Incrementar la productividad en Atención Portabilidad

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA
ATENCIONES PORTABILIDAD DE LA EMPRESA ATENTO
LIMA - 2017
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERA INDUSTRIAL
AUTORA:
NATHALY LUCERO APARI MUÑOZ
ASESOR:
MGTR. JAIME ENRIQUE MOLINA VILCHEZ
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
LIMA – PERÚ
2017
Página del jurado
Aplicación de la Gestión por Procesos para el incremento de la productividad

en el Área de Atenciones portabilidad de la empresa Atento - Lima, 2017.
APARI MUÑOZ, Nathaly Lucero

AUTORA
Mg. MOLINA VILCHEZ, Jaime Enrique

ASESOR
Presente a la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo

para optar el Grado de: INGENIERIO INDUSTRIAL
APROBADO POR:
PRESIDENTE DEL JURADO
SECRETARIO DEL JURADO
VOCAL DEL JURADO
ii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada para mi
ángel Mercedes Córdova Cahuayme,
quien guía mi camino desde el cielo,
quien confió y apoyó siempre con su
amor infinito. Para mi madre, mis
hermanas y mis tíos por su apoyo
incondicional en esta etapa académica.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios por la
bendición de poder terminar mi carrera;
a mi Jefe y supervisor de Atento por
haberme facilitado toda la información
relacionada al área de Atenciones
Portabilidad, a mi asesor de tesis JAIME
ENRIQUE MOLINA VILCHEZ por sus
conocimientos y ayuda durante el
desarrollo de la presente tesis.
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo Nathaly Lucero Apari Muñoz, con DNI Nº 72571550, a efecto de cumplir

con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela
Académico Profesional de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda
la documentación que acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también, bajo juramento, que todos los datos e información
que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información
aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la
Universidad César Vallejo.
Lima, 16 de diciembre del 2017
Nathaly Lucero Apari Muñoz

DNI: 72571550
v
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado:
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Universidad César Vallejo presento ante ustedes la Tesis titulada
“Aplicación de la Gestión por Procesos para el incremento de la productividad en
el Área de Atenciones Portabilidad de la empresa Atento, Lima, 2017”, la misma
que someto a vuestra consideración y espero cumpla con los requisitos de
aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero Industrial.
La autora
vi
RESUMEN
En cuanto a telecomunicaciones, en los últimos años el mercado peruano se ha

vuelto muy competitivo, la lucha por captar cada vez más clientes ha puesto a la
vanguardia a las empresas que se dedican a dicho rubro. Atento es una empresa
que se dedica a dar servicios relacionados a la gestión de clientes, dentro de los
cuales se encuentra el servicio de portabilidad el cual ha sido un factor clave en
la actual competencia entre las empresas de telecomunicaciones.
El desarrollo de la presente tesis tiene como objetivo principal la aplicación de la

gestión por procesos para incrementar la productividad en el área de Atenciones
Portabilidad de la Empresa Atento. El proyecto de investigación se centró en el
área de portabilidad debido a la gran demanda de casos existentes en dicha área
y así mismo porque la empresa busca dar un mejor servicio cada vez e ir
mejorando con respecto al tiempo servicio para así poder asegurar la
satisfacción del cliente.
El análisis previo mediante herramientas de la mejora continua tales como el

Diagrama de Ishikawa y Pareto permitió analizar la situación actual y con ello
poder idear un plan de acción y propuesta de soluciones para la mejora de la
productividad. Dicha propuesta de mejora se efectuó basándose en los principios
de la gestión por procesos mediante la implementación de un speech y una
matriz de escalamiento para agilizar y estandarizar de la información
proporcionada al cliente. Los resultados pudieron ser medidos con indicadores
de eficacia, eficiencia y teniendo conclusiones en base a la productividad antes
y después de la implementación propuesta.
Palabras clave: Productividad, eficiencia, eficacia, gestión por procesos.
vii
ABSTRACT
In terms of telecommunications, in recent years the Peruvian market has become

very competitive, the struggle to attract more and more customers has put at the
forefront companies that are dedicated to this area. Atento is a company
dedicated to providing services related to customer management, within which is
the portability service which has been a key factor in the current competition
between telecommunications companies.
The main objective of the development of this thesis is the application of Process
Management to increase productivity in the area of Attendance Portability of the
Atento Company. The research project focused on the area of portability due to
the high demand for existing cases in that area and also because the company
seeks to provide better service each time and improve over time to ensure
customer satisfaction.
The previous analysis using tools of Continuous Improvement such as the

Diagram of Ishikawa and Pareto allowed analyzing the current situation and with
it being able to devise a plan of action and proposal of solutions for the
improvement of the productivity. This improvement proposal was made based on
the principles of Process Management through the implementation of a speech
and an escalation matrix to streamline and standardize the information provided
to the client. The results could be measured with indicators of effectiveness,
efficiency and conclusions based on productivity before and after the proposed
implementation.
Keywords: Productivity, efficiency, effectiveness, process management.
viii
INDICE GENERAL
Página del jurado ii

DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD v
PRESENTACIÓN vi
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
ÍNDICE GENERAL ix
ÍNDICE DE FIGURAS xi
ÍNDICE DE TABLAS xii
I.INTRODUCCIÓN xiii
1.1. Realidad Problemática 1xiv
1.2. Trabajos Previos 22
1.3. Teorías relacionadas al tema 27
1.3.1. Marco Teórico 27
1.3.2. Marco Conceptual 43
1.4. Formulación del Problema 44
1.4.1. Problema General 44
1.4.2. Problemas Específicos 44
1.5. Justificación del Estudio 44
1.5.1. Justificación Técnica 44
1.5.2. Justificación Económica 45
1.5.3. Justificación Social 45
1.6. Hipótesis 45
1.6.1. Hipótesis General 45
1.6.2. Hipótesis Específicas 46
1.7. Objetivos 46
1.7.1. Objetivo General 46
1.7.2. Objetivos Específicos 46
II.MÉTODO 48
2.1. Diseño de Investigación 49
2.2. Variables, Operacionalización 50
2.3. Población y muestra 52
2.3.1. Población 52
2.3.2. Muestra 52
ix
2.3.3. Muestreo 52
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad 53
2.4.1. Técnicas de recolección de datos 53
2.4.2. Instrumentos de recolección de datos 53
2.4.3. Validez del Instrumento 56
2.4.4. Confiabilidad del Instrumento 57
2.5. Métodos de análisis de datos 57
2.6. Aspectos éticos 58
2.7. Desarrollo de la propuesta 58
2.7.1. Situación actual 58
2.7.2. Propuesta de la mejora 73
2.7.3. Implementación de la propuesta 75
2.7.4. Resultados 83
2.7.5. Análisis económico 87
III.RESULTADOS 89
3.1. Análisis descriptivos 90
3.2. Análisis inferencial 93
IV.DISCUSION 101
V.CONCLUSIONES 103
VI.RECOMENDACIONES 105
VII.REFERENCIAS 107
ANEXOS 112
Anexo Nº 1: Ficha técnica del Tiempo estánda 113
Anexo Nº 2: Ficha técnica de la eficiencia 114
Anexo Nº 3: Ficha técnica de la eficacia 115
Anexo Nº 4: Base de datos 116
Anexo Nº 5: Juicio de expertos 1 117
Anexo N° 8: Acta de Presentación 120
Anexo N° 9: Acta de Conformidad 121
Anexo N° 10: Documentación del Flujograma de Atención 122
Anexo N° 11: Acta de reunión 1 123
Anexo N° 14: Fotos del área 126
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil xv

Figura 2: Diagrama de Ishikawa 17
Figura 3: Diagrama de Pareto 18
Figura 4: Diagrama de barras de la estratificación de áreas 20
Figura 5: Ciclo de la Gestión 28
Figura 6: Elementos de un Proceso 29
Figura 7: Clasificación de los procesos 30
Figura 8: Fases para el diseño de un proceso 31
Figura 9: Etapas para Gestionar los procesos 32
Figura 10: Sistema de Valoración Westinghouse 35
Figura 11: Cuadro resumen de los Suplementos 36
Figura 12: Suplementos según OIT 36
Figura 13: Evaluación del valor agregado 37
Figura 14: Componentes de la productividad en servicios 38
Figura 15: Aspectos a desarrollar en la productividad de servicios 39
Figura 16: Sedes de Atento en el mundo 59
Figura 17: Empresa Atento sede La Molina 60
Figura 18: Servicios que ofrece Atento 61
Figura 19: Afiche resumen - Atento Perú 63
Figura 20: Grupo Atento – Organigrama por regiones 64
Figura 21: Organigrama - Grupo Atento Perú 64
Figura 22: Organigrama - Gerencia de negocios Telefónica 65
Figura 23: Organigrama del área Portabilidad 66
Figura 24: Proceso de recepción de casos problemas Portabilidad 67
Figura 25: Histograma del tiempo estándar - Antes 70
Figura 26: Histograma de Eficiencia - Antes 71
Figura 27: Histograma de la Eficacia del proceso - Antes 72
Figura 28: Cronograma de Implementación 74
Figura 29: Flujo del proceso de atención 77
Figura 30: Histograma del Tiempo estándar del proceso - Después 83
Figura 31: Histograma de la Eficiencia del proceso - Después 85
Figura 32: Histograma de la Eficacia del proceso - Después 86
Figura 33: Diagrama de caja antes - Productividad 91
Figura 34: Diagrama de caja después - Productividad 91
Figura 35: Productividad Total - Antes y después 92
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Implementación de la Portabilidad en América Latina xiv

Tabla 2: Frecuencias Tabla de Pareto 18
Tabla 3: Estratificación de las causas 19
Tabla 4: Criterios de alternativas de solución 20
Tabla 5: Matriz de priorización de las áreas 21
Tabla 6: Herramientas para la normalización de procesos 33
Tabla 7: Matriz de Consistencia 47
Tabla 8: Matriz de Operacionalización de la variable 51
Tabla 9: Juicio de Expertos 56
Tabla 10: Factor de valoración para el personal del área 69
Tabla 11: Suplementos para el personal del área 69
Tabla 12: Tiempo estándar del proceso – Antes 70
Tabla 13: Matriz de tipificación 79
Tabla 14: Matriz de escalamiento 80
Tabla 15: Casos por semana de Abril a Julio 81
Tabla 16: Tiempo estándar del proceso - Después 83
Tabla 17: Eficiencia del proceso - Después 85
Tabla 18: Eficacia del proceso - Después 86
Tabla 19: Ingresos 87
Tabla 20: Costos totales 87
Tabla 21: Utilidad 87
Tabla 22: Costo de Implementación 88
Tabla 23: Resumen de procesamiento de datos - Productividad 90
Tabla 24: Prueba de normalidad - Productividad 93
Tabla 25: Estadística de muestras emparejadas - Productividad 94
Tabla 26: Prueba de muestras emparejadas - Productividad 95
Tabla 27: Prueba de normalidad - Eficiencia 96
Tabla 28: Estadística de muestras emparejadas - Eficiencia 97
Tabla 29: Prueba de muestras emparejadas – Eficiencia 97
Tabla 30: Prueba de normalidad - Eficacia 98
Tabla 31: Estadísticos descriptivos - Eficacia 99
Tabla 32: Estadísticos de prueba - Eficacia 100
xii
I. INTRODUCCIÓN
xiii
1.1. Realidad Problemática
La portabilidad numérica nace como resultado de la constante petición por parte
de los clientes en la búsqueda de mantener su mismo número sea cual sea el
operador telefónico en el que se encuentren. Ante esta situación, las empresas
de telefonía móvil y fija se vieron en la disyuntiva de encontrar una solución ante
esta petición la cual estaba directamente ligada a la satisfacción de sus clientes
y a su vez, representaba una fuente desde la cual se podrían captar nuevos
clientes provenientes de la competencia.
Fuente: Portabilidad en América
Tabla 1: Implementación de la Portabilidad en América Latina
De igual manera la portabilidad numérica tiene sus inicios en Hong Kong a

mediados de 1999. Luego dentro del contexto regional de América, Estados
Unidos fue el primer país de la región en implementar la Portabilidad en el año
2003, mientras que El Salvador ha sido el más reciente en implementarlo en el
2015, mientras que otros países como Guatemala y Nicaragua todavía no lo han
implementado.
Es así que la portabilidad numérica tiene como propósito prestar beneficios a los
abonados, fomentando una competencia más equitativa entre las empresas tele
operadoras y realizándose un uso más eficiente de la numeración.
xiv
En el contexto nacional, la necesidad de incentivar el desarrollo de las
telecomunicaciones en el Perú, nos exige la adopción de nuevas fórmulas que
incentiven la competencia y consideramos que una adecuada planificación de la
implementación de la portabilidad numérica en el país, contribuirá a este objetivo.
De igual manera Maroto, Andrés (2008) nos dice “El sector servicios se ha
convertido en el sector más importante en todas las economías avanzadas, tanto
en términos de producción como en cuanto al volumen de empleo,
incrementando notablemente su peso desde los años 70, hasta alcanzar entre el
60 y el 75 por 100 del total de estas economías” (p. 15).
En nuestro país actualmente las empresas de telecomunicaciones son: Movistar

(Telefónica del Perú), Claro (América Móvil), Entel, Viettel y Virgin Mobile Perú,
quienes realizan una lucha por ganar más clientes en el mercado nacional,
teniendo así una competitividad que otorga muchos beneficios al cliente, pero
sobre todo, por el servicio, en términos de calidad de la señal, cobertura,
innovaciones y más prestaciones al usuario.
Fuente: Osiptel 2017
Figura 1: Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil
Como se visualiza en la figura superior realizado por el ente regulador de nuestro

país, Osiptel, desde la fecha en que se implementó la portabilidad en nuestro
país, la empresa que viene ganando más clientes, o líneas portadas, es Entel,
mientras que Movistar (Telefónica del Perú) ha ido perdiendo más clientes con el
tiempo, siendo marzo 2017 el mes con más clientes perdidos.
xv
En el contexto local, Movistar ofrece la portabilidad a través de distintos canales
de atención (presencial, telefónico y virtual) a clientes residenciales y jurídicos
(ruc 20). Es así que la competencia entre empresas a nivel nacional ha hecho
que el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes sea lo que verdaderamente
los diferencien del resto, con ello Movistar depositó sus servicios de portabilidad
en la empresa Atento.
Recientemente Movistar ante la falta de un área especializada que de soporte a

los problemas de portabilidad que presenta sus clientes a través de sus distintos
canales de portabilidad, decidió implementar el área de Atenciones portabilidad
en la empresa Atento.
Atento es una empresa líder dedicada a brindar servicios de Business Process

