Informe Last Planner System

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
TRABAJO GRUPAL N°1 :

Informe de Last Planner System (LPS)
INTEGRANTES:
 Carrillo Huancajulca, José Luis

 Dávalos Quispe, Cinthia Katerine
 Escudero Alcántara, Jonathan Gianpatrick
 Laguna Mauricio, Wilson Eder
 Mercado Cruz, Jhon Kevin
 Risco Espejo, Lorena Valerin
 Villafane Asmat, Nestor Andrés
DOCENTE:
 Dr. Ing. Hurtado Zamora, Oswaldo
MATERIA:
 Gestión Logística y Operacional
NRC:
 3733 – 3734
TRUJILLO-PERU
2018 - 10
LAST PLANNER SYSTEM-GESTION LOGISTICA Y DE OPERACIONES

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ÍNDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 4
1. DEFINICIÓN ........................................................................................................................ 5
2. DEBILIDADES EN UNA PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ......................................... 6
2.1. Variabilidad .................................................................................................................. 6
2.2. Flujo – transformación ............................................................................................... 6
2.3. Se debería – se puede – se hará ............................................................................. 7
3. ELEMENTOS DEL LAST PLANNER SYSTEM ............................................................. 8
3.1. Plan maestro ............................................................................................................... 9
3.2. Planificación intermedia........................................................................................... 11
3.2.1. Funciones .......................................................................................................... 12
3.2.2. Procesos: ........................................................................................................... 14
3.3. Plan de trabajo semanal .......................................................................................... 15
3.4. Análisis de restricciones .......................................................................................... 18
3.5. La reunión semanal .................................................................................................. 20
3.6. Reuniones de pie ...................................................................................................... 20
3.7. Pull session ............................................................................................................... 21
3.7.1. Objetivos ............................................................................................................ 22
3.7.2. Normas ............................................................................................................... 22
3.7.3. Funciones .......................................................................................................... 23
4. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM ...................................................... 23
4.1. Planificación anticipada ........................................................................................... 23
4.2. Compromiso con la planificación ........................................................................... 23
4.3. Aprendizaje ................................................................................................................ 24
5. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 24
5.1. ETAPA 1: Trabajo de equipo .................................................................................. 26
5.2. ETAPA 2: Planeación lookahead ........................................................................... 26
5.3. ETAPA 3: Plan de trabajo semanal ....................................................................... 28
6. CLAVES PARA IMPLEMENTAR EL LPS..................................................................... 29
6.1. Elegir al equipo adecuado ....................................................................................... 29
6.2. Escoger el proyecto adecuado ............................................................................... 29
6.3. Seguir la metodología de forma estricta al inicio ................................................. 29
6.4. Adaptar la metodología a la cultura ....................................................................... 30
6.5. Resultados ................................................................................................................. 30
7. VENTAJAS DE LPS ......................................................................................................... 30

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8. BENEFICIOS DE IMPLANTAR EL LPS ....................................................................... 30
9. RAZONES POR LAS QUE FALLA EL LPS ................................................................. 31
10. FACTORES CRÍTICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL LPS ............................ 31
10.1. Tiempo ................................................................................................................... 31
10.2. Capacitación .......................................................................................................... 31
10.3. Organización ......................................................................................................... 32
10.4. Implementación paralela con otros programas de mejora ............................. 32
10.5. Proyectos problemáticos ..................................................................................... 32
11. EJEMPLO APLICATIVO.............................................................................................. 32
12. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 33
13. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 33

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INTRODUCCION
En la actualidad las empresas constructoras en el país y en el mundo se
enfrentan a graves problemas, gastan demasiado tiempo y recursos durante la
planificación, programación y presupuestación del proyecto, por estos motivos,
en el presente trabajo se explica la herramienta Last Planner System, LPS,
(Sistema del Último Planificador), como un nuevo sistema de control de la
producción, cuyo objetivo es controlar la incertidumbre presente a lo largo del
proceso constructivo. Con este sistema se generan importantes cambios en la
manera en la cual un proyecto es planeado y controlado.
Last Planner System fue desarrollado originalmente mediante el enfoque Lean

construction y se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las
pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de
planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell fundadores del Lean
Construction Institute. El sistema denominado el último planificador (Last Planner
System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son
planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de
producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma
oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.
Y actualmente, está siendo utilizado por cientos de constructoras alrededor del
mundo. En Latinoamérica – especialmente en Chile y Brasil –su implementación
ha sido exitosa. En Colombia, un grupo de empresas constructoras lo ha
implementado recientemente. Gracias a sus resultados, su utilización se ha
incluido como un sistema de control imprescindible en los proyectos de
construcción.

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LAST PLANNER SYSTEM
1. DEFINICIÓN
Last Planner System es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, para
la gestión de proyectos, que consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los
recursos, cuyo objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una
disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. Es un sistema que
permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma
colaborativa, participar en la forma en que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo,
completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la
planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación
y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y
la variabilidad. Desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell, representa el gran
cambio de gestionar actividades a gestionar personas.
El sistema Last Planner de LCI guía a los miembros a descubrir formas de reducir
el desperdicio y agregar valor a la cultura de rendimiento de su proyecto al
alentar a los equipos a trabajar juntos de una manera más transparente y
colaborativa. Los resultados incluyen:
 Mejor productividad de tiempo

 Peligros de seguridad reducidos
 Ahorro de costes
Una herramienta importante del Planificador Último es el Porcentaje Planeado

Completado (PPC), ya que es un monitoreo continuo de la eficiencia de la
planeación, que da lugar a una mejora continua, la cual a menudo asegura una
constante estabilización del flujo de trabajo y una mejora en la productividad.

