Guía Expediente Maestro de Planta

Comisión Interinstitucional
de Buenas Prácticas de Fabricación
Expediente Maestro
de Planta
1
CIPAM
Agradece el patrocinio de
Investigación, Ciencia y Tecnología

ICT Mexicana, S.A. de C.V.
A través de
Dr. Jorge Medina Acevedo

QFB. José Manuel Cárdenas Gutiérrez.
Por haber hecho posible la realización de

este trabajo
El contenido de esta guía es propiedad de la Comisión

Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación (CIPAM);
prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin
previa autorización por escrito.
2
CONSEJO DIRECTIVO
Dr. Juvencio Ruiz Puente

Presidente de ANCF
M en C. Juan Francisco Sánchez Ruiz

Presidente de AFM
Dr. José Luis Román Pumar

Presidente de CANIFARMA
Dra. Helgi Jung Cook

Presidenta de CNQFBM
QFB Antonio Santiago Regalado

Presidente de PQF
QFB María Catalina Díaz Gutiérrez

Presidenta de CIPAM
QFI Natividad Castro Castellanos

Vicepresidenta de CIPAM
QFB Dalia Toledo

Secretaria de CIPAM
QFB Joaquín González Robledo

Tesorero de CIPAM
3
CIPAM
CONSEJO TÉCNICO 2003 – 2004
ANCF Dr. Octavio Carreón Zepeda

Dr. B. Adolfo Fernández Fernández
IQ Irma Romo Cabral
AFM QFI Deyanira Chiñas Ramírez

QFB Joaquín González Robledo
QFI Ignacio Guadarrama Núñez
QFB Ma. Eugenia Linares Aguirre
CANIFARMA QFB Tomás Castro Hernández

QFB Elizabeth Martínez Flores
IQ Francisco Muñoz Casillas
CNQFBM QFB Alejandro Alcántara Pineda

QFB María Elena Girard Cuesy
QFB Rossana Navarro Cruz
QFB Bertha Olivia Patiño Rivas
QFB Evelyn Soberón Mobarak
QFB Dalia Toledo
PQF QFB Guadalupe Castillo Granados

QFB Antonio Guerrero Miguel
QFB Eric Martínez Luna
QFB Olivia Margarita Pérez Díaz
IBI Miriam Pérez Toribio
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RECONOCIMIENTO
La Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación agradece la

dedicación y el esfuerzo del grupo de trabajo que elaboró la presente guía, ya
que de manera profesional y desinteresada han compartido su experiencia,
tiempo y conocimiento con el medio profesional del cual forma parte:
GRUPO DE TRABAJO
Responsable
M en A Elizabeth Martínez Flores
Con la colaboración de
QFB Tomás Castro Hernández

QFB Bertha Olivia Patiño Rivas
QFB Dalia Toledo
Revisado por
Comité Consultivo
QFB María Eugenia Linares Aguirre

QFB Javier Machado Rivas
QFI Filiberto Méndez Méndez
QFB Rafael Ordaz Téllez
Comité Editorial
QFB María Elena Girard Cuesy

QFB Rossana Navarro Cruz
Trad. Olivia Olivera J.
Lic. José María Fábregas Puig
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………….. 8
CAPÍTULO I.
1. Antecedentes……………………………………………………………….. 11
1.1 Importancia del concepto de calidad………………………………… 11
1.2 Elementos básicos del sistema de calidad…………………………. 13
1.2.1 Subsistema de capacitación…………………………………… 14
1.2.2 Subsistema de calibración……………………………………... 16
1.2.3 Subsistema de mantenimiento………………………………… 18
1.2.4 Subsistema de control de cambios…………………………… 19
1.2.5 Subsistema de no conformidades…………………………….. 20
1.2.6 Subsistema de revisión anual de producto…………………... 23
1.2.7 Subsistema de validación……………………………………… 24
1.2.8 Subsistema de auditorías……………………………………… 26
CAPÍTULO II
IMPORTANCIA DEL EXPENDIENTE MAESRO DE PLANTA E
INTEGRAIÓN DEL COMITÉ OPERATIVO…………………... 28
2. Definición……………………………………………………………………. 28
2.1 Consideraciones……………………………………………………….. 28
2.2 Beneficios de contar con un expediente maestro de planta……… 30
2.3 Comité Operativo……………………………………………………… 31
2.3.1 Integración………………………………………………………. 31
2.3.2 Funciones principales………………………………………….. 32
2.3.2.1 Dirección general………………………………………. 32
2.3.2.2 Gerencia de Planta…………………………………….. 32
2.3.2.3 Calidad………………………………………………….. 32
2.3.2.4 Fabricación……………………………………………… 33
2.3.2.5 Validación……………………………………………… 34
2.3.2.6 Ingeniería……………………………………………….. 34
2.3.2.7 Mantenimiento………………………………………….. 35
2.3.2.8 Recursos Humanos……………………………………. 35
2.3.2.9 Responsable Sanitario………………………………… 35
CAPÍTULO III.
INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE MAESTRO DE PLANTA…………... 37
3. Estructura……………………………………………………………….. 37
3.1 Contenido………………………………………………………………. 37
3.1.1 Información general de la compañía………………………….. 37
3.1.2 Datos de licencia sanitaria…………………………………….. 38
3.1.3 Información de otras actividades de manufactura…………... 38
3.1.4 Objetivo………………………………………………………….. 38
3.1.5 Alcance………………………………………………………….. 38
3.1.6 Tipo de productos………………………………………………. 39
3.1.7 Estructura física…………………………………………………. 39
3.1.8 Personal………………………………………………………….. 40
3.1.9 Servicios externos………………………………………………. 40
3.1.10 Sistema de Calidad……………………………………………. 40
3.1.11 Instalaciones…………………………………………………… 41
6
3.1.12 Sistemas en Planta……………………………………………. 41
3.1.13 Equipos…………………………………………………………. 42
3.1.14 Calibración, Calificación y Validación……………………….. 42
3.1.15 Documentación………………………………………………… 43
3.1.16 Fabricación…………………………………………………….. 43
3.1.17 Almacenaje y distribución…………………………………….. 43
3.1.18 Desarrollo de productos………………………………………. 44
3.1.19 Índices de medición…………………………………………… 44
CAPÍTULO IV
LÍNEAS DE MEJORA………………………………………………………… 45
GLOSARIO…………………………………………………………………….. 47
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 51
7
INTRODUCCIÓN
México se prepara para incorporarse con éxito a una corriente intensa de

innovación, reto y cambio que involucra la identificación de oportunidades de
mejora y nuevas formas de participación en los mercados.
La salud, como indica el Programa Nacional de Salud 2001 – 2006, es una

inversión para impulsar un desarrollo con oportunidades. A medida que el país
retransforma, su sistema de salud tiene que hacerlo también. El desarrollo
económico, el bienestar social, la estabilidad política y la seguridad nacional
dependen de la buena salud de la población. No puede haber progreso general
sin un sistema de salud que responda a las aspiraciones de los mexicanos.
El Programa Nacional de Salud 2001 – 2006 busca responder a este desafío y

contribuye al cambio en el país. Cuatro premisas lo inspiran:
• La buena salud es uno de los objetivos del desarrollo y una condición

indispensable para alcanzar una auténtica igualdad de oportunidades.
• La salud es, junto con la educación, el componente central del capital

humano, que es el caudal más importante de los individuos o las
naciones. Mejorar la salud y asegurar la educación significa fortalecer la
capacidad del individuo y de la sociedad para incrementar la calidad de
vida.
• Es necesario dejar de ver la salud solamente como un sector específico

de la administración pública y empezar a considerarla también como un
objetivo social que todos los sectores pueden y deben perseguir, así, se
requiere complementar las políticas de salud con políticas saludables.
• Por último, la protección de la salud es un valor compartido por

prácticamente todas las sociedades, todos los sistemas ideológicos y
todas las organizaciones políticas. En consecuencia, la buena salud es
un valor que puede fortalecer el tejido de nuestra sociedad.
Detrás de estas premisas hay un sector que, apoyado en la Ley General de

