ROHESA

Primer informe de
consultoría 2018
Modelos de creación y difusión para marketing y
comercialización

Sección 1:
Abigail Bolanos Baez 153448
Joseline
Gabriela
ROHESA es una empresa que está apostando a la oportunidad en tres países en el mercado
Europeo, es por eso que se deben tomar en cuenta todos los aspectos que involucren entrar
y sostener esté mercado, desde la cultura general hasta los aspectos específicos de los
clientes potenciales. Europa como ya sabemos es un mercado desconocida para la
corporación ROHESA, sin embargo, existen alternativas para cada área de la empresa que
permitan lograr el éxito que se busca. A continuación, presentaremos el análisis de los
modelos de creación-difusión de innovaciones para marketing y comercialización que
ROHESA podría aplicar para llevar a cabo las actividades correspondientes a marketing y
comercialización con éxito, dando así la mejor opción para la compañía.

Sabemos que existen grandes diferencias entre México y Europa, específicamente

España, Alemania y Francia, también sabemos que la corporación ROHESA no cuenta con
la experiencia en un mercado que no sea México, por lo que el modelo center-for-global
no es el más adecuada para el desarrollo de creación y difusión de marketing y
comercialización en las regiones europeas de interés ya que esta estrategia implica que la
casa matriz, en este caso ubicada en Cholula Puebla México, fuera la responsable de las
estrategias de marketing y comercialización ya sea España, Alemania o Francia, un
mercado que como sabemos para ROHESA México es básicamente desconocido. Es
probable que parezca una opción viable pues es relativamente económica para una empresa
como ROHESA, pero existe la gran posibilidad de que si se usara esté tipo de modelo
entonces habría una alta probabilidad de cometer errores, por falta de información, por falta
de entendimiento a la cultura europea, por falta de experiencia que probablemente costaría
mucho dinero a la empresa, pero sobre todo le podría costar el mercado que están buscando
sea el sostén de la corporación, por lo que la parte económica no consideramos que sea un
determinante para elegir está opción. Consideramos que él área de Marketing y
comercialización es fundamental para el éxito en un mercado nuevo y si se usara un modelo
center-for-global no se llegaría al propósito que tiene ROHESA. Se conoce de grandes
empresas que por pensar de una forma imperialista han tenido grandes fracasos en el
mercado europeo, ahora una compañía que apenas está comenzando su vida fuera de su
país de origen no debería correr el riesgo de imponer una forma de comercialización sin
conocer el mercado.

Es importante destacar que este modelo ya fue usado para la tecnología de

producción y de producto, porque para este caso, es en la casa matriz ubicada en México
donde fue desarrollado la tecnología para los pañales biodegradables, por lo que México si
cuenta con la experiencia para hacer el producto que se pretende vender en el mercado
europeo, sin embargo, no es lo mismo producir un producto a vender un producto. México
no tiene la capacidad ni la experiencia para desarrollar una estrategia de marketing en un
país que no es México, es cierto que la empresa está creciendo, sin embargo, falta mucho
para poder decidir sobre los mercados nuevos, es mejor dejárselo a quien si puede hacerlo
o en su defecto, buscar la estrategia menos riesgosa.

Aunque el modelo local for local tiene sus ventajas y podría parecer la mejor
opción para la creación-difusión de innovaciones para marketing y comercialización
debido a que estas áreas suelen ser extremadamente sensibles al mercado en el que se
aplican, funciona mejor para corporaciones de gran tamaño que compiten en mercados a
un nivel alto pues cuentan con la infraestructura y conocimiento para desarrollar las
operaciones como el modelo propone de manera eficiente y productiva. Es por esto que
desafortunadamente no es la estrategia más viable para la corporación ROHESA porque
como hemos mencionado anteriormente es una empresa que carece de experiencia
internacional como para delegar tanta responsabilidad a sus subsidiarias en España,
Francia y Alemania de primera instancia.

Además no cuenta con el personal capacitado ni experimentado en estas regiones

para llevar a cabo el desarrollo de conocimiento y procesos, tanto personal extranjero
como expatriado, tampoco cuenta con la infraestructura en las regiones antes
mencionadas para darle valor corporativo a la organización, de hecho, ROHESA carece
de modelos internacionales para partir de base pues es una empresa que se ha decidido
volverse multinacional sin ningún antecedente.
 De igual manera este modelo suele resultar un poco ineficiente y peligroso pues
para que realmente funcione tiene que haber una fuerte comunicación entre la matriz y las
subsidiarias y como ya mencionamos anteriormente esta relación es inexistente, sería
muy arriesgado depositar tanta confianza en la planeación y operaciones, sobre todo en
términos de calidad y afinidad con los objetivos de la empresa sin un antecedente, con
esto no queremos decir que sea completamente inadmisible la idea de adoptar este
modelo, de hecho puede ser un modelo que abra puerta a muchas oportunidades en el
futuro una vez que se gane conocimiento del mercado pero para entrar por primera vez en
esta región es demasiado atrevido teniendo en cuenta que el futuro de ROHESA depende
fuertemente en su desempeño y del manejo de operaciones en Europa.

