Processos de Negócio: Unicesumar

PROCESSOS DE
NEGÓCIO
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

Professor Me. José Valderlei da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Danillo Xavier Saes
Design Educacional
Camila Zaguini Silva
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; SILVA, José Valderlei da; JUNIOR, Nelson Nunes Tenó- Iconografia
rio Amanda Peçanha dos Santos
Processos de Negócio. Nelson Nunes Tenório Junior; José Val- Ana Carolina Martins Prado
derlei da Silva.
Reimpressão - 2018. Projeto Gráfico
Maringá - PR, 2017.
Jaime de Marchi Junior
171 p.
“Graduação - EaD”. José Jhonny Coelho
Arte Capa
1. Processo de Negócios 2. Tecnologia da Informação
3. Tomadas de Decisão 4. EaD. I. Título.
Arthur Cantareli Silva
Editoração
ISBN 978-85-459-0102-0
CDD - 22 ed. 658 Rafael Szpaki Sangueza
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Ilustração
Impresso por: André Luís Onishi
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Doutor em Ciência da Computação pela Pontifícia Universidade Católica
do Rio Grande do Sul - PUCRS (2010) É Mestre em Ciências da Computação
pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2002). Especialista em
Análise e Programação Orientada a Objetos pela Universidade de Cuiabá -
UNIC (1999). É graduado em Tecnologia em Processamento de Dados pelo
CESUMAR (1998)

Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de
Maringá (2009).
APRESENTAÇÃO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa disciplina de Processos de Negócio!
Aqui você aprenderá sobre a importância dos sistemas de informação na vida das em-
presas, conforme apresentaremos na unidade I. Outro tema importante para o entendi-
mento de Processos de Negócio, apresentado na unidade II, é a Governança de TI, esse
tema apresenta os processos necessários para se controlar todos os ativos e serviços
de TI dentro de uma empresa, por meio dos modelos COBIT e ITIL V3, com o intuito de
melhorar constantemente os processos que envolvem a TI.
Seguindo nossos estudos, na unidade III, passaremos pelo BPM, quando serão apresen-
tados efetivamente todos os conceitos de Processos de Negócio, bem como os benefí-
cios e impactos da sua utilização em uma empresa. Serão apresentadas para você tam-
bém as tecnologias que envolvem o BPM, como BPMS e BPEL.
Na unidade IV, após você conhecer os conceitos de BPM, é a hora de colocar a “mão na
massa” e aprender a modelagem dos processos. Essa é uma etapa importantíssimado
de seu estudo, porque norteará a análise, escrita e, consequentemente, a melhoria dos
processos empresariais, por meio de uma notação atual e moderna, a BPMN. Além disso,
é por meio da modelagem que você conseguirá implantar processos que poderão ser
automatizados e monitorados constantemente.
Na última unidade, discutiremos com você a modelagem de alguns casos e apresentare-
mos passo a passo como chegar a modelos de processos consistentes, por meio de uma
discussão prática e objetiva.
Esses conteúdos são essenciais para o seu aprendizado e entendimento dos Processos
de Negócio, que hoje são uma tendência das empresas. Organizar o processo é uma eta-
pa que antecede a definição e aquisição de ferramentas. Adquirir ferramentas sem pen-
sar em processo pode trazer prejuízos à empresa e tornar o atual processo ineficiente.
Faça um bom proveito deste material!
Desejamos a você um bom estudo!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
15 Introdução
16 Conhecendo as Empresas
20 Os Sistemas de Informação
22 Classificação dos Sistemas de Informação
27 Tipos dos Sistemas de Informação
34 A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
40 Técnicas para a Tomada de Decisão
43 Gestão do Conhecimento
44 Considerações Finais
UNIDADE II
A GOVERNANÇA DE TI
51 Introdução
52 A Governança de TI nas Empresas
61 O Cobit
65 A ITIL
68 Ferramenta para Governança de TI
SUMÁRIO
UNIDADE III
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
77 Introdução
77 O que é BPM
81 Os Benefícios do BPM para as Empresas
82 Iniciando o BPM nas Empresas
86 O BPMs e a BPEL
90 As Notações para BPM
91 Ferramentas BPMs
UNIDADE IV
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
101 Introdução
101 Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN
105 Elementos da BPMN
108 Elementos Básicos da Notação BPMN
115 Mais estudos dos Elementos Básicos

11
SUMÁRIO
UNIDADE V
A MODELAGEM BPMN
131 Introdução
131 Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave
144 Gerenciamento de Incidentes
163 Conclusão
165 Referências
167 Gabarito
I
OS SISTEMAS DE
UNIDADE
INFORMAÇÃO E AS
ORGANIZAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conhecer os princípios básicos de uma empresa.
■■ Entender os níveis e as funções existentes em uma empresa.
■■ Conceituar Sistemas de Informação.
■■ Entender os benefícios dos Sistemas de Informação para uma
empresa.
■■ Conhecer a infraestrutura necessária para se ter um Sistema de
Informação.
■■ Conhecer os principais tipos de Sistemas de Informação possíveis em
uma empresa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Conhecendo as Empresas
■■ Os Sistemas de Informação
■■ Classificação dos Sistemas de Informação
■■ Tipos de Sistemas de Informação
■■ A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
■■ Técnicas para a Tomada de Decisão
■■ Gestão do Conhecimento
15
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de empresas e sistemas de informação.

As empresas são organizações privadas ou públicas que envolvem basicamente
clientes, fornecedores, funcionários e processos para oferecer produtos e serviços.
Possuem níveis e hierarquias para a tomada de decisão. Com o intuito de agili-
zar a tomada de decisão, as empresas sistematizam seus processos e necessitam
dos Sistemas de Informação. Nesta unidade, primeiramente, serão apresenta-
dos os conceitos de empresa e de organização.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Veremos aqui que uma empresa sempre produzirá um bem ou serviço.

Estudaremos como as empresas se organizam e quais são os seus principais pro-
cessos. Para facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apresentadas
figuras ilustrativas e comentadas sobre os temas aqui apresentados.
O conceito de Sistemas de Informação é um dos nossos objetos de estudo.
Os Sistemas de Informação trazem muitos benefícios para as empresas, den-
tre eles, a organização da informação, a agilidade e a precisão das informações
para a tomada e decisão em diferentes níveis, a rapidez para que os funcioná-
rios executem suas tarefas, a busca de padrões e perfis de clientes, dentre outros.
Aqui você também verá a classificação e os tipos existentes de Sistemas de
Informação, bem como a quais níveis organizacionais eles atendem em uma
empresa.
Na sequência, você aprenderá o que é e qual a importância da tomada de
decisão nas empresas. Por fim, apresentar-se-á o que é e qual a importância da
Gestão do Conhecimento para as empresas nos dias de hoje. Todo esse conhe-
cimento poderá ser utilizado no auxílio aos diferentes níveis empresariais para
a tomada de decisões referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução
16 UNIDADE I
CONHECENDO AS EMPRESAS
As empresas estão no nosso dia a dia, tanto para a aquisição de bens quanto para
a prestação de serviços. De um modo geral, as empresas movimentam a econo-
mia. Você sabe o conceito de empresa? Segundo Rezende (2011), uma empresa
pode ser definida como a junção de diversos recursos (humanos, materiais, finan-
ceiros, tecnológicos) utilizados na produção de bens a serem comercializados
para satisfazer a necessidade das pessoas. Uma empresa também pode ser defi-
nida como uma organização social que possui pessoas e valores, trabalhando
em conjunto, para atingir um objetivo em comum, atuando sobre um nicho de
negócio por meio da gestão.
As empresas devem ter bem definidos os seus objetivos de curto, médio e
longo prazos. De uma forma geral, os objetivos de curto prazo são aqueles a
serem realizados de imediato, executados por seus setores operacionais (Gerência
Operacional). O curto prazo costuma ser de seis meses a um ano. Os objetivos
de médio prazo são aqueles determinados pelas gerências médias, geralmente
com uma janela de um a três anos para a execução. Os objetivos de longo prazo
são estabelecidos pelos executivos da empresa, também chamados de gerência
sênior ou nível estratégico e, em geral, possuem um prazo de execução acima
de cinco anos. A Figura 1 apresenta a pirâmide funcional com os níveis empre-
sariais e os tipos de tomadas de decisões pertinentes a cada nível dela.

17
Gerência sênior
Nível Estratégico:
decisões a longo prazo
Gerência média
Cientistas e trabalhadores
do conhecimento
Nível Tático:
decisões a médio prazo
Gerência operacional
Trabalhadores dos serviços e da produção

Trabalhadores de dados
Nível Operacional:
decisões a curto prazo
Figura 01: Pirâmide de níveis empresariais

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 40).
Os cientistas ou trabalhadores do conhecimento são um tipo de mão de obra

especializada para uma empresa. Por exemplo, imaginemos que a empresa
desenvolva o seu próprio software de gestão empresarial; nesse cenário, os tra-
balhadores do conhecimento serão os analistas de sistemas que conhecem as
ferramentas especializadas para o desenvolvimento do software como o ambiente
integrado Eclipse.
O empreendedor sempre busca a mudança, reage a ela e a explora como

uma oportunidade.
Fonte: Peter Drucker.
Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, desempenha qua-

tro funções empresariais básicas, assim como ilustra a Figura 2. A manufatura
e a produção são o setor da concepção do produto e/ou serviço que a empresa
Conhecendo as Empresas
18 UNIDADE I
oferece. O marketing desse produto ou serviço é importante para estimular as

vendas e divulgar a marca. As finanças e a contabilidade são importantes para
aumentar a visibilidade do resultado financeiro do negócio e atender a legis-
lação vigente do país onde funciona a empresa. Por fim, gerenciar os recursos
humanos, tais como contratação e retenção de funcionários, é importante para
a sua sobrevivência.
Manufatura Vendas e
e produção marketing
Produto
ou serviço
Recursos Finanças e
humanos contabilidade
Figura 02: Funções empresariais básicas

Fonte: Laudon (2010, p. 37).
O ambiente empresarial inclui alguns grupos específicos com os quais a empresa

precisa lidar constantemente, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas,
concorrentes e também grupos gerais que influenciam a empresa por meio de
tendências socioeconômicas, condições políticas, inovações tecnológicas e even-
tos globais. Tais grupos orbitam a empresa exercendo uma forte influência nas
tomadas de decisão nos diferentes níveis organizacionais.

19
Ciência e Economia
tecnologia
Clientes
Acionis- Fornece-
tas dores
Organi-
zação
Órgãos Concor-
reguladores rentes
Mudanças Política
internacionais
Figura 03: Ambiente de negócios empresariais

Os ambientes de negócio estão em constante transformação porque sempre

surgem novas tecnologias, novas preferências de consumo, novas políticas de
regulamentação, dentre outros fatos que desafiam as empresas a todo instante.
Os processos de negócios devem ser versáteis o bastante para acompanhar as
mudanças do mercado de bens e serviços. Entende-se por processos de negócios
as tarefas executadas que descrevem o trabalho sistematizado e organizado em
uma empresa. Alguns exemplos de processos de negócios em uma empresa são:
Conhecendo as Empresas
20 UNIDADE I
■■ Verificar a qualidade de um produto;

■■ Montagem de um produto;
■■ Identificação de clientes potenciais;
■■ Criação de relatórios financeiros;
■■ Contratação de funcionários; e
■■ Avaliação de desempenho de funcionários.
Para o seu bom funcionamento, as empresas necessitam dos Sistemas de
Informação. São diversos os sistemas que podem estar em execução de forma
a conduzir as informações aos respectivos níveis empresariais para o suporte à
tomada de decisão. Na operação desses sistemas, são necessárias pessoas devi-
damente preparadas, independente de sua área de formação. As empresas de
hoje precisam de profissionais mais do que preparados, apenas para a opera-
cionalização de seus sistemas, mas preparados para pensar e repensar em seus
processos de negócio. A próxima seção faz uma discussão acerca do papel dos
Sistemas de Informação no ambiente empresarial.
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Segundo Laudon (2010), um SI é um conjunto de componentes inter-relacio-

nados que trabalham a informação para apoiar a tomada de decisões de uma
organização, auxiliando os grupos dirigentes a analisar problemas, visualizar
assuntos complexos e até criar novos produtos.
Nos SI’s são observadas três atividades básicas: a entrada, o processamento e
a saída. A entrada é a captação de dados brutos da organização e de seu ambiente.
O processamento converte os dados brutos em informações mais significativas.
A saída transfere as informações processadas aos seus respectivos responsáveis.
Os SI’s requerem o feedback − uma resposta à ação, adotada por membros
da organização, no auxílio da avaliação ou correção dos dados de entrada.

21
Os SI’s empresariais interagem com alguns elementos para a captação das

entradas, em seguida, a realização do processamento, gerando, finalmente, a
saída apropriada, tal como demonstra a figura seguinte.
AMBIENTE
Fornecedores Clientes
ORGANIZAÇÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Processar
Entrada Classificar Saída
Organizar
Calcular
Feedback
Agências Acionistas Concorrentes

reguladoras
Figura 04: Interação do Sistema de Informação

Hoje em dia, é comum encontrar nas empresas o Departamento de Sistemas

de Informação (DSI) − uma unidade formalmente estabelecida e responsável
por todo e qualquer assunto relativo à Tecnologia da Informação dentro do
ambiente empresarial.
No DSI, é possível encontrar especialistas, como: programadores, analis-
tas de sistemas e os gerentes de sistemas de informação. Os programadores
são responsáveis por gerar programas no computador para atender as deman-
das de usuários. Os analistas de sistemas funcionam como um elo entre o DSI
e os usuários da empresa. Os gerentes de sistemas de informação são líderes de
Os Sistemas de Informação
22 UNIDADE I
equipe (team leaders) que podem assumir papéis que vão desde a gerência de
uma equipe de programadores, ou administradores de redes, ou banco de dados,
até a gestão de projetos específicos do DSI.
Em empresas maiores, o departamento é liderado pelo CIO, que é o mne-
mônico de Chief Information Officer. O CIO é um cargo de gerência sênior no
qual o profissional deve ter sólida experiência em processos de negócios, siste-
mas de informação, tecnologia e liderança.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os SI’s são importantes para uma empresa porque agilizam a tomada de deci-
são nos diferentes níveis organizacionais, já apresentados na Figura 1 desta
unidade. Para atender cada nível, são necessários sistemas com características
específicas, por isso, os SI’s recebem diferentes classificações conforme o nível
da pirâmide que atendem.
A base de toda a operação de uma empresa corresponde aos Sistemas de
Processamento de Transações (SPT), também conhecidos como Sistemas de
Informação Transacional (SIT). Esses sistemas servem como “porta de entrada
de dados” para a empresa e são utilizados pelos funcionários operacionais, ou
seja, aqueles pertencentes à base da pirâmide ou gerentes operacionais. Em geral,
esses trabalhadores executam as tarefas do dia a dia da empresa, como: vendas,
operação de caixa, expedição, linha de produção, dentre outras.
Para atender aos usuários do nível médio da pirâmide, existem três tipos de
sistemas com características peculiares, formando uma tríade, conhecida como
SIG, SAD e STC.
Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) são voltados à tomada de deci-
são resultante das sumarizações ou dados consolidados dos SPT’s. Os SIG’s são
compostos por relatórios estáticos que apoiam os gerentes médios na tomada
de decisão. Poderemos notar, na figura a seguir, um exemplo de relatório pro-
duzido por um SIG, com as informações sumarizadas por produto e região.

CÓDIGO DO DESCRIÇÃO REGIÃO DE VENDAS PLANEJADAS REAL/

PODUTO DO PODUTO VENDAS REAIS PLANEJADO
4469 Limpador Nordeste 4.066.700 4.800.000 0.85

de carpete Sul 3.778.112 3.750.000 1.01
Centro-Oeste 4.867.001 4.600.000 1.06
Oeste 4.003.440 4.400.000 0.91
TOTAL 16.715.253 17.550.000 0.95
5674 Desodorizador Nordeste 3.676.700 3.900.000 0.94

de ambientes Sul 5.608.112 4.700.000 1.19
Centro-Oeste 4.711.001 4.200.000 1.12
Oeste 4.563.440 4.900.000 0.93
TOTAL 18.559.253 17.700.000 1.05
Figura 05: Relatório produzido por um SIG

Classificação dos Sistemas De Informação

23
24 UNIDADE I
Agora veremos a representação de uma possível arquitetura para a composi-

ção de um SIG. Pode-se notar que os dados do SIG advêm dos diferentes SPT’s,
como pedidos, produção e contabilidade. O SIG centraliza esses dados, de forma
sumarizada, para a emissão de relatórios aos gerentes.
Sistemas de processamento de transações Sistemas de informações gerenciais

Sistema de
Arquivo de processamento ARQUIVOS DO SIG
pedidos de pedidos
Dados de
vendas
Sistema de
planejamento Dados de SIG
Arquivo mestre custo
de produção de recursos
materiais unitário de
produtos
Dados de
modificação
de produtos
Arquivos de Sistema de Relatórios
contabilidade livro-razão Dados de
despesas
Gerentes
Figura 06: Arquitetura de um SIG

Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), diferentemente dos SIG’s, funcionam

dinamicamente. A informação fica disponível para que o gestor a manipule por
meio de ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) que serão explica-
das mais adiante, na seção Infraestrutura para os Sistemas de Informação. Os
SAD’s auxiliam na inteligência empresarial, ou Business Intelligence (BI), na
qual é comum a aplicação de técnicas de mineração de dados e de Inteligência
Artificial (IA) para o auxílio de tomada de decisão dos gerentes médios.

25
Dados
do SPT
SAD
(dados e
modelo)
Dados
externos
Gerentes Médios
Dados
do SIG
Figura 07: Arquitetura de um SAD

Fonte: o autor.
Os Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STC), que também atendem o

nível médio da pirâmide empresarial, como o próprio nome sugere, são sistemas
voltados a atender as necessidades do dia a dia de trabalhadores especializados,
como designer de produtos, analistas de sistemas, administradores de bancos de
dados, engenheiros, entre outros. Esses sistemas podem se interligar captando
dados dos SPT, SIG e SAD, ou então enviar dados para tais sistemas, apoiando
também a tomada de decisão.
O nível mais alto da pirâmide, o estratégico das empresas, é apoiado pelo
Sistema de Apoio ao Executivo (SAE), caracterizado por reunir dados de diversos
outros sistemas, como financeiros, agências de notícias, relatórios de empresas
de consultorias, além daqueles já apresentados anteriormente. A interface do
SAE, em geral, é composta de um dashboard (painel de controle), que deve con-
ter as informações dos diversos sistemas integrados, elevando o custo destes, e,
por isso, são muito caros de serem implementados.
Classificação dos Sistemas De Informação

26 UNIDADE I
Estação de trabalho
SAE/Portal
. Menus
. Gráficos
. Comunicações
. Processamento local
Estação de trabalho Estação de trabalho
SAE/Portal SAE/Portal
Dados internos Dados externos
. Dados SIT/SIG . Dow Jones

. Dados financeiros . Notícias da
. Sistemas de automação Internet
de escritório . Standard &
. Modelagem/análise Poor’s
. Menus . Menus
. Gráficos . Gráficos
. Comunicações . Comunicações
. Processamento local . Processamento local
Figura 08: Arquitetura de um SAE

Os SI’s apresentados se inter-relacionam de forma a levar os dados para os dife-

rentes níveis de tomada de decisão, como exposto na Figura 09. Note que todos
os dados são provenientes do SPT. Os SIG e STC podem trocar dados entre si
e os dados do SAD são provenientes do SIG, finalmente, todos eles enviam os
dados para o SAE. É importante observar que, conforme a informação avança
nos níveis superiores da pirâmide, o seu detalhamento é perdido. Assim, quanto
maior o nível da pirâmide, menor é o detalhe da informação e, inversamente,
quanto menor o nível da pirâmide, maior será o detalhamento da informação.

27
SAE Estratégico
SIG STC SAD Tático
Operacional
SPT
Figura 09: Inter-relacionamentos dos SI’s

Fonte: o autor.
TIPOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A integração da empresa é fundamental para o seu bom funcionamento e deve

se dar de forma vertical e horizontal. Na integração vertical, a informação é com-
partilhada entre os diferentes níveis empresariais, em maior e menor detalhe,
como já foi discutido anteriormente. A integração horizontal ocorre de forma
Tipos dos Sistemas de Informação

28 UNIDADE I
interdepartamental, ou seja, os departamentos compartilham as informações e

trabalham de forma colaborativa e não mais isolada. Vejamos a Figura 10, que
apresenta essas duas integrações.
Fornecedores. Processos Clientes.
parceiros de negócio distribuidores
Sistemas
integrados
Sistemas de Sistemas de
gerenciamento Processos gerenciamento
da cadeia de de relacionamento
suprimentos Processos com o cliente
Sistemas
de gestão do
conhecimento
Vendas e Manufatura Finanças e Recursos

marketing e produção contabilidade humanos
ÁREAS FUNCIONAIS
Figura 10: Integração empresarial vertical e horizontal

ERP
Os sistemas de planejamento de recursos empresariais, ERP (Enterprise Resource

Planning), possibilitam a integração dos diferentes níveis da empresa porque

29
oferecem módulos para a integração interdepartamental, como os sistemas de

SCM (Supply Chain Management) − sistemas para gerenciamento da cadeia de
suprimentos − e CRM (Customer Relationship Management) − sistemas para o
gerenciamento do relacionamento com os clientes.
Basicamente, um ERP possibilita o gerenciamento das quatro áreas empre-
sariais apresentadas anteriormente na Figura 2. Os ERP’s são característicos
por possuírem as melhores práticas de mercado em termos de processos orga-
nizacionais. Isso quer dizer que os processos de negócios estão alinhados com
diversas empresas do mundo todo. Assim, uma empresa do Brasil que utiliza um
ERP para a integração de suas áreas está, em tese, executando os processos da

mesma forma que uma empresa dos Estados Unidos que utiliza esse mesmo ERP.
Uma das fases mais importantes para uma empresa é a fase de implantação
do ERP. Nessa fase, o consultor faz o levantamento dos processos de negócios
atuais e sugere as adequações, ou no software ou no próprio processo. Em geral, a
maioria das empresas adere boa parte dos processos já incluídos no software ERP.
Algumas das vantagens em se utilizar os ERP’s são: o aumento da eficiência
operacional; as amplas informações para apoio à tomada de decisão; a viabi-
lidade de respostas rápidas às solicitações de informação ou produtos, feitas
por clientes; e o uso de ferramentas analíticas para avaliar o desempenho geral
da organização (LAUDON, 2010). Em contrapartida, as aplicações integradas
possuem: alto custo de aquisição e implantação; sensibilidade às mudanças tec-
nológicas; mudanças sensíveis nos processos de negócio da empresa; mudanças
na gestão empresarial; custos de mudança; dependência dos fornecedores; e
padronização de dados.
SCM
O SCM é um sistema para o controle da cadeia de suprimentos. Entende-se por

cadeia de suprimentos a rede de organizações e processos de negócios, envolvi-
dos na seleção e transformação de matérias-primas, em produtos intermediários
ou acabados, bem como a entrega dos produtos acabados aos consumidores
finais (LAUDON, 2010).

