DOMINGO 02 DE SETIEMBRE DEL 2018

Vizcarra: Hidroeléctrica Inambari todavía no es viable ambiental ni

socialmente

"Por la gran área de inundaciones que iba a tener, en consecuencia, estamos

buscando -a través de otros mecanismos-, la generación de energía que el
Perú necesita para seguir creciendo", dijo el presidente Martín Vizcarra.

02.09.2018 - 04:44 PM
Durante la última reunión del Muni Ejecutivo en Madre de Dios, el
presidente Martín Vizcarra comentó que el proyecto Inambari no es “todavía” ni
social ni ambientalmente viable.

“Siendo un proyecto que es técnica y económicamente viable, ambiental y

socialmente todavía no es viable”, expresó el mandatario.

Comentó que el proyecto de Inambari es una iniciativa que tuvo cuestionamientos

por la licencia social, “por la gran área de inundaciones que iba a tener, en
consecuencia, estamos buscando -a través de otros mecanismos-, la generación
de energía que el Perú necesita para seguir creciendo”, remarcó.

El proyecto de la Central Hidroeléctrica de Inambari se tenía previsto la

generación de 2,000 megavatios (MW) de potencia instalada y requerirá de una
inversión de US$ 4.847 millones, incluyendo la línea de transmisión al Brasil.

Además, implicaba un área de inundación de más de 46,000 hectáreas. El

embalse sería el segundo cuerpo de agua más grande del Perú. El complejo de
hidroeléctrico del Mantaro, a la fecha el más importante del Perú, tiene una
capacidad de 1,008 Mw.

El presidente M artín Vizcarra dijo que felizmente para el país existen otras
fuentes para la generación de energía como las hidroeléctricas en la costa o la
generación fotovoltaica, eólica, entre otras.
Coca-Cola comprará Costa Coffee por US$ 5,100 millones para competir
contra Starbucks

La británica Costa Coffee es la segunda cadena de cafeterías más grande del

mundo.

Ni un doble shot de espresso pudo sacudir al mercado de las cafeterías como la

venta de Costa Limited.

Coca-Cola anunció hoy el acuerdo y la adquisición está valorada en US$ 5,100

millones, con lo que se pone a tiro de gracia para pelear por el liderato del sector.

La británica Costa Coffee es la primera cadena de cafeterías del Reino Unido, y la

segunda más grande del mundo, solo por detrás de Starbucks.

Costa, a través de su matriz Whitbread PLC, opera en Europa, Asia Pacífico,

Medio Oriente y África. Coca-Cola planea una mayor expansión, según su
comunicado de prensa.

"La adquisición agrega una plataforma de café escalable con conocimiento y

experiencia crítica en una categoría de rápido crecimiento y tendencia. Costa se
clasifica como la compañía de café líder en el Reino Unido y tiene una huella
creciente en China", señaló la marca de gaseosas.

James Quincey, presidente y CEO de Coca-Cola, recordó que la compañía aún no

contaba con una marca global dentro del segmento de bebidas calientes, su
objetivo actual.

Como se recuerda, si bien Coca-Cola es dueña de Georgia en Japón, esta marca

se especializa en café listo para beber, en lata o botella.

Coca-Cola le comprará a Whitbread todas las acciones emitidas y en circulación

de su subsidiaria Costa Limited. Se espera que la transacción se realice a
mediados de octubre.

La culminación de la transacción está sujeta a las condiciones de cierre

habituales, incluidas las aprobaciones antimonopolio en la Unión Europea y China.
Se espera que se cierre en la primera mitad de 2019.
"El fin de semana Lehman", o la mayor
quiebra bancaria de la historia de EEUU

ás críticas las autoridades eligieron no actuar. Fue la mayor

quiebra de la historia estadounidense. En Wall Street, el Dow Jones se
hundió 500 puntos, su mayor caída desde los ataques terroristas
contra las Torres Gemelas en 2001

Washington.- Se lo conoce como "el fin de semana Lehman", un sábado y

domingo de setiembre de 2008 cuando el banco neoyorquino Lehman Brothers
se derrumbó y precipitó al planeta a su peor crisis económica desde los años
treinta.

Al no hallar comprador para el gigante bancario que enfrentaba una grave

crisis de liquidez por el creciente default de créditos inmobiliarios riesgosos
(subprimes), las autoridades estadounidenses abandonaron a la institución
centenaria.

El lunes 15 de setiembre de 2008, a las 01:45 de la mañana, Lehman Brothers

se declaró en quiebra, sorprendiendo al mundo tras un fin de semana de
intensas e infructuosas negociaciones. El banco dejó una deuda de US$
691,000 millones y a 25,000 empleados en la calle.

