Presentaciones para La Quincena 4 PDF

Gerencia y Gestión de Proyectos
QUINCENA 4
    

Pf Ac
c  
 c    
jcc@c
Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Gerencia y Gestión de Proyectos
AGENDA Quincena 4
 Gestión del tiempo del proyecto

 Definición de actividades y definición de secuencias
 Estimación de recursos y duraciones
 Desarrolla del cronograma del proyecto
 Control del cronograma
 Planificación de la gestión de la calidad
 Herramientas y técnicas
 Aseguramiento de la calidad
 Control de calidad

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
INSUMOS HERRAMIENTAS RESULTADOS

Y TÉCNICAS
• Plan para la dirección • Juicio de
del proyecto expertos
• Acta de constitución • Técnicas
• Factores ambientales analíticas • Plan de gestión del
de la empresa • Reuniones cronograma
• Activos de los procesos
de la organización

DEFINIR LAS ACTIVIDADES
INSUMOS HERRAMIENTAS Y RESULTADOS

TÉCNICAS
• Plan de gestión del

cronograma • Descomposición • Lista de
• Línea base del • Planificación actividades
alcance gradual • Atributos de las
• Factores ambientales • Juicio de actividades
de la empresa expertos • Lista de hitos
• Activos de los
procesos de la
organización

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

TÉCNICAS
• Plan de gestión del
cronograma • Diagramación
• Lista de actividades por • Diagramas de red
• Atributos de las precedencia del cronograma
actividades • Determinación del proyecto
• Lista de hitos de las • Actualizaciones a
• Enunciado del dependencias los documentos
alcance del proyecto • Adelantos y del proyecto
• FAE retrasos
• APO

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
Tipos de relaciones de precedencia

ESTIMAR LOS RECURSOS PARA
LAS ACTIVIDADES
Y TÉCNICAS
• Plan de gestión del • Juicio de
cronograma expertos
• Lista de actividades • Análisis de • Recursos requeridos
• Atributos de las alternativas para las actividades
actividades • Estimaciones • Estructura
• Calendarios de • Estimación desagregada de
recursos ascendente recursos EDR
• Registro de riesgos • Software de • Actualizaciones a los
• Estimación de costos gestión de documentos del
de las actividades proyectos proyecto
• FAE
• APO
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
INSUMOS HERRAMIENTAS Y RESULTADOS
TÉCNICAS
• Plan de gestión del • Juicio de expertos
cronograma • Estimación
• Lista de actividades análoga • Estimación de la
• Atributos de las • Estimación duración de las
actividades paramétrica actividades
• Recursos requeridos para • Estimación por • Actualizaciones a los
las actividades tres valores documentos del
• Calendarios de recursos • Técnicas grupales proyecto
• Enunciado del alcance de toma de
• Registro de riesgos decisiones
• EDR • Análisis de
• FAE reservas
• APO
Programación de actividades
REPRESENTACIONES
No ordenadas totalmente:
• Organigramas
• Redes dispersas CPM,
PERT
Ordenadas totalmente:
• Histogramas
• Barras
• Circulares (pies)
• Ábacos
Series de tiempo
DIAGRAMAS DE GANTT
Henry Laurence Gantt

Básicamente el diagrama
esta compuesto por un eje
vertical donde se muestran
las actividades que
conforman el proyecto que
se va a desarrollar y un eje
horizontal que muestra en
un calendario de escala
conveniente la duración de
cada una de ellas

DIAGRAMA DE GANTT
Permite controlar el estado de avance de las actividades y estimar
tiempos de trabajo mediante una secuencia que incluye:
1. Desagregar las componentes (macro) del proyecto en actividades
identificables e individualizables.
2. Determinar la cantidad de trabajo requerida para atender cada
actividad
3. Establecer los rendimientos y determinar las necesidades de
personal y equipos por actividad.
4. Estimar el tiempo necesario para realizar la actividad
El diagrama de Gantt NO indica las relaciones existentes entre
actividades, aunque permite identificar algunas relaciones e
interdependencias .
Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos se
complementa con el uso de redes dispersas del tipo CPM o PERT
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Y TÉCNICAS
• Plan de gestión del • Análisis de la red • Línea base del
cronograma del cronograma cronograma
• Lista de actividades • Método de la • Cronograma del
• Atributos de las actividades ruta crítica proyecto
• Diagramas de red del • Método de la
• Datos del cronograma
cronograma cadena crítica
• Recursos requeridos • Técnicas de
• Calendarios del
• Calendarios de recursos optimización proyecto
• Registro de riesgos • Técnicas de • Actualizaciones al plan
• Estimación de la duración modelado para la dirección del
de las actividades • Adelantos y proyecto
• Enunciado del alcance retrasos • Actualizaciones a los
• Asignaciones de personal • Compresión del documentos del
• EDR - FAE y APO cronograma proyecto
Actividades: representación y
duración
I ACTIVIDAD T
Duración, t
Actividades: Conjunto de movimientos, actuaciones y despliegues de
energía a través de los cuales se materializan los objetivos. Están
contenidas entre Eventos localizados en el tiempo.
La duración:
1. Se conoce con certeza, está estandarizada, es determinística
2. Tiene cierto nivel de incertidumbre, se conocen resultados
diferentes en función de la experiencia y habilidad de operarios y
calidad de equipos e insumos ( toptimista, tpesimista ); es probabilística
3. Es completamente desconocida y debe ser estimada mediante
analogías, simulaciones, pruebas y ensayos

