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EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017

O Coaching como instrumento para o Desenvolvimento de Líderes: uma Revisão


Integrativa das pesquisas empíricas

Autoria
Bruna Manuela Adriano - bruna.adriano@gmail.com
Programa de Pós-graduação em Psicologia - PPGP/UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina

Aulina Judith Folle Esper - aulia.esper@gmail.com


Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento - PPGEGC/UFSC - Universidade Federal de Santa
Catarina

Cristiano José Castro de Almeida Cunha - 01cunha@gmail.com


Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento - PPGEGC/UFSC - Universidade Federal de Santa
Catarina

Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma revisão integrativa das pesquisas empíricas sobre
o coaching como instrumento para o desenvolvimento de líderes publicadas entre 2006 e
2016. Foram selecionados neste estudo 10 trabalhos que atenderam aos critérios da pesquisa.
Os resultados apontaram para três principais linhas de pesquisa: estudos sobre os resultados
do coaching, sobre o processo de coaching e estudos comparando o coaching com outros
instrumentos de desenvolvimento de líderes. Os resultados da pesquisa apontam
consideráveis avanços em termos do interesse da acadêmica em analisar os resultados do
coaching e a melhor forma de se conduzir este processo. No entanto, ainda há espaço para
pesquisas quantitativas que façam uso de métodos estatísticos robustos e de uma gama maior
de fontes de dados. Além disso, destaca-se a necessidade de estudos qualitativos. Outro
destaque é a possibilidade de pesquisas que analisem comparativamente os resultados de
diferentes técnicas como forma de avançar as pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.
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O COACHING COMO INSTRUMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DE


LÍDERES: uma revisão integrativa das pesquisas empíricas

RESUMO
Este artigo apresenta os resultados de uma revisão integrativa das pesquisas empíricas sobre o
coaching como instrumento para o desenvolvimento de líderes publicadas entre 2006 e 2016.
Foram selecionados neste estudo 10 trabalhos que atenderam aos critérios da pesquisa. Os
resultados apontaram para três principais linhas de pesquisa: estudos sobre os resultados do
coaching, sobre o processo de coaching e estudos comparando o coaching com outros
instrumentos de desenvolvimento de líderes. Os resultados da pesquisa apontam consideráveis
avanços em termos do interesse da acadêmica em analisar os resultados do coaching e a melhor
forma de se conduzir este processo. No entanto, ainda há espaço para pesquisas quantitativas
que façam uso de métodos estatísticos robustos e de uma gama maior de fontes de dados. Além
disso, destaca-se a necessidade de estudos qualitativos. Outro destaque é a possibilidade de
pesquisas que analisem comparativamente os resultados de diferentes técnicas como forma de
avançar as pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.

Palavras-chave: 1. Desenvolvimento de líderes. 2. Coaching. 3. Revisão integrativa.

1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento de líderes pode ser compreendido como o processo pelo qual se


busca formar líderes, ou ainda melhorar a atuação de uma pessoa que já é líder, envolvendo a
aquisição de novos conhecimentos, habilidades, mudanças na forma como o líder compreende
a si mesmo e o processo de liderança, além de envolver o desenvolvimento do líder como um
adulto (DAY; HARRISON; HALPIN, 2009).
Um dos principais aspectos relacionados com o desenvolvimento de líderes são as
técnicas de intervenção utilizadas para se promover a mudança no líder. A literatura indica
diversos instrumentos, como o feedback 360º, mentoring, action learning, job assignment,
networking, aprendizagem pela experiência e também o coaching (DAY, 2000; HARTLEY;
HIKSMAN, 2003; WARREN; CARNALL, 2010).
Dentro da pesquisa sobre desenvolvimento de líderes um dos principais focos envolve
a identificação de quais técnicas promovem o desenvolvimento de uma pessoa, para que ela se
torne um líder. Essa vertente, embora seja relevante é bastante recente, isso porque antes mesmo
de se investigar cientificamente quis técnicas podem promover o desenvolvimento de um líder,
uma série de programas de mercado já propunham diversos métodos e técnicas, mais
preocupados em atender à demanda, do que com a confiabilidade dos instrumentos utilizados e
dos resultados obtidos na prática (DAY, 2000; HARTLEY; HIKSMAN, 2003).
Dentre essas técnicas, o coaching é uma das mais debatidas na atualidade. Verifica-se
que o coaching é uma ferramenta utilizada tanto por programas de desenvolvimento de líderes
internacionalmente reconhecidos, quanto por diversas organizações nacionais e estrangeiras.
Além disso, há também uma miríade de livros e artigos, em sua maioria voltado para
practioners, a respeito do coaching para o desenvolvimento de líderes (ELLINGER; HAMLIN;
BEATTIE, 2008; ELY et al, 2010; ESPER, 2015; FELDMAN; LANKAU, 2005).
Pode-se definir o coaching voltado ao desenvolvimento de líderes como um processo
que se baseia na relação entre a parte que deseja tornar-se ou aprimorar-se como líder, chamado
de coachee e a pessoa que irá auxiliá-lo nessa jornada, chamada de coach. O coach e o coachee
definem em conjunto quais serão os objetivos do trabalho e o coach assume a função de

