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Aplicação Da Análise Funcional Na Elaboração De Plano De Cargos, Remuneração E

Carreira – Um Estudo De Caso


Autoria: Raquel Braga Rodrigues, Ana Alice Duarte Maciel, Núbia Cristina da Silva, Júnia Marçal Rodrigues,
Bruno Fialho Ribeiro Vilela
Resumo

A gestão de cargos, salários e carreiras vem sendo constantemente revisada e repensada tanto
na literatura que trata o tema quanto nas práticas organizacionais. Pensar estes processos no
setor público acrescenta o componente das particularidades da gestão de recursos humanos
nestas organizações, caracterizadas, principalmente, pelo predomínio de aspectos normativos.
Este artigo apresenta os resultados da aplicação da Análise Funcional no redesenho da
estrutura de cargos, salários e carreiras de uma prefeitura municipal no estado de Minas
Gerais. Para tanto, discute-se, inicialmente, os principais aspectos teóricos sobre esta temática
para, na seqüência, descrever o percurso de aplicação da Análise Funcional para o
levantamento de funções e os resultados decorrentes dela. O redesenho proposto contempla o
enxugamento da estrutura de cargos e adoção de famílias ocupacionais que, por conseqüência,
organizam as tabelas salariais. Para o desenho de carreiras adicionou-se o fator da avaliação
de desempenho como mecanismo central para progressão. O trabalho busca contribuir para o
avanço das ferramentas de gestão de RH no âmbito da gestão pública ampliando os
mecanismos tradicionais ainda tão presentes neste tipo de organização.
1 APRESENTAÇÃO
As organizações estão inseridas em um contexto influenciado por significativas
transformações que demandam uma redefinição de práticas organizacionais, tendo em vista a
adaptação em um ambiente caracterizado por constantes mudanças. Nesta redefinição,
pautada em algumas características desse cenário, vale ressaltar as alterações do processo de
trabalho, movimento intenso de terceirização de postos, enfoque em qualidade e
produtividade, foco em processos, downsizing, dentre outros.
Em contrapartida, essas alterações provocaram uma reflexão acerca dos fatores que asseguram a
competitividade ou eficiência, evidenciando um movimento que passa a considerar as competências
como uma alternativa para a gestão de recursos humanos. Da mesma forma que discussões
conceituais sobre competências individuais perpassaram o âmbito acadêmico, a abordagem das
competências no contexto das organizações também alavancou debates e referências.
Dentro desta lógica, o presente trabalho discute o redesenho de um plano de cargos, salários e
carreiras no setor público a partir da aplicação da metodologia da Análise Funcional que, em
última instância, pressupõe a incorporação do conceito de competências às práticas de
Recursos Humanos.
Em linhas gerais, a Análise Funcional é uma metodologia que, por desagregações das funções,
descreve as atividades mais simples realizadas por uma pessoa em uma organização, com a
finalidade de apontar aquelas funções que contribuem para o alcance do objetivo principal do
cargo, e em última instância, para o resultado organizacional. Ao mesmo tempo em que
evidencia as funções e resultados, este método revela as habilidades e comportamentos
essenciais para o desempenho de uma determinada função (VARGAS et alli, 2002).
A proposição deste método no âmbito da gestão pública tem o intuito de apresentar uma
alternativa para coleta de dados de cargos/funções que subsidiem a construção de planos de
gestão de recursos humanos e que, por suas características, sinaliza a abertura de novas
perspectivas na busca de um alinhamento entre as práticas e os objetivos da organização,
tendo como referência o conceito de competências.

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Embora a administração de recursos humanos, em uma visão mais técnica, seja entendida
como uma função organizacional que compreende um conjunto de subsistemas que devem
cumprir os papéis de atrair, capacitar, avaliar, compensar e reter pessoas nas organizações,
com a utilização desta metodologia é possível fornecer também informações de caráter
gerencial sobre o processo de trabalho. No âmbito da gestão pública, as práticas de cada um
destes subsistemas apresentam características particulares, pois são diretamente influenciadas
por especificidades de legislação num contexto caracterizado pela burocracia e fragmentação
dos processos de trabalho (MARCONI, 2004).
A experiência de que trata este artigo foi desenvolvida em uma prefeitura do estado de Minas
Gerais. Na fase do trabalho aqui descrita, não foram contemplados os cargos da Secretaria de
Educação que, posteriormente, passaram pelo mesmo processo, sendo assim, alinhados e
incorporados à nova estrutura proposta.
A inclusão da noção de competências no desenho das novas estruturas – possibilitando a
diferenciação das funções de acordo com a natureza das atividades executadas – foi a
principal diretriz para o desenvolvimento do novo desenho de cargos, remuneração e
carreiras. Os outros elementos propostos para a gestão de recursos humanos na Prefeitura
incluem: i) a definição de um desenho de carreiras com núcleos centrais de habilidades que
permitam a diferenciação via competências; ii) a vinculação da progressão na carreira e da
remuneração dos servidores às ações de formação de instituições da própria prefeitura; e iii) a
inclusão da avaliação do usuário como fator de mensuração do desempenho dos servidores.
Portanto, o artigo apresenta, primeiramente, os conceitos centrais da gestão de cargos, salários
e carreiras, considerando também estes processos no contexto da gestão pública. Em seguida,
apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo. Na seqüência são
apresentadas a análise e as proposições feitas para a prefeitura a partir dos resultados da
Análise Funcional. Por fim, nas considerações finais, são apresentados os diferentes aspectos
envolvidos no trabalho relacionando-os com o contexto estudado.
2 MARCO TEÓRICO: DO TRADICIONAL AO FUNCIONAL
A lógica de gestão de cargos, remuneração e carreiras, seja no desenho dito tradicional, seja
no formato mais contemporâneo, segue um caminho que não separa tais atividades em seu
entendimento e aplicabilidade. Este fato reflete, em grande medida, o aspecto sistêmico
presente na gestão de recursos humanos, levando em conta que ela está sujeita a ajustes em
função das transformações no espaço da gestão.
Com efeito, a discussão conceitual do cargo passa pela clássica definição do conjunto de
funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e as
especificações exigidas dos ocupantes (Pontes, 2000). Uma estrutura de cargos reflete o valor
relativo entre os cargos de uma organização, criando uma hierarquia entre os mesmos.
Tradicionalmente, esta estrutura é produto de um processo que se inicia com o
desenvolvimento de descrições e especificações de cargos que, posteriormente, subsidiam esta
avaliação ou hierarquização.
A perspectiva tradicional da gestão de recursos humanos considera a análise de cargos para
montagem de uma estrutura a partir de etapas de coleta de dados com os ocupantes do cargo,
de descrição e especificação dos cargos e da hierarquização dos mesmos. Metodologicamente,
esta perspectiva aponta algumas técnicas para realização destas etapas. Entre os principais
métodos para descrever cargos, vale destacar a realização da entrevista os ocupantes, o
questionário e a observação como opções para coletar dados sobre as atividades de um cargo.
Para a avaliação podem ser listadas técnicas quantitativas e qualitativas tal como o
escalonamento, o método de graus predeterminados, método de pontos e comparação de