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2. DEBILIDADES EN UNA PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL
2.1. VARIABILIDAD
La planificación de proyectos está basada en supuestos, donde se trata
de hacer un pronóstico a corto o largo plazo, que ayude averiguar qué es
lo que pasará en la ejecución de un proyecto.
Estos supuestos generalmente son realizados por el equipo de
planificación en una empresa, donde el encargado puede ser el jefe de
obra, el gerente de proyectos o residente de obra; y como están basados
en la experiencia de este pequeño grupo de personas, se genera
variabilidad.
Last Planner System busca reducir la variabilidad, haciendo que esos
supuestos estén basados en parámetros de mayor fiabilidad. Para esto,
se plantea las interrogantes a los responsables de la ejecución de una
obra: ¿cuáles son los supuestos?, ¿cómo se harán?, ¿cuánto tiempo van
a requerir?, ¿qué van a necesitar?
2.2. FLUJO – TRANSFORMACIÓN

Se refiere a la planificación de aquellas actividades que generan
transformación, tales como: vaciado de concreto para hacer una columna,
colocación de encofrado, etc.
Por otro lado, hay actividades que solo producen un flujo continuo a
aquellas actividades que generan transformación directa en obra, tales
como: transporte, tiempo de espera, inspecciones.
Por lo tanto, existen diferentes actividades que en la planificación
tradicional se van solventando de la mejor manera con una adecuada
prevención y análisis de riesgos; sin embargo, no se gestiona de una
forma metódica por lo que Last Planner System buscará administrar
aquellas actividades que generan flujo a través del análisis de
restricciones y por lo tanto la liberación de estas.

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2.3. SE DEBERÍA – SE PUEDE – SE HARÁ
Figura N°1: Esquema SE HARÁ vs SE PUEDE vs SE DEBERÍA
Uno de los grandes cambios introducidos por el Last Planner System es

el método de selección de las tareas que deben ser ejecutadas
semanalmente.
Si lo que se hará es subconjunto de lo que puede ser hecho y a su vez lo

que puede ser hecho es subconjunto de lo que debería ser hecho, hay
altas probabilidades de que lo que se planificó se cumpla. Por el contrario,
si lo que puede ser hecho es subconjunto de lo que se hará, no se
cumplirá la programación
Al realizar la asignación de tareas, el último planificador indica a sus

subordinados lo que SE HARÁ, como resultado de un proceso de
planeación en el que concuerde lo que SE HARÁ con lo que SE DEBERÍA
dentro de los límites de lo que SE PUEDE hacer. El Sistema del Último
Planificador asume que la planeación se realiza a partir de lo que SE
DEBERÍA hacer para completar un proyecto y de decidir a partir de un
tiempo dado un marco de lo que SE HARÁ. Es necesario considerar que,
debido a las limitantes de los recursos, no todo SE PUEDE hacer, pero si
un conjunto de tareas que SE DEBERÍAN hacer SE PUEDEN hacer, y un
conjunto de tareas que SE PUEDEN hacer SE HARÁN, entonces, hay
grandes probabilidades de que lo que ha sido planeado sea (HECHO)
completado exitosamente.

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En el siguiente gráfico se muestra el proceso de asignación de tareas
dentro del sistema de planificación última.
Figura N°2: Formación de tareas dentro de Last Planner System,

BALLARD.
3. ELEMENTOS DEL LAST PLANNER SYSTEM
Figura N°3: Last Planner System como un todo, BALLARD
 Planificación por fases / Plan Maestro.

 Planificación Intermedia (6 semanas).
 Plan de Trabajo Semanal.
 Razones de No Cumplimiento.

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 Planilla de Restricciones.
 Reuniones de Pie.
 Reuniones Semanales.
 Revisión de la planificación Pull.
El LPS se enfoca principalmente en Planeación Lookahead y el Plan de Trabajo
Semanal. Para el primero, las herramientas comúnmente empleadas son un
análisis de restricciones, el cual consiste en confirmar lo que debería ser
preparado para realizar cada tarea, al menos 4 – 6 semanas antes de realizar la
planeación Lookahead; y un Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) posterior al
análisis de restricciones. Por lo tanto, una Planeación Lookahead es crucial para
determinar el éxito o falla del Sistema Último Planificador.
3.1. PLAN MAESTRO

El programa maestro o planificación inicial es un componente fundamental
para que el Sistema de Planificación Última proporcione los resultados
esperados, está integrado por el presupuesto y el programa de
actividades del proyecto.
En él se proporciona un mapa de coordinación de actividades para la
ejecución del mismo. Debido a que se estarán supervisando tareas que
representan la forma en la cual trabaja la empresa es necesario que el
programa maestro sea desarrollado con información real, que represente
el desempeño de la empresa en el proyecto.
Este programa maestro contiene las relaciones entre las actividades y los
recursos que se requieren para cada actividad. Normalmente se
representa por un CPM.
Figura N°4: Programación maestra de toda la obra