Contenido de los eventos
Información relacionada con el momento de iniciación (o

determinación) de la actividad respectiva
Tiempo más
temprano en el Tiempo más tardío
que la actividad en el que la actividad
siguiente puede siguiente puede
TE TL iniciarse (o la
iniciarse (o la TE
anterior anterior terminarse)
terminarse)
ID
5 9
3
Identificación del evento
Nombre o número (preferible)

Holgura
Diferencia entre el tiempo disponible para realizar una
actividad y la duración de la misma.
Tei TLi Tej TLj
te Holguras
1 2 Total HT
HI + te Libre HL
HL + te Independiente HI
HT + te
Notación:
HT = TLj – Tei – te HL = Tej – Tei – te HI = Tej – TLi - te

SECUENCIAS / ARREGLOS
F
C
Serie
B
I
A
D
F
Actividad
B ficticia te = 0
F
I
A
G
Paralelo C
E

REDES DISPERSAS GRAFOS
PERT / CPM
PERT ( Program Evaluation and Review Technique)1960-US Navy [Proy. Polaris]
CPM (Critical Path Method) 1958 – 1960 DuPont + Remington Rand
En ambos casos el proceso es semejante. La diferencia está en el origen

de las duraciones asignadas a cada actividad. En CPM es determinístico
mientras en PERT es probabilístico
D
F
B
Actividad
F
ficticia te = 0
I
A
C G
E

Estimativos de duración de las
actividades
Duración totalTE=Σtᵨ (Duración total)
Optimista (tₒ), pesimista (tᵨ) y media (tm ) a partir de las cuales se

calcula la duración de la actividad 𝑡𝑒 mediante la expresión :
𝑡𝑜+4𝑡𝑚+𝑡𝑝
𝑡𝑒 =
6
𝟐 𝒕𝒑 −𝒕𝒐 2
La varianza de cada actividad puede calcularse con: 𝝈 = 𝟔
La desviación tipo σt se calcula como σt = Σ𝝈𝟐
𝑇 −𝑇𝐸
Factor de probabilidad para una duración dada (Ts): 𝑍 = 𝑠 σt
Donde
Curso TE yy Gestión
de Gerencia σt, sedeobtienen
Proyectos a partir de las actividades
Quincenade la ruta 2018
4 Semestre crítica
02
Ejemplo de determinación de
duraciones
Para desarrollar un proyecto se requiere realizar las ACTIVIDADES
A,B,C,D y E cuyas relaciones de precedencia son:
La estimación de tiempos (duraciones en
meses) se muestra en el cuadro siguiente:
Precedencias TIEMPO
TIEMPO TIEMPO
ACTIVIDAD MÁS
OPTIMISTA PESIMISTA
Actividad Precede a FRECUENTE
to tm tp
A B,D A 6 8 10
B 3 7 15
ByC E
C 20 25 36
D 5 10 11
E 4 6 10
Con base en la información anterior se desea hallar:

1. Ruta crítica y duración total del proyecto (TE)
2. Probabilidad de que el proyecto termine en 40 meses (Ts)
Ilustración de la secuencia
Con base en el cuadro de precedencias y teniendo en cuenta las reglas
básicas de construcción del grafo:
1. Un evento de iniciación y un evento de finalización
2. De un evento pueden originarse varias actividades (menos del
evento de finalización)
3. A un evento pueden concurrir varias actividades (menos al evento
inicial)
4. Los eventos se identifican siguiendo un orden que facilite la inclusión
de nuevos elementos
B
A D
1 2 4

Ilustración de la secuencia
3 5. Si el evento inicial de una

C
E actividad es i y el evento final
B de esa actividad es j, SIEMPRE
i<j
A D
6. Entre cada par de eventos
1 2 4
no puede haber más de una
actividad representada
La duración de cada actividad se 7. Las actividades ficticias se
calcula mediante la expresión consideran de duración cero.