Fue la mayor quiebra de la historia estadounidense. En Wall Street, el Dow

Jones se hundió 500 puntos, su mayor caída desde los ataques terroristas
contra las Torres Gemelas en 2001. Ese lunes de mañana, los incrédulos
corredores de Lehman vaciaban sus escritorios y dejaban la sede del banco con
cajas bajo el brazo, mientras sus fotos recorrían el mundo.

"¡No la vimos venir!", aseguró entonces un empleado de Lehman en Londres.

Pero otros como Lawrence McDonald, un excorredor y coautor de un libro

publicado en 2009 sobre la caída del banco, "A colossal failure of common
sense" (Un fracaso colosal del sentido común), los jefes de Lehman estaban al
tanto de los riesgos excesivos que corrían para aumentar sus ganancias a corto
plazo.

La dirección "nos hizo avanzar a 250 km/h derecho hacia el mayor iceberg de
subprimes", dijo entonces McDonald a la AFP.
Lehman "había apostado la casa, los muebles y la vajilla" por estos créditos
inmobiliarios tóxicos, pese a que desde 2005, en el piso 31 del banco donde
trabajaban los directivos se conocía el riesgo de un derrumbe del mercado
inmobiliario, aseguró este excorredor.

De 2005 a 2007, en el corazón de la burbuja inmobiliaria que otorgaba créditos

hipotecarios a compradores insolventes, Lehman Brothers, que compró muchos
préstamos inmobiliarios, registró ganancias récord.

Pero desde mediados de 2007 el banco comenzó a acumular pérdidas, y el

golpe de gracia llegó nueve meses después, el 16 de marzo de 2008, con la
casi quiebra de otro banco de inversiones, Bear Stearns.

Entre el yunque y el martillo

Al borde de la bancarrota por sus apuestas desastrosas en los subprimes, Bear
Sterns fue comprado por migajas por JPMorgan Chase, bajo la égida de la
Reserva Federal, una medida que socavó la confianza de los mercados que
comenzaron a apostar por la caída de Lehman.

Las autoridades intentaron hallar un comprador para Lehman, y negociaron

primero con un banco surcoreano y luego con Bank of America y Barclays.

Estados Unidos acababa de nacionalizar una semana antes a los gigantes de la

refinanciación hipotecaria Fannie Mae y Freddie Mac, que garantizaban más de
5 billones de dólares de préstamos. Y eligió finalmente dejar caer a Lehman.

Unos días más tarde, sin embargo, el Estado salvó a la compañía de seguros
AIG (por US$ 180,000 millones) antes de colocar a disposición de los bancos
otros US$ 700,000 millones en un polémico plan de recapitalización.

Atrapadas entre el yunque y el martillo, las autoridades fueron muy criticadas

por haber sacrificado a Lehman Brothers y por haber salvado a otros como
Goldman Sachs.

"Nos criticaron mucho por haber dejado que Lehman se declarase en quiebra",
reconoció recientemente Henry Paulson, entonces secretario del Tesoro. La
gente decía "'Fueron capaces de salvar a Bear Sterns, salvaron a AIG, ¿por qué
no salvaron a Lehman?' Lo explicamos y nadie nos cree", se quejó.

"Lehman era muy débil, incluso en relación a otras instituciones. Era muy difícil
encontrar a alguien lo suficientemente sólido, en este periodo lleno de peligros,
para asumir ese riesgo", dijo recientemente Timothy Geithner, entonces jefe de
la Fed en Nueva York, a la radio pública NPR.
Pero para algunos como el economista Laurence Ball, que acaba de publicar un
libro sobre la caída de Lehman, el banco de inversiones fue víctima de "una
presión política enorme". La opinión pública ya denunciaba el rescate de los
gigantes de Wall Street a expensas de los contribuyentes, y para evitar m

Escasez de mano de obra presiona

Alemania

La falta de mano de obra obstaculiza el crecimiento

de la economía alemana. ¿Se podrá solucionar
gracias a la migración?

No hay suficientes alemanes que quieran trabajar de

enfermos. Esto debido a que es mucho trabajo e implica
poco dinero.

Ante ello, muchos albaneses están ocupando esos

puestos. También se busca personal desde México.

La escasez de mano de obra no solo incide en el sector

salud. Se calcula que en este año, el déficit esté cerca de
1.2 millones de empleos.
The Economist: El
negocio de asegurar
riesgos intangibles
está aún en pañales
. "Hoy en día, es más probable que los activos más
valiosos se almacenen en la nube que en un
almacén", opina Inga Beale, directora ejecutiva de
Lloyd's of London.