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facilitador da mudança do coachee, através do uso de diversas técnicas (CAREY; PHILIPPON;


CUMMINGS, 2011; DAY, 2000; LADEGARD; GJERDE, 2014; ELY et al, 2010).
O coaching se diferencia das outras técnicas de desenvolvimento de líderes, pois nele o
coach é um partícipe direto do processo de desenvolvimento, acompanhando a implementação
das atividades planejadas, os desafios vivos pelo coachee e avaliando os resultados alcançados.
Outros elementos destacados pela literatura envolvem o fato do coaching não envolver um
programa previamente estabelecido, visto que o trabalho ocorre considerando as necessidades
e os desafios de cada coachee (BARON; MORIN; MORIN, 2011; ELY et al, 2010; HAAN et
al, 2013).
Em função do coaching ser uma técnica de desenvolvimento de líderes que tem recebido
uma considerável atenção por parte de acadêmicos e practioners, propôs-se nesta pesquisa
elaborar uma revisão integrativa, com o objetivo de investigar o estado da arte das pesquisas
empíricas sobre o tema, a partir do horizonte entre os anos de 2006 a 2016.
Na próxima seção serão apresentados os procedimentos metodológicos desta revisão.
Logo após serão apresentados e analisados os resultados da revisão. O artigo está composto,
ainda pelas considerações finais, assim como, das referências bibliográficas.

2 METODOLOGIA

Os artigos de revisão da literatura podem ser classificados em duas categorias, revisões


narrativas e revisões sistemáticas. O que distinguem ambas é o grau de rigor na obtenção e
seleção das referências, assim como no tratamento e análise dos dados.
Revisões narrativas são publicações amplas, que discutem um determinado assunto sob
o ponto de vista teórico ou contextual, sem que haja a obrigação do autor apresentar quais fontes
foram utilizadas, nem os critérios de seleção das mesmas. Já a revisão sistemática é elaborada
com o objetivo de responder a um problema específico e o pesquisador usa de métodos
explícitos e sistemáticos para identificar, selecionar e avaliar publicações sobre o tema
pesquisado (ROTHER, 2007).
A revisão sistemática, por sua vez, pode ser considerada como um conceito guarda-
chuva, abrangendo diversas espécies de revisão, como a meta-análise, a revisão sistemática
enquanto técnica de revisão, técnicas de revisão de pesquisas qualitativas, além da revisão
integrativa (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011; WHITTEMORE, 2005;
WHITTEMORE; KNAFL, 2005).
Optou-se pela adoção do método da revisão integrativa, pois ele permite revisar a
literatura com um escopo mais amplo que as demais modalidades. Conforme a literatura, a
revisão integrativa permite analisar publicações de cunho teórico ou empírico, pautadas em
estratégias quantitativas, qualitativas ou mistas, tornando-se possível, dessa maneira, analisar
um espectro maior de publicações sobre o coaching como ferramenta para o desenvolvimento
de líderes (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011; MENDES; SILVEIRA; GALVÃO, 2008;
WHITTEMORE; KNAFL, 2005).
Como um método de revisão sistemática, a amplitude da revisão integrativa possui seus
limites, assim como também os seus riscos. Como forma de evitá-los é fundamental que os
passos da pesquisa sejam rigorosamente seguidos e documentados, de acordo com as sugestões
presentes na literatura sobre o assunto. Com este objetivo, adotou-se nesta pesquisa a proposta
de Botelho, Cunha e Macedo (2011), que já adotada em outros trabalhos de revisão
(ADRIANO, 2015, ESPER; CUNHA, 2015; GRAMKOW; CUNHA, 2014) e que é bastante
similar às propostas de Whittemore (2005) e de Whittemore e Knafl (2005).
O modelo de Botelho, Cunha e Macedo (2011) envolve seis etapas: 1) identificação do
tema e seleção da questão de pesquisa; 2) estabelecimento dos critérios de inclusão e exclusão;
3) identificação dos estudos pré-selecionados e selecionados; 4) categorização dos estudos
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selecionados; 5) análise e interpretação dos resultados; e 6) apresentação da revisão/síntese do


conhecimento, a figura 1 representa estas etapas.
A primeira etapa envolve a seleção do problema da revisão e as variáveis/constructos
de interesse. Esta etapa já foi atendida logo na introdução do trabalho. Conforme já foi dito
anteriormente, o objetivo deste trabalho é investigar o estado das pesquisas empíricas sobre
coaching como instrumento para o desenvolvimento de líderes.

Figura 1 - Processo de revisão integrativa

Fonte: Botelho, Cunha e Macedo, 2011.

Foram definidos como critérios de busca os seguintes descritores: “leadership


development” AND coach* e também “leader development” AND coach*. A adoção do termo
leadership development deve-se ao fato de que muitas publicações fazem uso dessa expressão
para designar o desenvolvimento de líderes. Como destaca Day (2000), o desenvolvimento de
líderes não se confunde com o desenvolvimento de liderança, embora esta confusão seja
bastante comum na literatura. Assim, para evitar a perda dessas publicações é que houve a
adoção de ambos termos de busca, procedimento já adotado em outras revisões sobre o assunto
(ESPER, 2015; ESPER; CUNHA, 2016).
Foram buscados artigos publicados em inglês, português ou espanhol, no período entre
2006 e 2016. Procurou-se pela presença dos descritores no título, resumo ou palavras-chave. Já
as bases escolhidas foram a Scopus e a Web of Science, tratando-se de duas bases
internacionalmente reconhecidas. O quadro 1 representa os resultados das buscas.