Salud (LGS), tiene un papel importante en el logro de los objetivos del
Programa Nacional de Salud (PNS), principalmente en lo que se refiere a l a
disponibilidad de medicamentos y otros insumos para la salud. Desde luego, se
trata de la industria farmacéutica.
A finales del siglo pasado, la industria farmacéutica mexicana registró un virtual

estancamiento que coincidió con la liberación del comercio exterior sectorial y,
por tanto, con la competencia cada vez más abierta de la planta productiva
nacional ante las empresa más eficientes del orbe. En este proceso la brecha
tecnológica constituye, sin duda, un factor clave para explicar los efectos, las
exigencias y las oportunidades del nuevo entorno competitivo.
8
Por tanto, como gremio hay que reflexionar en la necesidad real de conocer
cómo se está desarrollando la industria farmacéutica mexicana y plantear la
siguiente interrogante:
¿Son funcionales los controles que se aplican diariamente en la operación

farmacéutica?
La presente guía, intitulada “Expediente maestro de planta”, deriva su nombre

de la necesidad, en primer lugar, de identificar cuáles son los elementos que
una empresa farmacéutica necesita para contar con sistemas operativos bajo
control, y en segundo lugar, una vez que se cuenta con ellos, de agruparlos en
forma estructurada y documentada bajo los conceptos administrativos
generalmente aceptados.
Se han realizado muchas investigaciones sobre la industria farmacéutica en

nuestro país, por ejemplo sobre el impacto de la apertura comercial, la lucha
diaria de los laboratorios trasnacionales y nacionales por ganar el mercado, la
armonización regulativa, las fusiones, alianzas y patentes, y las políticas de los
medicamentos genéricos intercambiables (MGI); sin embargo, pocas veces se
le da la importancia debida a la parte administrativa enfocada a la resolución de
problemas técnicos.
En el ámbito regulativo, esta guía hace diversas propuestas para lograr la

sistematización de las actividades en planta, en las cuales la parte operativa
está presente como principal agente, desde dos vertientes generales:
fabricación y calidad.
El presente trabajo pretende también ser una guía para avanzar hacia un
modelo en el cual se reconozca la importancia de la documentación técnica,
más que el producto farmacéutica per se, y su influencia en la fabricación de
insumos para la salud, de acuerdo con las especificaciones requeridas.
La guía está integrada por cuatro capítulos:
En el capítulo I se describen los antecedentes más importantes que justifica la

existencia de un sistema de calidad que invariablemente conduce a la
conformación de un expediente maestro de planta.
En el capítulo II se abordan los beneficios de contar con un expediente maestro

de planta, así como la identificación de los diferentes profesionales en la parte
operativa que intervienen en la elaboración de dicho expediente.
En el capítulo III se sugieren los componentes principales del expediente

maestro de planta.
La guía concluye con el capítulo IV, en el que se propones diversas líneas de

mejora que pueden apoyar el expediente maestro de planta de acuerdo con las
actividades que se realizan en cada instalación farmacéutica.
9
CAPÍTULO I
SISTEMA DE CALIDAD
1. ANTECEDENTES
Uno de los servicios básicos, estipulado en la Ley General de Salud, es la

disponibilidad de medicamentos y otros insumos para la salud. Los
proveedores de estos productos son las empresas que forman parte de la
industria farmacéutica.
La industria farmacéutica tiene como principal función poner a disposición del

público productos de calidad que cumplan con las especificaciones que marca
la regulación, de conformidad con las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF).
La industria farmacéutica en México data de la década de los cuarenta del siglo

pasado. La génesis de esta industria se encuentra en la explotación de la
planta conocida como barbasco, que contiene diosgenia, una sustancia que
durante décadas sirvió para producir anticonceptivos tanto a nivel nacional
como internacional.
Actualmente, la industria farmacéutica se divide en cinco sectores principales:
• Farmoquímicos
• Naturales
• Sintéticos
• Medicamentos de uso humano y veterinario.
• Alópatas
• Homeópatas
• Herbolarios
• Equipo médico y reactivos para diagnóstico.
• Productos auxiliares para la salud
• Material de curación
• Higiénicos
• Odontológicos
10
• Recientemente se consideran en este rubro también todos los productos
biotecnológicos y biológicos.
En México se encuentran presentes los principales laboratorios

multinacionales, que coexisten con los laboratorios nacionales.
Algunas fortalezas del sector farmacéutico mexicano son:
• Capacidad de adaptación de tecnología, control de calidad,

comprobación de eficacia terapéutica y desarrollo de procesos.
• Existencia de plantas con tecnología de vanguardia a nivel mundial.
• Mecánico dinámico en valores. México se encuentra entre las seis

principales zonas farmacéuticas de Latinoamérica.
Algunas debilidades del sector farmacéutico en México son:
• Bajos niveles de integración en la cadena productiva.
• Falta de acceso a insumos con precios competitivos.
• Desarrollo prácticamente nulo de nuevas moléculas y tecnologías

novedosas.
• Capacidad limitada para realizar pruebas clínicas.
• Dificultad para el acceso a los distintos instrumentos financieros por

parte de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas.
• Falta de integración con las universidades, que brindan el conocimiento

básico.
• Presencia importante del profesional farmacéutico sólo en el sector

industrial, no así en los campos de la farmacia a nivel mundial (farmacia
comunitaria, clínica y hospitalaria).
1.1 IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Considerando la información presentada en el punto anterior, no podemos

empezar a hablar directamente de los que es un expediente maestro de planta
sin referirnos a un concepto que escuchamos diariamente y que repercute de
manera notable en la situación de la industria. Obviamente, hablamos de la
calidad.
11
Tradicionalmente, la calidad se ha definido como la totalidad de características
de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades
básicas:
• Especificaciones regulativas.
• Especificaciones del cliente.
• Especificaciones del proveedor.
Éste es el orden en que se tiene que trabajar. En muchas ocasiones la

empresa proveedora puede proporcionarnos el mejor producto en cuanto a
tecnología pero, ¿qué pasa si no cumple con los requisitos del cliente o con los
lineamientos regulativos?
Simplemente será un fracaso.
Es necesario estar siempre pendientes de los lineamientos regulativos y tener

en mente que, sin importar el origen del capital de cada planta y del comercio
externo, la primera obligación es cumplir con la regulación nacional.
En consecuencia, es importante considerar la calidad también como la

capacidad que tiene un producto para ser utilizado y producir consistentemente
el resultado esperado. Hay que tener presente que la calidad no es un
accidente y que hay que planearla durante la fabricación de un producto;
¿cómo?. Pues controlando las fases del proceso que son significativos o
determinantes para el desempeño del producto.
Una vez definido el concepto de calidad, pasemos a la definición de sistema de

calidad; consiste en la estructura organizacional, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para la administración de la calidad. En el
concepto “administración” están implícitos los cinco pasos tradicionales:
planeación, organización, integración, ejecución y control.
El sistema de calidad tiene que ser tan amplio como sea necesario para
alcanzar los objetivos de la calidad. Está diseñado para satisfacer las
necesidades de la administración interna de la organización y rebasa los
requisitos de un cliente en particular, quien evalúa únicamente la parte del
sistema de calidad que le concierne.
Con estos lineamientos se podrán obtener diversos beneficios, como:

satisfacción del personal, calidad en todos los niveles de la empresa,
comunicación fluida, manufactura adecuada desde la primera vez, prevención
de riesgos, detección de discrepancias y su corrección, y reducción de costos.
La conformación de un sistema de calidad no es sencilla, ya que implica el

conocimiento y el cumplimiento de los lineamientos regulativos. Asimismo, es
importante aplicar las políticas internas de la compañía y tener un conocimiento
pleno de los procesos operativos que conducen a la calidad del producto.
12
1.2 ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
Es recomendable que los diversos elementos del sistema de calidad se

establezcan antes de arrancar el proyecto de expediente maestro de planta; de
lo contrario no se tendrán los resultados esperados, ya que se estarán
documentando “una forma errónea de hacer las cosas”.
La historia nos dice que se han cometido grandes errores por falta de
comunicación, por lo que hay que crear sistemas de comunicación efectivos y
vigilar su buen funcionamiento.
Se sugiere también que existan subsistemas de:
• Capacitación.
• Calibración.
• Mantenimiento, incluyendo detección y control de plagas.
• Control de Cambios.
• No conformidades (desviaciones, resultados fuera de especificaciones,

reprocesos, retrabados, quejas, devoluciones, retiros y observaciones de
auditorías).
• Revisión anual de producto.
• Validación.
• Auditorías.
Reciben el nombre de “subsistemas” debido a que forman parte de la cadena

productiva, aunque es común que se prefiera llamarles “programas”,
“actividades” o “procedimientos”; sin embargo, si no se identifican como
subsistemas ni se visualiza el efecto que como tales pueden tener en el
sistema global y en otros subsistemas, esto es, que no pueden ser totalmente
independientes y que necesitan de los demás subsistemas para sobrevivir, el
flujo productivo se verá obstruido por diversos cuellos de botella.
Todos estos subsistemas favorecen el cumplimiento de las ya conocidas