30 UNIDADE I
A cadeia de suprimentos é subdividida em duas partes, conhecidas como

downstream e upstream. O upstream são os fornecedores e os fornecedores de
fornecedores da indústria e o downstream são os clientes da indústria.
Consumidor
Downstream
Varejista
Distribuidor
Fabricante
Figura 11: Upstream e downstream da SCM

Upstream

31
A cadeia de suprimentos pode funcionar segundo alguns modelos. O modelo

push “empurra” o estoque aos distribuidores, varejistas e consumidores finais,
tal como mostra a Figura 12. Um exemplo de utilização desse modelo é a indús-
tria de bens e serviços: uma fábrica de fraldas descartáveis as produz com base
em relatórios do sistema das avaliações de demandas de consumo, assim, ela
tem uma programação de produção periódica a ser executada.
Modelo Push
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Fornecimento Produção Estoque Estoque Compra o

de acordo baseada em baseado em baseado em que está nas
com a previsão previsões previsões previsões prateleiras
Figura 12: Modelo push do SCM

Outro modelo é o pull, o qual é orientado pela demanda, ou seja, com base nos
pedidos dos clientes que disparam as etapas da cadeia de suprimentos. Em geral,
são fábricas que trabalham com consumo de bens customizados ou extrema-
mente caros, como a produção de computadores, aviões, guindastes, dentre
outros. A vantagem desse tipo de cadeia é o fato de o estoque ser o mínimo pos-
sível e, assim, o valor do estoque parado é menor. Sabe-se que estoque parado é
dinheiro parado, por isso, girar o estoque constantemente é importante.
Modelo Pull
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Fornecimento Produção Automaticamente Automaticamente Pedidos

de acordo de acordo reabastece reabastece do cliente
com o pedido com o pedido o armazém o estoque
Figura 13: Modelo pull do SCM


32 UNIDADE I
As cadeias de suprimento também podem ser sequenciais, ou seja, as informações,

a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem sequencial-
mente de uma empresa a outra. A cadeia também pode ser concorrente, quando
a informação, a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem
simultaneamente em muitas direções, dividindo-se entre os membros da rede
da cadeia de suprimentos.
Existem dois tipos de software para atender ao SCM, o software do planeja-
mento de SCM e o de execução da cadeia. O software de planejamento possibilita
ao usuário: modelar a cadeia de suprimentos existente; planejar as demandas
adequadamente; otimizar as aquisições da manufatura; análises para estabele-
cer os níveis de estoque; e identificar os modos de transportes necessários. O
software de execução da cadeia permite gerenciar o fluxo de produtos por meio
dos centros de distribuição e armazéns.
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos agrega valores à empresa por-
que é capaz de sintonizar a oferta e a demanda; reduzir os níveis de estoque
(lembre-se, estoque parado é dinheiro parado); melhorar o serviço de entrega;
diminuir o tempo de chegada do produto ao mercado (time to market); usar os
ativos industriais de maneira mais eficiente (pessoas, maquinários e materiais
são exemplos de ativos); reduzir os custos totais da SCM e, consequentemente,
aumentar a lucratividade; e possibilitar o aumento das vendas.
CRM
O CRM é o sistema para a gestão do relacionamento com o cliente. Viabiliza um

lugar único para a consolidação e análise de dados no que diz respeito aos clien-
tes, como clientes mais lucrativos, fiéis, satisfeitos, inadimplentes, dentre outros.
Os clientes interagem com o sistema CRM quando ligam para uma central de
atendimento solicitando auxílio, por exemplo. No entanto, muito além disso,
o sistema captura e integra os dados do cliente, permitindo, além das análises
desse cliente, a distribuição dos resultados para os vários sistemas e pontos de
contato com ele que podem estar espalhados. Isso faz com que haja uma visão
única dos clientes por toda a empresa.

33
Vendas
. Vendas por telefone
. Vendas pela Web
. Vendas no varejo
. Vendas em campo
Marketing Atendimento
. Dados de ao cliente
Cliente . Central de
. campanha
atendimento
Conteúdo
. Análise de dados . Dados de
autoatendimento
pela Web
. Dados por
equipamentos
sem fio
Figura 14: Funções dos sistemas CRM

O CRM possui duas extensões, a primeira delas é a gestão do relacionamento

com o parceiro (PRM – Partner Relationship Management), a qual integra a
determinação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade
de produtos. Essa extensão também avalia o desempenho de parceiros de negó-
cios. A segunda extensão é a gestão do relacionamento com o funcionário (ERM
– Employee Relationship Management), a qual estabelece os objetivos empresa-
riais, realiza a gestão de desempenho do funcionário e possibilita a remuneração
baseada no desempenho e treinamento.
Assim como visto no SCM, também existem dois tipos de software para aten-
der o CRM. O CRM operacional contém as aplicações voltadas ao cliente, tais
como: ferramentas para automação da força de vendas, apoio ao atendimento
e ao call center e automação do marketing. Já o CRM analítico é responsável

34 UNIDADE I
por consolidar e analisar os dados do cliente, advindos das aplicações de CRM

operacionais.
O CRM agrega valor à empresa porque identifica a satisfação do cliente;
diminui os custos de marketing direto; realiza o marketing de forma mais efi-
ciente; diminui os custos de conquista e retenção do cliente; aumenta a receita
de vendas; e permite o acompanhamento da taxa de cancelamento (número de
clientes que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços da empresa, e
acompanhamento do indicador do crescimento ou declínio da carteira de clien-
tes da empresa).
A INFRAESTRUTURA PARA OS SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
A infraestrutura de TI é um conjunto de instalações necessárias para o funciona-

mento dos computadores em um determinado local. Basicamente, a infraestrutura
de TI de uma empresa é composta por hardware, software, tecnologia de gestão
de dados, tecnologia de rede e serviços.
Você deve saber que o hardware é a parte física do computador e que existe
uma gama de tecnologias de hardware. Nos próximos parágrafos, discutiremos
alguns tipos de hardware utilizados na composição da infraestrutura para os
Sistemas de Informação.
Os servidores são tipos de computador de médio porte que suportam redes
de computadores e compartilhamento de arquivos e recursos (impressoras,
aplicativos, internet, dentre outros). Uma das aplicabilidades dos servidores
é oferecer uma plataforma de hardware para o comércio eletrônico, portais
de internet, firewalls. Atualmente, os servidores são os mais utilizados pelas
empresas e seu custo caiu consideravelmente. Um exemplo de servidores pode
ser visto na Figura 15.

35
Fig
Figura 15: Servidores em hack
Os mainframes, grandes computadores de maior capacidade e de alto desem-

penho que conseguem processar rapidamente grandes volumes de dados, são
utilizados em empresas que necessitam de um amplo processamento. Em geral,
bancos e instituições financeiras utilizam mainframes. Para operar esses tipos
de computadores, são necessários cursos específicos e sua mão de obra é cara,
assim como o seu custo de aquisição. Um exemplo de mainframe é apresen-
tado na Figura 16.
Figura 16: Foto de um mainframe
A Infraestrutura para os Sistemas de Informação

36 UNIDADE I
Os supercomputadores mais sofisticados são usados para executar tarefas

que requerem cálculos complexos e extremamente rápidos, envolvendo milha-
res de variáveis e milhões de medidas. Esses computadores são utilizados em
experimentos científicos, projetos aeroespaciais, projetos de engenharia nuclear,
em trabalhos militares, pesquisa de armas de uso restrito e previsão do tempo.
Figura 17: Supercomputadores da NASA

Fonte: Wikipédia (online).
A computação em grade (grid computing) é a conexão de vários computadores

geograficamente distantes em uma única rede, criando, assim, um “supercom-
putador virtual”. Baseia-se nas pesquisas realizadas em processamento paralelo
e sistemas distribuídos que preocupam-se com os aspectos ligados à comunica-
ção, heterogeneidade de hardware e software e compartilhamento de recursos
computacionais.
A computação cliente/servidor é uma forma de computação distribuída,
porém o processamento é dividido entre os “clientes” e “servidores”. Os clientes

37
são os pontos de entrada de dados do usuário e os servidores são responsáveis por

armazenar e processar os dados compartilhados, bem como executar as funções
de gerenciamento da rede de computadores mantida pela arquitetura. Tal arqui-
tetura pode ser dividida em duas camadas, utilizando dois tipos de máquina, ou
multicamadas, onde a carga da rede é distribuída em diferentes níveis de servi-
dores. A Figura 18 apresenta a arquitetura cliente/servidor multicamada.
Vendas
Produção
Contabilidade
RH
Cliente Internet Servidor da Web Servidor

de aplicativo
Dados
Figura 18: Arquitetura cliente/servidor multicamada

Dentro do conceito do hardware, também existem aqueles voltados ao arma-

zenamento de informações, é o caso dos já conhecidos discos rígidos (HD),
unidades USB, fitas magnéticas, mídias, como CD’s, DVD’s e Blu-rays. Além
desse hardware tradicional, ainda existem os storages e a rede de armazenagem
− denominada de SAN (Storage Area Network).
As SAN’s armazenam dados em diferentes dispositivos conectados em rede,
provendo, assim, os dados à empresa. A SAN provê a comunicação entre o ser-
vidor e a unidade de armazenamento, bem como entre os diferentes dispositivos
de armazenamento da rede (LAUDON, 2010).
Em geral, os datacenters − locais seguros que oferecem serviços de infraes-
trutura para as empresas colocarem seus dados provendo o gerenciamento de
redes −, como a hospedagem de sites, por exemplo, possuem os servidores que
acabamos de ver conectados em uma SAN. A figura seguinte demonstra uma
infraestrutura de hardware utilizando uma SAN.

38 UNIDADE I
Biblioteca
de fitas
RAID
SAN
RAID RAID
Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário
Figura 19: Arquitetura cliente/servidor multicamada

É importante você entender que, para suportar os SI’s empresariais, é essencial

uma infraestrutura de software. Existem dois grupos de software necessários em
uma empresa: os software de sistemas e os software aplicativos. Os software de
sistemas são os sistemas operacionais (windows, linux), tradutores de lingua-
gem (transformam linguagem de alto nível em nível de máquina) e programas
utilitários (firewalls, serviços de e-mail, bancos de dados, dentre outros). Os sof-
tware aplicativos, por sua vez, são aqueles utilizados pelos usuários finais no seu
dia a dia, para o desempenho de suas funções, por exemplo, o Word, o Excel,
Powerpoint, bem como os ambientes para desenvolvimento de software, como
o Eclipse e o NetBeans.
Para se definir e administrar corretamente a infraestrutura de TI, tanto de
hardware como de software, é preciso realizar um bom planejamento de capaci-
dade e isso implica em prever quando um sistema de hardware de computador

39
ficará saturado, assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para suas
necessidades atuais e futuras. Para determinar essa capacidade, é possível fazer
o levantamento do número máximo de usuários suportados pelos servidores e
pelas aplicações, realizar um estudo de impacto das aplicações de software exis-
tentes ou futuras e medir o desempenho. Para isso, deve-se ter claro o conceito
de escalabilidade, que, segundo Laudon (2010), é a capacidade que um compu-
tador ou sistema tem de se expandir para proporcionar serviços a um número
cada vez maior de usuários, sem sofrer pane.
A Internet das Coisas (Internet of Things - IoT) é um conceito que permite

inserir em objetos a capacidade de transferência de dados por meio de uma
rede e sem a necessidade de interação humana. Essa tecnologia está in-
fluenciando a forma como os novos ERPs funcionam, já existem disponíveis
dispositivos que podem ser anexados a ferramentas e até a veículos para
alimentar dados em aplicativos hospedados na nuvem. Informações como
localização, uso e desempenho podem facilmente ser acessadas, permitin-
do às organizações identificar problemas de localização precisa dos ativos
inutilizados ou se algum tipo de manutenção é necessária.
O Big Data, por exemplo, está hoje ligado à internet das coisas. Isso porque
ela conecta ferramentas e os funcionários à internet. Esses funcionários são
geradores de dados para a empresa. Tais dados crescem exponencialmente.
Com isso, faz-se necessário o emprego de ferramentas analíticas para que as
organizações possam começar a utilizar de forma eficiente tais dados para
fazer previsões mais precisas e inteligentes à estratégia de negócios.
Fonte: Matthews (2014).
Para o planejamento de custos, faz-se necessário calcular o Custo Total de

Propriedade (Total Cost of Ownership − TCO). O TCO serve para realizar as
análises dos custos diretos e indiretos. Dessa forma, a empresa consegue um pano-
rama do real custo de implantação de tecnologias específicas. Os Custos Diretos
são considerados os custos de aquisição de hardware e software. Já os Custos

40 UNIDADE I
Indiretos são aqueles contínuos, de administração, atualizações, manutenção,

suporte técnico, treinamento, instalações e aluguéis. Por fim, devemos consi-
derar ainda os Custos Ocultos, ou seja, aqueles referentes a pessoal de suporte,
downtime e gestão adicional da rede. É possível reduzir o TCO aumentando a
centralização e padronizando os recursos de hardware e software da empresa.
TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO
Até agora você pôde ver a importância dos SI’s para uma empresa, bem como a
infraestrutura necessária para mantê-los funcionando, mas a função principal
dos SI’s é apoiar a tomada de decisão para as pessoas que atuam nos diferentes
níveis organizacionais. As tomadas de decisão podem dar-se de forma estrutu-
rada, semiestruturada e não estruturada.
A tomada de decisão estruturada é realizada no nível operacional da empresa
pelos funcionários e gerentes operacionais e, ainda, caracterizada por ser repe-
titiva, rotineira e de curto prazo (imediata). Também envolve procedimentos
bem definidos, que devem ser obedecidos. Para tomar uma decisão estrutu-
rada, os funcionários e gerentes operacionais se baseiam nos relatórios dos SI’s,
nas normas e procedimentos da empresa. Exemplos desse tipo de decisão são:
a compra de uma peça que está em falta no estoque ou a justificativa da contra-
tação de um novo funcionário.
A tomada de decisão semiestruturada é realizada no nível da gerência média
e caracterizada por ser de médio prazo. Para tomar esse tipo de decisão, o gerente
se baseia tanto em procedimentos bem definidos e relatórios do sistema quanto na
sua experiência, bom senso e vivências anteriores. Exemplos de decisão semies-
truturada são: a formulação de um novo plano de marketing ou a definição de
metas para o aumento da produtividade.
A tomada de decisão não estruturada é realizada no nível da gerência sênior,
ou executivo, e caracterizada por ser de longo prazo. Nesta, o executivo se baseia
apenas em sua experiência, bom senso ou o que chamamos de feeling, adquirido

41
pela vivência nas empresas. Exemplos dessa decisão são: criação e lançamento de
um novo produto ou a decisão de entrada ou saída de um determinado mercado.
Segundo Laudon (2010), para se tomar uma decisão, é necessário utilizar
quatro etapas. A inteligência é a primeira delas, visto que possibilita a desco-
berta, identificação e entendimento de um problema; as perguntas-chave a serem
feitas nessa etapa são: “por que existe o problema?”, “onde ele está e qual o seu
impacto?”. A segunda etapa é a concepção, que é a identificação e a investiga-
ção das possíveis soluções para o problema. A terceira etapa é a seleção, a qual
sugere a escolha de uma das alternativas para a solução do problema. Por fim,
a quarta e última etapa é a implementação, que sugere executar a solução esco-

lhida, sempre monitorando e verificando se ela está surtindo o efeito desejado
para a empresa. Sempre que se encontrar alguma dificuldade na etapa em que
nos encontramos, devemos retornar à etapa anterior, assim como demonstra a
Figura 20.
Inteligência
Concepção
Seleção
Implementação
Figura 20: Etapas do processo de tomada de decisão

Técnicas para a Tomada de Decisão

42 UNIDADE I
Para se obter qualidade na tomada de decisão, alguns pontos devem ser consi-
derados, não necessariamente nesta ordem:
■■ Precisão: devemos entender a precisão como uma decisão que reflete a
realidade. Esse tipo de decisão é tomada com base em fatos acontecidos,
por exemplo, para se decidir se a empresa vai investir em um imóvel pró-
prio, o executivo deve ter em mãos o faturamento mensal até aquela data,
o valor do imóvel, os valores pagos com aluguel, uma projeção de quando
o imóvel será quitado e por qual valor, dentre outras informações. Enfim,
não se pode comprar um imóvel sem o faturamento suficiente e com ris-
cos de não conseguir pagar por ele.
■■ Abrangência: a decisão deve refletir uma consideração completa dos fatos
e das circunstâncias, por exemplo, o impacto de se implantar um processo
em um dos departamentos da empresa. Caso estivermos à frente dessa
decisão, é necessário se perguntar: “Qual o impacto disso para as demais
áreas?”, “Será que isso não deixará nossa empresa mais lenta?”. O conhe-
cimento de outros departamentos da empresa é essencial para conseguir
avaliar a abrangência e analisar se ela é ou não satisfatória.
■■ Imparcialidade: neste caso, a decisão deve refletir fielmente as preocupa-
ções e os interesses das partes envolvidas. Não se deve tomar partido por
um grupo em que tenhamos maior afinidade ou ceder à pressão de algum
outro grupo. Se você analisou a realidade e a abrangência, de certa forma
conseguirá ter argumentos para seguir imparcial e, mais ainda, convencer
os grupos resistentes a mudanças e abraçar a causa da equipe.
■■ Velocidade: é a medida da eficiência do trabalho. A tomada de decisão é
eficiente quando ela é tomada de forma rápida o suficiente para, se não
evitar, mitigar (suavizar) o problema. É preciso levar em consideração o
tempo e recursos disponíveis, incluindo os das partes afetadas, tais como
os clientes, por exemplo.
■■ Coerência: é o processo racional no qual se deve colocar em palavras e
explicar aos outros as ideias ou relatar os fatos. A coerência muitas vezes
é necessária para justificar uma tomada de decisão, por exemplo, em uma
decisão a respeito de comprar um novo imóvel para a empresa, mas não
pretender mudar a empresa para o local e continuar pagando o aluguel.
Como essa decisão é incoerente, precisa-se justificar e dizer o porquê dela.

43
■■ Obediência: é importante liderar e não se impor. A imposição pode aumen-

tar a tensão entre as pessoas e aumentar o conflito. Quando a decisão é
tomada e um grupo participa dela, temos grandes chances de ter a obedi-
ência desse grupo, caso contrário, as chances são maiores para a resistência.
Com resistência, os descontentes podem recorrer a uma autoridade de
nível maior que o nosso. Se isso ocorrer, poderemos utilizar a coerente
tentativa de convencer o nosso superior.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é um ativo intangível da empresa. Podemos entender por ati-

vos intangíveis aqueles que não podem ser vistos ou manipulados fisicamente,
como a cultura, a marca, o capital intelectual, a participação em mercados, a
imagem, a qualidade nos relacionamentos com diferentes grupos, os impactos
ambientais, dentre outros.
O conhecimento é também a fonte de valor das empresas, trazendo gran-
des vantagens competitivas. Para tanto, a empresa necessita de um sistema para
essa gestão, o qual é denominado Sistema de Gestão de Conhecimento (SGC).
Esses sistemas ajudam a captar, armazenar, distribuir e aplicar conhecimento de
modo que ele venha a trazer benefícios estratégicos para a empresa. Os SGC’s são
responsáveis por gerenciar e distribuir documentos, gráficos e outros objetos digi-
tais do conhecimento, além disso, podem criar diretórios de conhecimento com
informações sobre empregados especializados e sua especialidade (expertise).
Existem três tipos de conhecimento. O primeiro é o conhecimento estruturado,
composto por documentos textuais estruturados, como: relatórios, apresenta-
ções, planilhas, site organizacional, dentre outros. O segundo é o conhecimento
semiestruturado, composto por e-mails, mensagens de voz, troca de ideias em
salas de bate-papo, vídeos, fotos digitais, folhetos e mensagens em murais. Por
fim, o conhecimento não estruturado ou tácito, que está na mente das pessoas e
não é documentado. São os sistemas de gestão integrada do conhecimento que
lidam com esses três tipos de conhecimento, abrangendo toda a empresa, por
Gestão do Conhecimento
44 UNIDADE I
meio da coleta, armazenagem, distribuição e aplicação do conteúdo e conheci-

mentos digitais.
As empresas podem formar uma rede de conhecimento com a finalidade
de retê-lo para ser utilizado posteriormente e disseminado internamente.
Basicamente, uma rede de conhecimento possui um banco de dados montado
por especialistas em diversas áreas da empresa, contendo as soluções para os pro-
blemas conhecidos. O sistema promove a comunicação entre funcionários que
tenham informações e pessoas que possam solucionar os problemas existentes.
As soluções geradas nessa interação são, posteriormente, adicionadas ao banco
de dados de soluções, boas práticas na forma de perguntas frequentes (FAQs)
ou outros documentos.
Nesta unidade, você viu os conceitos relacionados à empresa e aos sistemas
de informação. Nós conduzimos você a ver/rever esses conceitos, porque eles se
fazem essenciais para o entendimento dos processos de negócio. Sem tais con-
ceitos básicos se torna difícil entender o propósito dos processos empresariais e
as suas relações com a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Sendo assim, apresentamos a pirâmide empresarial, seus níveis e as suas
relações com os tipos de dados e sistemas de informação dentro da empresa.
Vimos também os tipos de sistemas de informação, como: ERP, CRM e SCM;
suas classificações, como: SIG, SAD, SAE; e ainda as suas funcionalidades, níveis
atendidos, bem como os tipos de usuários atendidos.
Por fim, vimos a Gestão do Conhecimento e qual a sua importância para
uma empresa se manter no mercado de forma inovadora e competitiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, você viu a forma de uma empresa se organizar em termos de sis-
temas. Apresentamos a organização de uma empresa, as classificações e os tipos
de sistemas de informação, bem como a infraestrutura necessária para o seu