Quadro 1 – Resultados da busca da literatura


N. Descritor Scopus Web of Science TOTAL
1 “leadership development” AND coach* 206 73 279
2 “leader development” AND coach* 15 3 18
TOTAL 221 76 297
Fonte: Os autores, 2016.

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Na segunda etapa são definidos os critérios de seleção dos artigos recuperados das bases.
Os critérios adotados foram os seguintes: a) o artigo deve expressamente abordar a temática do
coaching para o desenvolvimento de líderes; b) somente serão aceitos artigos publicados em
periódicos científicos, sujeitos à revisão por pares; c) o texto completo deve estar disponível
para acesso; d) o artigo deve possuir uma média ponderada igual ou superior a duas citações
por ano. O último critério teve por objetivo selecionar apenas as publicações mais influentes
sobre o assunto (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011).
Na terceira etapa o pesquisador faz a leitura dos títulos, resumos e palavras-chave dos
trabalhos que foram encontrados durante a fase de buscas (BOTELHO; CUNHA; MACEDO,
2011). Dos 297 artigos recuperados das bases de dados 67 foram eliminados por serem
duplicatas ou triplicatas de artigos já encontrados nas bases de dados, outros 194 artigos foram
eliminados por não atenderem à média de duas citações/ano desde a sua publicação até o
presente. Dessa forma, um total de 36 artigos foram selecionados para a próxima fase da
revisão.
Na fase de leitura dos resumos outros 21 artigos foram eliminados por não abordarem
conjuntamente o coaching e o desenvolvimento de líderes. Outros cinco artigos foram
eliminados por representarem estudos teóricos ou artigos de revisão da literatura. Dessa forma,
foram incluídos nesta revisão integrativa o total de 10 artigos. Esses artigos selecionados foram
exportados para o software EndNote® e, na sequência, procedeu-se ao download dos textos na
íntegra (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011).
Na quarta fase, que envolve a sumarização das informações obtidas no artigo houve a
utilização da matriz de síntese, como uma ferramenta auxiliar na identificação e categorização
dos trabalhos. Dessa forma foi elaborada uma tabela, onde as linhas identificam os artigos
selecionados e as colunas representam as categorias analisadas (GOLDMAN; SCHMALZ,
2004; KLOPPER; LUBBE; RUGBEER, 2007).
Foram adotadas as seguintes categorias para leitura e análise dos artigos: a) objetivo do
trabalho; b) abordagem metodológica, estratégia de pesquisa e técnicas de coleta e de análise
de dados; c) amostra/participantes da pesquisa; d) variáveis ou constructos centrais; e)
resultados da pesquisa. A matriz foi preenchida com base em citações dos artigos selecionados.
A quinta e a sexta etapa dizem respeito à análise e à interpretação dos resultados, assim
como à elaboração do texto final da revisão. Enquanto os resultados da quinta etapa serão
apresentados na próxima seção, o presente artigo em sua totalidade materializa a sexta fase do
modelo de Botelho, Cunha e Macedo (2011).

3 O ESTADO DAS PESQUISAS EMPÍRICAS SOBRE COACHING E


DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Para analisar os 10 artigos selecionados para esta revisão adotou-se a classificação


proposta por Ely et al (2010) para a avaliação dos estudos empíricos sobre o coaching como
método de desenvolvimento de líderes. Nessa classificação os estudos podem ser divididos em:
a) estudos que avaliam os resultados do trabalho de coaching, investigando-se as reações
dos coaches, a aprendizagem e a mudança comportamental e os seus reflexos em termos
de resultados (avaliação do conteúdo);
b) estudos que avaliam o processo de coaching, analisando-se os papeis do coach e do
coachee, a qualidade da relação entre ambas as partes, ou ainda a forma como o
coaching foi conduzido.

Além dessas duas categorias apontadas pela literatura nesta revisão foi proposta uma
terceira, que envolve estudos que promovem uma comparação entre os resultados do coaching

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com outras técnicas de desenvolvimento de líderes. Os resultados da revisão foram


apresentados na tabela 1.
O primeiro grupo de publicações, com base em Ely et al (2010) envolvem os estudos
que avaliaram empiricamente os resultados obtidos pelo uso do coaching para o
desenvolvimento de líderes.
Verificou-se que após muitas críticas na literatura sobre a carência de estudos empíricos
sobre o tema (DAY, 2000; HARTLEY; HIKSMAN, 2003; FELDMAN; LANKAU, 2005) mais
recentemente a academia passou a analisar os resultados do coaching. No entanto, como
apontam Ely et al (2010) e Haan et al (2013) esses estudos ainda são bastante questionáveis,
tendo em vista a carência da adoção de metodologias robustas, sejam elas quantitativas, sejam
qualitativas, para a avaliação dos resultados.
Dentre as publicações selecionadas nesta revisão, os artigos empíricos que representam
estes esforços iniciais, mas ainda incipientes são os trabalhos de Fielden, Davidson e Sutherland
(2009), de Kombarakaran et al (2008) e de McNally e Lukens (2006).