También consideramos que ROHESA no podría funcionar de una manera adecuada

con un modelo como Globally linked ya que esté modelo se refiere a la innovación
vinculada globalmente donde se agrupan los recursos y las capacidades de muchas
unidades diferentes, tanto en la matriz como en el nivel subsidiario para crear y gestionar
una actividad conjuntamente. En este punto ROHESA únicamente gestiona decisiones en
dos direcciones las cuales son México y Europa. Para poder contar con una estrategia que
sea totalmente Globally Linked necesitaría crear una división para España, otra para
Francia y otra para Alemania para que de esta forma todas las subsidiarias tengan el mismo
peso en cuanto a la toma de decisiones. Este modelo permite que la empresa desarrolle
inteligencia de mercado en una parte de la organización, quizás vinculada a la experiencia
especializada ubicada en una segunda entidad y un recurso escaso en un tercero y luego
difunden el nuevo producto o propuesta en todo el mundo, pero ROHESA aún no cuenta
con la experiencia para poder desarrollar este tipo de modelo que implica que todas las
subsidiarias se conozcan en sus ventajas así como en sus problemas, como ROHESA es
una empresa que apenas está empezando en otro mercado, no se puede conocer cuáles son
las ventajas y problemas de las subsidiarias que aún no han trabajado.

Si existiera un desarrollo de productos en cada una de las filiales de ROHESA se

podrían obtener mejores resultados pero esta es una estrategia que se podría desarrollar de
una manera lenta ya que requiere de muchos cambios en la corporación y sí se podrían
realizar, pero se necesitaría que se tuviera una mayor presencia y estabilidad en el mercado
.La estrategia Globally Linked queda descartada en este momento ya que no tiene como
encajar con las necesidades actuales de ROHESA.

Como su transición a ser una empresa multinacional tiene muy poco operando, aún
es necesario que se adapten a la competencia internacional y los estándares de diferentes
mercados que por su poca experiencia serán un reto, y en conclusión la estrategia Globally
Linked no le ayuda a consolidarse como una empresa Multinacional y tampoco a
posicionarse en el mercado .

Descartando los modelos center-for-global, local-for-local y Globally linked

consideramos que la opción que más podría resultar para la creación- difusión en
innovación de marketing y comercialización de ROHESA es el modelo de innovación
Locally leveraged. Locally Leveraged se refiere a que la innovación es desarrollada en una
subsidiaria y se puede compartir con las demás. En el caso de ROHESA se divide en dos
regiones México y Europa, aunque los países en Europa son diferentes si existe una
similitud cultural entre ellos, es por eso que cada subsidiaria podría desarrollar su propio
modelo de marketing y comercialización y después ser compartida con las otras
subsidiarias de la misma región, es decir, entre España, Francia y Alemania, entonces cada
una podría aprender de los errores o aciertos de la otra y generar una base de conocimientos
para la región. Como lo dijimos anteriormente en Europa existen similitudes culturales, es
por eso que si es posible crear una conexión entre las subsidiarias que permitan a ROHESA
crecer en conjunto. ROHESA está en una etapa de iniciación donde es vital un buen manejo
en los países europeos, ya que de esto depende la empresa, en esta etapa donde es la primera
vez donde comienzan operaciones en un mercado desconocido es importante tener a
personas capacitadas y con el conocimiento del mercado para una excelente penetración
del producto; como ya sabemos ROHESA tendrá como directores generales en cada
subsidiaria a personas de esos países, lo cuál es lo más razonable y acertado, con esos
puestos ya delimitados la opción de Locally Leveraged es un modelo acertado a seguir.
Otro aspecto importante a destacar es que al ser una empresa que apenas está iniciando su
vida fuera de México se debe tener cuidar en no perder la esencia de lo que es ROHESA,
si cada subsidiaria hiciera su estrategia y no hubiera un interacción entre ellas
probablemente no habría una compañía, sino diferentes pequeñas empresas hablando de la
esencia de la empresa, si en un principio no hay un integración será muy difícil que después
exista. El usar este modelo permitirá que las subsidiarias compartan, se relacionen y se cree
un ambiente de equipo pero al mismo tiempo cada una tendrá la autonomía de decidir sobre
su estrategia dependiendo el país donde se encuentren.

Como conclusión podemos decir que el modelo locally leveraged es el más indicado
para trabajar en la creación y difusión de innovación de marketing y comercialización en
el mercado europeo de la corporación ROHESA dadas las circunstancias que se encuentran
presentes en la situación actual de la corporación. Sin embargo, con esto no queremos decir
que los demás modelos sean inadmisibles o que sean peores, todos tienen sus pros y
contras, simplemente en este momento el que vas más a fin con las necesidades de entrada
y éxito en el mercado antes mencionado para ROHESA es el de locally leveraged. En un
futuro, una vez que la corporación tenga peso en las regiones de interés, se podría pensar
en otras estrategias para seguir dándole valor corporativo a la organización y ampliar sus
operaciones con el conocimiento y recursos indicados de una manera más estable y sólida
sin el temor de fracasar por la inexperiencia.