Você está na página 1de 32

Manual de

Boas Práticas
Para as indústrias joalheiras,
de folheados e de bijuteria

Planejamento
Estrat¤giBo

Estrutura
Organizaçional
Controle e gestão de
pessoas

Empresa

Programação
PreBiƥBação ƥnanBeira,
orçamentária
e de Bustos

Inovação,
design e
Briação de
produtos

Manual_BoasPraticas.indd Spread 1 of 32 - Pages(1) 11/11/09 12:21


10 RECOMENDAÇÕES

Cooperar para competir:


A primeira recomendação refere-se à postura do empresariado do segmento. Diante das con-
dições de competição e das mudanças no comportamento dos canais de distribuição e dos consu-
midores, as empresas do segmento devem buscar alternativas de cooperação para se fortalecerem e
conquistarem seus mercados. Alianças e parcerias entre fábricas e entre estas e canais de distribuição
parecem oportunas. A definição da vocação de cada negócio é fundamental nesse momento. Ou seja,
identificar exatamente o “corebusiness” é a condição para se unir em blocos, cada um com sua com-
petência bem definida.
Um dos empresários registrou a importância do termo “coopetition” durante o workshop de
Belo Horizonte, evidenciando a necessidade de as empresas cooperarem para competir. Setores mais
estruturados da economia congregam empresas que trocam, permanentemente, informações de mer-
cado e de desempenho interno, de modo a assegurar um desempenho mínimo para cada uma indivi-
dualmente e para o setor, como um todo.

Sistema de informações compartilhadas para “benchmarking” periódico:


Segundo o raciocínio da cooperação anteriormente descrito, foi detectada a necessidade de um
sistema de informações sobre desempenho nos mercados interno e externo. Esse sistema poderia ser
alimentado pelas empresas, que informariam os indicadores econômico-sociais e outros, identificados
como relevantes nas comparações setoriais. Periodicamente, cada uma disponibilizaria seus dados
que, junto com os das demais empresas, formariam os indicadores do setor, com valores máximos,
médios e mínimos. Assim, cada empresário poderia avaliar o seu desempenho, comparando-se com
as demais empresas, sem, contudo, associar os dados brutos às empresas. Indicadores de desempenho
poderiam ser gerados a partir dos dados, permitindo aos usuários parametrizar suas análises.

Diagnóstico do mercado comprador (canais):


As mudanças introduzidas pela internet/TV/celular na configuração dos canais de distribuição, o
comportamento de compra desses, suas demandas e satisfações devem ser estudadas de forma obje-
tiva, de modo a se produzir um diagnóstico preciso. É importante realizar uma amostragem nacional
por tipo de canal e porte, envolvendo aspectos qualitativos e quantitativos e nas tendências. Como
áreas de abordagem do estudo, sugere-se: perfil do canal: tempo de existência, produtos, cliente finais,
volumes e principais fornecedores; comportamento de compra; critérios de escolha, grau de satisfação
e imagem dos fornecedores e hábitos de mídia.

Consultorias e treinamentos em áreas internas por blocos - contratação coletiva:


Existem áreas de interesse e necessidade comuns aos empresários e a recomendação é de que
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CPI) se promovam contratações coletivas, por meio da união entre as empresas interessadas. Isso reduziria
os custos unitários e estimularia a troca de experiências. As áreas de maior necessidade foram listadas
neste documento e poderia ser feito um planejamento/cronograma de realização de atividades, com
Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos as empresas interessadas e promovendo encontros regionalizados.
Manual de boas práticas para as indústrias joalheiras, de folheados e de bijuteria / Instituto Brasileiro
de Gemas e Metais Preciosos, pesquisa e organização de Escritórios Associados de Consultoria –
EACON Sua empresa não é nem pequena demais, nem grande demais para pro-
– Brasília: Athalaia Gráfica e Editora, 2009. fissionalizar a administração. A mudança é feita com atitudes! Cabe a você
64 pp. ; 29,7 cm.
dar o primeiro passo.
1. Manual. 2. Boas Práticas. 3. Joalheria 4. Folheados. 5. Bijuterias.

63

Manual_BoasPraticas.indd Spread 2 of 32 - Pages(2, 63) 11/11/09 12:21


FICHA TÉCNICA

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE

PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO


ADELMIR ARAÚJO SANTANA

DIRETOR PRESIDENTE
PAULO TARCÍSO OKAMOTTO

DIRETOR TÉCNICO
LUIZ CARLOS BARBOZA

DIRETOR DE ADMINISTRAÇAO E FINANÇAS


CARLOS ALBERTO DOS SANTOS

GERENTE DA UNIDADE DE ATENDIMENTO COLETIVO INDÚSTRIA


MIRIAM MACHADO ZITZ

COORDENADORA GERAL DA CARTEIRA DE GEMAS E JÓIAS


KELLY CRISTINA V. DE PINHO SANCHES

10 RECOMENDAÇÕES INSTITUTO BRASILEIRO DE GEMAS E METAIS PRECIOSOS – IBGM

PRESIDENTE DO CONSELHO ADMINISTRATIVO


JOÃO FERREIRA GOMES

VICE-PRESIDENTE DO CONSELHO ADMINISTRATIVO


MANOEL BERNARDES

PRESIDENTE
HÉCLITON SANTINI HENRIQUES

DIRETOR
ÉCIO BARBOSA DE MORAIS

CONSULTORES DO IBGM
MARCELO MONTEIRO SOARES E OSCAR BOUZA

CONSULTORIA EXTERNA 
ESCRITÓRIOS ASSOCIADOS DE CONSULTORIA - EACON

TIRAGEM:
2.000 EXEMPLARES

Manual_BoasPraticas.indd Spread 3 of 32 - Pages(62, 3) 11/11/09 12:21


SUMÁRIO
9 QUADRO INDICATIVO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................... 6
Diante das informações coletadas durante as entrevistas, foram identificadas oportunidades de
2 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7 melhoria que estão presentes em maior ou menor grau nas empresas pesquisadas, conforme quadro
abaixo. Houve a constatação de que a disseminação interna de informações e a disponibilidade de pa-
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 9 râmetros externos para avaliação de desempenho permeiam mais de uma área analisada e se constitui
num grande desafio para praticamente todos os respondentes.
3.1 Conceito ........................................................................................................ 10 Alguns entrevistados relataram experiências com consultorias que consideraram de valores mui-
3.2 Metodologia para formulação do planejamento estratégico ............................ 10 to elevados e outros disseram que não contratam o serviço devido ao preço. Assim, parece importante
3.3 O negócio .......................................................................................................11 que o IBGM e as entidades regionais identifiquem profissionais competentes e com preços compa-
3.4 Visão .............................................................................................................. 11 tíveis com a capacidade das empresas associadas e que façam convênios para compras de pacotes
3.5 Missão ............................................................................................................ 11 de consultorias e treinamentos. Uma idéia que poderia minimizar os custos seriam as consultorias
3.6 Competências distintivas ................................................................................ 12 coletivas, em que parte das horas fosse destinada a pequenos grupos, para tratar de temas comuns. A
3.7 Valores e políticas ........................................................................................... 12 partir dali, cada empresa sairia com suas tarefas e data para retorno, obtendo consultoria e treinamento
3.8 Análise macroambiental - do ambiente de negócios ....................................... 13 específicos, de acordo com suas necessidades.
3.9 Metodologia para definição dos objetivos ou metas ........................................ 15
3.10 A escolha das estratégias ................................................................................. 16
3.11 Os planos de ação .......................................................................................... 17
3.12 Metodologia para acompanhamento e avaliação ............................................ 17 QUADRO INDICATIVO DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 19 Áreas Analisadas Principais Tópicos
- Plano de carreira, capacitação e desenvolvimento de
4.1 O desafio da estrutura que funcione ................................................................ 20 Estrutura recursos humanos alinhado com planejamento estratégico
4.2 Gestão de pessoas: a chave para manter sua equipe ........................................ 21 - Divulgação de informações sobre assuntos internos
4.2.1 Agregar pessoas – metodologia para recrutamento e seleção ........................... 23
4.2.2 Descrição de cargos ....................................................................................... 26 - Controles financeiros automatizados
4.2.3 Recompensar pessoas ..................................................................................... 28 Controles - Sistemas integrados de gestão
4.2.4 Metodologia para desenvolver pessoas ........................................................... 29 - Divulgação interna de resultados e planos de ação
4.2.5 Manter pessoas ............................................................................................... 31 - Treinamento de competências na área
4.2.6 Monitorar pessoas .......................................................................................... 33 Financeira
- Comparação com dados setoriais
- Parâmetros e controle de variações
5 METODOLOGIA PARA PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA, ORÇAMENTÁRIA E TRIBUTÁRIA .. 35 Custos
- Divulgação interna de resultados e planos de ação
5.1 O valor do planejamento financeiro ................................................................ 36 - Equipe especializada em operações externas
5.2 Metodologia para estruturação da programação orçamentária ......................... 37 Tributos - Conhecer/utilizar alternativas de redução da carga
5.2.1 Mão-de-obra direta - MOB ............................................................................. 37 - Metodologia de atualização dos responsáveis
5.2.2 Matéria-prima ................................................................................................ 37 - Envolvimento coletivo no planejamento estratégico
5.2.3 Custos indiretos de produção .......................................................................... 38 Estratégia - Tradução de estratégias em planos de ação objetivos
5.2.4 Despesas administrativas ................................................................................ 38 - Indicadores de desempenho
5.2.5 Orçamento de despesas de vendas ................................................................. 39
- Comparação com dados setoriais
5.3 Gestão de fluxo de caixa ................................................................................. 39 Concorrência
- Indicadores; estudos de caso
5.4 Gestão de capital de giro ................................................................................ 40
5.5 Planejamento tributário .................................................................................. 41 Clientes - Pesquisas com clientes (realização, divulgação, ação)
5.6 Apuração do lucro real ................................................................................... 41 - Percepção de diferenciais nos mercados
Produtos
- Portfólio enxuto
6 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA ATIVIDADE DE CONTROLE ........................... 43
- Preço como vantagem competitiva
6.1 Controles administrativos ................................................................................ 44 Preços - Sistema de precificação contempla todos os custos
6.2 Metodologia para controle de vendas ............................................................. 45 (mercado interno e exportação).
6.3 Controles de compras e estoques .................................................................... 46 - Contatos com parceiros para conhecer melhores práticas
Promoção
6.4 Controles de custos e despesas ........................................................................ 49 - Presença nos melhores canais
6.5 Conhecendo os custos e despesas ................................................................... 50 Fonte: Diagnóstico EACON, 2009

61

Manual_BoasPraticas.indd Spread 4 of 32 - Pages(4, 61) 11/11/09 12:21


7 METODOLOGIA PARA INOVAÇÃO, DESIGN E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...... 53

8 METODOLOGIA PARA PRECIFICAÇÃO .............................................................................. 57

1 Sobrevivência ............................................................................................................. 58
2 Maximização do Lucro Atual ..................................................................................... 58
3 Maximização da Participação no Mercado ................................................................. 59
4 Desnatamento Máximo do Mercado .......................................................................... 59
5 Liderança na Qualidade do Produto ........................................................................... 59

9 QUADRO INDICATIVO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO .............................................. 63

10 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................................. 65

9 QUADRO INDICATIVO DE NECESSIDADES


DE CAPACITAÇÃO

Manual_BoasPraticas.indd Spread 5 of 32 - Pages(60, 5) 11/11/09 12:21


1 APRESENTAÇÃO
ela. Este preço não está relacionado aos custos, mas ao valor transmitido pela peça, ao seu conceito,
ao impacto que ela gera. Estabelecer esse preço é um exercício valioso que tem proporcionado bons
resultados a algumas empresas que o adotam.

O SEBRAE e o IBGM apresentam o presente documento, resultado de trabalho de pesquisas re-


alizadas junto ao setor de jóias de ouro, prata, folheadas e bijuterias. Buscou identificar as melhores PASSO 6: Seleção do Preço Final
práticas utilizadas pelas empresas nas áreas de planejamento estratégico, estrutura organizacional e
gestão de pessoas, programação financeira, controle, custos, inovação, design e desenvolvimento de Os métodos de determinação de preços estreitam a faixa na qual você deve selecionar o preço
produtos e estratégias para precificação. final de seus produtos. Ao selecioná-lo, se deve considerar fatores adicionais, incluindo, por exemplo,
Cabe lembrar que, em 2006, o IBGM contratou empresa de consultoria para realizar pesquisa a influência da qualidade e da propaganda da marca em comparação a concorrência sobre o preço,
qualitativa com um universo de 20 empresas, tendo examinado suas competências administrativo- as políticas de preço da sua empresa, o compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preço
financeiras, bem como suas estratégias mercadológicas. A apresentação do relatório final, em 2007, sobre terceiros.
levou à constatação de que se necessitava aprofundar alguns aspectos e incluir outros, além da troca
de experiências entre as empresas.
PENSE NISSO:
Diante deste posicionamento, o IBGM e o SEBRAE decidiram realizar pesquisa mais abrangen-
te, além da promoção de iniciativas que estimulassem o desenvolvimento de metodologia e o compar-
tilhamento de conhecimentos entre as empresas, principalmente ao se considerar a heterogeneidade Pesquisas de mercado apontam que as relações entre preço, qualidade e propaganda de produtos
do universo pesquisado. para o consumidor seguem uma linha:
Neste sentido, foram realizados dois workshops, um em Belo Horizonte e outro em São Paulo • Marcas com qualidade mediana, mas com orçamento de propaganda elevado, podem
que, dada a dinâmica utilizada, estimularam os representantes das empresas participantes – 55 pesso- cobrar preços Premium. Os consumidores, aparentemente, estão dispostos a pagar
as – a transferirem suas experiências para os seus pares, com resultados bastante positivos. preços mais altos por produtos conhecidos, do que por produtos desconhecidos.
A partir de então, as informações foram sistematizadas por assunto, em um documento contendo • Marcas com alta qualidade e elevado nível de propaganda praticam os preços mais
elementos teóricos e práticos sobre as diversas temáticas e de como os dirigentes das empresas, com altos. Inversamente, marcas de baixa qualidade e baixos níveis de propaganda, têm os
base neste referencial metodológico, poderiam utilizá-los para aperfeiçoar suas competências e habi- preços mais baixos.
lidades na gestão de seus negócios.
• No caso dos lideres de mercado, a relação positiva entre preços altos e altos níveis de
Temos certeza de que o conteúdo do presente Manual de Boas Práticas irá possibilitar às empre- propaganda são mais fortes nos estágios finais do ciclo de vida dos produtos.
sas uma metodologia segura para melhorar a condução de seus negócios, em um mercado globalizado
e altamente competitivo, que tem sido objeto de grandes transformações.
Estas conclusões sugerem que o preço não é tão importante quanto a qualidade, diferenciação
A par do seu conteúdo, há que se ter presente a necessidade de se buscar continuamente a maior
dos produtos e outros aspectos da oferta de mercado.
integração de esforços entre as empresas no desenvolvimento de ações conjuntas de interesse mútuo,
bem como com as instituições de ensino, pesquisa e de consultoria. As empresas geralmente não determinam um preço único, e sim elaboram uma estrutura de
determinação de preços que reflete variações geográficas na demanda e nos custos, exigências de seg-
O IBGM e o SEBRAE sentem-se agradecidos pela colaboração recebida das empresas, o que
mento de mercado, oportunidade de compra, níveis e frequencias dos pedidos, formas de pagamento,
tornou possível a construção dessa metodologia, e acreditam que a mesma representará importante
garantias, contratos de serviços e outros fatores. Por causa dos descontos, das reduções de preços e
instrumento de gestão para o fortalecimento dos segmentos de joalheria, folheados e de bijuterias,
do apoio promocional, raramente a empresa realiza o mesmo lucro sobre cada unidade do produto
constituídos, em sua quase totalidade, por empresas de pequeno porte.
vendido.
Uma boa prática identificada na precificação consiste em estabelecer um preço para exportação,
como referência e, a partir dele, estabelecer os níveis alternativos de preços no mercado nacional.

