejecutados,

costos.
adquisición de materiales que serán usados a lo largo de un periodo o registro de avances mayores a los verdaderamente
ejecutados.
De esta manera se lleva la información de la venta y del costo real a un punto de comparación consistente.
Desarrollo del resultado operativo

Cómo se ha explicado en este manual, el resultado operativo es un balance.
En este balance se comparan las ventas con los costos reales incurridos en la obra.
Para ello y con la finalidad de simplificar la recopilación de datos se agrupan las partidas del presupuesto en PARTIDAS DE
CONTROL.
Las partidas de control se deben definir al inicio del proyecto teniendo en cuenta el nivel de detalle que se requiere la
información.
Se debe llegar a un balance en el nivel de detalle, ya que a medida que se detallan más las partidas de control, se aumentan
las posibilidades de tener información imprecisa, porque al requerir detalle se realizan promedios o ajustes para tener la
información.
Sin embargo tampoco es bueno tener muy poco detalle en las partidas de control, ya que imposibilita la tarea de analizar las
causas de pérdidas o ganancias en el periodo.
Una vez definidas nuestras partidas de control se deben agrupar las partidas del presupuesto para que estén asociadas a
una partida de control específica.
Independiente de las partidas de control definidas para el análisis y control interno en la obra, se deben definir las partidas de
control general, las cuales serán presentadas en el informe mensual de costos. Estas tienen un nivel más general de detalle y
permiten una revisión más fluida del informe.
Por lo tanto se crea un esquema de la siguiente manera:

PARTIDAS
PRESUPU
DES WBS
ACTIVIDA
PARTIDAS
PARTIDAS
CONTROL
CONTORL
GENERAL
ESTO
DEL
DE
DE

costos.
Resumen ejecutivo del resultado operativo.
Definición.
La finalidad de RE-RO o Resumen del Resultado Operativo, es la de brindar un resumen ejecutivo el cual muestre de una
manera clara y sencilla los principales indicadores de la gestión en los proyectos de construcción de la empresa.
Es por tanto un resumen de los principales indicadores de las distintas áreas de la gestión de los proyectos, es decir,
involucra a los siguientes rubros:
Gestión de costos.
Gestión de alcances.
Gestión de riesgos.
No se debe considerar el fin de la gestión del proyecto, sino por el contrario simplemente el reporte de cómo estamos
llevando la cosas, de manera que realizar la gestión por la propia importancia que en ella reside y no en la necesidad de ella
para poder generar el reporte mensual resumen.
En este documento se detallarán las distintas partes del resumen del resultado operativo y se explicarán de manera didáctica
a fin de tener el concepto claro entre todos los miembros del equipo, de esta forma la información sea lo más consistente, no
sólo entre los distintos periodos de la obra sino entre los distintos proyectos en la empresa.
Partes del Resumen ejecutivo del Resultado Operativo

El RE-RO se compone de un total de 12 partes, las cuales están agrupadas dependiendo de la información que muestran
en 6 grupos.
En la siguiente imagen se aprecia la distribución de dichas partes.

costos.
Parte 1. Comparativo entre presupuesto venta y línea base (compromiso)

En esta sección se muestra la relación entre ambos presupuestos y que proviene de la revisión del proyecto por parte del
personal de obra a fin de sincerar tanto los costos, como los plazos y cuanta contingencia se haya adoptado. De esta no
sólo se tiene un punto de medición para el desempeño del personal de la obra sino también se da un aviso temprano de cuál
es el posible escenario de término para el proyecto en base a un análisis mucho más acucioso que en las fases
presupuestarias.

costos.
Desarrollo del cuadro comparativo.

Se está considerando que en el cuadro 1 sólo se colocará lo referente a los montos del presupuesto inicial contractual y el
presupuesto meta (línea base) sin incluir los posibles adicionales o deductivos que se produzcan durante el proceso de
ejecución de la obra, todo esto con la finalidad de tener un reporte de la relación inicial que existía entre ellos y a lo cual el
equipo de obra se comprometió a cumplir.
CUADRO COMPARATIVO ENTRE PRESUPUESTOS VENTA Y LÍNEA BASE (COMPROMISO)
DESCRIPCIÓN VENTA (S/.) LINEA BASE (S/.) DELTA (S/.) (% )