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fatores (ZIMPECK, 1990; PONTES, 2000).
As descrições de cargos representam neste processo um subsídio fundamental para posterior
hierarquização e valorização relativa dos cargos na estrutura. Sua concepção deve buscar
refletir a realidade, evitando grandes distorções. Por isto, o método a ser utilizado influencia
na qualidade final do trabalho gerado, sendo que cada um deles apresenta vantagens e
limitações.
De maneira quase análoga, em uma visão tradicional, a remuneração tem como princípio a
equidade interna pela valorização dos cargos e equilíbrio externo de acordo com as práticas
remuneratórias de mercado. Assim, na perspectiva tradicional, a lógica para a definição de
valor do salário se baseia na medida do valor relativo do cargo e no valor pago pelo mercado
(RODRIGUES, 2005).
Essa perspectiva conduz à definição da estrutura salarial por meio da elaboração da política
salarial, que contempla os critérios de progressão e promoção dos indivíduos e, por isso, está
diretamente relacionada às definições sobre carreira. Esta pode ser entendida como a
seqüência de posições ocupadas e de trabalhos realizados por uma pessoa em sua trajetória
profissional, envolvendo a avaliação da pessoa e as políticas e procedimentos organizacionais
ligadas à compensação e ao movimento das pessoas numa dada organização (DUTRA, 1996).
No entanto, as tendências observadas na gestão de recursos humanos a partir da influência de
mudanças em fatores do ambiente externo e da competitividade entre empresas refletiram-se
também nas práticas conduzidas pela área. No caso da estrutura de cargos, as noções de
multifuncionalidade e busca de auto-desenvolvimento interferiram de forma direta na maneira
de tratar o cargo dentro da organização, incorporando a visão de que ele deveria ser ampliado,
mais abrangente e voltado aos objetivos da organização e não às tarefas simplesmente,
contrariamente à visão mecanicista da abordagem tradicional (PONTES, 1995).
Neste contexto, a remuneração tradicionalmente baseada em descrições de atividades e
definição de responsabilidades torna-se limitada. Assim, ganha força a proposta de uma
abordagem voltada para o alinhamento da remuneração à estratégia da organização,
constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva de forma que proporcione certo nível de
flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças, mas que também reforce os objetivos
da organização em longo prazo pela promoção de uma força de trabalho produtiva e melhor
qualificada (MARTOCCHIO, 1998; WOOD JR, 1996).
Diversos autores (HIPÓLITO, 2000; DUTRA, 2001; FLANNERY, HOFRICHTER e
PLATTEN, 1997; WOOD JR, 1997), consideram que as estratégias inovadoras de
remuneração podem agregar valor à organização, sendo o principal aspecto dessa abordagem
a ênfase na pessoa como mérito para a recompensa e não o trabalho como acontece na
abordagem tradicional (LAWLER III, 1991).
Entre essas diferentes alternativas para o alinhamento estratégico da remuneração, a
vinculação ao desempenho, via remuneração variável, tem sido amplamente considerada na
literatura sobre o tema como uma das principais formas para assegurar a alavancagem de
resultados organizacionais e conseqüente recompensa para as pessoas (HEERY, 1996;
WOOD JR, 1997). Segundo Wood Jr (1997), nota-se uma tendência do aumento da parte
variável da remuneração de acordo com o desempenho apurado com base em metas e
indicadores previamente estabelecidos. Heery (1996) destaca que, para eficácia dessa forma
de remuneração, os indicadores de desempenho devem ser o máximo possível controlados
pelos próprios empregados.
No plano das carreiras, pode-se dizer que as mudanças observadas romperam com a noção de
carreira no padrão burocrático, ou seja, uma seqüência de cargos numa hierarquia de posições

