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1. O que é Projeto?

Ao buscarmos o significado da palavra Projeto nos diversos dicionários tradicionais existentes iremos encontrar algo parecido com o seguinte:

substantivo masculino

1. desejo, intenção de fazer ou realizar (algo) no futuro;

plano.

"fazia

projetos para sua aposentadoria"

2. descrição escrita e detalhada de um empreendimento

a ser realizado; plano,

delineamento, esquema.

"projeto de pesquisa"

Na gestão de projetos e utilizando o conceito do PMI (Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados), temos que:

Projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

Podemos ver então algo fundamental no conceito de projetos quando trata-se de gestão de projetos:

Projetos são únicos: os projetos são de alguma forma diferente de todos os outros projetos existentes, são : os projetos são de alguma forma diferente de todos os outros projetos existentes, são singulares.

Projetos possuem restrição de tempo: os projetos tem um início e fim definidos no tempo, assim como seu escopo : os projetos tem um início e fim definidos no tempo, assim como seu escopo e recursos.

possuem restrição de tempo : os projetos tem um início e fim definidos no tempo, assim

2. Por que Gerenciar Projeto?

Até meados do século XX gerenciava-se os processos e rotinas. A partir dai as organizações se depararam com a necessidade de realizar entregas inovadoras e desafiantes. Controlar essa entregas e gerenciar a inovação é o que diferencia definitivamente o gerenciamento de projetos das outras formas de gestão. Outro aspecto importante é que gerenciar projetos é também gerenciar pessoas buscando o objetivo em comum de criar algo novo, com todos os desafios de escopo, tempo e custo limitados.

ROTINA

INOVAÇÃO

PadronizaçãoTemporal

TemporalPadronização

Atividades Repetitivase Produtos Serviços

eProdutos

Produtos

Serviços

únicos

Ambiente EstávelAmbiente Incerto

Ambiente IncertoAmbiente Estável

Natureza HierárquicaIntegração de Esforços

Integração de EsforçosNatureza Hierárquica

Gestão de projetos é trabalhar com as diversas técnicas, habilidades e conhecimentos para iniciar, planejar, executar, controlar/monitorar e por fim encerrar o projeto.

técnicas, habilidades e conhecimentos para iniciar, planejar, executar, controlar/monitorar e por fim encerrar o projeto.

Hoje e cada vez mais o profissional de projetos é valorizado, pois de maneira geral as organizações estão buscando inovar e enfrentam grandes desafios. Inovação refere-se a novidade e por isso que podemos dizer que gerenciar a inovação é gerenciar projetos. Cada projeto está envolto por situações diferentes, contextos diferentes, pessoas diferentes e o gerente de projetos terá que tomar suas próprias decisões a partir das informações, experiências, habilidades, estatísticas e o que mais tiver disponível.

habilidades, estatísticas e o que mais tiver disponível. Evolução do uso de projetos ao longo do

Evolução do uso de projetos ao longo do tempo

Claro que conceitos de projetos surgiram ao longo da existência da humanidade, mas o seu surgimento como excelência no conhecimento em projetos “eclodiu” na Década de 90.

da humanidade, mas o seu surgimento como excelência no conhecimento em projetos “eclodiu” na Década de
Ondas em gestão de projetos
Ondas em gestão de projetos

Note que na década de 90 surgiram os guias de conhecimento e o gerenciamento de projetos começa a tomar forma como disciplina e profissionalismo. Logo em seguida os profissionais de gerenciamento de projetos surgem em maior número e começa-se a ficar difundido dentro das organizações o uso do gerenciamento de projetos. E agora o gerenciamento de projetos tende cada vez mais a existir no núcleo das organizações, na forma de escritórios de projetos, participando da estratégia da empresa, tratando de projetos cada vez mais complexos sem esquecer da sustentabilidade.

participando da estratégia da empresa, tratando de projetos cada vez mais complexos sem esquecer da sustentabilidade.

3. Tipologias dos Projetos

Os projetos, além de serem únicos, também se diferenciam em suas características. Alguns autores diferenciam os projetos conforme a sua tipologia. Não vamos mostrar todas as tipologias existentes, mas queremos deixar bem claro que essa diferenciação é importante para aplicar e utilizar ferramentas e técnicas adequadas. Podemos tratar uma festa de aniversário como um projeto, assim como o lançamento de um ônibus espacial e é evidente que serão utilizadas técnicas e ferramentas diferentes para cada um dos projetos mencionados. Alguns projetos são obras grandiosas, outros possuem complexidade tecnológica, outros afetam o ambiente sócio econômico. As premissas serão diferentes para cada caso e é interessante saber a tipologia do projeto que iremos gerenciar para focarmos nas ferramentas e técnicas adequadas.

A seguir algumas dimensões que são utilizadas nos modelos de diferenciação dos projetos:

Tecnologia:quanto de tecnologia atual será

quanto

de

tecnologia

atual

será

utilizado;

Complexidade:nível

nível

 

de

complexidade

dos

sistemas e subsistemas de trabalho;

será utilizado; Complexidade: nível   de complexidade dos sistemas e subsistemas de trabalho;

Ambiente de Negócios: grau de complexidade do contexto de negócios (fornecedores, parceiros, etc);Dispersão Geográfica: analisa se o projeto ocorre em um único local ou vários locais. Passo:

Dispersão Geográfica: analisa se o projeto ocorre em um único local ou vários locais.do contexto de negócios (fornecedores, parceiros, etc); Passo: tempo; o quanto o projeto é pressionado pelo

Passo:se o projeto ocorre em um único local ou vários locais. tempo; o quanto o projeto

tempo;

o

quanto

o

projeto

é

pressionado

pelo

Novidade: o quão novo é o projeto para a equipe do projeto, consumidores e demais envolvidos.locais. Passo: tempo; o quanto o projeto é pressionado pelo Exemplo de utilização do Modelo de

para a equipe do projeto, consumidores e demais envolvidos. Exemplo de utilização do Modelo de Diamante

Exemplo de utilização do Modelo de Diamante para o Projeto do Aeroporto de Denver

consumidores e demais envolvidos. Exemplo de utilização do Modelo de Diamante para o Projeto do Aeroporto

