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i
TRUJILLO – PERÚ
2017
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DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
Gracias.
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iii
PRESENTACION
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INDICE
DEDICATORIA ...............................................................................................ii
PRESENTACION ...........................................................................................iii
INTRODUCCION ...........................................................................................ix
CAPITULO I
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v
MISIÓN ...........................................................................................................16
VISIÓN ...........................................................................................................16
MARCO AXIOLÓGICO ..................................................................................16
INTEGRIDAD EN TODAS NUESTRAS ACCIONES ..........................16
LOGRAMOS RESULTADOS TRABAJANDO EN EQUIPO, CON
CALIDAD Y EFICIENCIA ....................................................................16
GESTIONAMOS LOS RIESGOS CON RESPONSABILIDAD ...........16
APASIONADOS POR SERVIR RESPONSABLEMENTE
AL CLIENTE ........................................................................................16
“COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO DE NUESTRA
GENTE” ...............................................................................................17
SOMOS PIONEROS Y PROMOVEMOS EL CAMBIO .......................17
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CAPITULO II
FUNDAMENTACION CIENTIFICO TECNICA DEL DESEMPEÑO
LABORAL .......................................................................................................25
METODOLOGIA LEAN ..................................................................................25
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN .....................................................28
HERRAMIENTAS LEAN ................................................................................29
5 S ..................................................................................................................29
TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE).............................................29
POKA-YOKE ..................................................................................................29
SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE) ...........................................30
KAIZEN...........................................................................................................30
JIT (JUST IN TIME) ........................................................................................31
PULL SYSTEM O KANBAN ...........................................................................31
TEORIA DE COLAS .......................................................................................32
TEORÍA DEL CONSUMIDOR ........................................................................35
TEORIA NEOCLASICA DEL CONSUMIDOR ...............................................35
ENFOQUES ALTERNATIVOS A LA TEORIA NEOCLASICA DEL
CONSUMIDOR ..............................................................................................36
AMPLIACION DE LA TEORIA NEOCLASICA DEL CONSUMIDOR ............37
TEORÍA POSTKEYNESIANA DEL CONSUMIDOR ......................................38
TEORIA DEL PRODUCTOR ..........................................................................40
BENEFICIO DE LA EMPRESA………………………………………………….41
CAPITULO III
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TIEMPOS DE ESPERA..................................................................................51
DISTRIBUCION DE ESPACIOS ....................................................................52
PROCESOS INEFICIENTES .........................................................................52
CAPITULO IV
FIGURAS
TABLAS
GRAFICAS
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FLUJOGRAMAS
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INTRODUCCIÓN
Por lo anterior hay un interés por mejorar los procesos con el fin de mantenerse
en un mercado, buscar estabilidad, crecimiento económico y empresarial. A tal
motivo es importante mencionar que los procesos deben ser cada vez más agiles
y eficientes, y estos deben permitir la adaptabilidad a los constantes cambios del
mercado. Añádase, que la falta de políticas de mejoramiento, las mala toma de
decisiones, la resistencia al cambio, la mala administración, entre otras juega en
contra y en ocasiones puede ser un problema para las empresas ya que estas
eran en creer que el buen desarrollo o éxitos alcanzados en el pasado se puede
mantener en el presente y en el futuro, (entiéndase el Pasado como el
estancamiento de no permitir cambios). Se debe tener en cuenta que tanto los
productos y servicios, como los procesos, deben ser mejorados de manera
continua, sacando el máximo provecho de la experiencia. Esto conlleva muchas
veces bajo estudios o análisis a implementar estrategias más productivas sobre
los procesos, enfocadas al mejoramiento de los mismos como lo son: 5’S, Justo
a Tiempo, Seis Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, o como en nuestro caso la
metodología Lean.
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x
Dentro del presente informe se expone un plan de trabajo para mejorar los
procesos operativos, dentro de mi desempeño laboral en la empresa de
MIBANCO Banco de la Microempresa.
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CAPITULO I
CONTEXTO INSTITUCIONAL
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EMPRESAS ESPECIALIZADAS
Empresas de Arrendamiento Financiero
Empresas Afianzadora y de Garantías
Empresas de Servicios Fiduciarios
Empresas Administradoras Hipotecaria
Empresas de Factoring.
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Propiciar que las tasa de interés de las operaciones del sistema financiero,
sean determinadas por la libre competencia, regulando el mercado.