COSTO DIRECTO 15,098,871.38 14,881,021.43 217,849.9522 1.44%
GASTOS GENERALES 1,136,886.19 1,135,133.29 1,752.90 0.15%
UTILIDAD 1,375,287.35 1,594,890.21 219,602.86 15.97%
% DE UTILIDAD S/CD 9.11% 10.72%
TOTAL 17,611,044.93 17,611,044.93
% DE UTILIDAD S/VENTA 7.81% 9.06%
En el cuadro anterior que es igual al del RERO se puede verificar lo descrito en la igualdad de venta total, siendo el total para
ambos casos (venta y línea base) de 17’611’044.93 nuevos soles.
El Delta para los dos primeros casos consiste en la diferencia entre el monto del presupuesto meta menos el monto del línea
base. Para el caso de la utilidad a fin de mantener el criterio de que lo positivo implica un ahorro y lo negativo una pérdida se
invirtió la diferencia para pasar a ser la diferencia entre el presupuesto línea base menos el presupuesto venta.
El porcentaje descrito en la última columna es aquel que se obtiene de la fracción del delta sobre el venta para cada uno de
los ítems del cuadro.
Parte 2. Resultado por categorías. Resumen de costos.

El cuadro que conforma esta parte del RE-RO tiene como finalidad permitir la comparación de los avances a la fecha con los
costos reales del proyecto y de este modo establecer una tendencia que se muestra en la proyección al cierre del proyecto.
Cabe recalcar nuevamente que los cuadros descritos en el RE-RO son reportes de los sistemas de gestión de la obra, por lo
que la información no se obtiene en dichos cuadros sino en las herramientas de gestión internas de la obra. Las herramientas
necesarias para el cálculo del resultado operativo y la proyección al cierre son detalladas y explicadas en otro manual de
operación.
Desarrollo del cuadro comparativo.

Se tienen dos partes diferenciadas en el cuadro.
Sección de la venta:
PROYECTADO FIN
PRESUPUESTO VALORIZADO VALORIZADO DELTAS
VENTA DE OBRA
Venta Contractual 17,611,044.93 1,768,526.54 1,768,526.54 17,611,044.93
Adicionales Aprobados - 1,200.00 1,200.00 1,200.00
Adicionales Ejecutados por
Valorizar
Sub-Total 17,611,044.93 1,769,726.54 1,769,726.54 17,612,244.93

La parte superior que detalla la venta total en el periodo de análisis considerando la inclusión de los adicionales y deductivos.
En la primera columna de esta tabla se tiene la venta total del presupuesto línea base, que bajo lo explicado anteriormente
coincide con la venta total del presupuesto venta dado al cliente.
Tanto en la segunda como en la tercera columna se tiene la venta total del avance acumulado a la fecha en análisis.
Asimismo se consideran en estas columnas los adicionales y deductivos que se hayan valorizado en el periodo.

costos.
Por último se tiene la venta total proyectada a fin de obra, en la cual se debe tener el mismo criterio de inclusión de posibles
adicionales que hayan generado costos a la obra hasta el cierre a fin de consistenciar el resultado al cierre.
Sección del costo

ACUMULADO SEGÚN
PRESUPUESTADO LINEA ACUMULADO ACTUAL - PROYECCIÓN TODA LA
CATEGORIA PRESUPUESTO LÍNEA BASE
BASE REAL (2) OBRA - PRESP. META (3)
(1)
S/. S/. S/. S/. S/.
AVANCE EJECUTADO COSTO REAL PROYECTADO META

Mano de Obra 3,437,198.49 146,892.27 184,495.92 3,437,198.49 (37,603.65)
Materiales 8,109,577.45 427,762.54 388,677.76 8,109,577.45 39,084.78
Equipos 868,470.82 79,880.17 107,063.95 868,470.82 (27,183.78)
Subcontratos 2,465,774.67 699,849.49 659,514.62 182,923.92 40,334.87
Gastos Generales 1,135,133.29 277,301.20 309,244.35 1,135,133.29 (31,943.15)
Sub-Total 16,016,154.72 1,631,685.67 1,648,996.59 13,733,303.97 (17,310.92)
MARGEN BRUTO (S/.) 1,594,890.21 138,040.9 120,729.96 3,878,940.96 120,729.96
MARGEN BRUTO (% ) 9.06% 7.80% 6.82% 22.02%
Luego se tiene una parte inferior donde se desagrega el monto avanzado, el costo real y la proyección en sus componentes
de recursos mínimas para con ello poder determinar de una manera rápida en que componente se encuentra la pérdida.
El avance ejecutado incluye dentro del desagregado, no sólo lo concerniente al contrato inicial sino también los adicionales
consignados en la venta al periodo.
El costo real debe contener dentro de sus componentes las posibles provisiones y activaciones detalladas en el cuadro
mensual de ingresos y provisiones que se envía a contabilidad al aproximarse el cierre del mes. Asimismo contendrá todas
aquellas provisiones o activaciones adicionales que sirvan para explicar desviaciones atípicas en el margen.
Todas estas consideraciones que se tomen deberán ser documentadas posteriormente y entregadas como sustento en el
informe mensual.
Comparación entre ambas partes.