HÉCLITON SANTINI HENRIQUES PAULO TARCISO OKAMOTTO


Presidente do IBGM Diretor Presidente do SEBRAE

6 59

Manual_BoasPraticas.indd Spread 6 of 32 - Pages(6, 59) 11/11/09 12:21


No entanto, no caso de artigos de prestígio e luxo, como joias, a curva de demanda às vezes se
2 INTRODUÇÃO
inclina para cima, ou seja, ao se aumentar os preços acaba se vendendo mais jóias. Algumas empre-
sas têm adotado exatamente esta estratégia, estabelecendo um posicionamento bem definido e uma
diferenciação de produtos que gera maior valor percebido para o cliente.
O primeiro passo para determinação da demanda de um produto é compreender o que afeta as Este manual apresenta um roteiro de boas práticas em temas de interesse dos segmentos de
diferentes sensibilidades a preço dos consumidores. De modo geral, os compradores são menos sen- joias de ouro, prata e folheadas e de bijuterias no Brasil, conforme contrato firmado entre o IBGM e
síveis a preço para produtos que custam muito caro ou comprados com pouca frequência, o que é o a EACON – Escritórios Associados de Consultoria, Convite IBGM número 09/2008, cujos objetivos
caso de joias e acessórios de moda. foram:
a. Realizar diagnóstico empresarial, nas áreas de gestão administrativa, financeira e de estratégias
mercadológicas;
PASSO 3: Estimativa de Custos b. Levantar as principais necessidades de consultoria das empresas diagnosticadas;
c. Organizar seminários empresariais para troca de experiências e conhecimento das melhores
Ao contrário da demanda que estabelece um teto para o preço que você pode cobrar por um práticas;
produto, os custos determinam o piso. d. Elaborar manual contendo os estudos de caso a respeito das melhores práticas identificadas
nas entrevistas e apresentadas nos seminários.
Para determinar preços com inteligência, você precisa saber como seus custos variam em dife-
rentes níveis de produção. Por isso, é importante conhecer o ponto de equilíbrio da sua empresa e sua
capacidade de produção. Dessa forma, você poderá distribuir melhor os custos fixos, tornando a uni- A ideia de um “manual de boas práticas” – que se constitui em um marco metodológico sobre
dade produzida mais barata, podendo assim repassar a redução para os clientes e/ou aumentar o lucro. as melhores práticas - é contribuir para que os empresários do setor, após refletirem sobre a adminis-
tração de suas empresas – desde a definição estratégica até os programas de controle, disponham de
metodologia adequada que contribua para a melhoria contínua de seus processos.
PASSO 4: Análise de Custos, Preços e Oferta dos Concorrentes Para tal, procurou-se abordar os temas de forma simples – sem desprezar a teoria – e evidenciar
algumas práticas de sucesso relatadas durante as entrevistas de diagnóstico ou nos seminários para
compartilhamento de experiências, realizados pela EACON e o IBGM, tanto em 2007 quanto em
Dentro da faixa de preços possíveis, determinados pela demanda de mercado e pelos custos da
2009.
empresa, você deve levar em conta os custos, os preços e as possíveis reações de preço dos concor-
rentes. A estrutura do Manual começa com a visão externa, tratando do tema Planejamento Estratégico
e sua metodologia de formulação. Em seguida, adentra a organização, apresentando algumas contri-
A empresa deverá analisar primeiro o preço do concorrente mais próximo. Se a oferta da sua
buições sobre Estrutura Organizacional e Gestão de Pessoas, fundamentais na constituição da base
empresa contém algumas características não oferecidas por esse concorrente – como, por exemplo,
para implantação do planejamento estratégico. A partir daí, abordou-se temáticas relativas à Progra-
acabamento, garantia e qualidade da matéria prima, o valor de tais características para o cliente deve
mação Financeira, Orçamentária e Tributária. Em seguida, partiu-se para a Atividade de Controle, onde
ser avaliado e adicionado ao preço do concorrente.
são descritos os Controles Administrativos e de Custos.
Por outro lado, se a oferta do concorrente é a que tem alguma característica que você não ofere-
Assuntos relevantes para o setor, que são a Inovação e o Desenvolvimento de Produtos e os mé-
ce, seu valor para o cliente deve ser avaliado e subtraído do preço da empresa.
todos para sua adoção, foram igualmente tratados. De igual modo, as Metodologias e Estratégias de
Neste momento, a empresa deverá decidir se irá cobrar mais ou menos que o concorrente. Precificação, que são fundamentais para orientar os empresários sobre essas temáticas, que se cons-
tituem em importantes aspectos para sustentabilidade das empresas, mereceram particular atenção.

PASSO 5: Seleção de método de determinação de preço Foram, também, abordados assuntos relativos às necessidades de aperfeiçoamento em diversas
áreas, diagnosticados nas visitas e entrevistas. Por fim, no capítulo Recomendações, são apresentadas
propostas, tendo por base, principalmente, as contribuições surgidas por ocasião dos workshops.
Agora você já sabe! A EACON espera que este manual ajude a você, empresário brasileiro que está empenhado em
Os custos determinam o piso para o preço; os preços dos concorrentes e o preço de produtos lapidar, a cada dia, pessoas e processos, fazendo da sua empresa um bom lugar para se trabalhar, que
substitutos oferecem um ponto de orientação e a avaliação da demanda e suas características esta- encante e fidelize os clientes e traga bons lucros aos proprietários.
belecem o teto.
Só falta selecionar um método de determinação de preços que inclua uma ou mais dessas três Bom proveito!
considerações. Equipe EACON
O método mais elementar de determinação de preços é adicionar um markup padrão ao custo
do produto, ou seja, a empresa acrescenta um porcentual sobre o custo unitário do produto para
obter o preço de venda. Esse porcentual é o responsável por cobrir outros custos, as despesas e por
proporcionar a empresa um determinado lucro. No ramo joalheiro, esta é a prática mais utilizada.
Existe também o preço que só pode ser atribuído com base no visual da peça. A equipe da
empresa se reúne e discute sobre qual seria o preço que o consumidor estaria disposto a pagar por

58 7

Manual_BoasPraticas.indd Spread 7 of 32 - Pages(58, 7) 11/11/09 12:21


3 Maximização da participação de mercado

Esse aumento da participação de mercado pode ocorrer aumentando o volume de vendas,o que,
consequentemente, diminuirá o custo unitário de cada peça e aumentará os lucros no longo prazo.
Dessa forma, determina-se o menor preço possível, pressupondo-se que o mercado seja sensível a
preço, e abocanha-se uma fatia significativa do mercado.
Mas quais são as condições que favorecem a determinação de um preço baixo?
Existem diversas e cabe citar as três mais usuais:
1. Mercado altamente sensível a preço, em que o preço baixo estimula o crescimento;
2. Custos e produção e distribuição decrescentes, graças à experiência da produção acu-
mulada; e
3. Mercado em que preço baixo desestimula a concorrência atual e potencial.

4 Desnatamento máximo do mercado

Desnatamento máximo do mercado? Mas, o que é isso?


É a determinação de preços altos no lançamento de um produto – como, por exemplo, o desen-
volvimento de uma nova tecnologia para mudar as cores e o brilho das pedras preciosas e torná-las
mais atraentes e cobiçadas - e que se reduz gradativamente com o tempo.
Essa estratégia somente faz sentido sob as seguintes condições:
1. Um número suficiente de compradores tem uma demanda corrente alta;

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2. O custo unitário de produzir um pequeno volume não é alto a ponto de anular vanta-
gem de cobrar aquilo que o mercado tem condições de pagar;
3. O preço inicial elevado não atrai mais concorrentes para o mercado; e
4. O preço elevado comunica a imagem de um produto de qualidade superior ou diferen-
ciado.

5 Liderança na qualidade do produto

A empresa pode procurar ser o líder de mercado em termos de qualidade do produto, aliando
altos níveis de satisfação, gosto e status percebidos, com um preço alto, mas não a ponto de ficar fora
do alcance dos consumidores. Porém, se a empresa conseguir constituir uma base de clientes intensa-
mente fiéis e se tornar uma marca desejada por todos, ela pode se posicionar no mercado como uma
marca de qualidade e luxo, aliado a um preço Premium (ou elevado).

PASSO 2: Determinação da Demanda

“Cada preço levará a um nível diferente de demanda.”

Portanto, terá um impacto diferente nos objetivos de marketing da empresa. A relação entre pre-
ços e demanda corrente resultante é representada por uma curva de demanda:
Em uma situação normal, demanda e preço são inversamente relacionados:
Quanto mais alto o preço, menor a quantidade demandada!

57

Manual_BoasPraticas.indd Spread 8 of 32 - Pages(8, 57) 11/11/09 12:21


8 Metodologia para precificação 3.1 Conceito

A empresa estabelece um preço, pela primeira vez, quando desenvolve um novo produto, quan- Para se atuar em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo, é necessário formular uma
do introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em nova área geográfica e tam- estratégia de gestão para os negócios. Ao se tratar das questões relativas à estratégia e planejamento,
bém quando participa de licitações. A empresa precisa decidir onde e como posicionar seu produto estão sendo consideradas e examinadas funções relevantes da gestão empresarial, geralmente orien-
em termos de qualidade e preço. Para tanto, é necessário considerar muitos fatores ao estabelecer sua tadas para a tomada de decisão voltada para o ambiente externo.
política de determinação de preços. O conceito de Pagnoncelli é bem completo e afirma que “Planejamento estratégico é o processo
A metodologia abaixo pode auxiliar, bastante, em uma precificação mais correta: através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um
comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro”.

PASSO 1: Seleção do objetivo da determinação de preços


3.2 Metodologia para Formulação do Planejamento Estratégico
Em primeiro lugar, a empresa decide onde deseja posicionar sua oferta no mercado, definindo
nichos específicos (religioso, infantil, masculino etc). Na definição acima, cabe observar o quão importante é a pró-atividade das pessoas na atividade
Quanto mais claros seus objetivos, mais fácil será determinar os preços! de planejar. Tal atividade deve responder objetivamente às seguintes questões:
• O que fazer?
• Para que fazer?
Por meio da determinação de preços, você pode perseguir qualquer um • Como fazer?
destes cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do lucro atual, • Quando fazer?
maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do merca- • Onde fazer?
• Com que meios fazer?
do ou liderança na qualidade do produto.
Por isso mesmo, o processo de planejamento deve envolver a alta cúpula da empresa e ir des-
Conheça melhor os cinco objetivos principais ao se estabelecer preços: cendo, até chegar aos níveis operacionais, quando forem elaborados os planos de ação por unidades.
Algumas empresas dos segmentos joalheiros e de bijuterias contratam consultores para auxiliarem no
processo de formulação do planejamento. Outros, se reúnem e assumem a tarefa da planejar, usando
1 Sobrevivência uma metodologia que tenham conhecido em cursos ou com suporte de consultores. A maioria realiza
essa tarefa nos últimos meses do ano, para se preparar para o ano seguinte.
Sua empresa deve buscar a sobrevivência como objetivo principal quando há um excesso de É importante ter em mente que o processo de planejamento é um momento de ampla REFLEXÃO,
capacidade, uma concorrência intensa demais ou por mudanças no desejo dos consumidores. que torna os participantes mais conscientes da situação da empresa no seu ambiente, de suas poten-
cialidades e fraquezas.
Sobrevivência significa que: desde que os preços cubram os custos variáveis e alguns custos fi-
xos, a empresa continua funcionando.
Mudar antes que o ambiente de negócios nos obrigue a mudar!
Mas, atenção! O planejamento amadurece os gestores, além de comprometer os funcionários com a sua imple-
mentação, sendo, talvez, esses aspectos o seu maior mérito!

Trata-se de uma prática a ser adotada no curto prazo! No longo prazo, a empresa terá de apren- Diagrama das Fases do Planejamento Estratégico
der a agregar valor ao produto e ter lucros, se não quiser enfrentar falência.

2 Maximização do lucro atual

Por meio da estimativa da demanda e dos custos ligados a preços alternativos, você pode esco-
lher o preço que maximizará o lucro corrente, o fluxo de caixa ou o retorno sobre o investimento. Mas
essa estratégia pressupõe que a empresa tenha conhecimento de suas funções de demanda e custos.
Deve-se tomar cuidado para não sacrificar o desempenho de longo prazo ao ignorar os efeitos de ou-
tras variáveis como as reações dos concorrentes e as limitações legais em relação aos preços.

56 9

Manual_BoasPraticas.indd Spread 9 of 32 - Pages(56, 9) 11/11/09 12:21


No diagrama acima, são apresentadas definições fundamentais para formular um planejamento
bem elaborado: o negócio, a visão, a missão e as competências distintivas.
Embora, inicialmente, o diagrama possa parecer complexo, o exercício de cada função fornece
elementos para o desenvolvimento da fase seguinte, o que facilita a sua formulação.

3.3 O negócio

Apesar de diversos empresários entenderem que quando se tem uma empresa o negócio já está
definido, esse raciocínio não é bem verdadeiro. Definir o negócio é explicar o âmbito de atuação da
empresa, como a empresa responde às demandas do ambiente onde opera. O negócio da empresa
pode mudar ao longo de sua vida, por isso é tão importante revisá-lo, mantendo-o sempre atual.

3.4 Visão

Já a visão mostra como se pretende que a empresa seja vista e reconhecida, ou seja, é uma pro-
jeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca.
Para redigir uma visão, há que se considerar:
• Onde desejamos colocar a empresa; e
• Como incorporar as inovações necessárias.

A visão é parecida com um sonho, mas, ao contrário, deve ser bem real, possível de acontecer. 8 METODOLOGIA PARA PRECIFICAÇÃO
Exemplo: a empresa elege como visão para 2012, ser reconhecida como uma das cinco melhores
indústrias joalherias do País.

3.5 Missão

Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. É a finalidade da sua atividade
em relação à sociedade. Para identificá-la, você pode ser perguntar: “Para que Jesus Cristo veio ao
mundo?” E ao responder, compreenderá o sentido de uma missão. “Para salvar o mundo”. Da mesma
forma, uma empresa tem uma missão e essa não se refere a ter lucro, mas ao papel que ela desempe-
nha na sociedade. Se a empresa tem uma atuação adequada, auferirá os lucros desejados.
Assim como a definição de negócio, a missão pode e deve ser reavaliada em casos de mudanças
no âmbito de negócios da empresa e deve ser sempre questionada no sentido de sua validade e cum-
primento.
Uma boa redação de missão deve ser clara e objetiva, devendo ser bem assimilada pelos cola-
boradores da empresa. O público deve olhar para ela e entender, exatamente, o propósito daquela
empresa.
A missão funciona como um dos pontos de partida para os objetivos da empresa e que ajuda a
concentrar o esforço de pessoas numa direção comum, deixa claro os principais alvos a atingir e pode
evitar que os funcionários tenham propósitos conflitantes.

10

Manual_BoasPraticas.indd Spread 10 of 32 - Pages(10, 55) 11/11/09 12:21


Quando a gerência da empresa se sente segura e confiante quanto ao desempenho funcional
e psicológico do produto, este pode ganhar uma marca comercial e uma embalagem, sendo levado Resumindo: A MISSÃO
ao teste de mercado. Em um teste de mercado, o produto é lançado em um mercado especificamente
delineado, e são observadas as reações e opiniões de consumidores e revendedores nele existentes. O
manuseio, uso e recompra do produto, mensurados pela empresa durante o teste de mercado, serão • Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.
informações preciosas para avaliar as chances do mesmo alcançar o sucesso planejado. Empresas do • Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organi-
setor joalheiro usam as feiras e exposições nacionais e internacionais e os mostruários como instru- zação face à realidade.
mentos de teste de mercado. • É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às opor-
Cumpridas as etapas do desenvolvimento do produto, a empresa segue então para a comerciali- tunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio.
zação definitiva do mesmo, o que significa um grande passo em termos de investimentos em estrutu-
ra de produção e logística de distribuição. A comercialização leva a reflexões sobre quando (timing), Exemplo: a missão da empresa X é constituir-se, em cinco anos, em um centro de referência na
onde (estratégia geográfica), para quem (clientes potenciais no mercado-alvo) e como (lançamento de produção de joias de ouro de qualidade voltada para temas religiosos no mercado interno (ou para o
mercado) realizar as vendas. público jovem ou para à classe AA).

3.6 Competências distintivas

A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para


explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras. As competências distintivas dizem
respeito ao conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter,
TORNANDO-SE ÚNICA. Essas competências são o resultado da capacidade da organização em har-
monizar suas habilidades humanas, tecnológicas e financeiras.
Nas atividades de joalheria e bijuteria, as competências distintivas se referem à qualificação das
pessoas para empreender o negócio, conceber produtos diferenciados, formular e executar suas es-
tratégias mercadológicas e conduzir adequadamente as finanças. Assim, o fato de ter um bom design,
sem dúvida, é um elemento distintivo, mas que por si só pode não garantir à empresa bons resultados.
É preciso mesclar criatividade nos produtos com habilidades gerenciais e mercadológicas para tocar o
negócio e fazê-lo lucrativo no longo prazo.