“buenas practicas de fabricación” (BPF), lo cual da como resultado la aplicación
de otras prácticas que se han generado tomando a las BPF como el concepto
global. A continuación se mencionan algunas de ellas:
• Buenas prácticas de laboratorio.
• Buenas prácticas de almacenamiento.
• Buenas prácticas de documentación.
13
• Buenas prácticas de validación.
• Buenas prácticas de seguridad e higiene.
• Buenas prácticas clínicas.
Estas buenas prácticas nacieron de la necesidad de crear prácticas

específicas dado que las BPF constituyen un conjunto de lineamientos y
actividades con un espectro bastante amplio, imposible de cubrir por un solo
profesional o área; por tanto, su “individualización” a través de la generación de
esas prácticas específicas ha hecho más fácil su cumplimiento, ya que permite
asignar responsabilidades en una forma más sencilla.
A continuación se desglosan brevemente los elementos del sistema de calidad:
1.2.1 SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN
Las personas que laboran en el área operativa tendrán la educación,

capacitación y(o) experiencia necesarias para cumplir con las
responsabilidades asignadas.
La capacitación será particular, dependiendo de las actividades que realice el

personal, e iniciarán siempre con conceptos relativos a las buenas prácticas de
fabricación.
Se recomienda manejar la capacitación en tres niveles:
a) Capacitación de inducción: en ésta se dan a conocer al personal la

misión, visión, estrategias, filosofía y valores de la empresa. Es útil
mencionar aspectos de seguridad e higiene, así como administrativos
(vacaciones, sueldos, permisos, etc.), llevar a cabo un recorrido por la
empresa para que el personal conozca su lugar de trabajo. Por lo
general, esta capacitación es impartida por el área de Recursos
Humanos.
b) Capacitación en el trabajo: una vez que l personal ha recibido la

capacitación de inducción, comienza a entrenarse en actividades
específicas de su área laboral. Aquí se incluye el conocimiento de
equipos, instrumentos, controles, uniformes y equipos de seguridad,
además de la lectura de manuales y procedimientos normalizados de
operación (PNO). Esta capacitación normalmente es impartida por el
responsable del área.
c) Capacitación continua: se realiza como parte de la adquisición de

nuevos equipos, tecnología, automatización, cambios regulativos, etc.
Por lo general se imparte en forma externa o como parte de los
programas de capacitación internos anuales de cada compañía.
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La capacitación, en cualquiera de sus tres niveles, será impartida por
profesionales calificados, quienes tendrán que demostrar previamente sus
conocimientos y experiencia en el campo (mediante currículo vital
principalmente).
Asimismo, es necesario contar con evidencia documentada de todo el proceso

de capacitación recibido por el personal, que incluya fecha de capacitación,
tema, nombre y firma del empleado y nombre y firma del instructor.
Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los

lineamientos de documentación de la empresa.
También se tendrá un programa de capacitación anual para la totalidad del

personal y habrá que contar con los procedimientos correspondientes.
Generar también sistemas de identificación de necesidades de capacitación.
Se recomienda generar archivos de capacitación por cada persona y

mantenerlo en el área de trabajo; si se prefiere, el Departamento de Recursos
Humanos puede conservar una copia.
Se recomienda también reforzar permanentemente los conocimientos que el

personal adquirió en la capacitación recibida al momento de su ingreso a la
empresa, como mínimo con una periodicidad semestral.
La actualización de la capacitación abarca no sólo leer un PNO o presentar una

exposición; se tiene que propiciar la participación del personal a través de
ejercicios, preguntas abiertas, exámenes, etc., de manera que tenga evidencia
documentada de la comprensión de la capacitación y de la competencia
laboral. De este modo se podrá avanzar más fácilmente hacia la siguiente
etapa, que es la calificación del personal.
Para mayor información, remitirse a la guía de IPAM “Personal que labora en la

industria químico – farmacéutica”.
1.2.2 SUBSISTEMA DE CALIBRACIÓN
1.2.2.1 Existirá un PNO que indique las políticas de calibración.
1.2.2.2 Se recomienda especificar con claridad los términos de verificación,

calibración, calificación, ajuste y validación, ya que es común que el
personal los confunda con frecuencia.
1.2.2.3 Cada uno de los instrumentos existentes en la compañía contará con

un código de identificación y se incluirá en un listado de referencia que
indique su ubicación.
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1.2.2.4 Todos los instrumentos contarán con una calibración inicial “off site”
(fuera del sitio) por parte del proveedor del instrumento. De esa
manera se asegura el cumplimiento de las especificaciones acordadas.
1.2.2.5 Asimismo, se les realizará una calibración inicial “on site” (en el sitio),
es decir, en las instalaciones donde se utilizarán.
1.2.2.6 La evidencia de todas las calibraciones se registrará en un certificado,

el cual se conservará en original.
1.2.2.7 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo

con los lineamientos de documentación de la empresa.
1.2.2.8 Los instrumentos se recalibrarán con base en la frecuencia establecida

en el programa interno de la compañía.
1.2.2.9 Si la compañía ha decidido subclasificar los instrumentos como

“críticos” y “no críticos” o como instrumentos de “impacto directo en el
proceso o sistema”, “impacto directo en el producto”, “impacto directo
en el ambiente” o “impacto directo” (lo cual es muy común), para
marcar las diferencias en las actividades de calibración, se recomienda
documentar la justificación de dicha clasificación con las aprobaciones
correspondientes.
1.2.2.10 Cuando las actividades de calibración sean externas, tendrá que

aprobarse a los proveedores del servicio mediante los sistemas de
evaluación propios de cada compañía y con base en los lineamientos
regulativos concernientes.
1.2.2.11 Ya sea que la calibración se lleve a cabo en forma interna o externa,

se contará con los patrones correspondientes para las evaluaciones
realizadas, así como la documentación que demuestre las
características de dichos patrones, entre ellas, su rastreabilidad a
patrones internacionales.
1.2.2.12 Durante las calibraciones correspondientes se identificarán los

instrumentos con este estatus.
1.2.2.13 Se recomienda que cada instrumento cuente con una etiqueta de

calibración rastreable con el certificado correspondiente.
1.2.2.14 Hoy día es común encontrar compañías que establecen un mayor

control de sus instrumentos al ir más allá de la calibración y
documentarse evaluación en forma de protocolos de calificación,
similares a los de la calificación de los equipos de fabricación, en los
cuales la calibración es solo una parte de la evaluación. No es una
exigencia regulativa, pero si es recomendable adoptar estos controles
para contar con un mayor conocimiento de los instrumentos.
16
1.2.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO
1.2.3.1 Existirá un PNO que indique las políticas de mantenimiento.
1.2.3.2 Se definirán claramente las diferencias entre mantenimiento

predictivo, preventivo, correctivo, mantenimiento productivo total y
centrado en la confiabilidad.
1.2.3.3 Para cada equipo e instrumento se definirán las actividades de

mantenimiento predictivo y preventivo, por lo general a través de
listados de verificación individuales. Actualmente las actividades de
mantenimiento predictivo no están muy desarrolladas, pero se
recomienda ponerlas en práctica para facilitar la reducción de costos
evitando la sustitución de componentes caros o difíciles de conseguir
en forma rutinaria.
1.2.3.4 También se tendrá, por cada instrumento y equipo, un listado de

componentes mayores, refacciones y lubricantes que incluya la
información necesaria para asegurar la integridad del equipo.
1.2.3.5 Cada uno de los instrumentos y equipos de la compañía contará con

un código de identificación y se incluirá en un listado de referencia que
indique su ubicación.
1.2.3.6 Se recomienda elaborar un plano de la planta con la ubicación de los

equipos e instrumentos, que sea rastreable con el listado descrito en el
punto anterior.
1.2.3.7 Está implícita la existencia por escrito de las actividades de operación

y limpieza del equipo e instrumento que repercutirá en las actividades
de mantenimiento.
1.2.3.8 Se definirá correctamente la forma de trabajar del área de

mantenimiento en las áreas blancas, para evitar una contaminación.