4. O Guia de conhecimentos PMBOK

O PMI (Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados), possui diversos padrões mundiais para facilitar o trabalho dos gerentes de projeto, na qual está incluso o guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Esse padrão reúne um conjunto de ferramentas fundamentais e fornece base de conhecimento, reconhecida mundialmente, para que os gerentes de projetos exerçam o gerenciamento de projetos e entreguem resultados organizacionais. O PMBOK é o guia de conhecimentos em gestão de projetos mais difundido e conhecido no Brasil e tem sua estrutura organizada em áreas de conhecimento, onde cada área possui um conjunto de processos tudo isso conectado as fases do ciclo de vida do projeto, com grande preocupação com as entregas relacionados aos serviços e produtos do projeto.

do ciclo de vida do projeto, com grande preocupação com as entregas relacionados aos serviços e

No Guia PMBOK 5ª Edição temos 47 processos agrupados

em 5 grandes grupos de processos. Os grupos são:

agrupados em 5 grandes grupos de processos. Os grupos são: Iniciação formaliza-se o início de uma

Iniciação formaliza-se o início de uma fase ou do

projeto;

Planejamento: define-se e planeja-se os objetivos, define-se e planeja-se os objetivos,

planos de ação que deverão ser executados para o

alcance dos objetivos;

Execução: executa-se o processo de fato, conforme o

que foi planejado;

Monitoramento e Controle: conjunto de processos

para garantir que os objetivos do projeto serão atingidos.

Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do

projeto.

Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do projeto. A estrutura de processos também podem
Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do projeto. A estrutura de processos também podem
Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do projeto. A estrutura de processos também podem
Gerenciamento das aquisições do projeto, Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Podemos ter a visão

dos grupos de processos e áreas de conhecimentos conforme a tabela a seguir:

e áreas de conhecimentos conforme a tabela a seguir: Grupo de Processos e Áreas de Conhecimentos

Grupo de Processos e Áreas de Conhecimentos (Guia Pmbok - 5ª edição)

de conhecimentos conforme a tabela a seguir: Grupo de Processos e Áreas de Conhecimentos (Guia Pmbok

5. Áreas de Conhecimento

5. Áreas de Conhecimento o Imagem ilustrando a integração das 10 áreas de conhecimento no gerenciamento

o

Imagem ilustrando a integração das 10 áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos.

5. Áreas de Conhecimento o Imagem ilustrando a integração das 10 áreas de conhecimento no gerenciamento

6.

Gerenciamento

projeto

da

integração

do

Segundo o PMBOK esta área de conhecimento é responsável por identificar, integrar, combinar e coordenar as outras áreas de conhecimento e seus grupos de processos no gerenciamento de projetos.

Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto é um dos processos encontrados no gerenciamento de integração do projeto. Ao termos o primeiro contato com o cliente, com suas ideias, e seus requisitos surgem gastos com recursos, deslocamento, planejamento etc. Para minimizar gastos com projetos que não terão continuidade utiliza-se a prática do uso do Termo de Abertura do Projeto (TAP). Nesse documento estará presente a descrição inicial do que se sabe do projeto e é fundamental pois autoriza formalmente o início do projeto, a alocação de recursos e da autonomia para o gerente de projeto agir. No documento teremos os principais requisitos, entregas, justificativas, marcos, objetivos, limites, estimativas, riscos, premissas, restrições, participantes e por fim a aprovação forma de início do projeto. Segue agora uma lista de itens, com uma explicação sucinta, que podem ser utilizados para a criação de um Termo de Abertura do Projeto:

de itens, com uma explicação sucinta, que podem ser utilizados para a criação de um Termo
Objetivos do produto e do projeto

Objetivos do produto e do projeto

– Descreve quais os produtos e serviços que o projeto

Descreve quais os produtos e serviços que o projeto

irá produzir.

Descrição do escopo do produto

Descrição do escopo do produto

Declara as principais características e resultados dos serviços e produtos a serem entregues. –

Declara as principais características e resultados dos serviços e produtos a serem entregues.

Justificativa do Projeto

Justificativa do Projeto

Aqui se justifica o porquê e como o projeto surgiu, assim como interesses para com

Aqui se justifica o porquê e como o projeto surgiu, assim como interesses para com o projeto.

O que faz parte do escopo?

O que faz parte do escopo?

– É importante indicar o que faz parte do projeto e o

É importante indicar o que faz parte do projeto e o

que não se relaciona ao projeto para que não haja cobranças futuras de itens não tratados pelo projeto.

Restrições do projeto

Restrições do projeto

Indicam os limites do projeto, limites de custo, limites de data, etc. –

Indicam os limites do projeto, limites de custo, limites de data, etc.

Premissas do projeto

Premissas do projeto

– São fatos considerados verdadeiros mesmo que sem

São fatos considerados verdadeiros mesmo que sem

prova real de sua existência para que o planejamento seja executado. É provável que se uma das premissas não for cumprida alguma das metas do projeto (custo, prazo) não será respeitada.

Partes interessadas do projeto

Partes interessadas do projeto

não for cumprida alguma das metas do projeto (custo, prazo) não será respeitada. Partes interessadas do

Aqui temos os principais envolvidos com o projeto, incluindo é claro o gerente de projetos Aqui temos os principais envolvidos com o projeto, incluindo é claro o gerente de projetos e patrocinador do projeto.

Riscos iniciais definidosé claro o gerente de projetos e patrocinador do projeto. – Nesse item busca-se antecipar os

Nesse item busca-se antecipar os possíveis problemas e riscos que o projeto venha a enfrentar. Nesse item busca-se antecipar os possíveis problemas e riscos que o projeto venha a enfrentar.

Aprovação [nome e assinatura]problemas e riscos que o projeto venha a enfrentar. – Nome e assinatura dos principais envolvidos,

Nome e assinatura dos principais envolvidos, como forma de selar o acordo dos itens descritos Nome e assinatura dos principais envolvidos, como forma de selar o acordo dos itens descritos no termo de abertura.

O Fundamental é que o Termo de Abertura tenha informações suficientes que permita aos escritórios de projetos e organizações priorizar quais projetos irão ser realizados primeiro ou até mesmo deixar de serem realizados.de selar o acordo dos itens descritos no termo de abertura. Veja um exemplo a seguir:

Veja um exemplo a seguir:

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

Título do Projeto

Data de Início

Wire One Virtual Office

02/02/2016

de Abertura do Projeto (Project Charter) Título do Projeto Data de Início Wire One Virtual Office

Patrocinador

X.Office por meio do diretor presidente Flávio

Justificativa do Projeto

A empresa deseja criar uma nova área de negócio: escritórios virtuais para locação de salas de reunião, treinamento e comerciais, com o objetivo de aumentar o portfólio de serviços e o número de clientes. É também interesse da empresa otimizar seus recursos físicos, se tornando cliente desta nova área de negócio.