Tabela 1 – Síntese dos artigos empíricos sobre coaching e desenvolvimento de líderes


Categoria Descrição Autores
Análise dos Estudos que investigam quais Abrell et al (2011), Fielden, Davidson e
resultados do são os resultados obtidos com Sutherland (2009), Jones, Rafferty e
coaching coaching para o Griffin (2006), Kombarakaran et al
desenvolvimento de líderes (2008), Ladegard e Gjerde (2014),
Mackie (2014), McNally e Lukens (2006)
Análise do Estudos que consideram a Baron, Morin e Morin (2011), Haan et al
processo de qualidade do processo de (2013), Ladegard e Gjerde (2014)
coaching coaching
Comparar os Comparações entre os Nieminen et al (2013)
resultados do resultados do coaching com
coaching os de outras técnicas de
desenvolvimento de líderes
Fonte: Os autores, 2017.

Fielden, Davidson e Sutherland (2009) propuseram um estudo longitudinal para avaliar


de que forma tanto o coaching quanto o mentoring impactam o desenvolvimento de líderes de
enfermeiras. O objetivo foi medir a diferença nos resultados do coaching e do mentoring após
participar de um programa em que ambas técnicas foram implementadas pelo período de seis
meses. As avaliações foram feitas após o término do programa (T1), quatro (T2) e nove (T3)
meses depois através do uso de entrevistas semiestruturas e também de questionários.
Os resultados do estudo apontam que os trabalhos de coaching e de mentoring tiveram
resultados positivos em termos da: a) progressão na carreira; b) no desenvolvimento dos(as)
enfermeiros(as) como líderes; c) foram identificados impactos positivos na organização, como
a melhora na prestação dos serviços e no cuidado dos pacientes, dentre outros resultados.
Segundo Fielden, Davidson e Sutherland (2009) os resultados para o mentoring foram mais
significativos que os do coaching, indicando que os participantes valorizaram mais um processo
de acompanhamento com uma perspectiva de longo prazo (o mentoring), do que um trabalho
visando mudanças a curto prazo (o coaching).
Komarakaran et al (2008) realizaram um estudo misto com 114 coachees e 42 coaches,
com o objetivo de identificar em quais áreas da atuação dos líderes o processo de coaching
resultou em mudança. Os autores ministraram aos participantes questionários abertos e
fechados, com o objetivo de identificar quais foram os principais resultados percebidos ao
término do processo de coaching. Os resultados apontam melhoras em termos de: a) melhores
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condições para liderar; b) melhores relações com os demais líderes da organização; c) melhor
engajamento e produtividade dos participantes; d) melhor capacidade de diálogo e de
comunicação.
McNally e Lukens (2006) se propõem a analisar uma outra forma de se promover o
coaching voltado ao desenvolvimento de líderes, através de uma parceria entre um coach
interno e um coach externo no trabalho com o coachee.i A parceria surgiu da solicitação de uma
organização hospitalar de que o trabalho de coaching não dependesse somente de coaches
externos e o artigo se propôs a apresentar os resultados dessa forma inusitada de se promover o
coaching.
Um total de 58 líderes foram submetidos ao programa de coaching que congregou tanto
sessões de coaching individual com um dos coaches do programa, quanto sessões de coaching
em grupo, integrando os coaches interno e externo. As avaliações dos resultados se basearam
nas respostas dos participantes ao término do programa, de modo que os participantes se
declararam: a) que o coaching excedeu as suas expectativas; b) que eles se sentiam mais
competentes e confiantes para executarem suas funções; c) que eles se encontravam mais
confortáveis para ficar em suas atuais posições (MCNALLY; LUKENS, 2006).
Da análise dos resultados se nota o motivo pelo qual os trabalhos de Fielden, Davidson
e Sutherland (2009), de Kombarakaran et al (2008) e de McNally e Lukens (2006) são três
exemplares de artigos avaliação do coaching criticados pela literatura, tratando-se de pesquisas
feita principalmente a partir das respostas dos coachees logo após o término do trabalho de
coaching, sem dar voz às demais pessoas da organização, para ratificarem os resultados
declarados do processo de coaching. Além disso, os autores se limitaram a apresentar as
estatísticas descritivas que representam os resultados colhidos, não havendo, portanto, um
tratamento mais refinado nos dados obtidos.
Outros estudos, ainda vinculados à primeira categoria de análise, adotaram
procedimentos metodológicos mais robustos para a avaliação dos resultados do coaching. São
exemplos as pesquisas de Abrell et al (2011), Mackie (2014), Jones, Rafferty e Griffin (2006)
e Ladegard e Gjerde (2014)
Abrell et al (2011) propuseram em sua pesquisa suprir diversos gaps existentes na
literatura sobre desenvolvimento de líderes. De acordo com os autores foi objetivo da sua
pesquisa: a) avaliar as complexas mudanças que desafiam os líderes da atualidade considerando
todas as principais facetas abrangidas pela abordagem da liderança transformacional; b) avaliar
a eficácia de longo prazo (12 meses) de uma intervenção de desenvolvimento de líderes; c)
fomentar a transferência de conteúdos pela combinação de diferentes técnicas de
desenvolvimento de líderes, como o treinamento em grupo, feedback e também o coaching de
equipes baseado em pares (peer-based team coaching ou PTC); d) estender o conhecimento
sobre os resultados do desenvolvimento de líderes, avaliando não somente a presença da
liderança transformacional, mas também os comportamentos de cidadania organizacional
(organizational citizenship behavior ou OCB) dos líderes e dos liderados. Como se nota, o
objetivo dos autores foi bastante pretensioso, visando contribuir com diversas e diferentes
questões pouco abordadas nas pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.
De acordo com Abrell et al (2011) a opção pela abordagem da liderança
transformacional como foco se deve ao fato dela ter sido objeto de pesquisas por mais de 20
anos, havendo diversas meta-análises que atestam a sua eficácia, especialmente ao lidar com os
desafios da mudança, além de já ter sido testada em diversas organizações de diferentes
culturas.
Além disso, a opção por uma investigação por um prazo de 12 meses teve por objetivo
contrapor a tendência das avaliações dos resultados de uma atividade de desenvolvimento de
líderes, que usualmente são feitas numa perspectiva de curto prazo, de um dia a até seis meses.

