MODULO 01 Estrategia de Servicios Service Strategy V.1.0.0.B PDF

MODULO
1
CURSO DE CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION®
ITIL V3
Estrategia de Servicios
(Service Strategy)
Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Estrategia de Servicios
Estrategia de Servicios (Service Strategy)

ontinuando con la formación y ya establecidos los conceptos generales nos prestamos
C a abordar la "Estrategia de Servicios" o "Service Strategy", comencemos.
1
2. Service Strategy
2.1. Service Strategy en el Ciclo de Vida de los Servicios
2.1.1. Metas
Service Strategy ayuda a la gerencia a afrontar altos niveles de

incertidumbre, complejidad y conflicto; y a seleccionar, adaptar y
perfeccionar sus estrategias de TI.
Mejoran el Impacto Estratégico a través del diseño, desarrollo, implementación y

práctica de la Gestión de los Servicios:
• Como una Capacidad de la Organización
• Como un Activo Estratégico
Permite a los Gerentes manejar las situaciones relacionadas con las demandas y
Estrategias de TI
Actividades Principales:
• Definir el Mercado
• Desarrollar las Ofertas
• Desarrollar los Activos Estratégicos
• Preparar para la ejecución
2.1.2. Objetivos
Service Strategy permite establecer una relación más clara entre distintos
servicios, sistemas o procesos que se administran y los modelos, estrategias
u objetivos de negocio que soportan.
• Mejorar el Impacto Estratégico de la Gestión de los Servicios
• Transformar la Gestión de los Servicios en un Activo Estratégico
• Establecer las relaciones entre los Servicios, Sistemas o Procesos y los

Modelos de Negocio, Objetivos o Estrategias que soportan.
• Proveer un foco de Gestión Estratégica respecto a la Gestión de Servicios

de TI mediante:
- Análisis Estratégico
- Planificación y Posicionamiento
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• Proveer principios subyacentes que asistan en el desarrollo de:

- Políticas
- Guías
- Procesos
Service Strategy contesta preguntas del estilo:

• ¿Qué Servicios debiera ofrecer y a quién?
• ¿Cómo debiera definir la calidad de los Servicios?
• ¿Cómo puede ayudarme la Gestión Financiera a proveer visibilidad y
control sobre la Creación de Valor?
• ¿Cómo hacemos para:
- Diferenciarnos de las alternativas de la competencia?
- Crear Valor real para nuestros Clientes?
- Generar Valor para los stakeholders?
- Elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de los Servicios?
- Asignar los recursos en forma eficiente en nuestra cartera de Servicios?
- Resolver los conflictos de demandas para Recursos compartidos?
- Hacer un caso para Inversiones Estratégicas?
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2.2. Conceptos y Definiciones Generales

2.2.1. Recursos y Capacidades
Los Recursos y capacidades son tipos de activos.
Recursos:
Los recursos son entradas directas para producción, como ser el gerenciamiento,
organización, gente, y conocimiento usados para transformar los recursos.
Los recursos son más simples de conseguir que las capacidades.

Capacidades:
Las Capacidades no pueden producir valor por si solas sin los recursos adecuados
y apropiados:
• Un proveedor de servicios depende de los recursos que controla.
• Por ejemplo, capacidades como la Gestión de la capacidad o de la
disponibilidad se usan para administrar la performance y utilización de
procesos, aplicaciones e infraestructura, para asegurar que se brinden los
niveles de servicio en forma efectiva.
Las Capacidades representan:

• Coordinación
• Control
• Desarrollo de los recursos para producir valor
Es importante desarrollar capacidades distintivas para retener Clientes: los mismos

recursos con diferentes capacidades dan ventajas competitivas:
• Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como ser
aplicaciones, infraestructura y acceso a finanzas.
• Sin embargo, sus capacidades difieren en términos de activos de sistemas de
gestión, estructura organizacional, procesos y conocimiento.
• Esta diferencia se refleja en la performance actual.
La figura 2-1 muestra una visión general de como se componen las Capacidades y
Recursos.
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2.3. Principios y Modelos Clave

2.3.1. Activos de Servicios como la base de la Creación del Valor
Las Capacidades representan la habilidad de una organización para coordinar,

controlar e implementar recursos para producir valor. Los Activos de Servicios se
usan para crear valor en forma de bienes y servicios.
1 Los Recursos son Activos de Entrada para producción.