3.7 Valores e políticas

Para formular a definição do negócio, da visão, da missão e estabelecer suas competências dis-
tintivas a empresa deve estar calcada nos seus valores. Cada empresa tem suas crenças compartilhadas
pelas pessoas e que, muitas vezes, devem ser comunicados aos demais públicos. Muitos enumeram
como valores a ética, o compromisso com o cliente, o dinamismo, enfim, aquelas características que
formam o DNA da empresa. Além dessas, podemos colocar aqueles valores que desejamos desenvol-
ver.
A propósito, algumas das empresas entrevistadas têm muito presente este conjunto de valores.
Uma delas, que executa o planejamento estratégico e possui o foco de seus negócios muito bem de-
finido, registrou por ocasião da entrevista que: “A empresa tem verdadeira obsessão em ouvir os seus
clientes. O pós-venda e a fidelização de clientes constituem-se em nossas grandes preocupações”.
As políticas, por sua vez, orientam as decisões da empresa, em todas as áreas. Por exemplo: se
a política de atendimento ao cliente é satisfazê-lo a qualquer custo, as decisões serão bem diferentes,
segundo as condicionantes de custo estabelecidas. Se a política de recursos humanos é de retenção
de antigos funcionários ou de atração de novos talentos, ou ainda de ambos, as decisões relativas às
pessoas variarão significativamente.

54 11

Manual_BoasPraticas.indd Spread 11 of 32 - Pages(54, 11) 11/11/09 12:21


3.8 Análise macroambiental (do ambiente de negócios) funcionários da empresa ou, ainda, da observação e análise dos produtos ofertados pela concorrência.
No mercado joalheiro, a geração de idéias ocorre basicamente de duas formas: a geração soli-
tária ou por equipes (internas ou terceirizadas). A geração solitária acontece quando um dos sócios
Em relação à ANÁLISE MACROAMBIENTAL, a empresa deve reunir dados e informações quali-
da empresa é o designer e ele se isola no processo criativo. A empresa é a “sua cara”. No caso de
tativas e refletir sobre os seguintes ambientes:
equipes, há mais de um profissional concebendo idéias, que passam, quase que simultaneamente, por
uma seleção dentro do próprio grupo de criadores. Essa prática tem obtido muito sucesso, evitando
que idéias inviáveis sob outros aspectos que não o de design cheguem ao mercado. Trata-se de uma
análise “mais fria” que coloca a empresa com os pés no chão. Para isso, é fundamental que os empre-
endedores tenham maturidade para tecer e receber críticas e que critérios objetivos de avaliação sejam
estabelecidos. Temas como: é possível produzir? A que custo? Como o mercado receberá esta peça?
Existe algo parecido na concorrência? E os preços, cobrirão os custos e nos darão bons lucros?
Após a busca de ideias, estas devem passar por um processo de seleção. A empresa nomeia um
gerente ou uma comissão para tratar da seleção das idéias, que podem ser divididas em grupos, tais
como o de idéias promissoras, idéias marginais e idéias rejeitadas. As idéias vão sendo analisadas pelo
gerente ou comissão a partir da definição de alguns critérios, como a capacidade do produto imagina-
do atender às necessidades propostas ou o fato de ele agregar um valor superior.
Cabe examinar como realizar, metodologicamente, o passo-a-passo dessa análise ambiental: Algumas empresas dos segmentos examinados que trabalham no esquema de geração solitária
de idéias têm um processo de seleção muito interessante. Pessoas de outras áreas da empresa se
reúnem com o criador e avaliam a ideia sob outros aspectos, como os de mercado, viabilidade de
Primeiro passo: Identificação das variáveis do ambiente de negócios produção e financeira. Assim procedendo, evita o lançamento de produtos que podem não ter o
sucesso esperado.
Assim que a empresa processar todas as ideias sugeridas e finalizar o processo de seleção, esta
Para cada “ambiente”, é necessário categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores,
deve então iniciar o desenvolvimento e teste de conceito. O conceito se diferencia da simples idéia de
nos quais a empresa possa apoiar seus cursos de ação. Para cada uma das variáveis, devemos deter-
produto por ser uma concepção mais elaborada do mesmo, estando clara o suficiente para ser capaz
minar indicadores, tais como o nível de inflação (política econômica), crescimento (economia) as
de fazer sentido para um consumidor. Esta transformação da idéia do produto ao conceito do produto
inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política),
é essencial ao processo de desenvolvimento, pois tal conceito, depois de elaborado, deve ser testado
entre outros.
junto aos consumidores.
No segmento de joias, folheados e bijuterias as variáveis econômicas são extremamente relevan-
O teste de conceito pode envolver pesquisas junto aos consumidores. Nestas pesquisas, pode
tes (nível de renda, câmbio, etc.) e as culturais são importantíssimas, principalmente quando a empre-
ocorrer a demonstração física do produto ou apenas uma explanação simbólica sobre o mesmo. O
sa vai participar de feiras, exportar ou até mesmo vender em diferentes regiões do Brasil.
objetivo é captar as reações dos consumidores, que podem ver o produto ou apenas ouvir as suas ca-
Os aspectos relativos à legislação nos países de entrada e quanto importam, consomem e expor- racterísticas, devendo, neste último caso, imaginá-lo.
tam também são variáveis a serem devidamente consideradas.
O conceito, em jóias, é tratado de forma muito cuidadosa por algumas empresas, que buscam
Uma boa alternativa na seleção das variáveis a serem consideradas é adotar uma relação dessas não apenas conceber uma peça ou coleção, mas traduzir na criação um tema, um momento da socie-
(constantes em livros especializados, por exemplo), verificando quais delas são relevantes para o seu ne- dade, uma identidade regional, dentre outros aspectos. A coerência do conceito tem sido avaliada não
gócio. A partir daí, a empresa deve estabelecer onde buscará as informações – se em fontes secundárias só no que se refere à empresa (sua imagem e posicionamento) como também em relação ao contexto
como internet, revistas e outras publicações ou se será necessário elaborar pesquisas de dados primários, em que a peça será inserida.
como entrevistas a clientes, pontos de venda, concorrentes e formadores de opinião, dentre outros.
Ainda no caso de jóias, o conceito deve ser testado em termos de protótipo (modelagem). Só com
ele é possível estimar os gastos com produção e até mesmo aferir a viabilidade produtiva.
Inteligência competitiva Tendo o conceito do produto sido testado, passa-se então ao desenvolvimento da estratégia
de marketing. A empresa elabora um plano, dividido em três partes: na primeira, o mercado-alvo é
definido, assim como o posicionamento do produto, as metas de comercialização, a participação de
O termo inteligência competitiva diz respeito ao conjunto de informações à disposição da em- mercado e os lucros almejados. Na segunda parte, determina-se a estimativa de preço, a estratégia de
presa para a tomada de decisões, principalmente as concernentes ao ambiente de negócios onde distribuição e o orçamento de marketing para o primeiro ano de vida do produto. A terceira parte do
atuam. Para tal, a empresa deve contar com metodologia para obter, selecionar e manter atualizadas plano foca-se nas metas de vendas e lucros no longo prazo, assim como elabora a estratégia de marke-
as informações necessárias para a tomada das decisões, bem como para a melhoria de seus processos/ ting a ser adotada nos anos seguintes.
procedimentos. Essas informações devem estar estão facilmente disponíveis em toda a empresa para
auxiliá-la no processo decisório. Após a elaboração do plano de pesquisa, a empresa deve então proceder à análise do negócio.
Os empreendedores verificam se as metas de vendas, os custos e os lucros associados ao novo produto
As informações geradas/coletadas devem ser analisadas e comparadas com dados acumulados condizem com os objetivos da empresa. Caso a análise da empresa chegue a um parecer positivo, o
historicamente, para avaliar como está o desempenho atual da empresa se comparado ao de períodos conceito do produto é direcionado à area de modelagem para ser então transformado em um protóti-
anteriores e com dados setoriais. po, dando início ao desenvolvimento do produto.

12 53

Manual_BoasPraticas.indd Spread 12 of 32 - Pages(12, 53) 11/11/09 12:21


7 METODOLOGIAS PARA INOVAÇÃO, DESIGN E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Além do conjunto de informações, é necessário contar com indicadores de desempenho (ins-
trumentos matemático/estatístico/financeiro) estabelecidos para o acompanhamento e avaliação dos
principais processos da empresa. Estes indicadores devem ser acompanhados e analisados sistematica-
Uma empresa é inovadora na criação e no desenvolvimento de produtos por diversos motivos, mente, sendo plenamente compreendidos pelos colaboradores envolvidos nesses processos.
mas no setor joalheiro a criatividade dos designers é marcante e faz a diferença. Entretanto, além do
No entanto, o planejamento estratégico poderá ficar vulnerável quando as fontes de informações
reconhecimento do trabalho do designer, o método adotado no desenvolvimento de produtos deve
são precárias ou pouco confiáveis. Desta forma, é importante ter presente que o uso de sistemas de
culminar em produtos adequados aos mercados atendidos, com diferenciais percebidos pelos clientes
informação que tragam para dentro da empresa o comportamento, a dinâmica e as principais tendên-
e pelo mercado de uma forma geral.
cias do mercado também são fundamentais para o posicionamento da empresa e a definição de suas
Para que isso seja possível, os profissionais da empresa devem estar constantemente observando estratégias mercadológicas.
as tendências de mercado para adequação dos produtos, seja por meio de revistas especializadas,
A título informativo, cabe mencionar que, no sentido de melhor subsidiar os segmentos de
visitas a feiras nacionais e internacionais e pesquisas tanto em bibliotecas quanto na internet. Várias
gemas, joias, folheados e bijuterias com conjunto de dados e produtos de informações, o IBGM,
empresas dos segmentos de joalheria, de folheados e bijuterias mantêm seus designers bem informa-
com apoio do SEBRAE, está desenvolvendo trabalho orientado para a estruturação de um sistema de
dos sobre as novas tendências participando dos workshops e palestras patrocinadas anualmente pelo
inteligência competitiva setorial que deverá entrar em operação em 2010. Tal sistema representará
IBGM com o apoio do Sebrae.
importante ferramenta para que os empresários disponham de informações sistematizadas sobre o
O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade crucial para o futuro das empresas. Por isso, ambiente de negócios onde operam, para que possam formular suas estratégias mercadológicas com
após os processos de segmentação de mercado, determinação dos clientes-alvo, identificação das necessi- segurança.
dades dos clientes e posicionamento, as empresas investem na aquisição ou desenvolvimento de produtos.
A primeira decisão em termos desenvolvimento de produtos refere-se a comprar ou produzir.
MÉTODOS PARA SELEÇÃO DAS VARIÁVEIS
Quando se opta pela aquisição de produtos, a empresa pode fazê-lo por meio de compra de licenças ou
da participação em franquias de outras empresas. Já quando decide pelo desenvolvimento de produtos,
ela conduz o processo, seja por meio de designers internos, escritórios externos ou free-lancers. • Demográficas
Segundo alguns especialistas em marketing, os novos produtos podem ser classificados em seis Crescimento da população; Composição etária da população/tamanho das famílias; Esperança
categorias: de vida; Mercados étnicos; Níveis de instrução; Padrões de moradia e Fluxos migratórios.
1. Produtos completamente novos – que trazem consigo a criação de novos mercados; • Economia e política econômica
2. Novas linhas de produtos – permitindo a entrada da empresa em mercados pré-existentes;
3. Adições à linha de produtos – colocando à disposição dos consumidores novas opções Distribuição de renda; Poupança, endividamento e crédito; Crescimento de setores; Taxa de ocu-
do produto com características diferenciadas; pação da capacidade instalada; Padrões de Competitividade; Desregulamentação; Déficit público;
4. Melhorias nos produtos – que podem ofertar melhor desempenho ou maior valor agre- Ênfase no social; Desequilíbrios regionais; Carga fiscal e tributária; Taxas de emprego e salários; ex-
gado, aperfeiçoando produtos já existentes; pansão ou retração do PIB.
5. Reposicionados – fazendo com que produtos que já vinham sendo comercializados • Sociais
sejam redirecionados a novos mercados ou novos nichos de consumidores; e
Movimentos sociais, grupos de interesses; ONGS; Demanda por lazer e saúde; Consciência de
6. Reduções de custo – elaborando-se versões similares de um produto a custos menores.
cidadania; Prioridades sociais: violência urbana, moderação do consumismo, redução de acidentes;
No segmento joalheiro, várias empresas estão adequando seus produtos às necessidades dos Qualidade de vida; Individualismo; Maior nível de informação e conhecimento.
mercados-alvo e dos clientes, aperfeiçoando seu design, tornando-os algumas vezes mais leves e, con-
• Culturais
sequentemente, mais acessíveis do ponto de vista do preço.
Manifestações regionais; Papel da mulher; Visões de si, do mundo, dos outros, das organizações,
O método que deve ser adotado durante o desenvolvimento de novos produtos pode ser dividido
da sociedade, da natureza, do universo; Valores centrais e secundários
em sete etapas, que englobam:
• Tecnológicas
• a geração de ideias;
• a seleção de ideias; Oportunidades da inovação; Melhoria no desenvolvimento de Produtos; Regulamentação mais
• o desenvolvimento e teste de conceito; rigorosa; Informatização; Virtualização; Robotização; Tecnologias de redução de custos.
• o desenvolvimento da estratégia de marketing; • Meio ambiente
• a análise do negócio;
• o desenvolvimento do produto; e finalmente Variações climáticas; Poluição; Escassez de matérias-primas; Custos elevados de energia; Legis-
• o teste de mercado. lação ambiental; Características regionais/atrações.

A geração de idéias se inicia quando a gerência da empresa define o produto, seus objetivos e
o escopo de mercado que se visa atingir. Embora o processo seja iniciado dentro da empresa, a busca • ASSIM, CUIDADO!
por novas idéias deve ser orientada a partir dos desejos e necessidades dos consumidores. Esta busca
É melhor ter poucas informações, MAS CONFIÁVEIS
pode então envolver estudos com formadores de opinião existentes naquele segmento de mercado ou
a partir da análise dos problemas que os atuais clientes descrevem em relação aos produtos já comer- • DO QUE
cializados pela empresa. Idéias preciosas também podem surgir a partir da colaboração dos próprios Muitas, que só confundem e NÃO SÃO CONFIÁVEIS!

52 13

Manual_BoasPraticas.indd Spread 13 of 32 - Pages(52, 13) 11/11/09 12:21


Segundo passo: categorização das variáveis

A próxima tarefa é categorizar as variáveis segundo sua complexidade, velocidade, duração e


incerteza.
A complexidade se refere ao conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente
influencia, positiva ou negativamente, na vida de uma empresa. A velocidade indica a intensidade de
alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente. Já a duração é o perío-
do de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As
mudanças lentas, mas duradouras, correspondem às tendências. As mudanças rápidas, mas de curta
duração, correspondem aos modismos. A incerteza é o grau de previsibilidade das forças do ambiente
de negócios, que podem ser baixa, média ou alta.

Terceiro passo: Avaliação do grau de impacto

O impacto que cada uma das variáveis pode ter sobre a empresa varia de acordo com o porte da
empresa, com o setor, com a natureza da variável em si e com a tipologia dos mercados de atuação.

Quarto passo: Avaliação do efeito do impacto

No último passo, cabe avaliar o efeito do impacto:


• Positivo, configurado em oportunidades; ou
• Negativo, configurado em ameaças.
7 METODOLOGIAS PARA INOVAÇÃO, DESIGN E
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Ao se configurar as oportunidades e as ameaças, a empresa estará com grande parte do trabalho
concluído e dispondo de um conjunto de informações que irá lhe permitir se posicionar estrategica-
mente no mercado.

A análise interna da empresa

A análise interna tem como finalidade principal evidenciar as deficiências e qualidades da em-
presa, ou seja, os pontos fortes e fracos que irão determinar sua posição produto-mercado. Devem
também ser considerados os pontos neutros que, em dado momento, não podem ser considerados
como deficiência ou qualidade, mas que, pelo fato de ser o processo de planejamento estratégico di-
nâmico, podem ser enquadrados no futuro como pontos fortes ou fracos.
Com as análises externa e interna em mãos, é possível estruturar uma matriz para a empresa,
onde estarão expostas suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. A matriz permite a formula-
ção ou o estabelecimento dos objetivos ou metas.
A seguir, são detalhados os procedimentos metodológicos para definição dos objetivos e seleção
das estratégias a serem adotadas pela empresa.