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Dessa forma, atendendo ao chamado de Day, Harrison e Halpin (2009) e de Day (2011), os
autores se propõem a elaborar um estudo longitudinal sobre o desenvolvimento de líderes.
Outro aspecto considerado por Abrell et al (2011) foi a transferência dos conhecimentos
obtidos pelos participantes para o ambiente de trabalho. Por esse motivo, a avaliação dos
resultados da participação em um programa de desenvolvimento foi elaborada tanto com os
líderes participantes, quanto com seus liderados, com o objetivo de identificar se houve
mudança comportamental também nesses últimos, como resultado das atividades de
desenvolvimento de líderes.
Um outro aspecto a ser destacado é que Abrell et al (2011) focaram em seu estudo em
uma abordagem específica para se fazer o coaching interno, chamada pelos autores de coaching
de equipe baseado em pares (PTC). No PTC os membros do grupo agem como coach um do
outro, valendo-se de uma metodologia formal para tanto. De acordo com os autores, a escolha
do PTC deu-se pela sua afinidade com a proposta da liderança transformacional, envolvendo as
características próprias dessa abordagem, como o estímulo intelectual, a motivação inspiradora,
a influência idealizada e ainda a consideração individualizada.
A pesquisa de Abrell et al (2011) foi desenvolvida com os colaboradores da filial alemã
de uma indústria farmacêutica estadunidense. Foram selecionados 25 líderes para participar do
programa de desenvolvimento de líderes e do PTC, enquanto outros nove líderes serviram como
grupo de controle. Os participantes do programa foram avaliados após o término do programa
(T1), depois após quatro (T2), sete (T3), dez (T4) e treze (T5) meses. Os participantes foram
avaliados com base no Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ – Form 5X) e também em
um questionário de OCB.
Os resultados da pesquisa indicam que os participantes do programa incrementaram seus
níveis de liderança transformacional ao longo do tempo de T1 a T5, embora as mudanças não
tenham sido muito significativas entre T1 e T2. De acordo com Abrell et al (2011), além disso
houve um incremento na avaliação do desempenho dos participantes por seus supervisores e
houve também um efeito positivo no OCB dos liderados.
O trabalho de Mackie (2014) também investigou a eficiência de um programa de
coaching focado nos pontos fortes em termos do desenvolvimento de líderes transformacionais.
O estudo se baseou na comparação de um grupo de líderes submetidos ao programa de coaching
com um grupo de controle e as avaliações dos resultados foram feitas a partir da ministração do
MLQ em um formato de feedback 360º.
Um total de 37 líderes de uma organização australiana foram submetidos ao trabalho
com 11 diferentes coaches e divididos em dois grupos, o primeiro deles foi submetido ao
coaching enquanto o segundo ficou em uma lista de espera. Ao término de três meses o segundo
grupo recebeu o coaching, de modo que a variação entre ambos grupos foi avaliada em três
momentos: antes do início do coaching (T1), após o término do trabalho com o primeiro grupo
(T2) e após fim do trabalho com o segundo grupo (T3). Os temas a serem trabalhados pelos
coaches foram uniformizados, como forma de se fazer uma comparação interpessoal dos
resultados do programa (MACKIE, 2014).
De acordo com os resultados da pesquisa, a análise 360º demonstrou que os diversos
stakeholders identificaram um aumento na liderança transformacional dos coachees, enquanto
que na sua autoavaliação os coachees não perceberam tais mudanças. Estes resultados foram
coerentes na comparação entre o primeiro e o segundo grupos: o primeiro grupo apresentou
melhores resultados em T2 e T3, enquanto que os resultados do segundo grupo (que não havia
recebido o coaching) sofreram uma pequena melhora em T2 e um considerável aumento em
T3.
Jones, Rafferty e Griffin (2006) procuraram demonstrar que o coaching promove a
flexibilidade gerencial nos coachees, através de um estudo quantitativo com 11 líderes que
participaram de um programa de coaching de 3 meses de duração.
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A flexibilidade gerencial pode ser compreendida como a capacidade dos líderes de