Desarrollo del grafo 1. Avance
Se asignan los tiempos más
tempranos. A partir del 26
evento inicial, para el cual 3

C
se asigna cero como tiempo 26
E
más temprano para iniciar B 8 6

las actividades A y C se
0 A 8 D 32
determinan los tiempos más
1 8 2 9 4
tempranos de terminación .
Ejemplo:
El tiempo más temprano de terminación de la actividad A se
determina sumando al valor cero del evento 1 la duración de la
actividad (8 unidades) . El valor resultante (0 + 8 = 8) es el tiempo
más temprano de terminación de A en el evento 2. Ese valor será a su
vez el momento más temprano de iniciación de las actividades D y B
Desarrollo 26
del grafo C
3
E
26
B 8 6
1. Avance
0 A 8 D 32
1 8 2 9 4
El tiempo más temprano de terminación de la actividad C se

determina sumando al valor cero del evento 1 la duración de la
actividad (26 unidades) . El valor resultante (0 + 26 = 26) es el tiempo
más temprano de terminación de C en el evento 3.

Desarrollo del grafo - Avance
Si a un evento concurren 26
varias actividades se
3
tomará como tiempo más C
E
temprano de terminación 26
B 8 6
el de la actividad con el
mayor resultado de la 0 A 8 D 32
suma del valor más 1 8 2 9 4
temprano de iniciación
en el evento de origen y P.ej, en el evento 3, al que concurren las
la duración de la actividades B y C se asigna como tiempo
actividad respectiva. más temprano 26 unidades, porque es el
mayor de los valores resultantes de las
sumas de la actividad C (0 + 26 = 26) y la
actividad B (8 + 8 = 16)

Desarrollo del grafo 2. Retroceso
Para la determinación de los 26 26

tiempos más tardíos de cada 3
evento se parte del evento
de cierre, al cual se asigna C E
como tiempo más tardío el 26 6
B 8
mismo valor del tiempo más
temprano 0 0 A 8 18 D 32 32
1 8 2 9 4
El tiempo más tardío de iniciación de la actividad E se

determina restando del valor 32 del evento 4 la duración de la
actividad (6 unidades) .

Desarrollo del grafo 2. Retroceso
Los tiempos más tardíos de

iniciación de las actividades 26 26
que parten de un evento 3
cualquiera son, a la vez, los
tiempos más tardíos de C E
finalización para las 26 6
B 8
actividades que llegan a ese
mismo evento. 0 A 8 18 D 32 32
1 8 2 9 4
Si de un evento se derivan varias actividades se tomará como tiempo más

tardío de iniciación el MENOR RESULTADO de restar del valor más tardío de
iniciación del evento de origen de cada actividad la duración respectiva. P.ej,
del evento 2 se originan las actividades B y D. Se le asigna como tiempo más
tardío de iniciación 18 unidades, porque es el menor de los valores resultantes
de las restas (32 – 9 = 23) para la actividad D y (26 – 8 = 18) para la actividad B
Determinación de la ruta crítica
La ruta crítica es la
trayectoria de mayor 26 26
duración entre el origen 3
(evento inicial) y la C
E
26
terminación (evento B 8 6
final) de un proyecto.
Todo proyecto tiene, al 0 0 A 8 18 D 32 32
1 8 2 9 4
menos, una ruta crítica.
Si todas las trayectorias son críticas se dice que el proyecto está en

situación hipercrítica.
Las actividades comprendidas en la ruta crítica tienen holgura cero.
Para este ejemplo la ruta crítica corresponde a las actividades C y E
cuyas duraciones sumadas determinan la duración total del proyecto.
Determinación de duraciones alternativas
La varianza de cada actividad puede calcularse con:

𝒕𝒑 −𝒕𝒐 2
𝝈𝟐 = 𝟔
La desviación tipo, como σt = Σ𝝈𝟐
Factor de probabilidad para una duración dada (Ts):
𝑇𝑠 − 𝑇𝐸
𝑍=
σt
TE y σt, se obtienen a partir de las actividades de la ruta crítica