2 La Gestión, Organización, Gente y Conocimiento transforma los recursos.
3 Las Capacidades coordinan, controlan y desarrollan los Recursos para producir
Valor
2.3.2. Creación del Valor
Los resultados del negocio y las percepciones de los clientes definen el valor. La
habilidad de cuantificar el valor agrega valor al concepto de la creación del valor,
que no necesariamente debe estar expresada en términos financieros, sino que
puede expresarse en sentimientos, beneficios y percepciones.
Figura 2-2
La figura 2-2 muestra las percepciones del cliente, sus preferencias (expectativas) y
las características particulares de un servicio (atributos) que permiten establecer un
valor de referencia. A medida que pasa el tiempo y el proveedor se esfuerza en
demostrar percepciones de valor e influencia y estas responden a las preferencias,
luego se puede ver un valor emergente mayor. La diferencia entre los dos valores
(diferencia neta) sumada al último valor de referencia da el valor económico
general del servicio, como se percibe por parte del cliente.
Las Percepciones se ven influenciadas por:
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• Atributos de un Servicio
• Imagen propia del Cliente (innovador, líder del mercado, tomador de
riesgos, etc.).
• Expectativas
Los Proveedores deberían:

• Demostrar Valor
• Influenciar en las percepciones
• Responder a las preferencias
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2.4. Procesos de Service Strategy

2.4.1. Cuatro Actividades Principales
2.4.1.1 Actividad 1: Definir el mercado
Definir los Servicios para la Estrategia y viceversa

• Se desarrollan las estrategias para los servicios ofrecidos
• Servicios para las estrategias del Negocio
Por ejemplo:
Un proveedor de software decide ofrecer software como un servicio:
1. El proveedor combina sus capacidades de desarrollo de software con
nuevas capacidades para la gestión de servicios.
2. Al unir en un solo producto sus capacidades de mantenimiento de
aplicaciones de software y soporte técnico, ha creado un nuevo servicio.
3. Al adoptar el enfoque de estar orientado a los servicios, el cual se soporta
por las capacidades de gestión de servicios, se ha transformado en un
negocio de servicios.
Figura 2-3
Requerimientos de la Actividad:
• ENTENDER AL CLIENTE
Para definir el valor de un servicio, la performance de los activos del cliente
debiera ser el foco principal de la gestión de servicios, dado que sin activos del
cliente no se pueden establecer las bases para definir el valor de un servicio
para que un negocio alcance sus objetivos.
• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES

Los Clientes usan los activos para crear valor, estos activos son medidas de las
oportunidades para alcanzar la performance para el negocio que en respuesta
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va a crear o mejorar la creación de valor, y es por eso que una organización

debe entender sus oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando
los cambios en el entorno del negocio hacen que los objetivos se soporten
pobremente con las herramientas actuales.
• COMPRENDER EL NEGOCIO
El negocio necesita que se identifiquen los resultados para cada cliente y
espacio de mercado que se encuentren dentro de la estrategia particular.
• CLASIFICAR Y VISUALIZAR
Los servicios se diferencian principalmente en COMO crean valor y en QUE
contexto.
Los arquetipos de servicios son como los modelos de negocio para los
servicios.
1 Examine como crean valor los servicios y cuales activos son necesarios usar
para crear valor: Valoración de la Inversión (Investment appraisal)
2 Los servicios que tienen patrones coincidentes indican una oportunidad

para consolidar o agrupar como servicios compartidos:
• Cuando los servicios comparten espacios de mercado también tienen
tendencias a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafíos,
oportunidades, etc.
• Los servicios con alto grado de superposición debieran ser consolidados
bajo la misma operación. Las variantes de los servicios tienen alto grado
de superposición.
• Los servicios similares pueden tener el mismo paquete básico de
servicios.
La Figura 2-4 muestra como pueden compartir espacios de mercado distintos

servicios.
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Figura 2-4
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2.4.1.2 Actividad 2: Desarrollar las Ofertas
• SEGMENTOS DEL MERCADO (MARKET SPACE)

El segmento del Mercado es definido por los resultados que desean los
Clientes, facilitado por los Servicios. Representa un conjunto de
Oportunidades para entregar Valor a través de uno o más servicios. Esta
prestación favorece la construcción de Relaciones
Figura 2-4
La figura 2-4 muestra un segmento de mercado:

o Puede estar relacionado con una o más categorías de Activos
(gente/infraestructura/información)
o Puede estar atado a los Servicios: La definición correcta de los servicios
tiene en cuenta el contexto en el cual los Clientes perciben valor de los
servicios.
• DEFINICIÓN DE LOS SERVICIOS BASADO EN LOS OBJETIVOS

Brindar valor a los Clientes entregando los resultados que los Clientes
necesitan alcanzar sin ser los dueños de los costos y riesgos asociados:
o Las definiciones de servicios correctamente generadas llevan a procesos
de gestión de servicios más efectivos y eficientes.
o La definición de servicios son útiles cuando se descomponen en
elementos discretos (Figura 2-5) que pueden ser asignados a distintos
grupos, quienes los gestionaran de forma coordinada para controlar el
efecto general de la entrega del valor a los clientes.
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Figura 2-5
• CARTERA DE SERVICIOS (SERVICE PORTFOLIO )(el término y concepto
fue abordado en el párrafo 1.6.2)
La cartera de servicios representa todos los compromisos e inversiones
realizadas por el proveedor de servicio para todos los clientes y segmentos de
mercado, e incluye:
o Información precisa sobre todos los Servicios presentes y futuros
o Servicios de Terceros que completan la oferta de servicios
o Cambios en los Servicios iniciados por CSI
Ayuda mediante:
o Priorización de las inversiones y mejora en la asignación de los recursos
o Disciplina financiera para evitar hacer inversiones que no generen Valor.
Figura 2-6
La cartera de servicios (Figura 2-6) consiste de:

o Catálogo de Servicios (Service Catalogue)
‘Menú’ de servicios actualmente activos o aprobados y planificados.
Subconjunto de la cartera de servicios visible para los Clientes.
Consiste de servicios activos actualmente en la fase de operaciones de
servicios y aquellos aprobados que estarán disponibles en breve para ser
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ofrecidos a clientes actuales o prospectos.
o Línea de Servicios (Service Pipeline)