"El problema con los activos intangibles es que tienen límites difusos, y para que el seguro funcione,
quieres nitidez", dice David Teece, de la Universidad de California.

Hace cientos de años, el desarrollo del seguro de buques

y cargas fue revolucionario. Marcó el inicio del seguro
comercial; la protección contra pérdidas por saqueos,
fuego y los peligros de alta mar fomentó el comercio
mundial. Pero en el siglo XXI, el valor de las empresas
consiste menos en objetos sólidos, como barcos y
edificios, que en elementos intangibles y sin peso, como
la propiedad intelectual (PI), los datos y la reputación.

"Hoy en día, es más probable que los activos más valiosos

se almacenen en la nube que en un almacén", dice Inga
Beale, directora ejecutiva de Lloyd's of London.

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A medida que las economías occidentales han pasado de

hacer cosas a proporcionar información y servicios, la
composición de los activos de las empresas también ha
cambiado. Los activos intangibles pueden ser difíciles de
definir, y mucho menos traducirse en dólares (según las
normas internacionales de contabilidad se definen como
"activos identificables no monetarios sin sustancia física").
Sin embargo, su crecimiento ha sido innegable.

En el 2015, según estimaciones de Ocean Tomo, un banco

mercantil, representaron el 84% del valor de las 500
empresas del S&P, frente a tan solo el 17% de 1975. Esto
no refleja simplemente el surgimiento de gigantes
tecnológicos basados en algoritmos; las empresas de
manufactura también han evolucionado, vendiendo
servicios junto con motores a reacción y taladradoras
eléctricas, y procesando datos recogidos por sensores
inteligentes.

A medida que la importancia de los intangibles ha crecido,

también lo han hecho las empresas para protegerse
contra los "riesgos intangibles" de dos tipos: daño a los
activos intangibles (por ejemplo, daño a la reputación
causado por un tuit o pirateo informático); o planteado
por ellos (por ejemplo, daño físico o robo resultante de un
ataque cibernético).
Sin embargo, el seguro contra tales riesgos ha quedado
rezagado detrás de su crecimiento. "El cambio es
tremendo y la exposición enorme", dice Christian Reber
del Boston Consulting Group, "pero la industria de seguros
está apenas en la etapa inicial de encontrar soluciones
para cerrar la brecha".

Ejemplos de daños potenciales no son difíciles de

encontrar. En febrero, un tuit de Kylie Jenner, una
celebridad con más de 25 millones de seguidores, que
preguntaba retóricamente si alguien todavía usaba
Snapchat, coincidió con una caída del 6% en el precio de
las acciones de Snap, el propietario de la aplicación de
mensajería.

NotPetya, un ataque de ransomware generalizado el año

pasado, probablemente le haya costado a las compañías
más de US$ 3,000 millones. Uno de los primeros sucesos
que hizo que las empresas estadounidenses se dieran
cuenta de los riesgos intangibles, un hackeo en el 2013
del minorista Target resultó en el robo de datos de 70
millones de clientes, la caída de las ventas y las
ganancias, y una serie de litigios que costaron millones.

Las empresas no son ajenas a este asunto. El año pasado

una encuesta del corredor de seguros Aon mostró que las
compañías clasifican a la reputación como su principal
riesgo (desde el cuarto puesto en el 2013) y el ciberriesgo
como el quinto (desde la posición 18). Pero hay una gran
diferencia entre cómo los gerentes de riesgo perciben
tales riesgos y cómo lo hacen las juntas directivas. Y si las
empresas buscan un seguro contra algunos de estos
riesgos, las aseguradoras no les han dado precisamente
un montón de productos nuevos.
"Incluso cuando las políticas llevan una etiqueta de
'innovadoras', generalmente se trata de asegurar activos
físicos en la economía colaborativa en lugar de
intangibles", dice Magda Ramada de Willis Towers Watson,
otro broker. Pero en un mundo donde Airbnb, la cadena
hotelera más grande del mundo, no posee ningún hotel y
Uber, la mayor empresa de taxis, no posee taxis, esas
políticas son de uso limitado. Aquellos que sí protegen
activos tales como datos, IP y reputación a menudo son
caros y personalizados, e incluyen estrictas exclusiones y
límites.

La cautela de las aseguradoras es comprensible. Los

riesgos intangibles no son solo nuevos y complejos. "Son
un poco como gelatina aún líquida", dice Julia Graham de
Airmic, un organismo de comercio. "Su forma cambia
constantemente".