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definidas. A este respeito, Kanter (1997) defende a emergência de um modelo que chama de
pós-empresarial, no qual as carreiras são delineadas pelos próprios indivíduos, de acordo com
a maneira como eles desenvolvem e colocam no mercado as suas habilidades. A centralização
no cargo, perspectiva dominante na abordagem tradicional de salários e carreiras, cede lugar
ao foco no indivíduo. Na perspectiva organizacional, os modelos de carreiras têm-se
caracterizado por desenhos mais horizontais que passam a privilegiar as competências, por
exemplo, mais que o tempo ou a senioridade que são afeitos aos modelos tradicionais.
Este fato gera impactos significativos sobre as pessoas, uma vez que, no discurso
contemporâneo, as mesmas devem ser cada vez mais multifuncionais, buscar o
autodesenvolvimento, alta qualificação, e a gestão torna-se mais participativa e muda o foco
da gestão de carreiras, da remuneração e da avaliação de desempenho, do cargo formal para o
indivíduo. Isso acaba por impor um processo mais amplo, que procura avaliar os indivíduos a
partir de seus conhecimentos, experiências e capacidade de fazer o trabalho de maneira
eficiente, fornecendo respostas satisfatórias a situações não previstas e, em última instância,
gerando resultados para a empresa (FISCHER ,1998).
Neste contexto, emergem o conceito de competência individual e os modelos que buscam
explicar o seu significado e sua relevância para as organizações. A este respeito, Barbosa
(2004) destaca os diferentes conceitos e abordagens do tema e identifica correntes de estudo
que possuem ênfases diferenciadas. Uma delas relaciona a competência ao desenvolvimento
de conceitos, habilidades e atitudes; outra corrente opta por relacionar a competência às
práticas de trabalho, à capacidade de mobilizar recursos, o que a define como busca de
melhores desempenhos.
Alguns autores, seguindo diferentes abordagens, buscam aplicar a noção de competências às
praticas de gestão de pessoas, sendo importante o conhecimento de fatores que compõe essa
interface. Para Hamel e Prahalad (1995), por exemplo, as competências individuais são
essenciais para desdobrar as competências essenciais da organização, resultando na integração
e harmonia com as diretrizes estratégicas.
O Iberforp (1998) conceitua o termo competência como a capacidade de realizar a atividade
laboral em condições de eficiência e segurança. Essa capacidade envolve o "saber", que diz
dos conhecimentos do individuo; o "saber fazer", que se refere às suas habilidades; e o "saber
ser", que está relacionado às suas atitudes.
Se a realidade das organizações leva em conta estas questões, o espaço das organizações
públicas acaba por exigir um tipo de desenho mais afeito à sua lógica, ainda transitando de um
padrão marcadamente burocrático para formas onde prevalece a busca pela eficiência em seus
mecanismos de ação. Marconi (2004) destaca o papel tradicional da gestão de recursos
humanos no setor público, caracterizado pelas rotinas administrativas relacionadas ao
pagamento e benefícios, e a proposição de leis, regras e outros regulamentos relativos ao
tema. A inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos
faz com que a área mantenha uma imagem burocrática, associada à ineficiência e que visa o
atendimento a demandas pontuais e emergenciais.
Isso induz a uma forte tendência pela adoção de modelos tradicionais de remuneração, que
procuram estipular um salário baseado na estrutura de cargos. Esta configuração rígida fica
restrita, geralmente, ao reconhecimento da realização de atividades prescritas e de fatores
como tempo de serviço e escolaridade.
Independente do ciclo histórico vivenciado, a organização de carreiras, por exemplo, sofre
modificações significativas. Santos (1994) faz um breve histórico de modelos e métodos para
a classificação de cargos no âmbito nacional, a começar pelas primeiras tentativas formuladas

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que agrupavam as categorias profissionais de acordo apenas com os vencimentos, por volta
dos anos 1907/1914. Num segundo momento, grande esforço foi feito para estabelecer novos
critérios de classificação de cargos e regras baseadas na profissionalização e méritos. A
década de 60 marca a criação de um modelo de classificação dos cargos a partir de conceitos
sistematizados, com base nas descrições de atribuições e responsabilidades, exemplos de
tarefas, pré-requisitos, formas de recrutamento e linhas de promoção. A ampliação deste
modelo que vigora, pelo menos em parte, até os dias de hoje, busca atender as necessidades de
flexibilização na gestão de Recursos Humanos através da criação das Tabelas de Especialistas
e a reimplantação do regime celetista. A conceituação de cargo adotada torna-se mais flexível,
considerando, principalmente, a soma das atribuições exercidas por um servidor.
Deve-se considerar também que a gestão no setor público vem se apropriando de tecnologias
e estratégias do setor privado para atingir seus objetivos. Modelos gerenciais e
administrativos, antes rígidos e tradicionais, vêm sofrendo mudanças na busca de lidar com as
atuais pressões externas. “Trata-se de buscar um melhor funcionamento do Estado, mais
flexível e que atenda objetivamente as demandas do conjunto da sociedade” (CAPELLA,
1994).
Por conseguinte, é notável a demanda pela criação e aperfeiçoamento de políticas de gestão de
pessoas nas organizações públicas. Nesse contexto, a implantação de um novo modelo
administrativo deve também criar “condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que
conduzirão esse processo” (FAJOSES, 2003).
É dentro desta perspectiva que se insere a proposta de utilização de metodologia para o
mapeamento de cargos que amplie as possibilidades de eficiências das políticas de cargos,
remuneração e carreiras.
3 METODOLOGIA
Este estudo de caso visa descrever os resultados alcançados com a aplicação da metodologia
de Análise Funcional em uma prefeitura para a descrição de cargos, proposição de
desempenho e administração de carreiras. O percurso metodológico, que conduziu o trabalho,
segue descrito abaixo.
Coleta de Dados
O processo de coleta de dados foi composto por 3 etapas:
1. Uma etapa de reuniões com gestores e técnicos diretamente envolvidos na condução das
práticas estudadas para se compreender o desenho atual da gestão de cargos, remuneração e
carreiras. Com o objetivo de compreender a demanda da administração da prefeitura, pela
incorporação do conceito de competências e resultados na gestão dos recursos humanos, numa
tentativa de modernização e flexibilização dessa gestão no âmbito do setor público.
2. Análise documental da legislação vigente no que diz respeito à administração de cargos
salários e carreiras e da folha de pagamento da prefeitura.
3. Sessões (em grupo) de Análise Funcional para cada categoria profissional. A aplicação da
metodologia de Análise Funcional para levantar e, posteriormente, analisar o conjunto de
funções existentes na prefeitura, o que forneceu informações necessárias para subsidiar as
proposições apresentadas.
A Análise Funcional e suas bases conceituais
A metodologia utilizada para o levantamento das funções foi baseada nos princípios da
Análise Funcional, que consiste em um método que, por desagregações sucessivas das
funções, desvenda as funções simples realizáveis por uma pessoa: os elementos de