3.9 Metodologia para definição dos objetivos ou metas

Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa pretende alcançar num
determinado prazo, para cumprir a sua missão. Os objetivos podem ser gerais ou específicos de cada

14

Manual_BoasPraticas.indd Spread 14 of 32 - Pages(14, 51) 11/11/09 12:21


Em que isso pode interferir no ponto de equilíbrio? setor da empresa. Um objetivo é um alvo ou ponto que se pretende atingir. Por sua vez, as metas são
Após diagnóstico de excessos nos processos, cabe ao empresário eliminá-los ou diluí-los. Assim, a quantificação dos objetivos.
pode acarretar uma diminuição do ponto de equilíbrio. Para que servem os objetivos?
Em setores mais específicos, como o de joias, folheados e bijuterias, outros fatores podem in- 1. Os objetivos orientam a ação e o sentido do processo decisório da empresa.
fluenciar diretamente na formação dos custos e despesas. 2. Dessa forma, eles definem a dinâmica dos negócios. Mais ou menos ousados.
Observe atentamente: 3. Atuam na motivação pessoal, pois as pessoas sabem aonde se quer chegar e podem
direcionar os seus esforços.
1. Horas extras de funcionários; 4. Servem para a avaliação de desempenho da empresa e das pessoas.
2. Perdas na produção/retrabalhos;
3. Roubos;
4. Viagens; Existem alguns métodos para se estabelecer os objetivos, dentre os quais se destacam os abaixo:
5. Pesquisa e desenvolvimento; • Forma determinística: aumentar as vendas em 10% até o final do ano x;
6. Segurança/seguros. • Forma probabilística: não ter mais de 1% de trocas ou devoluções por problemas de
qualidade na produção;
• Forma qualitativa: melhorar a imagem dos nossos produtos junto ao mercado-alvo;
De uma forma geral, as empresas do segmento de joalheria, folheados e bijuterias adotam boas • Forma logística: adquirir pontos de venda do concorrente y.
práticas em termos de métodos de controles, sendo que algumas contam com um sistema informatiza-
do de gestão, adquirido de empresa ou elaborado internamente. Esse sistema é customizado segundo
as necessidades específicas de cada segmento. As informações entre os diferentes setores da empresa 3.10 A escolha das estratégias
estão integradas por meio desse sistema. Todas as informações geradas pelo sistema são utilizadas para
monitorar o desempenho das diversas áreas e tomar as providências, o mais rápido possível.
Na metodologia de formulação do planejamento estratégico, as estratégias representam os ca-
minhos adotados pelas empresas para atingir seus objetivos. São o “como” fazer.
De uma forma geral, as estratégias devem ser viáveis e compatíveis com os recursos da empresa.
Não devem ser sonhos, devem ser compatíveis com os recursos tecnológicos, financeiros e humanos
e ser coerentes entre si.
Para que as estratégias sejam implantadas, devemos buscar o compromisso das pessoas envol-
vidas e ter um grau de risco limitado para a empresa. Não podemos comprometer grande parte do
faturamento da empresa, porque isso pode deixar o pessoal extremamente inseguro.
As estratégias devem ser fundamentadas nos princípios da empresa, na sua linha de conduta e nos seus
valores e ainda ser criativas e inovadoras. Devem procurar sair do convencional, do rotineiro, da “mesmice”.
A implantação da estratégia, comumente, exige alterações na empresa, como estrutura organi-
zacional; implantação de processos administrativos sistematizados; automação de processos; sistemas
de informações e recursos.
Antes de propor e, principalmente, de tentar implantar uma estratégia inovadora na sua empre-
sa, faça as seguintes perguntas:
1. Todos compreenderam a estratégia proposta?
2. A estratégia é consistente com o ambiente em que a empresa opera?
3. A empresa pode suportar os riscos decorrentes da implementação da estratégia?
4. A estratégia é consistente para superar os problemas da empresa?
5. Todos compreenderam os processos de desenvolvimento da estratégia?
6. A estratégia está posicionada no tempo, com início, meio e fim?
7. Haverá sobrecarga funcional com a implantação da estratégia?

Além disso, há que se considerar outros aspectos importantes que ocorrerão nessa mudança
planejada, como:
• Necessidade de pessoas com perfis empreendedores;
• Planejamento da transformação da postura estratégica;
• Trabalhar a resistência à mudança;
• Estar preparado para a administração de crises e de eventuais conflitos.

50 15

Manual_BoasPraticas.indd Spread 15 of 32 - Pages(50, 15) 11/11/09 12:21


3.11 Os planos de ação Lembre-se de que: “A pressa é a inimiga da perfeição.”
Um bom relatório pode prevenir problemas futuros e garantir a lucratividade da empresa.Com
ele, você pode:
Definidas as estratégias, a próxima etapa será a elaboração dos planos de ação e convocar as
pessoas, nas suas diversas áreas, para por a mão na massa. É por meio desses planos que cada área 1. Identificar onde e como estão sendo utilizados os recursos da empresa.
define as atividades a serem executadas e se alocam os recursos ao longo do tempo. No plano de 2. Descobrir e combater desperdícios.
ação, devem constar datas de início e término previamente estabelecidas, definição do coordenador 3. Ter maior fundamento ao estipular preços de venda.
responsável e o resultado final esperado.

Como fazer?
3.12 Metodologia para acompanhamento e avaliação 1. Levante todos os custos e despesas fixas (aluguel, salário, luz, etc.), aqueles que não
variam mesmo com o aumento da produção, além dos variáveis (matéria prima, água,
etc.), ou seja, todos ligados diretamente à produção;
Uma empresa que possui bons planos deve ter, também, um bom sistema de acompanhamento.
2. Separe os custos e as despesas levantadas por áreas/produtos;
Isso pode realizado por meio da comparação entre as situações realizadas e as previstas; avaliação das
3. Localize onde estão os pontos de desperdício;
estratégias e políticas adotadas; e a checagem do alcance dos objetivos.
4. Redefina a distribuição de recursos.
Todo o processo deve ser acompanhado a partir das ações, avaliando-se prazos, alocação de re-
cursos e o resultado esperado pelos objetivos propostos. Deve-se avaliar o cumprimento da missão, a
obediência aos princípios. A avaliação constitui-se em procedimento de aferição entre a situação atual Já sei todos os meus custos e minhas despesas. E agora?
e proposta e deve se constituir em ferramenta que possibilita antecipar-se aos fatos. Agora vamos descobrir qual é o PONTO DE EQUILÍBRIO.
Alguns métodos recomendados para realização de uma melhor avaliação e acompanhamento:
1. Utilizar os indicadores de desempenho definidos nos objetivos. Estes indicadores O número de produtos que deve ser vendido para se pagar os custos e
devem ser continuamente verificados;
2. Acompanhamento dos planos de ação e dos projetos estratégicos; relatórios onde a
despesas fixas da empresa. Neste caso, o lucro final é zero.
diretoria toma conhecimento de cada passo;
3. Monitoramento do plano estratégico; verificação de novas variáveis ambientais que Como se calcula?
possam provocar algum impacto, estudando a necessidade de realização de correções
de rota;
4. Reuniões periódicas de avaliação de resultados; e È bastante simples! Basta dividir o custo fixo mais as despesas fixas da empresa pelo preço de
5. Acompanhamento dos princípios. Verificação de alguma decisão contrária aos princípios. venda menos os custos e despesas variáveis.

É certo que para um mesmo caminho, existe sempre um novo jeito de caminhar. Certamente PE = (CF + DF) / [PV – (CV + DV)]
existem outros métodos de se chegar a um mesmo resultado, muito embora a metodologia para for-
mulação do planejamento estratégico, dos objetivos e metas e de acompanhamento e avaliação deva Onde:
observar os passos e as etapas anteriormente descritas. PE: Ponto de equilíbrio PV: Preço de Venda
CF: Custo Fixo CV: Custo Variável
Ressalte-se que nos segmentos joalheiro, folheados e bijuterias algumas empresas estão se esfor-
DF: Despesa Fixa DV: Despesa Variável
çando para percorrer as etapas do planejamento estratégico, mesmo que de forma simplificada. Outras
empresas já adotam o planejamento estratégico como seu instrumento orientador. O importante é
tentar, aos poucos, implantar a cultura do planejamento e do controle. O ponto de equilíbrio é importante para:
Com o passar do tempo, as ferramentas de implantação e controle vão sendo aprimoradas pelos 1. Encontrar o preço mínimo de venda de um determinado produto;
próprios usuários e a empresa pode galgar novos níveis de desenvolvimento. A utilização de sistemas 2. Calcular o custo variável unitário máximo de um produto;
informatizados, por diversas delas, tem se revelado muito importante para integrar informações e agi- 3. Estimar o volume a ser vendido para se alcançar o lucro desejado.
lizar as respostas.
O desafio do planejamento é grande, principalmente considerando a “cultura do improviso” Fique de olho no OVERHEAD!!
prevalecente no Brasil, mas não é impossível. Há que ser dado o primeiro passo. E usar as informações
para realimentar o processo, de forma contínua.
O excesso de tempo, materiais, informações, ou qualquer item que pos-
sa impedir a execução de alguma tarefa na empresa.

16 49

Manual_BoasPraticas.indd Spread 16 of 32 - Pages(16, 49) 11/11/09 12:21


Quando você conhece bem seus custos e despesas, tem condição de avaliar se o seu negócio é
realmente rentável.
E se ele não está bom, você saberá em que medida o controle dos custos e despesas pode reverter
a situação.

Tomando pé da situação

A primeira providência para o controle de custos e despesas é CONHECÊ-LOS!


Os custos e despesas são divididos, de forma simplificada, em fixos e variáveis.
Nos fixos, há aqueles gastos que não dependem do volume de produção ou de vendas, ou seja,
quer a empresa venda muito ou pouco, terá que honrá-los. É o caso do aluguel, do condomínio, das
taxas da prefeitura, dos salários do pessoal de produção e da administração, dos seguros, da deprecia-
ção, do consumo de energia elétrica e outros.
Os custos variáveis, de sua parte, sofrem alterações quando a empresa produz ou vende mais ou
menos: temos que comprar mais matéria-prima, pagar mais embalagens, mais salários por produção,
mais impostos, mais comissão de venda e aqueles gastos diretamente ligados ao volume da produção.
Se a sua empresa quer ter controles de custos e despesas, precisa saber:
1. Quais são os meus custos e despesas fixas?
2. E os variáveis?
3. Como os custos e despesas variáveis se comportam, em função dos volumes de produ-
ção e vendas?

6.5 Conhecendo os custos e despesas


4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS

Se você quer conhecer seus custos e despesas, providencie um bom sistema de apuração, em
cada etapa do processo de produção.
Onde sua empresa gasta dinheiro? Faça uma lista detalhada.
• Feiras • Vendas
• Compras • Impostos
• Processo produtivo • Outros

Então você deve ter mecanismos para registrar, com precisão, seus gastos em todas essas etapas.
O processo produtivo na atividade joalheira tem singularidades. Os tempos variam em função
das peças, que variam de mercado para mercado e de cliente para cliente.
Assim, um bom controle de custos e despesas permite que a empresa tenha uma maior qualidade
com o menor gasto possível. Isso, junto com outros procedimentos, vai gerar diferenciais competitivos
essenciais para a sobrevivência da empresa.
Para facilitar o controle, faça um relatório completo dos seus custos e outro de despesas.
Mas o que é um RELATÓRIO DE CUSTOS? O que é um RELATÓRIO DE DESPESA? São relatórios
que reúnem um conjunto de dados que possam fornecer informações importantes que deem suporte
à tomada de decisões financeiras, relacionadas à produção.

“Mas isso demora!”

48

Manual_BoasPraticas.indd Spread 17 of 32 - Pages(48, 17) 11/11/09 12:21


4.1 O desafio da estrutura que funcione Gastando muito, mas não sabe onde? Talvez você tenha despesas que nem considerava impor-
tantes e que podem estar atrapalhando o desempenho da sua empresa.
Para isso existe o controle de despesas! Com ele você evita que sua empresa desperdice dinheiro
Administrando continuidade e promovendo mudanças.
com luzes acesas sem necessidade, funcionários ociosos, ou todo e qualquer gasto desnecessário na
Muitos livros trazem uma frase célebre: a estratégia determina a estrutura. Isso quer dizer que administração do negócio.
a forma de organizar a sua empresa é função daquilo que você definiu como objetivos a perseguir. Se
O controle se baseia na comparação dos gastos mensais de cada item. Assim, se de um mês para
você é pouco ambicioso, sua estrutura será modesta. Se é um grande empreendedor, a estrutura da
outro sua conta de água subiu, você deve investigar o motivo. Parece pouco importante, mas pode
sua empresa deverá ser capaz de responder – com agilidade – às novas ideias que a direção vai querer
fazer toda a diferença!
implantar.
“Não estou ganhando dinheiro, porque o meu custo está muito alto!”
Então, vai aí uma dica:
“Vamos baixar o nosso custo e vamos baixar rápido!”
• DECIDA COMO QUER ATUAR, EM QUE MERCADOS E COM QUE OFERTA E, DEPOIS, DE-
FINA A ESTRUTURA DA SUA EMPRESA.
Essas expressões não são típicas de nenhum ramo de atividade em especial. De uma forma geral,
Muitas empresas fazem o contrário: têm uma estrutura e querem atuar de uma determinada for-
os gestores das empresas, sejam pequenas ou grandes, sempre questionam os seus custos e despesas e
ma que, às vezes, o mercado não tolera mais. Para manter a estrutura intacta, a empresa se posiciona
seus impactos no lucro. E a onda de baixar os custos e despesas está cada vez mais em alta.
mal no mercado.
A ilusão, entretanto, é achar que apenas os custos e as despesas sejam responsáveis pelo lucro e
Mas vamos fazer uma reflexão: A QUEM VOCÊ DESEJA ATENDER?
que baixá-los – rápido – pode livrar a empresa de um mau desempenho.
A si mesmo e aos seus? OU Ao mercado que está lá fora, ávido por empresas que tem a percep-
Então, nossa primeira lição:
ção e o entendimento do que ele quer.
Os custos e despesas são importantes no desempenho de uma empresa, mas existem outros
componentes importantes, que devem ser analisados em conjunto:
Estrutura Organizacional é o instrumento administrativo resultante da Cabe considerar dois exemplos:
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recur-
• Sem volume de vendas – clientes em número suficiente – pouco ou nada adiantará a
sos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos redução do custo.
processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelo pla- • Se não tem capacidade de realizar novos investimentos – para melhorar seus processos
nejamento estratégico da empresa. e as pessoas neles envolvidas – alterações nos custos e nas despesas podem fazer pouca
diferença no resultado final.

Nos setores de joalheria e bijuteria, a estrutura organizacional é, muitas vezes, dividida em duas
grandes áreas: a de criação e desenvolvimento de produtos e a de administração, segundo as capa- Custos e despesas são os gastos empresariais. Mas reduzir gastos não faz
cidades e vocações dos sócios. As decisões mais importantes da empresa são tomadas em conjunto e crescer as vendas. O lucro pode crescer enquanto o custo e a despesa dimi-
cada um decide, dentro de sua área de competência, procurando a melhor solução para as questões
do dia-a-dia.
nuem. No dia em que você não tiver mais custos e despesas para cortar, terá
que cortar a sua própria carne.
No entanto, se você estabelecer de forma adequada a estrutura organizacional da sua empresa,
poderá:
Mais importante que CORTAR CUSTOS E DESPESAS é reconhecer que o foco nos custos e des-
1. Identificar as tarefas necessárias a serem executadas; pesas é limitado. A obsessão por redução de custos e despesas, muitas vezes, é a obsessão pela me-
2. Organizar as funções e responsabilidades; diocridade.
3. Disseminar informações, recursos e feedback aos empregados;
4. Medir se o desempenho está compatível com os objetivos; • Sua empresa gasta pouco com telefone? Se gastasse mais, estaria vendendo mais?
5. Desenvolver condições motivadoras. • Gasta pouco com embalagens? Se suas embalagens fossem mais atraentes, será que
seus clientes não comprariam mais?
• Você não treina seus funcionários e nem paga comissões. Se os treinasse, poderia estar
Toda empresa tem o que os analistas denominam de estrutura formal e estrutura informal. A melhor que os concorrentes? As comissões engordariam o bolso de seus vendedores
estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma apenas? E o seu?
ou algo parecido, em que estão relacionados os cargos e as funções. Já a estrutura informal surge da
interação social das pessoas, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
Mas se a empresa nem conhece os seus gastos, como são compostos, como estão evoluindo,
O diretor, na qualidade de gestor, deve reconhecer a estrutura informal e observar de que ma- como pretende controlar o seu destino?
neira ela se forma, procurando aproveitar as suas vantagens: identificar as lideranças, a agilidade da
comunicação e a motivação das pessoas, por exemplo. Eventos fora do contexto do trabalho fortale-
cem essa estrutura. QUEM NÃO CONHECE, NÃO PODE CONTROLAR!