Objetivo do Projeto

Projetar e implantar a estrutura do escritório virtual da X.Office em Florianópolis, com espaço físico aproximado de 250m², no prazo de 6 (seis) meses e com o orçamento de R$

200.000,00.

Descrição do Produto

O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa para o funcionamento e desenvolvimento comercial de pequenas empresas e profissionais liberais, e execução de treinamentos e reuniões. As instalações do escritório contarão com recepção, espaço de convivência / coffee break, salas executivas e salas de reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas com modernos sistemas de telefonia e comunicação, além de oferecer também uma estrutura completa de material e pessoal, com profissionais qualificados.

Premissas

A localização do empreendimento deverá ser em um centro comercial;

A taxa SELIC se manterá abaixo de 14% durante o período de payback;

Contrato de locação do espaço físico de no mínimo 5 (cinco) anos.

Restrições

Orçamento de R$ 200.000,00;

Prazo final: julho/2017;

Aluguel máximo de R$ 40,00/m²/mês;

Espaço físico deve ser superior a 250m².

Riscos

Atraso dos fornecedores de móveis, equipamentos e serviços;

Atraso na entrega da obra;

Regulamentação.

dos fornecedores de móveis, equipamentos e serviços; ● Atraso na entrega da obra; ● Regulamentação.

Faz parte do escopo

Definição do local;

Licenças e alvarás;

Projeto arquitetônico e obras de adequação do imóvel;

Aquisição e instalação de móveis, equipamentos, hardware e software;

Contratação de serviços;

Contratação dos funcionários;

Operação assistida (2 meses);

Divulgação inicial;

Stakeholders

Flávio (Diretor presidente): Interesse na diversificação (portfólio de empresa), aumentar clientes e ROI;

Ana (Diretora): Assumir essa nova área da empresa;

Marli (Diretora de Treinamento): Interesse em otimizar os espaços físicos da empresa, especialmente no uso das salas de treinamentos;

Guilherme (Diretor de projetos): Possibilidade de vender serviços agregados para os clientes do Escritório Virtual.

Equipe básica

Nerciane Cipriano: Arquitetura e engenharia civil;

Jeremias Neves: Aquisições de móveis e equipamentos;

Cícera Faquim: Contratação de Serviços;

Victor Keunecke: TI;

Marcus Vinícius: TI;

Priscila Lugon: Recrutamento e Seleção;

Aprovação do projeto

Gerente do Projeto: Thiago Rossato

Patrocinador: Flávio Tupinambá

Florianópolis, 12 de janeiro de 2016

do projeto Gerente do Projeto: Thiago Rossato Patrocinador: Flávio Tupinambá Florianópolis, 12 de janeiro de 2016

7. Gerenciamento do escopo do projeto

O Gerenciamento do escopo do projeto é composto pelo conjunto de processos responsáveis por definir, descrever e garantir quais são os trabalhos que devem e os que não serão realizados. O projeto nada mais é que um conjunto de atividades iniciadas e finalizadas em um período de tempo específico, isto é, com início e fim definidos. Para gerenciar um projeto e planejar a sua existência temos que previamente definir diversos itens, e assim, estabelecer prazos e resultados a serem alcançados.

Definir o Escopo

Definir o escopo do projeto é uma das atividades do grupo de processos do gerenciamento do escopo e é responsável por descrever de forma detalhada o escopo do projeto e o escopo do produto. Tem como uma das entradas o Termo de Abertura do Projeto e como uma de suas saídas o documento de declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK® Quinta Edição. A declaração do escopo do projeto é uma narrativa de caráter formal que irá descrever o escopo do projeto e o escopo do produto. Descreve todos os envolvidos e o que é esperado com a execução do projeto. Devemos alinhar a descrição do escopo do projeto com as expectativas dos envolvidos. Esse documento irá moldar as expectativas dos interessados é a base para tomadas de decisões.

dos envolvidos. Esse documento irá moldar as expectativas dos interessados é a base para tomadas de

Mostramos anteriormente um exemplo do Termo de Abertura do Projeto e vamos mostrar agora a descrição do escopo do projeto, com o intuito de mostrar a diferença da descrição do escopo do produto e a descrição do escopo do projeto.

Escopo do Produto

“O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa para o funcionamento e desenvolvimento comercial de pequenas empresas e profissionais liberais, e execução de treinamentos e reuniões. As instalações do escritório contarão com recepção, espaço de convivência / coffee break, salas executivas e salas de reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas com modernos sistemas de telefonia e comunicação, além de oferecer também uma estrutura completa de material e pessoal, com profissionais qualificados.”

Note agora como a descrição do escopo do projeto é algo mais amplo e trata das necessidades do projeto e não apenas descreve os produtos. Nesse item já iremos notar a presença das responsabilidades da equipe do projeto e quando o processo será considerado encerrado. Não devemos confundir o documento de declaração do escopo do projeto com o item descrição do escopo do projeto que é um dos itens do documento de especificação do escopo do projeto.

com o item descrição do escopo do projeto que é um dos itens do documento de
 

Descrição do Escopo do Projeto

Escritórios virtuais são áreas que oferecem infra-estrutura, tecnologia e a comodidade necessária para o funcionamento e desenvolvimento comercial de uma empresa que necessita de ambiente para sua operacionalidade e não deseja manter escritório fixo com todos os custos inerentes. O Escritório Virtual da X.Office será criado em um imóvel locado pela X.Office Serviços Ltda, na região de Santo Antônio de Lisboa, em Florianópolis. A área útil total do imóvel é de 650m².

O

escopo do projeto engloba uma reforma no imóvel,

necessária para criar as diversas salas e ambientes, que

devem estar adequadas às normas da Prefeitura

Municipal de Florianópolis e do Corpo de Bombeiros, e

também engloba a atuação junto a estes órgãos para

licenciamento e liberação de alvará de funcionamento.

A

reforma do imóvel inclui piso, pintura, divisórias, pias,

montagem dos banheiros e do centro de TI, que devem

seguir o projeto arquitetônico a ser contratado pela

equipe do projeto. Na reforma deve-se também incluir a

preocupação com o cabeamento e a estrutura

telefônica a ser utilizada.