1.2.3.10 Los instrumentos y equipos recibirán mantenimiento correctivo con

base en la frecuencia establecida en el programa interno de la
compañía.
1.2.3.11 Cuando se presente algún mantenimiento correctivo, se documentará

en los formatos correspondientes y se investigará la causa de la falla y
su repercusión en el proceso y calidad del producto.
1.2.3.12 Durante las actividades de mantenimiento, se identificarán los equipos

e instrumentos con este estatus.
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1.2.3.13 Cuando se establezcan otros programas de mantenimiento, por
ejemplo, Mantenimiento Productivo Total y Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad, existirán los procedimientos necesarios para el
establecimiento y evaluación de los mismos.
1.2.4 SUBSISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
1.2.4.1 Existirá un PNO que indique las políticas de control de cambios.

1.2.4.3 Es muy importante documentar y evaluar en forma preliminar el

beneficio y riesgo que se obtendrá con el cambio, integrando una
investigación y su soporte a través de los siguientes pasos:
• Recopilar información.
• Establecer especificaciones.
• Definir con claridad las modificaciones al sistema actual.
• Definir el tiempo aproximado para efectuar el cambio.
• Identificar las áreas afectadas por el cambio.
• Realizar las modificaciones pertinentes en los documentos

afectados, tales como: procedimientos, especificaciones,
programas de mantenimiento y limpieza, protocolos de calificación
y validación, etcétera.
1.2.4.4 Se considerará que los principales motivos por los cuales puede surgir
un cambio son:
• No conformidad frecuente.
• Actualización de las normas oficiales nacionales o internacionales.
• Adquisición de instrumentos o equipos nuevos.
• Actualización de las presentaciones del producto.
1.2.4.5 Tendrá que indicarse cómo proceder cuando se realicen cambios que
puedan tener impacto en:
• El cumplimiento de los procesos de fabricación y sus controles de

acuerdo con lo registrado ante las autoridades sanitarias.
18
• La validación del proceso de fabricación.
• La biodisponibilidad del producto.
1.2.4.6 Se establecerá la necesidad de conformar un Comité de Calidad que

evalúe los cambios propuestos.
1.2.4.7 De manera general, los cambios pueden clasificarse en:
a) Cambio en el proceso: materias primas, cantidad de reacciones,

sitio de fabricación, parámetros de proceso, controles en proceso,
etc.
b) Cambios en ingeniería: criterios de diseño de instalaciones, tipo

de equipo, parámetros de mantenimiento, sistemas de agua,
sistemas de aire acondicionado, reparación y reemplazo, entre
otros.
c) Cambios en el software de sistemas: programas de computadora

para almacenamiento, controles de proceso, controles de aire
acondicionado, laboratorio, etcétera.
d) Cambios en la documentación: descripción de proceso, registros

de lotes, PNO, métodos analíticos, especificaciones, etcétera.
e) Cambio en documentación: correcciones editoriales y

gramaticales que no implican la modificación de prácticas técnicas.
1.2.5 SUBSISTEMA DE NO CONFORMIDADES
1.2.5.1 Existirá un PNO que indique las políticas de no conformidades.

1.2.5.3 Se recomienda clasificar el impacto de la no conformidad en la calidad

del producto.
1.2.5.4 Se recomienda contar con un PNO para cada tipo de no conformidad:
• No conformidades internas (en planta):
- Desviaciones.
- Reprocesos.
- Retrabajos.
- Resultados fuera de especificaciones.
- Observaciones de auditoría.
19
• No conformidades externas (fuera de planta):
- Quejas.
- Devoluciones.
- Retiros.
1.2.5.5 De manera general, se incluirá:
• Descripción de cómo se lleva a cabo la investigaron de la no

conformidad.
• Identificación de la causa raíz.
• Documentos revisados.
• Establecimiento de acciones correctivas y preventivas.
• Seguimiento.
• Cierre de la no conformidad.
1.2.5.6 Es necesario considerar que una no conformidad en alguna parte del

sistema puede tener efectos en otras partes.
1.2.5.7 Existirá un Comité de Calidad que, dependiendo de la no conformidad

detectada, dirigirá las actividades pertinentes para resolverla.
1.2.5.8 Dejara establecido que no es recomendable liberar un producto sin

haber investigado con detalle la no conformidad interna.
1.2.5.9 Se recomienda evaluar en forma frecuente las tendencias en

historiales de las no conformidades.
1.2.5.10 Para mayor información, remitirse a las guías de CIPAM “Manejo de

quejas en la industria químico – farmacéutica”, “Retiro y devolución de
producto en la industria químico – farmacéutica” y “Manejo de no
conformidades”.
1.2.6 SUBSISTEMA DE REVISIÓN ANUAL DE PRODUCTO
1.2.6.1 Existirá un PNO que indique las políticas de revisión anual de

producto.
1.2.6.2 Se establecerá que la revisión anual de producto es un análisis

histórico de calidad, el cual toma como referencia todos los
documentos regulativos vigentes en el ámbito químico – farmacéutico
nacional e internacional, así como los lineamientos internos de la
compañía.
20
1.2.6.3 Básicamente, ésta es la forma de acumular conocimientos y
experiencia en una manera coherente y consistente en relación con el
comportamiento de los proceso, para estar en condiciones de
modificar los factores de entrada que permitan generar mejoras
progresivas en procesos y en productos.
1.2.6.4 Los propósitos de la revisión anual de producto están implícitamente

definidos en las buenas prácticas de fabricación. Por estas razones, es
importante que la industria químico – farmacéutica se propone por
realizar la revisión anual de producto, la cual permite obtener:
• Análisis de tendencias de calidad de procesos y productos.

Entender mejor los procesos, los factores que los afectan directa o
indirectamente y las tendencias de calidad que presentan.
• Mejora continua de procesos. La revisión anual de producto

puede aprovecharse para lograr la mejora continua de los procesos
más que para que conocer si se obtiene el simple cumplimiento de
las especificaciones. La mejora continua de los procesos se deriva
del uso permanente de diagramas o gráficos de control, de su
adecuada interpretación y del empleo de la información que de
ellas se obtiene para introducir los controles necesarios luego de
conocer el comportamiento de los procesos relacionados con la
fabricación del producto. La revisión anual de producto reunirá al
personal involucrado en la elaboración de productos a distintos
niveles, para que emitan sus opiniones y sugerencias con el fin de
mejorar el comportamiento en los diferentes procesos, beneficiando
con ello la productividad y calidad.
• Cumplimiento de los requisitos legales. De acuerdo con las

disposiciones legales vigentes en el país, las empresas que
cuenten con la autorización para fabricar productos farmacéuticos
demostrarán que tales productos se fabrican en forma controlada y
adecuada, con base en las buenas prácticas de fabricación y en las
normas vigentes, además de que cumplen con las especificaciones
y políticas internas de la compañía.
• Otros. También existe la posibilidad de comparar, con los mismos

parámetros de medición, una empresa contra las diferentes
operaciones, plantas o subsidiarias, principalmente cuando la
empresa tiene filiales en diferentes partes del mundo o cuando se
trata de empresas del mismo país que son sus competidores y que
manejan la misma cartera de clientes, línea de producto, etcétera.