18 47

Manual_BoasPraticas.indd Spread 18 of 32 - Pages(18, 47) 11/11/09 12:21


Nem sempre esse método é o mais indicado para empresas de pequeno porte, pois existe grande No setor joalheiro, muitas vezes, o que determina o surgimento e o crescimento da empresa é a
dependência dos fornecedores. Imagine que você tenha que fazer com urgência várias peças e ocorra habilidade de um designer, que nem sempre conhece de estruturas empresariais. Isso não é um mal,
insuficiência no fornecimento de gemas em um determinado momento. Ou então, na hora de fazer a desde que ele busque profissionais com as habilidades e competências que assegure sustentabilidade
entrega, ela não acontece. O que fazer? ao empreendimento.
Para evitar esse tipo de problema é importante manter um estoque de segurança, tanto de maté- Uma lição valiosa aos empresários:
ria-prima, quanto de produtos acabados, principamente para folheados e bijuterias. SE VOCÊ NÃO SABE FAZER, CONTRATE BOAS PESSOAS QUE FAÇAM!
Pense primeiro nos clientes!
Talvez seja melhor gastar para se manter o estoque do que perder clientes por não ter como Isso vale para a área comercial, administrativa, financeira, enfim, para qualquer área da empresa
atendê-los. O custo para se conquistar um novo cliente é, muitas vezes, maior do que para sua ma- que não seja do seu domínio. Reconhecer as próprias limitações pode ser o primeiro passo para galgar
nutenção. novos patamares. Se você é um grande artista, um competente designer, isso, por si só, já é um grande
“Qual é então o volume ideal de estoques que devo manter?” valor. Procure as pessoas certas para agregar e deixá-lo liberado para a criação, para inovar!
Existem bons exemplos de designers que se associaram a bons administradores que, por sua vez,
Não há um comportamento padrão. Alguns fatores podem interferir no dimensionamento ideal estão contratando pessoas capacitadas nas diversas áreas empresariais. Tudo isso para liberar o espírito
do estoque: criativo daqueles que concebem os produtos da empresa.

• A disponibilidade de material para compra. Se for difícil de ser encontrado certo tipo de Entretanto, para fortalecer a estrutura da sua empresa, você precisa cuidar das pessoas que dela
matéria-prima, é recomendada a compra de um volume maior. fazem parte. Isso se chama gestão de pessoas.
• A complexidade e tempo necessário para produção do bem. Quanto mais tempo gasto
para produzir uma determinada peça, maior deve ser o estoque da empresa.
4.2 Gestão de pessoas: a chave para manter sua equipe
• A taxa de inflação, quanto mais alta, maior meu estoque.
• A durabilidade do produto e o tempo que ele pode ser estocado sem se tornar ultrapassado.
• Períodos de maiores vendas como o Natal, Dia das Mães e Dia dos Namorados. Lapidando preciosidades:capacitação de recursos humanos
• Formas de atendimento ao cliente: pronta entrega ou encomenda.

Empresa deve ser entendida como um conjunto de PESSOAS que se


Lembre-se!
unem em busca de um objetivo comum: Oferecer produtos ou serviços que
O estoque excessivo pode ser uma grande perda para empresa, que poderia utilizar o dinheiro satisfaçam as necessidades de outras pessoas.
investido nele em outras aplicações, ou, até mesmo, destinar a outras áreas da empresa.
Tenha tudo sob controle!
As pessoas podem fortalecer ou enfraquecer uma organização. Depende da maneira como elas
A melhor maneira de reduzir os riscos da manutenção de estoque é ter total controle sobre ele. são tratadas e capacitadas.
Para isso, algumas empresas do setor joalheiro adotam práticas como:
O que aconteceria se todos os funcionários resolvessem parar de trabalhar em um determinado
• SEMPRE que algo é movido ou retirado deve ser feito o registro em um relatório específico; dia? Seria um CAOS!!!
• Avaliação regular das condições dos itens estocados, a fim de diminuir perdas ou des-
gaste de materiais; Para evitar esse tipo de problema, existe a GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ou a GESTÂO
• Controle físico e financeiro do estoque, realizando contagens periódicas a fim de saber DE PESSOAS. Ela trata basicamente de recrutar, desenvolver, motivar, manter e controlar talentos que
a quantidade e valor monetário do estoque. Isso dificulta o furto de materiais. Algumas possam ser úteis à organização.
empresas mantêm o valor em reais e em dólar. A figura a seguir mostra os processos que formam um bom plano de Gestão de Pessoas:

6.4 Controles de custos e despesas

CUSTO ≠ DESPESA
Para muitas pessoas esses dois termos se confundem. Mas existe diferença.
Custos = todos e quaisquer gastos ligados diretamente ao processo de produção.
Exemplos: Luz da fábrica, salários, matéria-prima e insumos.
Despesas = gastos relacionadas à administração, ao comercial e ao financeiro.
Você pode estar olhando para esse desenho e pensando: Meu Deus, eu aqui, praticamente sozi-
Exemplos: Comissão de vendedores, publicidade e propaganda e aluguel da sede administrativa. nho, tendo que fazer isso tudo! Preciso contratar pelo menos seis pessoas, uma para cada caixinha!

46 19

Manual_BoasPraticas.indd Spread 19 of 32 - Pages(46, 19) 11/11/09 12:21


Não é nada disso. Muita gente confunde os processos com as pessoas. A empresa pode ter uma “Necessário, somente o necessário, o extraordinário é demais.”
única pessoa como responsável por vários processos. Desde que preparada para tal. Muita gente en-
trega os processos de gestão de pessoas a alguém que não tem o menor traquejo para lidar com elas. Para comprar de forma eficiente, alguns aspectos devem ser observados:
Depois, reclama do resultado. 1. Programação de quanto e quando haverá necessidades de consumo;
Para tratar com pessoas, precisamos de PESSOAS habilitadas. Bem preparadas, educadas e bem 2. Possíveis economias de compra com descontos obtidos por maior quantidade adquirida;
humoradas. Se o diretor não é uma pessoa assim, melhor delegar a função para outrem, que possa 3. Custo do frete;
executá-la com eficiência. 4. Disponibilidade da matéria-prima no mercado;
5. Capacidade e riscos de armazenamento;
Se você não tem tempo para dedicar à gestão de pessoas, talvez tenha que repensar a sua empre-
6. Custos e necessidade de capital para financiar estoques;
sa. Ser empresário é ser responsável por muitas vidas.
7. Alterações previstas nos custos da matéria-prima;
Qualquer coisa que exista em abundância é, normalmente, deixada de lado. Essa era a situação 8. Riscos de manutenção de estoques;
dos recursos humanos tempos atrás. Existiam muitas pessoas para poucos cargos. Atualmente, a situa- 9. Custos de oportunidade, como investir o recurso em algo mais rentável.
ção é outra. Tem-se dado cada vez mais importância a essa área, pela crescente falta de mão-de-obra
qualificada.
Importante: Fique atento às forças e limitações de seus fornecedores e tenha um plano B para
No setor joalheiro, as pessoas valem ouro. Bons ourives, mestres-lapidadores, designers, admi- não ficar com mãos e pés atados quando um problema ocorrer.
nistradores ou vendedores. Cada vez fica mais difícil manter esses talentos dentro da empresa. Em
Como visto anteriormente, a atividade de controle é realizada por meio da observação e da do-
alguns casos, você precisará formá-los em casa.
cumentação dos acontecimentos por meio de relatórios. É fato, também, que esses relatórios devem
Em algumas empresas, os diretores entrevistados bem como os relatos nos workshops demonstra- comparar o planejado com o realizado. No caso dos relatórios de controle de compras, deve ser apre-
ram a grande importância de se ter pessoas qualificadas, no exercício de determinadas funções, para sentado mensalmente:
o exito de seus negócios.
1. As variações dos preços de matérias-primas;
Vários fatores devem ser considerados para que seja possível montar um bom plano de Recursos 2. As variações do consumo de matérias-primas (incluindo perdas);
Humanos. 3. As diferenças entre o nível real dos estoques e o nível/padrão estipulado.
FIQUE ATENTO AOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO! Eles podem influenciar bastante a sua
política de gestão de pessoas.
LEMBRE-SE: de vez em quando poderão aparecer oportunidades comerciais para fazer uma
compra grande, acima do planejado, para ganhar um desconto significativo. Para avaliar bem opor-
O ambiente externo tunidades como essa, é necessário reunir os responsáveis pelo setor financeiro e pelo departamento
de armazenagem e ver o quanto uma decisão como essa irá afetá-los.
1. CLT
2. Sindicatos Estoque é dinheiro parado!
3. Condições econômicas Gasto demais mantendo estoque.
4. Competitividade Tenho medo de faltar matéria-prima.
Gosto de atender o cliente com rapidez e eficiência.
5. Condições sociais e culturais
“Estoque: ter ou não ter, eis a questão!”
Sua empresa é influenciada o tempo todo por fatores que vem de fora!
Portanto, procure se informar, diariamente, sobre as alterações externas. Como você se informa
sobre os temas acima? Você se antecipa nas decisões ou é pego de surpresa? Que tal buscar alternati- Esse é um dilema comum para alguns empresários, particularmente para as joias, que possuem
vas para se manter informado, a tempo de tomar boas decisões? especificidades na aquisição de matérias-primas.

A legislação é a primeira delas. Ela existe exatamente para diminuir a liberdade entre as partes Tem-se falado muito em Just in time, ou seja, trabalhar com estoque de matéria-prima zero,
ao se assinar um contrato de trabalho. Nesse caso, é importante que o empresário esteja sempre bem compensado por um excelente trabalho de entrega dos fornecedores. Esse mecanismo normalmente
informado, incluindo as exigências legais e dos sindicatos nos seus orçamentos. Ao planejar os custos utilizado por empresas de maior porte com cadeia eficiente de suprimento, pode reduzir ou até acabar
do ano seguinte, vale a pena perguntar: como ficarão os salários e os benefícios? O que o sindicato com alguns riscos relacionados à manutenção de estoques como:
deve conquistar? Algumas empresas do setor joalheiro fazem reuniões para avaliar todas essas ques- • Queda de preços;
tões e simulam os resultados com base nas hipóteses levantadas. É uma prática que exige informações • Perdas e furtos;
e monitoramento do ambiente! • Queda na procura pelos produtos;
• Perda do valor agregado do produto.
Alta da inflação! Queda nas vendas! Crise financeira!
As condições macroeconômicas em que a empresa está inserida também podem interferir na
relação entre empregados e empregadores. Se o País está passando por problemas na economia, se “Mas será que devo trabalhar com estoque zero?”

20 45

Manual_BoasPraticas.indd Spread 20 of 32 - Pages(20, 45) 11/11/09 12:21


Para exercer o controle, metodologicamente, recomenda-se registrar os resultados que vão o mercado encontra-se em retração e não compra tanto, ou, até mesmo, no caso de a empresa não
ocorrendo durante a execução do que foi planejado. Assim, é necessária a preparação de relatórios passar por um bom momento, algumas práticas podem se tornar inviáveis.
levando em consideração todos os aspectos das atividades. Esses relatórios de desempenho podem Empresas dos segmentos joalheiro, folheado e de bijuterias têm convocado seus funcionários
ser mensais, semanais ou até mesmo diários, dependendo da relevância da atividade. nos momentos mais difíceis para evitar demissões. Bons acordos para as partes podem evitar que sua
Os relatórios de controle devem comparar valores reais e planejados, indicar as diferenças para empresa fique desfalcada num momento de crise. E, depois, você pode não conseguir recuperar o
que seja possível adotar medidas corretivas ou até mesmo rever o que foi planejado. funcionário (que pode ter ido para a concorrência).
As empresas também devem ficar atentas aos aspectos sociais e culturais. Por exemplo, algumas
empresas têm levado seus funcionários a eventos de treinamento e a feiras do setor, tanto no Brasil
Os relatórios devem registrar: “Isto foi planejado, aquilo foi realizado; a quanto no exterior. Esses empresários relatam a satisfação de seus funcionários no retorno: eles ficam
diferença é igual a R$ X, ou X%; essa diferença é uma variação favorável (ou mais motivados, contam aos colegas sobre suas experiências e se identificam mais com a empresa. Às
desfavorável) para a empresa, e ocorreu pelos seguintes motivos...” vezes, você recebe um convite para um evento, uma palestra, de baixo custo ou até mesmo gratuito.
Quem sabe você não possa enviar alguns de seus colaboradores? Já pensou nisso?

Importante: Não basta apenas controlar as vendas e cobrar a todo custo o cumprimento de
metas. É importante treinar a equipe de vendas para que ela transmita o conceito e o valor do produto O ambiente interno
e sejam cordiais e profissionais com os clientes. Afinal, “por trás de um CNPJ sempre existe um CPF”,
ou seja, são as pessoas quem compram e não as empresas.
Quando a gente ama a gente cuida! Meu funcionário ama minha empresa!
Além disso, vai uma dica: torne seu vendedor um parceiro da empresa. Como ele tem contato
direto com os clientes, não há ninguém melhor para entender suas necessidades e desejos. Algumas Além do ambiente externo, analise cuidadosamente seu ambiente interno. Uma cultura voltada
indústrias joalheiras estão adotando esta prática com sucesso. para o funcionário pode ser a chave para o sucesso! Isso quer dizer cuidar bem deles! Examine as ati-
tudes e as atividades dos funcionários, pois elas podem estar diretamente ligadas à satisfação dos seus
clientes e aumentos nas vendas.
6.3 Controles de compras e estoques Saiba como a cultura da empresa se revela aos funcionários e como ela pode ser influenciada
ou aprimorada. Melhore o ambiente de trabalho. Responda às seguintes questões:
“Nem mais, nem menos. Vamos comprar na medida certa!”
O planejamento e controle de compras pode ser uma importante maneira de reduzir custos. 1. Como os funcionários usam o seu tempo?
Existem dois tipos de custos que merecem ser considerados: 2. Como eles interagem?
3. A empresa dá poder decisório aos seus funcionários?
• Aqueles ligados à manutenção de estoques excessivos; e 4. Suas propostas são devidamente consideradas pela direção?
• Aqueles relativos à manutenção de estoques insuficientes. 5. Qual o estilo de liderança que predomina na empresa?
O objetivo então é MINIMIZAR os dois! 6. Como os funcionários progridem na empresa?

A exigência de matéria-prima pode variar de acordo com a época do ano Faça o marketing interno da sua empresa! Por meio dele, todos os envolvidos terão conhecimento
dos objetivos da empresa e, a partir daí, poderão somar forças, talentos, habilidades e conhecimentos
e de acordo com seu tipo. Se a matéria-prima X só é necessária em alguns
em prol dos resultados desejados! Compartilhe as dificuldades, chame os funcionários para buscarem,
meses, manter um estoque estável pode representar um mau emprego de juntos, soluções para os momentos difíceis.
recursos.

4.2.1 Agregar pessoas – metodologia para recrutamento e seleção


Não compre errado! Conhecendo bem as necessidades de matéria-prima é possível saber:
1. A quantidade de cada tipo de matéria-prima a ser comprada;
2. As épocas em que as compras devem ser feitas; Os métodos de agregar pessoas servem para captar novos talentos para a empresa e têm como
3. O custo estimado da compra por unidade e total. principais ferramentas o recrutamento e a seleção de pessoas.

Fique atento! “Não sei como encontrar as pessoas certas pra essa vaga.”
“Os candidatos que chegam aqui não servem.”

É possível programar o recebimento de pedidos e conseguir melhores prazos de pagamento, sem


deixar na mão o setor de produção. Muitas vezes comprar ouro para estocar é tentador, mas nem sem- O recrutamento busca localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou
pre pode se revelar um bom negócio. previstas. E possível fazer o recrutamento de duas maneiras: interna ou externamente.

