I.
APLICACIÓN TOC
Restricción: Proceso de Pulido
La sincronización del flujo nos lleva a concluir que la pulidora
puede abastecer 10 barras de madera, quedando capacidad
instalada ociosa en los procesos anteriores a la pulidora. Esto
nos hace pensar que la solución sería comprar otras máquinas
de la misma tecnología que abastezca de más material a la
pulidora o comprar una nueva pulidora de mayor tecnología que
pueda abastecer en menos tiempos material predecesor y
controle digitalmente el peso de los botones, para que no haya
sobrantes de material y evitar los reprocesos.
Para verificar la eficiencia lineal del proceso productivo actual,
se aplicó el balance de línea, para validar si es factible la nueva
compra de maquinaria para mejorar la producción de la planta
Los cálculos evidencian que el balance de línea actual tiene un
índice muy bajo de 46% por lo que se sugiere la compra de
maquinarias para homologar el proceso productivo.
Los resultados demuestran que adquiriendo una maquina
pulidora. De la misma capacidad de la actual y una selladora el
balance de línea aumentaría en una eficiencia del 97% y se
podrían completar el requerimiento de 3000 unidades diarias,
que es el promedio de órdenes de trabajo.
Indicadores
 Eficiencia Económica
 Eficiencia Física
 Costos
A continuación, se da el cálculo de cada recurso en
soles, los cuales son datos que nos brindó el gerente de
la empresa:
Tenemos que el valor de una barra es S/.21.00, pero
para calcular el costo de materia prima por semana,
necesitamos saber cuántas barras se necesitan en una
semana, así:
1 pulida – 10 barras
9,859 pulida – 98,59 barras
Por lo que la cantidad de barras es 99. Ahora se puede
calcular el costo de la materia prima:
 El costo semanal por operario es:

El costo semanal por energía es:

Por lo tanto, el costo total es:

 Productividad

Resultados Esperados de la aplicación del TOC

II. APLICACIÓN LEAN
Diseño de la Investigación
El presente es un diseño no experimental donde se observo el
tiempo del proceso de elaboración de artículos de madera.
Enfocándose en buscar las causas raíces de las fallas detectadas
para elaborar alternativas de solución en el proceso de
fabricación.
Impacto Económico
Al producirse una demora en el proceso de fabricación, se
genera una depreciación del tiempo convirtiéndose en un costo
innecesario, es decir en un costo de oportunidad por tiempo
excedente de trabajo por falta de estandarización de los
procesos. Con este gasto incurrido de manera ineficiente se
pudo producir una mayor cantidad de piezas de madera y por
ende mayores ingresos para la empresa y finalmente menos
tiempo de fabricación. El costo de oportunidad se traduce de
manera explícita en el siguiente ejemplo:
En el mes de abril el tiempo promedio de producción de una
gruesa es de 19.86 horas/gruesa, el cual se encuentra por encima
del estándar que es de 10.4 horas/gruesa.
Para calcular el costo de oportunidad de ese mes se deberá restar
19.86 horas menos 10.67 horas obteniendo un total 9.19 horas
extras en la fabricación de una gruesa.
Este proceso es realizado 1 veces al día, además se cuenta con
dos máquinas y un operario por máquina, por lo que a las horas
extras en un turno se multiplica por la cantidad de turnos y la
cantidad de operarios dando como resultado 9.19 horas extras
por gruesa. La empresa labora 22 días al mes, es por ello que a
las horas extras al día se multiplica por la cantidad de días
trabajados dando como resultado 202.18 horas extras/mes. Al
resultado obtenido se multiplicará por el costo de hora-hombre
que es S/. 5.5 originando un costo adicional de S/. 1111.99 en
el mes de enero.
A continuación, se mostrarán los costos incurridos por la
demora en el proceso de fabricación de argollas de madera
Finalmente en conclusión los métodos de producción no
son los más adecuados, pues aunque existen instructivos
y procedimientos que indican cómo se deben realizar las
operaciones y como deben interactuar los procesos, no
existe un estándar establecido para cada operación, no se
conocen suficientemente las operaciones críticas de las
cuales depende la producción, y de las que se conocen
no se concentran los esfuerzos suficientes de planeación
para mejorar ésta área.
Hipotesis :
La Falta de estandarización de procesos, la ausencia de un plan
de mantenimiento y deficientes métodos de trabajo suman en
conjunto incumplimiento de órdenes de trabajo , teniendo
sobrecostos por actividades que no agregaron valor y perdidas
por costo de oportunidad
Definir las actividades para aplicar Lean
Diagrama Bimanual Operación Corte

Del diagrama bimanual sin la mejora, cuando se tomó datos del

operador, el total de actividades tanto para mano izquierda
como derecha resulta 67. Luego del diagrama bimanual
propuesto o mejorado se observa que el número de actividades
tanto de la mano derecha como izquierda no se ha reducido
considerablemente, pues se ha reducido a 3; es decir, 64. La
reducción del número de actividades realizadas por el operario
se podría mejorar si es que se comprara otra máquina en la cual,
por ejemplo, corte las 12 tiras de una sola vez por barra. Esta
máquina contaría con 11 cuchillas y no con una como se trabaja
actualmente.

Diagrama de Operación (DOP)

Diagrama de análisis del proceso (DAP)
Layout y diagrama de recorrido propuesto

Análisis Ergonómico

Estudio de Tiempos