21
1.2.6.6 Para mayor información, remitirse a la guía CIPAM “Revisión anual de
producto”.
1.2.7 SUBSISTEMA DE VALIDACIÓN
1.2.7.1 Existirá un plan maestro de validación que indique las políticas de

validación y considere la jerarquización de actividades y cronogramas
de trabajo.
1.2.7.2 En dicho documento quedarán establecidas las actividades con base

en el flujo lógico, evidenciando a través de la siguiente pirámide:
1.2.7.3 Aquí se consideran algunas actividades de las pruebas de aceptación

en fábrica (FAT, Factory Acceptance Test) y es el sitio (SAT, Site
Acceptance Test), que a pesar de no ser de existencia regulativa
constituyen una herramienta muy útil que permite a la empresa
prepararse para las actividades de calificación.
1.2.7.4 Continuará la calificación de las áreas (evaluación del ambiente donde

se desarrolla la actividad).
1.2.7.5 Se calificarán los sistemas y servicios presentes en dichas áreas así

como los equipos tanto de producción como de acondicionamiento,
considerando las vertientes de diseño, instalación, operación y
desempeño.
22
1.2.7.6 Finalmente, se contará con la validación de los procesos de
producción, acondicionamiento y limpieza.
1.2.7.7 Hoy día la automatización de los procesos orilla también a controlar de

manera particular los sistemas computarizados.
1.2.7.8 En forma paralela, se desarrollarán programas para las validaciones

de métodos analíticos y de proveedores, así como programas de
calibración y mantenimiento.
1.2.7.9 De cada actividad realizada se contará con procedimientos de trabajo,

mejor conocidos como protocolos, ajustados a los lineamientos de
documentación de la empresa.
1.2.7.10 Quedarán también documentadas las actividades para el

mantenimiento del estado validado, propiamente las referentes a las
políticas de revalidación.
1.2.8 SUBSISTEMA DE AUDITORÍAS
1.2.8.1 Existirá un procedimiento que indique las políticas en materia de

auditorías.

1.2.8.3 Se describirán las diferencias entre autoinspección y auditoría.
1.2.8.4 Se establecerá la necesidad de auditar, en primer lugar por

supervivencia y después para evitar sanciones de regulativas y
problemas de calidad, así como para contar con una retroalimentación
objetiva, debido a que una auditoría identifica deficiencias en el
cumplimiento de las BPF, las no conformidades y los riesgos
potenciales de incumplimiento; se trata de una herramienta de
administración efectiva que, por lo mismo, garantiza a largo plazo la
satisfacción de los clientes.
1.2.8.5 Las actividades de auditoría se llevarán a cabo con base en un

programa autorizado, que contemple la auditoría en todos los
departamentos y/o sistemas (depende del enfoque) de la empresa, con
incidencia en la calidad del producto y en la cadena operativa.
1.2.8.6 El área responsable de la administraión del programa de auditorías

establece, pone en marcha, monitorea, revisa y mejora el programa de
auditorías.
1.2.8.7 Se recomienda que el programa de auditorías se formule con base en:
23
• Prioridades de la alta gerencia.
• Requerimientos del sistema de calidad.
• Requerimientos regulativos.
• Requerimientos de los clientes.
• Intenciones comerciales.
• Necesidades de otras partes interesadas.
• Riesgo de la organización.
1.2.8.8 Se considerará la importancia de la capacitación de los miembros del

grupo auditor (auditores líderes, de soporte, observadores y en
entrenamiento), así como las condiciones necesarias para realizar una
auditoría.
1.2.8.9 Se identificará el flujo lógico de una auditoría y los diferentes tipos de

auditoría que existen.
1.2.8.10 Describir las características del reporte de auditoría y la forma de dar

respuesta al mismo.
1.2.8.11 Para mayor información, remitirse a la guía de CIPAM “Auditorías

técnicas en la industria farmacéutica”.
24
CAPÍTULO II
IMPORTANCIA DEL EXPEDINETE MAESTRO DE PLANTA E
INTEGRACIÓN DEL COMITÉ OPERATIVO
2. DEFINICIÓN
El expediente maestro de planta (EMP) es un documento que establece la

filosofía y la estrategia para administrar las operaciones de una empresa
farmacéutica.
Dentro de esas operaciones se incluyen las siguientes:
• Fabricación, en los rubros de producción y acondicionamiento.
• Mantenimiento.
• Ingeniería
• Calidad
• Validación
• Planeación
• Logística
El control de dichas operaciones recaerá de manera importante en el desarrollo

y fortalecimiento de los subsistemas mencionados en el capítulo I.
2.1 CONSIDERACIONES
Una vez que se conoce la definición de EMP, se sabe que su integración no es

un trabajo senillo; por tanto, si la compañía ha detectado la necesidad de
contar con este valioso documento, antes de iniciar el proyecto es necesario
considerar lo siguiente:
2.1.1 Empezar por aprender qué hace la empresa y cómo lo hace. Asimismo,
en cada actividad operativa hay que ser capaces de responder las
siguientes preguntas: ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué?. No
responder a alguna de las preguntas anteriores evidenciará que no se
conocen los procesos, por lo cual todavía no vale la pena iniciar la
conformación del EMP.
25
2.1.2 No dejarse llevar por modas o por lo que está haciendo la competencia.
El único resultado de copiar el EMP de otras compañías sería el fracaso
absoluto. La razón es sencilla: todas las empresas, a pesar de que
pueden tener equipos de las mismas marcas, las mismas operaciones
unitarias o las mismas formas farmacéuticas, trabajan en un ambiente
distinto (que abarca sobre todo a personal, los sistemas, las
instalaciones, la metodología y los insumos). En consecuencia, el EMP
es un documento totalmente individual, propio de cada empresa, porque
se basa en los elementos del sistema de calidad y cada compañía los
establece de manera distinta.
2.1.3 Tener presente que el EMP es un documento de esfuerzo

multidisciplinario, esto es, requiere la participación de todos los
departamentos del área operativa. Uno de los principales errores que se
cometen es creer que puede elaborarlo una sola persona, quien tal vez
pueda hacer la recopilación de toda la información necesaria, pero esta
información tendrá que ser proporcionada por el área experta, porque de
lo contrario se corre el riesgo de que dicha información no sea completa
o veraz.
2.1.4 Considerar que la elaboración del EMP implica sólo la inversión de un

mínimo de tiempo, ya que con subsistemas sólidos el EMP en realidad
se convierte en una “simple recolección de información”. El problema se
presenta cuando no se cuenta con la información (a pesar de que la
regulación exige una gran cantidad de esta información) o no se
conocen ni la empresa ni los recursos; entonces la tarea se hace
tediosa, lo cual es ya un signo de que se trabaja en forma errónea o no
documentada (que, para efectos de las BPF, es lo mismo).
2.1.5 El EMP tiene íntima relación con otros documentos técnicos

tradicionales de las empresas, entre los cuales reencuentran los
siguientes:
2.1.5.1 Manual de calidad.
2.1.5.2 Plan maestro de validación.
2.1.5.3 Protocolos de calificación y validación.
2.1.5.4 Especificaciones de calidad.
2.1.5.5 Planos.
2.1.5.6 Procedimientos e instructivos de trabajo.
2.1.5.7 Expedientes de lote.
2.1.5.8 Registros de calidad.
2.1.5.9 Programas de trabajo.
26
Por tanto, se reitera la importancia de contar a priori con dichos documentos.
2.2 BENEFICIOS DE CONTAR CON UN EMP
2.2.1 Proporciona información sobre el estado actual de la empresa en la

parte operativa. Esto se debe a que se documenta la forma correcta de
controlar las operaciones farmacéuticas con base en las BPF.
2.2.2 Muestra a la empresa la manera adecuada de realizar las operaciones

farmacéutica, ya que durante la recopilación de información es común
encontrar discrepancias, opciones de mejora continua o bien la
necesidad de crear documentos o controles que se consideren
necesarios.
2.2.3 Permite reducir costos. Al conocer las actividades de la empresa y

tener, en consecuencia, subsistemas sólidos, se evitan reprocesos,
retrabajos u otras no conformidades, paros de planta y desperdicio de
insumos, entre otros.
2.2.4 Ayuda a la alta gerencia a conocer el alcance de sus distintas