Servicios en desarrollo para un mercado o cliente específico.
Servicios que se pasarán a la fase de operaciones desde la fase de
transición luego de completar su diseño, desarrollo y testeo.
Suele reflejar al punto al que se puede llegar desde las ideas o conceptos
de mejora que se plantean en la estrategia de servicios, diseño y mejora
continua.
o Servicios Retirados (Retired Services)

Servicios que han sido retirados o dados de baja.
Se han cumplido todos los compromisos, y los activos de servicios se
han desvinculado de los contratos.
Los cambios a las carteras son determinados por las políticas y

procedimientos.
2.4.1.3 Actividad 3: Desarrollar los Activos Estratégicos
• ACTIVOS ESTRATÉGICOS
La Gestión de Servicios es un activo estratégico que debiera de incrementarse

con desafíos y oportunidades en términos de clientes, servicios y contratos de
soporte. Invertir en activos confiables es menos riesgoso dado que tienen la
capacidad de brindar servicios en forma consistente.
• GESTIÓN DE SERVICIOS COMO UN SISTEMA DE CONTROL CERRADO
Service Management representa un conjunto de capacidades organizacionales

especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Estas
capacidades interactúan entre ellas para funcionar como un sistema de
creación de valor.
o Los Activos de Servicio son el origen del valor y los Activos del Cliente
son el destino (ver la Figura 2-7).
o Los servicios tienen el potencial de incrementar la performance de los
activos de un cliente, y por ende crear valor en la organización del cliente.
Customer Service Service
Performance
Assets Potential Potential Assets
Figura 2-7
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Figura 2-7
La figura 2-7 muestra como los activos de servicios son el origen del valor y
los activos del cliente los destinatarios:
1. Los Servicios obtienen su potencial de los Activos de Servicios.
Desarrollo y mantenimiento de Activos de Servicio.
2. El Potencial de Servicio se convierte en performance potencial de los
Activos del Cliente.
Entender el potencial de performance de los activos del cliente.
Mapear los activos de servicios a los activos del cliente mediante
servicios.
Diseñar, desarrollar y operar los servicios apropiados.
3. El incrementar la performance potencial generalmente estimula la
demanda de servicios adicionales en términos de escala o alcance.
Extraer el potencial de servicios de los Activos de Servicio.
Convertir el potencial de servicio en performance potencial.
4. Esta demanda se transforma en un uso mayor de los activos de servicio y
la justificación para su mantenimiento diario y actualizaciones.
Convertir demanda de los activos de los clientes en trabajo para los
activos de servicios.
5. La capacidad ociosa se reduce.
Se reducen los riesgos para el cliente
6. Los costos incurridos para cumplir con la demanda se recuperan del
cliente basado en los términos y condiciones acordados.
Controlar el costo de proveer servicios.
• SERVICE MANAGEMENT COMO UN ACTIVO ESTRATÉGICO
Service Management define la red de valor para desarrollar activos

estratégicos para que los proveedores de servicios soporten a sus clientes,
porque:
o Permite que los gerentes gestionen los modelos y estrategias de negocio
en forma más eficiente.
o Se les puede asignar el control del costo y riesgo del servicio a proveer.
• INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LOS SERVICIOS
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Esto se logra mediante proyectos que desarrollen o mejoren las capacidades y

recursos como un incremento de la eficiencia en la utilización de activos que
mejoran la capacidad. El objetivo clave en SM es mejorar el potencial de los
servicios en términos de sus capacidades y recursos.
• INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA PERFORMANCE
Incrementar el potencial de la Performance provee una justificación para los

clientes a fin de comprar servicios, y asegura una alineación entre los
proveedores de servicios y las necesidades del negocio. Esto se logra
respondiendo preguntas del estilo:
o ¿Cuál es nuestro espacio de mercado?
o ¿Qué quiere nuestro espacio de mercado?
o ¿Podemos ofrecer algo único en ese espacio?
o ¿Está saturado ese espacio de mercado?
o ¿Tenemos desarrollada la cartera de servicios correcta para ese espacio de
mercado?
o ¿Tenemos el catálogo de servicios correcto para ofrecer a nuestros
clientes?
o ¿Está cada servicio diseñado para soportar los objetivos requeridos?
o ¿Esta cada servicio operado para soportar los objetivos requeridos?
o ¿Tenemos el modelo y la estructura correctos para ser un proveedor de
servicios?
• DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO
El incremento en potencial de performance lleva a un incremento en las