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CRONOGRAMA MAESTRO
En obras de construcción es realizado con la ayuda de diferentes
programas de computación, los cuales generalmente usan el
Método de la Ruta Crítica (CPM). En el eje vertical se muestran
las actividades, en el eje horizontal el tiempo y las localizaciones
se encuentran diseminadas en las barras horizontales de la gráfica.
Figura N°5: Método de la Ruta Crítica (CPM)
Figura N°6: Diagrama de Gantt

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3.2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
La Planeación intermedia ó Lookahead Planning busca controlar los flujos
de trabajo resaltando las actividades que deberían hacerse en un futuro
cercano. Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que
causen el futuro deseado. Es el programa de mediano plazo con un
horizonte de tiempo de 4 a 6 semanas usualmente, cuyas tareas
provienen del Cronograma General con un mayor nivel de detalle, lo cual
permite determinar las subtareas para su ejecución, y que pueden
entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos
necesarios para su realización, que corresponde a las restricciones. En
otras palabras, la planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el
futuro que permite tener una primera idea de qué actividades serán
programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que
una actividad se pueda realizar, como lo son el diseño, los proveedores,
la mano de obra, la información y los requisitos previos.
Los pasos para elaborar una planificación intermedia son los siguientes:
a. Determinar el intervalo de tiempo que abarcará la

planificación intermedia, el cual en general abarca de 4 a
12 semanas. Para ver cuántas semanas abarca mi intervalo
debo evaluar las condiciones del proyecto.
b. Desglosar el programa marco y determinar qué actividades
se deben realizar durante este tiempo. Identificar qué
factores impiden que mi actividad pueda ser realizada.
Estos factores se llaman restricciones. Las restricciones
más comunes en la construcción son:
 Diseño
 Materiales
 Mano de obra
 Equipos y Herramientas
 Prerrequisitos
 Calidad

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A cada actividad se le asigna un responsable de ejecución
y un responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las
restricciones de la actividad para que pueda ser ejecutada
según lo programado. También es recomendable poner las
fechas tentativas de inicio y término de cada actividad.
A continuación, se muestra una programación LOOKAHEAD a 4

semanas:
Figura N°7: Programación Lookahead
3.2.1. Funciones
a) Equilibrar carga de trabajo y capacidad.

Lo primero es definir los conceptos involucrados. Entenderemos
como carga a la cantidad de salidas esperadas para una unidad de
producción en un tiempo dado. Por otro lado, capacidad se refiere
a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr
en un tiempo dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se
asigna a una unidad de producción se equilibre con la capacidad
que tiene dicha unidad. Este equilibrio se comienza a realizar en la
planificación intermedia; pero aquí el planificador sólo tiene una

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noción de qué tipo de unidad de producción requiere para realizar
el trabajo y no qué unidad específica lo hará. Esto lo sabrá el
ejecutor recién en la etapa de programación semanal. Así, este
punto es necesario evaluarlo en ambas etapas del proyecto.
b) Revisar la secuencia de las actividades.
Pese a que en la realización del programa madre se considera este
punto, nunca está de más verificarlo. Esta es una etapa propicia
para esta revisión, ya que no debemos olvidar que la planificación
intermedia posee mayor grado de detalle que el programa madre.
c) Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.
En la medida que detallemos mayormente la forma en que
materializaremos las actividades que hemos programado,
podremos ver qué inconvenientes encontraremos en terreno al
momento de realizar la actividad. Así lograremos que la actividad
no deba ser reprogramada por imposibilidad de ejecución.
d) Mantener un listado de actividades listas para ejecutar.
Como ya se vio anteriormente, el producto de la revisión de
restricciones de cada actividad que se realiza en la planificación
intermedia, da como resultado un inventario de trabajo ejecutable
(ITE). Así en caso de que una actividad programada no pueda ser
ejecutada, independientemente del motivo, la unidad de
producción no quedará ociosa ya que siempre habrá una actividad
no - 37 - incluida en la programación semanal que puede ser
ejecutada, ya que tiene una holgura que permite distribuirla en el
tiempo. Así logramos estabilizar el flujo de trabajo.
En esta etapa se mezcla lo que denominaríamos programa madre,
programa marco y programa a mediano plazo. Sin embargo, lo
fundamental es que al momento en que se desarrolle el programa
marco se considere la verdadera capacidad que presente la
empresa en obra, ya que, de no ser así, el plan no representaría la
forma en que trabaja el equipo y la implementación del sistema
“Último Planificador” no tendría sentido.