Outsourcing (BPO) relacionados a la gestión de clientes o Customer Relationship
Management (CRM). Además, se encarga de ofrecer soluciones y servicios
diferenciales que se adopta a las necesidades de los clientes.
Es así que Atento da soporte a Movistar con el área de Atenciones Portabilidad,

la cual actualmente trata de satisfacer la necesidad de los clientes con problemas
de portabilidad, a través de que estos se comuniquen al 104 y el asesor
telefónico derive el caso a la bandeja de Atenciones Portabilidad.
Cuando el caso se encuentra en la bandeja, el backoffice del área se encarga de

analizar el caso para poder atenderlo, según ello se gestionará su derivación o
su tratamiento de manera interna por correo (canal presencial).
De igual manera se realizó un diagrama de Ishikawa para poder identificar los

problemas que se dan en el área de Atenciones Portabilidad.
xvi
Fuente: Elaboración Propia
Figura 2: Diagrama de Ishikawa
17
Para poder identificar las causas principales que generan la baja productividad
en el área, se analizaron los 1630 casos recibidos en el mes de abril y las dos
primeras semanas de mayo agrupándolos entre las problemáticas más
frecuentes para así encontrar la razón de la baja productividad del área,
utilizando el diagrama de Pareto:
FRECUENCIA
FRECUENCIA FRECUENCIA
N° CAUSAS FRECUENCIA ACUMULADA
ACUMULADA %
%
1 Demora en la atención de los casos. 199 199 14.30% 14.30%
2 Incumplimiento de plazos establecidos. 180 379 12.50% 26.80%
3 Escaso seguimiento a los casos. 175 554 12.00% 38.80%
4 No hay procesos de atención definidos. 163 717 10.90% 49.70%
5 Procesos desactualizados. 158 875 10.40% 60.10%
6 Material insuficiente de información. 146 1021 9.20% 69.30%
7 Falta de retroalimentacíón (feedback) 139 1160 8.60% 77.90%
Falta de coordinación, comunicación

8 entre las áreas involucradas. (Delivery y 124 1284 7.10%
Call Out) 85.00%
Identificación de requerimientos de
9 107 1391 5.50% 90.50%
cliente
Ingreso de casos mal tipificados por
10 91 1482 3.90%
primera línea. 94.40%
11 Falta de atención de casos derivados. 88 1570 3.70% 98.10%
12 Otros 60 1630 1.90% 100.00%
TOTAL 1630 100%
Tabla 2: Frecuencias Tabla de Pareto

Figura 3: Diagrama de Pareto
18
Como verificamos a través de diagrama de Pareto se identificó que las
principales causas de la baja productividad son la demora en la atención de los
casos e incumplimiento de plazos establecidos.
Principalmente los problemas se dan al momento de atender el caso, ya que

actualmente el proceso de atención no se encuentra definido por lo que existe
una demora al analizar caso por caso. Hay casos que son derivados a otras
áreas correspondientes, donde a veces no le dan solución o estos no son
atendidos correctamente por lo que genera la baja productividad en el área.
Matriz de estratificación:
Esta matriz nos ayuda a elegir en que área nos deberíamos concentrar para
realizar las mejoras necesarias partiendo de las causas principales que se han
analizado desde un principio con la herramienta del Diagrama de Ishikawa.
Para el desarrollo de esta matriz de estratificación, ubicamos las causas de la

baja productividad en las áreas en las que se divide Atenciones Portabilidad para
así saber en qué área enfocarnos para la correcta implementación de nuestro
proyecto de investigación.
CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD FRECUENCIA ÁREA SUMATORIA
1 Incumplimiento de plazos establecidos. 180
2 No hay procesos de atención definidos. 163
3 Demora en la atención de los casos. 199 Área
963
4 Procesos desactualizados. 158 operativa
5 Falta de atención de casos derivados. 88
6 Escaso seguimiento a los casos. 175

7 Falta de retroalimentacíón (feedback) 139
8 Identificación de requerimientos de cliente 107 Área de
Falta de coordinación, comunicación entre las jefatura y 516
9 124
áreas involucradas. (Delivery y Call Out) dirección
10 Material insuficiente de información. 146
11 Ingreso de casos mal tipificados por primera línea. 91 Área de

151
soporte
12 Otros 60
TOTAL 1630 1630
Tabla 3: Estratificación de las causas
19
Con los datos obtenidos en la tabla 3, se procedió a estratificar las áreas para
identificar la de mayor relevancia.
Fuente: Elaboración Propia ESTRATIFICACIÓN DE LAS ÁREAS
963
1000
516
500
151
0
Área operativa Área de jefatura y dirección Área de soporte
ÁREA
Figura 4: Diagrama de barras de la estratificación de áreas
Como observamos en la figura 4 el área que tiene mayor cantidad de causas, es

el área operativa. Lo que nos indica que nuestro proyecto de investigación debe
enfocarse en los procesos.
Tabla de criterios y alternativas de solución:

Para escoger la correcta alternativa de solución en el presente proyecto de
investigación, se realizó una evaluación según criterios para la implementación,
tratando de escoger la alternativa de solución más apropiada que además nos
permita mejorar nuestro problema general.
CRITERIOS
Solución a la Costo de Facilidad de Tiempo de

ALTERNATIVAS TOTAL
problemática implementación implementación implementación
Gestión por
2 2 2 2 8
procesos
Lean 1 1 0 0 2
Estudio del
1 1 1 1 4
trabajo
Muy Bueno (2) - Bueno (1) - No Bueno (0)
Tabla 4: Criterios de alternativas de solución
20
Mediante el análisis realizado, como se muestra en la tabla 5, observamos que
debemos tomar como mejor alternativa de solución la herramienta de Gestión
por Procesos ya que nos permitirá un mejor enfoque al área operativa
permitiéndonos dar soluciones eficientes y eficaces a las causas ya mencionadas
del problema.
Matriz de priorización:
Para asegurar el análisis realizado anteriormente, se verifica las causas en una

matriz de priorización para verificar su nivel nivel de criticidad, impacto,
calificación y prioridad para corroborar la medida a tomar de Gestión por
Procesos.
as
AS
m
le
EA U S
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ob
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Ca
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M
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OL
rc
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M
To
po
NS
NI
CO
sa
Ta
Área Gestión por

1 1 1 1 1 ALTO 963 59.08% ALTO 5 45%
operativa Procesos
Área de
jefatura y 1 0 1 1 1 MEDIO 516 31.66% MEDIO 4 36% Lean
dirección
Área de Estudio del
1 0 0 1 0 BAJO 151 9.26% BAJO 2 18%
soporte trabajo
Total 1630 100% 11 100%
Tabla 5: Matriz de priorización de las áreas
Con todo lo expuesto anteriormente, podemos señalar que en la presente

investigación se planteará la aplicación de la Gestión por Procesos para
incrementar la productividad dentro del área de Atenciones Portabilidad con la
intención además de asegurar la satisfacción del cliente, tanto de nuestro cliente
de Telefónica, como el de nuestro cliente final.
Según Pérez (2010) “[…] cada cliente es diferente y cada vez se muestran más
exigentes, para ello, se requiere que las organizaciones implementen estrategias
de mejora para alcanzar mayores niveles de prosperidad con una actitud
positiva” (p. 92).
21
1.2. Trabajos Previos
Al investigar las diferentes fuentes bibliográficas relacionadas con el presente

tema de estudio, se han encontrado las siguientes referencias, de las cuales se
han revisado y analizado las siguientes:
Internacionales
ORTEGA, Alexis (2009), en la tesis titulada “Análisis y mejora de los procesos

operativos y administrativos del centro de producción confeccione de la función
benéfica de acción solidaria”, desarrollado en la Universidad de Guayaquil –
Ecuador, para optar el título de licenciado en ingeniería industrial. El autor afirma
que su objetivo es establecer mejoras en los procesos operativos
administrativos, a fin de reducir al máximo los problemas que afectan al
rendimiento de la empresa. El diseño de la investigación es aplicada, y se realizó
el estudio de los procesos operativos y administrativos. Los resultados que se
obtuvieron después de la implementación de mejoras fue la reducción de las
prácticas generadas a la empresa en un 60%, debido a que se realizó la
implementación total en la planta, y la reducción de costos innecesarios de esta
manera reduciendo las mermas y desperdicios. Este proyecto de investigación
nos servirá con respecto a la mejora de procesos y su implementación en una
empresa de servicio.
YUNGA, Christian Fernando, en la tesis denominada “Propuesta para el

mejoramiento de gestión en los procesos operativos de la Ferretería El Cisne”,
Cuenca, para obtener el título de ingeniero industrial, (2012). Propuso como
objetivo analizara la empresa a partir de la información correspondiente al
almacén, compararlo con la teoría existente, para luego proponer por
flujogramas la solución a los problemas detectados a nivel administrativos y
operativo. Siguió una metodología aplicada, explicativa y de diseño cuasi
experimental. La principal conclusión a la que llega el autor consiste en que el
análisis realizado demuestra la existencia de errores debido a la falta de un
sistema que otorgue continuidad y rapidez al proceso administrativo, para lo cual
se ha implementado e inducido para mejorar este manejo.
22
HUGHES, Rene; PAREDES, Edwin y PIMENTEL, Juan Carlos, en la tesis
“Diseño de un sistema de gestión por procesos aplicado a la caja de Crédito de
Zacatecoluca S.C. de R.L. de C.V.”, EL SALVADOR, Para obtener el título de
ingeniero industrial, (2012). Propuso como objetivo diseñar un sistema de
gestión por procesos para mejorar la calidad de los procesos administrativos y
operativos, orientados a mejorar la productividad en la caja de crédito de
Zacatecoluca. Siguió una metodología cuantitativa, aplicada, explicativa y con un
diseño cuasi experimental. Esta tesis tenía como conclusión: la aplicación de la
mejora de procesos se encuentra establecida como un paso dentro de la
metodología de la gestión por procesos, esto debido a que para gestionar los
procesos , estos deben estar correctamente estructurados, con la finalidad de
facilitar la administración de recursos para cada proceso. La realización del
diseño de la solución constitución la elaboración de un manual de procesos
basado en la metodología que incluye la gestión por procesos donde se
especifican los atributos más importantes según cada proceso en base a dicha
metodología.
ORTEGA, Alexis (2009), en la tesis titulada “Análisis y mejora de los procesos

operativos y administrativos del centro de producción confeccione de la función
benéfica de acción solidaria”, desarrollado en la Universidad de Guayaquil –
Ecuador, para optar el título de licenciado en ingeniería industrial, El autor afirma
que su objetivo es establecer mejoras en los procesos operativos
administrativos, a fin de reducir al máximo los problemas que afectan al
rendimiento de la empresa. El diseño de la investigación es aplicada, y se realizó
el estudio de los procesos operativos y administrativos. Los resultados que se
obtuvieron después de la implementación de mejoras fue la reducción de las
prácticas generadas a la empresa en un 60%, debido a que se realizó la
implementación total en la planta, y la reducción de costos innecesarios de esta
manera reduciendo las mermas y desperdicios. Esta tesis sirvió de apoyo para
el análisis de los procesos operativos y administrativos de una empresa de
operaciones.
23
MEDINA, Alberto; NOGUERA, Dianelys; HERNÁNDEZ, Arialys y DÍAZ, Jeni.
Consideraciones y criterios para la selección de procesos para la mejora:
procesos Diana”, Valladolid, España, tesis doctoral en ingeniería industrial,
(2012). Los autores afirman que tienen como objetivo examinar los criterios que
se utilizan generalmente para valorar el ordenamiento de la mejora a la
productividad. El diseño de la investigación es aplicada, explicativa y cuasi
experimental. La conclusión es dirigida a la mejora según el impacto deseado de
los objetivos estratégicos que se lograron, generando además en el cliente un
cambio. La presente tesis sirvió de guía para la selección de procesos dentro de
la mejora continua de una empresa, considerando la productividad parte
fundamental del desarrollo de la empresa Diana.
Nacionales
ILLESCAS Meza, Ricardo Jhunior. Modelo Sistémico de Mejora Continua para la

optimización de procesos comerciales en empresas de telecomunicaciones:
caso Grupo Visión Perú. Tesis pre grado (Título de Ingeniero Industrial). Lima:
Facultad de Ingeniería, Universidad Peruana Unión, 2017. En este contexto, el
criterio que justificó la realización de la investigación se centró en impactar
eficientemente en la optimización de los procesos comerciales de venta masiva,
venta corporativa, cobranza y atención al cliente siendo estos vitales para el
crecimiento del Grupo Visión Perú. El modelo permitió tener una gestión de
procesos más eficiente y obtener el máximo de funcionamiento al menor costo y
menor tiempo, de tal manera ser competitivos en el mercado actual de
telecomunicaciones en el Perú. Al termino de las 7 fases el investigador concluyó
que luego de la optimización de los procesos, éstos fueron más eficientes de
acorde al marco del Grupo Visión Perú, logrando un 13.21% de crecimiento de
clientes en ventas masivas, un 21.31% de crecimiento de clientes en ventas
corporativas, un 86.4% en acciones de cobranza y un 0.24% en índice de
reclamos en ATC. Además concluyó que el Modelo Sistémico de Mejora Continua
es eficiente en la optimización de procesos comerciales en empresas de
telecomunicaciones: Caso Visión Perú. La tesis mencionada sirvió de guía para
el incrementar los resultados de los indicadores a través de los procesos
eficientes.
24
OROZGO Cango, Sara Cristina. Propuesta de mejora en los procesos del área
de call center técnico de una empresa de telecomunicaciones. Tesis (Título
profesional de Ingeniero). Lima: Universidad Peruana de ciencias Aplicadas,
2015. El objetivo principal del presente proyecto es identificar las principales
causas de las deficiencias del proceso de atención al usuario final y back office
del área de call center técnico de Atento Perú. El análisis de la situación actual
de la empresa diagnosticó que los problemas principales son: incremento del
tiempo medio de operación, tiempo de espera y la cantidad de llamadas
abandonadas. La autora indica que elaboró una propuesta de mejora para
reducir o eliminar las causas del problema que presenta actualmente el área y
evitar las penalidades. Para el diseño de su propuesta utilizó la metodología del
ciclo de Deming y herramientas Lean. Los resultados que se obtuvieron lograron
alcanzar cada uno de los objetivos de los indicadores de operación y logró la
reducción de las penalidades. La presente tesis servió como guía para la
implementación y mejora de los procesos, el análisis actual y futuro de la
empresa Atento.
MEJÍA Mejía, Jesus Miguel. Propuesta de mejora del proceso de producción en

una empresa que produce y comercializa microformas con valor legal. Tesis
(Título profesional de Ingeniero Industrial). Lima: Facultad de Ingeniera,
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2016. En el presente trabajo de
investigación se muestra la evaluación de la productividad de los distintos tipos
documentales que se manejan en una empresa dedicada a la micrograbación de
documentos. En este se aplicaron herramientas de Lean Manufacturing, con el
fin de mitigar las entregas tardías al cliente los cuales generaban penalidades y
la utilización de recursos extras. Por otro lado, la técnica empleada permitirá
identificar a futuro la productividad de nuevos tipos documentales que ingresen
a la línea de producción. El autor llegó a la conclusión de que la propuesta de
mejora incremento la productividad del proceso de producción, esta
incrementación se da en las microformas que se utilizan en empresas de
telecomunicaciones, empresas teleoperadoras. La presente tesis sirvió para la
estructura de implementación de la propuesta de mejora con el fin de aumentar
sus ventas en las microformas.
25
TEJERO Green, Jorge Luis. Aplicación de productividad a una empresa de
servicios. Tesis (Título de Ingeniero Industrial y Sistemas). Piura: Facultad de
Ingeniería, Universidad de Piura, 2015. La presente investigación tiene como
principal objetivo optimizar los procesos operacionales de la empresa de
servicios “Hostal El Sol”, en el que se incluyen los procesos de recepción,
housekeeping y la solución de quejas frecuentes, utilizando las herramientas del
estudio de métodos y tiempos. El tesista concluye ser un referente a otras
empresas del mismo rubro que estén interesadas en mejorar sus procesos.
También realizaron el estudio de productividad en una empresa de servicio
teniendo como resultados nuevos indicadores para medir la productividad. Está
presente tesis servió de guía para la conceptualización de la productividad en el
sector de servicios y la elaboración de indicadores.
REGALADO López, María Eugenia. Propuesta de Mejora del proceso de manejo