actividades, así como a comprender la necesidad de crear distintos
subsistemas de control y, en ocasiones de justificar inversiones.
2.2.5 Ayuda al personal del área operativa a conocer a fondo sus actividades
y responsabilidades, así como el impacto de su trabajo en las
actividades posteriores.
2.2.6 Permite que los auditores entiendan los objetivos de la empresa, su

organización y las actividades implícitas en las operaciones
farmacéuticas.
2.3 COMITÉ OPERATIVO
2.3.1 INTEGRACIÓN
La información incluida en el expediente maestro de planta repercutirá en:
• Aspectos regulativos.
• Organización y personal.
• Instalaciones
• Insumos
• Equipos
27
• Controles en proceso
• Controles de laboratorio
• Almacenamiento
• Distribución
Por tanto, el Comité Operativo requiere la participación de diversos

profesionales. Es importante menciona que si la empresa ya cuenta con un
Comité de Calidad, este mismo comité puede contribuir al objetivo de integrar
el EMP; después de todo, dicho comité incluye a los expertos de las distintas
áreas operativas, justo lo que se necesita en este caso.
El Comité Operativo está conformado por profesionales que cuentan con la

suficiente experiencia para realizar de manera satisfactoria las actividades
asignadas.
El número reintegrantes del comité varía, dependiendo del organigrama y del

tamaño de la empresa; sin embargo, se recomienda que estén presentes las
autoridades máximas de las áreas de Dirección General, Gerencia de Planta y
las áreas de Calidad, Fabricación, Validación, Ingeniería, Mantenimiento y
Recursos Humamos, así como el Responsable Sanitario de la empresa.
De acuerdo con la experiencia y el criterio de sus miembros, el comité designa

a un coordinador, encargo que por lo general recae en el Responsable
Sanitario.
2.3.2 FUNCIONES PRINCIPALES
2.3.2.1 Dirección General
Tiene la responsabilidad de aprobar el EMP, participando por tanto en el

proceso no a nivel operativo sino más bien administrativo.
El EMP permite a la Dirección General conocer más la planta farmacéutica y

evidenciar sus fortalezas y debilidades. El EMP es un excelente resumen
ejecutivo de la operación farmacéutica, lo cual facilita al director general su
lectura y comprensión.
2.3.2.2 Gerencia de Planta
El nombre de esta área, que es la máxima autoridad operativa, depende de la

estructura de cada empresa, y en ese sentido puede adoptar otros nombres:
Dirección de Planta, Dirección de Operaciones, etcétera.
28
Al igual que la Dirección General, su principal función será la aprobación del
documento, por las mismas razones mencionadas en el punto anterior.
Asimismo, junto con los demás miembros del Comité Operativo establece los
índices de medición del desempeño de la planta.
2.3.2.3 Calidad
2.3.2.3.1 Su función es desempeñada con el concurso de sus distintas

áreas, principalmente: laboratorios, controles en proceso,
evaluación de insumos y documentación.
2.3.2.3.2 Proporcionará la información relacionada con:
• PNO para control de actividades de su área.
• Lineamientos de documentación en cuanto a estructura.
• Control de documentación legal y técnica.
• Manejo de no conformidades.
• Auditorías.
• Controles de cambio.
• Desarrollo de productos.
• Controles de proceso en planta.
• Controles en almacenes.
• Controles en laboratorio.
• Control de maquilas.
• Desarrollo de proveedores.
• Equipos e instrumentos en laboratorio.
• Manejo y liberación de insumos.
• Manejo y liberación de productos.
• Responsabilidades y descripciones de puesto.
• Formatos de registro con base en los PNO.
29
2.3.2.4 Fabricación
2.3.2.4.1 Su función abarcará la participación de sus distintas áreas:

Surtido, Producción, Acondicionamiento, Almacenamiento y
Distribución (en algunas plantas, las funciones de almacén y
distribución se manejan en forma especial).
• PNO para control de las actividades de su área.
• Controles de proceso en planta.
• Operaciones farmacéuticas.
• Líneas de proceso.
• Equipos e instrumentos en el área productiva.
• Capacidad de fabricación.
• Tipos de producto.
• Criterios de almacenamiento.
• Criterios de distribución.
2.3.2.5 Validación
2.3.2.5.1 Su función abarcará la participación de sus distintas áreas:

Calibración, Calificación y Validación.
• PNO para control de actividades de su área.
• Lineamientos de documentación en cuanto a estructura.
• Administración de proyectos.
• Planos del área operativa.
• Isométricos.
30
• Dibujos y diagramas.
• Especificaciones técnicas de instalaciones, equipos,

servicios y sistemas.
2.3.2.7 Mantenimiento
• PNO para el control de actividades de su área.
• Programa de mantenimiento preventivo.
• Listado de lubricantes.
• Listado de refracciones.
• Listado de componentes mayores por equipo.
• Lista de proveedores de servicio y refacciones.
• Listado de equipos e instalaciones que requieran servicio

externo.
• Manuales de equipos y sistemas.
2.3.2.8 Recursos Humanos
• PNO para el control de las actividades de su área.
• Número de empleados.
• Programa de capacitación.
• Archivos de personal.
31
• Organigramas.
• Criterio de manejo de personal.
• Servicios médicos.
• Perfiles de puesto.
2.3.2.9 Responsable Sanitario
2.3.2.9.1 Actúa como coordinador del proyecto. Será responsable de

hacer ver la importancia de integrar el EMP al personal de la
planta, recopilar la información necesaria, organizar
reuniones con el Comité Operativo para informar de los
avances y de los obstáculos encontrados, y elaborar el PNO
para la conformación del EMP.
2.3.2.9.2 Una vez conformado el documento, coordinará la revisión de

éste por parte del Comité Operativo y las autoridades
correspondientes.
2.3.2.9.3 Será el encargado de actualizar el documento cuando haya

cambios que afecten su contenido, y de dar a conocer
dichos cambios.
2.3.2.9.4 También es el responsable de proporcionar a todo el

personal capacitación sobre este documento.
Se recomienda que el EMP original se conserve en la biblioteca

técnica y que se repartan copias oficiales a las gerencias,
principalmente aquellas que participaron en el Comité Operativo.
32
CAPÍTULO III
INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE MAESTRO DE PLANTA
Una vez que se ha comprobado que se cuenta con subsistemas de apoyo

sólidos y que se ha integrado el Comité Operativo, se procede a la recopilación
de la información que constituirá el EMP. Esta información se solicitará a cada
integrante del Comité Operativo, dependiendo de su naturaleza.
3. ESTRUTURA
Para asegurar su homogeneidad, será necesario contar con un PNO que

contenga las actividades para la integración del EMP. Dicho PNO seguirá los
lineamientos de documentación de la empresa.
El PNO incluirá, entre otras cosas:
• Formato del EMP (tipo y tamaño de hojas por utilizar, software con el
cual se desarrollará, márgenes).
• Tipo y tamaño de letra.
• Codificación del documento (incluida la forma de identificar las distintas

versiones que existirán).
• Paginación del contenido.
• Firmas (las áreas que firmarán de elaborado, revisado y autorizado), de

acuerdo con las buenas prácticas de documentación.
• Criterios para la capacitación, distribución, archivo, actualización,

cancelación y destrucción con base en los lineamientos establecidos en
la empresa para otros documentos técnicos.
3.1 CONTENIDO
3.1.1 Información general de la empresa, como:
• Nombre completo de la empresa (como está indicado en el acta

constitutiva).
• Dirección completa de la empresa.
• Dirección de otras instalaciones en el mismo país.
33
• Teléfonos (incluida la marcación internacional).
• Fax.
• Apartado postal.
• Correo electrónico.
• Página electrónica.
• Nacionalidad de la empresa. En caso de ser trasnacional, indicar las

direcciones de la casa matriz y sus filiales a nivel mundial.
• Contacto: En este caso, nombre y puesto de la persona que funge

como contacto. Por lo general se recomienda que sea el director
general o, en su defecto, el gerente de planta.
3.1.2 Datos de la licencia sanitaria, esto es:
• Fecha de autorización.
• Entidad que emitió.
• Líneas autorizadas.
• Se recomienda se adicione una copia del documento.
3.1.3 Información de otras actividades de manufactura. Se refiere a una