Los montos totales producto de cada una de las partes detalladas anteriormente se comparan a fin de establecer el margen
bruto del proyecto, por lo tanto los montos de la fila MARGEN BRUTO (S/.) son aquellos que dan como resultado de la resta
del Sub-Total de la Venta menos el Sub-Total del costo.
El MARGEN BRUTO expresado como porcentaje es el obtenido de la fracción del MARGEN BRUTO versus la venta total.
Los deltas que figuran a la derecha de todas las columnas son comparativos entre lo valorizado del presupuesto línea base
versus el costo real acumulado al periodo.
PROYECTADO FIN
PRESUPUESTO VALORIZADO VALORIZADO DELTAS
VENTA DE OBRA
Venta Contractual 17,611,044.93 1,768,526.54 1,768,526.54 17,611,044.93
Adicionales Aprobados - 1,200.00 1,200.00 1,200.00
Adicionales Ejecutados por
Valorizar
ACUMULADO SEGÚN
PRESUPUESTADO LINEA ACUMULADO ACTUAL - PROYECCIÓN TODA LA
CATEGORIA PRESUPUESTO LÍNEA BASE
BASE REAL (2) OBRA - PRESP. META (3)
(1)
S/. S/. S/. S/. S/.
Sub-Total 17,611,044.93 1,769,726.54 1,769,726.54 17,612,244.93
AVANCE EJECUTADO COSTO REAL PROYECTADO META
Mano de Obra 3,437,198.49 146,892.27 184,495.92 3,437,198.49 (37,603.65)
Materiales 8,109,577.45 427,762.54 388,677.76 8,109,577.45 39,084.78
Equipos 868,470.82 79,880.17 107,063.95 868,470.82 (27,183.78)
Subcontratos 2,465,774.67 699,849.49 659,514.62 182,923.92 40,334.87
Gastos Generales 1,135,133.29 277,301.20 309,244.35 1,135,133.29 (31,943.15)
Sub-Total 16,016,154.72 1,631,685.67 1,648,996.59 13,733,303.97 (17,310.92)
MARGEN BRUTO (S/.) 1,594,890.21 138,040.9 120,729.96 3,878,940.96 120,729.96
MARGEN BRUTO (% ) 9.06% 7.80% 6.82% 22.02%

costos.
Parte 3. Estado de valorizaciones a la fecha.

El desarrollo de esta parte es explícito y lo que busca es detallar el estado de los pagos de las distintas valorizaciones, el
estado de amortización del adelanto y por último el saldo por valorizar a la fecha.
ESTADO DE VALORIZACIONES A LA FECHA (Sin IGV)
ADELANTO (40 %) S/. 8,292,546.22

MONTO TOTAL VALORIZADO EN EL MES S/. 548,562.01
MONTO TOTAL VALORIZADO A LA FECHA S/. 1,769,726.54
TRABAJO EJECUTADO SIN VALORIZAR S/. -
Presentado por aprobar (PA) S/. -

Facturado pendiente de pago (FPP) S/. 548,562.01
Facturado y cobrado (FC) S/. 1,221,164.54
Facturado pendiente de pago vencido (FPPV) S/. -
MONTO DE AMORTIZACIÓN DE ADELANTO S/. -511,900.25