45
funcionamento. Sistemas como os ERP’s, os CRM’s e os SCM’s são muito signi-

ficativos para uma boa gestão empresarial.
A tecnologia evoluiu muito nesses últimos 10 anos com o surgimento da
“nuvem” e dos aplicativos que a utilizam. Mesmo assim, as classificações de siste-
mas são essas utilizadas até hoje. Por exemplo, os ERP’s possuem bases de dados
em servidores dentro de uma empresa, contudo hoje já é possível que esses ser-
vidores estejam “rodando em nuvem” (Cloud Computing) ou “espelhados em
nuvem”. Essa tendência é real, por mais que diversas empresas, principalmente
no Brasil, não confiem em colocar os seus dados em um servidor fora de seus
domínios geográficos.
Guiamos você a conhecer as técnicas de tomada de decisões e gestão do
conhecimento empresarial. É essencial conhecer a forma de gestão, mesmo que
você tenha a tendência em ser um profissional mais técnico (desenvolvedor). Um
profissional de TIC deve ser ético e responsável e, ainda, procurar sempre dei-
xar as “portas abertas” pelas empresas que passar. Afinal, nunca se sabe o dia de
amanhã, não é mesmo? Sendo assim, criar, organizar, registrar, codificar, armaze-
nar e compartilhar o conhecimento é um fator importante nos dias de hoje para
que uma empresa seja competitiva e inovadora no mercado. Quanto a Gestão
do Conhecimento, hoje ela é fundamental para todos os tipos de profissionais,
para o direcionamento sobre uma gestão orientada por processos de negócio.
Na próxima unidade, você será apresentado(a) à Governança de TI. Tal tema é
essencial para o entendimento de processos que levam à Gestão do Conhecimento
e a uma forma organizada e sistematizada de gerenciar a TIC de uma empresa.
Vamos em frente com nossos estudos!
Considerações Finais
1. A empresa Plus+, fabricante de computadores, se associou a um grande distri-
buidor de produtos pela internet chamado DistComp. A DistComp deve cumprir
os prazos com os clientes e manter seus níveis de estoque baixos para evitar
produtos parados por longos períodos de tempo. Além disso, a DistComp deve
controlar a integração entre seus departamentos financeiro, venda, logística
e diretorias. Igualmente, é necessário que a empresa tenha um controle dos
atendimentos e garantias dadas aos produtos e, mensalmente, tire um relató-
rio administrativo que é encaminhado para a diretoria, com uma pesquisa de
satisfação para o cliente. Com base nesse cenário, identifique quais sistemas são
característicos para o controle da relação com fornecedores e clientes que a dis-
tribuidora deve utilizar, respectivamente. Justifique.
2. O conselho diretor da DistComp exigiu da Plus+ que os pedidos fossem entre-
gues em até 30 dias. O não cumprimento do prazo prevê uma multa. Sabendo
disso, o movimento da Plus+ é estudar a aquisição de um software ERP para um
controle integrado de suas operações. Com base nessa informação, responda:
3. Explique aos diretores da Plus+ o funcionamento e características de um sof-
tware ERP e como eles poderiam auxiliar a empresa no controle integrado com
a DistComp e com os fornecedores para o cumprimento dos prazos estipulados.
4. Quais tecnologias, em termos de equipamentos necessários de comunicação,
estão envolvidas para a implantação de um ambiente integrado na Plus+?
5. Faça uma reflexão acerca de como as tendências tecnológicas influenciarão os
futuros ERPs. Para tanto, baseie-se em cinco tendências, quais sejam: Internet
das Coisas, Tecnologias Vestíveis, Big Data, Era do Contexto e Negócios Inova-
dores.
47
Como leitura complementar, preparamos para você um aprofundamento sobre a Tecno-

logia da Informação na Gestão do Conhecimento.
Dentro da perspectiva do desenvolvimento, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39) destacam
que, “em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem
competitiva duradoura é o conhecimento”. Nesse sentido, quando os mercados se mo-
dificam e novas tecnologias da informação surgem, a competição torna-se acirrada, os
concorrentes multiplicam-se e os produtos ou serviços tornam obsoletos muito rapida-
mente, assim, as empresas que pretendem se manter no mercado devem criar consis-
tentemente novos conhecimentos e disseminar amplamente por toda a organização,
além de incorporarem rapidamente novas tecnologias da informação e produtos.
O conhecimento faz do ser humano um ser distinto dos demais. Historicamente, seu
significado e sua função sempre foram discutidos e tomados sob óticas diferentes pelos
filósofos e estudiosos. Assim, dentre as inúmeras questões das quais os primeiros filó-
sofos se ocupavam, o conhecimento já permeava o centro das discussões, embora não
da forma como é concebido hoje. Nesse sentido, o conhecimento tem possibilitado ao
homem, ao longo dos anos, escrever sua história e transmitir, de geração em geração,
capacidades, habilidades e competências que nos permitem evoluir em fluxo contínuo,
individual e coletivamente.
A fim de se compreender o processo de criação do conhecimento, é necessário, primei-
ro, fazer a distinção dos termos: dado, informação e conhecimento. O conceito desses
termos ajuda no entendimento do processo de criação do conhecimento e facilita a
identificação das necessidades de uma organização, com relação a esses conceitos.
A nova sociedade da informação ainda carrega consigo importantes traços da econo-
mia, como produtividade, relações trabalhistas e qualidade, portanto ela consegue es-
tabelecer novos meios e novas estratégias para a obtenção dos resultados apoiadas em
uma gestão diferenciada onde se valoriza a informação e a aplicação do conhecimento.
O dado, se pensado dentro de uma hierarquia do conhecimento, ele seria o menor e o
mais simplório elemento dentre os três, portanto em momento algum menos importan-
te em relação aos demais, todos são importantes e dependem um do outro para se gerar
uma gestão da informação. Todas as organizações necessitam de dados, com maior ou
menor grau, é onde tudo se inicia. A informação é um conjunto de dados dentro de um
contexto, isso indica que a informação depende de um conjunto de dados. As infor-
mações são dados tratados, ou seja, oriundos do resultado de um processamento, seja
por meio manual, mecânico ou eletrônico. O conhecimento, em linhas gerais, podemos
dizer que é o resultado do processamento das informações, de maneira complexa e sub-
jetiva, com o resultado final focado numa melhor tomada de decisão.
A implantação de ferramentas ou aplicativos baseados na tecnologia da informação é
de suma importância para a sobrevivência e inovação das novas e antigas organizações.
A velocidade e eficácia apresentadas nos processos das empresas que utilizam recursos
da tecnologia da informação são muito superiores as organizações que são usuárias de
processos e rotinas antigas, essa enorme vantagem competitiva focada e alicerçada em
tecnologia tende a enfraquecer cada vez mais as empresas que possuam moldes tradi-
cionais em seus processos internos, buscar soluções com o intuito de agregar a Tecnolo-
gia da Informação na empresa é a melhor tática para se sobressair em relação aos seus
concorrentes e atacar de maneira definitiva o mercado.
A Tecnologia da Informação (TI) é uma ferramenta importante para uma gestão do co-
nhecimento voltada a excelência. A TI é uma aplicação que envolve todos os atores de
um ecossistema organizacional. Os objetivos desses sistemas são de formatar e levar
as informações necessárias para onde elas são efetivamente úteis. A mensuração dos
resultados que proporciona a Tecnologia da Informação associada a gestão do conhe-
cimento é algo muito difícil, porém deve ser buscada sempre. Portanto, as vantagens
em se ter um setor de Tecnologia da Informação em uma organização são várias, dentre
elas, destacam-se: o acesso rápido às informações armazenadas em servidores, rapidez
nos processos internos da empresa e, principalmente, a possibilidade de se criar um
histórico de clientes e de consumo por meio de ferramentas de ERP (Enterprise Resource
Planning), Sistema Integrado de Informação e CRM (Customer Relationship Management)
e BI (Business Intelligence), possibilitando a criação também de uma gestão de relaciona-
mento com o cliente, essencial a tomada de decisões.
Fonte: AZEVEDO, F. et al. Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento.

In: DAHER, R. et al. Pensando o Conhecimento - Uma Abordagem Teórica à Gestão do
Conhecimento. Maringá: Editora Vivens, 2015. p. 93-109.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Sistemas de Informação: Planejamento e

Alinhamento Estratégico nas Organizações
Jorge Luis Nicolas Audy e Angela Freitag Brodbeck
Fulano Ciclano da Silva
Editora: Bookman
Sinopse: Nesta obra, você poderá rever conceitos e consolidar
os conhecimentos adquiridos e ainda terá contato com novos
conceitos, como o de planejamento estratégico e do processo
decisório. Ressaltamos ainda que neste livro foram compilados
os resultados de pesquisas desenvolvidas em empresas
brasileiras e norte-americanas, conforme poderá ser notado no
decorrer de sua leitura e nos estudos de casos apresentados.
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.
II
UNIDADE
A GOVERNANÇA DE TI
■■ Conhecer os princípios básicos de Governança de TI
■■ Conhecer o conceito e o funcionamento da ITIL
■■ Conhecer o conceito e o funcionamento do CobiT
■■ Conhecer o CMMI
■■ Conhecer os modelos de qualidade ISO para a TI
Plano de Estudo
■■ A Governança de TI nas Empresas
■■ O COBIT
■■ A ITIL
■■ Ferramentas para Governança de TI
51
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de Governança de TI (GTI) e a sua

importância para as empresas. A GTI estabelece os padrões de TI alinhados
aos objetivos estratégicos das empresas, sendo essencial para as operações, bem
como no processo de tomada de decisão. Assim, a GTI é fundamental para a
definição, manutenção e suporte aos usuários dos SI’s utilizados pelas empresas.
Nesta unidade, primeiramente serão apresentados os conceitos de empresa de
GTI. Aqui você descobrirá quais são as responsabilidades da GTI e como alinhá-
-la aos objetivos estratégicos da empresa, além de compreender acerca do ciclo de

vida da GTI em uma empresa. Após a consolidação desses conceitos, você verá
os modelos de GTI e os processos necessários para a sua implantação e gestão.
Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apre-
sentadas figuras ilustrativas e comentadas sobre a GTI; seu conceito é um dos
nossos objetos de estudo.
A GTI é executada pelo setor de TI das empresas e traz consigo vários benefí-
cios, dentre eles, o alinhamento da TI aos objetivos organizacionais para garantir
a continuidade dos negócios e padronizar as tecnologias utilizadas.
Veremos ainda, nesta unidade, duas formas de gerenciar a TI, quais sejam:
os modelos COBIT e ITIL. O primeiro é um modelo utilizado para gerenciar
toda a TI da empresa. O segundo está voltado à parte de serviços prestados. Os
dois modelos são baseados em boas práticas utilizadas por empresas de todo o
mundo e são muito bem aceitos por empresas maduras no mercado.
Na sequência, compreenderemos o que é e qual a importância da GTI para
as empresas. Por fim, serão apresentados e discutidos dois modelos de GTI. Todo
esse conhecimento você poderá utilizar no auxílio para a tomada de decisões
referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução
52 UNIDADE II
A GOVERNANÇA DE TI NAS EMPRESAS
Vamos iniciar com o conceito de Governança de Tecnologia da Informação, o

qual passaremos a chamar de GTI. A GTI é responsável por organizar o setor
de TI de uma empresa. Segundo Fernandes (2008), ela é movida por fatores que
consideram:
■■ A TI como prestadora de serviço: os clientes da TI não são apenas externos
à empresa, eles também podem ser internos. Imagine que uma empresa
tenha o seu setor de TI, logo, os funcionários do setor de TI (que também
são funcionários da empresa) possuem como clientes todos os demais
funcionários e clientes da empresa.
■■ A Integração Tecnológica: como já vimos na unidade I, os ERP’s são os
grandes responsáveis por integrar a empresa, tanto verticalmente quanto
horizontalmente, por meio do SCM e CRM, e da Gestão do Conhecimento.
Com isso, as ilhas de sistemas, sistemas isolados, devem acabar, pois desa-
celeram a tomada de decisão, prejudicando, assim, a gestão empresarial.
■■ A segurança da informação: com o advento da internet, a infraestrutura
de TI está exposta a constantes ataques visando o roubo de informação,
interrupção de serviços e a injeção de vírus e códigos maliciosos.
■■ Os negócios dependentes da TI: naturalmente, os computadores foram
fazendo parte do dia a dia das empresas, que se tornaram mais depen-
dentes de hardware, sistemas e pessoas. Quanto mais dependentes da
tecnologia, maior o impacto da falta dela para os negócios. Você já deve
ter ido a um banco fazer uma operação e não ter conseguido devido ao
“sistema fora do ar”. Assim, na atualidade, boa parte das empresas não
consegue vender mercadorias caso fiquem sem seus sistemas, por exem-
plo, uma “.com”, que é extremamente dependente da internet.
■■ Os marcos regulatórios (compliance): são regras para a restrição do negócio
e seguidos pelas empresas de capital aberto para atrair mais investidores,
aumentando, assim, a lucratividade. A Sarbanes-Oxley Act, popularmente
conhecida como SOX, determina que as empresas tenham transparência
na sua contabilidade e corresponsabiliza diretores e funcionários da área
de finanças por atos lesivos a investidores e mercado. Assim, a área de TI
deve garantir que os SPT’s da empresa (visto na unidade I), que geram
A GOVERNANÇA DE TI
53
os fatos financeiros e contábeis, emitam relatórios de resultados, armaze-

nem os dados com segurança, possibilitem a auditoria contábil-financeira
e tenham os seus riscos, como os de infraestrutura (incêndio, injeção de
vírus etc.), devidamente conhecidos e gerenciados.
■■ O ambiente de negócios: se caracteriza por uma intensa competição de
mercado por causa de novos produtos e concorrentes que praticam um
custo mais baixo. Hoje em dia, os produtos em geral possuem um ciclo de
vida bem mais curto que no passado, isso não só estimula a concorrência
e o consumo desenfreado, como também aumenta a competitividade, a
exigência dos clientes e a pressão dos investidores. Um ambiente de negó-
cio hostil exige da TI um maior dinamismo em termos tecnológicos, o

que envolve aprendizado e aquisições de novas tecnologias para que a
empresa se torne mais competitiva.
A Figura 21 apresenta a relação existente entre a governança de TI e os fatores

que a movem.
TI Prestadora
de Serviço
Ambientes de Integração
Negócios tecnológica
Governança de TI
Marcos de
Regulatórios Segurança
(compilance) Negócios
Dependentes
da TI
Figura 21: Fatores que movem a GTI

Fonte: adaptada de Fernandes (2008, p. 9).
A Governança de TI nas Empresas

54 UNIDADE II
Foi apresentado até agora o que move a GTI em uma empresa. De acordo com
a IT Governance Institute – ITGI (2005 apud Fernandes, 2008, p. 13), a GTI é
“[...] de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executi-
vos), na liderança das estruturas organizacionais e nos processos que garantem
que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização”.
A ITGI foi criada em 1998 devido à crescente demanda de TI nas empre-
sas que, para ter sucesso, dependiam dos serviços de TI para alcançarem seus
objetivos. A ITGI auxilia as empresas a garantir que a TI suporte os objetivos de
negócio, maximizando o investimento das empresas nessa área e gerenciando
adequadamente os riscos e oportunidades de negócio que envolvem a TI.
Segundo Fernandes (2008), são deveres da GTI:
■■ Realizar o alinhamento da TI aos negócios empresariais com relação à
infraestrutura e sistemas;
■■ Garantir a continuidade do negócio, que, nesse caso, é evitar interrup-
ções e falhas da TI; e
■■ Garantir o alinhamento com os marcos regulatórios e outras normas ou
resoluções, como SOX, Basileia II, ISO, dentre outras.
Ainda de acordo com Fernandes (2008), é proposto um “Ciclo de Governança

de TI”, tal como observaremos na figura seguinte.
Decisão,
Alinhamento Compromisso, Estrutura,
Estratégico e Priorização e Processos, Medição de
Compliance Alocação de Operações e Desempenho
Recursos Gestão
Figura 22: Etapas do Ciclo de GTI

Fonte: o autor.
A GOVERNANÇA DE TI
55
Na primeira fase − Alinhamento Estratégico e Compliance − é realizado o pla-

nejamento estratégico de TI. Esse planejamento deve levar em consideração as
estratégias empresariais para o seu nicho de mercado, bem como os requisitos
de compliance externos. A segunda fase − Decisão, Compromisso, Priorização
e Alocação de Recursos − rege as responsabilidades da TI no que tange aos ser-
viços de infraestrutura, investimentos necessários, sistemas, dentre outros. Na
terceira fase − Estrutura, Processos, Operações e Gestão − são definidas as ope-
rações de sistema, infraestrutura, suporte técnico, dentre outros. Portanto, você
deve levar em consideração a estrutura organizacional e funcional de TI, bem
como os processos de gestão e operação dos produtos e serviços já existentes

ou novos. Por fim, a fase de Medição de Desempenho é responsável por deter-
minar, coletar e gerar indicadores de desempenho dos processos, produtos e
serviços para o acompanhamento de quanto a TI está alinhada aos objetivos e
estratégias empresariais.
É importante você saber que a GTI alinha a TI aos requisitos dos negócios
empresariais como forma de garantir o atendimento às estratégias e à conti-
nuidade dos negócios, bem como o cumprimento de marcos regulatórios. Para
tanto, a priorização das iniciativas de TI gera um portfólio que realiza a ligação
entre a estratégia traçada e as ações do dia a dia.
Anteriormente, vimos o ciclo da GTI. A Figura 23 apresenta um mapa men-
tal com os domínios e componentes da GTI, a partir de agora, conheceremos
cada um deles.

56
Alinhamento Estratégico Alinhamento

Princípios de TI Estratégico e Compliance
1 2
Necessidades de Aplicações Decisão, Compromisso,
UNIDADE
Arquitetura e Infraestrutura de TI Priorização e Alocação

II
de Recursos
Objetivos de Desempenho
A GOVERNANÇA DE TI
Domínios e
Capacidade de Atendimento Componentes Mecanismos de Decisão
Outsourcing da GTI
Portfólio de TI
Segurança da Informação
Competências
3
Processos e Organização Estrutura, Processos,
Plano de TI Operações e Gestão
4 Operações de Seviços
Medição e Desempenho Relacionamentos
com Usuários
Gestão de Desempenho com Fornecedores
Figura 23: Domínios e componentes da GTI

Fonte: o autor.
57
A etapa de Alinhamento Estratégico é executada em conformidade com o plano

de TI e determina como a TI deve se alinhar, em termos de arquitetura e infra-
estrutura, aplicações, processos e organização, com as necessidades presentes e
futuras ao negócio da empresa.
Os Princípios de TI são as regras que regem, no âmbito empresarial, a tomada
de decisão no que tange à arquitetura e infraestrutura de TI, à aquisição e desen-
volvimento de aplicações, à utilização de padrões, dentre outros.
As Necessidades de Aplicações fornecem um panorama das aplicações de
TI necessárias para atender as estratégias e continuidade do negócio. Sendo
assim, são determinadas quais aplicações deverão ser mantidas e quais aquelas
que deverão ser melhoradas, substituídas e implantadas. Os SPT’s, SIG’s, apli-
cações de inteligência empresarial, tecnologias de reconhecimento biométrico,
dentre outros, são exemplos de aplicações definidas pela TI, com base plano de
TI, e utilizadas nas empresas.
A Arquitetura e Infraestrutura de TI estão intimamente relacionadas. A arqui-
tetura de TI define a organização lógica para os dados, aplicações e infraestrutura,
por meio do alinhamento com o planejamento estratégico empresarial. Dessa
forma, são levadas em consideração as políticas organizacionais e as tecnologias
essenciais para a padronização da TI e para a sua integração com os negócios.
Já a infraestrutura de TI é a capacidade tecnológica e humana disponível para
a empresa em forma de serviços compartilhados e com alto grau de confiança.
A infraestrutura é o elo da empresa com os parceiros, fornecedores e clientes.
De um modo geral, a infraestrutura é a implementação da arquitetura definida.
Os Objetivos de Desempenho direcionam a TI para atender as metas esta-
belecidas na prestação de serviços, em conformidade com os níveis de serviços
estabelecidos com os clientes da empresa.
A Capacidade de Atendimento diz respeito à quantidade de recursos, tanto
humanos quanto tecnológicos, e de infraestrutura, disponíveis para atender às
demandas por sistemas e serviços. Essa capacidade serve como indicador para
mostrar se a infraestrutura atual atende ou não a demanda atual da empresa.
O Outsourcing, em português, significa terceirização, ou seja, ocorre quando
uma empresa contrata um serviço de outra empresa ou pessoa, quando estes
se tornam fornecedores de serviço. Essa prática é bastante utilizada pela TI,

58 UNIDADE II
principalmente para a montagem da infraestrutura, como: montagem de racks,

montagem de servidores, passagem de cabos, montagem de canaletas, certifica-
ção de redes, dentre outros. Para alguns serviços, a TI deve realizar um estudo
para saber se compensa contratar ou fazer como o conhecimento existente na
equipe; tempo e valores são essenciais para determinar esse custo.
As Políticas de Segurança da Informação dizem respeito às regras que os usu-
ários da empresa devem seguir para o acesso às aplicações, servidores, dados e
informações de clientes e fornecedores, dentre outros. Em geral, essas regras são
regidas pelas políticas da empresa e explicitadas no plano de TI. Para o cumpri-
mento dessas regras, é importante que a TI tenha o apoio do executivo da empresa.
As Competências estão relacionadas às habilidades e conhecimento da equipe
de TI para prover, manter e dar suporte à estrutura necessária para que a empresa
atinja os seus objetivos de negócios traçados no planejamento estratégico.
Os Processos e Organização definem e documentam as tarefas e os respon-
sáveis por executá-las, para que os serviços e produtos desenvolvidos pela TI
sejam entregues aos seus clientes e usuários.
No Plano de TI, é realizado o alinhamento estratégico da TI com a empresa.
Segundo Fernandes (2008), o plano de TI deve incorporar os elementos que
permitem comunicar com clareza os objetivos, os serviços e os produtos de TI
para toda a empresa. Sendo assim, um plano de TI deve conter, no mínimo, os
seguintes itens:
■■ Princípios, infraestrutura e arquitetura de TI;
■■ Necessidades de aplicações;
■■ Objetivos de desempenho e níveis de serviço;
■■ Capacidade de atendimento;
■■ Processos das operações executadas com suas devidas atribuições;
■■ Estratégia para outsourcing;
■■ Competências necessárias;
■■ Políticas de segurança;
A GOVERNANÇA DE TI
59
■■ Investimentos necessários e custos.
A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos pode

incorporar as boas práticas de gerenciamento de projetos (vide o PMBOK®), no
que tange à definição das tarefas, as prioridades e alocação de recursos.
Por meio dos Mecanismos de Decisão, é possível definir quais pessoas têm
autoridade para tomar decisão e que tipo de decisão elas podem tomar nos ter-
mos existentes no plano de TI. Caso você seja um gerente de TI, é importante
saber que delegar tarefas mostra a confiança no trabalho da equipe e o permite
um enfoque em tarefas essenciais, como a melhoria contínua do plano ou as
negociações com os clientes.

O portfólio de TI é um instrumento no qual ficam documentadas as priori-
zações para os investimentos da TI. Ele se baseia no retorno sobre o investimento
(Return of Investment - ROI) de projetos da TI alinhados com os objetivos
estratégicos.
A etapa de Estrutura, Processos, Operações e Gestão refere-se à operacio-
nalização do dia a dia da empresa. O processo de Operações de Serviços tem
como finalidade atender a demanda diária da TI para com os usuários e clien-
tes. As operações mais comuns são:
■■ Operações de sistemas: envolve desenvolvimento e manutenção de sistemas.
■■ Operações de suporte técnico e infraestrutura: realiza o atendimento a usuários,
no que tange à utilização dos software e serviços de infraestrutura de TI, gestão
de ativos de software.
■■ Operações de segurança da informação: é realizado o planejamento da segurança
da informação e o monitoramento diário de riscos ao ambiente computacional
e os dados organizacionais.
■■ Operações de suporte ao CIO: é onde são estabelecidas as atividades de planeja-
mento de TI, o orçamento da TI, o gerenciamento de contratos, dentre outros.
■■ Operações de processos: são elaborados os projetos, as melhorias e a implanta-
ção de processos de negócios.
■■ Outras operações possíveis: garantia de qualidade dos serviços, gerenciamento
de configuração, grupos para a discussão de novas tecnologias inerentes à TI,
dentre outros.