situación como la siguiente.
• Si, por ejemplo, la empresa también manufactura cosméticos,

alimentos u otro tipo de productos, no en la misma instalación sino en
otros edificios o plantas del mismo corporativo presentes en el país.
3.1.4 Objetivo: describir el propósito de la empresa al desarrollar el EMP.
3.1.5 Alcance: especificar si es un EMP corporativo o para una sola instalación.
3.1.6 Tipo de productos. Éstos pueden clasificarse como:
• Productos estériles:
• Formas líquidas, pequeño y gran volumen.
34
• Formas semisólidas.
• Formas sólidas.
• Productos no estériles:
• Formas líquidas.
• Formas semisólidas.
• Formas sólidas (unidosis o multidosis).
• Productos biológicos:
• Vacunas.
• Sueros.
• Toxinas.
• Antitoxinas.
• Sangre.
• Hemoderivados.
• Productos biotecnológicos.
• Productos de alto riesgo:
• Citotóxicos.
• Hormonales.
• Cefalosporínicos.
• Penicilínicos.
• Radioactivos.
• Otros productos:
• Transdérmicos.
• De inhalación.
35
Indicar también si todos los productos son para línea humana, o hay también
línea veterinaria. En caso de que existan ambas, se tiene que hacer referencia
a las autorizaciones sanitarias correspondientes. Así como, si se manejan
productos auxiliares para la salud y reactivos y sistemas de diagnóstico, aplica
el mismo criterio.
3.1.7 Estructura física, que incluye:
• Superficie del terreno ocupado por la empresa.
• Cantidad de edificios que componen la planta.
• Superficie ocupada por cada edificio.
• Planos arquitectónicos.
• Antigüedad de los edificios.
• Edificios aledaños a la empresa.
3.1.8 Personal. Este es:
• Número total de empleados.
• Número de empleados del área operativa.
• Organigramas generales.
• Organigramas del área operativa.
• Nivel académico del personal del área operativa.
• Tipo de contrato (permanente, eventual, por agencia).
• Programa de capacitación.
• Estructura de un expediente de capacitación.
• Criterios de capacitación.
• Criterios de evaluación del personal.
• Criterios de reentrenamiento del personal.
• Estructura de un expediente de personal (punto de vista

administrativo).
36
• Lineamiento de seguridad e higiene.
• Programa de exámenes médicos.
• Criterios para aplicación de exámenes médicos.
• Descripciones de puesto.
• Perfiles de puesto.
• Criterios de acceso del personal a las instalaciones operativas.
• Criterios de indumentaria del personal.
3.1.9 Servicios externos. Aquí se incluye:
• Nombre y dirección de las personas físicas o morales que presten

servicios (incluyendo proveedores de insumos, servicios de calibración,
mantenimiento).
• Teléfonos, fax, correo electrónico y página electrónica.
• Descripción del servicio proporcionado.
3.1.10 Sistemas de calidad. Descripción breve de:
• Políticas de calidad.
• Objetivos de calidad.
• Programas de apoyo.
• Subsistemas involucrados.
• Responsabilidades del área de calidad.
• Listado de procedimientos del área de calidad.
• Control de proveedores.
• Manejo de maquila.
• Criterios de liberación de insumos y producto.
• Criterios para el manejo de no conformidades.
37
• Certificaciones del sistema de calidad.
• Cualquier otro documento relacionado con la calidad del producto.
• Referencia al manual de calidad si se cuenta con él.
3.1.11 Instalaciones. Incluye:
• Planos de ubicación de áreas operativas.
• Planos de ubicación de equipos.
• Planos de ubicación de instrumentos.
• Planos de ubicación de sistemas y servicios.
• Planos de zonificación.
• Isométricos relacionados.
• Especificaciones de diseño.
• Especificaciones de temperatura, humedad, presiones diferenciales y

partículas por cada área.
• Tipos de filtros por área.
• Materiales de construcción y acabados por área.
• Dimensiones de cada área, incluyendo ventanas y puertas.
• Listado de procedimientos involucrados.
• Criterios para la calificación de áreas.
• Programa de mantenimiento.
• Criterios para ejecución del mantenimiento.
3.1.12 Sistemas en planta. Esto es:
• Listado de sistemas (agua, aire acondicionado, etc.).
• Criterios de construcción.
38
• Capacidad por sistema.
• Listado de procedimientos implícitos.
• Criterios para calificación de sistemas.
• Frecuencia de calificación de sistemas.
• Programa de calibración de instrumentos relacionados.
• Criterios para la calibración.
3.1.13 Equipos. Aquí se incluye:
• Listado de equipos de fabricación y laboratorio.
• Capacidad por equipo.
• Listado reprocedimientos involucrados.
• Criterios para calificación de equipos.
• Frecuencia de calificación de equipos.
3.1.13 Equipos. Aquí se incluye:
• Listado de equipos de fabricación y laboratorio.
39
• Capacidad por equipo.
• Criterios para calificación de equipos.
• Frecuencia de calificación de equipos.
3.1.14 Calibración, Calificación y Validación. Se incluyen:
• Políticas generales.
• Tipos de validación.
• Estatus de calibración por instrumento.
• Estatus de calificación por área, equipo y sistema.
• Estatus de validación por sistemas y procesos.
• Criterios de mantenimiento del estado validado.
• Cronogramas de actividades.
• Responsabilidades.
• Referencia al plan maestro de validación.
3.1.15 Documentación. Descripción breve de:
• Tipos de documentación.
• Clasificación del impacto de documentos.
40
3.1.16 Fabricación. Esto es:
• Políticas de fabricación.
• Subsistemas implícitos.
• Responsabilidades del área.
• Diagrama de flujo de cada proceso (interno y por maquila).
• Mapeo de procesos (interno y por maquila).
• Matrices de fabricación por producto.
• Controles de proceso.
• Capacidad de fabricación por forma farmacéutica.
• Listado de insumos de adquisición nacional o internacional, incluyendo

código de identificación y proveedor. Indicar su interrelación en cada
proceso por cada producto.
• Listado de productos nacionales e importados.
• Listado de productos exportados.
• Listado de productos maquilados.
• Listado de productos enviados a maquilar.
• Planos de flujos de personal.
• Planos de flujo de insumos.
• Planos de flujo de producto.
• Planos de flujo de residuos.
• Planos de cascada de presiones.
41
3.1.17 Almacenaje y distribución. Incluye:
• Diseño de almacén.
• Sistemas de control de almacenaje.
• Sistemas de control de distribución.
• Criterios para el almacenaje.
• Criterios para la distribución, incluyendo transporte.
3.1.18 Desarrollo de productos. Descripción breve de:
• Políticas de Innovación y Desarrollo.
• Cronograma de actividades.
• Administración de proyectos.
• Transferencia de tecnología.
3.1.19 Índices de medición. Esto es:
• Indicadores clave de desempeño.
• Criterios para el análisis de historiales de calidad.
• Monitoreo de subsistemas.
42
• Evaluación de tendencias.
• Criterios para la mejora continua.
43
CAPÍTULO IV
LÍNEAS DE MEJORA
Es importante considerar que aun cuando en el capítulo anterior se sugieren

los componentes principales del expediente maestro de planta, se tiene que
tomar lo siguiente:
• Cada expediente maestro de planta es distinto y presentará diferencias

entre empresas, recordando que cada una trabaja con sistemas
administrados en forma particular para lograr el mismo objetivo.
• Diferentes no es igual a equivocado. Hay que documentar lo que

realmente se lleva a cabo en la empresa, y si se detecta que algo se
realiza en forma inadecuada hay que corregirlo antes de documentarlo.
Hay que recordar que el EMP es la evidencia de cómo se realizan las
actividades en la planta.
• Se recomienda que el EMP sea lo más sencillo posible para facilitar su

comprensión y revisión. Tendrá que considerarse que será revisado por
la alta gerencia.
• A pesar de que el EMP incluye en su información una gran cantidad de

documentos, es posible simplificarlo haciendo referencia a otros
documentos rastreables donde se incluya la misma información; de esta
manera evitamos la duplicidad, la obsolescencia en alguna parte del
sistema y un mejor manejo del documento.
• Para aquellas empresas que cuenten con diversas plantas a través del
país, se recomienda lo siguiente:
• Si en cada planta se realizan procesos completos (es decir, tanto de

producción como de acondicionamiento), entonces hay que generar
un EMP por instalación.
• Si en las distintas plantas se realizan actividades complementarias