MONTO FACTURABLE VALORIZADO A LA FECHA S/. 1,257,826.29
SALDO DE OBRA POR EJECUTAR S/. 15,841,318.38
Parte 4. Curva S.
Definición
La curva S es una herramienta destinada a medir el avance en los proyectos mediante la comparación del avance
programado versus el avance real ejecutado y es producto de la acumulación de los avances en cada uno de los periodos
de medición.
La forma característica de la curva S está dada por un avance al inicio y fin del proyecto más lento, debido en el primer caso
a una familiarización del proyecto y a la ejecución de actividades contributorias a la posterior producción y en el segundo caso
a que al final quedan actividades de cierre y terminación que no representan un fracción considerable del total de obra
contratada.
En la comparación de la curva S se grafica, tanto el presupuesto venta, el presupuesto meta y el avance real ejecutado. En
los tres casos es la venta total la cual se debe considerar.
Por ello y en base a lo explicado en la teoría de presupuesto venta, meta (línea base) y costo real se debe mantener siempre
la venta total igual entre cada uno de ellos y lo que existe es una redistribución de los montos entre las distintas componentes
tanto de costo como de margen.
Desarrollo de la curva S
Mediante el siguiente ejemplo se ilustra lo descrito.
Se tiene el ejemplo de presupuesto venta, presupuesto meta y costo real.

costos.
duracion 6 meses
Presupuesto Presupuesto Meta
Venta (línea base) Costo Real
cd 1,000,000.00 800,000.00 900,000.00
gg 80,000.00 75,000.00 74,500.00
ut 75,000.00 75,000.00 75,000.00
Subtotal 1,155,000.00 950,000.00 1,049,500.00
sobre/sub
margen 205,000.00 105,500.00
total 1,155,000.00 1,155,000.00 1,155,000.00
Margen total 75,000.00 280,000.00 180,500.00

% sobre‐sub 6.49% 17.75% 9.13%
Para el presupuesto venta se define un avance aproximado para el ejemplo y se calcula para dicho porcentaje de avance la
valorización asociada al mismo. Se considera un tiempo de ejecución de 6 meses para el proyecto.
Avance del venta
Meses
1 2 3 4 5 6
Avance 5% 10% 25% 35% 20% 5%
Avance acumulado 5% 15% 40% 75% 95% 100%
Avance valorizado 47,500.00 173,250.00 462,000.00 866,250.00 1,097,250.00 1,155,000.00

Como resultado se tiene la curva S que representa al presupuesto venta.
Curvas S
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
‐
1 2 3 4 5 6
Avance del venta
Por otro lado se tiene el avance programado del presupuesto meta (línea base), el cual se determina al momento de definir el
presupuesto meta y todas las consideraciones para la reunión de compromiso.
Se tiene que tener cuidado al calcular el monto valorizado programado del presupuesto meta dado que si se toma sólo el
monto del costo directo más los costos indirectos con la utilidad del presupuesto meta se tendría una curva S en la que el
acumulado final estaría por debajo de la venta total. Es por ello que se debe compensar con el sobre o sub margen
determinado para el presupuesto meta valorizado en el periodo correspondiente.
Por lo tanto se tiene para nuestro ejemplo la siguiente información, considerando que para el presupuesto meta (línea base)
el proyecto se culmina en 5 meses.

costos.
Avance programado del presupuesto meta (línea base)
Meses
1 2 3 4 5 6
Avance programado 5% 10% 25% 35% 25% 0%
Programado acumulado 5% 15% 40% 75% 100% 100%
Programado acumulado (soles) 47,500.00 142,500.00 380,000.00 712,500.00 950,000.00 950,000.00
Corrección por sobre/sub margen 10,250.00 30,750.00 82,000.00 153,750.00 205,000.00 205,000.00
Total avance programado 57,750.00 173,250.00 462,000.00 866,250.00 1,155,000.00 1,155,000.00
Por último se tiene el avance real ejecutado, que es lo que realmente se ha valorizado en cada uno de los periodos de la
obra.
Este avance al igual que el registrado en el programado del presupuesto meta (línea base) debe corregirse con el sobre/sub
margen en el periodo que le corresponde, de manera de hacer al final del proyecto la venta total.
Se tiene por lo tanto el siguiente cuadro.
Avance real ejecutado
Meses
1 2 3 4 5 6
Avance Real 4% 6% 26% 30% 27% 7%
Real acumulado 4% 10% 36% 66% 93% 100%
Real acumulado (soles) 41,980.00 104,950.00 377,820.00 692,670.00 976,035.00 1,049,500.00
Correción por sobre/sub margen 4,220.00 10,550.00 37,980.00 69,630.00 98,115.00 105,500.00
Total avance real 46,200.00 115,500.00 415,800.00 762,300.00 1,074,150.00 1,155,000.00