de incidentes en una red de Telecomunicaciones, basado en las mejores
prácticas de Itil. Caso aplicado a telefónica Ecuador. Proyecto de tesis (Título de
ingeniero en Administración de Procesos). El presente trabajo tiene como
objetivo proponer la mejora del proceso de manejo de incidentes alineado con
las mejores prácticas de ITIL, que le permita a la organización optimizar los
recursos disponibles, mejorar la productividad y principalmente mejorar la
satisfacción general de los clientes y usuarios. El investigador concluye que se
logró mejorar el índice de valor agregado hasta un 57.74% y reducir el tiempo
del ciclo del proceso. De igual nos indica que la metodología de análisis del valor
agregado utilizado en este estudio permitió identificar los aspectos de
desempeño de la eficiencia del proceso, así como tener una mejor comprensión
de las actividades de cada uno de los subprocesos. Además, se pudo establecer
en forma eficiente los planes de acción para el mejoramiento de los subprocesos
que ayudarán a que el proceso sea más eficiente y eficaz tanto con la reducción
del tiempo, liberación de recursos, reducción de costos y principalmente mejorar
la calidad del proceso para todos sus clientes. El proyecto de investigación sirvió
de guía para conceptualizar y aplicar el concepto de valor agregado que se da
en los procesos y como estos logran la satisfacción del cliente.
26
1.3. Teorías relacionadas al tema
Marco Teórico
Variable Independiente
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Para entender el concepto de Gestión por Procesos, se expondrán las siguientes

citas:
Bonilla, Elsie [et al.] (2010) nos dice “La Gestión por Procesos es un modo de
administrar las actividades empresariales, mediante la cual aquellas se agrupan
por procesos, con base en las necesidades del cliente: así, pues, los procesos
son gestionados en forma estructurada y sistemática de tal manera que la mejora
de los procesos debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes
(p.23)”.
Según Maldonado (2015) La gestión por procesos consiste en dotar a la

organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos
internacionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos
deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las
responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo
de personas asignado (p.29)”.
De igual manera López (2013) nos señala que “La gestión por procesos se
caracteriza por descentralizar gran parte de la gestión de la calidad a los
“propietarios” o “responsables” de los procesos, que tienen también una
responsabilidad directa en su ejecución (p.5)”.
También verificamos en las fuentes estudiadas, que la Gestión por Procesos es

la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del año 2000 como del Modelo
EFQM de Excelencia, pues su implantación puede ayudar a una mejora
significativa en todos los ámbitos de gestión de las organizaciones.
27
CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS
Para poder comprender mejor y manera más amplia el concepto de Gestión por
Procesos tenemos que comprender los dos términos que la componen: “Gestión”
y “Procesos”.
Gestión:
Según Pérez (2014) “El concepto de Gestión lleva asociada la idea de acción
para que los objetivos fijados se cumplan. Los elementos para gestionar algo se
resumen en el gráfico “Ciclo de la Gestión” (p. 131)”.
Los elementos del Ciclo son:
1.- Identificación: tener identificada la variable (el sujeto) a gestionar (tipo,

características o funciones del producto o servicio).
2.- Medición: disponer de una cuantificación o valoración de alguna

característica del producto (número de unidades, peso, precio, etc)
3.- Control: tener la variable bajo control (saber lo que está pasando).
Fuente: Pérez 2012
Figura 5: Ciclo de la Gestión
28
Proceso:
Según Hitpass (2012) Un proceso es “una concatenación lógica de actividades

que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por
eventos (p. 10)”.
Para Bravo (2013) “Un proceso es una competencia de la organización que le

agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipo de personas, en una
secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que
transciende a las áreas (p.16)”.
También en la norma ISO 9000:2000 se define proceso como “Conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”.
Fuente: Pérez 2012
Figura 6: Elementos de un Proceso
Elementos de un proceso:
a) Entrada (input): justifica la realización del proceso.
b) Proceso (secuencia de actividades): son factores, recursos y medios que

se emplearán para llevar a cabo el proceso, interactuando y
transformándose.
c) Salida (output): es el resultado del proceso, el cual va destinado a un

cliente o a una empresa, convirtiéndose en una nueva entrada (Perez,
p.40)
29
Clasificación de procesos:
Según López (2013) La clasificación de los procesos en una organización deben

basarse en los tipos de actividad con que se relacionan a sus objetivos, teniendo
así 3 tipos de procesos:
 Los procesos clave están en relación directa con la misión de la

institución, y son ofrecidos directamente a los clientes externos.
 Los procesos estratégicos son los que aportan información para el

direccionamiento de la institución y sobre el cumplimiento de sus
objetivos.
 Los procesos de apoyo son los que facilitan y hacen posible la realización
correcta de los procesos clave (p.4).
Fuente: Pérez 2012
Figura 7: Clasificación de los procesos
Diseño del proceso
Para diseñar un proceso, consideraremos el siguiente esquema operativo lógico,

establecido por López (2013):
1. Definir la misión y alcance del proceso.
2. Identificar a los clientes del proceso y conocer sus necesidades y

expectativas.
30
3. Describir qué debe hacer el proceso (funciones/actividades) y las
relaciones entre ellas.
4. Describir los procedimientos del proceso (cómo se hacer las cosas) y sus
interrelaciones.
5. Establecer los objetivos, el alcance del proceso.
6. Desarrollar los indicadores y estándares (p.7).

Fuente: slideshare
Figura 8: Fases para el diseño de un proceso
Este esquema operativo establecido por López es el más sintetizado entre los
establecidos por diferentes autores, razón por la cual emplearemos en nuestro
proyecto de investigación para diseñar los procesos del área de Atenciones
Portabilidad.
Recalcando que es de gran importancia la figura del responsable del proceso,

ya que éste coordinará con el grupo encargado de realizar el diseño del proceso,
además de comprometerse, en compañía o no de otros, para que se lleve a cabo
el adecuado funcionamiento del proceso.
31
COMO SE GESTIONA LOS PROCESOS
Para Gestionar un proceso Pérez (2012) nos señala de manera sintetizada que
hay dos etapas generales:
a) Conocer y saber aplicar los conceptos de Gestión y Proceso en el ámbito

de responsabilidad de la empresa.
b) La realización de la gestión de un proceso se da a través de las siguientes

etapas que se muestran en la figura.
Fuente: Pérez 2012
Figura 9: Etapas para Gestionar los procesos
32
HERRAMIENTAS PARA LA NORMALIZACIÓN DE PROCESOS
Pérez (2010) nos señala que hay herramientas básicas para llevar a cabo la
Gestión por Procesos.
Las cuales tiene como propósito: facilitar la planeación con el uso de

herramientas efectivas, organizando los datos para lograr la mejora de los
procesos en la toma de decisiones.
Fuente: Pérez 2012
Tabla 6: Herramientas para la normalización de procesos
33
INDICADORES DE GESTIÓN
En la Gestión por Procesos, los resultados deben ser medidos para así cumplir
con el correcto proceso de seguimiento y medición, verificar que logre los
objetivos y/o metas establecidas de la organización.
Los indicadores son parámetros que permiten evaluar de forma cuantitativa la

eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la
percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o
bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es
recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o
percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave.
De acuerdo a Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, solo son necesarios

cuatros indicadores para medir el rendimiento de un proceso: Calidad, tiempo
total del proceso, costo y servicio. (p.13)
Considerando lo mencionado, aplicaremos en nuestro proyecto indicadores para

medir el tiempo estándar y el servicio a través de la mejora de sus procesos:
Tiempo estándar del proceso:
Según Bello (2013) El cálculo del tiempo estándar, se considera como el tiempo
necesario para obtener una unidad de servicio o de producto en condiciones
normales, es decir que el trabajador tiene un lugar de trabajo en perfectas
condiciones y cuenta con todos los elementos para desarrollar su proceso […].
El tiempo estándar permite definir la capacidad de una operación, actividad o

proceso en términos de un lapso de tiempo que se establece de acuerdo con las
condiciones de trabajo establecidas por la empresa (p.100).
Este indicador será medido con la siguiente fórmula:
á = (1 + )
34
El tiempo estándar es expuesto de diferentes maneras por distintos autores.
Meyers (2011) nos dice: “Con estándares de tiempos confiables, el trabajo se

puede programar con el fin de maximizar la producción con el tiempo, lográndose
así una buena utilización de la mano de obra y el equipo (p. 587)”.
Factor de valoración:
Para el desarrollo del estudio del tiempo estándar, el factor de valoración o la
valoración del ritmo de trabajo se define por Meyers (2011) como: “La valoración
del ritmo de trabajo es la justipreciación por correlación con el concepto que se
tiene de lo que es el ritmo estándar.”
Esto significa comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el
especialista de lo que debería ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar
mentalmente al apreciar cómo trabajan de manera natural los trabajadores
calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa el estudio
de tiempos.
Se considerará la Tabla de Sistema de Valoración Westinghouse:

Fuente: Scribd
Figura 10:
Figura 10: Sistema
Sistema de
de Valoración
Valoración Westinghouse
Westinghouse
35
Clasificación de los suplementos:
Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se pueden
clasificar a grandes rasgos en:
 Suplementos fijos (Necesidades personales)
 Suplementos Variables (Fatiga básica) y
 Suplementos especiales.
Sin embargo, existe una clasificación más detallada propuesta por la OIT para
segmentar los suplementos, tal como se muestra en la siguiente ilustración:
Fuente: Ingindustrialonline
Figura 11: Cuadro resumen de los Suplementos

Fuente: OIT
Figura 12: Suplementos según OIT
36
Valor Agregado:
El valor agregado es un principio esencial en el Mejoramiento Básico del
Proceso. La técnica es simple, directa y muy efectiva.
Fajardo (2013) nos dice: Las actividades de valor agregado real son aquellas
que, desde el punto de vista del cliente final, son requeridas para proveer al
producto o servicio lo que el cliente está esperando. Hay muchas actividades
que se ejecutan porque son requeridas por el negocio, pero que no agregan valor
desde el punto de vista del cliente, estas son las actividades de valor agregado
para el negocio. Así mismo, hay muchas actividades que no agregan valor, por
ejemplo, almacén.
El valor es definido desde el punto de vista del cliente final o del proceso
administrativo. Las actividades que deben ser ejecutadas para satisfacer los
requerimientos de los clientes son consideradas Actividades de Valor Agregado
Real (AVR). Las actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos
de los clientes, y que pueden ser eliminadas sin que degraden el producto o
servicio, son consideradas Actividades que no Agregan Valor (ANV).
Fuente: BPI Harrington
Figura 13: Evaluación del valor agregado
37
1.3.1.2. Variable Dependiente: Productividad
PRODUCTIVIDAD
Para Huertas, Rubén y Domínguez, Rosa (2015) La productividad, será la
relación entre el total de salidas de un proceso y la suma de saldo inicial y las
entradas de casos por resolver. Este indicador expresa, en términos
porcentuales, el grado de cumplimiento de los casos resueltos con respecto a
los casos que le son requeridos a una gerencia, en un período dado (p.66).
Según Tejero (2013) nos dice que “Productividad es la relación entre producción
e insumo. Este término puede utilizarse para medir el grado en que puede
extraerse cierto producto de un insumo dado. La productividad resulta más difícil
de calcular cuando se introducen bienes intangibles” (p.34).
Por otro lado, Baumol (2000) utiliza el factor trabajo para explicar las diferencias
de productividad entre sectores. En los sectores «productivos», las
manufacturas, el trabajo constituye una herramienta; mientras que en los
sectores «en estancamiento», los servicios, suele constituir un fin, la calidad del
mismo es muchas veces lo relevante, lo que no permite grandes ganancias de
productividad.
De igual manera buscamos conceptos de productividad en el sector de servicios,

encontrando así a Belen Rojnik (2010) quien nos menciona que la productividad
en el servicio se da a través de 3 componentes importantes, como se visualiza
en la imagen:
Fuente: Productividad en servicios
Figura 14: Componentes de la productividad en servicios
38
También Belen Rojnik (2010) nos menciona 4 aspectos importantes que se
deben desarrollar con la productividad en el servicio:
Figura 15: Aspectos a desarrollar en la productividad de servicios
Por otro lado, Agustín José (2012) nos indica que “la productividad es una ratio
que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de
realizar un producto; se hace entonces necesario el control de la productividad.
Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor serán los costes
de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro del
mercado”.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La formulación de la productividad puede plantearse de tres maneras:
 Productividad total: es el cociente entre la producción total y todos los

recursos empleados.
 Productividad multifactorial: relaciona la producción final con varios

factores, generalmente trabajo y capital.
 Productividad parcial: es el cociente entre la producción final y un solo

factor.
39
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
De igual manera Caso, Alfredo (2003) nos dice que la medida de la productividad
guía el proceso de toma de decisiones al concentrar la atención en los factores
que contribuyen a que se realice la misión de la empresa. (p. 183)
Cada indicador de la productividad debe quedar claramente definido y sus

fuentes identificadas, para asegurar que los resultados sean fiables. Las
condiciones que los indicadores escogidos han de cumplir deben:
 Ser fácilmente identificables.
 Basarse en datos de los que se pueda disponer fácilmente.
 Medir el servicio realizado y permitir seguir la tendencia de su ejecución.
 Haberse elegido con la idea de que permitan identificar las oportunidades

de mejora.
 Ser fácilmente comprensibles. (p. 185)
INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Dicho con palabras de Gutiérrez et al. (2010), La productividad se puede ver

expresada a través de dos elementos, eficacia y eficiencia, los resultados
obtenidos pueden medirse en unidades producidas, ya sean piezas o utilidades,
y recursos empleados, que pueden cuantificarse en el número de trabajadores,
tiempo empleado, horas máquina, etc; pocas palabras el producto de la eficiencia
y la eficacia (p. 21).
Fuente: scribd
Figura 16: Medición de la productividad
40
Eficiencia
Silva, Oscar (2007) define así: “Eficiencia consiste en la relación entre el

producto o resultado generado y la cantidad de un determinado insumo utilizado
en su generación”.
En el presente proyecto, la eficiencia se medirá a través del indicador de servicio.