La regulación de la oferta monetaria
La administración de las reservas internacionales (RIN)
La emisión de billetes y monedas.
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LA BANCA MULTIPLE
LA BANCA PERUANA
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Nueva ley orgánica del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) que
le confirió amplia autonomía y le fijó como único objetivo central la
defensa de la estabilidad de precios.
Retiro del mercado único de cambios (que consistía en un dólar subsiado
para promover inversiones pero cuya diferencia respecto a la cotización
de mercado fue creciendo hasta volverse insostenible).
Se prohíbe al BCRP que concesa financiamiento al sector público, más
álla de la adquisición de titulos en el mercado secundario.
El BCRP aplicó una política monetaria activa, en contraposición a los años
anteriores en que su política fue pasiva y respondía principalmente a las
necesidades de financiamiento del sector público.
Introducción de la figura de los ahorristas/inversionistas institucionales
como las AFP’s.
Desarrollo de las Centrales de Riesgo.
Mediante la nueva Ley de bancos se creó el Fondo de Seguro de
Depósitos(FSD), con el fin de proteger el ahorro y dar mayor estabilidad
al sistema financiero.
Se limitó significativamente la discrecionalidad de la Superintendencua de
Banca y Seguros (SBS), reforzando el marco de la regulación preventiva.
Liberalización de las importaciones. Eliminación de prácticamente todas
las barreras arancelarias y la modificación de la estructura, reduciendo
drásticamente las distorsiones causadas por la intervención estatal.
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también seguidos muy de cerca por el ente monetario, quien viene interviniendo
activamente en el mercado cambiario al contado para evitar fuertes fluctuaciones
en la cotización del dólar estadounidense, y ajusta encajes y se vale de sus
operaciones de mercado abierto (colocación de Certificados de Depósito, Repos,
Swaps de monedas, apertura de depósitos, etc.) para mantener en equilibrio al
mercado monetario. Resaltan también en los últimos años las mayores
exigencias del ente supervisor relacionadas con la transparencia de información,
y la respuesta de las entidades privadas mediante iniciativas como el Sistema de
Relaciones con el Consumidor de ASBANC, y la adaptación de los nuevos
requerimientos de Basilea III a la realidad peruana. Las autoridades han dado
medidas prudenciales que buscan mantener la solidez del sistema, en particular
en lo concerniente al sector inmobiliario. En esa línea, se ha modificado los
requerimientos de capital para créditos hipotecarios (y también para los de
consumo), apuntando a dirigir la demanda de éstos para aquellos deudores que
aún no poseen una vivienda, que se endeuden a un plazo menor de 20 años y
en moneda nacional. No se puede dejar de mencionar la significativa ampliación
de la cobertura de los servicios bancarios, con un fuerte crecimiento de los
puntos de atención y de canales nuevos para realizar transacciones, como la
banca por Internet y la banca móvil. Más recientemente, ha llamado la atención
del mundo entero el acuerdo amplio y conjunto para sacar adelante una
plataforma totalmente interoperable de dinero electrónico, con una normatividad
ad hoc, y que permitirá la compensación de los intercambios en tiempo real y
entre todos los participantes en este mercado. Así, el llamado “Modelo Perú”
apunta pues a convertirse en un referente mundial de innovación financiera, el
cual aprovechará la enorme penetración de la telefonía celular para incluir a
mucho más peruanos en el sistema financiero formal, aportando a su desarrollo
y al del país en su totalidad.
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El 7 de febrero del 2014 el Grupo ACP Corp. S.A.A. aceptó una oferta vinculante
de Financiera Edyficar (subsidiaria de Credicorp) por la compra de 60.68% de
las acciones representativas del capital social de Mibanco. El 12 de marzo del
2014, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) autorizó la compra
del 60.68% de acciones representativas del capital social de Mibanco, Banco de
la Microempresa S.A., mediante la Resolución SBS N° 1490-2014.
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Al 30 de junio de 2015
(En miles de nuevos soles)
Créditos Directos
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
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Depósitos Totales
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
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Patrimonio
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
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PLATAFORMA ESTRATÉGICA
MISIÓN
Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la
inclusión financiera, impulsando así el crecimiento del Perú.
VISIÓN
Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el
principal promotor de la inclusión financiera del país y un referente a nivel
mundial, convocando a un equipo de colaboradores talentosos y con sentido de
trascendencia.