Dados las tres curvas, es posible graficar la curva S con dicha información y entre todas se guarda la igualdad de la venta
total.
Curvas S
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
‐
1 2 3 4 5 6
Avance del venta Avance programado Avance Real
De no haberse hecho la compensación por sobre/sub margen se hubiera finalizado con una curva S de la siguiente manera,
lo que daría una falsa impresión de atraso cuando lo que en realidad se tiene es una redistribución de los costos a un sobre
margen en el proyecto y no un atraso.

costos.
Curvas S
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
‐
1 2 3 4 5 6
Avance del venta Avance programado Avance Real
Parte 5. Curva de margen bruto.

MARGEN BRUTO
25.00%
20.00% 22.02%
15.00%
10.00% 9.06% 9.06% 9.06%

9.06%
9.06% 6.82%
5.00%
2.57%
0.00%
OCT NOV DIC
‐1.83%
‐5.00%
LINEA BASE REAL PROYECTADO
Es la curva que muestra el desarrollo histórico del margen bruto, tanto del presupuesto línea base, el avance real como la
proyección al cierre en cada uno de los periodos analizados hasta la fecha.
Esta gráfica tiene como finalidad ver el desarrollo de las proyecciones, compararlas con sus históricos y ver posibles
tendencias que pudiesen requerir una acción correctiva anticipada ya sea por el personal de obra como por la gerencia de
edificaciones o la gerencia general.
Es por ello importante que en la estimación de la proyección se realice un análisis concienzudo para dar un valor lo más
estable posible a través del tiempo, con una variación no mayor a ±1% entre periodos de esta manera se podrán tomar las
decisiones con información confiable.
Parte 6. Curva de variación del PPC.

La información que muestra esta curva es producto del sistema de gestión de plazos mediante la filosofía Lean Construction
y el sistema Last Planner.

costos.
Se basa en incluir diariamente los valores de PPC (porcentaje de cumplimiento de la planificación) a fin de tener un escenario
que permita ver posibles atrasos o si el proyecto está en plazo y medir la gestión del equipo de planificación en base a los
porcentajes cumplidos.
Sin embargo dado que no presenta un análisis estadístico de las causas de incumplimiento no permite tener el panorama
completo acerca de la planificación y su desarrollo.
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN
105%
100%
95%
90%
85%
83%
80% 81%
79%
77%
75%
70%
65%
SEM 49 SEM 50 SEM 51 SEM 52
Semanas de Control
PPC ACUMULADO porcentaje semanal

Parte 7. Seguridad y calidad.

Es el reporte que muestra un resumen de los índices de seguridad de la obra para el periodo en revisión.
En cuanto al tema de calidad depende de la correcta planificación de los procesos a fin de poder identificar cuáles son
producto de una deficiencia en calidad y se han tenido que hacer nuevamente.
SEGURIDAD Y CALIDAD la fecha
INDICES ACUM. DE OBRA CALIDAD

Indice de Frecuencia: 0.00 N° de Reprocesos:
Indice de Severidad: 0.00 N° act. Programadas:
Indice de Accidentabilidad: 0.00 % de reprocesos:
HH trabajadas: 22,204.50
HH perdidas:
Parte 8. Información de la obra.

En esta parte del RE-RO se detalla información concerniente a los plazos de obra, a fin de tener una idea del avance al
momento y compararlo a lo que según la programación debía estar.
Los avances se calculan en base a lo valorizado y lo gastado a la fecha. De manera de tener un porcentaje de ello con
respecto al total por ejecutar.

costos.
INFORMACIÓN DE OBRA:
PLAZO CONTRACTUAL: 316 DÍAS

PLAZO PREVISTO: 365
ESTADO DE CONTRATO:
AVANCE DE OBRA: 26.00%

AVANCE REAL DE OBRA: 24.00%
AVANCE PROGRAMADO:
AREA TECHADA :
Parte 9. Control de procesos.

