Accor (A) descentralizar las responsabilidades, y que para eso se
necesita un entorno de confianza. A largo plazo, la
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En enero de 1992, ACCOR dirigi ́a 1.900 hoteles con
200.000 habitaciones, más de 6.000 restaurantes, y
1.000 agencias de viaje, asi ́ como empresas de alquiler
de automóviles y la compañ i ́a de vales por servicios
(vouchers) más grande del mundo, que contaba con 5,4
millones de usuarios al di ́a.
ACCOR empleaba a 140.000 personas en 127 pai ́ses, e
inauguraba tres hoteles semanales y un restaurante
nuevo al di ́a.
la empresa habi ́a crecido continuamente, tanto a través
de la introducción de productos nuevos como de
adquisiciones, y se habi ́a establecido firmemente en
toda Europa y muchas otras partes del mundo.
ACCOR dio un gran paso hacia adelante mediante la
compra de la cadena hotelera estadounidense Motel 6,
por un valor de US$2.300 millones. Con este solo paso,
el porcentaje de los ingresos totales de la empresa
aportado por las operaciones de ACCOR en
Norteamérica aumentó de un 3% a un 16%.
La adquisición de Motel 6 fue una importante medida
estratégica para ACCOR, pero también presentó una
serie de desafi ́os. Dubrule y Pélisson teni ́an que hallar la
mejor forma de integrar Motel 6 a su organización.
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Los inicios de ACCOR: proyecciones del futuro
Dubrule concibió la idea de una cadena de hoteles
situados cerca de los aeropuertos y de las carreteras del
creciente sistema vial nacional, para atender al número
cada vez mayor de viajeros de negocios y turistas.
Estuvo de acuerdo con Dubrule acerca de las excelentes
posibilidades de abrir cadenas de hoteles en Francia y, a
través de sus contactos en el mundo empresarial, logró
atraer a inversionistas que financiaran el proyecto.
Dubrule y Pélisson empezaron con una meta ambiciosa:
abrir un hotel al añ o durante los siguientes diez años.
Aunque ni Dubrule ni Pélisson habi ́an trabajado en la
industria hotelera, contrataron casi exclusivamente a
personal profesional capacitado en la administración de
hoteles y restaurantes. Su punto de vista era que el
papel de la alta gerencia era el de darles a estos
profesionales la libertad para que desempeñ aran sus
trabajos lo mejor posible, en vez de restringirlos
controlando estrechamente sus acciones
descentralización es menos costosa que el exceso de
centralización. En el ramo de los servicios, es necesario
delegar responsabilidades; eso libera la iniciativa
su orientación hacia el servicio al cliente y el énfasis en
la comida como fuente de ganancias,
Crecimiento, diversificación y adquisiciones
Dubrule y Pélisson previeron que Novotel dentro de
poco podri ́a llegar a su punto de saturación en Francia y
decidieron diversificarse, no sólo a través de productos
nuevos, sino hacia nuevas zonas geográficas.
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La fusión de las empresas se denominó ACCOR
La fusión con JBI teni ́a sentido en el nivel estratégico,
porque las li ́neas de productos de JBI complementaban
las de Novotel y eran una extensión de la experiencia
fundamental en la industria de la hosteleri ́a y de
servicios, pero presentaba varios desafi ́os
administrativos
En Novotel, Dubrule y Pélisson habi ́an creado una
empresa eficiente con bajos gastos generales, donde se
alentaba a los empleados a tomar riesgos.
JBI, las decisiones eran tomadas a un nivel centralizado
y la oficina central agobiaba a las divisiones con sus
controles estrictos y sus solicitudes de información de
todo tipo.
Para 1985, ACCOR era propietario y administrador de
536 hoteles con más de 64.000 habitaciones, asi ́ como
de 2.000 restaurantes, y sus ingresos habi ́an alcanzado
los 10.000 millones de francos franceses
(aproximadamente US$2.000 millones).
Dubrule y Pélisson: Una gestión “bicéphale”
1984, Paul Dubrule y Gérard Pélisson fueron nombrados
“Gerentes del Añ o” por la revista francesa de negocios
Le Nouvel Economiste. A su estilo de gestión se le
denominó bicéphale, o bicéfalo, puesto que Dubrule era
el especialista en estrategia y comercialización de
productos, mientras que Pélisson era el experto en
administración y finanzas.
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Dubrule y Pélisson expli ́citamente dirigi ́an ACCOR en
beneficio de tres grupos: los clientes, los empleados y
gerentes, y los accionistas
le doy más importancia, contestari ́a que a los
empleados y gerentes.
La evolución de la organización de ACCOR: “geometri ́a
variable”
La evolución de la organización de ACCOR tuvo tres
etapas claras.
la primera etapa, desde 1967 hasta la adquisición de
Jacques Borel International en 1983, la marca Novotel
representaba la mayor parte de las actividades de la
empresa y, como tal, era considerada el núcleo de la
empresa
Con la adquisición de JBI y la adición de varias li ́neas de
productos nuevas, ACCOR cambió a una estructura
dividida de acuerdo a marcas de productos. Cada una de
las marcas teni ́a un presidente, quien reportaba
directamente a Dubrule y Pélisson.
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A medida que ACCOR se expandi ́a en el extranjero,
instauraba una serie de organizaciones por pai ́s que
complementaban a la organización por marcas en
Francia.
A los presidentes de pai ́s se les poni ́a totalmente a cargo
de todas las unidades de ACCOR en su territorio; dirigi ́an
los aspectos tanto de administración como de