(por ejemplo, si el almacén está separado con otra planta se
produce, en otra se acondiciona, etc.), tendrá que elaborarse un EMP
corporativo que incluya todas las instalaciones para tener una visión
global del proceso.
• Cualquier cambio que afecte las actividades operativas impactará el

EMP, por lo que es necesario actualizar éste de inmediato. De lo
contrario, el documento se volverá obsoleto y no cumplirá su objeivo.
44
Es posible evaluar los beneficios a largo plazo de contar con el EMP, e incluirse
dicha evaluación dentro de los índices de desempeño. Las evaluaciones
pueden ser cualitativas, aplicando la escala de Licker y apoyándose en algunas
encuestas de soporte; y cuantitativas, evaluando la reducción de costos, el
impacto regulativo (p.ej., menor número de no conformidades detectadas en
auditorías) y el fortalecimiento de la empresa, lo cual se reflejará en un
aumento de los márgenes de utilidad.
45
GLOSARIO
Acondicionamiento: Operaciones por las que tiene que pasar un producto a

granel para llegar a ser un producto terminado.
Auditoría: Examen sistemático e independiente para determinar si las

actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones
preestablecidas, y si éstas se ponen en práctica con eficacia y son adecuadas
para alcanzar los objetivos.
Buenas Prácticas de Fabricación: Conjunto de lineamientos y actividades

relacionadas entre sí y destinados a garantizar que los productos farmacéuticos
elaborados mantengan la identidad, pureza, concentración, potencia e
inocuidad requeridas para su uso.
Cambio: Modificación planeada que se pretende realizar una vez detectada

cierta necesidad principalmente a través de una no conformidad; este cambio
puede modificar los procedimientos de trabajo existentes o los equipos,
procesos y sistemas validados.
Calibración: Conjunto de operaciones que establecen, en condiciones

específicas, la relación entre los valores indicados por un aparato o sistema de
medición o los valores presentados por una medida materializada, y los valores
conocidos correspondientes de una magnitud medida.
Desviación: Modificación resultado de variaciones accidentales, negligentes,

aleatorias o planeadas en áreas, servicios, procesos o sistemas del
procedimiento operativo en planta que implican la falta de cumplimiento a lo
establecido en un documento oficial y que puede afectar la calidad del
producto.
Especificación: Descripción de un material, sustancia o producto que incluye

los parámetros de calidad, sus límites de aceptación y la referencia a los
métodos por utilizar para su determinación.
Expediente de lote: Conjunto de documentos que proporciona la información

necesaria para la producción, acondicionamiento, análisis y liberación de
cualquier producto químico – farmacéutico fabricado a partir de un lote
específico y que cumple con las normas y procedimientos vigentes.
Fabricación: Operaciones que se realizan como parte de la producción de un

medicamento, desde la recepción de materiales hasta su liberación como
producto terminado.
46
Investigación: Serie de actividades encaminadas a encontrar la causa de una
no conformidad para, con base en ésta, establecer acciones correctivas y
preventivas.
Mantenimiento: Conjunto de actividades enfocadas a conservar las

propiedades (inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.) en
condiciones de funcionamiento seguro, eficiente, confiable y económico.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: Conjunto de actividades

apoyadas en un análisis funcional de los activos, realizada por un grupo de
trabajo multidisciplinario, mediante el cual se desarrolla un sistema de gestión
tomando en cuenta elementos de seguridad, aspectos ambientales,
operaciones y la relación costo – beneficio entre otros.
Mantenimiento Correctivo: Conjunto de actividades establecidas para corregir

las fallas cuando se presentan, ya sea por síntomas claros y avanzando o por
falla total.
Mantenimiento Predictivo: Conjunto de actividades basadas

fundamentalmente en detectar una falla antes de que ésta suceda, para dar
tiempo a corregirla sin perjuicio al servicio; se usan para ello instrumentos de
diagnóstico y pruebas no destructivas. Su principal ventaja sobre el
mantenimiento preventivo es que evita sustituir en forma rutinaria partes
costosas, si estas aun funcionan adecuadamente.
Mantenimiento Preventivo: Conjunto de actividades planeadas que involucran

inspecciones de rutina, servicios, cambios y conservación para prevenir fallas.
Mantenimiento Productivo Total: Filosofía de mantenimiento basado en que

la mejora del equipo involucra a todo el personal de la planta operativa,
combinando la administración de la calidad total con la planeación estratégica
de las actividades de mantenimiento.
No conformidad: Incumplimiento de requisitos previamente especificados.
Procedimiento Normalizado de Operación (PNO): Documento que contiene

las instrucciones necesarias para efectuar de manera reproducible una
operación.
Producción: Operaciones por las que tiene que pasar una serie de insumos
para llegar a ser un producto intermedio o a granel.
Producto: Resultado de un proceso específico.
Producto terminado: Medicamento en su presentación final.
Protocolo de validación o calificación: Documento que explica en qué

consistirán las pruebas por realizar, así como los criterios de aceptación.
47
Queja: Notificación de que un producto químico – farmacéutico, medicamento,
material de curación o reactivo de diagnóstico en distribución comercial
presenta defectos que atentan contra la salud o vida del consumidor, funciona
de manera deficiente o carece de efectividad, o bien cumple con las leyes y(o)
normas de salud establecidas por las autoridades sanitarias del país.
Retiro de producto farmacéutico: Acción de retirar un producto del mercado.
Sistema crítico: Aquel sistema que puede afectar la calidad, pureza, identidad,
seguridad, potencia y eficacia del producto.
Validación: Evidencia documentada que demuestra que a través de un

proceso específico se obtiene un producto que cumple consistentemente con
las especificaciones y los atributos de calidad establecidos.
Verificación: Es la comprobación de que los instrumentos de medición

cumplen con las normas o disposiciones reglamentarias. Se reduce a
comprobar las características que conforman el objetivo principal por el que fue
construido el instrumento (medir).
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51
52

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de Buenas Prácticas de Fabricación

Investigación, Ciencia y Tecnología

Dr. Jorge Medina Acevedo

Por haber hecho posible la realización de

El contenido de esta guía es propiedad de la Comisión

Dr. Juvencio Ruiz Puente

M en C. Juan Francisco Sánchez Ruiz

Dr. José Luis Román Pumar

Dra. Helgi Jung Cook

QFB Antonio Santiago Regalado

QFB María Catalina Díaz Gutiérrez

QFI Natividad Castro Castellanos

QFB Dalia Toledo

QFB Joaquín González Robledo

ANCF Dr. Octavio Carreón Zepeda

AFM QFI Deyanira Chiñas Ramírez

CANIFARMA QFB Tomás Castro Hernández

CNQFBM QFB Alejandro Alcántara Pineda

PQF QFB Guadalupe Castillo Granados

La Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación agradece la

M en A Elizabeth Martínez Flores

QFB Tomás Castro Hernández

QFB María Eugenia Linares Aguirre

QFB María Elena Girard Cuesy

México se prepara para incorporarse con éxito a una corriente intensa de

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Algunas fortalezas del sector farmacéutico mexicano son:

• Capacidad de adaptación de tecnología, control de calidad,

• Existencia de plantas con tecnología de vanguardia a nivel mundial.

• Mecánico dinámico en valores. México se encuentra entre las seis

Algunas debilidades del sector farmacéutico en México son:

• Bajos niveles de integración en la cadena productiva.

• Falta de acceso a insumos con precios competitivos.

• Desarrollo prácticamente nulo de nuevas moléculas y tecnologías

• Capacidad limitada para realizar pruebas clínicas.

• Dificultad para el acceso a los distintos instrumentos financieros por

• Falta de integración con las universidades, que brindan el conocimiento

• Presencia importante del profesional farmacéutico sólo en el sector

1.1 IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE CALIDAD