estarem disponíveis a explorar um vasto rol de possibilidades de resolução de um problema,
sem perder de vista o objetivo ou propósito previamente definido. Indivíduos pouco flexíveis
(rígidos) tendem a focar exageradamente na estabilidade, ordem e precisão, estando mais
vulneráveis a sofrer de ansiedade ou perderem o controle quando estiverem confrontados com
situações de mudança (RAUDSEPP, 1990).
Os líderes foram investigados através de surveys ministradas antes, durante e após o
término do trabalho de coaching. De acordo com Jones, Rafferty e Griffin (2006) os resultados
da pesquisa demonstram que a participação e conclusão do programa de coaching promovem
maiores níveis de flexibilidade nos participantes, inclusive quando se faz a comparação entre
coachees que concluíram os três meses do programa, com coachees que desistiram do coaching
antes do seu término.
Ladegard e Gjerde (2014) elaboraram um estudo misto sequencial-exploratório para
investigar os resultados do coaching. Dessa forma, o trabalho consistiu em um primeiro
momento em um estudo qualitativo, mediante o uso de grupos focais (focus group), cujos
resultados foram ampliados posteriormente mediante o uso de um estudo quantitativo.
Os pesquisadores investigaram líderes de organizações norueguesas que se submeteram
ao processo de coaching pelo período de seis meses em comparação a um grupo de controle
que não se submeteu ao coaching. Os resultados do estudo apontam que o coaching promove
uma melhor eficácia no exercício do papel de líder e também reflete em maiores níveis de
confiança do líder em seus liderados, visto que tais mudanças não foram identificadas nos
líderes do grupo de controle (LADEGARD; GJERDE, 2014).
A eficácia no exercício do papel de líder pode ser compreendida como: “[…] um
julgamento de confiança do líder nas suas habilidades de manifestar os comportamentos que
compõem o papel de um líder” (PAGLIS, 2010, p. 772). Nesse sentido, foram os próprios
coachees, não os pesquisadores, que avaliaram se eles estavam ou não agindo como líderes.
Além disso, os resultados da pesquisa apontam também que os maiores níveis de
confiança do líder em seus liderados resultaram menores intenções de turnover. De acordo com
Ladegard e Gjerde (2014) a confiança pode contribuir no fortalecimento da função psicossocial
da relação líder-liderado, criando vínculos mais fortes do que uma mera relação instrumental,
melhorando dessa forma as percepções dos liderados sobre a competência e a eficiência e
reduzindo a sua vontade de abandonar a relação de trabalho.
Um outro aspecto destacado por Ladegard e Gjerde (2014) é o fato de que quanto maior
for o comportamento facilitador do coach, no sentido de promover a mudança em seus clientes,
melhores foram os resultados do coachee em termos tanto de eficácia no papel de líder, quanto
de confiança em seus liderados. Este resultado, segundo os autores, não apenas comprova a
influência do perfil do coach nos resultados obtidos, mas permite a rejeição, em termos
estatísticos, da hipótese que a melhora dos coachees decorreu meramente em função da
passagem do tempo, tendo em vista que os coaches tiveram um papel determinante neste
processo de mudança.
Destaca-se que Ladegard e Gjerde (2014) explicitamente se alinham às críticas de Ely
et al (2010) a respeito dos artigos de análise dos resultados do coaching tradicionalmente
publicados. De acordo com os autores, sua pretensão foi tanto de promover uma análise dos
resultados do coaching, quanto do processo do coaching, motivo pelo qual a facilitação dos
coaches foi uma das variáveis incluídas na pesquisa. Outro aspecto a ser destacado é que os
autores foram os primeiros a se utilizar de uma metodologia rigorosa de pesquisa mista,
baseados em Creswell e Clark (2011).
O segundo grupo de publicações, ainda de acordo com a classificação de Ely et al (2010)
envolvem as pesquisas que se dedicaram a avaliar o processo de coaching. Nesse grupo se