A continuación, la fórmula:
Í ó = 100
ó
Donde el índice de atención es un indicador del área dada por la empresa Atento,
que en esta ocasión la hemos adecuado a la dimensión de la eficiencia.
Eficacia
Según Silva, Oscar (2007) La eficacia hace énfasis en los resultados, hacer las
cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores, principalmente para el
cliente, proporcionar eficacia a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es
decir, en lugar de reaccionar, anticiparse (p.27)
Para medir la eficacia en el presente proyecto se utilizará el siguiente indicador:
( < 1ℎ)
= 100
De igual manera el nivel de servicio es un indicador muy común entre los call
center ya que tiene un objetivo dado por la empresa a la que se le ofrece el
servicio, en este caso es la empresa Telefónica Móvil, la cual establece que los
casos recibidos deben ser resueltos en su mayoría dentro de una hora.
41
Productividad Total
Para este proyecto de investigación el cálculo de la productividad total se dará

en base de la relación que existe entre la eficiencia y eficacia.
Agudelo, Luis (2012) nos dice que la combinación perfecta será la suma de
eficiencia y eficacia porque un desequilibrio puede generar buenos niveles de
eficacia, con clientes muy satisfechos, pero poca eficiencia a un costo muy alto
para la organización. Productor, cliente y proveedor deben ganar. Este es
entonces el papel que juega la gestión por procesos: lograr beneficios equitativos
para todos (p.33).
Figura 17: Relación entre eficacia y eficiencia
OBJETIVO DE LA PRODUCTIVIDAD
Según Huertas, Ruben y Dominguez, Rosa (2015) el objetivo de la productividad

es proporcionar a la sociedad productos y servicios a un coste razonable que,
junto con la calidad, constituyen elementos esenciales para configurar productos
y servicios competitivos (p.60).
El cumplimiento de la productividad, será la relación entre el total de salidas de

un proceso y la suma de saldo inicial y las entradas de casos por resolver. Este
indicador expresa, el grado de cumplimiento de los casos resueltos con respecto
a los casos que le son requeridos a una gerencia, en un período dado (p.66).
42
Marco Conceptual
Gestión por Procesos
La gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose

en sus procesos, siendo estos una secuencia de actividades orientadas a la
mejora de los procesos de la organización, también se trata de optimizar los
tiempos de los procesos, estableciendo así el tiempo estándar.
Tiempo estándar del proceso: permite establecer la capacidad de la operación

estudiada en un tiempo establecido bajo condiciones que establece la
empresa.
Valor Agregado: es un análisis de las actividades de un proceso que nos

permitirá identificar su contribución en la satisfacción y expectativas del
cliente.
Productividad
Es la relación de la eficiencia y la eficacia, dándonos la productividad de la
organización, utilizando todos sus recursos de la mejor manera y a su vez
cumpliendo los objetivos establecidos.
Eficiencia: relacionada al nivel de atención que consiste en este caso saber

cuántos casos son atendidos entre el tiempo total de atención.
Eficacia: relacionada al nivel de servicio, el cual mide el servicio que da un

área hacia sus clientes, alcanzando sus objetivos.
43
1.4. Formulación del Problema
Problema General
¿Cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la productividad en el

área de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017?
Problemas Específicos
¿Cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la eficiencia en el área

de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017?
¿Cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la eficacia en el área

de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017?
1.5. Justificación del Estudio
Justificación Técnica
La aplicación de Gestión por procesos para el incremento de la productividad en

el área de atenciones portabilidad en la empresa Atento, es justificable
técnicamente ya que otorgará una mejora en los procesos que se llevan a cabo
en el área mediante la implementación y/o adecuación de los procedimientos
actuales con el fin de beneficiar a la empresa. Además de aprovechar todos los
recursos que provee tanto Atento como movistar para así mejorar su
productividad y dar una mayor satisfacción al cliente; esto concuerda con lo
mencionado por Naula, Carmen (2006, p.107) El principal objetivo de la gestión
por procesos es aumentar los resultados de la organización a través de
conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Este enfoque
permitirá una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida
resolución de los mismos, menores costos y ciclos de tiempo más cortos
mediante el uso efectivo de los recursos, obtención de resultados consistentes y
la definición de nuevos objetivos y metas.
44
Justificación Económica
La presente investigación busca implementar la gestión por procesos para el

aumento de la productividad dentro de la empresa Atento, es justificable
económicamente ya que, al aumentar la productividad dentro del área de
Atenciones Portabilidad, se asegurará el correcto proceso que deberán llevar los
diferentes casos presentados, verificándose en el incremento entre el antes y
después de haber aplicado el proyecto de investigación.
Además, lo mencionado anteriormente generará satisfacción en el cliente,

otorgando la permanencia de los mismos y con ello generando ingresos
económicos tanto a la empresa Atento como a Telefónica.
Justificación Social
La empresa Atento Perú es el punto de contacto con el usuario final para atender
sus necesidades, entre ellas, requerimientos, solicitudes, reclamos, problemas,
etc., formando parte de la cadena de valor de los clientes, brindando servicio de
outsourcing (inbound) buscando la mejora continua de sus operaciones. La
misión de la empresa es “Contribuir al éxito de las empresas garantizando la
mejor experiencia para sus clientes”.
Con el fin de lograr la misión de la empresa, el presente proyecto otorgará las

herramientas necesarias para lograr una mayor eficiencia en los procesos y la
mejora de la productividad en el servicio de portabilidad.
1.6. Hipótesis
Hipótesis General
La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la productividad en el área de

Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017.
45
Hipótesis Específicas
La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área de

Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017.
La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área de

Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017
1.7. Objetivos
Objetivo General
Determinar cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la

productividad en el área de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima
– 2017.
Objetivos Específicos
Determinar cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la eficiencia

en el área de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017.
Determinar cómo la aplicación de Gestión por procesos incrementa la eficacia

en el área de Atenciones Portabilidad de la Empresa Atento, Lima – 2017.
46
Tabla 7: Matriz de Consistencia
47
II. MÉTODO
48
2.1. Diseño de Investigación
Diseño de la investigación:
La investigación en estudio se ubica en el diseño experimental y en el sub diseño

pre - experimental.
Ávila (2010, p.78) nos afirma que “En los diseños pre experimentales se analiza las
variables, pero no existe ningún tipo de control. No existe manipulación de las
variables ni se utiliza grupo de control. En una investigación pre experimental no
existe la posibilidad de comparación de grupos. Este tipo de diseño consiste en
administrar un tratamiento o estímulo en la modalidad post prueba o en la pre
prueba”.
La presente investigación es pre-experimental, en el que su inicial ordenación,
solicita de un conjunto de procedimiento y un conjunto de inspección. Se empleará
una pre-prueba para observar las deducciones antes del procedimiento
experimental y una post-prueba, después del procedimiento experimental, para
observar las variaciones.
Tipo de la investigación:
El presente proyecto de investigación es de tipo aplicada, ya que busca aplicar

teorías existentes a procesos industriales el cual se enfoca en la solución del
problema real.
Lozada, José (2014) nos explica que “La investigación aplicada tiene por objetivo
la generación de conocimiento con aplicación directa y a mediano plazo en la
sociedad o en el sector productivo. Este tipo de estudios presenta un gran valor
agregado por la utilización del conocimiento que proviene de la investigación
básica. De esta manera, se genera riqueza por la diversificación y progreso del
sector productivo […] (p.12)”.
49
Nivel de la investigación
Para Hernández (2010): “El nivel descriptico pretende medir y recoger información
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que
se refieren” (p.80).
Morales (2014) nos afirma que la investigación explicativa “Se encarga de buscar
el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
[…] La investigación explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad,
explicando su significatividad dentro de una teoría de referencia, a la luz de leyes o
generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenómenos que se producen en
determinadas condiciones (p.8)”.
El presente proyecto tiene el nivel de investigación de carácter descriptivo-
explicativo, el cual indaga declarar la cuestionable por intermedio de la correlación
causa-efecto. El cual declarar por qué se proveen las diferenciaciones de variable
dependiente y situaciones que surgen.
2.2. Variables, Operacionalización
Variable Independiente (VI): Gestión por procesos
Según Maldonado, Ángel (2015) La gestión por procesos consiste en dotar a la

organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos
internacionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos
deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las
responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de
personas asignado (p.29)”
Variable Dependiente (VD): Productividad
Para Huertas, Rubén y Domínguez, Rosa (2015) La productividad, será la relación

entre el total de salidas de un proceso y la suma de saldo inicial y las entradas de
casos por resolver. Este indicador expresa, en términos porcentuales, el grado de
cumplimiento de los casos resueltos con respecto a los casos que le son requeridos
a una gerencia, en un período dado (p.66).
50
Tabla 8: Matriz de Operacionalización de la variable
51
2.3. Población y muestra
2.3.1. Población
Quintero, Héctor (2008) nos define a la población de la siguiente forma: “Es el

conjunto de sujetos o elementos que tienen una característica común, observable
y susceptible de ser medida. Población es conjunto de todas las mediciones u
observaciones hechas sobre una o varias de las características de los elementos
del universo”.
Gracias a esta definición podemos decir que la población para la medición de los
indicadores en la presente investigación consta de los casos recibidos durante 14
semanas.
Muestra
Arias (2006), define la muestra como “un subconjunto representativo y finito que se
extrae de la población accesible […] aquella que por su tamaño y características
similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o generalizar los resultados
al resto de la población con un margen de error conocido”. (p.83).
Dado que la población considerada consta de los casos recibidos, siendo tomados
a través de un programa de manera automática, por lo que no existirá una población
con resultados variables; es por ese motivo que se consideró tomar como muestra
la misma cantidad total de la población, es decir, los casos recibidos durante
durante 14 semanas.
Muestreo
La muestra debe lograr una representación adecuada de la población, en la que

se reproduzca de la mejor manera los rasgos esenciales de dicha población que
son importantes para la investigación.
Por lo tanto, como en el presente proyecto la muestra es la misma cantidad que

la población, no existirá herramienta de muestreo.
52
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
Técnicas de recolección de datos
Para la presente investigación, se utilizará la técnica de observación para la

recolección de datos; dado que todo ello nos permitirá tomar datos provenientes de
los resultados obtenidos en la aplicación de la presente investigación dentro del
área de Atenciones Portabilidad y de la misma manera poder registrarlos para luego
evaluarlos y analizarlos.
Observación
Benguría, Sara (2010) nos define la observación “Se podría pensar en la

observación como un método de recogida de informaciones, pero la observación,
además de un método, es un proceso riguroso de investigación, que permite
describir situaciones y/o contrastar hipótesis, siendo por tanto un método científico
[…]. Como procedimiento científico, la observación, requerirá como cualquier otro
procedimiento científico, delimitar el problema o situación a observar, recoger datos,
analiza esos datos e interpretar los resultados”.
Instrumentos de recolección de datos
Como instrumentos de recolección de datos, en el presente proyecto se utilizarán

las fichas de registro (ver Anexos 1, 2 y 3) y los aplicativos (software) que contienen
información confidencial de la empresa Movistar con la empresa Atento.
Ficha de registro
Según Rolando, Puertas (2013) nos define a las fichas de registros como: “Conjunto
de documentos, sea cuales sean su fecha, su forma y su soporte material,
producidos o recibidos por toda persona física o moral, y por todo servicio u
organismo público o privado, en el ejercicio de su actividad para sus propias
necesidades, ya transmitidos a la institución de archivos competente en razón de
su valor archivístico (p.16)”.
53
EXPORTADO QUERY: es una plataforma virtual manejada solo por personal de la
empresa Telefónica (Movistar), pero comparte información de portabilidad extraída
de la plataforma con el supervisor encargado del área de Atenciones Portabilidad,
con el fin de otorgar todos los datos necesarios para conocer los casos de los
clientes en el proceso de portabilidad.
SRM (Sistema de Relacionamiento Movistar): de igual manera es un instrumento

de plataforma virtual del cual el personal del área extrae la información diaria de los
clientes. Esta plataforma conecta a todas las áreas que otorgan servicio a la
empresa Telefónica (Movistar), generando el registro de la llamada del cliente y
cuál fue el motivo de su llamada a primera línea (104), todo ello con el fin de
interrelacionar toda la información del cliente en una sola plataforma virtual.
Fuente: Atento
Figura 18: Sistema de Relacionamiento Movistar - SRM
54
STC400 (Sistema de Transacciones Comerciales): es una plataforma que usa el
personal del área de portabilidad. Esta plataforma contiene toda la información de
los clientes que se encuentran con un servicio activo móvil de Telefónica (Movistar).
Fuente: Atento
Figura 19: SCT400 - Sistema de Transacciones Comerciales

STC6i (Sistema de Transacciones Comerciales de portabilidad): este sistema es un
derivado de la plataforma virtual STC400, a diferencia que este sistema solo brinda
información de trámites de portabilidad. Este sistema interactúa su información con
una base central de datos de todos los operadores (ABD).
Este aplicativo es de uso exclusivo para las áreas de gestión de portabilidad móvil
y fija a Telefónica.
Fuente: Atento
Figura 20: STC6i - Sistema de Transacciones Comerciales de

portabilidad
55
Web Delivery: plataforma virtual que permite verificar los procesos de portabilidad
que se gestionaron para entrega de un simcard y/o equipo vía delivery.
Fuente: Atento
Figura 21: Web Delivery
Validez del Instrumento
Según Valderrrama (2013, p.206) citando a La Torre (2007) menciona que: la

validez refleja con precisión el rasgo, característica o dimensión la cual se requiere
medir […]. La validez es dada en diferentes grados y es necesario determinar el
tipo de validez de la prueba (p.74).
En la presente investigación, para la validación de dichos instrumentos, se

efectuará una validación que darán a nuestros instrumentos elaborados, la
condición óptima de validez y con la cual podremos obtener datos confiables. Para
lo cual se empleará el uso de juicio de expertos, referida por 3 expertos de la carrera
de Ingeniería industrial de la Universidad Cesar Vallejo – Lima Norte quienes
diagnosticarán el correcto valor del instrumento, como se muestra en Anexo XXX
N° Nombres Ap. de los expertos Pertinencia Relevancia Claridad

1 Jose Luis, Carrion Nin X x x
2 Leonidas Manuel, Bravo Rojas X x x
3 Jorge Nelson, Malpartida Gutierrez X x x
Tabla 9: Juicio de Expertos
56
Confiabilidad del Instrumento
Valderrama (2013) menciona que para de determinar si un instrumento es o no

confiable cuando los resultados consistentes producidos son aplicados en
diferentes oportunidades, administrando dicho instrumento en una determinada
muestra de sujetos ya sea en diversas ocasiones, mediante formatos de
recolección de datos, dicha confiabilidad es medida mediante una medición con los
datos obtenidos a través de una prueba inicial (p.215).
Para este proyecto de investigación las fichas técnicas de indicadores (ver Anexos
1, 2 y 3) para medir el incremento de la productividad con la aplicación de Gestión
por Procesos, han sido verificadas y aprobadas por el responsable del área de
Atenciones Portabilidad, a través de la Acta de Conformidad (ver Anexo 9)
Métodos de análisis de datos

En la presente investigación se utilizará el Microsoft Excel para procesar la
información recopilada a través de los instrumentos de recolección de datos con el
objetivo de obtener los datos de los indicadores necesarios para el posterior análisis
en el SPSS vs. 22, el cual permitirá calcular en base a la función del tiempo actual
de actividades las relaciones que existen entre las variables estudiadas.
Análisis Descriptivos
Proporciona la metodología para la recolección, clasificación, presentación y
simplificación de los datos. Evalúa el comportamiento de las variables a través de
la media, para tal fin se hará uso de histogramas, que permiten la comparación
visual de las dimensiones y variables.
Análisis Inferencial
Para la prueba de hipótesis se utilizará el análisis inferencial, a través del desarrollo
de la prueba de normalidad para determinar si son pruebas paramétricas o no
paramétricas, según el número de datos que se disponga. Posteriormente se
realizará la prueba de comparación de medias, si son paramétricas se aplicará T-
Student y si son no paramétricas se empleará la Z-Wilcoxon.
57
2.6. Aspectos éticos
En la presente investigación presenta información de la empresa Atento, área de