60 UNIDADE II
O relacionamento com clientes e fornecedores abrange a interação com estes que,

no caso dos clientes, podem ser tanto internos quanto externos. Os processos
básicos podem ser estabelecidos em como um cliente ou um fornecedor deve
proceder para solicitar um serviço, quem pode solicitar o serviço, como um for-
necedor deve responder a uma solicitação, como são estabelecidos os acordos
de níveis de serviço, como a qualidade do serviço é avaliada para ser melhorada
etc. Assim, as regras ficam claras e o atendimento a clientes e fornecedores devi-
damente estabelecido e organizado.
A medição de desempenho é essencial para o acompanhamento da equipe
e dos serviços que são executados. A Gestão de Desempenho da TI é quem rea-
liza o acompanhamento do desempenho das operações de serviços em termos
de aplicações, suporte técnico, entrega, segurança da informação, acordos de
níveis de serviços, dentre outros.
Para a GTI, é necessário que você se familiarize com alguns conceitos bási-
cos, são eles:
■■ Evento: é uma notificação, criada por um serviço de monitoração, causada
pelo desvio de desempenho da infraestrutura ou de entrega do serviço,
por exemplo, a internet de uma filial indisponível.
■■ Alerta: é um aviso sobre uma meta, mudança ou falha que ocorreu, por
exemplo, o uso de disco do servidor de e-mail ultrapassou 80% da sua
capacidade.
■■ Requisição de Serviço: é um pedido para uma mudança ou para um acesso
a um serviço de TI, por exemplo, trocar um tonner da impressora, rede-
finir uma senha, informações e dúvidas sobre sistemas, dentre outros.
■■ Incidente: é uma interrupção inesperada ou a qualidade reduzida de um
serviço, por exemplo, quando o usuário abre um chamado informando
que a sua máquina está lenta para o trabalho.
■■ Problema: é a causa de um ou mais incidentes; sua causa-raiz deve ser
investigada, por exemplo, toda vez que o usuário clica com o botão direito
do mouse o Explorer do Windows trava. Deve-se, obrigatoriamente,
investigar a causa do problema para solucioná-lo e manter a solução nas
lições aprendidas.
A GOVERNANÇA DE TI
61
■■ Solução de Contorno (Workaround): é uma solução paliativa para pro-

blema, por exemplo, quando o Explorer do usuário trava pela utilização
do botão direito do mouse, deve-se matar o processo e reiniciá-lo.
■■ Erro Conhecido (Known Error): é o registro de um problema que tem a
causa-raiz conhecida.
O COBIT
O COBIT, criado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control

Association), por meio do IT Governance Institute (<www.itgi.org>), é acrô-

nimo de Control Objectives for Information and Related Technology e tem como
missão a pesquisa, o desenvolvimento, a publicação e promoção de um conjunto
de padrões internacionais de boas práticas para o uso corporativo da TI pelos
gerentes e auditores de tecnologia.
O COBIT estabelece padrões e métodos documentados para nortear a área
de tecnologia das empresas, incluindo itens, como: a qualidade de software, os
níveis de maturidade e a segurança da informação. O COBIT define a GTI como
uma estrutura de relacionamentos entre processos que direcionam e controlam
uma empresa para que se atinjam os objetivos empresariais por meio da agrega-
ção de valor e controle do risco pelo uso da TI e de seus processos.
Por mais que a TI seja uma área “meio” e não “fim”, na maioria das empresas,
a governança de tecnologia considera a área de TI mais que suporte da organi-
zação, pois ela é vista como fundamental para manter a gestão administrativa e
estratégica da empresa.
O cerne da GTI é manter os processos e as práticas relacionadas à infraes-
trutura de sistemas, à comunicação e aos dispositivos utilizados. Analisando
esses processos, você pode orientar a empresa no que tange ao início de novos
projetos e à utilização da TI neles, sem desconsiderar os sistemas existentes, a
integração com seus fornecedores, o atendimento aos clientes internos e exter-
nos, a evolução da tecnologia, custo da tecnologia e retorno do investimento.
Assim, é possível visualizar a necessidade de integração de sistemas e a evolução
tecnológica fundamentadas nos processos oferecidos pelo COBIT e criando-se
métricas para auditoria e medição da evolução das atividades dos processos.
O Cobit
62 UNIDADE II
O COBIT atualmente está na versão 4.1, com previsão de lançamento da ver-

são 5, e é organizado em quatro domínios que refletem um modelo dos processos
de TI, e 34 processos a serem executados. Os domínios podem ser caracterizados
pelos seus processos e pelas atividades executadas em cada fase de implantação
da Governança. Sendo assim, seus domínios são:
■■ Planejar e Organizar (PO): aqui são definidas as questões estratégicas
ligadas ao uso da TI na empresa. O PO trata de vários processos, como:
a definição da estratégia de TI, a arquitetura da informação, o direcio-
namento tecnológico, o investimento, riscos, a gerência de projetos e da
qualidade.
■■ Adquirir e Implementar (AI): este domínio trata das questões de imple-
mentação da TI em conformidade com as diretrizes estratégicas e de
projetos pré-definidos no Plano de TI da empresa, que também é cha-
mado de PDI (Plano Diretor de Informática). Alguns dos processos desse
domínio são: a identificação de soluções automatizadas a serem aplica-
das ou reutilizadas na corporação, o desenvolvimento e mapeamento de
processos nos sistemas, a instalação e o gerenciamento de mudanças e a
aquisição e manutenção de sistemas e de infraestrutura.
■■ Entregar e Suportar (DS): neste domínio, são definidas as questões ope-
racionais relacionadas ao uso da TI para o atendimento aos clientes, bem
como a manutenção e garantias desses serviços. Esse domínio passa a exis-
tir após a ativação de um serviço e sua entrega ao cliente, podendo operar
ou utilizar serviços terceirizados. Os processos desse domínio tratam da
definição dos níveis de aceitação de serviços, também conhecidos como
SLA (Service Level Agreement); da gerência de fornecedores integrados
às atividades; das garantias de desempenho, continuidade e segurança de
sistemas; dos treinamentos de usuários; da gerência de dados, problemas
e incidentes; dentre outros.
■■ Monitorar e Avaliar (ME): nesta área de domínio, são apresentadas as ques-
tões de auditoria e acompanhamento dos serviços de TI para a validação
da eficiência dos processos e sua evolução em termos de desempenho e
automação. Nesse domínio, são tratados processos como: a supervisão
das atividades dos outros processos; as adequações realizadas na empresa
para garantia de procedimentos operacionais; a coleta e análise de dados
operacionais e estratégicos para auditoria e para controle da organização.
A GOVERNANÇA DE TI
63
Objetivos de Negócio
Objetivos de Governança
COBIT
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho PO1 Definir um Plano Estratégico de TI
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos PO2 Definir a Arquitetura da Informação
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos PO3 Determinar o Direcionamento Tecnológico
Externos PO4 Definir os Processos, Organização e os
ME4 Prover a Governança de TI CRITÉRIOS DE Relacionamentos de TI
INFORMAÇÃO PO5 Gerenciar o Investimento de TI
. Efetividade PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da
. Eficiência Diretoria
. Confidencialidade PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
. Integridade PO8 Gerenciar a Qualidade
. Disponibilidade PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
. Conformidade PO10 Gerenciar Projetos
. Confiabilidade
MONITORAR E PLANEJAR E
AVALIAR ORGANIZAR
ENTREGAR E ADQUIRIR E
SUPORTAR IMPLEMENTAR
DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços

DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho RECURSOS
DS4 Assegurar Continuidade de Serviços DE TI
DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços
DS6 Identificar e Alocar Custos . Aplicativos
DS7 Educar e Treinar os Usuários . Informações
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os . Infraestrutura AI1 Identificar Solução Automatizada
Incidentes . Pessoas AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
DS9 Gerenciar a Configuração AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
DS10 Gerenciar os Problemas AI4 Habilitar Operação e Uso
DS11 Gerenciar os Dados AI5 Adquirir Recursos de TI
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico AI6 Gerenciar Mudanças
DS13 Gerenciar as Operações AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
Figura 24: Visão geral das áreas de domínio e dos processos 34 do COBIT
Fonte: Isaca (2007, p. 28).
A alta direção das empresas é cada vez mais exigida para considerar a boa ges-
tão da área de TI, já que a informação é vista como um ativo organizacional. Por
isso, além dos quatro domínios principais que guiam o uso eficiente da TI nas
empresas, existe ainda a questão de auditoria que permite verificar, por meio de
relatórios avaliativos, o nível de maturidade dos processos executados da GTI.
Esse modelo de maturidade é baseado em um método que permite avaliar a
empresa, pontuando níveis de maturidade de 0 (inexistente) a 5 (otimizado). Esse
enfoque é derivado do modelo de maturidade CMMI do Software Engineering
Institute (SEI), definido para o desenvolvimento de software (ISACA, 2007).
No COBIT, o grau de Governança Tecnológica em dada empresa é de 1 até
5. O primeiro passo é levantar os domínios e o grau de utilização das ativida-
des dos processos na organização de forma satisfatória, para identificar qual o
O Cobit
64 UNIDADE II
grau alcançado pela empresa. Esse levantamento é realizado por meio de ques-
tionários. Dessa forma, precisamos saber que o COBIT independe de novas
tecnologias e é realizado em paralelo à implementação dos sistemas de geren-
ciamento e administração da empresa.
A avaliação de maturidade do COBIT visa resultar em um perfil em que as
condições relevantes para diversos níveis de maturidade serão atingidas. Assim,
diferentemente do CMMI, não há intenção de medir os níveis de maneira precisa
ou de tentar certificar quando um nível é atingido. Genericamente, os modelos
de maturidades possuem os seguintes níveis (ISACA, 2007):
0 - Inexistente: falta de um processo reconhecido. Significa que o processo
de gerenciamento não foi implantado.
1 - Inicial: existem evidências de que a empresa reconhece que há ques-
tões a serem trabalhadas. O processo é realizado de modo desorganizado e não
planejado.
2 - Repetível: os processos evoluíram para um estágio em que os procedi-
mentos similares são seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa.
Por isso, o processo é repetido de modo intuitivo.
3 - Processo Definido: os procedimentos são padronizados, documentados e
comunicados pelos treinamentos dados. É obrigatório que esses processos sejam
seguidos, no entanto possivelmente desvios não serão detectados.
4 - Gerenciado e Mensurável: a gerência monitora e mede a aderência aos
procedimentos adotando ações nas quais os processos parecem não estar fun-
cionando corretamente. São acompanhadas as métricas de desempenho das
atividades e o processo é monitorado e avaliado constantemente.
5 - Otimizado: neste nível, os processos foram devidamente refinados em
nível de boas práticas, baseados no resultado de melhoria contínua e de mode-
lagem da maturidade, a qual é baseada nas boas práticas de outras empresas. A
TI é utilizada como um caminho integrado para automatizar o fluxo de traba-
lho, ao prover ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade, tornando
a empresa adaptável aos processos rapidamente.
A GOVERNANÇA DE TI
65
O resultado da auditoria do COBIT para a avaliação do nível de maturidade, ou

seja, o grau dos processos da empresa, ajuda a área de TI a identificar a matu-
ridade atual e definir as diretrizes necessárias para evoluir e melhorar seus
processos continuamente.
Assim, o modelo de maturidade mede quão maduros os processos de geren-
ciamento da TI estão e o quanto devem ser desenvolvidos ou capacitados. Existem
processos e sistemas críticos que precisam de um gerenciamento da segurança
maior e mais restrito do que outros que são menos críticos. Por outro lado, o grau
de sofisticação dos controles que precisam ser aplicados em um processo é mais
direcionado pelos riscos existentes. A escala do modelo de maturidade ajudará

os profissionais a explicar aos gerentes onde estão as deficiências no gerencia-
mento da TI e redefinir metas de onde querem chegar, em termos de maturidade
gerencial (ISACA, 2007).
“Se a administração não tiver uma boa governança de tecnologia da in-

formação terá seu funcionamento comprometido, gerando poucos ou ne-
nhum benefício para a sociedade”.
Fonte: Cavalcanti (2007).
A ITIL
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca de boas

práticas composta de cinco livros principais e dois adicionais. Foi desenvolvida
pelo governo britânico na década de 80 e possui uma estrutura que pode ser ado-
tada por várias empresas de gerenciamento de serviços. Em meados da década
de 90, a ITIL ficou conhecida mundialmente como um padrão para gerencia-
mento de serviços.
A principal contribuição da ITIL é para a prestação de serviços, no que tange
A ITIL
66 UNIDADE II
a operação e a gestão da infraestrutura de TI nas empresas, incluindo os assuntos

relativos ao fornecimento dos serviços de TI, a monitoração dos fornecedores e
os acordos realizados. Assim, a ITIL considera que um serviço de TI é a descri-
ção de um conjunto de recursos tecnológicos. Os serviços suportados pela ITIL
auxiliam no atendimento das necessidades dos clientes, apoiando os seus obje-
tivos de negócios e alinhados ao planejamento estratégico empresarial.
O princípio básico da ITIL é o gerenciamento de tecnologias e eventos
pertinentes à infraestrutura de TI. Esta apresenta um descritivo dos proces-
sos importantes para suportar a utilização e a gerência da infraestrutura de TI.
Igualmente, a ITIL fornece serviços com a qualidade esperada pelos clientes de
TI e com custo-benefício justificável, agregando valor estratégico aos produtos
e serviços disponibilizados pela empresa. O cerne da ITIL é a padronização de
processos para a boa gestão do ambiente de TI.
A figura 25 apresenta o ciclo de vida da ITIL v3. O ciclo de vida é composto
das seguintes fases:
■■ Service Strategy (Estratégia do Serviço): esta fase prevê e define um con-
junto de serviços para auxiliar o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui
que são tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços que
vão ser desenvolvidos.
■■ Design Service (Desenho do Serviço): nesta fase, são desenhados (projeta-
dos) os serviços tendo em mente os objetivos de utilidade e de garantias
dele.
■■ Service Transation (Transição de Serviço): é aqui que serviços desenhados
são colocados em produção para serem executados. Nesta fase, os servi-
ços são desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada.
■■ Service Operation (Operação de Serviço): aqui os serviços são gerenciados
e monitorados em produção como forma de assegurar que seus objetivos
relacionados à garantia e à utilidade sejam alcançados.
■■ Continual Service Improvement (Melhoria de Serviço Continuada): esta
é uma fase muito importante que visa à melhoria continuada dos servi-
ços prestados. Aqui são avaliados os serviços e identificadas maneiras
de melhoraria como forma de atingir mais precisamente os objetivos do
negócio.
A GOVERNANÇA DE TI
Fonte: ITIL (2007, p. 11).

Op
e
Figura 25: Ciclo de vida da ITIL v3

Se ratio
rvi n
ce
ITIL
Service
Design
Service
Strategy
S
Tra ervice
nsit
ion
A ITIL
67
68 UNIDADE II
Se uma empresa atingir um ou mais dos objetivos organizacionais, como:

excelência operacional, novos produtos, novos serviços, novos modelos de
negócio, relacionamentos estreitos com clientes e fornecedores e melho-
ria na tomada de decisão, provavelmente essa empresa já alcançou alguma
vantagem competitiva. Se tal empresa executar os seus processos melhor
que seus concorrentes (gastando pouco para obter produtos superiores e
respondendo a clientes e fornecedores em tempo real), aumentarão as ven-
das e os lucros substancialmente, até um nível que seus concorrentes não
conseguirão alcançar.
Fonte: Laudon e Laudon (2010, p. 11).
FERRAMENTA PARA GOVERNANÇA DE TI
O OTRS (Open-source Ticket Request System) é uma ferramenta para a abertura

de chamados, voltada ao gerenciamento de incidentes. Ela pode ser implantada
em uma empresa para gerenciar reclamações, pedidos de suporte, relatórios de
defeitos e outras comunicações pertinentes à GTI. Nesta, podem ser implemen-
tados os processos do COBIT e ITIL por meio de customizações ou de pacotes
que são instalados à parte.
A ferramenta OTRS é um sistema multiusuário, isso significa que vários
usuários podem utilizá-la simultaneamente lendo as mensagens recebidas e res-
pondendo-as. O OTRS é escalável, capaz de lidar com milhares de pedidos por dia
e com um número quase que ilimitado de usuários trabalhando simultaneamente.
A Figura 26 apresenta uma tela da ferramenta OTRS1.
1 Você pode baixar a ferramenta acessando o link disponível em: <www.otrs.org>. Acesso em: 07 ago. 2015.
A GOVERNANÇA DE TI
69
Figura 26: Tela da OTRS
Assim, você deve ter em mente que a GTI pode ser realizada em qualquer tipo
de empresa, de pequeno a grande porte, contudo o essencial é que a empresa
esteja madura o suficiente para aderir aos modelos de governança. A ferramenta
OTRS permite a execução e gerência dos processos existentes na ITIL. Devemos
considerar que uma ferramenta não é a solução para os problemas da gestão, ao
contrário do que se pensa, ela é uma facilitadora e é o último fator a ser consi-
derado e implantado. Mais importante que isso são os processos devidamente
definidos, desenhados e executados.
Nesta unidade, você foi apresentado aos conceitos de Governança de
Tecnologia da Informação (GTI). Nós o(a) conduzimos a ver (ou rever) esses
conceitos porque eles se fazem essenciais para o entendimento de que a Tecnologia
da Informação e Comunicação (TIC) deve ser organizada e devidamente sis-
tematizada para que uma empresa seja cada vez mais competitiva em termos
de informação. Sabemos agora que apenas “ter” e “utilizar” sistemas não são
Ferramenta para Governança de TI

70 UNIDADE II
suficientes. A gestão dessa infraestrutura tecnológica da empresa e a participa-

ção do setor de TIC na tomada de decisão são fundamentais para o sucesso da
utilização da informação pelos diferentes níveis de usuários.
Sendo assim, apresentamos a você o modelo COBIT para governança de
TIC e a ITIL − uma biblioteca voltada para as boas práticas de gestão de servi-
ços. Discutimos que modelos como o PMBOK, o CMMI e a biblioteca da ITIL
podem ser utilizados dentro do COBIT, que é um grande guarda-chuva desses
outros modelos de boas práticas.
Por fim, vimos uma ferramenta de software livre, o OTRS, que implementa
alguns processos de governança de TIC e auxilia na coleta de métricas, funda-
mentais para entender e melhorar tais processos.
O ISACA é uma associação global que rege os modelos de Governança de

TI no mundo. Ela não possui fins lucrativos e conta com mais de 140.000
profissionais associados de 180 países. A ISACA também avança e valida as
habilidades e conhecimentos críticos para o negócio por meio das mundial-
mente respeitadas certificações (CISA®), Certified Information Systems Audi-
tor®, (CISM®), Certified Information Security Manager®, (CGEIT®), Certified in
the Governance of Enterprise IT® e (CRISC™), Certified in Risk and Information
Systems Control.
Nesta unidade, você viu a Governança de Tecnologia da Informação (GTI). Ela

é essencial para que as empresas tenham transparência nos investimentos e nas
priorizações de demandas de TIC. A GTI deve estar totalmente alinhada ao
planejamento estratégico da organização. Isso garante a transparência da infor-
mação da empresa, principalmente naquelas de capital aberto e que operam na
bolsa de outros países, pois uma das principais funções da GTI é realizar o ali-
nhamento da empresa a legislações e normas vigentes.
A GOVERNANÇA DE TI
71
O modelo COBIT é um modelo para a GTI amplamente utilizado no mundo.

Ele contribui para o crescimento da empresa, por meio da gestão profissional dos
ativos e serviços de TI, se tornando, assim, fundamental para o negócio a partir
do alinhamento dos objetivos estratégicos empresariais com o setor de TI, con-
tribuindo para que a empresa alcance seus objetivos empresariais e melhorando
a sua competitividade no mercado.
Vimos também que o ITIL é uma biblioteca com as melhores práticas para a
gestão de serviços. Com essa biblioteca, é possível implementar, implantar, acom-
panhar e melhorar os serviços oferecidos pela TIC. Para tanto, vimos que a ITIL
possui quatro fases em seu ciclo de vida, sendo: Estratégia de serviço, Desenho
de serviços, Transição de serviços e Operação de serviços.
Por fim, apresentamos uma ferramenta que automatiza processos de GTI
− o OTRS, uma ferramenta open source que permite o gerenciamento e o acom-
panhamento, por meio de relatórios, das demandas de TIC de uma empresa. A
ferramenta é bastante utilizada em empresas que precisam controlar, principal-
mente, atendimento de chamados da TIC. Ela é leve e flexível, executa tanto em
ambiente Linux quanto em ambiente Windows e a sua interface é toda via browser.
Na próxima unidade, você será apresentado(a) à BPM, responsável pela ges-
tão dos processos de negócios da empresa. Portanto, vamos em frente!
1. Observe a figura que apresenta os motivadores da Governança de TI propostos
por Fernandes (2008).
a. Explique como a TI, entendida como prestadora de serviços, motiva uma

governança de TI.
b. Explique como os ambientes de negócio motivam a governança de TI.
c. Dê exemplos de integração tecnológica para uma empresa.
2. Conforme vimos em aula, explique a relação existente entre COBIT e ITIL.

3. Uma das essências da governança de TI é o alinhamento da TI ao planejamento
estratégico organizacional (FERNANDES, 2008). Sabendo disso:
a. Explique a importância do alinhamento estratégico da TI com o PE orga-

nizacional.
b. Explique o que são os princípios de TI.
73
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a Governança Corpo-

rativa é:
...o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incen-
tivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho
de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações ob-
jetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o
valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo
para sua longevidade.
O Information Technology Governance Institute (ITGI) define Governança de TI como sen-

do “(...) de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos
de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da or-
ganização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização” (ITGI, 2015).
A Governança de TI tem o enfoque no direcionamento e monitoramento das práticas
de gestão e uso da TI de uma organização, tendo como o principal beneficiário a alta
administração da instituição. Um exemplo de governança de TI é o de um processo
transparente de tomada de decisão que priorizam as demandas de TI. Esse processo
alinha a TI com os objetivos organizacionais e o responsável por esse alinhamento é o
Planejamento Estratégico (TCU, 2007).
Gerenciar os serviços de TI facilita a governança de TI que, por sua vez, facilita a go-
vernança corporativa. Assim, uma organização que demanda constantemente serviços
de TI não necessariamente possui uma boa governança corporativa sem possuir uma
governança de TI efetiva. Igualmente, a organização não pode afirmar possuir uma boa
governança de TI sem um bom gerenciamento de serviços de TI.
Fonte: TCU - Tribunal de Contas da União. Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/comunida-
des/governanca-de-ti/entendendo-a-governanca-de-ti/>. Acesso em: 14 jul. 2015.
Governança dos Novos Serviços de TI na Copa

Ricardo Mansur
Editora: Ciência Moderna
Sinopse: “Governança dos Novos Serviços de TI na Copa”
discute a copa do mundo de 2014 como um evento de
grandes negócios relacionados e afetados pelos jogos.
Considera a Governança de TI como um dos elementos
fundamentais para todos os negócios que serão habilitados
no evento. A leitura deste livro ajudará a entender como a
Governança de TI pode atuar em eventos como esse.
O BPM: BUSINESS PROCESS
III
UNIDADE
MANAGEMENT
■■ Conhecer os conceitos de BPM.
■■ Conhecer o benefício do BPM para a empresa.
■■ Conhecer os impactos do BPM para as empresas.
■■ Conhecer BPMS e a BPEL.
Plano de Estudo
■■ O que é BPM
■■ Os benefícios do BPM para as empresas
■■ Iniciando o BPM nas empresas
■■ O BPMS e a BPEL
■■ As notações para BPM
■■ Ferramentas BPMS
77
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de BPM (Business Process Management

– Gerenciamento de Processos de Negócio) e a sua importância para as empre-
sas. O BPM estabelece, além da gestão, o desenho e análise dos atuais processos
empresariais, sendo essencial para a definição e o monitoramento das opera-
ções de negócios. Assim, o BPM é fundamental no auxílio à tomada de decisão
nas empresas.
Primeiramente, serão apresentados os conceitos de BPM. Aqui descobriremos
o que o BPM pode oferecer em termos de organização e ganhos para as empre-

sas que o utilizam. Além disso, demonstraremos os benefícios adquiridos pelas
empresas por meio da utilização da gestão dos processos. Na sequência, discu-
tiremos o planejamento do BPM e seus impactos positivos e negativos quando
implantado nas empresas.
Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão expostas
figuras ilustrativas e comentadas sobre o BPM, sendo o seu conceito um dos nos-
sos objetos de estudo. Todo esse conhecimento auxiliará você, caro(a) aluno(a),
a conhecer os conceitos e as tecnologias inerentes ao BPM! Vamos começar?
O QUE É BPM
Em nosso dia a dia, sempre estamos cercados de vários processos, ou como

atores principais ou como coadjuvantes. Para que você entenda, toda vez que
compramos um produto ou adquirimos um serviço, estamos inseridos em um
processo. Dessa forma, somos corresponsáveis dos processos que nos rodeiam.
Alguns exemplos de processos dos quais participamos são:
a. Atendimento médico;
b. Produção de alimentos;
c. Planejamentos;
Introdução
78 UNIDADE III
d. Manutenção da casa;
e. Criação deste livro; dentre outros.
Segundo um dos grandes gurus da administração e responsável pela qualidade

total, o norte-americano Edwards Deming: “Se você não é capaz de descrever o
que faz como um processo, você não sabe o que está fazendo” (CAPOTE, 2012,
p. 34). Sem o controle dos processos, o ser humano teria uma rotina ainda mais
desorganizada. Sendo assim, os processos estruturam, organizam e sistemati-
zam a nossa vida.
Para uma empresa, a organização dos processos é ainda mais crítica, haja
vista a alta complexidade das operações existentes no ambiente empresarial.
Então, o BPM (Business Process Management) − Gerenciamento de Processos
de Negócio − é uma iniciativa em que a empresa reconhece que seus processos
são a chave para um planejamento sólido e consistente, visando o alcance de
resultados cada vez melhores.
O BPM é uma evolução dos sistemas de workflow, criados no final da década
de 80. Ele integra a gestão de processos aos sistemas empresariais e possui um
conjunto de software que inclui métricas para o gerenciamento do desempenho
dos processos da empresa. Embora o BPM seja derivado dos sistemas de work-
flow, ele é complementar às outras soluções de TI e não substituta delas.
Uma solução BPM deve “entregar” as tarefas aos usuários do sistema em cai-
xas de entrada, semelhantes às do correio eletrônico. Essas tarefas contêm “o quê”
o usuário deve fazer, bem como os links para os documentos, caso seja neces-
sária a consulta. Essa última funcionalidade elimina a necessidade de o usuário
buscar documentos em arquivos físicos.
Uma das funcionalidades mais interessantes do BPM é a possibilidade da
representação gráfica dos fluxos, ou seja, a modelagem deles (Unidade IV). A
padronização da forma de representar esses fluxos, bem como o amadurecimento
e o entendimento de uma notação única, chamada BPMN, foi inicialmente pro-
movida pela Workflow Management Coalition (WfMC) e, hoje, mantidos pela
OMG (Object Management Group), um consórcio criado em 1989 para discutir
e definir os padrões da indústria computacional. Assim, um processo de negócio
precisa ser planejado para receber os insumos (entradas) e ser executado (pro-
cessamento), gerando os resultados finais (saídas).