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destacaram três publicações, tratando-se dos trabalhos de Baron, Morin e Morin (2011), de
Haan et al (2013) e ainda de Ladegard e Gjerde (2014), cujos resultados já foram apresentados.
Baron, Morin e Morin (2011) propõem em sua pesquisa analisar o processo de coaching
considerando em especial o efeito da relação coach-coachee no desenvolvimento da
autoeficácia do coachee, ou seja, da crença de que o coachee é capaz de alcançar os objetivos
definidos (BANDURA, 1997; KNIPPENBERG et al, 2004).
A pesquisa de Baron, Morin e Morin (2011) baseou-se em um modelo de pré-teste e
pós-teste com 30 díades coach-coachee dentro de um programa de desenvolvimento que estava
sendo realizado em uma grande indústria manufatureira norte-americana. Buscou-se neste
estudo comparar as avaliações feitas pelos coachees sobre a qualidade da relação coach-
coachee com as mesmas avaliações feitas pelos seus coaches. O objetivo foi investigar o efeito
da discrepância na avaliação da relação pelo coach e pelo coachee em termos do
desenvolvimento da autoeficácia do coachee.
Os pesquisadores investigaram os efeitos da relação coach-coachee no desenvolvimento
da autoeficácia considerando três possíveis avaliações da relação coach-coachee: a) avaliação
subestimada, quando os resultados do coachee são inferiores aos do coach; b) avaliação precisa,
quando os resultados do coach e do coachee são muito similares; c) avaliação superestimada,
quando os coachees avaliaram a relação mais positivamente que os coaches (BARON; MORIN;
MORIN, 2011).
Os resultados da pesquisa não deram suporte à hipótese inicial da pesquisa, de que a
quando há uma similitude entre as avaliações da relação coach-coachee o desenvolvimento da
autoeficácia é melhor. De acordo com Baron, Morin e Morin (2011) os dados obtidos apontam
para um melhor desenvolvimento do coache quando ele sobrestima a relação com seu coach,
em relação à situação em que as avaliações são muito semelhantes. Por outro lado, as relações
sobrestimadas ou precisamente estimadas apresentam melhores resultados do que quando os
coachees subestimam o valor da relação, em comparação com a avaliação de seus coaches
(BARON; MORIN; MORIN, 2011).
Dessa forma, os autores recomendam que um coach deve regularmente avaliar a sua
relação com o coachee, evitando-se dessa forma a ocorrência de uma ruptura no vínculo que
une ambas as partes do processo de coaching, além disso, é importante que haja um vínculo de
confiança entre as partes que permita que o coachee expresse seus sentimentos negativos, suas
críticas ou ressalvas ao processo de coaching, sem que o coach assuma nessas situações uma
posição fechada e defensiva (BARON; MORIN; MORIN, 2011).
O que se nota a partir dos resultados dessa pesquisa é que um dos principais aspectos a
serem considerados na investigação sobre o coaching como instrumento para o
desenvolvimento de líderes são as formas pelas quais é possível estabelecer uma relação coach-
coachee de qualidade, os meios pelos quais o coach pode reforçar a qualidade dessa relação,
assim como, lidar com situações em que há uma ruptura entre este elo de confiança. Este aspecto
certamente abre um possível leque de pesquisas inclusive qualitativas destinadas a melhor
compreender este fenômeno.
Haan et al (2013) se dedicaram a investigar a qualidade do processo de coaching. Nesta
pesquisa os autores investigaram: a) se a força da relação coach-coachee é capaz de predizer os
resultados do coaching, tanto considerando-se a opinião dos coaches, quanto ouvindo-se os
coachees; b) se a dessemelhança entre a personalidade do coach e do coachee medida pelo
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) estava relacionada com os resultados do coaching; c) se
os níveis de autoeficácia do coachee estão relacionados com os resultados do coaching; d) se o
conjunto de técnicas de coaching percebidas pelos clientes irá predizer os resultados do
coaching de uma maneira aproximadamente igual; e) se a força da relação coach-coachee
modera os resultados medidos pelos itens “b”, “c” e “d”. Foram investigados diversos pares de

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coaches e coachees de diferentes instituições britânicas, avaliando-se 34 coaches e 156