Atenciones Portabilidad, la cual fue autorizada por el responsable Houl Gutierrez
de la Jefatura Móviles IV y del área correspondiente, con la finalidad de apoyar a la
mejora de la productividad del área de portabilidad, como se muestra en los Anexos
8 y 9.
Por ello, se brindaron las facilidades correspondientes, para ser usadas en la

presente investigación. Para que la misma se sustente en los principios de la ética,
se tendrá en cuenta el consentimiento previo de cualquier actividad o sujeto que
participará, tomándose en cuenta todos los aspectos establecidos al respecto.
2.7. Desarrollo de la propuesta
Situación actual
Descripción general de la empresa
Atento es una compañía dedicada a brindar servicios de Business Process

Outsourcing (BPO) relacionados a la gestión de clientes o Customer Relationship
Management (CRM). Esta empresa se encarga de ofrecer soluciones y servicios
diferenciales que se adopta a las necesidades de los clientes. diferenciales que se
adopta a las necesidades de los clientes.
Con respecto a la calidad y procesos, la empresa se esfuerza continuamente para

incrementar la calidad de los productos y servicios con la finalidad de conseguir la
satisfacción del cliente, así mismo, reducir los costos de brindar un servicio
excelente. En este sentido, Atento busca la mejora continua para mejorar los
indicadores de operación: reducción del tiempo medio de operación (TMO),
incremento de la productividad, reducción de rotación y absentismo, etc.
58
Por otro lado, la satisfacción y fidelización de los clientes es el objetivo primordial
de toda la empresa. Los indicadores que lo miden son la satisfacción general de los
servicios y el Net Promoter Score (NPS), respectivamente. Actualmente, Atento es
el proveedor de servicios integrales de atención al cliente para muchas empresas,
es decir, posee 500 clientes y 157 000 trabajadores a su disposición en los 15
países en los que opera.
Fuente: Atento
Figura 16: Sedes de Atento en el mundo
La empresa Atento Perú se dedica a brindar, a sus clientes y consumidores finales,

soluciones integradas y personalizadas. Así mismo, se encarga de diseñar la mejor
solución para cada uno de los clientes de acuerdo a sus necesidades.
Los clientes de la empresa en mención, por lo general, son grandes
multinacionales, líderes en sus respectivos sectores y el crecimiento de la empresa
va de la mano del crecimiento de los clientes.
59
Atento Perú fue constituido en setiembre de 1999 y ahora es una familia
conformada por más de 16 mil colaboradores. El negocio gira entorno a la
prestación de servicios de atención entre las empresas y sus clientes a través del
Contact Center o plataformas multicanal (teléfono, internet, sms).
Fuente: Atento
Figura 17: Empresa Atento sede La Molina
En el Perú, Atento es el líder del negocio y el único Contact Center dentro del
ránking de Great Place to Work, siendo el número 2 en la categoría de mejores
empresas con más de 1 000 colaboradores.
Como se mencionó anteriormente, la empresa Atento Perú ofrece a sus clientes

una infinidad de servicios adaptados a sus necesidades para lograr una satisfacción
impartida tanto a los clientes como a sus usuarios finales. En la siguiente figura, se
muestra los clientes de Atento y los servicios que ofrece de manera resumida.
60
Fuente: Elaboración propia
Figura 18: Servicios que ofrece Atento
En la figura anterior, se aprecia los diferentes servicios que ofrece la empresa

Atento Perú a los clientes, de los diferentes sectores, y a sus consumidores o
usuarios finales. Sin embargo, los clientes al contratar los servicios de la empresa,
cuentan con una serie de requisitos y expectativas que se debe cumplir.
MISIÓN
La misión es “Contribuir al éxito de las empresas garantizando la mejor experiencia
para sus clientes”. La empresa Atento Perú es el punto de contacto con el usuario
final para atender sus necesidades, entre ellas, requerimientos, solicitudes,
reclamos, problemas, etc., formando parte de la cadena de valor de los clientes,
brindando servicio de outsourcing (inbound) buscando la mejora continua de sus
operaciones.
61
Este servicio de atención al usuario final, a través del call center, ofrece soluciones
rápidas y oportunas a los usuarios finales que logren comunicarse alcanzando
niveles altos de satisfacción. Pero, nada de esto es posible si se cuenta con
personal cualificado y las herramientas necesarias para lograr una mayor eficiencia
en los procesos.
Por último, la empresa busca la satisfacción del usuario final por medio de los
recursos humanos y procesos. De esta manera, la empresa lidera en el sector
BPO163 a nivel mundial.
VISIÓN
La empresa tiene como visión “Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes
ofreciendo soluciones integrales a medida y de calidad sostenible, proporcionando
una presencia multinacional apoyada en una marca de confianza a través de un
equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar”. Atento Perú
buscar ser la principal empresa en su rubro a nivel nacional y mundial, por la
prestación de servicios de outsourcing satisfaciendo las necesidades de sus
clientes con la satisfacción en el servicio y del servicio de soporte BPO.
PILARES
Los pilares de la empresa son:
 Crecimiento que transforma.
 Excelencia en operaciones.
 Personas que inspiran.
OBJETIVOS
El objetivo de la empresa es ser los proveedores de servicio de outsourcing que
satisfagan las necesidades de sus clientes y satisfacción a los usuarios finales a
través del servicio brindado.
62
VALORES
Los valores son:
 Compromiso: apostar por nuestros colaboradores es nuestro compromiso y
el éxito de Atento.
 Innovación: una llamada es una solución.
 Liderazgo: la calidad en la atención por parte de nuestros colaboradores nos
hace mejores.
 Confianza: la base del éxito es saber atender y escuchar, ser accesible,
constante para comprender mejor y conseguir la confianza de los
colaboradores y clientes.
Figura 19: Afiche resumen - Atento Perú
63
Organización de la Empresa.
El grupo Atento corporativo está separado y organizado de tal manera que cubra
a sus necesidades distintos clientes separándolos por regiones, las cuales se
dividen en: Europa y África, Centro América, Brasil, Sudamérica y EEUU.
Figura 20: Grupo Atento – Organigrama por regiones
De la misma forma, el organigrama de la empresa País Perú es el siguiente:
Figura 21: Organigrama - Grupo Atento Perú
64
Él área donde se realizará el proyecto es ATENCIONES PORTABILIDAD, la cual
se encuentra en el área mayor de Soporte a Clientes, esta a su vez está dentro de
la Gerencia Negocios Telefónica II y así mismo esta última se encuentra dentro de
la Gerencia Senior de Negocio Telefónica.
Figura 22: Organigrama - Gerencia de negocios Telefónica
Área Atenciones Portabilidad:
Movistar ofrece la portabilidad a través de distintos canales de atención (presencial,

telefónico y virtual) y a clientes residenciales como de ruc 20 (tipo cliente natural y
cliente jurídico). Sin embargo, actualmente todos estos clientes no tienen un canal
atención directo que pueda resolver todas sus dudas con respecto al proceso de
portabilidad que se encuentren realizando.
El área de Atenciones Portabilidad, actualmente trata de satisfacer esa necesidad

de los clientes, a través de que estos se comuniquen al 104 y el asesor telefónico
derive el caso a nuestra bandeja de Problemas portabilidad.
65
Cuando el caso se encuentra en nuestra bandeja, el back del área se encarga de
analizar el caso para poder atenderlo, según ello se gestionará su atención
correspondiente.
Responsable de Soporte a Cliente

Jefatura Móviles IV
HOUL GUTIEEREZ R.
Coordinador de
Soporte Plus
JIMMY JAUREGUI
Supervisor de
Atenciones
portabilidad
MARCO CALVAY
Backoffice Backoffice
Figura 23: Organigrama del área Portabilidad
66
Figura 24: Proceso de recepción de casos problemas Portabilidad
67
Como se muestra en la figura 24, la recepción de los casos problemas de
portabilidad se da a través de tres canales: canal telefónico, primera línea (104) en
comunicación por la llamada del cliente y luego de manera directa por el SRM
(Sistema de Relacionamiento Movistar) el asesor registra el caso a la bandeja de
Atenciones Portabilidad; canal presencial en tiendas donde se orienta al cliente a
cabina y se hace los descartes correspondientes; canal de ventas que luego de
verificar que cliente ha realizado una portabilidad, deriva la llamada a primera línea
(104) para que el asesor telefónico ingrese el caso por el SRM, luego de las
validaciones correspondientes.
Para el análisis de la problemática de la empresa se usaron las herramientas:

diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, matriz de estratificación y priorización,
los cuales fueron expuestos al inicio de la presente investigación.
Análisis de datos – pre test
Para la realización de este proyecto se debe medir como se encuentra actualmente

las dimensiones de la Variable Independiente y Dependiente, en primer lugar, se
analizará la dimensión del tiempo estándar del proceso.
El tiempo estándar del proceso se medirá con el siguiente indicador:
á = (1 + )
Donde el tiempo normal será el tiempo real, el cual es tomado directamente por el
exportado del sistema (SRM – Sistema de Relacionamiento Movistar) ya que nos
arroja los tiempos reales de atención a los casos.
Por consiguiente, para calcular el tiempo estándar de atención de todos los casos
durante la jornada de cada BackOffice se multiplicará el tiempo real por el factor de
valoración del ritmo del trabajo, para el cual se ha considerado el Sistema de
Valoración de Westinghouse, como se mencionó en la teoría.
68
La gestión se realiza de 9am a 10pm, 13horas diarias, por ello se consideró los
siguientes datos para el siguiente cálculo.
Habilidad -0.05

Esfuerzo -0.04
Condiciones -0.03
Consistencia -0.02
Suma algebraica +0.14
Factor de valoración % 86%
Tabla 10: Factor de valoración para el personal del área

Necesidades personales 7%
Fatiga 4%
Especiales 3%
Total Suplementarios 14%
Tabla 11: Suplementos para el personal del área
Entonces:
= ×
× 86%
= × (1 + 14%)
69
Se muestra la toma de datos para el cálculo del tiempo estándar del proceso:
MES SEMANA TIEMPO REAL TIEMPO NORMAL TIEMPO ESTÁNDAR

1 9:23:55 8:04:58 9:12:52
2 10:45:50 9:15:25 10:33:11
ABRIL
3 9:03:18 7:47:14 8:52:39
4 8:20:42 7:10:36 8:10:53
5 10:11:38 8:46:00 9:59:39
6 7:20:05 6:18:28 7:11:27
MAYO
7 9:39:05 8:18:01 9:27:44
8 7:03:44 6:04:25 6:55:26
9 10:28:58 9:00:55 10:16:38
10 11:52:12 10:12:30 11:38:14
JUNIO
11 12:27:10 10:42:34 12:12:31
12 11:13:21 9:39:05 11:00:09
13 11:05:42 9:32:30 10:52:39
JULIO
14 11:36:35 9:59:04 11:22:56
PROMEDIO 10:02:18 8:37:59 9:50:30
Tabla 12: Tiempo estándar del proceso – Antes
Figura 25: Histograma del tiempo estándar - Antes
La tabla superior nos muestra que actualmente el área de Atenciones portabilidad

tiene un tiempo estándar total promedio de 9 horas con 50 minutos de las 14
semanas tomadas como datos para el análisis del pre-test.
70
La eficiencia del proceso se medirá con el siguiente indicador:
Í ó = x 100
Donde el tiempo total de atención es 13 horas diarias por 6 días de la semana.
TPO TOTAL
MES SEMANA CASOS DE EFICIENCIA
ATENCIÓN
1 272 78 3.49
2 213 78 2.73
ABRIL
3 229 78 2.94
4 278 78 3.56
5 321 78 4.12
6 317 78 4.06
MAYO
7 308 78 3.95
8 301 78 3.86
9 629 115 5.47
10 665 115 5.78
JUNIO
11 674 115 5.86
12 759 115 6.60
13 1274 240 5.31
JULIO
14 1271 240 5.30
TOTAL 7511 4.50
Tabla 13: Eficiencia del proceso – Antes
Figura 26: Histograma de Eficiencia - Antes

tiene una eficiencia total promedio de 4.5 de las 14 semanas tomadas como datos
para el análisis del pre-test.
71
La eficacia del proceso está dada con un objetivo (t<1h), con siguiente indicador:
( < 1ℎ)
= 100
MES SEMANA CASOS CASOS (T<1h) EFICACIA

1 272 176 65%
2 213 141 66%
ABRIL
3 229 135 59%
4 278 177 64%
5 321 225 70%
6 317 194 61%
MAYO
7 308 225 73%
8 301 211 70%
9 629 390 62%
10 665 401 60%
JUNIO
11 674 391 58%
12 759 403 53%
13 1274 633 50%
JULIO
14 1271 613 48%
TOTAL 7511 4315 61%
Tabla 14: Eficacia del proceso – Antes
Figura 27: Histograma de la Eficacia del proceso - Antes

tiene una eficacia total promedio de 61% en las 14 semanas tomadas como datos
para el análisis del pre-test.
72
Propuesta de la mejora
La propuesta de mejora se dará con la aplicación de Gestión por Procesos para

incrementar la productividad en el área Atenciones Portabilidad, la cual empezará
con la implementación y estandarización de la información que se necesita en el
área para la atención adecuada de los casos recibidos.
Este proyecto de investigación se fundamenta en lo presentado en el marco teórico

para poder cumplir con la aplicación correcta de la Gestión por Procesos, por lo que
se seguirá las 4 fases del ciclo de la Gestión: Planificación, Ejecución, Medición y
Mejora. De igual manera se relacionarán con los 8 pasos argumentados por Pérez
(2012) para poder Gestionar los Procesos.
En primer lugar, analizaremos el flujo de atención expuesto anteriormente y se

creará un nuevo flujo de atención que nos permita incrementar la productividad,
reducir el tiempo de atención al cliente, además de ayudarnos a cumplir el objetivo
establecido por telefónica, nuestro cliente, quien estableció el objetivo de nivel de
servicio a 80%, cumpliendo además los indicadores que se establecerán.
La propuesta de mejora se basará principalmente establecer y documentar un flujo

de atención general para la atención de los casos, también se desea lograr
estandarizar la información al momento de realizar el registro, creando así una
matriz de tipificación, dando una correcta respuesta al cliente.
De igual manera se realizará una matriz de escalamiento el cual permitirá ubicar al

cliente según el canal de atención por el cual este realizando su trámite de
portabilidad. Cada canal de atención tiene un proceso diferente y un encargado en
específico, para la resolución de estos.
Finalmente, la propuesta se llevará a cabo a mediados de julio con el ingreso de

nuevo personal, pues debido a la demanda de los próximos meses se solicitó 3
backoffice adicionales para la gestión.
73
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE

ETAPAS ACTIVIDADES FECHA 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 5SEM 6SEM 7SEM 8SEM 9SEM 10SEM 11SEM 12SEM 13SEM 14SEM 15SEM 16SEM 17SEM 18SEM 19SEM 20SEM 21SEM 22SEM 23SEM 24SEM
recopilación de información
análisis de situación actual
asignación de misión/objetivos
PLANIFICACIÓN 1era reunión 13/06/2017
fijar límites
planificacion del proceso
capacitación de personal nuevo
2da reunión 14/07/2017
ingreso de personal nuevo
se crea documentación
EJECUCIÓN identificación de interacciones
caracterización de interacciones
determinación de recursos
ejecución de la implementacion
medición de indicadores
MEDICIÓN
seguimiento
3era reunión 26/10/2017
MEJORA
mejora continua
Figura 28: Cronograma de Implementación
74
Implementación de la propuesta
Para la implementación de la propuesta seguiremos la estructura señalada en el

marco teórico por Pérez (2012), donde nos indica las etapas a seguir para la
correcta implementación de Gestión por Procesos (ver Figura 8).
La implementación de la propuesta se llevará a cabo según el cronograma

presentado anteriormente (ver figura 30). Se empezará con la toma de datos
correspondientes para poder empezar con la primera etapa para la implementación
de Gestión por Procesos.
PLANIFICACIÓN:
1. Asignación de misión/objetivos
Para poder definir la misión y objetivos del área, recordaremos la idea con que se
creó el área.
El área de Atenciones Portabilidad se creó con el fin de poder atender a los clientes
que tenían problemas en el proceso de portabilidad móvil hacia Movistar, dar
soporte al servicio de primera línea de Atento que atienden todos los clientes de
Movistar, dando una respuesta-solución al cliente y/o dirigiendo el problema del
cliente a las áreas especializadas.
Misión: Gestionar el problema del cliente en el proceso de portabilidad a Movistar,

logrando la satisfacción del cliente con el servicio ofrecido.
Objetivos:
 Lograr que la portabilidad del cliente a Movistar se lleve a cabo dentro del plazo
establecido (24 horas hábiles para activación de la línea).
 Cumplir con el indicador de nivel de servicio dado por telefónica.
 Dar respuesta al cliente ante cualquier duda generada en el proceso de portabilidad
a Movistar.
 Dar soporte al cliente en la entrega de su pedido de portabilidad con el área de
Delivery-Ventas-Online.
75
2. Fijar límites
Para fijar los límites de la gestión, primero estableceremos la relación: input-
proveedor y output-cliente.
 Input - Proveedor
IMPUT: Cliente con problemas en el proceso de Portabilidad a Movistar.