MARCO AXIOLÓGICO
Integridad en todas nuestras acciones
Ellas son el reflejo de nuestra honestidad y se sostienen en una conducta
ética y transparente dentro y fuera de la empresa, con clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, reguladores y en sentido
amplio, con toda la sociedad a la que pertenecemos.
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
Mi banco presenta una estructura orgánica de tipo matricial, al igual que las
otras entidades financieras.
DIRECTORIO
Cumplen funciones lo que resta del periodo 2013-2016:
DIRECTORES TITULARES
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DIRECTORES SUPLENTES
1. César Augusto Casabonne Gutiérrez.
2. César Gonzalo Ríos Briceño.
3. Xavier Vincent Pierluca.
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ORGANIGRAMA MIBANCO
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Hasta agosto del 2015 los bancos que forman parte del sistema financiero son:
1. Banco Continental
2. Banco de Comercio
3. Banco de Crédito del Perú
4. Banco Financiero
5. Banco Interamericano de
Finanzas
6. Scotiabank Perú
7. Citibank
8. Interbank
9. Mibanco
10. Banco GNB
11. Banco Falabella Perú
12. Banco Santander Perú
13. Banco Ripley
14. Banco Azteca Perú
15. Deutsche Bank Perú
16. Banco Cencosud
17. Banco ICBC
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21
Chepen Chepen 1,511 54 1,565 612 8 620 2,185 39,041 297 39,338
Trujillo El Porvenir 2,214 70 2,284 2,372 111 2,483 4,767 45,448 2,063 47,511
La
Esperanza 1,871 95 1,966 1,525 1,305 2,830 4,796 52,854 814 53,668
Trujillo 10,504 2,548 13,052 18,703 2,731 21,434 34,486 167,813 5,868 173,681
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22
GERENTE DE OFICINA
JEFE DE OPERACIONES JEFE DE NEGOCIOS
REPRESENTANTE DE ASISTENTE DE NEGOCIOS
BANCA Y SERVICIOS
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FUNCIONES ESPECÍFICAS
Verificar y asegurar la adecuada conservación y custodia de los documentos y
especies valoradas propias y de los clientes, así como de los documentos
valorados que respaldan las operaciones crediticias y de captaciones.
Promover la venta en Agencia de los diversos productos y servicios que ofrece
el banco.
Realizar aperturas de los diversos productos pasivos que ofrece el banco.
Realizar el armado de expedientes de cuentas pasivas, de acuerdo al orden
establecido y entrega al Jefe de banca de servicios.
Ingresar datos y solicitudes de clientes de productos pasivos y activos.
Realizar el proceso de desembolso en el sistema transaccional de clientes y
coordinar su ejecución en caja.
Emitir cartas de adeudo, no adeudo, cancelación de crédito, cartas de
presentación para instituciones (embajadas, entidades financieras).
Gestionar con el cliente los trámites administrativos requeridos (toma de firmas
dependiendo del producto solicitado, sea crédito o captaciones).
Realizar cargos u otra operación autorizada en el sistema transaccional de
clientes y realizar el seguimiento a las regularizaciones de pagos y otras
operaciones que requieran de ello.
Cumplir con los procedimientos de seguridad y normas de Caja interna.
Detectar situaciones que puedan indicar la existencia de operaciones de lavado
de activos y/o financiamiento del terrorismo.
Utilizar los mecanismos a su alcance para ejercer el control y monitoreo de las
operaciones de los clientes.
Brindar información oportuna y veraz sobre las características, requisitos y
demás condiciones asociadas a los productos y servicios que otorga la entidad
conforme a lo dispuesto en el Reglamento de Transparencia de la Información y
el Sistema de Atención al Usuario.
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24
Ofrecer a los clientes los productos pasivos que brinda la organización, con
énfasis en la venta de seguros.
Atender las consultas, solicitudes y reclamos que formulen los clientes, usuarios
o potenciales usuarios del sistema financiero.
Reemplazar al Supervisor de Operaciones en sus funciones y otras
responsabilidades inherentes al cargo, asignados por el Jefe de Banca de
Servicios.