A las aseguradoras les gusta mirar datos pasados sobre

frecuencia de sucesos y exposición actual de clientes, lo
que puede ser casi imposible al evaluar el riesgo e
impacto de un ciberataque, un escándalo de acoso sexual
(que habría tenido una apreciación muy diferente incluso
hace un par de años), o un tuit improvisado de una
celebridad. (El precio de las acciones de Snap ha
disminuido en más de un tercio en seis meses, lo que
sugiere problemas más profundos que la desaprobación
de Kylie Jenner). "El problema con los activos intangibles
es que tienen límites difusos, y para que el seguro
funcione, quieres nitidez", dice David Teece, de la
Universidad de California.

Pero algunas aseguradoras están empezando a idear

políticas más adecuadas. Una es la cobertura
paramétrica, que paga una cantidad fija automáticamente
después de un evento definido, como un hackeo. La
ventaja de tales políticas es que pueden proporcionar
dinero en efectivo rápidamente, satisfaciendo una
necesidad inmediata después de infortunados ataques. El
inconveniente es que estos productos tienden a cubrir
solo una parte de los daños.

Algunos riesgos que alguna vez fueron no asegurables

ahora pueden estar asegurados, al menos en parte,
gracias a los avances en construir modelos, las
estructuras de indemnización y otras áreas, dice Thomas
Holzheu de Swiss Re, una reaseguradora. Los ejemplos
incluyen interrupción del negocio, riesgos cibernéticos,
retiros de productos, daños a la reputación y precios de
energía.

Un estudio realizado por Swiss Re apunta a cubrir a los

hoteleros contra una caída en la ocupación después de
una interrupción generalizada de viajes o una pandemia,
y una política de cancelación de vuelos para aerolíneas
desencadenada por eventos graves que no dañen los
aeropuertos o las aeronaves, pero detienen el tráfico
aéreo.

La mayor parte de la acción ha estado en el ciberseguro.

Las primeras políticas solo trataban con los costos
inmediatos de un ataque (pagando para restaurar un
centro de datos o para la gestión de crisis), pero las
aseguradoras ahora también ofrecen cobertura
"holística", que incluye los daños físicos, la pérdida de
ingresos y los costos de litigación.

Pero al mismo tiempo, las aseguradoras se han vuelto

más conscientes de su exposición "silenciosa" a los
riesgos cibernéticos bajo las políticas existentes. Cada vez
más, los excluyen de las políticas convencionales, como la
cobertura de propiedades. Persiste una gran brecha en la
cobertura. El cibercrimen causó alrededor de US$ 550,000
millones en pérdidas el año pasado, según Aon. Las
compañías están cubiertas solo por el 15% de las posibles
pérdidas de riesgos cibernéticos, frente al 59% de las
pérdidas de propiedades, plantas y equipos.

Las empresas también tienen que hacer más para

protegerse. Así como el seguro fue solo una parte de la
respuesta al riesgo marítimo y de incendio, es solo parte
de la respuesta a los peligros modernos. "En lugar de
comprar un seguro contra una reputación dañada, las
empresas deberían buscar evitarlo en primer lugar", dice
Richard Wergan de Edelman, una empresa de marketing
de comunicaciones.

Sin duda, se podrían haber evitado infinidad de

violaciones cibernéticas si el software simplemente se
hubiera actualizado. Las aseguradoras necesitan ponerse
al día con la era de intangibles; pero también lo deben
hacer sus clientes.
De armas a vehículos eléctricos, la
mutación del grupo Kalashnikov

Actualmente, Kalashnikov produce el 95% de las

armas ligeras rusas y exporta a 27 países, mientras
que su famoso fusil, que el grupo califica
comedidamente como el "fusil más grande del siglo
XX", se encuentra en su quinta generación.

Kalashnikov
AGENCIA AFP / 02.09.2018 - 04:05 AM

Del legendario fusil de asalto AK-47 a una notoria llegada

al mundo de los vehículos eléctricos, pasando por los
drones y los yates, el fabricante de armas ruso vive una
trasformación sin precedentes en sus 200 años de
historia.
Los visitantes a un foro militar en la región de Moscú
descubrieron con asombro, hace dos semanas un vehículo
azul claro de diseño retro, inspirado de un modelo
soviético de los años 1970.

Con su nuevo "super coche eléctrico" CV-

1, Kalashnikov consiguió hacer ruido en internet, aunque
tuvo que aguantar algunas burlas ante la ambición
mostrada por competir con el estadounidense Tesla.