PROVEEDOR: Empresa Telefónica, Movistar Móviles, área de portabilidad.
 Output - Cliente
OUTPUT: Cliente con respuesta a su problema, línea activa en Movistar.

CLIENTE: Nuestro cliente es el cliente que realiza portabilidad a Movistar.
3. Planificar (quien-que-cuando / responsabilidades / indicadores / medidas)
Para la planificación del proceso de atención en el área definiremos los siguientes

conceptos en relación de la atención al cliente.
Quién Cliente de Movistar

Qué Proceso de Portabilidad
Cuando Tiempo establecido por Osiptel (24horas)
Responsabilidades El área debe dar una respuesta al caso
asignado dentro de las 24h.
De acuerdo al análisis se debe cerrar el caso o
derivarlo al área correspondiente.
Generar la tipificación correcta para que el
cliente tenga una respuesta concreta y fácil de
entender.
Indicadores Indicador nivel de servicio: establecido por
Telefónica.
N.S=casos atendidos dentro de una hora/
casos recibidos >= 80%
Medidas Las medidas que se utilizara son las horas,
debido a que el recurso utilizado en el área es
el tiempo.
76
EJECUCIÓN:
4. Interacciones
Las interacciones entre el cliente y el área se han llevado a cabo sin haberse establecido un flujo de proceso de atención de los
casos de portabilidad. Por ello se elaboró el siguiente flujo de proceso de atención de los casos de portabilidad:
Proceso de atención de casos portabilidad:
caso
RECEPCION
Se registra en
Se abre el caso del Reporte.
SRM.
Se verifica línea en Se valida línea en Se valida en Web Requerimien to del

Se analiza caso. Se deriva registro.
STC400. STC6i. Delivery. cliente.
ANÁLISIS
Se verifica Se verifica Se verifica

Línea validada.
estado. estado. estado.
Actualización de la
línea telefónica
móv il en STC400.
CIERRE
Se registra en
Se tipifica registro. base de datos.
Cliente activo en
Movistar.
Figura 29: Flujo del proceso de atención

77
Posteriormente, luego de haber establecido el proceso de atención a los casos
recibidos, se procedió con la documentación respectiva y aprobada por el
Responsable de la Jefatura Móviles IV. Esto se puede corroborar en el Anexo N°10.
Consiguientemente, se procedió analizar el proceso a detalle, verificando así las

interacciones de la gestión de procesos mediante dos etapas principales:
 Identificación
Para la identificación de las interacciones, observamos principalmente que falta la

estandarización de información que se da al cliente, pues al no haber establecido
los specch o tipificaciones correspondientes a los casos genera que el asesor
BackOffice del área demore más en la atención que se debe dar al cliente,
realizando un registro más largo y dando una respuesta diferente a cada cliente a
pesar de que presentan la misma casuística de portabilidad.
También se observa la falta de jerarquización de la información con respecto las

casuísticas más frecuentes en el área, pues estas deben estar clasificadas en
grupos mayores como el canal de atención para así poder canalizar al cliente al
área responsable y dar una respuesta efectiva para su solución.
Lo mencionado anteriormente, son las causas principales de la demora en la

atención de los casos en el área, ocasionando así la baja productividad en el área
tanto para Atento como para Telefónica.
Con esto se resalta que, para llevar a cabo una correcta Gestión por Procesos en
el área, es importante estandarizar la información que se dará al cliente.
 Caracterización
Para la caracterización en la implementación de Gestión por Procesos se definirá

principalmente una Matriz de información para el cliente: Tipificación, y una Matriz
de escalamiento para poder así canalizar el problema del cliente al área
correspondiente. A continuación, se mostrará la información implementada:
78
N° SPEECH ACCION ESCENARIO ÁREAS ESTADO SPEECH FINAL ESTADO FINAL
Falta información datos del cliente. No se registra número de La descripción que realiza 104 no tiene DNI y/o
1 celular a portar y/o no se registra DNI de cliente que solicita CERRAR teléfono a portar. // La información no es clara y Portabilidad CERRADO - CERRADO
portabilidad. Cliente no contesta. el cliente no contesta el teléfono señalado.
El cliente quiere portar y no ha recibido llamada
Cliente desea portar, se le indica canales de portabilidad:
2 CERRAR por parte de Movistar, se le indicará los demás Portabilidad CERRADO - CERRADO
presencial / página web.
canales de portabilidad.
3 Cliente activo en portabilidad. CERRAR Se verifica activo en el STC400. Portabilidad CERRADO - CERRADO
Cliente consulta por activación del servicio celular. Se indica Portabilidad /

4 CERRAR Se verifica línea programada en el STC6i. CERRADO - CERRADO
fecha programada 18/01/17, 24h hábiles. Delivery / Apc
Cliente consulta por entrega de equipo y/o simcard. Se indica Se verifica fecha futura de entrega en la Portabilidad /
5 CERRAR CERRADO - CERRADO
fecha de entrega 18/01/17, esperar transcurso del día. plataforma WD: Delivery
6 Gestión no correspondiente / mal derivado. CERRAR Recepción de casos CAEQ y Alta nueva. Portabilidad CERRADO - CERRADO
El caso ya ha sido derivado al área
correspondiente y se encuentra dentro de las
Se verifica que ya hay un caso (cód xxxxx) pendiente de
7 CERRAR 48h de plazo de atención. // Tenemos el caso en Portabilidad CERRADO - CERRADO
atención.
la bandeja de SRM por estar pendiente por
correo electrónico.
Cliente indica haber recibido llamada o haber
Cliente no apto para portabilidad, se le indica motivo de
8 CERRAR hecho pedido Online, verificamos en el STC6i y Portabilidad CERRADO - CERRADO
rechazo (colocar motivo de rechazo).
en el sistema Experto rechazado.
Se visualiza en el STC6i registro de solicitud en
estado: portado sin prospecto, cancelado COP,
Se realiza llamada al vendedor/promotor. Se indica que cancelada por no programación, finalizada por
Portabilidad /
9 realice/coordine activación del servicio celular en la plataforma ACTUALIZAR NE, rechazada. Pero el cliente indica haber PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
Venta presencial
STC400 (si/no se ubicó- vendedor: xxx, telf: xxx, tienda: xxx). realizado contrato de portabilidad, tiene simcard
y/o equipo pero no tiene linea activa con
Movistar.
Se visualiza en el STC6i registro de solicitud en
DERIVACION CAD// Se verifica la línea en el STC6i cód xxxx
estado: portado sin pago en caja. Se verifica Portabilidad /
10 portado sin pago en caja, se envía caso pendiente por correo a ACTUALIZAR PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
activación y llamada registrada en el SRM por Venta presencial
backoffice 248.
parte del vendedor presencial.
SOLICITUD DE RETORNO// Cliente solicita retornar a su Cliente solicita retorno a operador cedente por
Portabilidad /
operador cedente por motivos (se explica motivo / estado motivos x, los cuales son validados
11 ACTUALIZAR Venta presencial PROCEDENTE Cliente activo en operador cedente.
CERRADO
STC6i cod xxxx) – Canal de atención: (Presencial, Delivery, correspondientemente y derivados al área
/ Apc
Apc). Caso pendiente por correo. encargada para su retorno.
Se verifica rechazado por deuda en su operador Portabilidad /
Se le indica a cliente tiene deuda con su operador actual,
12 ACTUALIZAR cedente en el STC6i, consulta previas realizadas Delivery / Call PROCEDENTE DERIVACION REINGRESO// DERIVADO
STC6i rechazado.
por Online o Call Out. Out / Online
Se verifica rechazado por deuda en su operador Portabilidad /
Se le indica a cliente tiene deuda con su operador actual, WD
13 ACTUALIZAR cedente en la WD, lo que impide entregar equipo Delivery / Call PROCEDENTE DERIVACION REINGRESO// DERIVADO
rechazado.
o realizar activación. Out / Online
Portabilidad /
14 APC// caso pendiente por correo electrónico. ACTUALIZAR Se verifica registro en el STC6i campaña APC. PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
Apc
VENTA ON-LINE// caso pendiente por correo electrónico COL Cliente indica haber hecho pedido por la página Portabilidad /
15 ACTUALIZAR PROCEDENTE Cliente activo en portabilidad. CERRADO
X_MOVIL_104 SRM_9XXXXXXXX. web. Online
Cliente indica haber recibido llamada para
portabilidad pero ya no desea, como aún no se Call Out Gss /
16 DERIVACION CALL OUT- ANULACION// DERIVAR DERIVADO - CERRADO
verifica pedido en la WD se pide al Call no Call Out Atento
ingresar datos, anulación.
Se verifica estado rechazado, cancelado, auto
Call Out Gss /
17 DERIVACION CALL OUT- REINGRESO// DERIVAR cancelado en la WD y cliente desea portar, se DERIVADO - CERRADO
Call Out Atento
deriva para que reingresen pedido.
Cliente indica haber recibido llamada y haber
Call Out Gss /
18 DERIVACION CALL OUT- INGRESO// DERIVAR concretado grabación de voz, se verifica DERIVADO - CERRADO
Call Out Atento
consulta previa en el STC6i pero no hay pedido
Casos donde el cliente haya portado con ruc 20,
19 DERIVACION NEGOCIOS// DERIVAR Negocios DERIVADO - CERRADO
ruc 10 negocio.
Por error el caso fue asignado a nuestra COP –
DERIVACION COP// Cliente indica no puede recibir llamadas bandeja, casos donde el cliente portado y activo Problemas
20 DERIVAR DERIVADO - CERRADO
de su operador cedente. en Movistar no puede recepcionar llamadas de Operador
su antiguo operador. Cedente
Se verifica pedido en la WD pero el cliente
desiste de la portabilidad, ya sea por diferente
21 DERIVACION DELIVERY- ANULACION// DERIVAR Delivery DERIVADO - CERRADO
fecha de entrega, producto solicitado distinto,
motivo personal, etc.
Se verifica en la WD pedido entregado y falta ser
22 DERIVACION DELIVERY- ACTIVACION// DERIVAR Delivery DERIVADO - CERRADO
programada y/o activada.
Cliente solicita cambio de fecha de entrega
23 DERIVACION DELIVERY- REENTREGA// DERIVAR futura a 48h de la fecha programada en WD y/o Delivery DERIVADO - CERRADO
cliente indica no haber recibido pedido.
Otros escenarios: Atento in, Allus, campañas
24 Otros ACTUALIZAR PROCEDENTE - CERRADO
especiales, etc.
Tabla 13: Matriz de tipificación
79
SUB-CANAL / RESPONSABLE / RESPONSABLE DE
CANAL INCIDENCIA MOTIVO DERIVACION CORREO
CAMPAÑA (ÁREA – EMPRESA) SOLUCION / CONTACTO
Falta registrar solicitud en el STC6i
Línea no activa en Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400
APC HDC CORREO Anais Sullon incidenciasmoviles@hdec.pe
Movistar
Portado sin pago en caja - Falta alta económica en el
STC400
LLAMADA /
Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400 Tienda supervisor de cada tienda luis.deza@telefonica.com
Línea no activa en CORREO
Movistar Portado sin pago en caja - Falta alta económica en el
CAD CORREO Back del CAD lvioletan@atentoperu.com.pe
Grandes Superficies STC400
LLAMADA /
No solicitó Activación en el STC400 como producto PREPAGO Tienda Luis Angel Deza Monroy luis.deza@telefonica.com
CORREO
PRESENCIAL portabilidad
Solicitud de retorno a Operador Cedente. Telefónica CORREO Doris Cachay doris.cachay@telefonica.com
Línea no activa en Portado sin prospecto / Portado sin pago en caja - LLAMADA /
Tienda supervisor de cada tienda
Movistar Falta activación en el STC400 CORREO
Tiendas Propias LLAMADA /
No solicitó Activación en el STC400 como producto PREPAGO Tienda supervisor de cada tienda
CORREO
portabilidad
Solicitud de retorno a Operador Cedente. Telefónica CORREO Doris Cachay doris.cachay@telefonica.com
Aún no le entregan equipo pero ya registraron la T-GESTIONA / Flavia Hablutzel / Gabriela