demandas del cliente para el servicio. La demanda de servicio es acompañada
por la compensación recibida por los niveles de servicio, basada en el tipo de
acuerdo.
Un incremento en la demanda del servicio del cliente también lleva a un

decremento en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el
efecto de los costos fijos y overhead.
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2.4.1.4 Actividad 4: Preparar para la Ejecución
• ESTRATEGIA
La estrategia es crítica para la performance:

o Un proceso se puede representar en un modelo, al rededor del cual se
puede construir una estrategia.
o La estrategia no garantiza el éxito: requiere reflexión y evaluación para que
sea adecuada a una situación o contexto específico, e involucra tanto
acción como reflexión.
La figura 2-8 muestra la forma de establecer una Estrategia de Servicios.
Figura 2-8
• EVALUACION ESTRATEGICA (STRATEGIC ASSESSMENT)
La estrategia actual debe ser definida antes de desarrollar una nueva estrategia
dado que puede existir una diferenciación en la actualidad. Responder a las
siguientes preguntas puede ayudar a identificar capacidades distintivas
existentes, o revelar patrones que guíen a decisiones estratégicas u objetivos
en el futuro:
1. ¿Cuáles de nuestros servicios son los más distintivos?
Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir fácilmente o
atributos de servicios que no se pueden encontrar en otros lados, como
ser el conocimiento del producto, cumplimiento de regulaciones,
velocidad de provisionamiento, capacidades técnicas o estructuras de
soporte global.
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2. ¿Cuáles de nuestros servicios son los más rentables o que generan más
beneficios?
El valor puede ser monetario (mayor ganancia, menores costos) o social
(salva vidas, previene el crimen, etc.)
3. ¿Cual de nuestros clientes o stakeholders son los más satisfechos?
4. ¿Cuáles de nuestros Clientes, canales u oportunidades de compra son los
más redituables?
5. ¿Cuáles de las actividades en nuestra cadena de valor / red que son

diferentes y más efectivas?
• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para cumplir con
los objetivos.
La Gestión por Objetivos (Manage by objectives) permite una toma de

decisiones consistente, minimizando los conflictos posteriores por medio del
establecimiento de prioridades y sirviendo como estándares.
Se debe evitar:
Gestionar por Crisis: Esto permite que los eventos dictaminen las
decisiones gerenciales.
Gestionar por Extrapolación: Esto es hacer las mismas actividades que
en otras oportunidades porque antes funcionó.
Gestionar por Esperanzas: Creyendo que las decisiones funcionarán
porque uno tiene fe.
Gestionar Subjetivamente: Hacer lo mejor para cumplir con lo que se
supone que se debiera hacer, pero sin un plan.
Determinar métricas: Se debe entender cuáles son los resultados deseados y

cual es mejor manera de satisfacer los objetivos más importantes.
Tres fuentes de datos mediante los cuales se puede crear valor:

o Tareas del Cliente: ¿Qué tareas o actividades va a llevar adelante el
servicio? ¿Qué trabajo está buscando ejecutar el cliente?
o Resultados del Cliente: ¿Qué resultados está queriendo obtener el Cliente?
¿Cuál es el resultado deseado?
o Limitaciones del Cliente: ¿Qué limitaciones evitan que el cliente logre los
resultados deseados? ¿Cómo puede el proveedor remover esas
limitaciones?
Cuatro Categorías de Información son frecuentemente consultadas y

presentadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, que
debieran de ser evitados:
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o Soluciones: requerimientos en forma de solución a un problema. Para

mitigar el riesgo, hay que ver el criterio usado para medir el valor del
servicio.
o Especificaciones: requerimientos en forma de especificaciones. Al aceptar
especificaciones, la solución puede llegar a no ser la óptima.
o Necesidades: requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad
total del servicio. Esto no incluye beneficios específicos. Verifique que
todas las entradas sean medibles y se pueda accionar sobre ellas.
o Beneficios: requerimientos en forma de frases de beneficios deseados.
Existe riesgo en la ambigüedad de las definiciones generales (“tiempo de
respuesta rápido”, “seguridad mejorada”, etc.)
• ALINEAR LOS ACTIVOS DE SERVICIOS CON LOS RESULTADOS DE LOS

CLIENTES
Los proveedores de servicios debieran gerencial sus activos de la misma

manera que sus clientes, ya que esto asegurará que los activos de servicios
estén coordinados, controlados e implementados para maximizar el valor a los
clientes, minimizando los riesgos y costos del proveedor.
• DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL EXITO (CSF, CRITICAL