operaciones de las actividades de ACCOR.
planteamiento principalmente nacional y empezaron a
cambiar de una estructura de pai ́s a una estructura de
marca.
Estos cambios en la li ́nea de mando tuvieron como
resultado que las gerencias de marca adquirieran mayor
poder.
En 1990, los únicos Novotels que no reportaban a la
sede de la marca eran los cuatro territorios restantes:
Asia, Norteamérica, Brasil e Italia.
ACCOR mantuvo una organización regional tanto en Asia
como en Norteamérica porque la penetración en esas
regiones era relativamente reciente y se necesitaba
continuar con un enfoque en el nivel regional
El resultado no fue una poli ́tica única y coherente con
respecto al diseñ o organizativo que fuera aplicable a
todas partes del mundo, ni una estructura de doble
mando simultáneo, tal como se presenta en una
organización de matriz, sino lo que Dubrule y Pélisson
denominaron una organización de “geometri ́a variable”.
Estamos a favor de las estructuras variables de
organización, porque las organizaciones tienen que
adaptarse a las personas que las conforman.
Personas clave, no puestos clave
La decisión tomada con respecto a las operaciones
italianas de ACCOR fue un ejemplo de la suma
importancia que Dubrule y Pélisson daban a la persona,
no al puesto.
Se necesita diseñ ar el mejor trabajo para cada persona,
no sólo poner a la persona en un compartimiento
existente.
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ACCOR se resistió a adoptar una estructura formal que
delineara las relaciones entre las distintas unidades.
“Nos oponemos al espi ́ritu de la jerarqui ́a. Nos
oponemos a un sistema de castas y a las estructuras
piramidales. Las estructuras planas y simples son la
clave para una organización más eficiente”.
Paul Dubrule y Gérard Pélisson ocupaban la Oficina de
los Presidentes de Directorio, donde contaban con la
asistencia de uno o dos gerentes. El cargo de asistente
de dirección normalmente era rotativo, desempeñ ado
temporalmente hasta asumir otro puesto en una
división de producto o de pai ́s. En la sede también se
encontraban los departamentos administrativos clave:
finanzas y administración, técnico y construcción,
recursos humanos, y operaciones. Un vicepresidente
estaba a cargo de cada departamento administrativo. En
total, la sede central de ACCOR sólo empleaba a 150
personas.
Los presidentes de las 46 divisiones de ACCOR estaban
ampliamente facultados para ofrecer productos, fijar
precios y establecer promociones.
Cada gerente tiene que trabajar con su equipo para
cumplir sus propias metas”. A través de un ciclo de
metas anuales, las divisiones formulaban sus metas con
respecto a ingresos, utilidades, apertura de unidades
nuevas, normas de calidad, capacitación de personal, y
otras.
El énfasis de ACCOR en organizaciones planas y la
gestión de participación directa se extendi ́a a los hoteles
individuales.
Dirección general en ACCOR: la descentralización y la
cohesión
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Aunque las numerosas marcas de ACCOR disfrutaban de
considerable autonomi ́a en el desempeñ o de sus
operaciones, la empresa de ninguna manera era un
conjunto de operaciones independientes vagamente
relacionadas.
Mientras más se descentralicen las operaciones
cotidianas, más se necesita tener una cohesión firme en
el nivel más alto. Aunque sólo trabajan 150 personas en
la sede, tenemos que formar un núcleo de gran
experiencia y conocimiento. La clave es contar con tales
habilidades en el nivel apropiado de la organización.
La gerencia general de ACCOR se concentraba en cuatro
responsabilidades: finanzas, recursos humanos,
recursos externos y relaciones externas.
Finanzas
abarcaban el levantamiento de capital, la administración
del flujo de efectivo a nivel mundial, y la aprobación de
gastos mayores.
El tipo de hotel que una división quiere construir es su
decisión, y dónde lo quiere poner es su decisión, pero
cómo se va a pagar se decide acá.”
Recursos humanos
Cada divisiÛ n est· a cargo de contratar, atraer y
despedir a su propio personal y de desarrollar sus
propios programas de motivaciÛ n y remuneraciÛ n.
En la sede, nos centramos en la implantaciÛ n uniforme
de la cultura empresarial general de ACCOR, en la Ètica
de ACCOR y en la capacitaciÛ n dada en la Academia
ACCOR.
Un elemento que sirvió para implantar una ética
empresarial firme fue la publicación de los principios de
la empresa en el “Libro azul de ética y gestión” de
ACCOR
enfatizaba la capacitación y el continuo
perfeccionamiento de sus empleados
estableció la Academia ACCOR, el primer complejo de su
tipo dedicado exclusivamente a la capacitación en
Europa
El énfasis en la capacitación le dio a ACCOR una This
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at Universidad De Piura (PAD) from Aug 2018 to Nov
2018. 7 302-S21 Accor (A) ventaja importante frente a
competidores más pequeños que no podi ́an
proporcionar oportunidades de capacitación y
educación similares.
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Recursos externos
La sede de ACCOR estaba estrechamente involucrada en
aquellas decisiones que demandaban su experiencia y
conocimientos para lograr la eficiencia o que, por el solo
tamaño de ACCOR, podi ́an traducirse en ahorros
Algunos de los productos comprados en un volumen
suficiente como para ameritar que la compra se haga
desde la sede central eran las marcas más conocidas de
bebidas gaseosas y agua mineral, ropa blanca y
consumibles.
