Instituto IDAT

Carrera: Administración de Empresas

PLANEAMIENTO OPERATIVO
Primer Avance

Integrantes

Cristhian Fernando Peña

Javier Ayrampo Muñoz

Profesor

Lazo Farfan, Noé Dario

Lima – Perú

Septiembre 2018
 1. CAPITULO I

1.1. INTRODUCCIÓN

El servicio de transporte inicia con la solicitud del cliente para realizar y programar
el recojo de su envío en la dirección indicada por el mismo cliente, luego se efectúa el
recojo en una unidad móvil y se transporta hacia las instalaciones de la organización donde
se clasifican y consolidan todos los envíos según la cuidad destino para su posterior
traslado vía aérea. Arribados los envíos en el país o cuidad destino se transportan en una
unidad móvil hacia las instalaciones de la organización donde se realiza el desaduanaje y la
nacionalización de cada uno de los envíos para que luego se clasifiquen y consoliden por
ruta según la dirección de entrega.

1.2. OBJETIVOS

 Reducir el porcentaje de envíos con OH overload (envíos que no salen a reparto

al siguiente turno de haber culminado el proceso de desaduanaje)
 Identificar las causas significativas que generan la variación y los resultados
actuales del indicador OH.
 Identificar los desperdicios y actividades que no agregan valor y que se pueden
reducir o eliminar en el servicio de reparto.
 Desarrollar e implementar soluciones para eliminar las causas significativas que
generan la variabilidad y los desperdicios observados.
 Calcular el impacto que genera, la implementación de soluciones que eliminan
las causas significativas que afectan directamente al valor agregado de “entrega
rápida”.

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 2. CAPITULO II

2.1. MARCO TEÓRICO

DHL Express es una empresa

transnacional de origen alemán presente en
más de 220 países y territorios. La
organización está enfocada en el servicio de
transporte exprés internacional y nacional de
paquetes, documentos y/o cargas fraccionadas.

En DHL Express, transporta

documentos y mercancías urgentes, de manera
confiable y puntual siempre, de puerta a puerta,
a todo el mundo. Como operador de un Red
Global, aplica procesos estandarizados, y optimiza constantemente su servicio para
mantener su Promesa al Cliente y responder específicamente a los deseos de los Clientes.
Por todo esto y por esta extremadamente centrados en el Cliente son el proveedor
internacional líder de servicios Express.

2.2. ANTECEDENTES

DHL fue fundada por los señores Adrián Dalsey, Larry Hillblom, Robert Lynn en el
año de 1969 en San Francisco, EEUU. Con la unión de sus recursos montaron la compañía
que hacía entrega expresa, puerta a puerta de material sensible al tiempo (documentos de
embarques y bancarios) entre San Francisco y Hawai. Entregaban estos envíos de oficina en
oficina y los transportaban a bordo de aerolíneas comerciales. Durante los primeros años,
uno de los fundadores desempeñó toda labor de courier (volar y entregar los envíos).

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 En 1972, DHL International Limited se registró en Hong Kong para servir como
una red que incluyera a Europa, el Pacífico y el Lejano Oriente. En 1974, DHL había
abierto 18 estaciones en Estados Unidos y la compañía comenzó a expandirse a escala
internacional. En 1977, DHL comenzó a prestar servicios a destinos en el Medio Oriente.
En 1978 se abrió en Venezuela la primer estación de DHL en América Latina, así
sucesivamente se comenzaron a abrir en 1980 Chile y Uruguay.

En 1983, se inició el servicio a Europa Oriental y en 1984 incluyó Moscú. Para el

2003, Deutsche Post World Net - DPWN, dueño de DHL, unió todo el transporte expreso y
la logística al nivel mundial. Como resultado, dos de las otras principales compañías de
Deutsche Post: Danzas y Euro Express se unificaron bajo la marca DHL y el 2005 se unió
también Exel bajo la marca DHL.

DHL está organizada en divisiones, Express es una de ellas, la cual está separada en
regiones, y áreas. DHL Express Perú, pertenece a la Región CSA (Central and South
América) que se encuentra dentro de la Región Américas que comprende Caribe, Centro,
Sudamérica, USA, Canadá y México.

2.3. VISIÓN Y MISIÓN

La visión de DHL hace énfasis en el deseo de ser el proveedor logístico al cual

recurran las personas; ser su primera opción no solo para cubrir sus necesidades de envíos,
sino también como un empleado o un inversionista.

VISIÓN La compañía logística del mundo

MISIÓN “Excellence” “Simply” “Delivered”

VALORES Velocidad, Poder Hacerlo, Bien a la Primera, Pasión

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2.4. ORGANIGRAMA

Country
Manager

First Choice
Legal Head
Head

Customer
Operations Finance Commecial Security
Service IT Manager
Manager Manager Manager Manager
Manager

2.5. MAPA DEL PROCESO

ESTRATÉGICOS

Administración y Planificación Gestión de la Gestión de la

Dirección
Presupuestos estratégica Calidad Calidad

OPERATIVOS
Gestión Gestión de
Gestión de Operaciones
Comercial cobranzas

Ventas Exportación Importación Facturación

APOYO
Finanzas (Compras,
Gestión de Seguridad e
Contabilidad, Taxes, Facturación IT
RRHH Infraestructura
Cobranzas)

Servicio al
Cliente

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2.6. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
 3. CAPITULO III

3.1. IDENTIFICAR EL ÁREA DE MEJORA

3.1.1. Trascendencia: ¿A quién afecta? ¿Qué tan importante es el problema?

En todo momento, desde el recojo, el cliente puede ver a través de la página web el
estado y ubicación de su envió, esto hace que a pesar de ser la promesa del servicio una
entrega en un tiempo no mayor a tres días, el cliente tenga la expectativa de que su envío
salga a su destino final al siguiente turno de haber arribado, así el tiempo máximo de tres
días se cumpla al siguiente día del arribo. Es por ello que en el área de Operaciones
Terrestres se mide el indicador OH, que muestra el porcentaje de envíos que arribaron en el
país o ciudad destino y no fueron entregados al siguiente turno de haber culminado el
proceso de desaduanaje. Actualmente la organización tiene la meta que el indicador OH no
sea mayor al 1.5%.

3.1.2. Magnitud: ¿Qué tan grande es?

Desde el mes de enero del 2017 se ha podido observar que el indicador OH es

superior al 2% con un promedio semanal, de enero a mayo 2017, de 2.21% con un máximo
de 4% y un mínimo de 1.09%. El comportamiento de este indicador se refleja con
desperdicios observados en el proceso tales como esperas, transportes y movimientos
innecesarios. Todo esto genera un impacto directo en la calidad de servicio de cara al
Cliente. Desde la voz de cliente es crítico por el tema del incumpliendo con la promesa de
“entrega rápida” ofrecida mientras que desde lado del negocio se tiene un target superior al
0.5% establecido a nivel global para todos las países.
3.1.3. Vulnerabilidad: ¿Qué tan posible es resolverlo? Factibilidad: Desde mi ámbito de
competencia, ¿Qué tanto se puede modificar?

Bajo este contexto, el presente estudio busca mejorar el indicador OH mediante la

evaluación de la variabilidad y la capacidad en cuanto a la cantidad de envíos que no salen
a reparto. Es por ello la importancia de identificar las causas que lo generan y la necesidad
de establecer soluciones alineadas de la estrategia de la organización.

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3.2 Detectar las principales causas del Problema