SUCCESS FACTORS)
Los CSF determinan el éxito o fracaso de la estrategia de servicios y están

influenciados por las necesidades del cliente, tendencias del negocio,
competencia, ambiente regulatorio, proveedores, estándares, mejores prácticas
de la industria, y tecnología.
Los CSF determinan los activos de servicios requeridos para implementar una
estrategia de servicios exitosamente. Los CSF tienen las siguientes
características:
o Están definidos en términos de capacidades y recursos.
o Se probó que son determinantes clave del éxito de los líderes de la
industria.
o Están definidos por niveles del espacio de mercado, no particularmente
para una firma.
o Son la base para la competencia entre rivales.
o Cambian a lo largo del tiempo, por lo cual son dinámicos y no estáticos.
o Generalmente requieren inversiones significativas y tiempo para ser
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desarrollados.
o Su valor se extrae de la combinación con otros factores.
• FACTORES CRÍTICOS PARA EL EXITO Y ANÁLISIS COMPETITIVO
Como se mencionó anteriormente, los CSFs son determinantes para el éxito

en un espacio del mercado ya que evalúan la posición estratégica en el mismo
y manejan los cambios hacia esas posiciones. Como tales, los CSFs debieran
ser refinados de acuerdo a las distintas proposiciones de valor a los clientes.
Esto significa que además de la posición actual, se deben considerar los

movimientos futuros, la magnitud del cambio y las probabilidades
relacionadas con los mismos. Este análisis es necesario para prevenir ser
sorprendido por los cambios que pueden destruir la proposición de valor.
• PRIORIZAR LAS INVERSIONES
Un problema habitual es la priorización de las inversiones y la atención

gerencial al conjunto correcto de oportunidades. Las necesidades de los
clientes son similares a la Jerarquía de las Necesidades de los Individuos de
Maslow. La figura 2-9 muestra:
o Cartera del Cliente: La importancia y el nivel actual de satisfacción de una
necesidad, determina la prioridad en la mente del cliente para comprar que
es donde se debieran de focalizar los proveedores de servicios.
o Cartera de Servicios: Debieran de extenderse para soportar aquellas áreas
con oportunidades (requerimientos para Utilidades y Garantías).
o Factores Críticos para el Éxito: Considerando los costos y riesgos como
razones por las cuales las necesidades no han sido satisfechas: se puede
requerir innovación.
Figura 2-9
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• EXPLOTAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO
Los proveedores pueden presentarse en distintos espacios y debieran analizar

su presencia mediante un análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazad (SWOT, strengths, weaknesses, opportunities and
threats).
o Analizar el negocio potencial en base a espacios donde el servicio no está
siendo prestado o se brinda en forma no satisfactoria.
o La viabilidad al largo plazo depende de soportar las necesidades
cambiantes y crecientes, y en explotar las oportunidades.
o Analizar e identificar las oportunidades (actuales y posibles)
o Priorizar inversiones en activos de servicios basado en mercados
potenciales (y aquellos que debieran evitarse) enfocándose en:
Servicios a ofrecer (Cartera de Servicios)
Clientes a servir (Cartera de Clientes)
CSF
Espacios de mercado sin servicio
Modelos y Activos de Servicios
Lista y Catálogo de Servicios.
Valor estratégico y priorización.
Inversiones requeridas
Objetivos financieros (incluyendo ganancias)
Riesgo involucrado.
Restricciones por políticas y normativas.
• ALINEAR CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Entender la relación mutua entre los clientes y los espacios de mercado:

o La estrategia generalmente determina el emplazamiento en los espacios y
viceversa, liderando los cambios de ambos a lo largo del tiempo.
o Las estrategias de los proveedores deben estar alineadas con los resultados
deseados por los clientes: hay que focalizarse en los espacios de mercado.
• EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO
Las estrategias de expansión exitosas debieran basarse en encontrar un

equilibrio entre los activos de servicios existentes y las nuevas carteras que
generarán crecimiento y ganancias con menos riesgo:
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o La habilidad probada para entregar valor se basa en tener fuertes

capacidades y la demostración de performance
• DIFERENCIACIÓN EN SEGMENTOS DEL MERCADO
Los CSFs determinan si los proveedores son competitivos o no en la oferta

de servicios: asequibles, plataformas existentes, tiempos de entrega,
disponibilidad, etc.
o Use índices (Figura 2-10) o escalas para asociar la performance con los
CSFs y determinar la curva de valor.
o Mediante benchmarking, establezca una separación entre las curvas de
valor para determinar proposiciones de valor distintivas a ser ofrecidas
como servicios.
o Los Benchmark pueden basarse en los promedios de la industria,
información de los competidores más cercanos, o alternativa más atractiva
para el cliente.
o La percepción del cliente puede ser medida en alguna escala o índice de
aceptación dentro de la industria.
o Mejore a través de mejores combinaciones de servicios: Eficiencia y
eficacia.
Figura 2-10
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2.5. Procesos Específicos: Service Strategy

2.5.1. Gestión de la Cartera de Servicios (SPM, Service Portfolio Management)
SPM es un método dinámico para administrar las inversiones en Gestión de

Servicios a lo largo de la empresa y gestionándolos para generar Valor.
SPM es responsable de la cartera de servicios que está compuesta por:

• Línea de servicios (Service Pipeline): Servicios a ser desarrollados y
planificados.
• Catálogo de Servicios (Service Catalogue): Servicios ofrecidos y consumidos
por los clientes
• Servicios Retirados (Retired Services)
La figura 2-11 muestra la posición de la Línea de Servicios, Catálogo de Servicios y