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25
CAPITULO II
METODOLOGÍA LEAN
La metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas llamada Lean (en
inglés lean, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) fue concebida en Japón por Taiichi
Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ohno observó que antes de la
Primera Guerra Mundial, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Después de la guerra, Ohno fue a Estados Unidos, donde
estudió a los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio
(en japonés, “muda”) del país como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno, cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato;
encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios
reducidos, eliminar pasos innecesarios, supervisar las actividades primarias y
dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la
cadena de valor.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los
desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los
procesos, aumentando el de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere.
Se estima que más del 60% del costo de un servicio se produce en los procesos
administrativos de apoyo. Se sabe también que se producen pequeños y
reiterados desperdicios que van reduciendo la eficiencia y al mismo tiempo van
afectando la satisfacción del cliente. Algunos de aquellos son resueltos
internamente y el cliente no se entera. Pero, lamentablemente, otros llegan y,
son percibidos afectando fuertemente su satisfacción y hasta su lealtad.
Hoy en día la aplicación del Modelo Lean ocurre también en organizaciones de
servicios como las entidades financieras. Varios bancos del exterior son ejemplo
de implementaciones exitosas. En nuestro país en los últimos 5 años se está
comenzando también con su aplicación.
Por ejemplo:
• Trabajo en celdas: que es el reordenamiento del personal en lugares físicos
cercanos en función de los procesos en que intervienen en grupos de trabajo con
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26
El éxito del Modelo Lean es que tiene la vista puesta tanto en el cliente -para
brindarle lo que necesita y pide- a la velocidad que requiere como en la
organización, para acrecentar su eficiencia y lograr mantener los beneficios
económicos planificados. Es decir que el desafío que plantea el Modelo Lean es
cómo lograr operaciones que sean flexibles y a medida de los clientes y al mismo
tiempo con costos propios de las operaciones masivas. Cómo combinar “calidad
percibida” con “eficiencia”.
La gran pregunta es ¿Cómo “industrializar” los servicios financieros?
En Lean se busca disminuir al límite los desperdicios en la operación y de esta
manera hacer que el cliente sólo pague por lo que valora y aprecia. Esto sólo se
logra con el trabajo diario de todas las personas que operan en cada proceso.
¿Y qué son los desperdicios en un proceso? Son cosas que ocurren en el
proceso y que no le sirven ni al cliente que recibe el producto o servicio ni a los
empleados que lo gestionan. Suman tiempos innecesarios, complican la
operación y le agregan costos que alguien deberá pagar.
Hay siete desperdicios típicos que identificó Taiichi Ohno y que podemos
observar en cualquier proceso:
Esperas:
El proceso no puede seguir porque se debe esperar la autorización o la
información de alguien. La operación se demora y no se puede cumplir con el
plazo establecido, y aún peor, prometido al cliente. A veces el cliente percibe
esta demora. A veces está directamente involucrado y el que tiene que esperar
es el propio cliente.
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27
Sobre procesamientos:
Asignar a una actividad mayores recursos de los que el cliente requiere. Demorar
la presentación de una propuesta comercial para agregar gráficos y fotos,
cuando el cliente había requerido solamente un borrador de orientación. Realizar
campañas masivas con envío de productos a bases de datos de clientes sin
evaluar quienes podrán continuar con la contratación del producto por responder
al perfil requerido.
Inventarios:
Acumular insumos, productos, cosas, de manera excesiva. Deben ser
almacenados en lugares protegidos, controlados. A veces se tornan obsoletos y
deberán ser desechados. Es el caso de la folletería para campañas, que se
imprimen en gran cantidad, luego es usada sólo en una proporción y cuando la
campaña finaliza debe ser eliminada o puede quedar ocupando lugar en los
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28
depósitos por años. Un principio del Modelo Lean es evitar los inventarios o tratar
de llevarlos a un mínimo.
Sobreproducción:
Es hacer algo antes que sea solicitado. En el caso de las campañas
mencionadas, no sólo se genera un “despilfarro” por sobreprocesamiento.
También se ofrece productos a personas sin saber que les puede interesar la
oferta. La probabilidad de éxito de la campaña se reduce por no elegir a los
destinatarios adecuados.
Habilidades personales:
No se utilizan las habilidades de las personas que intervienen en el proceso. Se
las desaprovecha haciendo tareas que no agregan valor. No se les da la
oportunidad de analizar el proceso y proponer mejoras. Aunque parezca
increíble aceptar, cuando comenzamos a analizar los procesos con esta
perspectiva podemos encontrar que algunos de ellos pueden tener hasta el 95%
de su actividad cubierta por tareas que son desperdicios.