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competência.
Há na base desta metodologia o seguinte conceito de competência: “uma pessoa é competente
quando demonstra que sabe, quer dizer, que é capaz de realizar a atividade laboral
especificada, em condições de eficiência e de segurança” (IBERFORP, 1998:43). A
competência é considerada como um atributo da pessoa e, portanto, pode ser identificada. Sua
finalidade é, portanto, identificar as funções que são necessárias para o alcance do que se
denomina de propósito principal (ou objetivo principal, considerado como o resultado final
que deve ser apresentado), o que equivale a reconhecer, por sua pertinência, o valor agregado
das funções em relação ao objetivo da organização e permite, em decorrência, a identificação
das competências necessárias ao alcance de tais resultados.
Na aplicação do método, recomenda-se cuidado com o número de desdobramentos das
funções, em decorrência da natureza diferenciada das áreas funcionais e/ou das dificuldades
de operacionalização dos desdobramentos. Para evitar problemas dessa ordem, os
desdobramentos são feitos até se atingir um nível anterior ao que pode ser considerada uma
descrição de tarefas ou procedimentos.
O produto da aplicação da Análise Funcional é um mapa ou árvore que permite a
identificação da sucessão de desdobramentos a partir do propósito principal até os elementos
de competência, seguindo os seguintes princípios: 1) Aplica-se do geral (propósito principal)
ao específico (elementos de competência); 2) Deve seguir a estrutura sintática: verbo + objeto
+ condição; 3) Deve seguir a lógica de causa-conseqüência, sendo que em cada função é feita
a pergunta “Como?”, de forma que a resposta indica a função seguinte (causa), que quando
realizada, relaciona-se diretamente à função que a antecede (conseqüência). Por sua vez, a
resposta da pergunta ”Para quê?” deve ser a função representada anteriormente
(CONOCER/OIT, 1996; IBERFOP, 1998).
Cada função deve ser desdobrada em subfunções suficientes e necessárias para obtê-la como
resultado. O último desdobramento de cada função – o elemento de competência – deve ter
um enunciado que se aplica à frase “A pessoa deve ser capaz de...”. É fundamental que o
ponto de partida para a construção de um mapa seguindo a abordagem funcional seja o
propósito principal da organização (IBERFOP, 1998), de forma a conformar todos os demais
resultados (funções) levantados ao objetivo último daquela organização.
Os informantes
As informações de cunho estratégico e que deram direcionamento ao trabalho foram
fornecidas pelo Secretário de Administração e sua equipe, bem como pelos profissionais do
setor de RH e Departamento Pessoal.
No processo da Análise Funcional, considera-se que o conhecimento da pessoa que realiza a
atividade é a principal fonte para que se possa apreender os processos de trabalho. Desta
forma, o levantamento das funções foi feito através de grupos – com representantes de cada
cargo/função da Prefeitura e de diferentes níveis de experiência – previamente definidos a
partir do quadro geral de cargos da Prefeitura, tendo como base a folha de pagamento do mês
de junho de 2006,
O critério principal para a composição dos grupos foi a similaridade entre as funções. A
quantidade de representantes de cada cargo foi definida proporcionalmente pela quantidade
total de ocupantes considerando o conjunto de todas as Secretarias. A definição dos
participantes levou em consideração três aspectos: i) tempo na função; ii) representatividade
em relação ao número de ocupantes de cada cargo; e iii) indicação da área de Recursos
Humanos da Prefeitura.

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O quadro 1 a seguir apresenta a denominação utilizada para os grupos e a quantidade de
informantes/participantes em cada um. A realização deste levantamento de funções
compreendeu o período de 17 a 28 de julho de 2006.
Quadro 1 – Informantes: grupos para levantamento das atividades e quantidade de
participantes
Grupos Qtde participantes Total da Prefeitura
Profissionais da Saúde nível Superior 08 96
Profissionais de Saúde nível Médio – Enfermagem 17 131
Profissionais de Saúde nível Médio – Odontologia 10 57
Profissionais de Engenharia e Gestão 11 21
Profissionais de nível Técnico Administrativo 14 197
Profissionais Específicos de nível Técnico-Administrativo 13 79
Fiscais 17 50
Profissionais de nível Operacional 51 640
Total 141 1271
Fonte: a partir da realização das sessões de Análise Funcional
Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados, conforme figura 1 abaixo, foi elaborado tendo em vista a
sistematização das informações necessárias para os desdobramentos requeridos pelos
subsistemas a serem propostos: Cargos, Salários, Carreiras e Desempenho. O mesmo permite
visualizar os desdobramentos necessários, bem como os conhecimentos, comportamentos e
indicadores de cada função descrita.
Figura 1 – Base do instrumento de coleta de dados

O que precisa
Atividades Como se
Função (o que faz?) saber INDICADORES
(como faz? ) comportar
(conhecimentos)

Atividades 1, 2, 3 ... n.