Servicios Retirados respecto a la Cartera de Servicios.
Figura 2-11
Objetivos
• Aplicar Prácticas comparables para Administrar las Carteras de Servicios
• Maximizar el Valor mientras se gestionan los riesgos y costos
Valor para el Negocio

El valor se determina por la prestación de un mejor servicio, y las experiencias del
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cliente; y comienza con la documentación de los servicios. SPM demuestra el valor

a través de la habilidad de anticipar los cambios y la de mantener la trazabilidad
desde la estrategia y la planificación. En la etapa de Estrategia de Servicios, el
espacio de mercado y la cartera de servicios ayudan a la efectividad de todo el ciclo
de vida, haciéndolo valuable en cuanto a:
• Toma de decisiones en término de un plan de Transición de Servicios
apropiado.
• Requerimiento de recursos durante la operación diaria del servicio.
SPM intenta maximizar el valor mientras que administra riesgos y costos. Los
gerentes comprenden mejor la calidad de los requerimientos y los costos
relacionados con la entrega de servicios. SPM busca reducir costos mediante
métodos alternativos que mantengan la calidad del servicio.
Conceptos Básicos
SPM es un conjunto de procesos continuo y dinámico que tiene los siguientes

métodos de trabajo:
• Definir:Inventario de servicios, asegurar el caso de negocio y validar la

información de la cartera.
o Establecer la Cartera de Servicios: La creación de la cartera puede ser
tan amplia como decir: ¿Cuales son todos los servicios que nos
GUSTARIA tener si no tuviéramos limitaciones?
o Juntar información de servicios existentes y propuestos.
• Analizar:Maximizar el valor de la cartera; alinear, priorizar y balancear la

oferta con la demanda.
o Establece el “Objetivo Estratégico”
o Las respuestas a estas preguntas determinan las salidas de SPM:
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la Organización de
Servicios?
¿Cuales servicios son requeridos para alcanzar esos objetivos?
¿Qué Capacidades y Recursos son requeridas para alcanzar esos
Servicios?
¿Cómo lo haremos?
• Finalizar la cartera propuesta, autorizar los servicios y recursos.

Aprobar:
o Aprobar y autorizar los nuevos servicios y recursos.
o Categorizar las salidas de los servicios existentes (este es el estatus que
un servicio puede tener: da la indicación del futuro de un servicio
particular). Las salidas de los servicios existentes podrían ser:
Retener
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Remplazar
Racionalizar
Re-factorizar
Renovar
Retirar
• Asignar: comunicar las decisiones, Asignar los recursos de acuerdo a los

servicios.
o Listar las acciones y decisiones de acuerdo a lo presupuestado.
o Comunicar claramente las decisiones a la organización:
Promover los nuevos servicios a Service Design.
Los servicios retirados debieran de comenzar a pasar a Service
Transition.
Actualizar el Catálogo de Servicios existente.
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2.5.1.1 Roles
Product Manager
El Product Manager es un rol clave dentro del SPM:
• Gestiona los Servicios como un producto a lo largo del Ciclo de Vida
• Coordina, está enfocado, y es dueño del Catálogo de Servicios
• Trabaja junto a los Business Relationship Managers: Se focalizan en la
Cartera de los Clientes
• Es reconocido como la persona que conoce sobre las Líneas de Servicio
• Evalúa nuevas oportunidades en el mercado, modelos operativos,
tecnologías, y las nuevas necesidades de los clientes.
2.5.2. Gestión Financiera (Financial Management)
‘La Gestión Financiera cuantifica el valor de los Servicios de TI, de los

Activos que soportan la provisión de los Servicios, y las calificaciones de las
proyecciones operacionales, en términos financieros.’
‘La Economía no se basa en escatimar el uso del dinero, sino en gastarlo con
sabiduría.’
- Thomas Henry Huxley
Objetivos
La Gestión Financiera provee a la empresa con visibilidad operacional, y

capacidades superiores para la toma de decisiones.
• Brinda al Negocio y a TI de las cuantificaciones:

o En términos financieros
o Valor de los servicios de TI
o Valor de los activos subyacentes que sirven para proveer los servicios
o Calificaciones de las proyecciones operacionales
• Trabaja junto con el Negocio y TI para:

o Identificar;
o Documentar;
o Acordar el valor de los Servicios recibidos;
o Permitir un modelo de Gestión por Demanda
• Aporta valor al negocio esforzándose en:

o Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios.
o Entender y controlar factores relacionados con la oferta y la demanda.
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o Proveer servicios a un costo razonable.
Conceptos Básicos
La Figura 2-12 muestra la cantidad de intereses y beneficios que tienen en común

el negocio y TI.
Figura 2-12
• Valuación del Servicio
Cálculo Financiero y asignación de un valor monetario requerido por el