44 21

Manual_BoasPraticas.indd Spread 21 of 32 - Pages(44, 21) 11/11/09 12:21


Ao se optar por realizar um recrutamento interno é porque os gestores acreditam que para essa 6.2 Metodologia para controle de vendas
vaga existe disponibilidade de pessoas aptas dentro da empresa. Muito provavelmente irá causar uma
transferência ou uma promoção. Esse tipo de recrutamento tem a vantagem de ser mais barato do que
procurar alguém lá fora e de os candidatos já estarem familiarizados com a empresa. “Controlar as vendas? Pra quê? Eu quero é vender!”
Não se iluda pelo meio mais fácil! Algumas vezes a empresa necessita de pessoas que tenham CUIDADO! Essa afirmação pode ser perigosa. Maximizar as vendas é excelente, mas o esforço
tido treinamento, conhecimento e experiências especiais adquiridos junto aos seus empregadores necessário para que isso aconteça envolve despesas com publicidade, marketing e com o pessoal de
anteriores. Nos segmentos de joalheria, folheados e bijuterias isso pode ser fundamental quando a em- vendas, que podem ser bem elevadas. Há, portanto, que se considerar o custo/benefício da iniciativa.
presa cresce e não tem pessoas com formação em áreas como financeira, custos, comercial e recursos O método ideal é MAXIMIZAR vendas MINIMIZANDO custos!
humanos, por exemplo. Um técnico vindo de fora pode ajudar a profissionalizar algumas áreas dentro
de sua empresa. Temos bons exemplos de empresas do setor que caçaram talentos externos, para trazer É neste momento que entra o Planejamento e o Controle de Vendas, que vai além de apenas
sangue novo e mais profissionalismo a seus processos. projetar as vendas a curto e longo prazos, pois permitem também que as metas sejam alcançadas. É
preciso avaliar a necessidade de mão-de-obra, o nível de produção e analisar alternativas como:
Onde achar os candidatos? Há necessidade de analisar o mercado de trabalho. Quando há
muito desemprego pode-se utilizar de currículos que são recebidos e realizar alguns poucos anúncios • política de preços praticados;
para receber outros. Se há poucos trabalhadores disponíveis torna-se necessário anunciar amplamente • expansão ou alteração da capacidade de produção e da rede de distribuição;
e buscar auxílio até de agências de empregos. • entrada de novos produtos, aperfeiçoamento dos produtos existentes ou até mesmo a
retirada de algum da linha existente.
Na atividade joalheira, especificamente, alguns empresários usam como fontes de recrutamento:
1. Indicação dos próprios funcionários, que, certamente, não querem se arriscar com uma indi-
cação ruim. Essa prática deve ser incentivada na empresa. Planos de vendas de longo prazo - normalmente feitos em períodos
2. Escolas de segundo grau, escolas técnicas e faculdades são boas para trazer pessoas com maiores que um ano e menos detalhados que os de curto prazo. Levam em
pouca experiência, que podem ser formadas dentro da empresa. consideração previsões sobre a economia como um todo, sobre o desempe-
3. Empresas de recrutamento conhecidas como caça-talentos, ajudam a encontrar a pessoa cer-
nho da indústria e o potencial do mercado.
ta, mas com um custo maior.
4. Associações representativas da classe, bem como os sindicatos trabalhistas e patronais. Planos de vendas de curto prazo - são realizados para um período de 12
5. Anúncios que atingem um número maior de candidatos. Você deve anunciar em jornais e meses, detalhando mais os três primeiros meses. Ao fim de cada trimestre, há
revistas dirigidos para um público que pode ter mais a ver com o perfil de seu candidato. O necessidade de realizar revisões e modificações buscando atualizar o plane-
anúncio deve ser escrito de forma clara, com informações exatas e completas, destacando os jamento para não dar chance ao azar. Para isso, é preciso realizar o controle
principais aspectos positivos da vaga e as qualificações exigidas. das vendas.
6. Banco de currículos espontâneos: mesmo quando não se está contratando, muitas pessoas
pedem emprego por iniciativa própria. Se não há possibilidade de contratá-los, crie um ar-
quivo que pode ser consultado em uma eventual necessidade. Se você tem site, deixe sempre Como controlar as vendas?
um link: trabalhe conosco, como forma de alimentar esse banco de dados.
7. Agências de emprego que também podem ajudar a empresa nos testes e exames de admissão. É no plano de vendas que a empresa deverá basear e estabelecer o controle efetivo de receitas
e despesas de vendas. Por exemplo: as quotas de vendas estabelecidas para os vendedores devem ser
coerentes com o estipulado nas projeções.
Independentemente de quem faça o recrutamento, é fundamental que o recrutador saiba quais
são os conhecimentos, as habilidades, as competências, a experiência e outras características exigidas Com o plano de vendas será possível definir objetivos a serem atingidos, como:
pelo cargo. • Quantidade de unidades que devemos vender e quanto devemos receber no total;
No setor joalheiro, algumas empresas têm a definição dos cargos formalmente escrita, o que fa- • Quanto deverá se gasto com promoção das vendas (marketing);
cilita o processo de recrutamento. Vale a pena gastar um pouco de tempo e fazer isso: escrever o que • Quanto deverá se gasto com as atividades de vendas (salários, comissões entre outros).
cada cargo requer, suas habilidades e formação. Cada supervisor de área pode fazer isso. Depois, as São objetivos amplos ligados aos esforços comerciais e há necessidade de se adotar padrões de
informações devem ser compiladas e atualizadas, ano a ano. Não é tão complicado. Se você não pode controle para assegurar seu alcance. Como exemplo, cabe registrar e, se julgado oportuno, a empresa
contratar uma consultoria para fazê-lo, busque alternativas dentro da empresa. deverá adotar os seguintes controles:
• Volume e número de unidades vendidas em feiras;
“Já tenho os candidatos. E agora, qual escolher?” • Número de novos clientes a serem obtidos;
• Despesas diretas de vendas por vendedor;
• Despesas de vendas como porcentagem das receitas de vendas;
A seleção é o método de escolha que deverá ser realizada por meio de entrevistas, referências, • Volume médio do pedido a ser obtido;
testes psicológicos e outros métodos que irão medir a capacidade dos candidatos. • Número de pedidos a serem obtidos por visita efetuada;
• Quotas de vendas por vendedor e por período.

22 43

Manual_BoasPraticas.indd Spread 22 of 32 - Pages(22, 43) 11/11/09 12:21


6 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA ATIVIDADE DE CONTROLE O que fazer?

“Não há planejamento adequado sem controle.” O candidato deverá preencher um formulário de solicitação de emprego, fornecendo informa-
“Não há controle sem planejamento.” ções pessoais e profissionais, dados sobre a vida familiar, hábitos, costumes, passatempos, clubes e
lugares que frequenta e referências das experiências de trabalho passadas. Prefira o telefone a uma
carta de referência para obter mais sinceridade dos antigos empregadores.
A metodologia para implantação da atividade de controle deve ter como premissa a existência de A partir daí, o ideal é realizar testes psicológicos de honestidade e integridade. Esses testes são
um padrão de desempenho, com o qual são comparados os resultados ao longo do período de análise. importantes, principalmente se o funcionário terá contato direto com dinheiro e, no setor joalheiro,
Essa análise permite identificar as necessidades de ajustes e até mesmo as mudanças nos padrões de se ele for participar do processo produtivo, envolvendo matérias-primas, produtos em fabricação e
avaliação. acabados. Para realizar os testes, se a empresa não tem pessoal interno para tal, o melhor é contratar
externamente. O custo não é tão alto e os benefícios de uma seleção bem feita aparecem quase que
imediatamente.
6.1 Controles administrativos
Além desses, temos os testes de capacidade mentais (raciocínio, fluência verbal), testes de conheci-
mentos específicos para o cargo e testes de capacidade física (força e resistência) quando o cargo exigir.
O controle é considerado a última função administrativa, porque ocorre depois que o planeja-
Todas essas etapas antecedem a entrevista de seleção, mas não necessariamente devemos apli-
mento, a organização e a execução foram completados. O controle está intimamente associado com
car todas elas. Analise a relevância de cada uma para cada processo. Verifique o custo de cada uma.
o planejamento, investigando em que extensão o planejamento foi bem-sucedido, fornecendo compa-
Às vezes, por medida de contenção de custos, os empresários preferem fazer as etapas de seleção de
rações entre o desempenho real e o planejado.
forma caseira. Isso pode custar mais caro depois, quando percebermos que o funcionário não atende
Proporciona também muitas contribuições positivas à organização, alinhando as ações dos tra- às nossas expectativas. Se você não tem um profissional para cuidar exclusivamente dessas tarefas,
balhadores com os interesses da empresa, contribuindo com a motivação dos empregados, ajudando- terceirize-as. Você vai encontrar gente competente para fazer isso, com isenção e profissionalismo.
os a atingir os padrões de performance desejados.
A entrevista tem papel central no processo de seleção. Você se lembra de algum caso que um
Fluxograma de Atividades de Controle funcionário tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista? Dificilmente, não é?
Nos segmentos de jóias, folheados e de bijuterias, assim como em vários outros, os candidatos
passam por entrevistas com o futuro chefe, que decidirá, com base nas suas percepções, pela sua con-
tratação. É uma prática muito valiosa, porque a empatia entre chefe e subordinado gera um clima de
trabalho favorável. Além disso, aspectos técnicos geralmente são melhor avaliados por quem “põe a
mão na massa (ou nas peças!)”.
Quando o futuro chefe tem a oportunidade de participar do processo seletivo, ele também se
torna responsável por ele, logo, pensará um pouco melhor ao criticar a contratação.

Dez dicas para o sucesso de uma entrevista:

1. Estabeleça um plano de entrevista, examinando os objetivos e determinando perguntas es-


Há que se reconhecer as boas práticas adotadas pelas empresas de joalheria, folheados e biju- pecíficas. Revise também os requisitos do cargo, as informações e o desempenho do entre-
terias voltadas, principalmente, para os controles de custos. vistado nas etapas anteriores antes de vê-lo.
Em algumas delas, existe um departamento que se ocupa exclusivamente da identificação dos 2. Estabeleça e mantenha um relacionamento positivo. Isso envolve receber bem o candidato,
diferentes centros de custo e da apuração dos mesmos e um sistema de controle que alimenta a alta explicar o objetivo da entrevista, mostrar interesse sincero e ouvi-lo com atenção.
administração da empresa com informações gerenciais. Essas empresas conhecem o custo unitário de
todos os seus produtos, porque seu sistema de apuração em cada etapa do processo é eficiente e os 3. Seja um ouvinte ativo, esforce-se para entender o candidato e esclareça questões mal abor-
registros são feitos pelos funcionários, para que sejam identificados pontos de melhoria. dadas pelo candidato, dando a ele chance de se explicar melhor.

Nessas empresas, existem gastos padrões pré-estabelecidos para todos os produtos de maneira a 4. Preste atenção nas pistas não-verbais, como expressões faciais, gestos, posição do corpo e
detalhar: materiais diretos - valor e quantidade; mão-de-obra direta - quantidade por unidade produzi- movimentos do candidato que revelam suas atitudes e sentimentos.
da; despesas indiretas - por meio do histórico ou de orçamento. E esses gastos padrões são comparados 5. Forneça informações de maneira mais aberta e honesta possível, respondendo as perguntas
a todo instante com os gastos reais obtidos. A partir desses valores é realizada uma análise mensal das do candidato.
variações (tanto positivas quanto negativas), e essa informação é passada para a diretoria/empresários 6. Use as perguntas com eficiência para obter respostas verdadeiras. Seja objetivo, sem dar
para efeito de posicionamento. indicações das respostas desejadas.

42 23

Manual_BoasPraticas.indd Spread 23 of 32 - Pages(42, 23) 11/11/09 12:21


7. Separe fatos de deduções. Registre os fatos e depois compare suas interpretações com a dos
outros entrevistadores, se houver.
8. Reconheça que você pode simpatizar com pessoas porque elas têm interesses, experiências
e formações semelhantes à sua. Seja racional. Evite formar opiniões generalizadas sobre
como pessoas de determinada raça, sexo ou grupo parecem ser, pensam ou agem. Não se
influencie pela beleza ou por apenas um ponto forte ou fraco que você dê muito valor.
9. Controle o andamento da entrevista, dando oportunidade ao candidato de falar sem deixar
de seguir o plano, para que os objetivos sejam atingidos.
10. Padronize as perguntas a serem feitas para aumentar a confiabilidade da entrevista e faça as
mesmas perguntas para todos os candidatos para poder comparar depois. Registre tudo, os
fatos, as impressões e qualquer informação relevante.

Feitas as entrevistas, como decidir?

Esta é a etapa mais importante, onde aceitar ou rejeitar os candidatos. Há que se considerar
algumas questões:
1. Devemos contratar os indivíduos com potencial mais alto ou de acordo com as necessida-
des da empresa?
2. Em que grau ou nível salarial o indivíduo deveria iniciar?
3. A seleção deve preocupar-se com a perfeita adequação do profissional ao cargo ou consi-
derar o potencial do candidato de progredir na empresa?
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO
4. Em que medida aqueles que não são qualificados, mas têm condições para se qualificar,
devem ser considerados? 6 DA ATIVIDADE DE CONTROLE
5. Os indivíduos super-qualificados devem ser considerados? Eles estarão plenamente satis-
feitos com as atividades e a remuneração?

Atribua pesos para pontos fortes e fracos e compare os indivíduos mais adequados. Revise as
características do cargo e compare os candidatos finalistas com os indivíduos que obtiveram sucesso
no cargo.
A escolha final pode ser condicionada ao exame médico e apenas após o exame a proposta de
trabalho é realizada.

4.2.2 Descrição de cargos

São os processos utilizados para estipular quais atividades cada pessoa irá realizar na empresa,
orientar e acompanhar o seu desempenho. Estão incluídos o desenho de cargos, desenho organizacio-
nal, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

“Meu cargo é almoxarife. Mas o que tenho que fazer mesmo?”

Você sabia que a motivação de um empregado para produzir pode ser influenciada pelo desenho
do cargo e pelo estilo de liderança a que ele está sujeito?

24

Manual_BoasPraticas.indd Spread 24 of 32 - Pages(24, 41) 11/11/09 12:21


Isso é verdade! Aqueles cargos em que os trabalhadores têm pequena variedade de tarefas po-
PENSE NISSO: a apuração pelo Lucro Real permite a você investidor o pagamento de juros dem causar monotonia e fadiga e os de muita variedade podem ser ineficientes para o treinamento e
sobre o capital próprio limitado à 50% do lucro do exercício antes da contabilização do Imposto para a produção, podendo também frustrar o ocupante do cargo.
de Renda e da Contribuição Social. A vantagem está na economia que se pode fazer no pagamento No setor joalheiro, o desenho dos cargos, principalmente os relacionados à produção, deve cui-
desses impostos e que, como pessoa física, independentemente do valor, paga-se apenas 15% de dar para que os funcionários não se sintam “robôs”, fazendo trabalhos monótonos, sem criatividade.
Imposto de Renda sobre os Juros de Capital Próprio, e não há dedução de INSS como teria o Pró- É um grande desafio e, por isso, estar sempre atento ao que as pessoas fazem, como fazem e como se
Labore, por exemplo. sentem no trabalho pode ajudar a enriquecer as tarefas. Fazer rodízios entre postos de trabalho e outras
alterações, em busca da satisfação do funcionário, aumentam a produtividade.

ALERTA: Sistema Público de Escrituração Eletrônica – SPED : para as empresas que apuram o
IRPJ e a CSLL pelo lucro real, cabe observar os prazos de cumprimento da legislação legal para im- Metodologicamente, para desenhar o cargo significa:
plantar a escrituração fiscal contábil eletrônica (ECD). As empresas deverão, também, estar atentas a. estabelecer e descrever o conjunto de tarefas a desempenhar;
aos novos cronogramas para adoção da NF-e (Nota Fiscal eletrônica). Neste novo contexto, as áreas b. como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
de contabilidade e contralodoria se tornarão mais estratégicas, exigindo maior conhecimento e pro- c. a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
fissionalismo. d. quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Após realizar o desenho, é necessário definir padrões de desempenho. Isso significa procurar res-
ponder: com o treinamento e as condições de trabalho oferecidas, o que espero que meu funcionário
faça e em quanto tempo?
É a hora de avaliar o desempenho. Você deve estar se perguntando: Meu funcionário gosta de
ser avaliado?

Por incrível que pareça, SIM! Pesquisas revelam que o funcionário deseja
sentir-se reconhecido pelo que faz, com aprovação de seus superiores quan-
do ele é produtivo. Quando seu desempenho não é satisfatório, ele deseja
sentir-se compreendido e necessita de ajuda para melhorar.

Como fazer a avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, aos dois em
conjunto, à equipe de trabalho ou a uma comissão de avaliação de desempenho. O ideal é optar por
um meio menos autoritário e centralizador, como o de avaliação conjunta entre indivíduo e gerente,
um meio mais democrático, participativo e motivador.

No setor joalheiro, de folheados e bijuterias, algumas empresas seguem os métodos abaixo


nessa avaliação:

1. Formulação de objetivos comuns: gerentes e subordinados negociam objetivos comuns. Eles


não são impostos e uma boa prática é a premiação caso os objetivos sejam alcançados ou
superados.
2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos: o combinado é formali-
zado (uma espécie de contrato formal ou psicológico) que garanta o envolvimento de todos.
3. Negociação dos meios necessários para o alcance do objetivo: Definidos os objetivos e tendo
certificado o compromisso, as empresas identificam quais os recursos e meios necessários para
que o funcionário cumpra bem seu papel. Podem ser recursos materiais, como verba e equipa-
mentos; humanos, como formação de uma equipe ou investimento pessoal, como treinamento.

40 25

Manual_BoasPraticas.indd Spread 25 of 32 - Pages(40, 25) 11/11/09 12:21


4. Constante avaliação dos resultados e comparação com os objetivos formulados: os empre- 5.5 Planejamento tributário
sários estão acompanhando de perto para corrigir a tempo.
5. Retorno do avaliado e avaliação conjunta: várias empresas estão buscando uma constante
Você já analisou o seu gasto anual com pagamento de impostos e taxas?
comunicação entre o indivíduo e o gerente para que os dois avaliem o desempenho e haja
Você sabia que o governo possui várias formas de tributação de uma empresa?
incentivos para melhorar.
Já realizou simulações para avaliar qual é a melhor alternativa para sua empresa em particular?
Atrelados à avaliação de desempenho, existem os processos para recompensar as pessoas.