Ejemplo: Probabilidad de terminar el proyecto en 40
unidades de tiempo
1. CÁLCULO DE VARIANZAS PARA LAS ACTIVIDADES A LO LARGO DE LA RUTA CRÍTICA
Actividad 𝛔𝟐
2. CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN TIPO
C 7.11
 T  8.11 = 2,85
E 1.0
3. CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN NORMALIZADA TOTAL 8.11
= + 2,81
Con este valor se calcula la
probabilidad de terminar el
Ts = 40 proyecto dentro del plazo
TE = 32
de 40 unidades. Esa
probabilidad corresponde
al área bajo la curva entre
el origen y la abscisa z
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 z correspondiente
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Y TÉCNICAS
• Software de • Información de
gestión de desempeño del
• Plan para la dirección proyectos trabajo
del proyecto • Técnicas de • Pronóstico del
• Cronograma optimización y cronograma
• Datos de desempeño modelado • Solicitudes de cambio
del trabajo • Adelantos y • Actualizaciones al
• Calendarios del atrasos Plan para la dirección
proyecto • Compresión del proyecto
• Datos del cronograma del • Actualizaciones a los
• APO cronograma documentos del
proyecto
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Y TÉCNICAS
• Análisis C/B • Plan de gestión de la
• Plan para la dirección • Costo de la calidad
calidad
del proyecto • 7QC
• Plan de mejoras del
• Registro de • Estudios proceso
interesados comparativos • Métricas de calidad
• Registro de riesgos • Diseño de • Listas de verificación
• Documentación de experimentos de calidad
• Muestreo
requisitos estadístico
• Actualizaciones a los
• FAE • Herramientas de documentos del
• APO planificación proyecto
• Reuniones

REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
Y TÉCNICAS
• Plan de gestión de la • Herramientas • Solicitudes de
calidad de gestión y cambio
• Plan de mejoras del control de • Actualizaciones al
proceso calidad plan para la dirección
• Métricas de calidad • Auditorías de del proyecto
• Medidas de control de calidad • Actualizaciones a los
calidad • Análisis de documentos del
• Documentos del procesos proyecto
proyecto • Actualizaciones a los
APO

CONTROLAR LA CALIDAD
Y TÉCNICAS
• Plan para la dirección del • 7QC • Medidas de control de
proyecto • Muestreo calidad
• Métricas de calidad estadístico • Cambios validados
• Listas de verificación de • Inspección • Entregables validados
calidad • Revisión de • Información de
• Datos de desempeño del solicitudes de desempeño del trabajo
trabajo cambio • Solicitudes de cambio
• Solicitudes de cambio aprobadas • Actualizaciones al plan
aprobadas para la dirección
• Entregables • Actualizaciones a los
• Documentos del documentos del
proyecto proyecto
• APO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EN LOS PROYECTOS
Control de producción, a cargo del responsable de cada actividad

Control de recepción, responsabilidad por quien está en posición de
recibir un producto dentro de las distintas etapas del proceso
Control de producción: Autocontrol (operario) +
responsable del control (propio o contratado)
El operario debe ser capacitado para que:

 Sepa exactamente lo que se espera que haga
 Sepa lo que está haciendo
 Pueda actuar adecuadamente cuando lo que debe hacer NO coincida
con lo que esté haciendo

EN LOS PROYECTOS
Defectos controlables: Toda la responsabilidad se atribuye al

operario
Defectos de dirección: La responsabilidad no puede atribuirse al
operario
Control de recepción: Responsabilidad de quien recibe un
producto (parcial) de una etapa previa del proyecto
El control de recepción se concentra en el producto recibido, pero
debe hacer observaciones sobre componentes (proceso, equipos,
materia prima) para evitar que por desconocimiento de
características previas, la verificación de calidad se haga
impracticable o costosa.
EN LOS PROYECTOS
Modos de control
Etapas sucesivas de maduración del nivel de
calidad
Modo de Descripción
control
1 Supervisión tradicional.
No existe aseguramiento de la calidad
2 Se practica control de recepción
3 Existe control de producción independiente del control de
recepción
4 Existen controles integrados de producción y de recepción

EN LOS PROYECTOS
Principios del control
PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
Fortaleza Funciones de control reciben apoyo y se consideran
importantes
Coordinación El control se ejerce de manera concertada y planeada
Concentración La calidad es responsabilidad de todos, pero ALGUIEN
está a cargo de las actividades de control
Causalidad Deben conocerse las implicaciones de NO tener control
Oportunidad Las acciones de control deben ejecutarse en el momento y
con la periodicidad recomendada por los estudios
Precisión El control debe caracterizarse por exactitud, rigor y detalle
Adaptación El control debe ser congruente con la cultura
organizacional
EN LOS PROYECTOS
Objetivos de un sistema de control
Reducir la probabilidad de cometer errores
Facilitar el desarrollo de un sistema de información
Capitalizar la experiencia de la organización
Garantizar la adecuada realización de las diferentes
funciones
Establecer mecanismos que faciliten la evaluación de la
gestión directiva
Alentar el mejoramiento permanente de procesos y
resultados
EN LOS PROYECTOS
Requerimientos de un sistema de control
Se asignan los recursos organizativos necesarios