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3.2.2. Procesos:
Existen procesos específicos para poder cumplir el objetivo de la
Planeación Lookahead tales como la definición del intervalo de
tiempo, definición d las actividades y el inventario de trabajo
ejecutable.
a) Definición del intervalo de tiempo

Las características del proyecto, la duración del mismo, la
confiabilidad del sistema de planeación y el tiempo de respuesta
en la procuración de materiales, mano de obra, información,
maquinaria y equipo, servirán de base para determinar el número
de semanas sobre la cual se realizará la Planeación Lookahead.
Durante la planeación inicial, es necesario identificar los tiempos
de respuesta largos, es decir, aquellos tiempos invertidos desde
que se solicita un material o recurso, hasta que éste es
suministrado para llevar a cabo la actividad señalada en el
programa maestro.
b) Definición de las actividades
Una vez que se ha definido el intervalo de tiempo sobre el cual se
realizará la Planeación Lookahead, es necesario identificar las
tareas que se pretenden llevar a cabo durante el intervalo
mencionado, de esta manera será más fácil determinar la serie de
restricciones que indican si las tareas pueden ser realizadas o no.
Una vez que se han clarificado tanto las tareas como sus limitantes,
debe realizarse el análisis de restricciones.
c) Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)
El Inventario de Trabajo Ejecutable está integrado por todas
aquellas tareas, identificadas en la Planeación Lookahead, que se
encuentran libres de restricciones. Las actividades que pueden
existir dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable son las
siguientes:
- Actividades de la semana en curso que no pudieron ser
ejecutadas.

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- Actividades que se desean planificar correspondientes a la
siguiente semana futura.
- Actividades que se desean planificar correspondientes a las
dos o más semanas futuras.
En caso de que alguna o algunas de las actividades del Plan de
Trabajo Semanal no pudieran ser ejecutadas o se ejecuten antes
de los planeado, el ITE tiene la finalidad de proporcionar otras
actividades en sustitución a las anteriores, de tal manera que las
cuadrillas de trabajo no frenen el flujo de trabajo, o en el peor de
los casos, realicen tareas de manera aleatoria que se encuentren
fuera de la secuencia del trabajo y que generen trabajos costosos
o de mayor dificultad.
Las actividades contenidas en el ITE deben cumplir con los criterios
de calidad de las asignaciones planeadas en la semana. Después
de crear el ITE se podrá elaborar el Plan de Trabajo Semanal, el
cual consiste en seleccionar, dentro del ITE, las actividades a
realizar la siguiente semana.
3.3. PLAN DE TRABAJO SEMANAL

En el Sistema del Último Planificador, el Plan de Trabajo Semanal
consiste en la selección de tareas que se encuentran dentro del Inventario
de Trabajo Ejecutable. Los planes de trabajo semanal deben ser
realizados por el administrador de la obra o bien por la persona que
supervisa la ejecución de los trabajos, dichos planes deben ser
programados de acuerdo con los requerimientos del proyecto y
considerando las condiciones en las que se encuentra el mismo antes de
la reunión semanal.
El Plan de Trabajo Semanal incluye las siguientes herramientas de
administración: Análisis de Razón de Falla y Porcentaje de Actividades
Completadas (PAC). Particularmente, el análisis de razón de falla
involucra analizar las causas de fallas en las tareas diarias, las razones
de fallas pueden ser separadas con base en los criterios de las causas de
fallas. Las razones de falla simples que ocurren frecuentemente pueden
ser examinadas durante las juntas diarias; fallas complejas o con un

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mayor grado de dificultad pueden ser identificados durante el trabajo en
equipo. Por otro lado, el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
involucra medir el PAC como un método de evaluación de Lean
Construction para confirmar la factibilidad de completar el trabajo
planeado toda la semana.
Algunas características comprometidas en la realización de planes
acertados de trabajo semanal son las siguientes:
 La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con
el plan maestro establecido, las estrategias de ejecución y la
constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda
ser construido).
 La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta
la capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las
actividades.
 La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse,
es decir, la garantía de que todos los prerrequisitos se han
ejecutado y que se cuenta con recursos disponibles para tal fin.
Plan maestro
Planificación intermedia
Plan de trabajo semanal
Figura N°8: Jerarquía del plan maestro, plan intermedio y plan
de trabajo semanal

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Figura N°9: Análisis de restricciones
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE PLANIFICACIÓN CON EL

PORCENTAJE DE ACCIONES COMPLETADAS
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de
cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta
medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras, se realiza a través del porcentaje de
asignaciones completadas (PAC), que es el número de
realizaciones divididas por el número de asignaciones para una
semana dada. De esta manera, el PAC Evalúa hasta qué punto el
sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo
que se haría en la semana siguiente; es decir, compara lo que será
hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue
hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.
NUMERO DE ACTIVIDADES COMPLETADAS

PAC(%)=
TOTAL DE ACTIV. PROG. PARA LA SEMANA
La actividad se considera como completada sólo si se ha finalizado.