negocio y TI para la prestación de Servicios basados en el valor de los
Servicios acordados.
o Le proporciona al negocio un argumento para entender exactamente lo
que brinda TI.
o Da una medida para un acuerdo mutuo en cuanto a lo que es un
servicio, los componentes y el costo y valor.
• Modelo de Demanda
Los Modelos anticipan el uso por parte del Negocio, y cómo soportará TI
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por medio de la Información financiera de la oferta y la demanda orientada

a Servicios.
o Identifican el Costo Total de Utilización (TCU, total cost of utilization)
o Predicen implicaciones financieras de demanda futura del servicio.
o Modelo para:
Identificar los requerimientos que pagan los servicios.
Identificar las variaciones y los motivos de las mismas.
Asistir en la gestión de la demanda de servicios.
• Gestión de la Cartera de Servicios (Service Portfolio Management)
o Se usa para tomar decisiones si un servicio se debe proveer

internamente.
o El entendimiento de la estructura de costos relacionada con la
prestación de servicios para establecer comparaciones de costos frente a
la competencia.
• Optimización de la provisión de Servicios
Sirve para hacer servicios más competitivos en términos de costo o calidad.

o Examina las entradas financieras y las limitaciones de los servicios o
modelos para determinar otras formas de provisionar un servicio.
o Ayuda a reducir la estructura de costos de la Organización de Servicios
o a aumentar el valor de los mismos.
• Confianza en la Planificación
Provee una extrapolación financiera y la calificación de la demanda futura

esperada, focalizándose en la variación de la oferta y la demanda mediante:
o Estrategia del negocio
o Entradas a la Capacidad
o Pronósticos
• Análisis de la Inversión en Servicios
Obtiene una indicación del valor para el Ciclo de Vida completo de un

Servicio basado en:
o El valor recibido
o Los costos incurridos durante el ciclo de vida del servicio
El análisis de inversiones en servicios representa:

o Los acuerdos entre las inversiones realizadas por el proveedor de
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servicios para todos los clientes y espacios de mercado.

o Los compromisos contractuales, desarrollo de nuevos servicios, y
programas de mejora de servicios iniciados por CSI.
o Incluye servicios de terceros que se integran como parte de la oferta
integral a los clientes.
o Los recursos comprometidos actualmente o que se van a entregar en las
distintas fases del ciclo de vida del servicio.
• Contabilidad
o Identificación y seguimiento de los costos o inversiones de capital

orientados a Servicios.
o Se obtiene un mejor entendimiento y detalle en cuanto a la provisión y
consumo de servicios.
o Se genera información que será utilizada en los procesos de
planificación.
• Características
o Registro de Servicios: Se asignan estradas de costos a los servicios
pertinentes.
o Tipos de Costos: Se detallan categorías de gastos de alto nivel para
poder obtener reportes y analizar uso y demanda.
o Clasificación de Costos: Designa el propósito final del costo:
Capital/Operacional
Directo / Indirecto
Fijo /Variable
Unidades de Costo
• Cumplimiento de Normas
o Muestra que se emplean prácticas de contabilidad consistentes y
apropiadas
o Pueden usarse COBIT, ISO/IEC 20000, Basilea II
o Basilea II: (tres pilares para la mejor estabilidad en los sistemas
financieros)
Requerimiento mínimo de capital
Revisiones de supervisores
disciplina del mercado
• Dinámica de los Costos Variables

El análisis de la dinámica de los costos variables puede ser usado para
identificar el cambio marginal en los costos por unidad resultante de agregar
o restar una o más unidades incrementales a un servicio. Ese análisis ayuda
cuando se aplica al análisis del impacto esperado de eventos como
adquisiciones, diversificaciones, cambios a la cartera de servicios o
alternativas de provisión de servicios, etc. Al realizar este análisis, el
27
proveedor debe asegurarse que:
o Analiza y comprende la medida de:

Variables que impactan en el costo del Servicio
Sensibilidad de los elementos que varían y
Cambios incrementales en los elementos relacionados
o Identifica un cambio marginal en la unidad de costo: Agregando o

restando una o más unidades incrementales de un servicio.
2.5.2.1 Roles
IT Financial Manager
• Asiste para Identificar, documentar, y acordar el valor de los Servicios para
el Negocio.
• Participa en las actividades de Modelo de la Demanda.
• Provee la información de costos para la Gestión de la Cartera de Servicios.
• Mantiene el cumplimiento de las regulaciones en lo que refiere a los temas
financieros.
2.5.3. Gestión de la Demanda (Demand Management)
‘La Gestión de la Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de