Para realizar um bom planejamento tributário, o departamento contábil da sua empresa deve
4.2.3 Recompensar pessoas estar sempre atualizado com relação à apuração e pagamento dos tributos da empresa. Para tanto,
sua empresa deve conhecer profundamente todas as isenções de impostos e tributos existentes para
produtos destinados tanto ao mercado interno quanto para a exportação.
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas maiores necessidades.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios sociais. Além disso, a contabilidade deve ser reconhecida como uma fonte determinante de consulta an-
tes de toda mudança estratégica, tanto de mercado quanto de produto, para que se avaliar o impacto
Salário = Remuneração? Definitivamente não! tributário da nova proposta.
Hoje, as empresas possuem três opções de tributação (que deve ser feita no exercício anterior):
Salário é a compensação financeira que um indivíduo recebe pela execu- pelo Lucro Real, Lucro Presumido e pela nova forma criada pelo governo, pelo Simples Nacional. Este
último foi idealizado com o intuito de facilitar e diminuir a carga tributária para empresas que faturam
ção de certa tarefa a uma organização.
até R$ 2.400.000,00 por ano e onde se enquadra a grande maioria das empresas do setor. Entretanto,
muitas vezes optar pelo Simples Nacional se torna mais caro e o planejamento tributário pode lhe dar
essa resposta.
Remuneração é a soma do salário a todos os benefícios e ganhos adicio-
nais que um empregado pode ter.
A proposta é recolher o menor montante de tributos possível.
Na remuneração é necessário incluir os benefícios. Para conhecer melhor as estratégias de remu-
neração, algumas empresas do setor joalheiro têm tentado realizar uma pesquisa salarial (e de bene- Para diminuir esse custo, melhorar o resultado (lucro) e aumentar as possibilidades de crescimen-
fícios) junto a outras empresas, de forma a equilibrar os salários do segmento. A empresa pode fazer to é necessário ter estimado as receitas e custos que a empresa terá no ano seguinte e aplicar as regras
isso, mesmo que informalmente, para se manter atualizada e não ser pega de surpresa com pedidos de cálculo de cada sistema e verificar e optar por aquele que o valor a ser despendido será menor.
de funcionários.
O Planejamento Tributário da sua empresa deve feito ao final de um exercício para o exercício
Além do salário e dos benefícios, a remuneração pode e deve incluir uma parte variável, que seguinte, já que a empresa deve fazer a opção antes do início de um exercício.
você paga ao funcionário em função do seu desempenho individual, da equipe de trabalho ou da
Não deixe de fazer o exercício de planejamento tributário, juntamente com a área de conta-
empresa como um todo. Esse tipo de remuneração pode ser mensal ou anual, como é o caso da par-
bilidade da empresa. Você não gastará mais que quatro horas por ano para realizar o Planejamento
ticipação nos lucros.
Tributário da sua empresa.
Como exemplos de remuneração variável paga para cada funcionário, foram identificados
O empresário deve estar atento às possibilidades e vantagens que a opção de apuração de Lucro
boas práticas nos segmentos de joalheria, folheados e bijuterias como:
pelo Lucro Real pode trazer.
• Incentivo por tempo de casa (abono anual) – incentivos após determinado tempo de servi-
Esta permite, por exemplo, a utilização e a transferência de créditos tributários e que os prejuízos
ços prestados, para estimular o funcionário a permanecer na empresa.
fiscais (lucro real negativo) apurados em um período podem ser compensados antes do pagamento do
• Incentivo ao mérito, valor pago a quem se destaca em determinadas atividades. Tem sido Imposto de Renda e Contribuição Social nos períodos seguintes.
utilizado para estimular a constante busca pela excelência por parte dos funcionários.
Fique de olho!
• Prêmio de produção, muito utilizado no setor joalheiro, no qual cada funcionário recebe
um valor relativo ao volume produzido. Funcionários que superam metas têm um montan-
te adicionado ao seu salário. 5.6 Apuração do lucro real
• Remuneração por peça produzida – é o mais simples deles! O funcionário é pago, exclu-
sivamente, por peça produzida, independente do tempo gasto. Ou seja, se produz muito,
Você sabia que o Lucro Real possui mais de uma forma de ser apurado?
ganha muito; se produz pouco, ganha pouco. No setor joalheiro, é usado para profissionais
que trabalham por encomenda. A empresa pode optar por uma apuração trimestral – com pagamento até o ultimo dia útil do mês
seguinte ao encerramento do período e limitação de 30% do Lucro Real, por período, para compen-
• Comissões, usadas para remunerar a equipe de vendas.
sação de prejuízos - e uma apuração anual – com pagamentos mensais por estimativa e compensação
Nos segmentos em referência, há práticas de premiação e remuneração pagas `as equipes de traba- integral de prejuízos mensais anteriores dentro do mesmo ano calendário.
lho, segundo o cumprimento de metas de produção e de custos. A seguir, são mencionadas algumas delas:

26 39

Manual_BoasPraticas.indd Spread 26 of 32 - Pages(26, 39) 11/11/09 12:21


5.4 Gestão de capital de giro A empresa estabelece um porcentual do seu lucro para ser dividido entre as equipes de trabalho.
Os funcionários são avaliados pelos seus superiores e entre si e, a partir daí, são estabelecidas as cotas
de participação nesse quinhão de lucro.
Capital de Giro é o montante de recursos que a empresa possui para fazer girar os seus negócios,
Outras empresas estabelecem metas de custo. Se as equipes conseguirem atingí-las, recebem
sendo que sua gestão compreende além da sua própria análise, da necessidade de capital de giro e
uma bonificação.
da tesouraria da empresa.
Não há que pensar que esse é mais um custo para a empresa! A empresa só vai pagar mais se
Sua empresa trabalha com estruturas enxutas como forma de manter seus custos e despesas no
ganhar mais. Nada mais justo do que premiar quem a ajudou a atingir o sucesso!
patamar mais baixo possível? Essa é a realidade de muitas empresas, não é?
E se os preços forem reduzidos e os custos já estiverem no limite mais baixo, como fica a renta-
bilidade da empresa? Ou seja, trabalhando com preços menores as margens da empresa tendem a se 4.2.4 Metodologia para Desenvolver Pessoas
reduzir.
Uma das saídas para fugir dessa situação sombria é aumentar os volumes de produção e vendas. São os métodos utilizados para capacitação e desenvolvimento profissional do pessoal. São for-
Porém, esta medida implicará num crescimento proporcional da Necessidade de Capital de Giro e, mados por treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças, desenvolvimento de
se o Capital de Giro Disponível não for suficiente para fazer frente a essa nova realidade, a empresa carreiras e programas de comunicação.
poderá ter dificuldades financeiras. “Treinar para não remediar”
Por isso é importante correlacionar o volume de operações com a disponibilidade de Capital de O que é treinamento no trabalho? É o processo educacional em que as pessoas aprendem
Giro da sua empresa. A necessidade de Capital de Giro constitui o quanto de recursos efetivamente conhecimentos, atitudes e habilidades propostas de acordo com os objetivos definidos, no próprio
a empresa necessita para fazer girar, para dar continuidade aos negócios e a Tesouraria representa a ambiente da empresa.
sobra – se positiva – ou a falta – se negativa – de recursos financeiros não aplicados às atividades da
O treinamento nada mais é que um investimento na equipe de trabalho para que ela possa atingir
empresa.
os objetivos da empresa da forma mais economicamente possível. É verdade, apesar de ser um inves-
PENSE NISSO: caso o montante de recursos necessários ao giro dos negócios seja superior aos timento, no final das contas ele traz economia!
recursos disponíveis para aplicação em giro (Capital de Giro), fatalmente a tesouraria da empresa
Não trate o treinamento como uma despesa, trate-o como um investimento precioso com retor-
será negativa, ou seja, a empresa estará utilizando recursos de terceiros de curto prazo para manter
no altamente compensador!
o giro dos seus negócios. Tal procedimento pode ser tornar um ciclo vicioso, podendo até levar à
falência da empresa. Abaixo, estão relacionados os inúmeros resultados positivos que o treinamento pode trazer para
sua empresa:
Se você não sabe como calcular a Necessidade de Capital de Giro da sua empresa veja a seguir
como é simples: 1. Melhoria da imagem da empresa;
2. Melhoria do clima organizacional;
3. Melhor relacionamento empresa e empregados;
Existem duas maneiras: 4. Facilidade/sensibilização para mudanças e na inovação;
5. Aumento da eficiência individual e coletiva;
6. Redução da rotação de pessoal;
1ª. Por meio do saldo das contas no Balanço Patrimonial: 7. Melhoria do conhecimento e das habilidades das pessoas;
NCG = Valor das Contas a Receber + Valor em Estoque – Valor das Contas a Pagar 8. Mudança de atitudes e comportamentos;
9. Aumento na produtividade;
10. Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
2ª. Por meio do Ciclo Financeiro 11. Redução do índice de acidentes;
Ciclo Financeiro = PME + PMR – PMP 12. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

Onde: Basicamente, a realização do treinamento tem três objetivos, que são:


PME = Prazo Médio de Estoques (em dias) a. Preparar o pessoal para a melhor execução das tarefas, desenvolvendo habilidades e co-
nhecimentos relacionados ao desempenho no cargo atual, ou até mesmo de possíveis
PMR = Prazo Médio de Recebimentos (em dias)
ocupações futuras;
PMP = Prazo Médio de Pagamentos (em dias)
b. Fornecer informações sobre o trabalho e sobre a empresa, como quais são os produtos e
NCG = Ciclo Financeiro x Valor das Vendas por Dia serviços prestados, qual é a política da empresa e quais são suas regras e regulamentos; e
c. Mudar a atitude das pessoas para estarem mais receptivas à supervisão, melhorarem a
DICA: a escolha por um dos métodos depende das necessidades da empresa no momento. O relação com clientes e para ajudarem a criar um clima satisfatório entre todos.
cálculo, por meio do ciclo financeiro, possibilita mais facilmente prever a necessidade de capital de Para atingi-los torna-se necessário criar um programa de treinamento. Um bom programa de trei-
giro em função de uma alteração nas políticas de prazos médios ou no volume de vendas. namento, metodologicamente, é composto por quatro etapas.

38 27

Manual_BoasPraticas.indd Spread 27 of 32 - Pages(38, 27) 11/11/09 12:21


Primeiramente, é preciso realizar um levantamento de necessidades. Essas necessidades podem Como essas despesas são basicamente fixas, a elaboração de seu orçamento baseia-se, principal-
ser determinadas por alguma observação de ineficiência, pelas avaliações de desempenho ou pelo mente, nos dados históricos das despesas departamentais.
surgimento de uma mudança que exija novos métodos e processos de trabalho. As melhores práticas dos segmentos examinados para apuração de despesas administrativas pro-
Após essa primeira etapa de levantamento, cabe realizar a programação do treinamento para curam analisar cada item que compõe essa conta e sua evolução, para fazer as previsões. Cenários são
atender às necessidades. Na programação deverão ser analisadas: elaborados e cada área justifica seus orçamentos.
• O QUE deve ser ensinado? Defina o conteúdo.
• PARA QUE ensinar? Defina bem os objetivos.
5.2.5 Orçamento de despesas de vendas
• QUEM deve aprender? Defina os participantes.
• QUANDO deve ser ensinado? Defina os melhores dias e horários.
• ONDE deve ser ensinado? Defina o melhor local. As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a distribuição
• QUANTO tempo levará para ensinar? Defina a duração. dos produtos, como salários e comissões de vendedores (e os encargos sociais), propaganda, mostru-
• COMO se deve ensinar? Defina bem os métodos e recursos necessários. ários, despesas de viagem, seguros, materiais de escritório, telefonemas e correspondências.
• QUEM deve ensinar? Defina pelos melhores instrutores.
O orçamento de despesas de vendas deve ocorrer ao mesmo tempo e junto ao orçamento de
vendas, pois as despesas de vendas serão maiores ou menores em função dos esforços necessários para
Para obter sucesso no treinamento o indivíduo precisa estar motivado, ter condições de acompa- que as vendas previstas sejam realizadas.
nhar seus resultados e saber que o seu desenvolvimento será recompensador! Além disso, preocupe-se Por sua vez, a elaboração conjunta dos orçamentos de receitas e despesas pode ser feita determi-
com a distribuição dos períodos de treinamento considerando o cansaço do treinando, para que ele nando-se as vendas desejadas e, a seguir, o que precisará ser feito para viabiizá-las. A fase seguinte
reúna condições de aprender melhor. consiste em uma análise da relação expansão de vendas/incremento de despesas de vendas. Esse exa-
A execução do treinamento representa a terceira etapa e seu sucesso depende dos seguintes fatores: me é indispensável, pois ele pode até mesmo invalidar uma meta de vendas, caso seja considerada
inviável em vista dos altos custos a ela associados.
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da empresa, ou seja, o pro-
grama deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades. As despesas com participação em feiras podem ser consideradas de vendas e, por isso, algumas
das empresas têm o controle preciso das mesmas. Em relação à publicidade, essa pode ser uma conta
2. A qualidade do material de treinamento apresentado, que deve facilitar a tarefa do
da empresa como um todo, não atribuída a vendas.
instrutor e aumentar o rendimento do treinando.
No contexto do planejamento financeiro, existem alguns métodos e ferramentas muito valiosos,
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, que devem dar total apoio ao pro-
destacando a gestão do fluxo de caixa e do capital de giro a seguir descritos.
grama e participar em sua execução.
4. A qualidade e preparo dos instrutores, que devem ter facilidade no relacionamento
humano, bom raciocínio, didática e conhecimento da especialidade. 5.3 Gestão de fluxo de caixa
5. A qualidade dos aprendizes. De nada adianta reunir todas as condições para realiza-
ção de um bom treinamento se não houver a seleção adequada dos aprendizes. Saiba
Você sabia que empresas sólidas no Brasil quebram por má gestão do
que a aprendizagem é um fenômeno que surge de dentro do indivíduo como resultado
de seu esforço. fluxo de caixa?
Finalmente, a última etapa da metodologia de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos,
buscando determinar até que ponto o treinamento atingiu os efeitos desejados e demonstrar se os re- O fluxo de caixa nada mais é do que o registro das entradas e saídas de caixa em certo período,
sultados do treinamento apresentam ou não relação com o alcance das metas da empresa. normalmente de três meses. Nele estão os registros do dia-a-dia da empresa e é a ferramenta mais
É importante analisar o quanto as técnicas de treinamento utilizadas foram eficientes e se é ne- importante para se administrar no curto ou curtíssimo prazo, ou seja, diariamente. A administração do
cessário ou não considerar o emprego de outras técnicas. Além disso, é preciso analisar se é necessário caixa da empresa é muito importante para que você saiba o quanto pode gastar e o quanto faturou em
melhorar as técnicas de seleção de pessoas ou realizar um reestudo das operações de produção. determinado período. Estes fluxos podem ser divididos em três partes:
• Fluxos operacionais: são as entradas e saídas diretamente relacionadas à venda e à
produção de bens e serviços pela empresa;
Você sabia? No Brasil empresários mal informados ainda não dão a im- • Fluxos de investimentos: aqueles associados à compra e à venda de ativos imobilizados
portância devida ao treinamento de pessoal, encarando-o como despesa. e a participações da empresa em outras; e
Além de não saberem que com o treinamento é possível reduzir custos e • Fluxos de financiamento: resultam de operações de captação de recursos de terceiros
e capital próprio.
aumentar a produtividade, eles parecem também não saber da existência da
Lei nº 6.297 de 15 de dezembro de 1975. Esta Lei permite a dedução de até Nos segmentos joalheiro e de folheados, várias empresas já estão utilizando softwares de gestão
integrada que permitem o acompanhamento minucioso do fluxo de caixa, com visibilidade de receitas
10% do lucro bruto tributável, para efeito de imposto de renda, do dobro das
e despesas das suas diversas unidades. Seus gestores estão conseguindo ter uma visão mais ampla e
despesas comprovadamente realizadas em projetos de formação profissional “online” dos seus negócios e tomar decisões mais conscientes e tempestivas.
previamente aprovados pelo Ministério do Trabalho.