Relaciones externas
las relaciones externas: la imagen de la empresa, sus
relaciones públicas y sus relaciones con los
inversionistas.
Sus responsabilidades abarcaban la selección y la
composición de los accionistas
Gérard Pélisson enfatizó que, conjuntamente con
Dubrule, eran responsables de la orientación estratégica
de la empresa y que estaban muy involucrados en estas
cuatro responsabilidades, pero sólo estas cuatro.
Frecuentemente visitaban hoteles y restaurantes
individuales, pero no controlaban las operaciones en un
nivel detallado.
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Saber con cuánta autonomi ́a se cuenta forma parte de
la cultura empresarial de ACCOR. Los gerentes saben lo
que pueden hacer y cuándo es el momento de una
consulta.
Edificación y fortalecimiento de la organización
Para dirigir una empresa multinacional que se extendi ́a
por distintas partes del mundo, se requeri ́an gerentes
con amplia diversidad de experiencia y de habilidades,
lo cual converti ́a la tarea de desarrollo y asignación de
gerentes de todo nivel en una alta prioridad.
Una carrera en ACCOR exige por lo menos dos
habilidades y experiencia en por lo menos dos pai ́ses
la movilidad profesional es fundamental para una
empresa que opera en todos los continentes. Las
habilidades no pertenecen a un pai ́s en particular y las
carreras no tienen fronteras
Las divisiones y unidades de operación de ACCOR en
todo el mundo comunicaban la disponibilidad de
empleos a la sede central, donde cada tres meses los
gerentes principales celebraban una reunión
Aunque en ACCOR no existi ́an patrones de ascenso
profesional establecidos, se trataba de satisfacer los
deseos personales de cada empleado individual
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Aunque ACCOR ofreci ́a seguridad laboral a su personal,
también daba gran importancia al rendimiento
personal. Como premio a su desempeñ o, muchos
gerentes recibi ́an bonificaciones de fin de año
Normalmente se aplicaban tres criterios para recibir
bonificaciones por concepto de desempeño: haber
logrado metas de utilidades, haber logrado metas de
calidad, y algún componente de gestión de recursos
humanos, generalmente el haber logrado metas de
capacitación.
La rentabilidad atañ e a las necesidades de nuestros
accionistas, la calidad atañe a las necesidades de
nuestros clientes y la capacitación atañ e a nuestros
empleados
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ACCOR y la industria de la hoteleriá
A pesar de que continuaba diversificándose hacia
nuevas áreas en la industria de viajes y turismo, ACCOR
segui ́a centrándose más que nada en la industria
hotelera
la hoteleri ́a no se trataba de una sola industria, sino un
conjunto de segmentos distintos que abarcaba desde
hoteles de lujo hasta hoteles económicos
ACCOR era una de las pocas empresas que posei ́a
hoteles en los tres segmentos de la industria
ACCOR no sólo teni ́a por lo menos una marca en cada
segmento de la industria hotelera, también era una
empresa completamente integrada verticalmente,
involucrada en toda la gama de actividades, desde la
identificación inicial del terreno y la compra de los
bienes rai ́ces, hasta el financiamiento, la construcción,
la concesión de licencias y, finalmente, la administración
de los hoteles.
Entrada de ACCOR en Norteamérica
El primer Sofitel se estableció en Norteamérica en 1979,
Aproximadamente un tercio de la industria hotelera
mundial estaba situado en Norteamérica, y la industria
estaba pasando por un proceso de “globalización”. En
vista de estas realidades, Paul Dubrule señ aló: “No se
puede tener éxito si no se ha logrado el éxito en
Norteamérica”.
Puesto que ACCOR manteni ́a una organización regional
en Norteamérica, el presidente de ACCOR Norteamérica
teni ́a plena responsabilidad por todas las marcas en
Canadá y los Estados Unidos.
La adquisición de Motel 6
Los ejecutivos de ACCOR notaron los crecientes
problemas de los hoteles de lujo y de precio intermedio
en los EE.UU. y, alentados por el éxito de Formule 1 en
Europa, razonaron que el segmento económico era el
que ofreci ́a mejores perspectivas de crecimiento en
Norteamérica.
se requeri ́a una red enorme y simplemente no era
factible que se desarrollara una cadena de esa magnitud
desde cero
Motel 6 habi ́a sido el pionero entre las cadenas
nacionales de moteles económicos.
Su producto era una habitación sin “extras”, sin teléfono
ni televisión, una ducha sin tina y una decoración
mi ́nima.
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Hacia 1982, en su vigésimo añ o, Motel 6 teni ́a 344
locales con más de 37.000 habitaciones. El i ́ndice de
ocupación era del 76% y la tarifa media por noche era
de US$17.
ACCOR consideraba a Motel 6 como una posible
adquisición interesante debido a varias razones: todos
sus moteles eran de propiedad de la empresa (ninguno
estaba cedido bajo licencia), lo cual permiti ́a un control
estricto de precios y calidad; teni ́a un producto
claramente definido y uniforme; era el li ́der del
mercado en su segmento de la industria; y contaba con
una dirección fuerte
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Según un gerente, aunque ACCOR no ganara mucho
dinero de las unidades que habi ́a adquirido, estaba en
una posición excelente para realizar otras adquisiciones
a partir de esta posición inicial y obtener un
considerable rendimiento sobre la inversión en tales
unidades nuevas.
́ en la gestión de Motel 6
Desafios