No le llega el equipo
solicitud de portabilidad en el STC6i. DELIVERY Sepulveda
Negocios SRM / CORREO
Línea no activa en T-GESTIONA / Flavia Hablutzel / Gabriela
Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400
Movistar DELIVERY Sepulveda
Pedidos no registrados en Web delivery
No le llega el equipo Pedidos mal registrado: colocan telf de referencia / GSS SRM Ana Payba apayba@grupogss.com
equipo no coincide con el solicitado / producto no
CALL OUT coincide con el solicitado.
LLAMADA /
No solicitó Activación en el STC400 como producto PREPAGO Tienda supervisor de cada tienda
CORREO
portabilidad Solicitud de retorno a Operador Cedente. Telefónica CORREO Doris Cachay doris.cachay@telefonica.com
TELEFÓNICO
Falta ingresar pedido en la Web delivery. ATENTO SRM JEFE DE AREA
Línea no activa en
CALL IN T-GESTIONA / Flavia Hablutzel / Gabriela
Movistar Falta activación de la línea SRM atclientdelivery@tlogistica.pe
DELIVERY Sepulveda
* falta definir ya que el Call Out Gss ha
Realizan evaluación al cliente y le ofrecen
Interesado en devuelto los casos de Allus que le derivamos,
IN ALLUS portabilidad, pero falta pedido en la Web delivery y ventas IN ALLUS SRM Juan Crucez
portabilidad los cuales se reportaron por correo sin
solicitud en STC6i.
respuesta.
Pedidos no registrados en Web delivery
No le llega el equipo Pedidos mal registrado: colocan telf de referencia / ONLINE CORREO Ivan Rodriguez atclientdelivery@tlogistica.pe
equipo no coincide con el solicitado / producto no
PAGINA WEB ONLINE coincide con el solicitado.
T-GESTIONA / Flavia Hablutzel / Gabriela
Línea no activa en Portado sin prospecto - Falta activación en el STC400 SRM atclientdelivery@tlogistica.pe
DELIVERY Sepulveda
Movistar
Activación en el STC400 como producto PREPAGO FALTA DEFINIR FALTA DEFINIR FALTA DEFINIR
TODOS LOS CUALQUIER
Activo en Movistar Línea portada no recibe llamada de operador cedente COP CORREO Back del COP rballonr@atentoperu.com.pe
CANALES CAMPAÑA
PRESENCIAL Grandes Superficies Línea no activa Portabilidad de líneas en Amdocs FALTA DEFINIR FALTA DEFINIR FALTA DEFINIR
Tabla 14: Matriz de escalamiento
80
5. Recursos
En la implementación de los recursos encontramos al personal del área, siendo 2
personas en una misma posición (computadora) hasta la fecha antes de la
implementación que se dará a mediados de Julio.
Telefónica informa en junio que realizará una campaña masiva de portabilidad por
lo que nos indican que se reportarán más casos en el mes de Julio al área de
Atenciones portabilidad.
Esto se visualiza en la cantidad de casos recibidos durante el periodo señalado por

telefónica.
MES SEMANA CASOS
1 272
2 213
ABRIL
3 229
4 278
5 321
6 317
MAYO
7 308
8 301
9 629
10 665
JUNIO
11 674
12 759
13 1274
14 1271
JULIO
15 1418
16 1454
Tabla 15: Casos por semana de Abril a Julio
Los casos aumentan de manera significativa desde junio, por lo que se hace un
requerimiento de personal para el área de 3 asesores BackOffice más, los cuales
ingresaran a la gestión a mediados de Julio ya que los casos van en aumento para
los meses siguientes y el personal hasta ese momento no era suficiente.
81
6. Ejecutarlo de manera controlada
La ejecución de manera controlada se llevará acabo con el control que realiza el

supervisor a los asesores y la gestión en general, realizándose reportes semanales
de los casos atendidos.
El supervisor deberá completarlas fichas técnicas de los indicadores semanalmente

y luego, realizar feedback a los BackOffice que requieran de una retroalimentación
del proceso implementado.
MEDICIÓN:
7. Medición y seguimiento
Esta etapa se llevará a cabo con el control de los indicadores ya establecidos:
MEJORA:
8. Mejora continua
La mejora continua se llevará a cabo con el análisis de los resultados semanales

que se extrae del sistema, además de las mediciones realizadas por los
indicadores. Esto a su vez se concretará dando un feedback por el supervisor a
cargo o capacitador del área correspondiente según se necesitas.
También se llevará a cabo reuniones generales de todas las partes interesadas,

como se ha realizado hasta el momento, ver Anexos N°11, N° 12 y N°13.
82
Resultados
Luego de la implementación dada evaluaremos nuevamente nuestros indicadores:
= × (1 + 14%)
MES SEMANA TIEMPO REAL TIEMPO NORMAL TIEMPO ESTÁNDAR

1 9:51:23 8:52:15 10:06:46
JULIO
2 6:58:34 6:16:43 7:09:27
3 4:47:27 4:18:42 4:54:55
4 3:15:54 2:56:19 3:21:00
AGOSTO
5 2:34:21 2:18:55 2:38:22
6 2:02:56 1:50:38 2:06:08
7 1:56:23 1:44:45 1:59:25
8 1:42:36 1:32:20 1:45:16
SETIEMBRE
9 1:34:56 1:25:26 1:37:24
10 1:31:48 1:22:37 1:34:11
11 1:26:37 1:17:57 1:28:52
12 1:22:19 1:14:05 1:24:27
OCTUBRE
13 1:19:36 1:11:38 1:21:40
14 1:21:41 1:13:31 1:23:48
PROMEDIO 2:59:02 2:41:08 3:03:42
Tabla 16: Tiempo estándar del proceso - Después
Figura 30: Histograma del Tiempo estándar del proceso - Después
Observamos en la tabla superior nos muestra luego de la mejora el área de

Atenciones portabilidad tiene un tiempo estándar total promedio de 3 horas con 3
minutos de las 14 semanas tomadas como datos del análisis del post-test.
83
El valor agregado se medirá con el indicador:
Este indicador se llevará a cabo de manera general, al haber realizado toda la

implementación ya que implica solo una toma de datos.
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

AREA: Atenciones Portabilidad PROCESO: Atención de casos portabilidad
FECHA: REVISADO: Hoja N°: 1
ELEMENTOS: Actividad AV ANV Observaciones
1 ingresa caso a la bandeja SRM x
2 abrir caso de la bandeja SRM x
3 registrar en reporte diario x
4 lectura/análisis del caso x
5 demora en análisis x demora por falta de speech
6 consultar a supervisión para registro x actividad innecesaria de consulta
7 verificación de la linea en STC400 x
8 verificación del estado de la linea x
9 verificación de la linea en STC6i x
10 espera de respuesta del sistema x sistema lento por carga
12 validación en la Web Delivery x
14 validar estados en portal web x portal web no brinda información segura
15 requerimientos del cliente x
16 validación de línea x
17 actualización de la linea x
18 validación de Oas en plataforma x personal de averías debe realizarlo
19 tipificación de registro en el SRM x
20 registrar en base de datos el caso x
21 cliente activo en Movistar x
TOTAL 16 5
Actividades que agregan valor= 21 - 5 = 16
Este análisis sirvió para poder establecer correctamente el flujo de proceso de

atención de los casos de portabilidad.
84
La eficiencia del proceso se medirá con el siguiente indicador:
Í ó = x 100
Donde el tiempo total de atención es 13 horas diarias por 6 días de la semana, pero
en Julio hay incremento de personal.
TPO TOTAL
MES SEMANA CASOS DE EFICIENCIA
ATENCIÓN
1 1309 240 5.45
JULIO
2 1345 240 5.60
3 1367 240 5.70
4 1405 240 5.85
AGOSTO
5 1403 240 5.85
6 1398 240 5.83
7 1412 240 5.88
8 1408 240 5.87
SETIEMBRE
9 1402 240 5.84
10 1413 240 5.89
11 1405 240 5.85
12 1414 240 5.89
OCTUBRE
13 1421 240 5.92
14 1419 240 5.91
TOTAL 19521 5.81
Tabla 17: Eficiencia del proceso - Después
Figura 31: Histograma de la Eficiencia del proceso - Después
La tabla superior nos muestra luego de la mejora en el área de Atenciones

portabilidad tiene una eficiencia total promedio de 5.81 de las 14 semanas tomadas
como datos del análisis resultado del post-test.
85
La eficacia del proceso está dada con un objetivo (t<1h), con siguiente indicador:
( < 1ℎ)
= 100
MES SEMANA CASOS CASOS (T<1h) EFICACIA OBJETIVO

1 1309 1003 77% 80%
JULIO
2 1345 1198 89% 80%
3 1367 1235 90% 80%
4 1405 1278 91% 80%
AGOSTO
5 1403 1288 92% 80%
6 1398 1271 91% 80%
7 1412 1284 91% 80%
8 1408 1302 92% 80%
SETIEMBRE
9 1402 1290 92% 80%
10 1413 1298 92% 80%
11 1405 1282 91% 80%
12 1414 1295 92% 80%
OCTUBRE
13 1421 1311 92% 80%
14 1419 1329 94% 80%
TOTAL 19521 17664 90% 80%
Tabla 18: Eficacia del proceso - Después
EFICACIA DESPUES
100%
94%
90% 89% 90% 91% 92% 91% 91% 92% 92% 92% 91% 92% 92%
80%
77%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EFICACIA OBJETIVO
Figura 32: Histograma de la Eficacia del proceso - Después
La tabla superior nos muestra luego de la mejora en el área de Atenciones

portabilidad tiene una eficacia total promedio de 90% en las 14 semanas tomadas
como datos del análisis resultado del post-test.
86
Análisis económico
En este punto, realizaremos el análisis de los ingresos y costos incurridos para la
implementación de la gestión por procesos, aclarando que el servicio que ofrece
Atento con el personal de backoffice es un ingreso fijo por hora posición que el back
se encuentre laborando. Por ello, se realizó un análisis económico global del área.
HORAS INGRESO X INGRESO TOTAL

HORA
pre test 1564 S/16.83 S/ 26,322.12
post test 3360 S/16.83 S/ 56,548.80
Tabla 19 Ingresos
COSTO DE PERSONAL
MES PRE TEST MES POST TEST
SUPERVISOR S/ 600.00 S/ 600.00
BACK S/ 2,800.00 S/ 7,000.00
TOTAL S/ 3,400.00 S/ 7,600.00
Descripcion COSTO OTROS COSTO PERSONAL

Productividad pre test S/ 5,264.42 S/ 11,900.00
Productividad post test S/ 11,309.76 S/ 24,320.00
AUMENTO S/ 6,045.34 S/ 36,220.00
Tabla 20: Costos totales
En estas tablas relacionadas, se puede observar los costos e ingresos que se

presentaron durante el desarrollo del proyecto de investigación, realizándose un
costo mensual y luego una comparación entre el pre test y post test.
Descripcion INGRESO COSTO TOTAL UTILIDAD
Productividad pre test S/ 26,322.12 S/ 17,164.42 S/ 9,157.70
Productividad post test S/ 56,548.80 S/ 35,629.76 S/ 20,919.04
AUMENTO S/ 30,226.68 S/ 11,761.34
Tabla 21: Utilidad
En la tabla 20 se puede verificar que se percibieron más utilidades en el post test,

considerando que tanto los ingresos como los costos aumentaron ya que hubo el
ingreso de 3 BackOffice al área, lo cual genera también mayores ingresos por hora
posición.
87
En la presente investigación se realizaron los siguientes costes de implementación:
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN
MEJORA DETALLES MONTO
Capacitación Pago a capacitador S/ 650.00
material de capacitación S/ 60.00
pago a personal S/ 210.00
Tesista horas extras S/ 300.00
materiales (hojas, lapiceros) S/ 150.00
pago a tesista S/ 2,000.00
TOTAL S/ 3,370.00
Tabla 22: Costo de Implementación
Descripcion INGRESO COSTO TOTAL IMPLENTACIÓN UTILIDAD

Productividad pre test S/ 26,322.12 S/ 17,164.42 - S/ 9,157.70
Productividad post test S/ 56,548.80 S/ 35,629.76 S/ 3,370.00 S/ 17,549.04
AUMENTO S/ 30,226.68 S/ 11,761.34
Finalmente se realiza un análisis de la variación de la utilidad en
La utilidad ha aumentado un 92% al aplicar la Gestión por Procesos con respecto

al análisis del pre test. Lo que demuestra que es beneficioso aplicar esta
herramienta ya que generará mayor utilidad en los posteriores meses.
Este análisis si bien nos permite corroborar que el beneficio económico es bueno,
también hay que considerar los beneficios intangibles, como el ingreso de nuevo
personal que genera un trabajo en equipo, las reuniones con todas las partes
interesadas para la mejora continua del proceso.
88
III. RESULTADOS
89
3.1. Análisis descriptivos
Este es el primer paso para el análisis de los datos, una vez introducidos en el
programa SPSS y Excel, se realizó un análisis descriptivo que nos proporcionó una
idea de la forma que tienen los datos que fueron evaluados, ello en cuanto a sus
parámetros, media, mediana, moda, varianza, entre otros.
Descriptivos
Error
Estadístico estándar
PRODUCTIVIDAD_ANTES Media 2.7143 .15679
95% de Límite inferior
2.3756
intervalo de
confianza Límite
3.0530
para la superior
Media recortada al 5% 2.7253
Mediana 2.6750
Varianza .344
Desviación estándar .58664
Mínimo 1.73
Máximo 3.50
Rango 1.77
Rango intercuartil 1.13
Asimetría -.133 .597
Curtosis -.879 1.154
PRODUCTIVIDAD_DESPUES Media 5.2814 .16344
95% de Límite inferior
4.9283
intervalo de
confianza Límite
5.6345
para la superior
Media recortada al 5% 5.2688
Mediana 5.2450
Varianza .374
Desviación estándar .61153
Mínimo 4.46
Máximo 6.33
Rango 1.87
Rango intercuartil 1.04
Asimetría .316 .597
Curtosis -1.110 1.154
Tabla 23: Resumen de procesamiento de datos - Productividad
90
Descriptivos del Procesamiento de datos: Productividad
Los descriptivos del procesamiento de datos, se refiere a la descripción de los datos
obtenidos con el SPSS, para un mayor detalle de la descripción de datos se realizó,
el análisis mediante un gráfico de cajas, que es el reflejo de los valores máximos y
mínimos de los datos procesados, su mediana, los cuartiles, y acerca de la
existencia de valores atípicos y la simetría de la distribución, todo ello para el
indicador de productividad: - Indicador de Produ ctividad
Figura 33: Diagrama de caja antes - Productividad
Figura 34: Diagrama de caja después - Productividad
91
Interpretación:
 La línea central del rectángulo mostrado, es la mediana que nos indica el

valor central de los datos o el primer 50%, que como se muestra es el 2,6750
y 5,2450; para el Pre-Test y Pos-Test, respectivamente.
 Los valores máximos y mínimos que se observan varían entre de 3,05 a 2,37
en el Pre-Test; y de 5,63 a 4,92 en el Pos-Test.
 Agregando, tal como se aprecia en los gráficos, estos no presenta valores
atípicos, es decir, valores distantes al resto de los datos.
Figura 35: Productividad Total - Antes y después
En la Figura 37 se puede observar que la Productividad total antes de la

implementación era de 2.71 y la Productividad después de la implementación es de
5.28, lo cual es una variación de 2.57 y ello a su vez representa un aumento del
49% de la productividad total.
92
3.2. Análisis inferencial
Análisis de la Hipótesis General
Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la productividad en el

área Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento.
A fin de poder contrastar la hipótesis general, es necesario primero determinar si

los datos que corresponden a las series de la productividad antes y después tienen
un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series de ambos
datos son en cantidad menor de 30, se procederá al análisis de normalidad
mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD_
.933 14 .337
ANTES
PRODUCTIVIDAD_
.943 14 .459
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Tabla 24: Prueba de normalidad - Productividad
De la tabla 20, se puede verificar que la significancia de las productividades, antes

y después, tienen valores mayores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión, queda demostrado que tienen comportamientos paramétricos. Dado
que lo que se quiere es saber si la productividad ha mejorado, se procederá al
análisis con el estadígrafo de T-student.
93
Contrastación de la hipótesis general
Ho: La aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la productividad en

el área Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento.
Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la productividad en el

área Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento.
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Estadísticas de muestras emparejadas

Media N estándar error
Par 1 PRODUCTIVIDAD_
2.7143 14 .58664 .15679
ANTES
PRODUCTIVIDAD_
DESPUES 5.2814 14 .61153 .16344
Tabla 25: Estadística de muestras emparejadas - Productividad
De la tabla 21, ha quedado demostrado que la media de la productividad antes