A aquisição da infra-estrutura de TI, e do aparato

mobiliário e dos objetos de decoração, assim como a

A aquisição da infra-estrutura de TI, e do aparato mobiliário e dos objetos de decoração, assim

contratação dos serviços permanentes de luz, água, internet, e telefonia, são de responsabilidade da equipe do projeto. O projeto arquitetônico deve compor:

06

escritórios Flex;

02

escritórios Master;

02

salas de reuniões;

01

sala para confraternizações (coffee-break);

01

sala de administração;

01

recepção;

01

sala de T.I (equipamentos de informática);

01

depósito de materiais e equipamentos;

04

banheiros.

encerrado, após o

período de operação assistida, que terá duração de dois

empresa

contratada pela equipe do projeto, a divulgação inicial do serviço, por meio de anúncios em revistas de foco no público alvo.

meses.

O projeto

será

considerado

Durante

este

período

será

feita,

por

de foco no público alvo. meses. O projeto será considerado Durante este período será feita, por

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

EAP é uma estruturada de distribuição de produtos, subprodutos, fases de forma hierárquica em árvore para esclarecer o que é realmente necessário para a execução do projeto, facilitando a realização dos planos de ação. Para criar a EAP devemos “quebrar” o projeto em partes menores e mais gerenciáveis. Com isso teremos uma visão mais estruturada do que será entregue, facilitando o entendimento de todos os envolvidos.

será entregue, facilitando o entendimento de todos os envolvidos. Exemplo de uma Estrutura Analítica do Projeto

Exemplo de uma Estrutura Analítica do Projeto - EAP

será entregue, facilitando o entendimento de todos os envolvidos. Exemplo de uma Estrutura Analítica do Projeto

8. Gerenciamento do tempo do projeto

Gerenciar o tempo do projeto é garantir que as fases do projeto, suas entregas e produtos sejam entregues no prazo. Nesse gerenciamento é feito a criação de cronogramas, monitoramento de prazos, medidas a serem tomadas no caso de atrasos ou modificações nos prazos.

Tipo

Responsável

Atribuições

Gerente de Prazos

Marcus Vinícius

Atualização do cronograma;

Acompanhamento dos prazos;

Classificação de desvios;

Alertar o GP quando necessário;

Notificação dos envolvidos ;

Geração de relatórios de desempenho nível gerencial.

Suplente

Victor Otávio

Agir na ausência do gerente de prazo;

Revisão das entregas do gerente de prazos.

Gerente de Projeto

Thiago Rossato

Autorizar alterações;

Envolver a alta direção quando necessário.

Exemplo de Responsabilidades no Gerenciamento do Tempo do Projeto

Tipo

Causa

Ação

Alarmante

Atraso em etapa do caminho crítico

Abrir não conformidade, acionar os patrocinadores do projeto

Invasivo

Atraso decorre em atrasos em outras tarefas, mas não atrasa o projeto, pois é absorvido pela folga total

Requer aprovação do gerente do projeto

Circunstancial

Atraso absorvido pela folga da etapa

Requer apenas notificação ao gerente do projeto

Exemplo de Tabela de classificação de tipos de desvios.

da etapa Requer apenas notificação ao gerente do projeto Exemplo de Tabela de classificação de tipos
Exemplo de Cronograma e distribuição das atividades ao longo do tempo.

Exemplo de Cronograma e distribuição das atividades ao longo do tempo.

Exemplo de Cronograma e distribuição das atividades ao longo do tempo.

9. Gerenciamento dos custos do projeto

Gerenciar custos do projeto engloba estimar custos, gerar orçamentos e controlar os gastos, garantindo assim que o projeto seja terminado dentro do orçamento aprovado. Ao estimar os custos é possível estimar o custo de cada atividade e a quantidade de recursos necessários.

Item

Qtd.

Preço Unitário

Total

Recepção - 15m

Sofá

 

1 R$ 512,00

R$ 512,00

Mesa

 

1 R$ 449,00

R$ 449,00

Cadeira

1 R$ 99,00

 

R$ 99,00

Telefone

 

1 R$ 640,00

R$ 640,00

Tapete

1 R$ 99,00

 

R$ 99,00

Quadro

 

1 R$ 149,00

R$ 149,00

Planta

1 R$ 34,90

 

R$ 34,90

Computador

 

1 R$ 1.799,00

R$ 1.799,00

TV tela plana

 

1 R$ 3.999,00

R$ 3.999,00

Lixeira

1 R$ 75,00

 

R$ 75,00

Subtotal

 

1 R$ 7.855,90

R$ 7.855,90

Exemplo de orçamentação de itens para uma recepção de 15 m²

O gerente de projeto poderá ter autonomia para utilização de reservas do projeto. A seguir uma tabela

de 15 m² O gerente de projeto poderá ter autonomia para utilização de reservas do projeto.

exemplo de autonomia de uso tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas do projeto:

Cargo

 

Reservas de Contingência

Outras Reservas

Gerente de Projetos

R$ 20.000,00

Discutir com o cliente

Gerente

de

Custos

R$ 20.000,00

R$ 0,00

Suplente

de

Custos

R$ 10.000,00

R$ 0,00

Tabela exemplo de autonomia sobre as reservas

Os valores das autonomias no exemplo acima foram definidos conforme levantamento realizado no plano de gerenciamento de riscos e devem ser utilizados caso um dos riscos venha a acontecer. Nos casos de riscos não previstos o gerente do projeto deverá levantar os custos e reunir-se com o cliente para disponibilização dos recursos necessários. O gerente do projeto tem direito a uso da totalidade das reservas de contingência para a solução de problemas previstos, o gerente de custos 50% da reserva total e o suplente de custos 25% do valor. Caso o gerente de custos e o suplente de custos necessitem de um valor superior ao designado deverão entrar em contato com o gerente do projeto para autorização.

necessitem de um valor superior ao designado deverão entrar em contato com o gerente do projeto

10. Gerenciamento da qualidade do projeto

Ao ouvirmos a palavra qualidade logo vem a nossa mente o pensamento de algo bem feito. Para clarificar se um projeto e seus produtos estão sendo bem feitos, ou seja, com qualidade, formulamos 4 perguntas, caso respondidas, permitirão chegar à um conjunto de informações que irão ajudar na criação de um plano de gerenciamento da qualidade. Com um plano de gerenciamento da qualidade perceberemos de forma qualitativa e quantitativa se o projeto e seus produtos estão sendo entregues com qualidade ou não.