En esta parte se deben ir detallando los cumplimientos de los hitos o acuedos establecidos tanto contractualmente como
con la oficina central.
CONTROL DE PROCESOS:
FECHA CUMPL.
INICIO DE OBRA: 22/09/2008 OK
REUNIÓN DE TRANSFERENCIA:
REUNIÓN DE COMPROMISOS: 06/01/2009 OK
FIN DE OBRA CONTRACTUAL: 21/09/2009

REUNIÓN DE CIERRE: 20/11/2009
Parte 10. Fotografía actual de la obra.

Se debe incluir una fotografía reciente de la obra, que dé una explicación de cómo va el avance en el proyecto
Parte 11. Hechos importantes.

Se colocan aquí todos los hechos o acontecimiento que dada la importancia o lo que pudiesen haber afectado al proyecto
sean claves y su colocación en esta lista sirve para comprender aún más los resultados del proyecto contenidos en el análisis
numérico.
Parte 12. Ayudas requeridas.

Se colocan aquí todos los requerimientos que se estime conveniente comunicar a la gerencia a fin de ver o asesorar en
distintos asuntos concernientes al proyecto, como son trato con el cliente, banco, policía o cualquier otro trámite que sea
importante informar para prever una contingencia anticipada ante un problema que se ha identificado.


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Manual de gestión de

Resultado Operativo ........................................................................................................................ 3

Ejemplo de presupuestos y su relación. ....................................................................................................................... 7

Resumen ejecutivo del resultado operativo........................................................................................ 9

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 1 de 18

Parte 6. Curva de variación del PPC. ......................................................................................................................... 16

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 2 de 18

Información que compone el resultado operativo.

Información de costos de campo (construcción).

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 3 de 18

Costos de mano de obra.

Estas descargas se realizan a las partidas de control correspondientes.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 4 de 18

Información de valorización de la venta contractual y adicional

Presupuesto Meta (Línea Base)

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 5 de 18

ESTRUCTURAS. POR CAMBIO DEL ALCANCE DE LA PARTIDA O DE LA ESTRUCTURAS.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 6 de 18

Ejemplo de presupuestos y su relación.

Margen total 75,000.00 280,000.00

Valorización del presupuesto meta.

Información del cronograma valorizado.

Finalidad para el resultado operativo.

Finalidad como información de soporte del área de administración y finanzas de la empresa.

Información de provisiones y activaciones de obra.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 7 de 18

Desarrollo del resultado operativo

Por lo tanto se crea un esquema de la siguiente manera:

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 8 de 18

Resumen ejecutivo del resultado operativo.

Partes del Resumen ejecutivo del Resultado Operativo

En la siguiente imagen se aprecia la distribución de dichas partes.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 9 de 18

Parte 1. Comparativo entre presupuesto venta y línea base (compromiso)

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 10 de 18

Desarrollo del cuadro comparativo.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE PRESUPUESTOS VENTA Y LÍNEA BASE (COMPROMISO)

DESCRIPCIÓN VENTA (S/.) LINEA BASE (S/.) DELTA (S/.) (% )

los ítems del cuadro.

Parte 2. Resultado por categorías. Resumen de costos.

Desarrollo del cuadro comparativo.

Sub-Total 17,611,044.93 1,769,726.54 1,769,726.54 17,612,244.93

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 11 de 18

Sección del costo

AVANCE EJECUTADO COSTO REAL PROYECTADO META

Comparación entre ambas partes.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 12 de 18

Parte 3. Estado de valorizaciones a la fecha.

ESTADO DE VALORIZACIONES A LA FECHA (Sin IGV)

ADELANTO (40 %) S/. 8,292,546.22

Presentado por aprobar (PA) S/. -

MONTO DE AMORTIZACIÓN DE ADELANTO S/. -511,900.25

Se tiene el ejemplo de presupuesto venta, presupuesto meta y costo real.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 13 de 18

Margen total 75,000.00 280,000.00 180,500.00

Avance valorizado 47,500.00 173,250.00 462,000.00 866,250.00 1,097,250.00 1,155,000.00

Como resultado se tiene la curva S que representa al presupuesto venta.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 14 de 18

Se tiene por lo tanto el siguiente cuadro.

Total avance real 46,200.00 115,500.00 415,800.00 762,300.00 1,074,150.00 1,155,000.00

Avance del venta Avance programado Avance Real

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 15 de 18

Avance del venta Avance programado Avance Real

Parte 5. Curva de margen bruto.