teni ́an que decidir quién dirigiri ́a Motel 6.
No estaba claro si McCarthy estaba interesado en seguir
desempeñ ando el cargo de presidente, pero tampoco
habi ́a un candidato interno de ACCOR que destacara
como idóneo para asumir el cargo y dirigir a un grupo de
gerentes de origen totalmente norteamericano, que
además tuviera experiencia en el segmento económico
y en la dirección de operaciones norteamericanas.
necesitaban determinar cómo encajari ́a Motel 6 en la
estructura organizativa de ACCOR. Desde el comienzo
de sus operaciones en Norteamérica, ACCOR habi ́a
seguido la poli ́tica de una estructura en el nivel de pai ́s,
donde todas las unidades hoteleras estaban bajo el
mando de un director de pai ́s. Si se conservaba la
estructura actual, Motel 6 podi ́a incorporarse a las
unidades norteamericanas de Novotel y Sofitel, bajo el
mando de ACCOR Norteamérica.
empresa. Algunos consideraban que, debido al mayor
tamaño de la empresa, la influencia de la sede deberi ́a
extenderse para lograr una mayor coordinación y
cohesión.
Una posibilidad era la de nombrar a un vicepresidente
de grupo para cada rubro principal: alojamiento,
restaurantes, vales por servicios, etc. Otra posibilidad
era la de crear un sistema de comités ejecutivos que
trasladaran parte de la responsabilidad de los
presidentes de directorio al siguiente nivel de
presidentes de marcas.
Otros consideraban que el crecimiento exigi ́a mayor
descentralización y autonomi ́a para las divisiones de
operaciones, y que los presidentes de marcas podri ́an
seguir bajo el mando directo de la Oficina de los
Presidentes de Directorio, si las funciones adicionales,
incluyendo las finanzas, se dejaban a cargo de las
marcas.