Requisitos da Qualidade

Faz parte do plano de gerenciamento da qualidade a lista dos requisitos de qualidade para o projeto assim como a lista de requisitos de qualidade para o produto. Podemos supor que os requisitos da qualidade serão avaliados em duas tabelas, sendo uma para o projeto e outra para o produto do projeto. Ambas irão considerar os indicadores de qualidade, as métricas e as metas para cada um. Veja a seguir exemplo dessas tabelas:

irão considerar os indicadores de qualidade, as métricas e as metas para cada um. Veja a

Requisitos da Qualidade do Projeto

Requisitos

Indicadores

Métricas

Metas

Elaboração do plano de projeto

Plano de projeto validado.

Assinatura do

12/06/2010

patrocinador

Atendimento exato do escopo planejada

Tabela de aceitação das entregas validada.

Assinatura do

Datas já definidas na tabela de aceitação das entregas.

patrocinador

Acompanhamento dos custos

Índice de Desempenho de Custo (IDC)

= Custo Orçado do Trabalho Realizado /Custo Real do Trabalho

Conforme índices estabelecidos na tabela Status Report.

Treinamento da equipe

Horas de

Horas apontadas no Registro de Treinamentos

30 horas de treinamento em

treinamento

 

junho/2011.

Eventos de comuniação

Atas de Reunião

Número de atas

100% dos eventos documentado

Acompanhamento dos riscos planejados

Checklist de Acompanhame nto dos Riscos Planejados

Validação do gerente do projeto

Todas as semanas com checklist preenchido.

Registro de

Registro Semanal de Ocorrências

Número de

Mínimo de 1 registro semanal*

ocorrências

registros

Seleção de

 

Número de solicitações de propostas X número de compras realizadas

Todas as compras com solicitações de propostas registradas

fornecedores

Solicitação de Proposta

Avaliação das aquisições

Checklist de Avaliação de Fornecedores a partir dos requisitos definidos

Número de

Todas as aquisições com registro no cheklist de avaliação dos fornecedores

aquisições X

 

número de

checagens

realizadas

 
cheklist de avaliação dos fornecedores aquisições X   número de checagens realizadas  

Indicadores da Qualidade

Os indicadores são dados quantitativos ou qualitativos que avaliam um produto, um serviço, ou processos. Eles oferecem provas ou evidências de alterações ocorridas ao longo do tempo; devem ser claros, objetivos e de fácil entendimento à todos os envolvidos. Dessa forma, a partir de gerenciamento de indicadores toda a organização é capaz de verificar se os objetivos estão sendo alcançados e os gestores podem visualizar se as ações estratégicas e metas globais estão sendo exercidas por toda a equipe. Seguindo com nossos exemplos serão considerados no acompanhamento dos requisitos, nove indicadores de qualidade do projeto e quatro da qualidade do produto do projeto, sendo eles:

1. Plano de projeto validado;

2. Tabela de aceitação das entregas validada;

3. Índice

4. Horas de treinamento;

5. Atas de Reunião;

6. Checklist de Acompanhamento dos Riscos Planejados;

7. Registro Semanal de Ocorrências;

8. Solicitação de Proposta;

9. Checklist de Avaliação de Fornecedores a partir dos requisitos

definidos;

10. Checklist de especificações da composição do espaço físico;

de Desempenho de Custo (IDC);

11. Soma das notas de cada stakeholder / número de stakeholders

pesquisados;

12. Checklist de tarefas da operação assistida;

13. Currículo profissional de cada colaborador e avaliação dos

treinamentos

realizados.

Exemplo de Indicadores da qualidade

profissional de cada colaborador e avaliação dos treinamentos realizados. Exemplo de Indicadores da qualidade

11. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

No gerenciamento dos recursos humanos do projeto aparecem os processos que ajudam a planejar, mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. A equipe é composta por pessoas, cada um com suas responsabilidades, competências e funções.

Nome

Área

Telefone

Email

Thiago Rossato

Projetos

(48) 8888888

email@gmail.com

Priscila Lugon

Recrutamento

(48) 8888888

email@gmail.com

Nerciane C.

Arquitetura

(48)8888888

email@gmail.com

Cícera Faquim

Administrativo

(48)8888888

email@gmail.com

Victor K.

Tecnologia

(48)8888888

email@gmail.com

Marcos Vinicius

Tecnologia

(48)8888888

email@gmail.com

Jeremias Neves

Administrativo

(48)8888888

email@gmail.com

Exemplo de diretório de equipe

Fases

Thiago

Priscila

Nerciane

Cícera

Jeremias

Victor

Marcus

 

Rossato

Lugon

Cipriano

Faquim

Neves

Keunecke

Vinícius

Ger. do Projeto

R

P

P

P

P

P

P

Documentação

A

 

R

       

Reforma

A

C

R

P

P

P

P

Infra Estrutura

A

 

C

   

P

R

Decoração

A

C

P

C

R

C

 

Serviços

A

C

 

R

 

C

P

Pré-operação

A

R

C

P

P

P

P

Encerramento

R

P

P

P

P

P

P

Legenda:

R = Responsável; P = Participa; A = Aprova; C = Comenta

 
 

iz de Responsabilidades da Equipe

Função

Atividades

Competências

Gerente de Projeto

Acompanhamento

Experiência em

das atividades do projeto;

gerenciamento de projetos;

Comunicação com os intervenientes.

Bom relacionamento

interpessoal;

 

Influência e liderança;

Especialista em Recrutamento e Seleção

Contratação de

Experiência em

profissionais.

recrutamento e seleção de profissionais.

Arquiteto

Avaliação dos

Conhecimento do

imóveis;

processo burocrático junto aos órgãos competentes;

Projeto arquitetônico;

Projeto de interior;

Experiência em reformas

Documentação

e ambientes comerciais;

necessária para obtenção

Especialista em design

das licenças junto aos órgãos competentes;

de interiores e iluminação.

Analista de Aquisições

Compra de móveis e utensílios;

Conhecimento do

produto do projeto;

Contratação de serviços.

Experiência em compras

de materiais, suprimentos e serviços.

 

Planejamento, projeto e montagem da infra- estrutura de TI;

Conhecimento do

Analista de TI

produto do projeto;

Especialista em

Instalação e

servidores, redes e VoIP.

configuração de

softwares.