79
Insumos do Execução Resultados

Processo
Figura 27: Execução de um processo de negócio planejado

Fonte: o autor.
Na execução dos processos é realizado um conjunto de atividades com a finalidade

de se obter os resultados desejados. Tais atividades são definidas no planejamento
do processo. A Tabela 1 apresenta alguns processos executados na perspectiva

funcional dos departamentos de uma empresa:
DEPARTAMENTO PROCESSOS SAÍDAS

Vendas e - Previsão das Vendas - Previsões de vendas
Marketing - Planejamento de campanhas de - Planos de marketing
marketing - Pedidos confirmados
- Recebimentos de pedidos
Tecnologia da - Atendimento ao cliente - Suporte técnico
Informação - Processo de Desenvolvimento de - Desenvolvimento de
Software sistemas
Financeiro - Orçamentação - Orçamentos
- Faturamento - Faturas
Recursos - Recrutamento - Novas contratações
Humanos - Capacitação - Funcionários
capacitados
Tabela 1: Perspectivas funcionais dos processos

Fonte: o autor.
Uma abordagem por processos horizontaliza e integra toda a organização, assim

como mostra a Figura 28. Note que, em uma visão funcional, em que são consi-
derados apenas os processos executados por um departamento, a empresa não
trabalha de forma integrada e não consegue o seu ponto ótimo em termos de
execução de processos. As empresas atuais estão mudando a forma de trabalhar
e partindo para uma visão de processos.
O que é BPM
80 UNIDADE III
Visão de
Processo
Visão
Funcional
Figura 28: Visão Funcional versus Visão de Processo

Fonte: Campos Paiva (2008).
Harrington (1997 apud BALDAM, 2009) descreve um processo como sendo

uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que, quando executadas,
produzem resultados esperados. O processo é a maneira pela qual as empresas
transformam insumos em resultados que visam atender as necessidades e expec-
tativas dos clientes.
Um processo tem Objetivo, Evento, Ator ou Participante, Dono do Processo
e Stakeholder. A Tabela 2 exibe a definição de cada um desses elementos.

81
ELEMENTO DEFINIÇÃO
Objetivo O objetivo do processo deve ser devidamente declarado e nele há a razão
para a realização do trabalho.
Evento É um acontecimento real que pode iniciar a execução de um processo,

mudar seu caminho de execução e concluir o processo. Pode ser de três
tipos: Início, Intermediário e Fim.
Ator ou É o encarregado por realizar as atividades discriminadas no processo.
Participante
Dono do É um grupo ou pessoa da empresa que tem responsabilidade direta pelo
Processo resultado do processo.
Stakeholder São os envolvidos em um processo e/ou interessados nos seus resultados.
Tabela 2: Definição dos elementos de um processo

Fonte: O autor.
OS BENEFÍCIOS DO BPM PARA AS EMPRESAS
Os ERP’s, apresentados na unidade I, são software baseados em processos empre-

sariais e nas melhores práticas de mercado. Uma das dificuldades encontradas
pelas empresas com esse tipo de software é a sua inflexibilidade para a adequação
a determinados processos, o que os torna altamente dependentes de conheci-
mentos em TI para que seja realizada neles qualquer alteração.
O BPM é uma forte tendência por ter o enfoque em processos empresa-
riais. Assim, a necessidade da melhoria contínua e a facilidade na modificação
de um processo, muitas vezes por causa das constantes pressões dos mercados
e dos consumidores, catalizaram a difusão desse tipo de solução nas empresas.
O impulso para a utilização do BPM veio após a globalização, quando empre-
sas grandes se expandiram pelo mundo por meio da compra de diversas empresas
menores. As empresas adquiridas possuíam sistemas e processos compatíveis
com seus países de origem e isso dificultava a gestão integrada. Uma solução
BPM permite essa integração e flexibiliza a alteração em processos existentes.
Os Benefícios do BPM para as Empresas

82 UNIDADE III
Segundo Pavani (2011), alguns dos benefícios da utilização das técnicas de

BPM são:
■■ Melhoria dos serviços ao cliente;
■■ Eliminação dos esforços duplicados;
■■ Eliminação ou redução das tarefas manuais;
■■ Melhoria da vantagem competitiva da empresa;
■■ Satisfação dos níveis de serviço acordados com os clientes;
■■ Segurança de que regras do negócio estão sendo praticadas;
■■ Integração de sistemas empresariais com os processos em execução;
■■ Trilha de auditoria do início ao fim dos processos realizados na empresa;
■■ Direcionamento e acompanhamento de problemas pelos responsáveis
dos processos.
INICIANDO O BPM NAS EMPRESAS
Para dar início ao BPM nas empresas é importante que haja a contratação de
uma pessoa responsável pelos processos e que tenha conhecimento tanto nos
requisitos dos negócios quanto das soluções técnicas. Também é necessário reu-
nir adeptos na organização e selecionar um projeto inicial para aprimorar um ou
mais processos deficitários que cause(m) impacto direto no cliente, oferecendo
um alto retorno sobre o investimento, além de escolher a solução mais adequada
de gerenciamento de processos de negócio.
Os desafios encontrados para se iniciar o BPM nas empresas são:
■■ O estabelecimento de metas de curto e longo prazo para serem alcança-
das pelo uso do BPM;

83
■■ O apoio ao suporte de todos os executivos da organização para alcançar

os objetivos definidos;
■■ A necessidade de comunicação eficaz entre departamentos e dentro deles;
■■ A presença de um analista de negócios ou arquiteto de processos;
■■ Certificar-se de que o sistema de gestão de processos escolhido funcione
com os sistemas existentes e seja capaz de suportar as práticas de negó-
cios atuais;
■■ O primeiro projeto de BPM será o mais difícil por causa da falta de fami-
liaridade e de experiência com o método.
Assim, as três engrenagens deverão se encaixar perfeitamente para a implemen-

tação de um BPM, quais sejam:
■■ Infraestrutura existente: aproveitamento da infraestrutura atual para a
definição dos processos atuais e novos processos;
■■ Envolvimento das pessoas: envolver as pessoas para diminuir a resistên-
cia às mudanças e melhorias nos processos atuais;
■■ Definição dos processos: definir novos processos e remodelar aqueles
mais importantes para a organização.
■■ Para tanto, também é necessário definir o ciclo de vida do BPM, o qual
norteia a implantação e a manutenção dos processos de negócio.
Iniciando o BPM nas Empresas

84
Ambiente externo
Planejamento estratégico
Marcos regulatórios
Responsabilidade social
Ameaças
Oportunidades
Etc.
UNIDADE
III
Planejar o BPM
Diretrizes e Seleção de processos críticos
Especificações Priorização de atividades Realimentação
Formação de equipes
Controle das atividades
selecionadas

Melhores práticas
Benchmarking
Apoiar o controle e
Modelar e otimizar Realimentação análise dos processos
processos Estatísticas Relatórios gerenciais
Modelagem As Is e To Be Controle de conjuntos de Dados para Estratégia
Análise do processo Realimentação instâncias de processos Dados para outros usos
Simulação Auditoria
Melhoria do processo
Apoiar a implantação
processos
Configuração, Customização Desenvolvimentos
e Especificação Implantação de novos proc. Monitoramento
Transferência de tecnologia
Monitoramento e controle de
instância de processo
Figura 29: Ciclo de vida do BPM
Fonte: Baldam (2009, p. 56).
85
A fase de Planejar o BPM tem o objetivo de definir as atividades de BPM que

contribuem para o alcance das metas organizacionais previstas no planejamento
estratégico. Sendo assim, nessa fase, deve-se:
■■ Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;
■■ Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;
■■ Coordenar a atualização do Manual de processos;
■■ Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
■■ Definir os planos de ação para implantação;

■■ Selecionar e priorizar processos;
■■ Otimização do processo;
■■ Formar equipes de trabalho para processos específicos;
■■ Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos
projetos de processo na organização.
A fase de Modelar e otimizar processos engloba atividades que permitem gerar

informações sobre o processo atual (As Is) e/ou a proposta de processo futuro
(To Be). O tratamento conjunto dado às duas fases (As Is e To Be) está funda-
mentado no fato de que os autores geralmente promovem certa mistura dessas
fases. Isso indica que, mesmo ao se executar simplesmente um As Is, cria-se uma
oportunidade de “pensar sobre o processo”, que pode levar de imediato a melho-
rias possíveis a respeito do processo em questão. Sendo assim, nessa fase, deve-se:
■■ Modelar os processos na situação atual;
■■ Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práti-
cas e benchmarking;
■■ Definir e priorizar soluções para os problemas atuais.
■■ Modelar os processos na situação futura, que inclui:
■■ Gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja
em uso), para execução e para controle;
■■ Realimentar o planejamento do BPM.
Iniciando o BPM nas Empresas

86 UNIDADE III
A fase de Apoiar a implantação dos processos envolve as atividades que podem

garantir a implantação e a execução dos processos, como:
■■ Implantar novo processo (quando necessário);
■■ Coordenar/apoiar o ajuste de equipamentos e software, se necessário;
■■ Coordenar/apoiar os testes e/ou piloto da solução;
■■ Transferir a monitoria e controle da execução de instâncias do processo
implantado aos executores dele;
■■ Realizar/apoiar mudanças ou ajustes de curto prazo;
■■ Estabelecer/apoiar critérios de fornecimento de dados para controle e
análise dos processos.
A fase de apoiar o controle e análise de processos envolve as atividades relacio-
nadas ao controle geral do processo por indicadores de desempenho, gerando
informações que, posteriormente, podem realimentar as atividades de otimiza-
ção e planejamento, como:
■■ Registrar e apoiar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
■■ Fornecer e apoiar dados de realimentação ao Planejamento e à Modelagem
e otimização de processo, além de fornecer dados para outros propósitos;
■■ Realizar benchmarking com referenciais externos e internos;
■■ Realizar análise da maturidade da Organização e/ou da Unidade de
negócios;
■■ Realizar auditorias do processo em uso.
O BPMS E A BPEL
Business Process Management Suite ou System - BPMS − é um sistema voltado

à automatização da BPM. Por meio do BPMS, é possível realizar a modelagem,

87
execução, controle e monitoração dos processos de negócio.

Um BPMS típico inclui o mapeamento dos processos de negócio desde a
sua concepção até o final, por meio do desenho dos fluxos e formulários ele-
trônicos, da definição de workflow, das regras de negócio, da monitoração das
atividades e dos alertas. A suíte é uma ferramenta de gestão corporativa de pro-
cessos, bastante complexa e poderosa, que visa garantir que os processos sejam
executados tais como são modelados.
As novas tendências tecnológicas não param. Para o BPM não é diferente.

A nova geração de BPMS é o iBPMS, que implementa os recentes avanços
tecnológicos para atingir um grau de capacidade de resposta operacional
muito maior e que não era possível com o BPMS. Atualmente, as empresas
de diversas áreas querem melhorar a sua visão sobre suas operações. Essa
crescente demanda por informações operacionais deu origem a uma nova
variedade e “mais inteligentes” de suítes de gerenciamento de processos de
negócios.
Uma suíte iBPMS fornece a funcionalidade necessária para apoiar as opera-
ções de negócios mais inteligentes, incluindo análise em tempo real, exten-
sivo processamento de eventos complexos e Business Activity Monitorin-
g(BAM) e, ainda, fortemente baseadas em tecnologias móveis explorando
mais as redes sociais e suas capacidades colaborativas.
Fonte: Shapiro e Khoshafian (2013).
As suítes utilizadas para o gerenciamento de processos de negócio são facilitado-

ras da gestão do conhecimento referente ao processo, sendo consideradas mais
fáceis para a obtenção, a distribuição e a análise dos dados. Há algumas funcio-
nalidades que podem ser disponibilizadas via software, inclusive nos software
BPMS, para aumentar a capacidade dos gestores com o processo, a fim de esta-
belecer uma troca de ideias nos ambientes de negócio.
A solução BPMS não significa a substituição de sistemas utilizados pelas
empresas, como os ERPs, CRMs e SCMs. Ao invés disso, a BPMS considera a
O BPMs e a BPEL
88 UNIDADE III
característica de o processo de negócio ser distribuído e segmentado, oferece um

ambiente de integração de sistemas de informação que permite definir: fluxo de
execução, regras, eventos e outras especificações para a operação e gerenciamento
do processo. Assim, torna o processo de negócio extremamente dinâmico, de
forma a possibilitar uma rápida e simples substituição de um software por outro.
Em geral, o BPMS utiliza o que chamamos de Web Services e XML, que
facilitam a proliferação de processos comerciais automatizados e distribuídos.
Assim, houve um aumento das funções de modelagem e do desenvolvimento
de uma camada de programa para a camada de informação (documento) e de
transporte (mensagens).
Geralmente, as empresas utilizam os web services para aumentar a satisfação
do cliente, ao mesmo tempo em que realizam a melhoria dos seus processos de
retirada, bem como a comercialização dos produtos. A solução por web services
é utilizada para integrar diferentes sistemas. Com essa tecnologia, é possível que
novas aplicações interajam com aquelas já existentes e os sistemas que rodam
em diferentes plataformas sejam compatíveis. Assim, os web services são com-
ponentes que permitem às aplicações enviar e receber dados em formato XML.
O formato XML é uma linguagem universal para a comunicação de aplicações.
Para as empresas, os web services agilizam os processos e a eficiência na comu-
nicação entre cadeias de produtivas e de logística. Logo, a comunicação entre
sistemas passa a ser dinâmica e segura, pois não há a necessidade de interven-
ção humana. Basicamente, o web service faz com que os recursos da aplicação
do software se tornem disponíveis sobre a internet de forma normalizada, assim
como os navegadores da internet, por exemplo.
Utilizando a tecnologia web service, uma aplicação pode invocar outra para
efetuar tarefas simples ou complexas, mesmo que as duas aplicações estejam
escritas em linguagens diferentes, em diferentes sistemas.
Os web services são identificados por um URI (Uniform Resource Identifier),
descritos e definidos usando XML (Extensible Markup Language). Um dos fato-
res motivadores para o uso de web services é o fato de eles serem baseados em
tecnologias padrão (XML e HTTP), utilizados para disponibilizar serviços inte-
rativos na internet e podendo ser acessados por outras aplicações utilizando o
protocolo SOAP (Simple Object Access Protocol), por exemplo.

89
O objetivo dos web services é a comunicação de aplicações por meio da inter-

net, realizada com o intuito de facilitar a EAI (Enterprise Application Integration),
ou seja, a integração das aplicações de uma empresa que favorecem a interope-
rabilidade da informação que orbita suas diferentes aplicações, por exemplo, o
e-commerce com os seus clientes e seus fornecedores.
A EAI permite definir um workflow entre as aplicações e pode constituir
uma alternativa aos ERP’s, pois possibilita a otimização e o controle de proces-
sos e tarefas da empresa.
O Business Process Execution Language (BPEL) é uma linguagem padrão para
a execução de ações de processos de negócios dentro da web services. Essa inte-

ração entre web services pode ser descrita de duas formas:
1. O processo de negócio executável, que possui o atual comportamento de
um participante em uma interação de negócios;
2. Os processos de negócio abstrato, que são especificações parciais dos pro-
cessos que não se destinam a serem executados.
O BPEL fornece uma linguagem para a especificação de processos de negócios

executáveis e processos de negócio abstrato. Ao fazê-lo, ele estende o modelo de
interação Web Services e permite que este suporte a transações de negócios. Por
fim, o BPEL define um modelo de integração interoperável, que deveria facilitar
a expansão da integração de processos automatizados dentro e entre empresas.
“Não é o suficiente fazer o seu melhor, você deve saber o que fazer, e então
fazer o seu melhor.”
Fonte: Capote (2012).
O BPMs e a BPEL
90 UNIDADE III
AS NOTAÇÕES PARA BPM
Existem várias notações para a modelagem de processos de negócios. O essen-

cial é você saber quais são as informações relevantes para a compreensão do
processo como um todo (TESSARI, 2008). Algumas das notações existentes são:
■■ UML 2.0 Activity Diagram ou Diagrama de Atividades (AD): foi proje-
tado para modelar processos de negócio e fluxos em sistemas de software.
Tem a sua origem baseada no desenvolvimento de software.
■■ Business Process Definition Metamodel (BPDM): foi desenvolvida pelo
Object Management Group (OMG) e fornece um metamodelo genérico
para processos de negócio. Ela não provê uma notação gráfica própria,
pois o intuito é definir um metamodelo genérico para apoio do mapea-
mento de diferentes ferramentas.
■■ Business Process Modeling Notation (BPMN): foi criada especificamente
para projetar e modelar processos de negócio, bem como as suas trans-
formações na linguagem de execução, denominada Process Modeling
Language (BPML).
■■ Event Driven Process Chain (EPC): foi desenvolvido para a modelagem
de processos de negócio, para o fácil entendimento pelo pessoal de negó-
cios. Possui basicamente funções e eventos.
■■ Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): foi projetado para modelar
processos de negócio e sequências de sistemas sob duas perspectivas: o
esquema do processo e o esquema dos objetos.
■■ Petri Net ou Redes de Petri: foi projetada para a modelagem, a análise e a
simulação de sistemas dinâmicos. Elas são muito utilizadas para mode-
lar workflows, que foi o precursor do BPM.

91
FERRAMENTAS BPMS
Diversos BPMS podem ser utilizados para a implantação de um BPM na empresa,

quais sejam:
IBM Websphere
Figura 30: IBM Websphere

Fonte: IBM (online).
Ferramentas BPMs
92 UNIDADE III
Bizagi Studio
Figura 31: Bizagi Studio
Fonte: Bizagi (online).

93
Oracle BPM Studio

Figura 32: Oracle BPM

Fonte: ORACLE (online).
Nesta unidade, apresentamos a você o conceito de processos. Vimos que os pro-

cessos fazem parte do nosso dia a dia. A nossa vida é cercada de processos! Temos
sempre um objetivo nos processos que executamos do dia a dia. Por exemplo,
tomar o café da manhã antes de sair para o trabalho tem um objetivo, você sabe
qual é? Sim! Não sentirmos fome e termos energia para as primeiras horas da
manhã. Preparar esse maravilhoso café da manhã é um processo!
O BPM é a gestão de processos. Ele evoluiu dos antigos sistemas de work-
flow, só que dessa vez com o intuito de direcionar a empresa para uma gestão de
94 UNIDADE III
processos de negócios. Esses processos possuem um ou mais objetivos a serem

alcançados.
O BPM é fundamental para que uma empresa sobreviva em um mercado cada
dia mais competitivo e inovador. Com o BPM, é possível analisar os processos
empresariais atuais e modelá-los conforme a evolução do negócio. Igualmente
é possível monitorá-los visando a contínua melhoria empresarial por meio de
suas análises de desempenho da execução dos processos definidos.
Para que o BPM seja adotado, a empresa enfrentará alguns desafios, como:
estabelecer metas de curto prazo e longo prazo para serem alcançadas pelo BPM;
obter o apoio de todos os executivos da empresa; comunicação eficaz entre os
departamentos; presença de um analista de negócios; familiaridade com proje-
tos de BPM pelos funcionários.
Quando vencidos os desafios, o BPM passa a ser uma poderosa forma de
manter a empresa em um ambiente competitivo, porque, por meio dele, pode-
-se melhorar os atendimentos aos clientes, a qualidade dos serviços prestados,
analisar negócios perdidos, otimizar os processos, visando aumentar a lucrati-
vidade e reduzir custos, dentre outros.
Na próxima unidade, compreenderemos como modelar esses processos e
abordaremos uma notação moderna, atual e específica para a representação dos
processos organizacionais. Sendo assim, continuemos nossos estudos!