Tratamentos dos dados


As informações obtidas no levantamento das funções (e seu desdobramento por atividade) de
cada cargo foram sistematizadas por cargo para auxiliar na elaboração das descrições de
cargos. Este trabalho compreendeu a organização das atividades, redação das descrições e
consulta às descrições da Classificação Brasileira de Ocupações para adequação das funções
descritas e validação de acordo com parâmetros nacionalmente estabelecidos.
Em relação aos comportamentos e/ou habilidades requeridos de cada função foi realizada uma
categorização utilizando o critério semântico o que possibilitou a criação de grupos, por
exemplo: Demonstrar fluência verbal e escrita, Clareza para comunicar-se, dentre outros desta
natureza, é categorizado como Demonstrar capacidade de comunicação.

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Quadro 2 – Síntese do Percurso Metodológico
Natureza da Pesquisa Qualitativa descritiva
Tipo de Estudo Estudo de caso único
Metodologia de levantamento de dados Análise Funcional
Funções, atividades, conhecimento, comportamentos e
Categorias de Análise
indicadores de desempenho
Grupos profissionais encontrados na Prefeitura e
Grupos de Referência
Gestores de RH e da Secretaria de Administração
Em seguida, são apresentadas as propostas de redesenho da estrutura de cargos, estrutura
salarial e carreiras, inserindo a avaliação de desempenho. Este trabalho foi validado junto ao
gestor principal da Secretaria de Administração e responsáveis pela área de Recursos
Humanos.
4 REESTRUTURAÇÃO: CARGOS, REMUNERAÇÃO E CARREIRAS
Na fase inicial de diagnóstico foram relatadas as principais dificuldades da administração
vigente dos cargos, salários e carreiras na Prefeitura. Destacou-se a existência de cargos com
mesma nomenclatura e salários diferentes; de cargos com mesmo salário e exigência de
requisitos diferentes; de servidores que desempenham funções idênticas, mas possuem cargos
e salários diferentes; de defasagem salarial de alguns cargos; e da dificuldade em gerenciar a
estrutura de remuneração da prefeitura tendo como base o atual sistema de informatização em
uso.
Foram identificadas também: a quantidade significativa de servidores em desvio de função; a
inexistência de um desenho de carreiras; e a coexistência de cargos conflitantes pela natureza
da atividade e nomenclatura como, por exemplo, auxiliar/técnico de enfermagem e
auxiliar/assistente/técnico administrativo.
Todos estes dificultadores foram considerados para a realização do trabalho, de forma que a
aplicação da Análise Funcional e mesmo a formatação da estrutura de cargos proposta foram
definidas mediante essa consideração. A partir desta primeira análise e das diretrizes para
inserção do conceito de competências no novo desenho para estes processos, foi possível
balizar a construção do novo plano.
Sobre a estrutura de cargos, visando simplificar sua administração e manter um alinhamento
com as diretrizes da gestão, foi definida uma combinação de um conteúdo mais genérico para
as descrições de cargos e a adoção de nomenclaturas de cargo específicas, em detrimento dos
cargos amplos. Esta linha somente não se aplicou àqueles cargos que abrangem diferentes
funções, como é o caso dos cargos de médicos, fiscais, engenheiros e auxiliares/assistentes e
técnicos administrativos, que passaram a ser cargos únicos em função da similaridade das
atividades e necessidade de maior flexibilidade na estrutura, condizente com as tendências
contemporâneas apontadas na literatura da área.
As descrições dos cargos foram elaboradas de acordo com a seguinte estrutura:
a) Título da função, inclusive com o código correspondente à CBO;
b) Descrição sumária;
c) Competências: conhecimentos e comportamentos/habilidades;
d) Condições de trabalho: gerais, ferramentas e locais de trabalho.
Os cargos foram agrupados em famílias ocupacionais para a proposição da nova estrutura de
cargos e salários. Uma família ocupacional “reúne ocupações que apresentam estreito
parentesco tanto em relação à natureza de trabalho quanto aos níveis de qualificação exigidos”

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(Pierantoni e Varella, 2002 p.5). Este desenho considera que o valor relativo dos cargos
dentro da estrutura da prefeitura está diretamente relacionado à natureza da atividade
(complexidade e responsabilidade) e ao requisito de escolaridade necessário ao desempenho
das tarefas.
Para o agrupamento de cargos foram definidas 4 (quatro) famílias ocupacionais, sendo que
duas delas foram divididas em subgrupos, de forma a respeitar, principalmente, o critério de
similaridade em função da complexidade das tarefas. Além da estruturação das famílias
ocupacionais, alguns cargos foram extintos, nomenclaturas foram ajustadas de acordo com o
que é proposto pela CBO e foram eliminadas as nomenclaturas diversas para o mesmo cargo,
permitindo um re-enquadramento de cargos antigos nas novas propostas. A definição das
famílias ocupacionais proporcionou melhor organização dos cargos e reduziu
significativamente a sua quantidade na estrutura, como demonstrado no Quadro 3 a seguir.
Quadro 3 – Estrutura de cargos proposta para a Prefeitura
Família Ocupacional Cargos Escolaridade
Auxiliar de Serviços Gerais
Jardineiro
Coveiro
Pedreiro
OPERAÇÕES 1 Auxiliar de Limpeza
Pintor
Armador
Bombeiro
Borracheiro
Calceteiro
Carpinteiro
OPERAÇÕES 2 Eletricista
Mecânico
Serralheiro
Atendente de Consultório
Dentário
Auxiliar de Enfermagem
Auxiliar de Serviços de Saúde
OPERAÇÕES 3
Auxiliar de Laboratório
Motorista
Vigilante
Operador de Máquinas
Monitor de Entretenimento
Guarda Municipal
Assistente Administrativo
Fiscal Municipal
SUPORTE 1
Técnico em Higiene Dental
Técnico de Laboratório
Técnico de Ortopedia
Técnico em Radiologia
Técnico de Enfermagem
Técnico em Agropecuária
Técnico em Agrimensura
Técnico de Contabilidade
SUPORTE 2
Técnico de Edificações
Técnico de Estradas
Técnico de Apoio de Informática
Desenhista Técnico
Analista Administrativo
Analista de Informática
GESTÃO Ensino Superior
Arquiteto
Engenheiro