coachees, totalizando 156 díades coach-coachee.
Os resultados do estudo indicam um resultado positivo para a hipótese descrita na alínea
“a” referente à perspectiva do coachee, ou seja, para os clientes a força da relação com seu
coach é indicativo dos resultados obtidos ao final do processo. Mesmo resultado não foi
encontrado, todavia, na avaliação dos coaches. De acordo com Haan et al (2013) esses
resultados são consistentes com o que já foi verificado em pesquisas sobre psicoterapia: as
avaliações dos clientes são o melhor indicador da importância da relação terapeuta-cliente para
o atingimento de resultados.
A hipótese “b” não foi confirmada pela pesquisa, não se encontrando significância
estatística suficiente para suportar a tese de que a dessemelhança das características de
personalidade são um fator positivo para o processo de coaching. A hipótese “c” foi confirmada,
indicando que a autoeficácia do coachee prediz os resultados positivos do coaching. Do mesmo
modo, a hipótese “d” também foi confirmada pelos resultados da pesquisa.
Por fim, a hipótese “e”, que diz que a relação coach-coachee modera todas as demais
variáveis da pesquisa foi parcialmente confirmada. Tendo em vista que a hipótese “b” não
alcançou significância estatística, a moderação da relação também não pôde ser comprovada
neste ponto. A segunda parte desta hipótese foi confirmada, no sentido de que a força da relação
coach-coachee modera a relação entre a autoeficácia do cliente e o atingimento dos resultados.
Este resultado aponta que não foi somente a autoeficácia do coachee que produziu os resultados
encontrados, pelo contrário, o estabelecimento de uma boa relação com o coach é fundamental
ou, dito de outra forma, o processo de coaching foi importante para que o coachee atingisse os
seus resultados. Um resultado semelhante foi encontrado no sentido de que entre a força da
relação coach-coachee modera parcialmente as variáveis referentes ao conjunto de técnicas de
coaching aplicadas e aos resultados do coaching (HAAN et al, 2013).
Um último grupo de publicações pode ser representado pelo trabalho de Nieminen et al
(2013). Nesse estudo os autores pretendem comparar os resultados do coaching com os
resultados obtidos como os workshops de feedback, visando incrementar a eficácia do feedback
360º.
De acordo com os autores, ao mesmo tempo a literatura indica que para o sucesso do
feedback 360º é importante o uso de estratégias de facilitação, que permitam aos líderes
interpretar e usar do feedback no seu processo de desenvolvimento, existem poucos estudos
sobre quais são essas estratégias. Em especial, há uma carência de estudos que comparem os
resultados do coaching com outras técnicas menos custosas, como os workshops de feedback
com os líderes (NIEMINEN et al, 2013).
A proposta dos autores foi um estudo quase-experimental com 469 líderes de uma
agência governamental durante um programa de desenvolvimento de líderes com 15 meses de
duração. As mudanças nas avaliações de um instrumento feedback 360º foram avaliadas entre
dois grupos de líderes: a) o primeiro grupo não recebeu o coaching, participando de um
workshop de feedback; b) o segundo grupo participou tanto do workshop, quanto foi submetido
ao coaching.
Os resultados da pesquisa apontam que os participantes dos dois grupos tiveram uma
melhora similar nos resultados das avaliações de terceiros (liderados, superiores e pares),
enquanto que o grupo que foi submetido ao coaching também apresentou melhoras nas
autoavaliações dos participantes (NIEMINEN et al, 2013).
Os resultados de Nieminen et al (2013) apontam para a necessidade de maiores
discussões sobre os benefícios do uso de diferentes técnicas de desenvolvimento de líderes de
maneira integrada, assim como, a importância da investigação da eficácia dessas diferentes
técnicas, quando aplicadas para as pessoas que se sujeitam ao processo de desenvolvimento de
líderes. Este pode não ter sido o objetivo primordial do trabalho desses autores (tendo em vista
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que o objetivo era determinar qual técnica é o melhor complemento para o feedback 360º), mas
certamente é uma vertente que demanda estudos empíricos.

4 CONSIDERAÇOES FINAIS

Esta revisão foi elaborada com o objetivo de analisar o estado das publicações empíricas
sobre coaching e desenvolvimento de líderes. Foram identificadas, nesse sentido, 10
publicações que atenderam aos critérios de seleção e que representam o direcionamento atual
das investigações sobre o tema.
Verificou-se que embora a investigação dos resultados do coaching tenha se tornado
uma nova vertente de pesquisa, uma parcela considerável dessas publicações tem feito o uso de
metodologias demasiado simplificadas para este processo de análise, ou têm confiado demais
na autoavaliação dos participantes logo após o término do coaching.
A despeito deste grupo, destaca-se o surgimento de pesquisas que têm analisado de
maneira mais robusta os resultados do coaching, fazendo inclusive o uso de estudos
longitudinais, como recomendam Day e Sin (2011) e Day et al (2014). Não foram, no entanto,
identificados estudos qualitativos sobre os resultados do coaching, aspecto que pode demandar
estudos futuros, como forma de se complementar a literatura quantitativa já disponível, como
recomenda Bryman (2004).
Destaca-se, também, que em atendimento à reivindicação de Ely et al (2010) surgiram
também pesquisas que se propõem a analisar o processo de coaching, como forma de avaliar
de que forma é possível se estabelecer uma relação de coaching que permita/favoreça o
desenvolvimento do líder. Nesse ponto destaca-se também que estudos qualitativos podem
servir de complemento aos estudos quantitativos já existentes, de forma a melhor compreender
os aspectos processuais do coaching.
Finalmente, destaca-se que o artigo de Nieminen et al (2013) abre uma nova vertente de
estudos empíricos sobre o coaching, ou ainda sobre as técnicas de desenvolvimento de líderes
em geral. Trata-se da possibilidade da elaboração de estudos, qualitativos, quantitativos ou
mistos, com o objetivo de analisar comparativamente os resultados, as vantagens e a
complementaridade do uso de diferentes técnicas de desenvolvimento de líderes.
Nessa revisão verificou-se que as pesquisas científicas sobre o coaching têm apontado
resultados importantes sobre a utilidade e validade do seu uso como instrumento para o
desenvolvimento de líderes. No entanto, ainda há um longo caminho para que esta estratégia
possa se afirmar como cientificamente válida para este objetivo.

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i
De acordo com a literatura o coaching pode ser interno ou externo. No coaching interno o
coach e o coachee são ambos mesmos de uma mesma organização, enquanto que no coaching
externo o coach é uma pessoa externa à organização do coachee. Existem tanto vantagens,
quanto desvantagens na adoção de ambos modelos. O coach interno envolve possíveis conflitos
de interesse entre as partes, enquanto o conhecimento da organização e das pessoas que a
integram é considerado um ponto positivo. Já o coach externo apresenta as vantagens de que
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os coachees tendem mais facilmente a confiar e a sentir que haverá uma relação de
confidencialidade com um coach externo, mas a principal desvantagem apontada pela literatura
é o desconhecimento da organização e da sua estrutura interna (WASYLYSHYN, 2003).

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