Si al leer estas líneas usted reconoció estos u otros desperdicios en los procesos
en los que interviene y considera que su organización está preparada para
identificarlos, informarlos y tratar de resolverlos, entonces el enfoque del Modelo
Lean puede ser una solución.
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Herramientas Lean
5S
Las 5 S son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos empiezan con
la letra S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan arreglo
apropiado, orden, limpieza, normalización y disciplina respectivamente. Hirano
define los siguientes hechos:
Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada.
Una fábrica limpia y aseada fabrica menos productos defectuosos.
Una fábrica limpia y aseada hace más entregas dentro de plazo.
Poka-Yoke
Kogyo (1991) define poka-yoke como una técnica para evitar los simples errores
humanos en el trabajo. Shigeo shingo desarrolló la herramienta para alcanzar el
cero defectos, liberando tiempo y mente de un trabajador para que se dedique a
las actividades que agregan valor. Algunos mecanismos poka-yoke para detectar
o evitar defectos causados por errores humanos son: detección errores y
alarmas, conmutadores de limite, contadores y listas de chequeo.
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Shingo (1990), define SMED como una herramienta de reducción del tiempo de
preparación de máquinas, cuyas operaciones de preparación son de dos tipos
fundamentales:
Preparación interna: como montar o desmontar matrices, que puede
realizarse sólo cuando una máquina está parada.
Preparación externa: son actividades que pueden realizarse cuando la
máquina está en operación, como transportar las matrices viejas al
almacén o llevar las nuevas hasta la máquina.
Kaizen
Según Imai (1992), Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a
todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La esencia de las
prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (control de la calidad
total) pueden reducirse a este concepto. En la Figura se muestra la sombrilla
Kaizen que cubre dichas prácticas.
Figura 5. Kaizen, fuente: Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Imai (1992).
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Hirano (1991) define el JIT, por sus siglas en inglés, como una metodología
enfocada en fabricar y comprar “justo lo que se necesita, cuando se necesita, y
en el momento que se precisa”. Además el concepto JIT no solo debe aplicarse
a la fabricación, sino también a todos los demás aspectos del negocio,
incluyendo subcontratación, distribución, otros. Resulta una herramienta muy
efectiva para erradicar el despilfarro en manifestaciones tan comunes como el
despilfarro de la sobreproducción, el despilfarro del tiempo vacío, el despilfarro
del almacenaje, el despilfarro del transporte.
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TEORÍA DE COLAS
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38
Racionalidad procedimental
Se ha comprobado empíricamente que la gran mayoría de decisiones de los
consumidores son espontáneas y se basan en rutinas o procedimientos que no
atiende a más de uno o dos criterios. Los consumidores no examinan
sistemáticamente todas las opciones posibles, salvo para ciertos bienes. Los
procedimientos dependen mucho más de la costumbre previa que del análisis
racional de todas las posibilidades. Ese medio para decidir, llamado racionalidad
procedimental, proporciona un medio rápido y sencillo de tomar decisiones, un
procedimiento de optimización riguroso entre todas las posibilidades podría ser
inadecuado. Por tanto, podemos decir, que un consumidor con información
limitada y conocimientos limitados está siendo racional al escoger métodos
procedimentales de elección, pero este tipo de racionalidad no es la racionalidad
optimizadora que presupone la teoría neoclásica.
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39
Saciedad o saturación
Más allá de cierto umbral finito consumido, una necesidad queda satisfecha y
consumir más unidades asociadas a esa necesidad no aporta ninguna
satisfacción adicional. Eso implica matemáticamente que a partir de cierto valor
finito de la cantidad consumida la derivada de la utilidad marginal se anula
idénticamente. Las consecuencias de este principio han sido analizadas por
Georgescu-Roegen.
Separación
De acuerdo con este principio introducido por Lancaster, el consumidor subdivide
sus elecciones y necesidades en diversas categorías, débilmente relacionadas
unas con otras. Eso implica que los cambios en los índices de precios de un tipo
de productos asociados a determinadas necesidades, no afecta prácticamente a
las cantidades consumidas de otras categorías, ya que las categorías son
básicamente independientes. Así difícilmente una cantidad insuficiente de
alimento puede ser compensada por una mayor cantidad de oferta cultural, dado
que probablemente el alimento y el deseo de ocio pertenecen a categorías
diferentes de deseos y necesidades.