Las sonadas reacciones se deben a la gran distancia

existente entre la imagen del grupo y este vehículo: el
fabricante es conocido por sus armas de guerra, y el
nombre del inventor del AK-47 -Mijail Kalashnikov- se
convirtió en sinónimo de fusil de asalto en el mundo
entero, y el arma predilecta de innumerables conflictos y
guerras civiles.

Actualmente, Kalashnikov produce el 95% de las armas

ligeras rusas y exporta a 27 países, mientras que su
famoso fusil, que el grupo califica comedidamente como
el "fusil más grande del siglo XX", se encuentra en su
quinta generación.

La fábrica Izhmash, fundada en 1807 en Ijevsk (a 1,300

kilómetros al este de Moscú), experimentó una serie de
reveses desde el 2013, cuando Rostec -el grupo público
que la controla- la fusionó con un fabricante vecino,
Ijmekh, y renombró el grupo con el nombre de su
empleado más famoso, Mijail Kalashnikov, fallecido a
finales del 2013 a los 94 años.

En uno de sus últimos actos públicos, el creador del fusil

más vendido del mundo, denunció ante el presidente el
declive de la empresa, una mala gestión y los bajos
salarios de los obreros.

Gorras y paraguas
Luego de la llegada de accionistas privados en el 2014, se
presentaron nuevos modelos (fusiles de asalto, de caza,
armas cortas...). Un cambio de imagen realizado con el
lanzamiento de ropa, cuchillos y accesorios, y el acento
puesto en las exportaciones, pese a las sanciones
estadounidenses contra la empresa debido a la crisis
ucraniana.

Ahora, en las tiendas de recuerdos Kalashnikov se

pueden encontrar gorras, paraguas, y fusiles de plástico.

El resultado de estos cambios: Kalashnikov anunció en

enero del 2017 una subida del 30% de sus efectivos con
1,700 contratados, para responder al aumento de sus
exportaciones.

A raíz de las sanciones contra el

grupo, Kalashnikov transformó su nueva filial, destinada
a abrirle el mercado estadounidense, con una empresa
separada, Kalashnikov USA, que fabrica sus propias
armas.

En febrero del 2017, el Estado se convierte en accionista

minoritario: el conglomerado miltaro-industrial Rostec
cede la mayoría de las acciones al director general del
grupo y accionista Alexei Krivorutshko.

Este creciente desarrollo de productos civiles va además

en la línea de Rostec, que quiere aumentar la
participación de su actividad civil al 50% para el 2025,
apoyándose en especial en las exportaciones.
VEA TAMBIÉN

La empresa Kalashnikov quiere competir contra Tesla con este auto

eléctrico

"¿Esto es un chiste?"
Kalashnikov, con sus nuevos modelos de vehículos
eléctricos, se lanza a un sector al que le augura un
brillante, pero que solo está en sus inicios en Rusia. Este
verano, el grupo abasteció con 30 motos y vehículos de
tres ruedas eléctricos a la policía durante el Mundial de
fútbol.

"El año que viene, lanzamos la venta de nuestra primera

moto eléctrica", anunció Vladimir Dmitriev, el director
temporal desde que Alexei Krivorutshko aceptó un
puesto en el ministerio de Defensa.

"Hablamos de electro-movilidad, ya que entendemos que

tarde o temprano el motor va a desaparecer", afirmó Olga
Boitsova, directora comercial para los productos civiles.

En el 2018-2019, el grupo comenzará igualmente a

abastecer con motos y coches eléctricos a Emiratos
Árabes Unidos. En cuanto al prototipo de inspiración retro,
dotado de una autonomía de 350 km, es posible que se
modifique y no se sabe si lanzará al mercado ni cuándo.
En el foro, el estudiante Dmitri Rodionov, de 27 años, lo
consideró "divertido" y con un "concepto interesante". Por
su parte, la jovial sexagenaria Elena Rajina piensa que
será "tan fiable como un fusil Kalasknikov y va a
conquistar el mundo entero".

Pero otros se muestran más escépticos y las burlas se

extienden por las redes sociales ante esta diversificación.

"Vuestros tanques son geniales, pero sería mejor que

abandonarais los coches", se burlaban los usuarios en
Facebook. "¿Esto es un chiste?, se preguntaba la web
MoteurNature.com, dedicada al automóvil ecológico.

Un torrente de sarcasmo inundó igualmente las redes

sociales rusas sobre el prototipo apodado "Igorek"
(pequeño Igor), un robot de guerra bípedo que
supuestamente ayuda a los soldados a desplazarse en
zona hostil. Presentado igualmente en el foro, se le
comparó con los anticuados modelos de las primeras
películas de la Guerra de las Galaxias de la década de
1980.