no quedaban claras cuáles eran las sinergias entre
Motel 6 y las otras divisiones hoteleras de ACCOR.
Dubrule y Pélisson necesitaban decidir hasta qué
medida teni ́an que cambiarse las operaciones de Motel
6 y hasta qué medida teni ́an que permanecer como
estaban.
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La alianza de ACCOR con Motel 6 nos ayuda a llevar a
cabo nuestro plan estratégico de establecer a ACCOR
como la empresa hotelera más importante del mundo
en el mercado del alojamiento económico.
ACCOR no es simplemente la suma de todos los
balances y cuentas de ventas de sus diversas marcas.
ACCOR tiene una existencia muy real, su propia cultura,
una imagen This document is authorized for use only in
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2018 to Nov 2018. 15 302-S21 Accor (A) empresarial, su
propia ética, su poli ́tica de recursos humanos... en
resumen, una identidad que va más allá del dominio
financiero y que le atribuye a ACCOR un papel
importante en la comunidad europea e incluso en la
economi ́a mundial.

Reconceptualización de la organización

la adquisición de una participación mayoritaria en la

Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du
Tourisme, una venerable empresa con sede en Bélgica
cuyas extensas propiedades abarcaban hoteles
(Pullman, Altea) y autobuses y vagones ferroviarios de
turismo, incluyendo el legendario Expreso de Oriente.

Hacia los primeros meses de 1992, ACCOR habi ́a

expandido considerablemente su presencia en
Norteamérica y habi ́a consolidado su posición de
liderazgo en la industria hotelera europea.

La directiva de ACCOR consideraba que habi ́a logrado

un rendimiento razonablemente bueno en 1991,
precisamente por su diversidad de productos y de
ubicaciones geográficas

No obstante, como resultado del rápido crecimiento de

ACCOR, algunos ejecutivos estaban reevaluando la
poli ́tica de “descentralización y cohesión” de la