Exemplo de Matriz de Competências da Equipe

e servidores, redes e VoIP. configuração de softwares. Exemplo de Matriz de Competências da Equipe

12. Gerenciamento das comunicações do projeto

Um dos maiores desafios enfrentados na gestão de projetos é a dificuldade em estabelecer uma comunicação efetiva entre os membros do grupo

responsável pela realização das tarefas e com todos o demais envolvidos com o projeto. Muitos gestores encaram

a comunicação apenas como um meio de enviar e

receber mensagens como feedbacks, por exemplo, mas a comunicação tem um papel mais importante do que se pensa. O gestor que conseguir planejar e implantar uma estrutura adequada de comunicação em projetos poderá

tirar proveito de benefícios como o alinhamento das metas

e objetivos do projeto com as da empresa e ainda

conquistar informações valiosas com os demais envolvidos ao projeto. A seguir algumas tarefas que podem ser realizadas no gerenciamento da comunicação do projeto:

Definir o responsável pelo Gerenciamento das comunicações do Projeto

Essa definição deverá ser divulgada a todos os envolvidos

do projeto. Em caso de projetos multinacionais ou

multiculturais recomenda-se a definir um idioma padrão

para a comunicação.

Em caso de projetos multinacionais ou multiculturais recomenda-se a definir um idioma padrão para a comunicação.

Definir qual a infraestrutura envolvida para comunicação

do projeto

Todo e qualquer recurso que possa ser utilizado para a

comunicação e armazenamento de informações

pertinentes ao projeto. Exemplo: Software de

Gerenciamento de Plano de Ação, Indicadores,

Fluxogramas. Conversas no Whatsapp pelo Grupo criado

para o Projeto e um fórum ou mesmo pastas de um servidor

para armazenamento de documentos e outras

informações formalizadas.

Estrutura de Documentação

Definir o método

documentações e outras informações pertinentes ao

projeto.

de arquivamento das

e

local

Lista de documentos do projeto Listagem dos nomes dos principais documentos utilizados

para o gerenciamento do projeto. Nem toda informação

contida na Estrutura de Documentação é listado neste

item, como por exemplo as mensagens trocadas em

Grupos do Whatsapp pertinentes ao projeto. Um

determinado projeto pode definir que os históricos das

mesmas devem ser armazenados semanalmente enquanto

ao projeto. Um determinado projeto pode definir que os históricos das mesmas devem ser armazenados semanalmente

que

documento formal.

ela não seria listada neste

item por não

Plano de Reuniões

ser um

Define-se como serão convocadas as reuniões, se haverá

tempo de mínimo de antecedência ou se terá uma data

fixa para a mesma. Também deverá definir os itens mínimos

para a comunicação de uma Reunião.

Atas dos Eventos de Comunicação

Deverá documentar qual o modelo de ata de reunião a

ser seguido para toda e qualquer reunião, seja

extraordinária ou não.

Eventos de Comunicação Definir um mapa com todas as reuniões, apresentações ou

eventos propriamente ditos (Exemplo: Reunião Kick off)

para o bom alinhamento de todos os envolvidos direta ou

indiretamente pelo projeto.

Plano de Divulgação Definir um mapa de todas as ações de divulgação que

serão necessárias ao longo do projeto, com seu respectivo

objetivo, custo e responsável por aplicá-lo.

que serão necessárias ao longo do projeto, com seu respectivo objetivo, custo e responsável por aplicá-lo.

Ação

Descrição

Custo

Responsável

Coquetel de

Coquetel de lançamento para 100 pessoas no empreendimento, com a presença dos diretores, equipe do projeto, potenciais clientes e membros da comunidade.

R$ 3.500,00

Ger. de RH

lançamento

Email Marketing

Envio de 10.000 e-mails para profissionais liberais, advogados, pequenas empresas.

R$ 200,00

Ger. de Comunicação

Distribuição de folders

Confecção e distribuição de 1.000 folders

R$ 350,00

Ger. de Comunicação

Site

Criação e lançamento do Site www.Wire One.com.br

R$ 1.500,00

Ger. de Comunicação

Total

 

R$ 5.550,00

 

Exemplo de Tabela de Eventos de Comunicação

1.500,00 Ger. de Comunicação Total   R$ 5.550,00   Exemplo de Tabela de Eventos de Comunicação

13. Gerenciamento dos riscos do projeto

No mundo globalizado e competitivo necessitamos de maior controle sobre nossos projetos, acertar mais que errar e ainda dominar os acontecimentos não esperados ao longo do ciclo de vida dos mesmos. Uma coisa que podemos antecipar é que os problemas surgirão, pois querendo ou não, o mundo tende ao descontrole e desorganização. Vamos mostrar então como fazer o gerenciamento de riscos e melhorar o controle de nossos projetos.

O que pode dar errado?

Estude e pesquise quais os riscos o seu projeto está exposto

e assim entender os problemas que possam acontecer.

Prever os riscos ajuda a prever soluções e isso é

fundamental para a tomada rápida de medidas

mitigatórias. O gerenciamento de riscos voltados para o

bom resultado de uma empresa costuma ser visados para

a melhora dos resultados financeiros, levando isso em

consideração, apresentamos abaixo alguns tipos de riscos:

consideração, apresentamos abaixo alguns tipos de riscos: Risco de mercado: Risco de que mudanças de preços

Risco de mercado: Risco de que mudanças de

preços e nas taxas no mercado financeiro reduzam a

alguns tipos de riscos: Risco de mercado: Risco de que mudanças de preços e nas taxas

posição de mercado que um determinado produto que ele possa já ter adquirido.

Risco de crédito: Risco de que aconteça uma mudança na quantidade de crédito de alguma contraparte do mercado e que possa afetar a posição de uma empresa. Nesse caso, é possível que os bancos apresentem taxas mais elevadas de juros ou mesmo não aceitem eventuais contratos de crédito já que a empresa está apresentando resultados financeiros ruins.que um determinado produto que ele possa já ter adquirido. Risco de financiamento de liquidez: Risco

Risco de financiamento de liquidez: Risco de se levantar o caixa necessário para dar fluidez em sua dívida, ou seja, atender as exigências de caixa, margens e saídas eventuais para atender a saúde financeira da empresa.a empresa está apresentando resultados financeiros ruins. Risco Operacional: Risco de perdas potenciais devido a

Risco Operacional: Risco de perdas potenciais devido a processos inadequados, controles defeituosos ou mesmo falha humana.eventuais para atender a saúde financeira da empresa. Risco Jurídico: Impactos burocráticos que possam atrasar

Risco Jurídico: Impactos burocráticos que possam atrasar uma negociação ou um novo negócio.Risco Operacional: Risco de perdas potenciais devido a processos inadequados, controles defeituosos ou mesmo falha humana.

ou mesmo falha humana. Risco Jurídico: Impactos burocráticos que possam atrasar uma negociação ou um novo

Exemplo: Atraso em um Alvará, atraso na Incorporação de um Empreendimento, haver protestos de boletos em cartório e isso atrasar um capital de giro para a empresa.