Compromiso de todos los miembros de la organización
La calidad que se desea asegurar debe estar definida con claridad
Cada integrante de la organización tiene claramente establecida su
responsabilidad en relación con la calidad
La calidad es compromiso de todos, pero hay UN responsable
Se cumplen y documentan los procedimientos y resultados
Cuando se identifican errores se introducen los cambios y ajustes

EN LOS PROYECTOS
• Medir tanto el resultado de los procesos como los

productos con análisis estadísticos e indicadores de
calidad del proyecto: costo, plazo, recursos.
• Métricas de calidad: la verificación de la calidad es una

función independiente de la organización de proyecto y
responde a parámetros específicos.
• Listas de control de calidad: es el medio para asegurar

que los productos cumplen con los criterios
especificados.

EN LOS PROYECTOS
Herramientas y técnicas para planear la calidad y
realizar su control
Análisis beneficio-costo
Costo de la calidad
Diagramas de causa y efecto Diagramas de control
Análisis de tendencia
• Desempeño técnico
• Desempeño de costo y cronograma
• Estudios comparativos (benchmarking)
• Diseño de experimentos

EN LOS PROYECTOS
Herramientas y técnicas para planear la calidad y
realizar su control
Inspección
Diagrama de dispersión
Muestreo estadístico
Diagramas de flujo
Metodologías propietarias de gestión de calidad (Six sigma, Quality
Function Deployment, ISO)
Herramientas adicionales para la planeación de calidad
• Lluvia de ideas
• Análisis de campos de fuerza
• Técnicas de grupo nominal
• Diagramas matriciales • Matrices de priorización
SIETE HERRAMIENTAS PARA EL
1. Diagramas de Causa- Efecto (Ishikawa)
2. Control chart (Shewhart)
3. Histogramas

SIETE HERRAMIENTAS PARA EL
4. Diagrama de Pareto
5. Diagramas de flujo
6. Listas de chequeo
7. Diagramas de dispersión

EN LOS PROYECTOS
Auditorías de calidad
Revisiones estructuradas independientes sobre cumplimiento de

políticas, procesos y procedimientos organizacionales, para:
- Identificar las mejores practicas implementadas
- Identificar todas las brechas
- Compartir las mejores prácticas adoptadas
- Ofrecer asistencia proactivamente para mejorar la
implementación de procesos
- Resaltar contribuciones de cada auditoria en lecciones aprendidas

Presentaciones para La Quincena 4 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Presentaciones para La Quincena 4 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gerencia y Gestión de Proyectos

    

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

 Gestión del tiempo del proyecto

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

INSUMOS HERRAMIENTAS RESULTADOS

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

INSUMOS HERRAMIENTAS Y RESULTADOS

• Plan de gestión del

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Henry Laurence Gantt

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Información relacionada con el momento de iniciación (o

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

En ambos casos el proceso es semejante. La diferencia está en el origen

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Optimista (tₒ), pesimista (tᵨ) y media (tm ) a partir de las cuales se

La desviación tipo σt se calcula como σt = Σ𝝈𝟐

Con base en la información anterior se desea hallar:

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

3 5. Si el evento inicial de una

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

evento inicial, para el cual 3

más temprano para iniciar B 8 6

El tiempo más temprano de terminación de la actividad C se

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Para la determinación de los 26 26

El tiempo más tardío de iniciación de la actividad E se

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Los tiempos más tardíos de

Si de un evento se derivan varias actividades se tomará como tiempo más

duración entre el origen 3

Si todas las trayectorias son críticas se dice que el proyecto está en

La varianza de cada actividad puede calcularse con:

La desviación tipo, como σt = Σ𝝈𝟐

Factor de probabilidad para una duración dada (Ts):

TE y σt, se obtienen a partir de las actividades de la ruta crítica

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Control de producción, a cargo del responsable de cada actividad

El operario debe ser capacitado para que:

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Defectos controlables: Toda la responsabilidad se atribuye al

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Se asignan los recursos organizativos necesarios

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

• Medir tanto el resultado de los procesos como los

• Métricas de calidad: la verificación de la calidad es una

• Listas de control de calidad: es el medio para asegurar

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

1. Diagramas de Causa- Efecto (Ishikawa)

2. Control chart (Shewhart)

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02

Curso de Gerencia y Gestión de Proyectos Quincena 4 Semestre 2018 02