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Procurador Municipal
Assistente Social
Biólogo
Bioquímico-Farmacêutico
Enfermeiro
Médico
SAÚDE Ensino Superior
Odontólogo
Psicólogo
Terapeuta Ocupacional
Fonoaudiólogo
Nutricionista
Fonte: elaborado pelos autores
Esta estrutura proposta foi a referência para a definição da estrutura salarial que, para o
setor público, inclui a elaboração de tabelas com faixas salariais que variam de acordo com a
posição do servidor na carreira. Assim, para cada família, foi definida uma faixa de
remuneração, bem como o intervalo entre elas, tendo em vista a estrutura de carreira proposta
que será apresentada a seguir. A proposição das tabelas salariais por família ocupacional foi
feita a partir de pesquisa salarial realizada em amostra de prefeituras definida em função da
proximidade ou similaridade com a prefeitura em estudo, tendo como principal resultado o
estabelecimento de uma política de remuneração que acompanha o mercado, em função de
uma composição de remuneração da prefeitura em estudo já superior às demais pesquisadas.
Considerou-se também, no caso da formatação das famílias ocupacionais, a faixa de
remuneração já praticada pela Prefeitura. O intuito foi o de garantir uma adequação entre a
nova estrutura proposta e a estrutura antiga, com vistas à maior equidade, ao mesmo tempo
em que se considerou os impactos financeiros que tal estrutura teria sobre o orçamento da
prefeitura, a fim de não inviabilizá-la a médio e longo prazos.
O desenho de carreiras foi construído a partir da definição das famílias ocupacionais e de
critérios para a progressão horizontal do servidor, ou seja, a passagem de um nível da tabela
salarial para outro subseqüente dentro do mesmo cargo. Os parâmetros construídos para
direcionar as regras de progressão dos servidores são: intervalo a cada 5 anos; resultado da
avaliação de desempenho; tempo de serviço na prefeitura; qualificação; inexistência de faltas.
Foi definido, ainda, que para progressão horizontal o servidor deverá alcançar um mínimo de
70 pontos considerando a soma total da pontuação obtida em cada requisito, conforme
critérios estabelecidos no quadro 4 a seguir:
Quadro 4 – Critérios para progressão: requisitos e pontuação
Requisito Condições Pontuação
Acima de 80% 50 pontos
Entre 70 e 79% 40 pontos
Entre 60 e 69% 30 pontos
Abaixo de 60% 0 pontos
Até 40 horas 5 pontos
Entre 41 e 80 horas 10 pontos
Entre 81 a 120 horas 20 pontos
Acima de 120 horas 30 pontos
Tempo de trabalho na prefeitura Período de 01 ano 10 pontos
Inexistência de faltas não justificadas Período de 01 ano 05 pontos
Fonte: elaborado pelos autores
O objetivo da avaliação de desempenho proposta foi de gerar informações sobre o nível de
desempenho dos servidores no exercício das suas atribuições. Considerando que o método e o

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instrumento devem estar adequados ao objetivo da avaliação, foi construído um modelo de
avaliação que buscou aliar a abordagem que avalia características pessoais
(comportamentos/habilidades) com aquela que leva em conta os resultados gerados. Desta
forma, acredita-se que foram minimizadas as limitações da avaliação que tem foco em fatores
objetivos ou subjetivos isoladamente. Ao mesmo tempo, obteve-se um alinhamento do
processo de avaliação com a noção de competências, uma vez que estas podem ser
entendidas, de acordo com a literatura, como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes ou comportamentos que, mobilizados no trabalho, geram resultados para a
organização. Pelo fato da proposta de progressão contemplar, dentre outros fatores, a
qualificação (conhecimentos), o conceito de competências utilizado neste trabalho –
conhecimentos, habilidades e atitudes – foi ajustado para que a avaliação do fator
conhecimento não estivesse em duplicidade no modelo. Desta forma, as competências são
descritas em termos de comportamentos e habilidades.
Para a avaliação de desempenho foram definidos grupos de cargos seguindo a estrutura das
famílias ocupacionais estipuladas para a estrutura de cargos. Desta forma, conseguiu-se
ressaltar as principais competências referentes à natureza das funções, e ao mesmo tempo,
simplificar o processo de avaliação de desempenho, estabelecendo apenas quatro tipos
diferentes de instrumento.
Para cada grupo foi elaborado um formulário próprio para avaliação de desempenho. Para a
avaliação de comportamentos e habilidades, os instrumentos contemplam quatro atributos
gerais, que correspondem àqueles que apareceram com maior freqüência no tratamento dos
dados e representam as competências básicas requeridas dos profissionais da prefeitura, a
saber: i) demonstrar capacidade de trabalhar em equipe, ii) demonstrar capacidade de
comunicação, iii) apresentar discernimento nas situações de trabalho e iv) demonstrar
comportamento ético. Além destes, foram listadas entre oito e dez competências
correspondentes à natureza das atividades de cada grupo específico.
Para a avaliação de resultados foram apontados indicadores de prazos, produtividade e
definições de critérios de qualidade. Como subproduto da Análise Funcional, foi obtido um
conjunto de mapas, um para cada cargo, contendo o desdobramento detalhado das funções em
atividades realizadas, bem como a lista de habilidades e comportamentos necessários. Estes
mapas, pelo nível de detalhamento que revelam, permitem orientar o estabelecimento de
metas e/ou resultados para avaliar o desempenho, servindo como instrumento gerencial de
apoio para realizar tais definições.
Os pesos relativos para as duas dimensões contempladas na avaliação de desempenho foram
definidos da seguinte forma: comportamentos/habilidades: 40%; e resultados: 60%. A
atribuição de pesos aos fatores avaliados visa equilibrar os elementos considerados para o
percentual final da avaliação de desempenho do servidor. A determinação dos pesos relativos
de cada comportamento/habilidade que compõe a Avaliação também seguiu o critério de
equilíbrio, sendo atribuídos maiores pesos àqueles atributos e resultados que realmente são
mais relevantes considerando a natureza da atividade e sua importância relativa para os fins
organizacionais. Para a avaliação de resultados foram apontados quatro indicadores gerais
para nortear a elaboração dos resultados de forma mais objetiva, considerando prazos,
produtividade e definições de critérios de qualidade.
Os indicadores de prazos, produtividade e definições de critérios de qualidade são
apresentados no quadro 5 a seguir.