28 37

Manual_BoasPraticas.indd Spread 28 of 32 - Pages(28, 37) 11/11/09 12:21


Desta forma, um orçamento importantíssimo – se não for o mais importante no setor joalheiro - Desenvolver pessoas também envolve promover mudanças.
para o plano de produção é o de matéria-prima, dados os elevados custos do ouro e pedras e outros
materiais utilizados no processo produtivo. Além de orçar quanto se vai gastar em cada peça, devem
existir controles eficientes para evitar as perdas. Para promover mudanças em nível organizacional ou estrutural é preciso realizar levantamentos
constantes com questionários e entrevistas nas diversas unidades da empresa. Devemos levantar as-
Por meio de um Orçamento de Matéria-Prima consegue-se apresentar informações para com- pectos do estilo administrativo, da cultura, do desempenho dos indivíduos e do sistema de recompen-
pras, projeção de custos, estabelecimento de níveis de estoques, determinação de necessidades de sas. Devemos também recolher dados do ambiente externo, analisar os resultados e planejar eventuais
caixa e controle de consumo. mudanças para cada nível da empresa.
A formulação deste orçamento é muito complexa, dada a diversidade de peças. Cada uma exige Mudanças podem ocorrer por causa de influências externas, mas, na maioria das vezes, devemos
uma quantidade de ouro, de pedras, enfim, é um trabalho bem minucioso que precisa ser feito prati- promover mudanças na estrutura da empresa (composição dos cargos, recomposição de tarefas, bene-
camente um a um (peça por peça). fícios) para que ela esteja mais adequada aos interesses e potencialidades de seus indivíduos, para que
No sentido de melhor realizar este trabalho, algumas empresas joalheiras e de bijuterias estão elas continuem se desenvolvendo.
adotando práticas interessantes nesse tipo de orçamentação. Tudo começa com a peça piloto: ela PENSE NISSO: se criarmos na nossa empresa um ambiente capaz de satisfazer as exigências
deve ser rigorosamente acompanhada, em todas as etapas produtivas, incluindo modelagem e de- dos indivíduos, estes poderão se desenvolver e encontrar maior satisfação na busca do alcance dos
sign, para que se possa ter precisão nos custos envolvidos com estas atividades. Depois, colocada em objetivos da empresa.
produção, o acompanhamento continua, tendo cada funcionário de apontar a entrada e a saída de
matérias-primas em sua bancada.
Como comunicar melhor?

5.2.3 Custos indiretos de produção


A direção deve passar as informações para os funcionários tanto em forma documentada como
de maneira informal. O método que se apresenta mais adequado é o que promove palestras e discus-
Os custos indiretos de produção abrangem todos os custos fabris que não podem ser classifica- sões sobre os acontecimentos externos e sobre os futuros planos da empresa para deixá-los mais bem
dos como mão-de-obra direta ou matéria-prima, e são incorridos no plano de departamento ou ao informados.
nível da fábrica como um todo. No departamento, incluem custos incorridos indiretamente, tais como
materiais indiretos (combustíveis, lixas, etc.), mão de obra indireta empregada, depreciação e material Você conhece os cinco C’s da comunicação interna? Ela deve ser:
de escritório, entre outros. • CLARA;
Os custos indiretos, incorridos pelos departamentos (ou setor/área) são os gastos que não podem • CONSISTENTE;
ser atribuídos a um único departamento e que são alocados a cada departamento por meio de critérios • CONTÍNUA E FREQUENTE;
de rateio do sistema de contabilidade de custos da empresa, ou seja, a empresa decidirá como esses • CURTA E RÁPIDA;
custos serão distribuídos na empresa. • COMPLETA.

O orçamento de custos indiretos de produção consiste na projeção desses gastos por período de
tempo e agrupadas por responsabilidade. Assim procedendo, é possível realizar um rateio de custos Isso quer dizer: deixe de blá blá blá, vá direto ao ponto! O importante é passar a mensagem,
por unidade da empresa. não falar difícil e bonito.

Nos segmentos de joalheria e de folheados, boas práticas foram encontradas na preparação Quanto às mudanças comportamentais, uma técnica interessante é reunir grupos de empregados
desse orçamento, quando se trata das despesas fixas. Sistemas de rateio são definidos com base nas de vários níveis para se criticarem mutuamente sob a coordenação de um consultor, com o objetivo
informações passadas e em metas prefixadas, já que itens fixos independem do nível de produção. de compreender as causas e os pontos de vista de cada um. Tudo de maneira respeitosa, claro! Isso irá
Cada área tem uma “conta” ou centro de custo, para o qual são enviados os gastos a ela referentes. romper diversas barreiras e fazer com que após algum tempo, a equipe de trabalho possa se autoava-
liar e promover mudanças positivas por conta própria. Não varra os problemas pra debaixo do tapete!
Os custos indiretos de produção são constituídos, em sua maioria, pelas despesas semi-variáveis,
ou seja, aquelas que variam com a produção, mas não em proporção direta; são compostas por uma Melhorando a comunicação interna você conseguirá aumentar a confiança e o apoio entre os
parcela fixa e outra variável. membros da empresa, já que cada um entenderá melhor os problemas do outro.
LEMBRE-SE: Com a comunicação tornamos a empresa mais eficaz, transformando-a, também,
em um local de trabalho mais agradável.
5.2.4 Despesas administrativas

4.2.5 Manter pessoas


As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações
de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de
escritório, depreciação, seguros, taxas, energia elétrica e serviços prestados por terceiros. Para manter pessoas e preservar talentos, além do respeito profissional, da remuneração e dos be-
Estas são incorridas nas seguintes áreas: Presidência, Secretarias, Diretoria, Controladoria, Orça- nefícios, torna-se necessário estabelecer processos que forneçam condições ambientais e psicológicas
mentos, Custos, Organização e Métodos, Contabilidade, Assessorias de Relações Publicas, de Audito- ideais ao desenvolvimento das tarefas. Devem ser incluídos aqui a disciplina, a higiene, a segurança,
ria Interna e de Processamento de Dados. a qualidade de vida e o relacionamento com os sindicatos.

36 29

Manual_BoasPraticas.indd Spread 29 of 32 - Pages(36, 29) 11/11/09 12:21


Cabe destacar a Higiene e segurança no trabalho. Mais do que apenas remunerar de forma ade- Nas visitas e entrevistas realizadas foram identificadas algumas empresas joalheiras que adotam
quada o funcionário, o empregador deve oferecer condições adequadas para o exercício da profissão. o planejamento financeiro, sendo a maioria das ações financeiras implementadas de acordo com pro-
É importante que o empregador tenha grande preocupação com a HIGIENE DO TRABALHO. cedimentos pré-determinados.
Desta forma, o empresário pode realizar, periodicamente, uma análise comparativa entre o de-
sempenho planejado e o desempenho real obtido (análise crítica), principalmente considerando a
Higiene do trabalho - conjunto de normas e procedimentos que visam existência de documentos (atas de reuniões, planos de ações corretivas, relatórios financeiros etc.)
proteger a integridade física e mental do trabalhador, minimizando os riscos que comprovam a realização dessas análises. Além disso, os resultados e as conclusões dessa análise
de saúde presentes nas tarefas relacionadas a cada cargo e no ambiente físico e o plano de ações para a correção/melhoria são divulgados para todos os colaboradores da empresa
onde são desempenhadas. envolvidos diretamente com o departamento.
Como visto, toda atividade começa com a definição dos objetivos e, a partir desses, são estabele-
cidos, no caso do planejamento financeiro, os orçamentos. Ou seja, atribuir valores às atividades ou
Você deve estar se perguntando: “Por que fazer um plano de higiene do trabalho?”.
conjunto de ações que serão implementadas.

Os motivos são muitos:


5.2 Metodologia para estruturação da programação orçamentária
• Eliminação das causas das doenças profissionais;
• Prevenção de agravamento de doenças e lesões;
• Conservação da saúde dos trabalhadores; Para melhor entendimento sobre a metodologia para formulação da programação e execução
• Aumento de produção por meio do controle do ambiente de trabalho; orçamentária, a seguir são apresentados alguns itens que são importantes na definição dos orçamentos
das empresas.

O conteúdo de um plano de higiene do trabalho pode variar de acordo com o tamanho da em-
presa. Porém, alguns itens são comuns a todo tipo de negócio, como os exames médicos de admis- 5.2.1 Mão-de-obra direta - MOB
são, a eliminação de áreas que representem perigo, primeiros socorros, supervisão quanto à higiene
e saúde dos empregados, utilização de hospitais com credibilidade e realização de exames médicos
regulares. Analise também as condições do ambiente de trabalho como luminosidade, ruídos, tempe- Você ou o gestor de sua empresa está ciente da importância de se orçar e planejar os custos de
ratura e umidade. mão-de-obra direta?
Nos segmentos de jóias, folheados e bijuterias, que possui mão-de-obra altamente especializada,
difícil de encontrar e reter, este é um custo muito relevante e sua má administração pode gerar desper-
Segurança do trabalho
dícios, como ociosidade e ineficiência.
Este é um grande desafio na produção de jóias, folheados e bijuterias, porque é necessário estu-
Segurança do trabalho - conjunto de medidas técnicas, educacionais, dar os tempos e os movimentos das pessoas, projetar esses tempos e associá-los à produção.
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, com a elimi- Algumas empresas têm adotado boas práticas para apurar seu custo de mão-de-obra direta, por
nação de condições inseguras do ambiente e educação/conscientização das meio de apontamentos que relacionam os tempos às peças produzidas. Existem empresas adotando
pessoas. metodologias de cronometragem, que estabelecem, com rigor, os tempos de cada etapa do processo
produtivo.
Nesse caso, cada funcionário pode apontar seus tempos em formulário próprio ou um profissio-
A segurança de trabalho está diretamente ligada à higiene do trabalho. A intenção é a mesma,
nal pode fazê-lo, reunindo todas as informações em planilhas que permitirão os cálculos de tempos
preservar a saúde dos funcionários. Porém, por meios um pouco diferentes.
x custos para modelagem, fundição, lapidação e outras tarefas. Ao final, temos o tempo total de pro-
dução de cada peça e o tempo que ela permaneceu em cada etapa. Assim, podemos multiplicar os
“O que me interessa é produzir!” tempos pelo salário (mais encargos e benefícios) de cada posto de trabalho, formando, junto com o
“Não quero gastar com segurança de funcionário.” custo de matéria-prima, o custo total da produção.

5.2.2 Matéria-prima
Essa é uma ideia completamente superada e errada! Mesmo se pensando em redução de custos
e aumento da produção, a segurança do trabalho tem papel fundamental. Imagine o estrago que um
Os orçamentos de compras e estoques de matérias-primas no setor joalheiro funcionam muito
acidente de trabalho pode acarretar à empresa. Ocorre perda de mão-de-obra, de material, ferramen-
em função do preço do ouro (na maioria das vezes) e tem a ver com a decisão do empresário em es-
tas de trabalho e, principalmente, da IMAGEM da organização na sociedade. Além disso, a empresa
tocar ou não esse material tão valioso (e outros, como diamantes e pedras coradas, dependendo do
ainda corre o risco de ter de pagar indenização ao acidentado.
caso). Estocar, no setor joalheiro, tem um custo elevadíssimo e é preciso fazer as contas do custo desse
estoque (que significa dinheiro parado).

30 35

Manual_BoasPraticas.indd Spread 30 of 32 - Pages(30, 35) 11/11/09 12:21


5 METODOLOGIA PARA PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA, ORÇAMENTARIA E TRIBUTÁRIA Será que vale a pena correr o risco? A resposta é não! Quanto menor o número de transtornos sua
empresa tiver, melhor.A maior parte dos acidentes pode ser prevenida. Fique sempre atento à:
• Paredes, tetos e pisos que não oferecem segurança;
Toda atividade de planejamento financeiro, orçamentário e tributário deve seguir um padrão:
• Ausência de limpeza;
definimos os objetivos de longo prazo, os planos para atingir esses objetivos, atribuímos valores ao
• Escadas sem corrimão;
alcance desses objetivos e “quebramos” esses planos para fazer a empresa funcionar no curto prazo.
• Tapetes estragados ou soltos;
Para saber se a empresa está de acordo com o planejado, precisamos de um bom sistema de • Cartazes e avisos que podem distrair o trabalhador;
relatórios de desempenho. Afinal, de que adianta planejar se não soubermos a que distância estamos • Trânsito mal orientado;
daquilo que decidimos para o nosso futuro? • Iluminação deficiente;
• Temperatura mal controlada;
• Ruído excessivo;
• Poluição do ar;
• Máquinas mal protegidas;
• Falta de material de proteção;
• Ferramentas defeituosas, entre outros.

Vai aí a primeira dica do planejamento: Prepare-se também para o combate a possíveis incêndios. Além de extintores, reservatórios de
água e alarme, é extremamente importante que seja feito um treinamento do pessoal para agir em
situações como essa.
Coloque objetivos ousados e busque superá-los!
Mas não tão ousados a ponto de desanimar as pessoas! LEMBRE-SE: “Prevenir é sempre melhor do que remediar.”

Como visto no Capítulo 3 – Planejamento Estratégico, a atividade de planejamento está baseada


em duas tarefas: pensar no futuro e controlar o presente. 4.2.6 Monitorar pessoas
Você fica tão atarefado controlando o presente que se esquece de planejar o futuro? Como
espera chegar nele? Com que meios? São processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades desenvolvidas para avaliar
No ramo joalheiro temos empresas PENSANTES, que estão não apenas planejando a empresa, os resultados obtidos com o desempenho de cada funcionário. Incluem banco de dados e sistemas de
mas decidindo como o futuro do setor deve ser. Mesmo sem a ajuda de um consultor, identificamos informações gerenciais.
empresários que se reúnem, anualmente, para planejar o período seguinte. Vamos contar o que eles “Que bagunça! Carlos Melo e Carlos de Melo são a mesma pessoa?”
fazem, logo a seguir, abordando um tipo de planejamento que toca muito no bolso de qualquer em-
presário: o financeiro!
Entretanto, de nada adianta um bom planejamento financeiro, se as demais áreas da empresa Na atividade de controle dos recursos humanos há necessidade de se comparar o desempenho
estão desalinhadas. observado com os padrões desejados, não é mesmo? Para a empresa não ficar perdida e errar, torna-se
necessário dispor e se basear em informações de confiança.
Informações são obtidas por meio do processamento de dados, daí a importância de contar com
5.1 O valor do planejamento financeiro um bom banco de dados para dar credibilidade às informações.
Existem softwares que criam bancos de dados eletrônicos, com funções de criação e atualização
Para que se tenha um bom planejamento financeiro, as funções e as responsabilidades de todos de arquivos e geração de relatórios. Hoje em dia não contar com um é praticamente impossível.
envolvidos na administração financeira da empresa devem estar bem e formalmente definidas. Os O banco de dados é o ponto de partida para o Sistema de Informações de RH, que tem como
empresários e gestores financeiros devem participar regularmente de treinamentos, cursos e palestras objetivo abastecer de informações os responsáveis pela tomada de decisões em RH.
para melhoria de suas competências financeiras.
Resultados da gestão de pessoas. Os resultados de uma Gestão de Recursos Humanos bem feita
Um planejamento financeiro bem formulado visa antecipar, no curto, médio e longo prazos, as são surpreendentes!
atividades, os investimentos e as possíveis mudanças no cenário econômico. Para tanto, é fundamental
que o empresário participe pessoal e diretamente do processo de elaboração e acompanhamento do A melhora na qualidade de vida no trabalho adquirida por meio de práticas éticas e socialmente
mesmo para tomada de decisões corretivas, quando necessárias. responsáveis satisfaz não só ao trabalhador, mas também à empresa. Uma equipe motivada e satisfei-
ta tem um considerável ganho na qualidade dos produtos, o que gera maior competitividade em um
Esse planejamento deve incluir métodos definidos para a priorização de gastos, onde são consi- mercado tão concorrido.
derados os fatores financeiros, tais como: fluxo de caixa, rentabilidade, custos, margem, capital de giro
etc. Periodicamente, os resultados financeiros devem são avaliados de acordo com algum critério pré-
estabelecido e as informações geradas/coletadas na empresa devem ser comparadas com dados setoriais.

34 31

Manual_BoasPraticas.indd Spread 31 of 32 - Pages(34, 31) 11/11/09 12:21


Para finalizar, cabe conferir como a sua empresa está, no que se refere a estrutura e métodos
de gestão de pessoas:

I. As funções na empresa estão claramente definidas (atribuições, responsabilidades, li-


mites de autoridade dos colaboradores) e são conhecidas por todos os colaboradores?

II. A empresa possui plano de carreira (que prevê e projeta a carreira do colaborador, a
partir de sua admissão na empresa até o cargo limite que poderá alcançar) bem defi-
nido, claro e transparente para os colaboradores?

III. Os processos de seleção interna e de contratação de colaboradores identificam os re-


quisitos/formação/experiência necessários para o bom desempenho no cargo/função?

IV. Os procedimentos e as políticas de pessoal da empresa referentes à remuneração,


reconhecimento, incentivo, bonificação, premiação, promoção etc. são claramente
definidos, conhecidos e bem aceitos pelos colaboradores?

V. A empresa possui um plano para capacitação e desenvolvimento dos seus colaboradores?

VI. O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico da empresa?

VII. Os aspectos que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores são
identificados e avaliados?
METODOLOGIA PARA PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA,
VIII. Os aspectos que afetam a saúde, a segurança e o meio ambiente são identificados e con-
trolados?
5 ORÇAMENTARIA E TRIBUTÁRIA
IX. As informações referentes ao clima organizacional (ambiente interno), à saúde, à se-
gurança, ao meio ambiente e ao treinamento são divulgadas e são de conhecimento de
todos os envolvidos?

32

Manual_BoasPraticas.indd Spread 32 of 32 - Pages(32, 33) 11/11/09 12:21