95
1. Segundo os conceitos apresentados nesta unidade, defina BPM e as razões pelas

quais uma organização deve utilizá-lo.
2. Vimos o conceito de BPM e BPMS. Sabendo desses conceitos apresentados, di-
ferencie-os.
3. Conforme vimos nesta unidade, explique as funções do BPEL e do XML para um
BPMS.
O trecho do texto a seguir é um aprofundamento acerca do assunto “mensuração do
processo”. A mensuração é uma das principais contribuições da BPM para uma empresa.
Boa leitura!
Por que mensurar o desempenho dos processos?
“Porque, se você não o fizer, todo o seu esforço de análise e gestão de processos será
uma perda de tempo; você não tem o controle total das coisas que realmente são im-
portantes e prejudica a qualidade da tomada de decisão”. A única razão para fazermos
análise, melhoria e gestão de processos é aprimorar o desempenho organizacional de
maneira significativa. Nenhuma organização tem o problema chamado “nós não temos
modelos de processos suficientes”. Sem mensurar, não sabemos se existe espaço para
melhorias; não sabemos o que é significativo.
Processos de negócios são a maneira pela qual as empresas entregam valor a seus clien-
tes. Tendo apenas isso como base, o argumento para mensurar o desempenho dos pro-
cessos é facilmente criado: “Estamos entregando valor aos clientes de uma maneira que
os impressione e seja sustentável para nós?”. O excesso de medidas internas – monito-
ramento de orçamento, conformidade com políticas, conclusão de projetos, gestão de
pessoas etc. – diz pouco, ou nada, sobre entrega de valor. Desempenho de processos
diz tudo. Grandes resultados podem ser alcançados a partir de uma gestão orientada
por processos, mas toda organização tem o direito, na verdade, a obrigação, de solicitar
que os envolvidos demonstrem continuamente que os benefícios prometidos se con-
cretizaram.
O processo da gestão por processos também precisa ser melhorado continuamente.
Para que isso seja possível, deve haver uma avaliação regular da eficácia das mudanças
realizadas. Os profissionais de processos não estão trabalhando apenas para fazer reco-
mendações; o propósito deles é fazer mudanças positivas – e provar que eles fizeram
isso.
Uma organização governamental em fase de implementação de um novo serviço deu
muita ênfase ao planejamento, criou muitos modelos de processo e participou de mui-
tas reuniões com várias partes interessadas. Luzes verdes em todos os lugares, para que
o serviço fosse lançado com toda a pompa devida.
Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o sucesso do lançamento; duas semanas
depois começaram a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses depois, a pres-
tação de serviços era um impasse virtual e as queixas se intensificaram. Um mês depois
disso, descobriu-se que um processo chave para realizar a entrega do serviço não estava
sendo cumprido, gerando um retrabalho significativo e longos atrasos excessivos.
Uma análise mais aprofundada encontrou uma maneira de reduzir esses atrasos em
95%. Após resolver o atraso, a prestação de serviços foi retomada, mas as lembranças do
fiasco nunca serão apagadas das mentes dos clientes e funcionários.
97
Não precisava ser assim. Uma análise cuidadosa das expectativas de desempenho do
processo antes do lançamento e a medição adequada do desempenho do processo a
partir do lançamento teriam evitado o problema, ou detectado anteriormente a situa-
ção, permitindo sua resolução antes que se tornasse um grande problema. (...)
Fonte: TREGEAR, R. Mensurando Processos. Revista BPM em Foco, ano 1, p. 15, ed. 03.
Disponível em: <http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/revis-
tas/BPMemFoco-edicao3.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2015.
Delivering BPM Excellence – Business Process Management in Practice

Layana Fischer
Editora: Future Strategies Inc.
Sinopse: este livro é uma publicação sobre o case de sucesso
da Unimed Porto Alegre. O trabalho garantiu o Ouro no Global
Awards 2010 for Excellence in BPM & Workflow e pode ser
conferido no livro Delivering BPM Excellence – Business Process
Management in Practice, publicado pela Future Strategies Inc.
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO
IV
UNIDADE
DE PROCESSOS DE TRABALHO –
BPMN
■■ Conceituar notação para modelagem.
■■ Definir BPMN.
■■ Descrever os principais elementos da notação BMPN.
■■ Aplicar uma semântica que melhor descreva os elementos básicos da
BPMN.
Plano de Estudo
■■ Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN
■■ Elementos da BPMN
■■ Elementos Básicos da Notação BPMN
■■ Mais nos Estudos dos Elementos Básicos
101
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, a sua meta é aprender sobre a Notação para Mapeamento de

Processos de Trabalho – BPMN – como uma linguagem simbólica para repre-
sentação de um processo.
Você compreenderá os conceitos da notação BPMN (Business Process
Management Notation) e a sua importância para a modelagem e documenta-
ção do processo de negócio de uma empresa. A BPMN estabelece padrões para
o desenho e a análise dos processos empresariais, auxiliando na organização de
seus processos.
Primeiramente, serão apresentados os conceitos de negócio, processo, mode-
lagem e notação. Após dominar esses conceitos, discutiremos as definições de
BPMN e os elementos gráficos da notação, como eventos, gateways, atividades
e tarefas. Além do mais, veremos os tipos de tarefas existentes e qual a sua fun-
ção dentro de um processo de negócio. Por fim, mostraremos a utilização da
BPMN por meio de um exemplo prático com os passos a serem seguidos para
se passar em uma disciplina.
Daremos início aos estudos identificando alguns conceitos importantes:
negócio, processo, modelo e notação. Ao final desta unidade, saberemos como
modelar um processo de negócio utilizando uma notação. Chegou o momento!
Vamos estudar?
NEGÓCIO, PROCESSO, MODELAGEM E NOTAÇÃO

BPMN
Conforme já salientamos, antes de começarmos a estudar a notação BPMN, é

interessante assimilar alguns conceitos importantes, como: modelo, processo,
negócio e notação. Leia atentamente cada um deles e siga seus estudos.
Introdução
102 UNIDADE IV
NEGÓCIO
Entendemos como negócio aquilo que se faz para atingir a necessidade de uma
pessoa. Assim, podemos pensar que, nesse momento, o seu objetivo de negócio
é obter a aprovação nesta disciplina. Estendendo essa definição para as empre-
sas, percebemos que elas têm o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente,
assim como você tem em obter a aprovação por meio do aprendizado. Então,
isso resume-se em: Negócio é a satisfação das necessidades de um indivíduo ou
de uma organização.
Agora que sabemos o que significa negócio, vamos à próxima etapa para
entender como atingir a satisfação da necessidade, pois, para fazê-lo, precisamos
executar algumas atividades que estão relacionadas e encadeadas.
PROCESSO
Campos (2013, p. 2) define processo como “[...] uma sequência de atividades com
um objetivo específico, isso quer dizer que, ao realizar todos os passos de um deter-
minado processo, teremos um resultado”.
Discutiremos um pouco mais sobre processo. Neste, podemos recorrer ao
conceito de tarefa, que consiste em pessoas realizando “algo”− esse “algo” pode-
ria ser a aprovação na disciplina de Processos de Negócio. Portanto, para isso,
você deverá estudar, fazer as avaliações e verificar sua nota final.
Figura 33: Processo de verificação de nota

Fonte: o autor.

103
Veja que os verbos utilizados estão no infinitivo – estudar, fazer, verificar

– assim, podemos entender uma ação sobre um objeto. A utilização des-
sa notação da ação do verbo no infinitivo, que é a forma natural do verbo,
ajuda a equipe a entender melhor a especificação do processo. Conforme
especificado no processo anterior, você tem três ações importantes:
■■ Estudar: conteúdos propostos (livros, vídeos, aulas, resumos, esquemas

etc.).
■■ Fazer: avaliações.
■■ Verificar: nota.
Com isso, podemos entender que processo corresponde às etapas necessárias

para a satisfação das necessidades.
A resultante da união Processo + Negócio é igual ao Processo de Negócio.
Então você já deve ter entendido que, para a realização de um negócio, faz-se
necessário um processo.
Estamos prontos para a próxima etapa − enxergar a modelagem como uma
ferramenta que irá auxiliar a entender, evoluir ou melhorar o processo de negócio.
MODELAGEM
Fomos buscar no dicionário Aurélio, edição eletrônica, a definição de modelo e

trouxemos três que nos ajudarão a formalizar o conceito de modelagem. Modelo
é a “representação de algo a ser produzido” ou a “representação, em pequena
escala, de algo que se pretende produzir em grande” ou é um “protótipo de um
objeto” (FERREIRA, 2004).
Definimos modelagem como a criação de uma representação para simplifi-
car a visualização de um processo de negócio.
Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN

104 UNIDADE IV
Na definição, já conseguimos unir negócio + processo + modelagem, no

entanto você percebeu que falta uma forma de representar o seu modelo? Então,
vamos em frente para entender o que é uma notação e como ela poderá ajudar
na criação do modelo.
NOTAÇÃO
No dicionário Aurélio, edição eletrônica, encontramos que notação é um “Sistema
de representação ou designação convencional” ou “Conjunto de sinais com que
se faz essa representação ou designação” (FERREIRA, 2004).
Com os conceitos já assimilados, você deve perceber que uma notação é uti-
lizada para modelar um processo e em nossos estudos esse processo se refere a
um negócio que, normalmente, possui uma complexidade razoável. Na próxima
etapa, você terá contato com a BPMN, conforme já percebido pelo título, a qual
se trata de uma Notação para Modelagem de Processo de Negócio.
Definimos notação como um conjunto de símbolos (linguagem) que são
usados para abstrair um modelo.
Veremos, então, a Notação para Modelagem de Processo de Negócio.
BPMN
A notação BPMN – Business Process Modeling Notation – que, em português,

significa Notação para Modelagem de Processo de Negócio, tem como objeti-
vos prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de
negócio ser de fácil entendimento e permitir que uma única notação possa ser
compreendida por todos os envolvidos, quais sejam os analistas de negócio e
programadores de uma equipe de TI. A BPMN é uma notação gráfica que des-
creve a lógica de passos de um processo de negócios. Essa notação foi proposta
para coordenar a sequência de processos e mensagens que fluem entre os parti-
cipantes e suas diferentes atividades; ela é aberta e isso significa que poderá ser
evoluída e utilizada por qualquer pessoa ou empresa, toda e qualquer organização

105
pode acessar a especificação da notação para desenvolver ferramentas baseadas

nela, sem custos.
A OMG (Object Management Group) é responsável, desde 2006, pela manu-
tenção e evolução da notação BPMN. De acordo com Campos (2013), a realização
de uma pesquisa, pelo governo brasileiro, com as diversas linguagens de notação
para modelagem de processos levou a recomendar a notação BPMN em proje-
tos governamentais.
ELEMENTOS DA BPMN
Os elementos visuais utilizados na BPMN representam as etapas do processo

e as decisões de negócio. Devemos salientar que o desafio no desenvolvimento
da BPMN foi o de criar um mecanismo simples e compreensível para a mode-
lagem de um processo de negócio, mas ao mesmo tempo deveria ser capaz de
lidar com a complexidade que faz parte do processo. Sendo assim, a abordagem
foi concebida para lidar com esses dois requisitos conflitantes, organizando os
aspectos gráficos da notação em categorias específicas. Isso fornece um pequeno
conjunto de categorias de notação, que possibilite que, ao visualizar um diagrama
BPMN, possamos facilmente reconhecer os tipos básicos de elementos e entender
o processo expresso no diagrama. As cinco categorias básicas de elementos são:
■■ Objetos de fluxo.
■■ Dados.
■■ Conectores de Objetos.
■■ Swimlanes.
■■ Artefatos.
Elementos da BPMN
106 UNIDADE IV
A BPMN é mantida pela OMG (Object Management Group). A OMG é res-

ponsável por uma série de padrões para desenvolvimento de software e,
desde 2006, é responsável pela manutenção e evolução da notação BPMN.
Você pode baixar gratuitamente os manuais de BPMN em inglês, no link dis-
ponível em: <www.bpmn.org>, mantido pela OMG.
Na documentação, você encontrará exemplos de modelagens básicas e
avançadas. Há um guia on-line, chamado de Quick Guide, que apresenta a
definição dos elementos da BPMN e exemplos de sua utilização. Não perca
tempo! Vá até a página da BPMN e aprofunde os seus estudos!
Fonte: o autor.
OBJETOS DE FLUXO
Objetos de fluxo são elementos gráficos que definem o modelo de um processo

de negócio. Basicamente, existem três tipos de objetos de fluxo:
■■ Eventos.
■■ Atividades.
■■ Gateways.
Evento: Consideramos um evento algo que acontece durante o curso de um

processo. Os eventos afetam o fluxo do modelo e, geralmente, têm uma causa
(gatilho) ou um impacto (resultado). Os eventos são círculos com centros abertos
que disparam fluxos que funcionam como Triggers. Existem três tipos de even-
tos, com base em quando eles afetam o fluxo, sendo: Início, Intermediário e Final.
Atividade: Definimos atividade como um termo genérico para um traba-
lho que é realizado em um processo. Uma atividade pode ser atômica ou não
atômica (composto). Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de
processo são subprocessos e tarefas.
Gateways: Servem para realizar divisões ou junções de fluxo, pois uma ati-
vidade pode sofrer um desvio de fluxo. Oferecem flexibilidade ao fluxo das

107
atividades, possibilitando a tomada de um caminho diferente.
DADOS
Os dados são representados com os quatro elementos:

■■ Objetos de dados.
■■ Entradas de dados.
■■ Saídas de dados.
■■ Dados Armazenados.
CONECTANDO OBJETOS
Há quatro maneiras de conectar o fluxo de objetos uns aos outros ou a outras

informações, quais sejam:
■■ Fluxos de Sequência.
■■ Os fluxos de mensagens.
■■ Associações.
■■ Associações de dados.
ORGANIZADORES
Temos duas maneiras de agrupar os elementos primários de modelagem por

meio dos organizadores:
■■ Pools.
■■ Lanes.
Elementos da BPMN
108 UNIDADE IV
ARTEFATOS
Artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Há

dois artefatos padronizados, porém modeladores ou ferramentas de modelagem
são livres para adicionar tantos artefatos quanto o necessário. Podem existir esfor-
ços adicionais BPMN a fim de padronizar um conjunto maior de artefatos para
uso geral ou para os mercados verticais. O atual conjunto de artefatos inclui:
■■ Grupo.
■■ Anotação de texto.
ELEMENTOS BÁSICOS DA NOTAÇÃO BPMN
Veremos agora os sete elementos básicos necessários para representar uma grande
quantidade de negócios, de acordo com Campos (2013), os quais são os seguin-
tes: Atividade, Fluxo, Gateway, Evento, Artefato, Pool e Lane. Embora pareçam
poucos elementos, quando combinados, podem modelar um enorme volume de
negócios. Campos (2013) faz uma analogia com o alfabeto brasileiro que, com
26 letras, podemos escrever desde uma frase a livros inteiros e também com as
7 notas musicais, visto que, por meio delas, podemos compor uma diversidade
gigantesca de músicas.
Assim, vamos iniciar essa fase apresentando os elementos básicos, denomina-
dos de Core Elements Set, descrevendo cada um deles. Em seguida, levaremos
você a pensar na aplicação dos elementos.

109
Perceberemos que os dois primeiros elementos básicos, presentes a seguir,

são imprescindíveis para a representação de um processo de negócio.
O próximo elemento faz a ligação das atividades, um encadeamento dos ele-
mentos, ou seja, o fluxo.
Com base nesses elementos, você já é capaz de representar um fluxo de atividade

de um processo. Vale salientar que um processo é uma sequência de atividades
com um objetivo específico. Todo processo necessita de entradas (insumos), fará
a transformação dos insumos, que chamamos de processamento, em seguida,
apresentará as saídas que são um ou mais resultados do processamento. Na Figura
34, apresentamos a base de um processo de negócio em que os elementos apre-
sentados estão relacionados.
Figura 34: Conceito básico de um processo de negócio

Fonte: o autor.
Entendendo um pouco mais sobre essa figura, podemos dizer que os insumos
entram e os resultados saem, após passarem pela transformação (processa-
mento). O processamento (transformação) é o que acontece com os insumos.
As atividades são responsáveis pelas transformações que ocorrem ao longo do
processo, lembrando que as atividades podem ser decompostas em outras ati-
vidades ou subatividades.
Podemos citar um exemplo: pense que exista uma sequência das ativida-
des de um processo, a qual é uma sequência de passos necessários para atingir
Elementos Básicos da Notação BPMN

110 UNIDADE IV
o objetivo do processo, qual seja obter a aprovação em uma disciplina cursada.

Para tanto, você teria que executar basicamente quatro passos, sendo eles:
1. Matricular-se em uma disciplina.
2. Estudar a disciplina.
3. Avaliar os resultados dos estudos.
4. Comemorar o resultado positivo na avaliação.
Esse conjunto de passos necessários para passar na disciplina de estudos poderá
ser representado com elementos que você já aprendeu, vamos lá?
Figura 35: Sequência de atividades para “passar em uma disciplina”

Fonte: os autores.
Chegou o momento de avançarmos um pouco mais, vamos a mais um elemento

que possibilitará a você uma alteração no caminho. Tal elemento, representado
a seguir, recebe o nome de gateway ou, em português, passagem.
Nem sempre as atividades serão realizadas sem uma exceção, muitas vezes temos
que tomar diferentes caminhos em um processo. É exatamente nesse ponto que
a utilização de gateways nos ajuda. Tomar uma decisão é a ocorrência de um
desvio no fluxo da atividade.

111
Figura 36: Especificando um desvio de fluxo

Fonte: os autores.
Note que a representação de um gateway (losango) está associada a uma decisão

e a partir dela podemos desviar o fluxo da atividade. O fluxo do processo mos-
tra que quando você verificar o seu resultado e ele for o suficiente para passar na
disciplina (fluxo “sim”), você irá comemorar. No entanto se esse resultado não
for suficiente para a aprovação (fluxo “não”), você terá que fazer a sua matrícula
e recomeçar todo o fluxo.
Agora veremos os elementos denominados de eventos. São representados
por círculos e permitem a você especificar o início ou o fim de um fluxo de pro-
cessos. Podem apresentar eventos intermediários, ou seja, aqueles que ocorrem
no meio do processo.
Os eventos que não possuem figuras dentro do círculo são denominados de
“eventos não identificados”. Os eventos são importantes porque disparam ações
dentro do processo. Um exemplo de evento poderia ser “Aguardar 30 minu-
tos” para seguir o fluxo, ou então “Aguardar Chegada da Mercadoria”, ou ainda
“Aguardar Resposta”.

112 UNIDADE IV
Observe agora que incluímos os elementos “eventos” no processo. É obrigatório

todo processo ter pelo menos um evento de início e pelo menos um evento de
final. Essa é uma informação muito importante, porque os processos sem eventos
de início e final não ficam corretos, pois parte-se do princípio que os proces-
sos podem ter mais atividades antes da primeira ou depois da última sem essas
marcações de início e final. Já os eventos intermediários dependem da regra de
negócio que está sendo modelada.
Figura 37: Exemplo da utilização de eventos de início, final e intermediário

Fonte: os autores.
Neste momento, vale a pena ressaltar que os eventos não são atividades e são
acontecimentos que podem alterar sensivelmente o fluxo das atividades durante
o processo. Nesse caso, a comemoração só irá ocorrer após a saída do resultado
e, ainda, se o resultado for “sim”. Perceba que o evento intermediário “trava” o
fluxo até que seja divulgada a nota, após isso, é verificado se ela foi suficiente.
Apesar de o modelo já parecer bem explicativo, a BPMN nos possibilita
colocar mais alguns elementos que ajudarão a melhorar mais a sua leitura e
entendimento. Para esse caso, um artefato “Resumo” pode ser produzido como
o resultado de um estudo, que sua saída é representada pela situação de [escrito].
Na tarefa de avaliação, esse resumo será “consumido”, pois é um dos itens de
entrada para se fazer uma boa prova (você deve tê-lo usado para estudar, não

113
é?). Um artefato produzido pela tarefa “Avaliar” é a Avaliação [respondida]. Esse

objeto de dado irá para um professor corrigir. Como não modelamos a tarefa
de correção do professor, o objeto em questão não será destinado a nenhuma
tarefa; em alguns casos, como esse, isso pode acontecer. Caso houvesse uma
tarefa “Corrigir Avaliação”, você poderia ligar o artefato como uma entrada da
atividade “Corrigir Avaliação”.
Apresentaremos um processo no qual incorporamos os dados gerados e consu-

midos pelas tarefas explicadas anteriormente.
Figura 38: Representação de objeto de dados de um processo

Fonte: os autores.
Para finalizar os elementos básicos, é hora de você conhecer as Pools e Lanes,

que o(a) ajudarão na divisão de responsabilidades. Veja a notação a seguir e tam-
bém como ela será aplicada no exemplo de estudo em que estamos trabalhando.

114 UNIDADE IV
Com todos os elementos apresentados, podemos compreender o processo e

agora vamos colocar as Pools para enriquecer ainda mais o entendimento acerca
deste. As Pools representam os “Participantes” do processo. Entende-se por par-
ticipantes empresas, clientes, fornecedores, parceiros, enfim, entidades externas
ao negócio, mas que têm uma relação com ele. Por exemplo, um entregador ter-
ceirizado para uma pizzaria pode ser um participante, ou seja, estar externo às
funções da empresa. Uma Lane, por sua vez, é uma “Função de Negócio” que
pode ser entendida como um setor, um cargo, um papel na empresa ou um
departamento. No mesmo exemplo do entregador da pizzaria, suponhamos que
a pizzaria contrate entregadores com carteira assinada. Nesse caso, a pizzaria tem
um departamento de entregas, o que configura uma função de negócio por ser
um departamento interno da empresa.
Retornemos então no caso da disciplina que você tem que se matricular e
estudar para passar. Quem são os participantes (Pools) do negócio? Apenas a
universidade, porque realiza a matrícula na secretaria para cursar a disciplina
e realizar a avaliação. Assim, você é um acadêmico(a) e os professores já são da
universidade. Quais são as Funções de Negócio (Lanes)? A secretaria, onde é
realizada a matrícula; o acadêmico e o professor da disciplina. Sabendo disso,
veja como ficará o nosso modelo do processo.

115
Figura 39: Representação de um processo com suas Pools e Lanes

Fonte: os autores.
MAIS ESTUDOS DOS ELEMENTOS BÁSICOS
Na BPMN, os elementos básicos melhoram a semântica do processo colocando

mais significados nos elementos. Agora, nos aprofundaremos em alguns tipos de
gateways. Na Figura 36, utilizamos o gateway em sua forma mais básica, contudo
podem haver situações que exigem outros tipos de interpretações dos desvios de
fluxos, como as junções dos fluxos − uma boa prática que indica o “fechamento”
do fluxo. Esse fechamento melhora significativamente o seu entendimento. Os
quadros seguintes apresentam algumas situações de “tipagem” dos gateways.
Mais estudos dos Elementos Básicos

116 UNIDADE IV
Veja agora mais alguns elementos essenciais para a melhoraria do entendimento

dos fluxos de processo.

117
Observe a já conhecida Figura 36. A atividade “Matricular” pode ser represen-

tada como um subprocesso chamado “Realizar Matrícula”, conforme apresenta a

Figura 40. Dentro desse subprocesso, poderia se ter as seguintes tarefas: “Cadastrar
Estudante”, “Gerar Ficha”, “Gerar RA” e “Emitir Comprovante”. A Figura 41 apre-
senta o detalhamento do subprocesso “Realizar Matrícula”.

Fonte: os autores.
Figura 40: Representação de um subprocesso

IV
UNIDADE
118
119
Nem sempre será necessário detalhar um subprocesso. Esse conceito é conhe-

cido como “caixa preta”. Isso quer dizer que o detalhamento do subprocesso é
irrelevante para o contexto de aplicação. Então, quem nos diz se devemos ou não
detalhar um subprocesso? Bem, isso vai do requisito levantado com o usuário.
Além disso, vai da prática de cada um no entendimento dos requisitos. Quanto
mais se pratica a modelagem de processo, mais você desenvolve o “feeling” para
a resolução de fluxos de processos. É como montar um quebra-cabeça!

Fonte: os autores.
Figura 41: Detalhamento de um subprocesso

IV
UNIDADE
120
121
Nós vimos anteriormente os eventos não identificados e agora abordaremos os

eventos chamados de “identificados”. Toda vez que identificamos algum evento
na modelagem real podemos verificar na BPMN se existe algum símbolo de
evento que possa representá-lo. Por exemplo, se um processo começa às 8 horas
da manhã, podemos representá-lo por um evento de início que possui um reló-
gio desenhado, chamado de “Evento de Início de Tempo”. O evento de início de
tempo pode ser intermediário também, por exemplo, se o processo necessita,
em um dado instante, aguardar meia hora. Logo, podemos utilizar um evento
intermediário de tempo dando o nome de “Aguardar 30 minutos”. É importante
observar que os eventos de tempo só podem ser representados no início e no

intermédio dos processos, nunca no final, até porque não faz sentido terminar
o processo “aguardando” um tempo, não é mesmo? Reflita sobre isso.
Outro tipo de evento identificado é o de mensagem. Sempre que o processo inicia

por meio de um recebimento de e-mail, por exemplo, ele pode ser representado
por um elemento da BPMN chamado de Evento de Início de Mensagem. Como
ocorre nos eventos de tempo, os eventos de mensagem também podem ter o
intermediário. Isso quer dizer que no intermédio do fluxo pode ser disparada
uma mensagem para uma determinada atividade. Diferentemente do evento de
tempo, as mensagens possibilitam finalizar o fluxo com envio de mensagens, o
que faz todo o sentido. Imaginemos uma pessoa que quer terminar um processo
de inscrição de vestibular enviando um email de confirmação para todos os ins-
critos. Isso poderia ser bem representado por um evento final de mensagem.

122 UNIDADE IV
Note que os eventos de mensagem podem ser do tipo Throw ou Catch. Isso
significa que todos aqueles eventos que estiverem preenchidos internamente são
eventos que enviam alguma informação, neste caso, mensagem. Esse é um típico
exemplo do Evento Final de Mensagem e o Evento Intermediário de Mensagem
(Throwing). Logo, um fluxo de processo com um Evento Final de Mensagem ter-
mina enviando uma mensagem para alguém que, consequentemente, irá recebê-la,
talvez, por meio de um Evento Intermediário de Mensagem (Catch). Assim, os
eventos de Catch são eventos de captura de informações e não possuem o seu
símbolo interno preenchido, como podemos observar no Evento Intermediário
de Mensagem (Catch). Por fim, existem eventos que possuem ambos, Throwing
e Catch, e eventos que não os possuem. Para identificar isso, é necessário con-
sultar o guia da BPMN 2.0 1.
Com esses elementos básicos, você está preparado(a) para progredir em nossos
estudos. Conforme novos elementos forem aparecendo, nós os apresentaremos
a você. Na próxima unidade, modelaremos casos reais para que você possa se
aprofundar nessa deliciosa área de gestão de processos. Bons estudos e siga em
frente sempre!
1 Disponível em: <http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 07 ago. 2015.