Es decir, si se ha hecho menos de un 100% de lo que se ha
programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad
se considera como no realizada. Si la actividad se encuentra

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realizada completamente se le asigna un 1 y si la actividad no se
encuentra terminada según lo programado se le asigna un 0. Una
vez que se sabe actividades programadas no fueron ejecutadas,
se procederá identificar las causas de no cumplimiento.
3.4. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Las tareas serán sujetas a un análisis de restricciones una vez que éstas
con identificadas. Existen diferentes restricciones para cada tipo de tarea,
algunas de ellas pueden ser los contratos, diseños, solicitudes,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipo y mano de obra;
además, los permisos, inspecciones y aprobaciones pueden ser otro tipo
de restricciones. El análisis de restricciones busca identificar el por qué
las tareas no son completadas de acuerdo con los planes de trabajo
semanales, con el objetivo de implementar a tiempo una estrategia que
permita eliminar dichas restricciones para poder ejecutar las actividades
planeadas. Los tipos de restricciones más comunes son:
 Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas
en el proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones
técnicas y los planos o simplemente por omisión.
 Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para
ejecutar la actividad deben estar disponibles en obra antes de la
fecha de inicio programada para la actividad.
 Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad
de mano de obra disponible para realizar la actividad.
 Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de
equipos y herramientas necesarias para realizar la actividad en el
momento indicado.
 Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban
cumplirse antes que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho.
En obra a esta restricción se le llama “cancha”.
 Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte
de la empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe
detallar previamente a la realización de la actividad qué requisitos
serán exigidos y evaluados posteriormente a su término.

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Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte
de las recién mencionadas, como, por ejemplo, inspecciones, permisos,
etc. En estos casos, también habría que incluirlas en el listado de
restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas.
Además, a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un

responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la
actividad para que pueda ser ejecutada según lo programado. También
es recomendable poner las fechas tentativas de inicio y término de cada
actividad.
Figura N°10: Formato de Planilla de Revisión de Restricciones
En la figura 4.4 se muestra el formato que posee la planilla de control de

restricciones de la planificación intermedia. Como podemos ver, es una
tabla con filas que listan las potenciales asignaciones y columnas que
listan las restricciones. En el ejemplo, en la primera columna se indica la
semana de estudio. En este caso es la semana 1 de mi horizonte de
planificación intermedia. En la segunda columna se indica la actividad que
se está analizando. Luego, vienen las columnas de fechas de inicio y
término programadas de la actividad. Posteriormente, se detallan las
restricciones que se deben liberar para las actividades y finalmente, los
responsables tanto de ejecución como de seguimiento. A cada restricción
se le pone un victo si se encuentra liberada o una “x” si no. Todo esto
ayuda a una identificación y rastreo sistemático del estado de las
restricciones en las asignaciones.

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3.5. LA REUNIÓN SEMANAL
 Medición del Porcentaje Planeado Completado (PPC) y las
razones de no cumplimiento de la semana actual a través de la
Weeky Work Plan (WWP) – Plan de trabajo semanal.
 Actualizar el cronograma.
 El jefe de obra informa de los resultados de la actualización y de la
nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen
oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para
reconducir el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente
pactada.
 Revisar el 6 Week Lookahead Schedule- Planificación Intermedia
con los participantes.
 Crear la WWP para la semana siguiente.
 Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento)
para identificar las posibles mejoras.
3.6. REUNIONES DE PIE

Son reuniones periódicas (generalmente diarias) y obligatorias celebradas
en frente del panel de Gestión Visual de un equipo, proceso, área o
proyecto. El propósito de una reunión de pie es doble:
 Proporcionan un foro donde los equipos discuten su progreso
sobre una base regular y alcanzan compromisos de trabajo.
 Proporcionan un foro donde los equipos revisan los indicadores de
rendimiento y el progreso de las acciones de mejora.
Además, las reuniones de pie deben ser:
 Con la asistencia de todos los miembros del equipo.

 Mantenerse breves (lo ideal es entre 10 y 15 minutos).
 Celebrada en una hora regular.
 Seguir una agenda establecida.

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Figura N°11: Reunión de pie (Stand-up meetings)
3.7. PULL SESSION

Estas reuniones están formadas por una serie de personas que son los
contratistas o subcontratistas. Por otro lado, hay una persona que será
llamado "el facilitador” que es la persona que va a facilitar y gestionar la
sesión para hacerla de la forma más eficiente y efectiva posible.
Mediante este sistema se consigue el objetivo fundamental de generar
ese compromiso general, las actividades y la secuencia de cada una de
ellas.
La planificación se realiza de fin a principio y no como de manera

tradicional de principio a fin. Esto tiene un sentido, y de ahí Pull Session,
porque es una planificación que estira del objetivo final, lo que el cliente
necesita, hacia lo que necesitamos hacer al principio.
Todas las sesiones, a pesar del tamaño y otros aspectos del lugar donde
se realizan, tiene una estructura y colocación de muebles muy similar, con
una pizarra al fondo donde colocar los post-it y poder ir modificando toda
la planificación durante la sesión, la cual tiene una duración aproximada
de entre dos y cuatro horas.
En la Pull Session todos los subcontratistas o contratistas que forman

parte del proyecto indican que van a hacer, cuándo lo van a hacer, cómo
lo van a hacer, cuál va a ser el solape entre las actividades, cuales van a

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ser las diferencias de inicio de ellas, cómo se van a coordinar, cuál va a
ser la secuencia entre ellas.
3.7.1. Objetivos
o Identificar las nuevas formas de mejorar el flujo.