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Quadro 5 – Indicadores de resultados para avaliação do desempenho
Operações Suporte Gestão Saúde
Satisfação/ reclamações do
Satisfação/ reclamações Satisfação/ reclamações Satisfação/ reclamações usuário: na avaliação do
do usuário: na avaliação dos usuários: na avaliação dos usuários: na avaliação usuário e nos órgãos
do usuário e nos órgãos do usuário e nos órgãos do usuário e nos órgãos competentes; nº de solicitações
competentes competentes competentes feitas aos técnicos pela
população;
Trabalho realizado
Trabalho realizado dentro Trabalho realizado dentro
dentro do especificado: Trabalho realizado dentro do
do especificado: em do especificado: em
em termos de prazos, especificado: em termos de
termos de prazos, custos, termos de prazos, custos,
custos, procedimentos prazos, custos, procedimentos
procedimentos da função, procedimentos da função,
da função, normas, da função, normas,
normas, regulamentos normas, regulamentos
regulamentos internos, regulamentos internos, leis.
internos, leis. internos, leis.
leis.
Estatísticas de saúde: índices
Indicadores de qualidade
epidemiológicos satisfatórios;
específicos: índices de
baixa incidência de retorno;
retrabalho, nº de multas,
aumento do período
de acidentes, tacógrafo, Índices de qualidade:
Índices de qualidade: intercrítico; diminuição de
desenvolvimento de Reincidência de demanda/
Reincidência de demanda/ internações; baixa incidência
mudas e jardins, re-trabalho; apresentação
re-trabalho de doenças que podem ser
acabamento em pintura, do local
atribuída à prevenção; índice
danos em equipamentos,
de resolução dos problemas;
meio-ambiente, rede
número de focos encontrados,
elétrica, etc.
etc.
Índices de produtividade:
Testes de inserção de alunos no Índices de produtividade: Índices de qualidade:
funcionalidade: teste na mercado de trabalho, número de ações Reincidência de demanda/ re-
rede, teste dos novos mini-cursos trabalhistas, número de trabalho; apresentação do
equipamentos - visual e propostos, novas empresas instaladas, local; nº de reprodução de
outros, teste do veículo, solicitações de eventos, número de catadores resultados; nº de paradas no
teste de estanquidade, número de locais treinados, índice de trabalho por defeitos no
etc. fiscalizados, número de imobilização da frota, etc. equipamento.
demandas atendidas.
Fonte: elaborado pelos autores a partir da análise dos dados

Vale ressaltar que a Análise Funcional é usada para subsidiar a formatação de uma norma
técnica de competência na qual são identificados, para cada função crítica, critérios de
desempenho e de conhecimento, bem como o contexto em que se aplica, para serem
posteriormente confrontados com evidências de desempenho, a fim de tornar possível a
identificação das competências e resultados alcançados por quem realiza cada função. Como
resultado, o que se tem é um instrumento gerencial detalhado, que exige um eficiente sistema
de informação pra sua gestão. Diante a inexistência de um sistema desse tipo na prefeitura e
da falta de pessoas qualificadas para lidar com instrumento tão complexo, optou-se por
estabelecer avaliações de desempenho para avaliar as competências e o desempenho no
trabalho, mediante o que foi estabelecido na descrição da função e nos indicadores dos
grupos.
Enfim, os resultados que se transformaram em proposições apresentadas para o redesenho de
cargos, remuneração e carreiras para esta prefeitura reforçam a coexistência de mecanismos
de gestão tradicionais e contemporâneos, considerando, em particular, o contexto da gestão
pública. Ainda que a principal referência seja o cargo (modelo tradicional) pode-se reconhecer
certa flexibilidade no desenho da estrutura quando são agregadas diferentes funções para um
mesmo cargo, como é o caso do cargo de médico, que abrange as funções de pediatra,
cardiologista, ortopedista (e demais especialidades), de acordo com a necessidade/demanda da