1 Riscos Técnicos 1.1 Performance 1.1.1 Atraso na reforma do local 1.2 Tecnológico 1.2.1 Problemas
1
Riscos Técnicos
1.1
Performance
1.1.1
Atraso na reforma do local
1.2
Tecnológico
1.2.1
Problemas com telefonia e internet
1.3
Escopo
1.3.1
Nível de detalhamento do escopo insuficiente (especificação mal elaborada)
1.3.2
Nível de detalhamento do escopo insuficiente (desconhecimento do negócio)
1.4
Materiais
1.4.1
Isolamento acústico deficiente
2
Riscos de Gerenciamento de Projetos
2.1
Gerenciamento de Escopo
2.1.1
Indisponibilidade de materiais / equipamentos
2.2
Gerenciamento de Integração
2.2.1
Não conformidade de alguns itens
para obtenção de alvará
2.2.2
Atraso na reforma prejudicar a entrega de materiais e serviços
2.2.3
Atraso nas entregas dos prestadores de serviços afetarem as entregas dos
demais
2.3
Gerenciamento de Tempo
2.3.1
Não cumprimento dos prazos (por erro de estimativa)
2.3.2
Não cumprimento dos prazos (por
atraso de fornecedores)
2.4
Gerenciamento de Custos
2.4.1
Reajuste dos custos de materiais e serviços

2.5

Gerenciamento de Qualidade

2.5.1

Reforma instalações elétricas, infra-estrutura de TI e pessoal capacitado fora das expectativas

2.6

Gerenciamento de Comunicação

2.6.1

Reuniões improdutivas

2.7

Gerenciamento de Recursos Humanos

2.7.1

Falta de comprometimento da equipe

2.7.2

Saídas de especialistas

2.7.3

Conflitos entre a equipe

2.8

Gerenciamento de Aquisições

2.8.1

Riscos com contratos com prestadores de serviços

3

Riscos Organizacionais

3.1

Estratégia

3.1.1

empresa

3.2

Financeiros

3.2.1

Indisponibilidade de caixa

3.3

Estrutura Organizacional

3.3.1

Resistência de algumas áreas da

empresa

4

Riscos Externos

4.1

Fornecedores

4.1.1

Falência de fornecedores

4.2

Parcerias

4.2.1

Não cumprimento de cláusulas por parceiros

4.3

Terceiros

4.3.1

Indisponibilidade de estacionamento, restaurante próximo e etc.

4.4

Licenciamento

4.4.1

Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará podendo provocar atrasos

4.4.1 Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará podendo provocar atrasos

4.5

Tributários

4.5.1

Aumento de tributos

4.6

Econômicos

4.6.1

Crise financeira

4.7

Condições Ambientais

4.7.1

Desastres climáticos (problemas com excessos de chuvas)

4.8

Mercado

4.8.1

Crise no mercado imobiliário

Exemplo Identificação dos Riscos

Classifique os riscos! Qual o impacto que um risco poderá causar em nosso projeto caso venha a se realizar? Será que haverá impacto significativo em nossos custos, cronogramas, etc? Para responder essas perguntas temos que classificar os riscos. Um risco pode até mesmo inviabilizar o sucesso do projeto e isso deve estar indicado ao ser analisado.

 

Riscos

Prob.

 

Impacto

Métrica (Prob. ∑ Peso X Impacto)

 

Qual

Custo

Prazo

1

RISCOS TÉCNICOS

         

1.1

Performance

         

1.1.1

Atraso na reforma do local

3

1

2 3

 

18

1.2

Tecnológico

         

1.2.1

Problemas com telefonia e

1

3

1 2

 

6

1.2 Tecnológico           1.2.1 Problemas com telefonia e 1 3 1 2
 

internet

         

1.3

Escopo

         

1.3.1

Nível de detalhamento do

3

3

3

3

27

escopo

insuficiente

(especificação

 

mal

elaborada)

 

1.3.2

Nível de detalhamento do escopo insuficiente (por desconhecimento do negócio)

3

3

3

3

27

1.4

Materiais

         

1.4.1

Acústica deficiente

 

1

3

1

1

5

2

RISCOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

         

2.1

Gerenciamento de Escopo

         

2.1.1

Indisponibilidade

de

2

1

1

3

10

materiais

e

ou

equipamentos

 

2.2

Gerenciamento

 

de

         

Integração

 

2.2.1

Não conformidade de

3

1

1

3

15

alguns itens para obtenção

de

alvará

 

2.2.2

Atraso na reforma prejudicar

1

1

1

1

3

a

entrega de materiais e

serviços

2.2.3

Atraso

nas

entregas dos

       

0

prestadores

de

serviços

afetar

as

entregas

dos

demais

2.3

Gerenciamento

de

Tempo

         

2.3.1

Não

cumprimento

dos

3

1

1

3

15

prazos

(por

erro

de

estimativa)

 

2.3.2

Não

cumprimento

dos

3

1

1

3

15

prazos

(por

atraso

de

fornecedores)

 

2.4

Gerenciamento

de

Custos

         
atraso de fornecedores)   2.4 Gerenciamento de Custos          

2.4.1

Reajuste

dos

custos

de

2

1

3

1

10

materiais eserviços

2.5

Gerenciamento

 

de

         

Qualidade

2.5.1

Reforma instalações elétricas, infra-estrutura de TI e pessoal capacitado fora das expectativa

2

3

1

1

10

2.6

Gerenciamento

 

de

         

Comunicação

 

2.6.1

Reuniões improdutivas

 

2

1

1

2

8

2.7

Gerenciamento de Recursos Humanos

         

2.7.1

Falta de comprometimento da equipe

1

2

1

3

6

2.7.2

Saídas de especialistas

 

1

3

1

2

6

2.7.3

Conflitos entre a equipe

 

1

1

1

2

4

2.8

Gerenciamento

 

de

         

Aquisições

2.8.1

Riscos com contratos com prestadores de serviços

3

1

2

2

15

3

RISCOS ORGANIZACIONAIS

         

3.1

Estratégia

         

3.1.1

Mudança

no

plano

1

3

3

3

9

estratégico da empresa

 

3.2

Financeiros

         

3.2.1

Indisponibilidade de caixa

 

2

1

1

3

10

3.3

Estrutura Organizacional

           

3.3.1

Resistência de algumas áreas da empresa

1

1

1

1

3

4

RISCOS EXTERNO

           

4.1

Fornecedores

           

4.1.1

Falência de fornecedores

 

1

1

1

3

5

4.2

Parcerias

           

4.2.1

Não

cumprimento

de

       

X

cláusulas por parceiros

4.3

Terceiros

           

4.3.1

Indisponibilidade

de

1

3

1

1

5

estacionamento,

 

restaurante

próximo

e etc.