o Identificar los conflictos de la secuenciación.
o Identificar la duración de la contingencia.
o Identificar el posible aumento en la superposición de tareas.
o Preparar a las subcontratas.
o Centrarse en la ruta crítica y preguntar:¿La secuencia es la
correcta? Si no es así, cambiar el predecesor y/o elsucesor.
o ¿Podemos reducir la duración de la tarea?
o Si hay una superposición:¿Se puede aumentar ese solapamiento?
o ¿Se han alcanzado los objetivos?
o Al realizar cambios a veces la ruta críticacambia.Después de
terminar el camino crítico mover las tareas dentro de su holgura.
3.7.2. Normas
o No Conversaciones Paralelas.
o No móviles.
o Si alguien tiene dudas levantará la mano y el facilitador le ayudará
a encontraruna respuesta.
o Se rellenarán los Post-it siguiendo las instrucciones dadas por el
Facilitador.
o El Facilitador será el responsable de colocar el Post-it en el tablero.
o En función de la duración de la sesión habrán descansos
intermedios

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3.7.3. Funciones
o Cada tarea ha de estar bien definida:

o Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea.
o Especificar la duración de la tarea en días laborables.
o Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea.
o Especificar el predecesor de la tarea.
o Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que
no permiteque el ejecutor realice su tarea)
4. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM

El sistema de control de producción del último planificador tiene tres
componentes:
4.1. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA

La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice
ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén
seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo
esta regla te aseguras de que los problemas saldrán a la superficie más
pronto y aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se
impondrán en la ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño,
fabricación o construcción.
4.2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACIÓN

Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC),
un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo prometido
o no. El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del
proyecto, así como la identificación de lecciones de mejora y
oportunidades de aprendizaje. Esas lecciones se utilizan para mejorar las
prácticas de trabajo, procesos y sistemas. Los proyectos con LPS han
demostrado una fiabilidad de planificación del 85%, que se compara con
los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%. El último
planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los
23
trabajadores a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de la
incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: “En Toyota,
todo trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar de
lanzar una pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo)
un acto radical en la construcción. Uno de los cambios de comportamiento
que conlleva LPS es la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la
tarea o asignación no está completo.
4.3. APRENDIZAJE
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para
determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso
no se ha mantenido, a continuación, se proporciona una razón. Estas
razones son analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a
cabo acciones para evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la
monitorización continua de las razones para el fracaso del plan medirá la
efectividad de las acciones correctivas.
5. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN
El procedimiento de implementación del Sistema del Último Planificador,
propuesto por Ballard (1994), se muestra en el siguiente gráfico:

24
Figura N°12: Procedimiento de implementación LPS, Ballard
Figura N°13: Interrelación entre los programas, Alarcón (2011)

25
5.1. ETAPA 1: TRABAJO DE EQUIPO
Consiste en realizar sesiones de entrenamiento usando una metodología
basada en el aprendizaje continuo sobre las actividades a realizar, lo cual
facilitará la implementación de los conceptos y herramientas del Último
Planificador paso por paso. El proceso de implementación de esta etapa se
enlista a continuación:
- Definir el equipo de trabajo.
- Identificar y entender cuáles son los desafíos que pueden presentarse en el

proyecto y cómo superarlos conjuntamente.
- Estar de acuerdo con el programa de trabajo.
- Identificar el trabajo que debería realizarse.
- Planear el trabajo a realizar durante la primera semana en el sitio de la obra.

- Estar de acuerdo con la fase inicial del programa.
- Realizar un análisis inicial.
- Formular un Plan de Trabajo Semanal inicial.
- Acordar un procedimiento de solución.
- Acordar las fechas y horarios en los que se realizarán las juntas de trabajo
semanales.
5.2. ETAPA 2: PLANEACIÓN LOOKAHEAD

En esta etapa se busca igualar la carga de trabajo con la capacidad de las
cuadrillas, por lo tanto, su objetivo es administrar el flujo de trabajo
efectivamente. El proceso de implementación de esta etapa se enlista a
continuación:
- Desarrollar métodos detallados de realización del trabajo.
- Mantener un Inventario de Trabajo Ejecutable.
- Excluir las tareas o actividades que no cumplan con los estándares de

calidad requeridos.

26
- Examinar la Planeación Lookahead y mantenerse en comunicación con el
supervisor de la obra, a fin de identificar y eliminar las tareas que no puedan
ser completadas de acuerdo al programa.
- Considerar la disponibilidad de los materiales y recursos, así como ajustes

o adaptaciones pendientes, asegurar que las herramientas estén listas
cuando sean necesarias y verificar el estatus de los diseños.
- Indicar claramente si alguna tarea no puede ser concluida tal como se indica
en la Planeación Lookahead. Cada cuadrilla o grupo de trabajo deberá dar
una lista de tareas que pueden ser completadas en cada semana.
- Organizar la Planeación Lookahead por tareas.
- Agrupar las tareas dependientes que aún necesiten ser planeadas.
- Identificar otros trabajos que necesiten ser completados de manera

simultánea.
- Calcular el número de horas-hombre necesarias o cuantificar la cantidad de

trabajo contenido en el Programa Lookahead y compararlo con los
requerimientos del proyecto.
- Generar una lista de actividades que deben ser completadas antes de la

realización de cada tarea.
Figura N°14: Proceso Lookahead, Ballard

27
5.3. ETAPA 3: PLAN DE TRABAJO SEMANAL
Los planificadores últimos, con base en la Planeación Lookahead, la cual
previamente debió ser aprobada por el propietario, preparan el plan de
trabajo que será realizado, día a día, en la siguiente semana. Un planificador
último prepara el plan de trabajo de su especialidad en comunicación con los
con otros planificadores. El proceso de implementación de esta etapa se
enlista a continuación:
- Listar el trabajo que deberá ser desarrollado en la siguiente semana.
- Indicar las fechas de ejecución de las actividades y el equipo que estará a

cargo.
- Revisar los criterios de calidad.
 ¿Se ésta desarrollando la actividad en la secuencia correcta?