123
É importante modelar processos utilizando a BPMN porque ela é um padrão

internacional para modelagem de processos de negócios e amplamente
aceita pela comunidade, independente de qualquer metodologia de mo-
delagem de processos. A notação diminui a distância entre os processos de
negócio modelados e sua implementação. Por fim, a BPMN permite modelar
o processo de uma maneira unificada e padronizada independente de for-
necedor de ferramenta de BPM.
Fonte: o autor.
Nesta unidade, você aprendeu na prática o que é a notação BPMN e seus princi-
pais elementos. Essa notação é fundamental para a representação dos processos
de negócios empresariais. Por meio da representação, é possível ir para a fase de
implantação de uma gestão de processos de negócio (BPM). É importante você
estar ciente dos conceitos aqui discutidos, como: tarefa, atividade, processo e
subprocesso, conceitos essenciais para a modelagem de processos.
É igualmente importante você fixar os elementos essenciais da BPMN, como:
gateways ou passagens, fluxo, mensagens, pools ou participantes, lanes ou função
de negócio e, por fim, os eventos identificados e não identificados bem como os
seus respectivos tipos, sendo eles: início, intermediário e final.
Se você entender a essência desses elementos e a forma de sua utilização,
será só questão de tempo e prática para que avance ainda mais nas modelagens.
Temos que lembrar que a modelagem BPMN não se limita a esses elementos,
existem outros ainda mais avançados que você vai aprender com o tempo e com
a necessidade de utilização. O segredo da modelagem é a sua prática, portanto,
pratique com simples e pequenos processos, por exemplo, uma modelagem de
um processo para se preparar para o trabalho. Identifique as tarefas que você
executa antes de sair para o trabalho e faça uma modelagem, depois, procure
outros processos em seu trabalho ou ainda em sua própria casa. Como já disse-
mos antes, a vida é feita de inúmeros processos!
124 UNIDADE IV
Assim sendo, seguiremos nossos estudos apresentando alguns casos práti-

cos de aplicação. Você será capaz de fixar as lições aprendidas nesta unidade.
Recomendamos que, se você ficou com alguma dúvida sobre os elementos bási-
cos da BPMN, faça uma nova leitura desta unidade antes de prosseguir para a
próxima. Então, vamos em frente!

125
1. Faça uma releitura das definições de: Negócio, Processo, Modelagem e Notação,
e descreva o que é a modelagem de processo de negócio e qual a sua importân-
cia para uma empresa.
2. Na notação BPMN, um de seus elementos prevê o desvio dos fluxos de processo.
Escreva o nome desse elemento e como ele é classificado. Em seguida, dê um
exemplo para o uso em cada uma das classificações.
3. Explique a diferença entre uma tarefa, uma atividade e um subprocesso.
OS 10 PRINCÍPIOS DA BPM
Existem diversos desafios para implantação da BPM, contudo a sua implantação pode
falhar por uma série de fatores, dentre eles, um mal entendimento do BPM por parte
dos envolvidos. Para aumentar o entendimento da BPM, Jan vom Brocke propõe um
conjunto de orientações que consolidam o conhecimento acadêmico e prático. Esses
princípios têm o objetivo de orientar consultores, profissionais, executivos, especialistas,
pesquisadores e professores que trabalham com BPM. Vamos a eles então.
O primeiro é o Princípio da Sensibilidade ao Contexto, que enfatiza o emprego de BPM e
requer a consideração de uma configuração organizacional vigente. A Sensibilidade ao
Contexto envolve uma preocupação com fatores que distinguem contextos de organi-
zações distintas, dentro da mesma organização.
O segundo é o Princípio da Continuidade, no qual o BPM deve ser entendido como uma
jornada e não um simples projeto, pois ele requer um esforço contínuo de aprendizado
e aplicação apropriada, que é mais do que um esforço isolado.
O terceiro é o Princípio da Capacitação. Nele, as pessoas são capacitadas para que façam
algo positivo com os processos da organização.
O quarto é o Princípio do Holismo, em que a BPM deve considerar o panorama geral e
derivar iniciativas conectadas com esse cenário.
O quinto é o Princípio da Institucionalização, no qual a BPM deve ser fixada nas respon-
sabilidades da organização. As iniciativas de BPM em geral começam como desenvolvi-
mento de modelos, métodos, ferramentas ou outros tipos de solução e, somente depois,
tenta-se vendê-las para a organização.
O sexto é o Princípio do Envolvimento, neste, a BPM precisa envolver as pessoas certas
para orientar iniciativas, incluindo não somente pessoas formalmente designadas para
um projeto ou programa, mas também pessoas, quaisquer pessoas que sejam relevan-
tes para o sucesso da gestão, mesmo não formalmente envolvidas.
O sétimo princípio é o do Entendimento Comum, no qual a BPM deve criar um signifi-
cado compartilhado e um entendimento comum que perpassa e une todas as partes
interessadas nos processos.
O oitavo Princípio é o do Propósito, quando a BPM precisa criar valor. Iniciativas de BPM
não alinhados com os objetivos estratégicos da organização provavelmente vão ter pro-
blemas de adesão na organização, o que geralmente causa o seu fracasso.
O nono Princípio é o da Simplicidade, neste, a BPM deve equilibrar insumos e produtos
para encontrar a forma mais simples e produtiva de alcançar os objetivos organizacio-
nais. As iniciativas de BPM podem consumir uma quantidade enorme de recursos, então
127
o princípio da simplicidade sugere que a quantidade de recursos investidos na BPM seja

monitorada para garantir que os seus projetos são econômicos.
O décimo e último Princípio é o da Apropriação Tecnológica, no qual a BPM precisa fazer
o uso oportuno de tecnologia em geral, particularmente da TI. As soluções de TI podem
ajudar a aumentar a eficiência e a eficácia de processos de negócio.
Fonte: BROCKE; JAN VOM. Dez Princípios de BPM. BPM Global Trends, ano 2. ed. 9. 2015.
Disponível em: <http://issuu.com/bpmglobaltrends/docs/globaltrends_9>. Acesso em:
14.ago. 2015.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Bizagi Process Modeler

Marcos Rigotti
Editora: Bookess
Sinopse: Este livro é um manual que apresenta a solução BizAgi para gerenciamento de
processos, tendo como foco principal o BizAgi Process Modeler, lançado em 24 de dezembro de
2012. Neste manual é apresentado o software, explicando o que é e para que serve cada uma das
suas funções, passo a passo e com exemplos.
V
UNIDADE
A MODELAGEM BPMN
■■ Representar negócio em modelo.
■■ Aplicar a notação BPMN.
■■ Especificar a modelagem de negócio simples e avançada.
Plano de Estudo
■■ Exemplos simples para introdução de conceitos-chave
■■ Gerenciamento de incidentes
131
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você entrará em contato com a prática de processos por meio de
“cases” de modelagem utilizando a notação BPMN, os quais auxiliarão no enten-
dimento e fixação da BPMN. Os casos apresentados no decorrer da unidade vão
desde modelos simples e de fácil compreensão até os modelos mais elaborados
para que possamos compreender um pouco sobre a aplicação da notação vista
na unidade anterior, em exemplos práticos.
Embora alguns exemplos sejam claros e fáceis de entender, recomendamos
que faça uma leitura atenta dos casos apresentados para depois ler e entender a
modelagem. Uma boa prática é você encontrar os elementos textuais na mode-
lagem e vice-versa.
A atividade de modelar dependerá da prática, quanto mais você praticar com
casos reais, mais fixará a notação e desenvolverá o raciocínio sistêmico para con-
ceber um processo e, ainda, dominará a ferramenta.
Então, chegou o momento de modelarmos os “cases” fazendo uso da notação
BPMN. Vamos iniciar dando os primeiros passos na representação de um pro-
cesso de negócio na prática. Para tanto, utilizaremos a ferramenta Bizagi Modeler.
EXEMPLOS SIMPLES PARA INTRODUÇÃO DE

CONCEITOS-CHAVE
Daremos início aos estudos desta unidade apresentando os principais conceitos

de modelagem de processos utilizando a notação BPMN. Para melhor compreen-
são, sugerimos que, caso tenha alguma dúvida, volte à unidade anterior e reveja
os principais elementos da notação, visto que não vamos explicar cada um dos
elementos que você irá encontrar nos diagramas, mas sim mostrar como utili-
zar a notação BPMN na modelagem do processo.
Nos primeiros exemplos, apresentamos como utilizar o Pool e o controle
de fluxos de mensagens para modelar explicitamente a colaboração entre os
Introdução
132 UNIDADE V
participantes do processo e, ainda, como compor um modelo de processo que

em sua execução apareçam os subprocessos. Os exemplos não contêm modelos
de processos executáveis, mas representam modelos de processos com foco em
aspectos organizacionais do processo de negócio. Então, vamos lá! Observe com
atenção o diagrama e leia o texto que explica cada um dos diagramas.
O processo está presente em toda iniciativa de melhoria das organizações.
Contudo, nem sempre é visto e sentido com a merecida dimensão. Ocorre
que estamos habituados a pensar em gestão a partir dos departamentos ou
setores. Esse pensamento nos leva a alguns inconvenientes, como: duplica-
ção de esforços em tarefas executadas; incertezas sobre tempo e custo total
de um processo; perda de informações na execução do processo; compro-
metimento da produtividade; dentre outros.
Assim, os software e serviços de Business Process Management (BPM) me-
lhoram a visibilidade e o controle dos processos de negócios e ajudam as
empresas a garantir que suas operações de negócios ofereçam a diferencia-
ção frente ao mercado competitivo atendendo a demanda de seus clientes.
Fonte: o autor.
CASO 1: LOJA DE DISTRIBUIÇÃO DE HARDWARE
A Figura 42 mostra o processo relacionado à distribuição de eletrodoméstico

de uma empresa. Conforme já esclarecemos, procure ler o modelo apresentado,
em seguida, leia o texto explicativo que aparece após cada figura. Repita isso
para todos os casos.
A MODELAGEM BPMN
133
Figura 42: Processo de distribuição de eletrodomésticos

Fonte: o autor.
Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave

134 UNIDADE V
Na Figura 42, podemos observar todas as etapas no processo de distribuição de

produtos eletrodomésticos que uma empresa precisa cumprir antes das merca-
dorias encomendadas serem enviadas ao cliente. Nesse exemplo, fizemos o uso
de apenas um Pool e três Lanes diferentes para dividir as responsabilidades dos
envolvidos no processo, isso significa que não existe comunicação direta entre
as pessoas. Somente supomos que as pessoas envolvidas estão se comunicando
umas com as outras de alguma forma. Se tivéssemos um mecanismo automatizado
para condução do processo, esse mecanismo deveria atribuir a tarefa ao usuário
e, portanto, seria o responsável pela comunicação entre as pessoas envolvidas.
Se não temos tal mecanismo que controla o processo, mas desejamos modelar a
comunicação entre as pessoas envolvidas explicitamente, devemos utilizar um
diagrama de colaboração, o qual será visto mais adiante.
Iniciamos o processo com “Mercadorias para enviar”, um simples evento que
indica que a preparação para o envio do eletrodoméstico deve ser feita. Logo após
a instanciação do processo, existem duas coisas que podem ser feitas em paralelo,
com o elemento de controle de fluxo, gateway, indicando paralelismo. Enquanto
o funcionário responsável toma a decisão acerca de saber se esta é uma posta-
gem normal ou um carregamento especial (note que não são definidos critérios
de como decidir isso dentro do modelo de processo apresentado), o armazenista
já pode começar a embalar as mercadorias. Essa tarefa do funcionário é seguida
pelo “tipo de transporte” no qual usamos um gateway exclusivo, que fica como
um bom exemplo para esclarecer o uso recomendado de um gateway.
O gateway não é o responsável pela decisão de que o transporte será especial
ou por meio de uma remessa postal normal, já que essa decisão é feita na ativi-
dade anterior e o gateway apenas redireciona de acordo com a decisão tomada.
Dessa forma, o gateway funciona somente como um roteador, que é baseado no
resultado da tarefa anterior e fornece caminhos alternativos.
Lembramos que uma tarefa representa uma unidade de trabalho real,
enquanto uma porta de entrada única é o encaminhamento do fluxo de sequ-
ência. O portal, chamado de gateway, conforme já visto na unidade anterior,
nesse caso, é denominado de “exclusivo”, porque apenas um dos dois caminhos
poderá ser seguido. Se precisarmos de um transporte especial, o funcionário terá
que escolher a transportadora que fará a entrega. Assim sendo, o responsável
A MODELAGEM BPMN
135
irá fazer a escolha de uma transportadora e atribuir a ela a responsabilidade da

entrega do produto. Na sequência, será preparada toda a documentação necessá-
ria para que o transporte aconteça, contudo se a encomenda que será despachada
via postagem normal for frágil, o funcionário precisará verificar se é necessário
fazer um seguro extra. Caso o seguro extra seja necessário, a gerência de logís-
tica terá que fazer esse seguro. Em qualquer um dos casos, o funcionário deverá
preencher os dados necessários para o envio. Para este cenário, o gateway “inclu-
sivo”, mostrado no processo, será útil, porque com ele podemos mostrar que um
caminho será tomado, enquanto que o outro caminho será tomado apenas se o
seguro extra for necessário, porém, se for tomado o caminho, isso pode acon-
tecer em paralelo.
Devido a esse paralelismo, temos a porta de entrada − (gateway) “inclusivo”
de sincronização − antes de “Preencher os dados de envio” e “Fazer um seguro
extra”. Nesse cenário, o gateway “inclusivo” sempre irá esperar o “Preencher o
endereço de envio” para ser concluído, porque isso sempre será feito. Se um
seguro extra for necessário, o gateway “inclusivo” também irá esperar a tarefa
de “Fazer um seguro extra” para ser concluído. Além disso, precisamos também
do gateway paralelo, para a sincronização antes da última tarefa, porque quere-
mos ter certeza de que tudo foi cumprido antes de a última tarefa ser executada.
Neste primeiro exemplo, em que consideramos a distribuição de produtos
eletrodomésticos por uma empresa, você teve contato com um processo no qual
o despacho de uma mercadoria foi feito em sua totalidade. Salientamos aqui o
uso do gateway como um elemento visual que nos permite modelar o controle
de fluxo.
CASO 2: PEDIDO DE LANCHE - COLABORATIVA
O exemplo apresentado na Figura 43 se refere a uma interação colaborativa

Business-to-Business (B2B). Neste modelo de processo apresentado, pretende-
mos abordar a maneira de modelar explicitamente a interação entre um cliente
que está com fome e deseja comer um lanche e o vendedor de lanche. Dessa vez,
cada um dos participantes do processo foi colocado em um Pool. É importante

136 UNIDADE V
ressaltar que não existe uma semântica padrão nesse tipo de modelagem, o que
significa que é possível modelar diagramas de colaboração para mostrar a intera-
ção entre parceiros de negócios, mas também aumentar a visualização dentro de
uma mesma empresa, modelando a interação entre os diferentes departamentos,
equipes, ou pessoas que trabalham sozinhas, ou, então, até mesmo de sistemas
de software utilizando os diagramas de colaboração. Cabe à pessoa responsável
pela modelagem ou pelo padrão adotado pela empresa a decisão de como fazer
a modelagem colaborativa, se ela utiliza um diagrama de colaboração com dife-
rentes Pool ou, então, se deve manter apenas um Pool com vários Lanes, como
o mostrado no exemplo anterior.
A MODELAGEM BPMN
137
Figura 43: Pedido de Lanche (Fornecedor e Cliente)

Fonte: o autor.

138 UNIDADE V
Vamos iniciar uma descrição do nosso diagrama, começando pelo topo. O cliente
que deseja vai pedir um lanche, pois notou que seu estômago está “roncando
de fome”. O cliente escolhe um dos lanches e, em seguida, faz o pedido para o
fornecedor (Lanchonete). Após o pedido feito, o cliente aguarda o lanche ser
entregue no endereço indicado.
O gateway − baseado em eventos após a tarefa “pedir um lanche” − indica
que o cliente deverá esperar pelo acontecimento de dois eventos diferentes que
podem acontecer: ou o lanche é entregue conforme indicado com o evento men-
sagem, ou não haverá a entrega em 60 minutos, isso quer dizer que o cliente, após
esperar por uma hora, irá chamar a pizzaria novamente para verificar o atraso.
Imaginemos que foi prometido, durante a ligação, que o lanche seria entre-
gue rapidamente, então o cliente irá aguardar novamente a entrega do lanche;
após passar 60 minutos, novamente, ele irá ligar verificando o atraso e assim por
diante. Vamos analisar o processo de fornecedor agora. O início do processo é
provocado pelo pedido feito pelo cliente, como mostrado pelo evento inicial da
mensagem, e o fluxo de mensagens vindo de “pedir um lanche”; tal aconteci-
mento desencadeia o processo na lanchonete. Depois do preparo do lanche, o
entregador irá levá-lo até o cliente e receber o pagamento, isso implica que, após
a entrega e o recebimento, o entregador deverá dar um recibo para o cliente refe-
rente ao lanche adquirido.
Nesse exemplo, usamos objetos da mensagem não só para aqueles informacio-
nais, como o pedido do lanche, mas também para objetos físicos, como o lanche
ou então o dinheiro. Podemos fazer isso, porque esses objetos físicos realmente
atuam como objetos informacionais inerentemente ao processo. Quando o lan-
che chega à porta do cliente, ele irá reconhecer a chegada do lanche, portanto,
saber que o alimento chegou, que é exatamente o objetivo do evento mensagem
esperada no Pool do cliente. Devemos nos lembrar de que só podemos usar o
modelo dessa forma porque esse exemplo não é feito para ser executado por um
mecanismo de processo.
A MODELAGEM BPMN
CASO 3: ATENDIMENTO DE PEDIDO DE UM ITEM
Figura 44: Atendimento de pedido de um item

Fonte: o autor.
139
140 UNIDADE V
O processo de atendimento de pedidos, mostrado na Figura 44, tem seu

início após o recebimento de uma mensagem com um pedido de um determi-
nado item pelo cliente e, em seguida, é feita a verificação a respeito de saber se o
item solicitado está disponível ou não no estoque. Se o item estiver disponível,
será enviado para o cliente, seguido de um pagamento (liquidação financeira),
que é mostrado como um subprocesso no diagrama. No caso em que um item
não esteja disponível, fizemos uma ligação para o subprocesso de adquirir item.
Apresentamos, nesse caso, o subprocesso “adquirir”, o qual é chamado para a aqui-
sição do item solicitado pelo cliente que, por consequência, pode retornar, que o
item pode atrasar ou então que o pedido não poderá ser atendido em tempo hábil.
Uma característica desse subprocesso “adquirir” corresponde aos dois even-
tos anexados. Ao utilizar eventos anexados, é possível tratar eventos que podem
ocorrer espontaneamente durante a execução de uma tarefa ou subprocesso.
Assim, quando temos um evento anexado, ele pode decidir entre interromper e
não interromper o evento anexo. Os eventos anexados podem manipular a sequ-
ência de eventos que irão ocorrer, mas o somente do tipo não interruptivo (aqui
é o evento de escalonamento “atraso na entrega”) não faz abortar a atividade que
está conectada. Quando o tipo de evento é interruptivo, provoca a interrupção
e, assim, a execução da atividade corrente para imediatamente.
CASO 4: MANUTENÇÃO DE ESTOQUE DE UM ITEM
Figura 45: Manutenção de estoque mínimo

Fonte: o autor.
A MODELAGEM BPMN
141
O processo para a manutenção de estoque, apresentado na Figura 45, é dispa-

rado por evento de início condicional. Isso significa que o processo é instanciado
quando a condição é verdadeira. Nesse exemplo, quando o nível de estoque está
abaixo de um determinado valor, considerado valor mínimo de estoque acei-
tável, ocorre a execução do processo. Com o objetivo de aumentar o nível de
estoque, o item que está em falta deverá ser adquirido. Assim, nesse processo,
utilizamos o mesmo conceito de subprocesso de aquisição, como no atendi-
mento de pedidos, chamado de “Adquirir Item” e indicado por um sinal de “+”,
no centro inferior da figura.
Tal processo, semelhante ao processo de atendimento de pedidos, lida com

a exceção de erro ao remover o item do catálogo. Nesse processo de manuten-
ção de estoque, parece não haver nenhuma necessidade para o tratamento da
questão relacionada ao “atraso na entrega”, e, por essa razão, esses processos
são deixados de fora e não são tratados na forma do modelo apresentado. Se o
subprocesso de aquisição terminar normalmente, o nível de estoque estará acima
do mínimo e o processo de manutenção de estoque terminará com o final do
evento “item adquirido”.
CASO 5: SUBPROCESSO ADQUIRIR ITENS PARA MANUTENÇÃO DE

ESTOQUE MÍNIMO
A Figura 46 mostra com detalhes a atividade de adquirir, que é subprocesso do

processo de manutenção de estoque, apresentado na Figura 45. Esse subprocesso
foi usado para manter o estoque em níveis desejáveis. Como esse é um subpro-
cesso de um processo global, o evento terá um início normal, o que indica que
esse subprocesso não é desencadeado por qualquer evento externo, mas a refe-
rência é de cima para baixo.

Fonte: o autor.
Figura 46: Subprocesso Adquirir Item
A MODELAGEM BPMN
V
UNIDADE
142
143
A primeira etapa, nesse subprocesso, é de verificar se os itens que serão adqui-

ridos estão disponíveis junto ao fornecedor. Caso não, o subprocesso irá lançar
uma exceção “não entrega”, que será enviada para o atendimento de pedidos e
manutenção de estoques, como já discutido.
No caso em que a entrega para o processo de aquisição durar mais de dois
dias, um evento de escalonamento é acionado pelo subprocesso, apresentando a
referência, ou seja, o processo global que a entrega irá atrasar. Similar ao caso de
erro, o evento de escalonamento tem também um código de escalonamento neces-
sário para fazer a ligação entre lançar e capturar os eventos de escalonamento.
Ao contrário do evento de lançamento de um erro, os tópicos ativos no

momento não são nem terminados, nem afetados pelo lançamento do evento
de escalonamento intermediário. Além disso, o processo de aquisição continua
sua execução pela espera da entrega. No entanto o evento lançado será tratado
pela atividade pai mais próxima com um evento de escalonamento intermediário
em anexo, que tem o código de escalonamento igual ao evento de escalona-
mento lançado. No processo de cumprimento do pedido, o “atraso na entrega”,
evento escalonado e anexado ao subprocesso de aquisição, lança o evento cap-
turado “atraso na entrega”. Agora, o evento é um evento não interruptivo. Com
este, o caminho é seguido para a manipulação de escalonamento e desencadeia
uma nova tarefa que é informar o cliente de que os itens encomendados serão
enviados mais tarde. Quando o subprocesso de compras termina, o processo de
atendimento de pedidos continua com o envio do item e da liquidação financeira.
O modelo do processo é uma forma simplificada para representar o que se

pretende implantar em termos de processos empresariais. Ele apresenta os
atores e evidencia as suas diferentes visões, isso porque geralmente cada
ator só conhece a sua parte do processo.
Fonte: o autor.