Este principio postkeynesiano contrasta con las hipótesis típicas de la teoría
neoclásica donde cualquier disminución en la cantidad proveída para una
necesidad puede ser compensada por una cantidad superior de otro producto.
Subordinación
Artículo principal: Pirámide de Maslow
Las necesidades son a menudo jerarquizadas, subordinadas unas a otras. Este
principio se asocia a menudo a la pirámide de necesidades de Abraham Maslow.
Según el principio de subordinación la distribución del presupuesto no consiste
en maximizar una utilidad entre bienes disponibles, sino que los bienes situados
en un nivel jerárquico no son consumidos a menos que estén mínimamente
satisfechas las necesidades de bienes de los niveles jerárquicos inferiores. Esto
puede implicar en algunos casos que orden de preferencias de combinaciones
de bienes siga un orden lexicográfico. Si eso sucede entonces la función de
utilidad asociada a la utilidad marginal tiene que estar representada por un vector
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40
Crecimiento
Este principio tratado por Georgescu-Roegen y Pasinetti establece, que el
tiempo y el crecimiento de la renta disponible para un consumidor hacen que sus
preferencias evolucionen escalonadamente y el acceder a niveles de renta
superiores hace que se consideren necesidades que previamente no habían sido
consideradas.
Dependencia
El principio de dependencia es el reconocimiento de que los gustos dependen
de la publicidad, las modas, el grupo social al que pertenece el agente
económico, y no simplemente de unos gustos autónomos objetivos. Este
principio fue señalado inicialmente por John Kenneth Galbraith.
Herencia
El principio de herencia establece que las preferencias actuales de un
consumidor dependen de su historia pasada de consumo. Es decir, las
elecciones de hoy están condicionadas por las elecciones de ayer. Esto hace
que la dinámica de consumo a lo largo del tiempo, no depende de maximizar una
función de utilidad objetiva e inmutable, sino que nuestra historia de elecciones
pasadas puede ser lo más determinante en la configuración de nuestros gustos
actuales. Esto hace que las preferencias de los agentes económicos sean
altamente dependientes de su historia vital.
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41
BENEFICIO DE LA EMPRESA
Cuando hablamos de beneficio nos referimos al remanente obtenido entre el
precio y el costo de producir. Si queremos tener más beneficios entonces
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43
CAPITULO III
PROBLEMA
¿Cómo mejorar los procesos en el área de operaciones de mi banco AG EL
PORVENIR utilizando la metodología LEAN?
OBJETIVO GENERAL
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44
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar los flujogramas de los procesos del área, para identificar el flujo
de información de cada uno de ellos y establecer las actividades críticas.
Corregir el flujo de trabajo vigente que permitan contribuir a mejorar los
tiempos de atención, calidad y rendimiento laboral, evitando desperdicios
y costos innecesarios.
Promover la implementación de la metodología lean en las demás áreas
de la empresa como herramienta de mejora en los procesos
administrativos.
METODOLOGÍA:
HERRAMIENTA DE INVESTIGACIÓN:
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45
INICIO
INICIO
SACA TICKET
ESPERA SU TURNO
DE TICKET
EL PIN PAD
NO
DEPÓSITO EN EFECTIVO DEPÓSITO CON CHEQUE LLENA FORM ULARIO FUE
SI
RECIBIR Y CONTAR EL DINERO DEL CLIENTE
NO
DINERO CONFORM E SE ENCONTRO PRESUNTO BILLETE FALSO LLENA FORM ULARIO SOLICITA V°B°AL SUPERVISOR GENERA Y EM ITE FORM ULARIO
DETECCIÓN DE BILLETE
SI
CONFIRM AR TRANSSACCIÓN EN EL SISTEM A
NO
EL M ONTO ES M ENOR A $500 O SU EQUIVALENTE SOLICITA LLENAR EL FORM ULARIO
SI
SE ENTREGA VOUCHER
EM ITIDO AL CLIENTE
FIN
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46
INICIO
INICIO
SACA TICKET
ESPERA SU TURNO
DE TICKET
EL PIN PAD SI SI