TI’
Objetivos:
• Reducir el riesgo de falta de disponibilidad debido a una pobre Gestión de
la Demanda mediante:
o SLA’s
o Pronósticos
o Planificación
o Coordinación rigurosa.
• Administrar los costos y crear valor a través de la reducción de Capacidades
ociosas excesivas
• Balancear la oferta y demanda de recursos
• Asegurar que la calidad del Servicio se mantiene con la capacidad requerida
La figura 2-13 muestra como el consumo produce demanda y producción

consume la demanda en un patrón altamente sincronizado.
28
Figura 2-13
2.5.3.1 Roles
Demand Manager
• Crear y Administrar esquemas de incentivos y penalidades
• Participar en la creación de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA, Service
Level Agreements)
• Monitorear la demanda y capacidad general
• Administrar la capacidad potencial de los recursos individuales
• Responder a los patrones cambiantes de la Actividad del Negocio (PBA,
Patterns of Business Activity)
Se requieren estratagemas que influirán en la demanda.
Ejemplo de estratagema:
Técnicas de Gestión de la Demanda como ser precios para hora no pico, descuentos por volumen, y niveles de servicio
diferenciados pueden influenciar la demanda de acuerdo a patrones específicos.
La figura 2-14 muestra como interactúa la Gestión de la Demanda con el plan de

Capacidad e introduce estratagemas para influenciar el consumo.
Figura 2-14
29
“Tu sabes que has alcanzado el diseño perfecto, no cuando no tienen

nada más que agregar, sino cuando no tienes nada más para quitar”
(Antoine de Saint-Exupery)
30
ITIL ® es una marca registrada de Office of Government Commerce, y se encuentra registrada en la oficina de
marcas y patentes de Estados Unidos.
El Swirl logo™ es una marca registrada de Office of Government Commerce
31

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MODULO

Estrategia de Servicios (Service Strategy)

C a abordar la "Estrategia de Servicios" o "Service Strategy", comencemos.

Service Strategy ayuda a la gerencia a afrontar altos niveles de

Mejoran el Impacto Estratégico a través del diseño, desarrollo, implementación y

• Transformar la Gestión de los Servicios en un Activo Estratégico

• Establecer las relaciones entre los Servicios, Sistemas o Procesos y los

• Proveer un foco de Gestión Estratégica respecto a la Gestión de Servicios

• Proveer principios subyacentes que asistan en el desarrollo de:

Service Strategy contesta preguntas del estilo:

2.2. Conceptos y Definiciones Generales

Los Recursos y capacidades son tipos de activos.

Los recursos son más simples de conseguir que las capacidades.

Las Capacidades representan:

Es importante desarrollar capacidades distintivas para retener Clientes: los mismos

2.3. Principios y Modelos Clave

Las Capacidades representan la habilidad de una organización para coordinar,

1 Los Recursos son Activos de Entrada para producción.

2.3.2. Creación del Valor

Las Percepciones se ven influenciadas por:

Los Proveedores deberían:

2.4. Procesos de Service Strategy

Definir los Servicios para la Estrategia y viceversa

• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES

va a crear o mejorar la creación de valor, y es por eso que una organización

2 Los servicios que tienen patrones coincidentes indican una oportunidad

La Figura 2-4 muestra como pueden compartir espacios de mercado distintos

2.4.1.2 Actividad 2: Desarrollar las Ofertas

• SEGMENTOS DEL MERCADO (MARKET SPACE)

La figura 2-4 muestra un segmento de mercado:

• DEFINICIÓN DE LOS SERVICIOS BASADO EN LOS OBJETIVOS

La cartera de servicios (Figura 2-6) consiste de:

ofrecidos a clientes actuales o prospectos.

o Línea de Servicios (Service Pipeline)

o Servicios Retirados (Retired Services)

Los cambios a las carteras son determinados por las políticas y

2.4.1.3 Actividad 3: Desarrollar los Activos Estratégicos

La Gestión de Servicios es un activo estratégico que debiera de incrementarse

• GESTIÓN DE SERVICIOS COMO UN SISTEMA DE CONTROL CERRADO

Service Management representa un conjunto de capacidades organizacionales

• SERVICE MANAGEMENT COMO UN ACTIVO ESTRATÉGICO

Service Management define la red de valor para desarrollar activos

• INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LOS SERVICIOS

Esto se logra mediante proyectos que desarrollen o mejoren las capacidades y

• INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA PERFORMANCE

Incrementar el potencial de la Performance provee una justificación para los

• DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO

El incremento en potencial de performance lleva a un incremento en las

Un incremento en la demanda del servicio del cliente también lleva a un

2.4.1.4 Actividad 4: Preparar para la Ejecución

La estrategia es crítica para la performance:

• EVALUACION ESTRATEGICA (STRATEGIC ASSESSMENT)

5. ¿Cuáles de las actividades en nuestra cadena de valor / red que son

La Gestión por Objetivos (Manage by objectives) permite una toma de

Determinar métricas: Se debe entender cuáles son los resultados deseados y

Tres fuentes de datos mediante los cuales se puede crear valor:

Cuatro Categorías de Información son frecuentemente consultadas y

o Soluciones: requerimientos en forma de solución a un problema. Para

• ALINEAR LOS ACTIVOS DE SERVICIOS CON LOS RESULTADOS DE LOS

Los proveedores de servicios debieran gerencial sus activos de la misma

• DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL EXITO (CSF, CRITICAL

Los CSF determinan el éxito o fracaso de la estrategia de servicios y están

• FACTORES CRÍTICOS PARA EL EXITO Y ANÁLISIS COMPETITIVO