 ¿La cantidad de trabajo seleccionada es la adecuada?
 ¿El trabajo seleccionado es práctico?
Figura N°15: Plan de trabajo semanal
 Medición de desempeño del Plan de Trabajo Semanal
La medición del desempeño de cada plan de trabajo semanal se realiza por

medio del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), el cual sirve para
evaluar hasta que punto el Planificador Último fue capaz de anticipar el trabajo
que haría en la semana siguiente. Éste indicador nos da una idea de la
confiabilidad del sistema de planificación y permite la implementación de mejoras
a tiempo.

28
Figura N°16: Medida de desempeño del LPS, Ballard
6. CLAVES PARA IMPLEMENTAR EL LPS
6.1. ELEGIR AL EQUIPO ADECUADO

En este caso, equipo adecuado significa que tenga la facilidad, ganas e
incluso necesidad de adaptarse a nuevos sistemas, que crea en la mejora
continua o le guste innovar. Si además, sus conocimientos técnicos son
elevados, la combinación es muy poderosa y el éxito de implantación en la
organización está garantiza.
6.2. ESCOGER EL PROYECTO ADECUADO

Cuando se lleva varios proyectos a la vez lo mejor es escoger uno piloto que
se crea que va a tener éxito. Si existe un buen equipo como el representado
en el punto anterior y un proyecto sin complejidades extremas, se conseguirá
que funcione y el resto de la organización querrá probarlo.
6.3. SEGUIR LA METODOLOGÍA DE FORMA ESTRICTA AL INICIO

Al iniciar el proceso, algunos participantes tratan de modificar, cambiar,
adaptar, es decir realizar híbridos del sistema para acortar pasos o
combinarlos con el sistema tradicional. Tratan de reducir la duración de las
reuniones haciendo cambios en esta.

29
6.4. ADAPTAR LA METODOLOGÍA A LA CULTURA
Una vez hemos estabilizado la implementación del sistema siguiendo los
pasos uno a uno sin modificar nada, ya podemos analizar que puntos
podemos mejorar para adaptarlo a nuestra cultura de país, empresa, entorno
local, etc. Lo realmente importante es que el sistema cumpla su función
primordial y para esto en ocasiones hay que realizar adaptaciones bien
estudiada para no modificarla.
6.5. RESULTADOS
Hay que medir los resultados obtenidos de los indicadores típicos del LPS
como el PPC, las Causas de No Cumplimiento, Restricciones, etc. Pero
cuando digo medir, me refiero al resultado final. Se busca la forma de medir
parámetros que, por muy intangibles que sean se pueden convertir en
medibles. Hay que medir tanto lo cuantitativo como lo cualitativo.
7. VENTAJAS DE LPS
 Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre subcontratistas.
 Rendimientos reales.
 Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del
esfuerzo de todos.
 Reduce los costes operacionales.
 Cumplimiento de plazos.
 Creación de compromiso.
 Favorece una actitud de mejora continua.
 Plan logístico elaborado entre todos.
 Asignación de responsabilidades.
 Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados.
 Aumenta la productividad en los trabajadores.
8. BENEFICIOS DE IMPLANTAR EL LPS

 Las obras se organizan mejor
 Los cuellos de botella se hacen más evidentes

30
 Las disputas son menores
 Te conecta con otras empresas dándote la oportunidad de generar
nuevas oportunidades de negocios
 Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el
compromiso de todos los participantes en el proyecto.
 Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia
en el sector de la construcción.
9. RAZONES POR LAS QUE FALLA EL LPS

 Falta de Liderazgo.
 Inercia de las organizaciones
 Resistencia al cambio.
 Falta de formación práctica en el manejo del sistema.
 Dificultades contractuales.
 Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los
mandos superiores.
10. FACTORES CRÍTICOS EN LA

IMPLEMENTACIÓN DEL LPS
10.1. TIEMPO
Cuando el proyecto ya está en marcha, el tiempo es la principal dificultad
en la implementación de LPS, puesto que las juntas, las actividades de
capacitación, la preparación de formatos, entre otras, son actividades
inusuales que sobrepasan la capacidad del personal y generan retrasos
al tratar de implementar nuevas prácticas.
10.2. CAPACITACIÓN
La falta de capacitación es otra dificultad durante la implementación del
Último Planificador. El entrenamiento busca dar al personal el
conocimiento necesario sobre el Sistema de Planeación, es necesario que
el personal vea a LP no solo como un sistema de micro planeación, sino