(2.7143) es menor que la media de la productividad después (5.2814), por
consiguiente no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula
que nos señala que la aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la
productividad, y se acepta la hipótesis de investigación o hipótesis alterna, por la
cual queda demostrado que la aplicación de Gestión por Procesos incrementa la
productividad en el área Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante

el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-student
a ambas productividades.
94
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas95% de intervalo de
Media de
Desviación error confianza de la diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 PRODUCTIVIDAD_
ANTES -
PRODUCTIVIDAD_ -2.56714 1.01232 .27055 -3.15164 -1.98265 -9.488 13 .000
DESPUES
Tabla 26: Prueba de muestras emparejadas - Productividad
De la tabla 22, se puede verificar que la significancia de la prueba de T-student,

aplicada a la productividad antes y después es de 0.000, por consiguiente y de
acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la
aplicación de Gestión por Procesos incrementa la productividad en el área
Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento.
Análisis de la Hipótesis Específica 1:
Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área


datos son en cantidad 14, se procederá al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.
95
Regla de decisión:
Shapiro-Wilk
Es tadístico gl Sig.
EFICIENCIA_
.940 14 .420
ANTES
EFICIENCIA_
.927 14 .279
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la s ignificación verdadera.
a. Corrección de s ignificación de Lilliefors
Tabla 27: Prueba de normalidad - Eficiencia
De la tabla X, se puede verificar que la significancia de las productividades, antes

y después, tienen valores mayores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión, queda demostrado que tienen comportamientos paramétricos. Dado
que lo que se quiere es saber si la productividad ha mejorado, se procederá al
análisis con el estadígrafo de T-student.
Contrastación de la hipótesis Específica 1:
Ho: La aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la eficiencia en el

área Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento
Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
96
Estadísticas de muestras emparejadas
Media de
Desviación error
Media N estándar estándar
Par 1 EFICIENCIA_
4.5021 14 1.19792 .32016
ANTES
EFICIENCIA_
5.6050 14 .59983 .16031
DESPUES
Tabla 28: Estadística de muestras emparejadas - Eficiencia
De la tabla 24, ha quedado demostrado que la media de la eficiencia antes (4.5021)

es menor que la media de la eficiencia después (5.6050), por consiguiente no se
cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula que nos señala que
la aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la eficiencia, y se acepta la
hipótesis de investigación o hipótesis alterna, en la que queda demostrado que la
aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área de

el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-Student
a ambas eficiencias.
Regla de decisión:
Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas95% de intervalo de
Media de
Desviación error confianza de la diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 EFICIENCIA_
ANTES -
-1.10286 1.70996 .45701 -2.09016 -.11556 -2.413 13 .031
EFICIENCIA_
DESPUES
Tabla 29: Prueba de muestras emparejadas – Eficiencia
97
De la tabla 25, se puede verificar que la significancia de la prueba de T-Student,
aplicada a la eficiencia antes y después es de 0.031, por consiguiente y de acuerdo
a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de
Gestión por Procesos incrementa la eficiencia en el área Atenciones Portabilidad
en la Empresa Atento.
Análisis de la Hipótesis Específica 2:
Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área

de Atenciones Portabilidad en la Empresa Atento, Lima – 2017.

datos son en cantidad 14, se procederá al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
EFICACIA_
.967 14 .832
ANTES
EFICACIA_
.660 14 .000
DESPUES
*. Esto es un límite inferior de la significación
verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Tabla 30: Prueba de normalidad - Eficacia
98
De la tabla 26, se puede verificar que la significancia de la eficacia antes tiene un
valor mayor a 0.05 por lo que, de acuerdo a la regla de decisión, nos demuestra
que tiene un comportamiento paramétrico; la significancia de la eficacia después
tiene un valor menor a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión,
nos demuestra que tiene un comportamiento no paramétrico. Dado que lo que se
quiere es saber si la productividad ha mejorado, se procederá al análisis con el
estadígrafo de Wilcoxon.
Contrastación de la hipótesis específica 2
Ho: La aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la eficacia en el área

Ha: La aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media estándar Mínim o Máxim o
EFICACIA_
14 .6136 .07459 .48 .73
ANTES
EFICACIA_
14 .9421 .04336 .81 .98
DESPUES
Tabla 31: Estadísticos descriptivos - Eficacia
De la tabla, ha quedado demostrado que la media de la productividad antes

(0.6136) es menor que la media de la productividad después (0.9421), por
consiguiente no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula
99
de que la aplicación de Gestión por Procesos no incrementa la eficacia, y se acepta
la hipótesis de investigación o hipótesis alterna, por la cual queda demostrado que
la aplicación de Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área Atenciones
Portabilidad en la Empresa Atento.

el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de Wilcoxon
a ambas eficacias.
Regla de decisión:
Estadísticos de pruebaa
EFICACIA_DESPUES -
EFICACIA_ANTES
Z -3,301b
Sig.
asintótica .001
(bilateral)
a. Prueba de rangos con signo de
Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
Tabla 32: Estadísticos de prueba - Eficacia
De la tabla 28, se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon,

aplicada a la eficacia antes y después es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo
a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de
Gestión por Procesos incrementa la eficacia en el área Atenciones Portabilidad en
la Empresa Atento.
100
IV. DISCUSION
101
Durante el desarrollo de la presente tesis se ha demostrado que la aplicación de
Gestión por procesos incrementará la productividad en el área Atenciones
Portabilidad de la empresa Atento, lo cual ha permitido observar cambios
significativos en la organización, tanto en la eficiencia como la eficacia de cada
proceso involucrado en el área permitiendo establecer las bases para lograr una
mejora continua en la empresa.
Como se puede apreciar de la Figura 37, queda demostrado que la productividad

del área de Atenciones Portabilidad, ha mejorado en un 49%, ello como
consecuencia de la aplicación de Gestión por Procesos.
Continuando, se puede apreciar que la eficiencia del área de Atenciones

portabilidad también ha mejorado pasando de un 4.50 (Figura 28) a un 5.60 (Figura
33), mejorando un 20%, ello como consecuencia de la aplicación de Gestión por
Procesos.
Por último, y como se muestra y comprueba en la Figura 29 y en la Figura 34, la

eficacia del área de Atenciones Portabilidad paso de ser un 61% a un 94%,
mejorando así un 33%, ello como consecuencia de la aplicación de Gestión por
Procesos.
102
V. CONCLUSIONES
103
La presente investigación, concluye:
La aplicación de la Gestión por Procesos en el área Atenciones Portabilidad resultó

ser exitosa y con efectos positivos en la Empresa Atento, permitiendo mejorar la
productividad de manera significativa, incrementando la atención de los casos
recibidos en el área. Esto se debió a la reducción de los tiempos de atención de los
asesores BackOffice, estos a su vez fueron reducidos ya que se establecieron
matrices de tipificación y escalamiento, los cuales permiten la rápida y correcta
atención de los casos.
La aplicación de la Gestión por Procesos, incrementó la eficacia en el área

Atenciones Portabilidad en la empresa Atento, incrementándose el número de
casos atendidos dentro del objetivo (t<1h) de 61% a 90% con respecto a los casos
recibidos totales en el área, esto demuestra que los casos se atendieron dentro del
objetivo establecido por nuestro cliente de Telefónica. Este incremento se dio razón
de la implementación de la matriz de tipificación, la cual facilita la respuesta al
cliente con una información estandarizada. Además se incrementó el personal en
el área debido al aumento de los casos en el mes de Julio.
La aplicación de la Gestión por Procesos, incremento la eficiencia en el área

Atenciones Portabilidad en la empresa Atento, incrementándose indicador de nivel
de servicio, de 4.50 a 5.81 sobre los casos atendidos con respecto al tiempo de
atención del área, esto permite desarrollar y atender mayor número de casos así
como reducir los tiempos de atención. Entonces podemos concluir que con la
aplicación de la investigación, ahora se atienden casi 5.86, casi 6 casos por hora y
por asesor BackOffice al día, lo cual demuestra la mejora eficiencia con respecto al
recurso tiempo.
104
VI. RECOMENDACIONES
105
Teniendo como punto de inicio la aplicación de Gestión por Procesos, y sobre todo
luego de haber demostrado que las mismas producen un incremento significativo
en la productividad, y todo lo que conlleva ello en los procesos productivos, se
recomienda a la Alta Gerencia y supervisores del área lo siguiente:
Se recomienda, primeramente, utilizar la Gestión por procesos; para seguir con la

mejora continúa dentro del área de Atenciones Portabilidad, ello con el fin de poder
aumentar aún más la productividad de la empresa, y en la línea de investigación
evaluada.
Con referente a las herramientas ya aplicadas, se sugiere que la Gestión por

Procesos se extienda a las demás áreas de la empresa. Además, se recomienda
brindar incentivos a los trabajadores, con el fin de motivarlos, y así mantener el
indicador de eficacia arriba del objetivo, ya que los trabajadores deben ser
consistentes de que este pilar es fundamental, y sostiene la filosofía aplicada a
través del tiempo. Para mantener el nivel alcanzado y evitar que este descienda, se
sugiere seguir realizando los exportados y feedback en los plazos señalados, y
socializando la información de las mismas dentro del área; todo ello con el fin de
contribuir a mantener y mejorar la eficiencia dentro de la empresa, dado que lo que
se quiere es hacer las cosas de la manera correcta.
Por último, se recomienda que cada cambio en alguna operación o proceso sea
actualizado y comunicado con el personal perteneciente al área, ya que esto
contribuirá a un incremento mayor del conocimiento de los mismos, de tal forma
que sus ideas sean tomadas en cuenta por la gerencia, permitiendo a la empresa
lograr sus objetivos y por ende ser eficaces.
106
VII. REFERENCIAS
107
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111
ANEXOS
112
Anexo Nº 1: Ficha técnica del Tiempo estándar
113
Anexo Nº 2: Ficha técnica de la eficiencia
114
Anexo Nº 3: Ficha técnica de la eficacia
115
Anexo Nº 4: Base de datos
Abril
L M X J V S D total promedio desviación
1semana 41 39 43 32 35 40 42 272 38.86 3.68
2semana 25 35 32 29 30 34 28 213 30.43 3.25
3semana 31 36 29 38 34 32 29 229 32.71 3.19
4semana 38 34 41 39 45 37 44 278 39.71 3.61
992
Mayo
1semana 45 49 43 51 47 44 42 321 45.86 3.04
2semana 40 44 47 43 52 50 41 317 45.29 4.20
3semana 39 42 48 45 51 46 37 308 44.00 4.60
4semana 41 48 46 49 43 39 35 301 43.00 4.69
1247
Junio
1semana 89 92 90 86 91 88 93 629 89.86 2.23
2semana 94 96 92 98 101 93 91 665 95.00 3.30
3semana 99 101 89 95 92 98 100 674 96.29 4.13
4semana 105 114 102 109 111 108 110 759 108.43 3.66
2727
Julio
1semana 185 179 187 178 183 178 184 1274 182.00 3.38
2semana 182 177 185 176 178 185 188 1271 181.57 4.30
3semana 198 207 197 203 210 204 199 1418 202.57 4.50
4semana 210 205 199 214 209 202 215 1454 207.71 5.55
5417
Agosto
1semana 221 218 229 220 225 217 223 1553 221.86 3.87
2semana 198 214 209 206 213 199 210 1449 207.00 5.90
3semana 225 219 226 215 221 231 224 1561 223.00 4.81
4semana 207 198 204 210 199 203 195 1416 202.29 4.89
5979
Setiembre
1semana 179 182 185 178 185 175 180 1264 180.57 3.42
2semana 195 206 198 210 202 198 202 1411 201.57 4.78
3semana 201 195 189 203 197 190 193 1368 195.43 4.89
4semana 183 180 178 188 175 181 182 1267 181.00 3.78
5310
Octubre
1semana 158 163 155 171 161 164 160 1132 161.71 4.71
2semana 162 172 168 173 176 174 169 1194 170.57 4.34
3semana 173 176 168 175 168 176 162 1198 171.14 4.91
4semana 169 160 162 165 163 168 158 1145 163.57 3.74
4669
116
Anexo Nº 5: Juicio de expertos 1
117
VALOR AGREGADO
118
119
Anexo N°8: Acta de Presentación
120
Anexo N°9: Acta de Conformidad
121
Anexo N°10: Documentación del flujograma de atención
122
Anexo N°11: Acta de Reunión 1
123
Anexo N°12: Acta de Reunión 2
124
Anexo N°13: Acta de reunión 3
125
Anexo N°14: FOTOS DEL ÁREA
126
Anexo N°15: CONSTANCIA DE CAPACITACIÓN
127

Incrementar la productividad en Atención Portabilidad

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

NATHALY LUCERO APARI MUÑOZ

MGTR. JAIME ENRIQUE MOLINA VILCHEZ

GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

Aplicación de la Gestión por Procesos para el incremento de la productividad

APARI MUÑOZ, Nathaly Lucero

Mg. MOLINA VILCHEZ, Jaime Enrique

Presente a la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo

PRESIDENTE DEL JURADO

SECRETARIO DEL JURADO

VOCAL DEL JURADO

Yo Nathaly Lucero Apari Muñoz, con DNI Nº 72571550, a efecto de cumplir

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

Lima, 16 de diciembre del 2017

Nathaly Lucero Apari Muñoz

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

En cuanto a telecomunicaciones, en los últimos años el mercado peruano se ha

El desarrollo de la presente tesis tiene como objetivo principal la aplicación de la

El análisis previo mediante herramientas de la mejora continua tales como el

Palabras clave: Productividad, eficiencia, eficacia, gestión por procesos.

In terms of telecommunications, in recent years the Peruvian market has become

The previous analysis using tools of Continuous Improvement such as the

Keywords: Productivity, efficiency, effectiveness, process management.

Página del jurado ii

Figura 1: Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil xv

Tabla 1: Implementación de la Portabilidad en América Latina xiv

Tabla 1: Implementación de la Portabilidad en América Latina

De igual manera la portabilidad numérica tiene sus inicios en Hong Kong a

En nuestro país actualmente las empresas de telecomunicaciones son: Movistar

Figura 1: Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil

Como se visualiza en la figura superior realizado por el ente regulador de nuestro

Recientemente Movistar ante la falta de un área especializada que de soporte a

Atento es una empresa líder dedicada a brindar servicios de Business Process

Es así que Atento da soporte a Movistar con el área de Atenciones Portabilidad,

Cuando el caso se encuentra en la bandeja, el backoffice del área se encarga de

De igual manera se realizó un diagrama de Ishikawa para poder identificar los

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Falta de coordinación, comunicación

Tabla 2: Frecuencias Tabla de Pareto

Figura 3: Diagrama de Pareto

Principalmente los problemas se dan al momento de atender el caso, ya que

Para el desarrollo de esta matriz de estratificación, ubicamos las causas de la

6 Escaso seguimiento a los casos. 175

11 Ingreso de casos mal tipificados por primera línea. 91 Área de

Tabla 3: Estratificación de las causas

Fuente: Elaboración Propia ESTRATIFICACIÓN DE LAS ÁREAS

Figura 4: Diagrama de barras de la estratificación de áreas

Como observamos en la figura 4 el área que tiene mayor cantidad de causas, es

Tabla de criterios y alternativas de solución:

Solución a la Costo de Facilidad de Tiempo de

Para asegurar el análisis realizado anteriormente, se verifica las causas en una

Área Gestión por

Tabla 5: Matriz de priorización de las áreas

Con todo lo expuesto anteriormente, podemos señalar que en la presente

Al investigar las diferentes fuentes bibliográficas relacionadas con el presente

ORTEGA, Alexis (2009), en la tesis titulada “Análisis y mejora de los procesos

YUNGA, Christian Fernando, en la tesis denominada “Propuesta para el

ORTEGA, Alexis (2009), en la tesis titulada “Análisis y mejora de los procesos

ILLESCAS Meza, Ricardo Jhunior. Modelo Sistémico de Mejora Continua para la