4.4

Licenciamento

           

4.4.1

Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará podendo provocar atrasos

1

1

1

3

5

4.5

Tributários

           

4.5.1

Aumento de tributos

 

1

1

2

1

4

4.6

Econômicos

           

4.6.1

Crise financeira

 

1

1

2

1

4

4.7

Condições Ambientais

           

4.7.1

Desastres climáticos (problema de chuvas)

1

1

1

2

4

4.8

Mercado

           

4.8.1

Crise no mercado imobiliário

1

     

X

O que fazer se algo der errado? Após ter os riscos identificados e classificados, é importante ter atitude caso algo saia do trilho. Será muito mais fácil tomar uma atitude se tivermos classificado possíveis riscos e as medidas a serem tomadas para cada um dos riscos previstos. Para essa classificação de cada risco previsto e

riscos e as medidas a serem tomadas para cada um dos riscos previstos. Para essa classificação

as medidas a serem tomadas damos o nome de plano e ações de resposta aos riscos.

Cód.

Risco

Prob. (P)

Imp. (I)

P * I

Abordagem

Gatilho

Ação

Custo da

Dono

Ação

 

1.1. 3

Atras

 

6

18

MITIGAR

N/A

Estabelecer

Não há

Thiago

1 o na

multas em

refor

contratos

ma

       

do

10

dias

Contrataçã o de um supervisor para esta finalidade (Pode ser compartilha do com o risco 2.3.2)

R$ 5.000,00

Thiago

local

de atraso

ACEITAR

 

10

Negociar

Não há

 

dias de

prazos com

Nercian

atraso

fornecedor

e

es

10

dias

Alugar local

R$ 3.500,00

Nercian

de atraso

para

e

entrega dos

materiais

1.3.

Nível

3

9

27

MITIGAR

N/A

Realizar

Não há

Thiago

1

de

reuniões

detal

periódicas

hame

com o

nto

cliente

do

       

esco

N/A

Documenta

Não há

Thiago

po

ção /

insufi

validação

cient

das

e

reuniões

(espe

cifica

ção

mal

elabo

rada)

/ insufi validação cient das e reuniões (espe cifica ção mal elabo rada)

1.3.

Nível

3

9

27

MITIGAR

5 dias de atraso

Contrataçã

R$

 

Th

2

de

o

de

10.000,00

iago

detal

 

consultoria

hame

especializa

nto

da para

do

rever as

esco

atividades

po

insufi

cient

e

(por

desc

onher

o

negó

cio)

2.2.

Não

3

5

15

MITIGAR

N/A

Contrataçã

R$ 2.000,00

Nerci

1

confo

o

de

rmida

consultoria

de de

especializa

algun

da em

s itens

legislação e

para

normas

obten

relacionad

ção

as

de

alvar

á

2.3.

Não

3

5

15

ACEITAR

N/A

Renegociar

Não há

Thiago

1

cump

prazos com

rimen

o

cliente

to

 

dos

prazo

s

(por

erro

de

estim

ativas

)

2.3.

Não

3

5

15

MITIGAR

N/A

Estabelecer

Não há

Jeremias

multas em

cump

contratos

rimen

10 dias

Contrataçã

R$ 2.500,00

Jeremias

Não há Jeremias multas em cump contratos rimen 10 dias Contrataçã R$ 2.500,00 Jeremias
 

to

       

de atraso

o de um supervisor para esta finalidade (Pode ser compartilha do com o risco 1.1.1)

   

dos

prazo

s

(por

atras

o de

forne

cedor

 

es)

2.8.

Riscos

3

5

15

MITIGAR

N/A

Estabelecer

Não há

 

1

multas em

Priscila

com

contratos

contr

       

atos

N/A

Criar um

Não há

Priscila

com

plano de

prest

prestadores

ador

de serviços

es de

alternativo

serviç

os

Exemplo de plano e ações de resposta ao risco

Faça o dever de casa e realize o gerenciamento de riscos, minimize efeitos negativos que possam surgir garantindo o sucesso de seus projetos. Planejar é uma arte que é composta de vários itens e um deles é o gerenciamento de riscos. Acrescente valor ao seu planejamento e identifique, classifique e desenvolva respostas aos riscos de seus projetos.

Acrescente valor ao seu planejamento e identifique, classifique e desenvolva respostas aos riscos de seus projetos.

14. Gerenciamento das aquisições do projeto

Nessa área de conhecimento estão abrangidos os processos responsáveis por lidar com as aquisições de serviços, materiais, contratações. Estão envolvido nesses processos a figura do comprador(cliente contratante ou solicitante do serviço) e a figura do vendedor (prestador de serviços ou fornecedores em geral). Porém ao gerenciar as aquisições a equipe de projetos sempre trabalhará com a perspectiva do comprador. Ao gerenciamento de aquisições temos que selecionar fornecedores, decidir o que fazer ou adquirir, solicitar propostas, emitir ordem de compras, administrar contratos, enfim planejar, conduzir, controlar e encerrar as aquisições.

Pacote de Trabalho

Fazer

ou

Justificativa

Contratar

Gerenciamento

do

Fazer

Profissionais qualificados dentro da própria empresa;

Projeto

Alinhamento com os interesses estratégicos

Documentação

Fazer

Profissionais qualificados dentro da própria empresa;

Dificuldade em encontrar empresas que

ofereçam este tipo de serviço na região.

Reforma

Contratar

Necessidade de fornecimento especializado;

Dificuldade em contratar profissionais por empreitada;

Transferência de riscos.

Infra-Estrutura

Contratar

Necessidade de fornecimento

especializada;

Facilidade de encontrar empresas

prestadoras de serviços técnicos qualificados;

   

Transferência

de riscos.

Decoração

Contratar

Necessidade de fornecimento especializado

Pouco know-how dos membros da equipe;

Transferência de riscos.

Serviços

Contratar

Necessidade de fornecimento

especializado;

Dificuldade em manter os serviços