31
que deben apreciar los aspectos conceptuales que soportan a este nuevo
sistema de administración.
10.3. ORGANIZACIÓN
Es necesario crear o fortalecer algunos elementos organizacionales para
poder responder adecuadamente a los desafíos de la implementación de
LP. En algunas actividades claves, se requiere de la presencia e
involucramiento de los directivos por ello es requerida la formación de un
comité interno que incluya algunos de los principales ejecutivos y gente
con habilidades de liderazgo.
A nivel de la compañía el comité responderá a la necesidad de crear una
estrategia de implantación que incluya mecanismos de control y
monitoreo para introducir y consolidad el nuevo sistema de planeación.
A nivel del proyecto, el apoyo total y la dirección de los administradores
del proyecto se vuelve un aspecto fundamental que marca la diferencia
entre el éxito o la falla de la implementación del sistema.
10.4. IMPLEMENTACIÓN PARALELA CON OTROS PROGRAMAS DE MEJORA

En ocasiones, la implementación de LP es afectada cuando las
compañías realizan un esfuerzo paralelo por implementar LP y algún otro
programa de mejora sin tener ningún tipo de experiencia en programas
similares.
10.5. PROYECTOS PROBLEMÁTICOS

Cambios de último momento en las especificaciones durante la ejecución
de un proyecto, complican la implementación del Sistema de Planeación
Última. Los cambios constantes generan grandes problemas de
variabilidad e incertidumbre en casi todas las actividades planeadas.
11. EJEMPLO APLICATIVO

32
12. CONCLUSIONES
 El último planificador es la persona que directamente vigila el trabajo
hecho por las unidades de producción. El último planificador en la etapa
general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una
construcción específica puede ser el administrador de obra o los
supervisores.
 Para implementar el Last Planner System no es necesario el uso de
tecnología avanzada, sino la coordinación de los involucrados y busca de
mejoras en la gestión de proyectos.
 Actualmente en el Perú muchas empresas están implementando este
sistema debido a que mejora la eficiencia en planificación y programación
de un proyecto, de modo que se busca reducir la variabilidad.
 Existe una jerarquía de elementos, donde lo ideal es que primero se
analice LO QUE DEBERÍA hacerse, para posteriormente realizar una
programación de 4 a 6 semanas (Lookahead) de LO QUE SE PUEDE
hacer y finalmente decidir LO QUE SE HARÁ (programación semanal).
13. BIBLIOGRAFÍA
 Ballard, G. (2000). "The Last Planner System of Production Control",
Sustentación Doctorado, Universidad of Birminghan, Birminghan,
Inglaterra.
 ALARCÓN Luis F., DIETHELMAND S. y ROJO O. “Collaborative
Implementation of Lean Planning System in Chilean Construction
Companies”, Proceedings of the 10th Annual conference of the
International Group for Lean Construction. Gramado, Brasil. 2002.
 HOWELL, G. A., BALLARD, H.G. “Implementing Lean Construction:
Understanding and action”. Lean Construction Institute, 1998.
 DÍAZ, E.A. “Aplicación del Sistema de Planificación Last Planner a la
construcción de un edificio habitacional de mediana altura”. Tesis para
optar al título de Ingeniero Civil, Universidad de Chile, Santiago de Chile,
2007.

33

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

TRABAJO GRUPAL N°1 :

 Carrillo Huancajulca, José Luis

 Dr. Ing. Hurtado Zamora, Oswaldo

 Gestión Logística y Operacional

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Last Planner System fue desarrollado originalmente mediante el enfoque Lean

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 Mejor productividad de tiempo

Una herramienta importante del Planificador Último es el Porcentaje Planeado

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2.2. FLUJO – TRANSFORMACIÓN

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Figura N°1: Esquema SE HARÁ vs SE PUEDE vs SE DEBERÍA

Uno de los grandes cambios introducidos por el Last Planner System es

Si lo que se hará es subconjunto de lo que puede ser hecho y a su vez lo

Al realizar la asignación de tareas, el último planificador indica a sus

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Figura N°2: Formación de tareas dentro de Last Planner System,

3. ELEMENTOS DEL LAST PLANNER SYSTEM

Figura N°3: Last Planner System como un todo, BALLARD

 Planificación por fases / Plan Maestro.

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3.1. PLAN MAESTRO

Figura N°4: Programación maestra de toda la obra

Figura N°5: Método de la Ruta Crítica (CPM)

Figura N°6: Diagrama de Gantt

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a. Determinar el intervalo de tiempo que abarcará la

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A continuación, se muestra una programación LOOKAHEAD a 4

Figura N°7: Programación Lookahead

a) Equilibrar carga de trabajo y capacidad.

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a) Definición del intervalo de tiempo

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3.3. PLAN DE TRABAJO SEMANAL

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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE PLANIFICACIÓN CON EL

NUMERO DE ACTIVIDADES COMPLETADAS

La actividad se considera como completada sólo si se ha finalizado.

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3.4. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

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Además, a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un

Figura N°10: Formato de Planilla de Revisión de Restricciones

En la figura 4.4 se muestra el formato que posee la planilla de control de

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3.6. REUNIONES DE PIE

Además, las reuniones de pie deben ser:

 Con la asistencia de todos los miembros del equipo.

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3.7. PULL SESSION

La planificación se realiza de fin a principio y no como de manera

En la Pull Session todos los subcontratistas o contratistas que forman

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o Identificar las nuevas formas de mejorar el flujo.

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