12
própria prefeitura.
Outro aspecto central que a aplicação da Análise Funcional para mapeamento de cargos
permitiu, foi a definição das dimensões das competências relacionadas às atividades de cada
cargo como aspecto balizador dos instrumentos de avaliação de desempenho. Neste sentido, o
diferencial para o desenho de carreiras refere-se à combinação de vários critérios para a
progressão horizontal, sendo o maior peso para a avaliação de desempenho. Esta configuração
minimiza a influência de fatores como tempo e/ou escolaridade (modelos tradicionais) como
os determinantes para a progressão na estrutura salarial.
A proposição da avaliação por resultados traz também elementos mais contemporâneos
quando busca reconhecer as pessoas através de sua contribuição para a organização. Em
especial, no setor público, esta combinação pode representar o rompimento com mecanismos
de gestão de pessoas completamente desvinculados da lógica de resultados e do todo
organizacional.
Tais resultados reforçam a convergência de esforços no âmbito da gestão pública para
profissionalizar cada vez mais seus mecanismos de gestão. Sinalizam, ainda, novas
alternativas metodológicas para os tradicionais processos de RH, em especial, a elaboração de
estrutura de cargos, elemento fundamental para administrar as estruturas interdependentes de
remuneração e carreiras.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O diagnóstico realizado da estrutura até então vigente na Prefeitura evidenciou a existência de
uma gestão tradicional de recursos humanos e uma demanda de incorporar às políticas e
práticas de RH a mensuração de resultados, pautado não só em critérios de produtividade e de
qualidade, mas também na satisfação dos usuários.
Neste sentido, a proposição de um novo desenho de cargos, remuneração e carreiras
possibilitou o surgimento de novas diretrizes para a administração destes processos na
prefeitura. Tais diretrizes estão baseadas nas especificidades desta organização e também nas
tendências apontadas na literatura sobre os temas e contemplam: i) estrutura de cargos mais
enxuta e com cargos agrupados em famílias ocupacionais de acordo com a natureza das
atividades e requisitos mínimos de escolaridade; ii) estrutura salarial que diferencia os cargos
de acordo com a complexidade de funções; iii) desenho de carreira baseado na progressão
horizontal tendo a avaliação de desempenho como principal critério.
A implantação das proposições feitas depende, em certa medida, de um adequado arranjo
organizacional para seu desenvolvimento. Isto porque, no decorrer do estudo, foi possível
identificar aspectos que interferem diretamente no gerenciamento das mudanças que são
necessárias à adequada administração de uma nova estrutura de cargos, salários e carreiras.
Destacam-se as necessidades de qualificação que surgem ao se pensar na administração do
novo plano, uma vez que sua implantação demandará o manuseio e integração de diferentes
ferramentas até então não consideradas no sistema de gestão da Prefeitura, como por exemplo,
os diferentes instrumentos de avaliação de desempenho e a inclusão de indicadores de
resultado como elementos principais da avaliação. Essa necessidade, conforme mencionado,
já está indicada na literatura como um dos fatores críticos para a efetividade das mudanças nas
ações de RH (FAJOSES, 2003).
Sobre a proposta de inserir a avaliação de resultados, é interessante observar o que Trosa
(2000) afirma a respeito de resultados no serviço público. O autor enfatiza o alinhamento
entre os objetivos estratégicos e os indicadores definidos e também ressalta que tais resultados
devem refletir as atividades efetivamente essenciais da instituição. Para tanto, destaca que o

13
processo de debate, reflexão e análise para construção de tais indicadores é que assegura
legitimidade do processo. Ainda sobre o processo de avaliação de desempenho, vale destacar
que sempre será campo de interesses, algumas vezes, contraditórios, e suscetível a falhas de
percepções e comunicação. No entanto, deve-se também considerar a possibilidade de
desenvolver formas de fazer isso cada vez melhor, havendo recompensa para o investimento
de tempo e esforço nessa tarefa, pois sem um bom sistema de avaliação não é possível
vincular a remuneração com o desempenho individual (LAWLER III, 1984; 1990).
Enfim, a Análise Funcional mostrou-se uma metodologia adequada ao propósito colocado
inicialmente porque explicitou de forma bem nítida a complexidade de cada cargo/função,
permitindo, a partir disso, a organização de todo o plano, pois balizou a construção das
famílias ocupacionais a partir das quais foi pensada a estrutura de salários e carreiras, bem
como os instrumentos de avaliação de desempenho. O uso do método sinalizou, ainda, um
caminho para a ligação entre a remuneração, a contribuição para o alcance de resultados e o
desempenho individual. O mapeamento de cargos através desta metodologia reforçou a
importância de resgatar e ampliar a participação dos ocupantes dos cargos que realizam as
tarefas.
Outro ganho neste processo diz respeito à troca de experiências e visões entre os participantes
de cada grupo que, não somente assegura a legitimidade para continuidade do trabalho, como
também permite ao pesquisador compreender a dinâmica do processo de trabalho de forma
integrada. Tais condições permitiram a aplicação das dimensões das competências no desenho
proposto, criando diretrizes únicas que integram e direcionam as práticas de recursos
humanos, que antes, apareciam meramente como atividades de controle, sendo pouco
desenvolvidas em sua potencialidade e estando desvinculadas dos objetivos organizacionais.
O foco no desenvolvimento dos servidores, a tentativa de flexibilizar a estrutura de cargos e o
reconhecimento a partir de resultados dos servidores indicam a busca de adaptação ao
ambiente e modernização pela prefeitura em direção ao seu objetivo final de satisfação das
necessidades de seus usuários.
Abrucio (1997) destaca a influência que o modelo gerencial passa a exercer nas estruturas
burocráticas da administração pública, implicando em tendências de modificação no antigo
padrão burocrático weberiano. Dentre estas tendências, o autor destaca a ampla introdução de
mecanismos de avaliação de desempenho baseados em indicadores de qualidade e
produtividade. Assim, a aplicação de uma metodologia desta natureza contribui para a
reflexão sobre o necessário avanço das ferramentas de gestão de pessoas na administração
pública, ampliando suas perspectivas, uma vez que rompe, de certa forma, com práticas tão
afeitas às instituições desta natureza, de modo geral, como vincular a base da remuneração
apenas ao nível de escolaridade e ao fator tempo como critério exclusivo da progressão.

6. REFERÊNCIAS

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