LAS FIRM AS SE ENCUENTRAN M ONTO M AYOR A $1000 SELECIONA LA CUENTA A DEBITAR COM PLETAR FORM ULARIO
VERIFICAR FIRM AS EN EL SISTEM A CONFORM ES Y M ENOR A $10,000 Y REGISTRA M ONTO EN EL SISTEM A DE M ENOR CUANTIA
NO NO
$10,0000
FIN
GENERA Y EM ITE
AUTORIZA ASIENTO EN EL
SISTEM A
INGRESA A LA BANDEJA
DE ASIENTOS
CONFIRM A TRANSACCION
PENDIENTE
CORRESPONDIENTE
AL CLIENTE
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47
INICIO
INICIO
SACA TICKET
ESPERA SU TURNO
DE TICKET
RECIBIDOR PAGADOR
SI
COLOCA SELLO FECHADOR Y VISTO EN EL REVERSO
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48
INICIO
INICIO
EL PIN PAD
NO
DEPÓSITO EN EFECTIVO DEPÓSITO CON CHEQUE LLENA FORMULARIO FUE
SI
RECIBIR Y CONTAR EL DINERO DEL CLIENTE
NO
DINERO CONFORME SE ENCONTRO PRESUNTO BILLETE FALSO LLENA FORMULARIO SE ENTREGA VOUCHER
FIN
DETECCIÓN DE BILLETE EMITIDO AL CLIENTE
SI
CONFIRMAR TRANSSACCIÓN EN EL SISTEMA
NO
EL MONTO ES MENOR A $1000 O SU EQUIVALENTE SOLICITA LLENAR EL FORMULARIO
SI
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49
INICIO
INICIO
NO
SE VALIDAN FIRM AS
NO
EXPLICAR AL CLIENTE M OTIVOS
$10,0000
FIN
GENERA Y EM ITE
CORRESPONDIENTE
AL CLIENTE
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50
INICIO
INICIO
SOLICITA DNI
RECIBIDOR PAGADOR
SI
COLOCA SELLO FECHADOR Y VISTO EN EL REVERSO
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51
TIEMPOS DE ESPERA
TIPO DESCRIPCION
Se garantiza que se atenderá en
estricto orden de llegada.
COLA La existencia de una única cola elimina
la sensación del cliente de haber
elegido la cola más lenta.
Se beneficia la privacidad pues la
transacción se realiza sin otra persona
detrás del cliente que está siendo
atendido.
Es una variación de la configuración de
cola única (se saca un ticket con el
TICKET DE ATENCIÓN número que indica el orden en la cola).
No hay necesidad de formar la cola
físicamente.
Los clientes deben estar atentos a que
se muestre su número pues pueden
perder el turno de atención.
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DISTRIBUCION DE ESPACIOS
PROCESOS INEFICIENTES
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53
Por último, las propuestas establecidas deberían ser tomadas como ejemplo
(en capacitaciones y reuniones), por parte de las demás áreas de la oficina,
para poder mejorar sus procesos y eso genere mayor rentabilidad a la
empresa.
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CAPITULO IV
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55
CONCLUSIONES
Para nuestro caso el conocimiento teórico apoyo los conceptos de Lean, sobre
los cuales se estructuro este trabajo, solo resta introducirlo en Mibanco, ya que
será útil para ser aplicable a diferentes áreas de la misma.
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56
BIBLIOGRAFIA
ELECTRONICAS
Webpicking. (08 de 2012). Lean: una filosofía para mejorar el nivel de servicio y
bajar costos.Entrevista a Eduardo Escobedo, Director General Operativo del
Master Black Belt de Lean Six Sigma Institute y Socconini Consultants.
Obtenido de http://www.webpicking.com/notas/eduardo-escobedo-logistica-
transportecomercio_exterior-supply_chain.htm
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57
https://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/pdf2006/memoria/memoria201
0.pdf
https://www.blogger.com/profile/02507719295773767727
http://www.monografias.com/trabajos82/el-sistema-financiero/el-sistema-
financiero.shtml#ixzz3jHdhNqXk
http://www.asbanc.pe/ContenidoFileServer/ASBANC%20SEMANAL%20N%C2
%B0100_20140404060005555.pdf
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
http://www.bvl.com.pe/hhii/CB0001/20150623185501/HI32JGA32DE32FECHA
32233206322015.PDF
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
http://nop.com.ar/nop_rev/revistas/NR201206.pdf
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-colas/
http://laeconomia.com.mx/teoria-del-consumidor/
http://www.zonaeconomica.com/teoria-del-consumidor
http://laeconomia.com.mx/teoria-del-productor/
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