144 UNIDADE V
GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
Nesta próxima etapa de seus estudos, queremos mostrar as diferentes perspecti-

vas que você pode tomar no mesmo processo de negócio, utilizando BPMN. Na
primeira etapa, vamos mostrar um diagrama bastante simples, fácil de ler, que
mostra um processo de incidente a partir de um nível alto de visão. Em seguida,
apresentaremos outros casos que fornecerão uma visão ainda mais sólida da
aplicação da notação BPMN. O principal objetivo desta, nessa fase de estudo, é
demonstrar como você pode usar o BPMN para criar diagramas simples e com
uma boa abstração, mas que também possua uma visão detalhada sobre cola-
boração de pessoa e, finalmente, para as especificações técnicas para a execução
do processo. Convidamos você, novamente, a manter o foco no processo pro-
posto como casos e na leitura explicativa que segue.
A MODELAGEM BPMN
145
CASO 6: PEDIDO DE SUPORTE DE INFRAESTRUTURA DE REDES –

NÍVEL ALTO DE ABSTRAÇÃO
Figura 47: Pedido de ajuda ao suporte de redes
Gerenciamento de Incidentes
146 UNIDADE V
Fonte: o autor.
A Figura 47 mostra o processo de gerenciamento de um pedido de suporte para

uma empresa que presta serviço de infraestrutura quando um cliente aciona o
suporte solicitando a ajuda do gerente de atendimento, em razão de algum pro-
blema em sua infraestrutura mantida e gerenciada pela empresa. Primeiramente,
o gerente de atendimento deverá tentar tratar a solicitação de suporte localmente,
caso seja possível esse tratamento, prover uma solução e explicar a solução do
problema para o cliente. No entanto se não for possível a resolução do problema
pelo gerente de atendimento, ele irá passar o assunto a um agente de apoio de
nível 1, que, caso não consiga resolver o problema, irá entregar ao suporte de
nível 2. Já o agente de suporte nível 2 poderá resolver o problema do cliente por
conta própria, mas caso o agente não tenha certeza sobre a solução apresentada
como ideal para resolução do problema, poderá pedir aos analistas de suporte
uma opinião. Em qualquer um dos casos, no final, o gerente de atendimento irá
explicar a solução para o cliente a solução recomendada pela empresa.
O esquema mostrado na Figura 47 é muito simples e de certa forma leva a
um “caminho feliz”, porque partimos do princípio de que vamos sempre encon-
trar uma solução que poderá ser explicada ao cliente pelo gerente de atendimento.
Esse modelo não possui todos os detalhes da colaboração entre os funcionários
envolvidos, e as tarefas abstratas indicam que não temos qualquer informação a
respeito de o processo ou partes serem automatizadas ou até mesmo como as tare-
fas são executadas. Esse tipo de diagrama será útil quando você quiser entender
o âmbito do processo, obtendo uma compreensão básica do fluxo de atividades,
e entendendo os principais passos no processo, mas não é útil quando você qui-
ser se aprofundar nos detalhes para uma discussão de melhorias para o processo.
A MODELAGEM BPMN
147
CASO 7: PEDIDO DE SUPORTE DE INFRAESTRUTURA DE REDES –

DETALHAMENTO DA COLABORAÇÃO
Figura 48: Pedido de suporte de infraestrutura de redes – detalhamento

Fonte: o autor.
148 UNIDADE V
Na Figura 48 podemos visualizar a troca de informações que existe entre o gerente

de atendimento, os dois níveis agentes de suporte e também a equipe de analis-
tas de suporte e implementação, passando de um modelo de único Pool (Figura
47) para um diagrama de colaboração, contendo mais de um Pool, como mos-
trado na Figura 48.
Agora podemos visualizar, com um pouco mais de detalhes, os processos
particulares que cada participante cumpre. Veja, por exemplo: o diálogo entre o
gerente de contas e o cliente, com a finalidade de entender melhor o problema
detectado por ele em sua infraestrutura de rede, ou então o fato de que o agente
de suporte nível 2 irá inserir um pedido de ajuste no suporte da equipe de ana-
listas e implantação, buscando uma solução para um problema mais complexo
que exija mudanças drásticas na infraestrutura do cliente. Também foi especifi-
cado, nesse diagrama, que cada tarefa será manual, o que significa que podemos
supor que os processos são completamente direcionados por pessoas sem a auto-
matização do processo ou de tarefas. Já o próximo passo poderia ser o de definir
se queremos dirigir a colaboração completa por um mecanismo automático no
processo ou apenas em partes dele.
A MODELAGEM BPMN
149
CASO 8: SOLICITAÇÃO DE CRÉDITO

Figura 49: Solicitação de empréstimo em uma agência de crédito

Fonte: o autor.
150 UNIDADE V
Na Figura 49, modelamos um processo que, embora simples, exige o uso de Lanes
ou então poderia ser feito de forma colaborativa. Optamos por fazer utilizando
Lane e em razão de uma solicitação de crédito acontecer dentro da instituição
de crédito e ter poucas interações entre as partes interessadas.
O modelo tem início com um cliente fazendo uma solicitação de crédito e esse
pedido gera um documento de solicitação (proposta) que, entregue ao gerente
de crédito para a sua análise, leva o cliente a aguardar a análise e ao recebê-la das
mãos do gerente de crédito, esta poderá conter duas respostas, uma aprovada e
a outra não aprovada. Caso a proposta tenha sido aprovada, o cliente receberá
um contrato para assinar e assim que o fizer, deixará a agência; caso a resposta
tenha sido negativa, ele somente deixará a agência.
Quando a solicitação de empréstimo chega ao gerente de crédito, ele irá
fazer a análise dentro de seu limite para empréstimo, bem como da capacidade
de pagamento do cliente; se a capacidade de pagamento do cliente for boa e o
limite estiver dentro de sua alçada, o empréstimo será aprovado, um contrato
será gerado e o gerente irá informar o cliente da aprovação do crédito. Caso o
gerente de crédito não possa aprovar, ele passará a proposta para o gerente geral
que irá avaliar a solicitação do empréstimo e dar uma resposta ao gerente de
crédito, terminando, assim, a sua participação no processo que terá que gerar o
contrato, caso seja aprovada, e informar o cliente de sua aprovação. Se a proposta
não tiver sido aprovada, o gerente também irá informar o cliente.
A MODELAGEM BPMN
CASO 9: AQUISIÇÃO DE PASSAGEM DE ÔNIBUS PARA VIAGEM
Figura 50: Compra de passagem para viagem
Fonte: o autor.
151
152 UNIDADE V
O modelo apresentado na Figura 50, para o processo da compra de uma passa-

gem, já deverá ser familiar para você, pois nele apenas modelamos o processo
da forma como aprendemos até agora. Vamos à sua descrição. O processo todo
se baseia em relações humanas, conforme podemos notar nas atividades enca-
deadas. Ele tem início com o cliente que faz a solicitação de uma passagem ao
atendente da agência, em seguida, escolhe sua poltrona, aguarda a emissão do
bilhete e embarca no ônibus para a viagem, finalizando, assim, o processo. Quando
o atendente recebe a solicitação de compra de uma passagem de um determinado
cliente, ele verifica se tem ônibus para o destino desejado, em seguida, quais os
horários disponíveis. Se o horário não for o pretendido, ele verifica outros horá-
rios e, quando ambos concordam com o horário, ele solicita que o cliente escolha
sua poltrona para que o atendente emita o bilhete de passagem que aqui repre-
sentamos por um artefato.
A MODELAGEM BPMN
CASO 10: EFETUAR ROTINA DE BACKUP
Figura 51: Processo de rotina de backup
Fonte: o autor.
153
154 UNIDADE V
Para o diagrama apresentado na Figura 51, mostramos um processo automa-

tizado de backup que tem início à 00h, todos os dias. No entanto, ao iniciar o
processo de backup, é verificado se o servidor de backup apresenta algum pro-
blema, nesse caso, a verificação poderá retornar que tudo está funcionando.
Dessa forma, a rotina que efetua o backup é iniciada e durante cada atividade é
realizado o monitoramento para a verificação da ocorrência de algum problema.
Caso não seja detectada nenhuma irregularidade ao término da rotina, os pro-
gramas serão encerrados e o processo terá o seu fim. No entanto, no início do
processo, a verificação do servidor pode retornar que existe algum problema e
isso desencadeia uma solicitação de suporte humano para que o problema seja
resolvido e o backup seja feito manualmente. Essa solicitação é feita via mensa-
gem com um pedido de colaboração.
As verificações que são feitas durante a tarefa “efetuar backup” também
podem encontrar algum problema e isso também irá acionar o suporte para a
resolução do problema. Quando o suporte é acionado, este executa o backup e
termina um subprocesso. Note que, para este modelo, fizemos uma abstração do
processo “realizar backup manual” para que ele fosse detalhado a seguir, apre-
sentando a você um segundo exemplo de subprocesso.
CASO 11: SUBPROCESSO – REALIZAR BACKUP MANUAL
Figura 52: Realização de Backup Manual

Fonte: o autor.
Na Figura 52, apresentamos um diagrama simples no qual podemos destacar

as atividades que fazem parte do subprocesso “efetuar backup manualmente” e,
quando esse diagrama tem início, percebemos que ele é feito com a intervenção
A MODELAGEM BPMN
155
humana para verificar o problema, em seguida, procurar uma solução para

sanar o problema, executando posteriormente a execução das rotinas também
de forma manual, finalizando, assim, o processo de backup. Vale ressaltar que,
ao término do processo manual, não existe uma comunicação com o processo
anterior que o backup foi feito.
CASO 12: REALIZAÇÃO DE EVENTO GENÉRICO

Figura 53: Realização de Evento

Fonte: o autor.
156 UNIDADE V
Para finalizar nossos estudos nesta unidade, vamos apresentar a você um modelo
de realização de evento, no qual temos os organizadores e os participantes do
evento. A Figura 53 mostra o processo, o qual tem início com a atividade “orga-
nizar o evento” em que um gateway de paralelismo é adicionado para divulgar,
receber inscrições, arrumar local e acertar os palestrantes do evento, assim sendo,
quando a divulgação acontecer, ela também se dará de maneira independente
por meio de redes sociais e de convites, e isso chegará ao participante do evento.
Note que tanto a divulgação quanto o recebimento de inscrições estão condicio-
nados a um período de vigência, sendo assim, eles cessarão quando esse limite
de tempo terminar. A realização do evento se dará na data estipulada e de acordo
com o término das atividades que foram iniciadas.
Quanto ao participante, ele receberá um convite pela rede social ou de outra
forma não especificada e avaliará seu interesse em participar do evento. Caso o
participante julgue que a sua participação seja importante, fará sua inscrição e,
se estiver no prazo e for realizada com sucesso, ele participará do evento, encer-
rando assim o processo.
A modelagem é apenas um dos passos da BPM. A BPM envolve muito mais

que apenas modelar. Antes da modelagem é necessário o levantamento do
requisito do processo, onde se discute tudo sobre o processo. Um bom le-
vantamento reflete em uma boa modelagem. O ideal é a participação dos
interessados no processo em todas as suas fases, principalmente no levan-
tamento de requisitos do processo.
Nesta unidade, mostramos a você alguns casos práticos de modelagem de pro-

cessos. Começamos com casos mais simples e fomos aumentando o nível de
dificuldade, inserindo elementos mais avançados de modelagem.
Com o conteúdo visto nesta unidade, você tem plenas condições de mode-
lar processos com o BPMN, independente de uma ferramenta. Existem diversas
A MODELAGEM BPMN
157
ferramentas que você pode utilizar para realizar a modelagem. Além disso, téc-
nicas de engenharia de software também podem ser utilizadas para realizar o
levantamento dos requisitos para os processos a serem modelados.
Por fim, você pode se aprofundar buscando na internet e fazendo o download
de uma ferramenta BPMS para modelar e colocar os seus processos em execu-
ção, isso lhe possibilita coletar métricas do processo e analisar a sua otimização.
Apresentamos, nesta unidade, diversos casos para que você enxergasse de maneira
diferente as formas de aplicação da notação BPMN. Esses casos tinham o objetivo
de ajudá-lo(a) a entender formas diversas para modelar utilizando essa notação.
Esperamos que, com os casos apresentados, você tenha amplificado a sua visão
sobre a modelagem dos processos empresariais e conhecido uma ferramenta
importante para esse contato inicial com a gestão de processos.
É um equívoco comum pensar que a gestão de processos (BPM) se resume
somente à fase de modelagem. A modelagem é apenas uma parte de represen-
tação dos processos para que sejam devidamente implementados na empresa.
Depois da modelagem, vem a fase de implementação do processo e implanta-
ção. Por fim, a fase de análise permite que os processos sejam melhorados, nessa
fase é realizada a otimização dos processos.
A TI é um elemento essencial para a BPM. Ela é a interface entre o processo
modelado, até então abstrato, e a sua automação. A TI concretiza o processo,
que passa a ser executado por meio de um BPMS, por isso ela é tão importante.
Existem diversas ferramentas para facilitar o uso da BPM: uma ferramenta de
modelagem serve para formalizar o processo; um BPMS provê a execução do
processo; um BAM monitora o processo em execução e permite que sejam rea-
lizadas as melhorias do processo.
Para finalizar, prezado(a) estudante, aconselhamos você a realizar um apren-
dizado contínuo sobre a BPMN e a modelagem de processos de negócio. Reveja
158 UNIDADE V
os casos e aprofunde os seus estudos. Com os casos vistos nesta unidade, você
poderá atuar de forma eficiente em uma empresa, com o intuito de diagnosticar
e melhorar os seus processos. Além disso, você poderá sugerir a implantação de
novos processos, já que torna mais simples a sua modelagem e a sua represen-
tação para os interessados no processo.
A MODELAGEM BPMN
159
Para as modelagens solicitadas posteriormente, sugerimos que baixe a ferramenta

Bizagi 1.
1. Analise o processo de negócio a seguir e descreva o seu requisito.
2. Analise o requisito seguinte.
Processo: Confecção de Roupas

Código: REQPN-0001 Data: 17 abr. 2015 Versão: 1.0
Proprietário: João Neto Setor Responsável: TI
Descrição
Uma indústria recebe o pedido de seus clientes por e-mail. O setor de produção
agenda a quantidade de peças que serão confeccionadas. Após o agendamento,
um funcionário da costura opera as máquinas de corte e, em seguida, envia as
peças para serem costuradas no próprio setor. Após costuradas, as peças são en-
viadas para o setor de acabamento. Se houver algum problema no acabamento
da peça, ela retorna para a costura e o setor de produção é informado por e-mail.
Esse ciclo se repete até que as peças com problemas estejam dentro do padrão de
qualidade. Ao final, um e-mail é enviado ao cliente, avisando que as peças estão
prontas e a caminho.
1 Disponível em: <http://www.bizagi.com>. Acesso em: 07 ago. 2015.

Com base nesse requisito, responda as seguintes questões:
a. Qual é o evento que inicia o processo?
b. Quando o processo termina?
c. Quem são os participantes?
d. Quais são as funções de negócios envolvidas?
e. Quais são as principais atividades e tarefas?
f. Quais são as restrições?
3. Com base no requisito do exercício 2, faça a modelagem do processo utilizando

a notação BPMN.
161
Uma ferramenta completa de BPM é conhecida como BPMS, Business Processs Mana-
gement Suite. O BPMS é utilizado para automatizar os processos de negócio modelado
no BizAgi Modeler, uma das ferramentas de diagramação de processos em BPMN mais
conhecidas do mercado. O Bizagi Studio pode executar um processo de negócio mo-
delado. Isso porque o analista de negócios com a ajuda da TI, programam os processos
dentro da suite de BPM. São geradas telas, bases de dados, regras, acessos e outros para
que o processo possa ser executado.
O BPMS permite que o usuário tenha acesso a dados do processo e possa, então, analisar
esses dados para tomar decisões de melhorias.
O Bizagi Studio é composto dos seguintes módulos:
Model Process: realiza a importação de diagramas criados no Bizagi Process Modeler e
cria processos novos, bem como efetua manutenção nos processos existentes.
Model Data: é o responsável pela estruturação do modelo de dados do processo.
Define Forms: é a interface de criação de formulário (telas) para interação homem-com-
putador.
Business Rules: define as regras de negócio dos processos.
Performers: realiza a distribuição de recursos do processo, ou seja, quem tem as devidas
permissões de execução de determinadas fases do processo.
Integrate: realiza a integração do processo com aplicações externas existentes.
Execute: realiza a execução do processo em tempo de desenvolvimento.
Gestão de Processos de Negócio

Roberto de Assis Nogueira e Milena Santos Prúcoli
Editora: CYMO
Sinopse: Este livro é um manual prático que discute o posicionamento
da empresa no mercado por meio do alinhamento dos processos da
empresa à sua estratégia. Discute também que uma reestruturação
de processos bem feita pode melhorar a qualidade de produtos e
serviços, aumentando, inclusive, a produtividade e reduzindo custos.
163
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a), neste livro, vimos os principais pontos da nossa disciplina de Pro-
cessos de Negócio. Por intermédio dele, você obteve conhecimento sobre os siste-
mas de informação empresariais e sua importância para que uma empresa se man-
tenha competitiva no mercado.
Foi apresentada também a Governança de TI, que sugere processos para o controle
dos ativos e serviços da TI de uma empresa. Percebemos que, por meio da gover-
nança, é possível uma gestão profissional da TI que melhora substancialmente a
competitividade da empresa no mercado.
Na sequência, você foi apresentado ao BPM, quando efetivamente aprendeu os
conceitos de Processos de Negócio, os benefícios e os impactos da sua utilização
nas empresas. Seguimos pelas tecnologias do BPM, mostramos, em seguida, a nota-
ção BPMN, a qual é essencial para a modelagem dos processos empresariais, com o
intuito de entendê-los e melhorá-los continuamente. Por fim, apresentamos alguns
casos de modelagem com um passo a passo de como modelar alguns tipos de pro-
cessos com uma discussão clara, prática e objetiva.
Esses conteúdos foram importantes para o seu entendimento dos Processos de Ne-
gócio. Um analista de processos hoje é essencial para que a empresa se mantenha
no mercado, que se faz cada vez mais competitivo.
Tenha em mente que ainda existem muitos detalhes para se aprender, a fim de que
você se torne um exímio analista de processos, uma profissão em ascendência e
totalmente ligada a TI. Esperamos ter despertado o seu interesse por essa área to-
talmente promissora nos dias de hoje. Desejamos a você todo o sucesso em sua
carreira, seja em qual área desejar seguir!
165
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, F. et al. Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento. In:

DAHER, R. et al. Pensando o Conhecimento - Uma Abordagem Teórica à Gestão do
Conhecimento. Maringá: Editora Vivens, 2015. p. 93-109.
BALDAM, R. de L. Gerenciamento de Processos de Negócio: BPM – Business Pro-
cess Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2009. 240p.
BIZAGI. Disponível em: <http://www.bizagi.com/>. Acesso em: 17 ago. 2015.
BROCKE; JAN VOM. Dez Princípios de BPM. BPM Global Trends, ano 2. ed. 9. 2015.
Disponível em: <http://issuu.com/bpmglobaltrends/docs/globaltrends_9 >. Acesso
em: 14 jul. 2015.
CAMPOS, A. L. N. A modelagem de processos com BPMN. Rio de Janeiro: Brasport,
2013.
CAMPOS PAIVA, J. Mapeamento de Processos: Uma Estratégia Vencedora. São
Paulo, 2008.
CAPOTE, G. BPM Para Todos: Uma Visão Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora
sobre Gerenciamento de Processos de Negócio. Rio de Janeiro: Bookess, 2012.
CAVALCANTI, A. S. Governança de TI. TCU, Tribunal de Contas da União, jun. 2007.
Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/comunidades/governanca-de-ti/enten-
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FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. de. Implantando a Governança de TI: da estratégia
à gestão dos processos e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
FERREIRA, A. B. de H. Miniaurélio eletrônico versão 5.13. Curitiba- PR: Editora Po-
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ISACA. Guia de Referência COBIT 4.1. IT Governance Institute™, 2007.
IBM - Brasil. Disponível em: <http://www.ibm.com/br/pt/>. Acesso em: 17 ago. 2015.
ITIL. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle. TSO, 2007.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pear-
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MATTHEWS, D. Futuro do ERP será definido por cinco tendências de tecnologia.
04 ago. 2014. Disponível em: <http://computerworld.com.br/gestao/2014/08/04/
futuro-do-erp-sera-definido-por-cinco-tendencias-de-tecnologia>. Acesso em: 31
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NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM.
Gestão Orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
REFERÊNCIAS
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da informação: aplicada a sistemas

de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de
informação nas empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SHAPIRO, R.; KHOSHAFIAN, S. iBPMS - Intelligent BPM Systems. Canada: Future
Strategies Inc., 2013.
TCU - Tribunal de Contas da União. Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/co-
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jul. 2015.
TESSARI, R. Gestão de Processos de Negócio: Um Estudo de Caso da BPMN em
uma Empresa do Setor Moveleiro. 2008. Dissertação (Mestrado apresentada ao Pro-
grama de Pós-Graduação em Administração) – PPGA da Universidade de Caxias do
Sul, Caxias do Sul, 2008.
TREGEAR, R. Mensurando Processos. Revista BPM em Foco, ano 1, p. 15, ed. 03.
Disponível em: <http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/
revistas/BPMemFoco-edicao3.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2015.
VALENTIM, A Gestão do conhecimento determina sobrevivência, diz indiano. Re-
vista EXAME.com, VOCÊ RH. São Paulo, 26 jun. 2014. Disponível em: <http://exame.
abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/32/noticias/sabedoria-indiana>. Acesso em:
14 jul. 2015.
WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Supercomputador. Disponível em: <http://pt.wiki-
pedia.org/wiki/Supercomputador>. Acesso em: 03 ago. 2015.
167
GABARITO
UNIDADE I
1) Para cumprir os prazos dos clientes, a DistComp deve ter um CRM (Custom Rela-
tionship Management). Para manter estoques baixos, a empresa deve possuir um
SCM (Supply Chain Management). Para o controle de departamentos financeiros,
vendas, logística e diretorias, será necessário um ERP (Enterprise Resource Planning).
2) a) o ERP é uma ferramenta com foco na automação e integração dos diferentes
níveis e processos empresariais. Esse tipo de solução estrutura as informações de
uma organização por meio de diferentes sistemas que atendem todos os níveis em-
presariais. Tais sistemas são os SPTS, utilizados para o processamento de transação,
SIG e SAD, utilizados para o apoio à decisão em nível de gerência média e, por fim,
os SAES, para apoiar o executivo nas decisões estratégicas da empresa.
Assim, por meio do ERP, a Plus+ poderá programar e acompanhar com mais preci-
são o recebimento de peças de seus fornecedores, as quais são necessárias para a
montagem dos equipamentos. Igualmente, terá um controle mais efetivo de seus
níveis de estoque, mantendo o mínimo possível de peças paradas, isso porque o
módulo SCM do ERP possibilita esse controle à empresa. Por meio do módulo de
PRM (Partner Relationship Management), será possível controlar o relacionamen-
to com o parceiro, que, neste caso, é a DistComp, assim, a Plus+ saberá em quais
pontos deverá melhorar a relação com o parceiro e quais pontos estão sendo aten-
didos dentro dos níveis de exigência aceitáveis, conforme o contrato estabelecido.
O ERP poderá ajudar a Plus+ para uma tomada de decisão mais rápida e precisa
e, consequentemente, melhorar os seus processos organizacionais, possibilitando,
assim, aumentar a carteira de clientes e organizar as relações entre fornecedores e
parceiros.
b) Para fazer com que o ERP funcione adequadamente, dentro da Plus+, serão ne-
cessários equipamentos, como: servidores de banco de dados, servidores de aplica-
ções, hubs, switches inteligentes, roteadores para acesso à internet, servidores de
internet e segurança.
3) Os ERPS deverão estar preparados para receber e analisar dados advindos de

roupas e acessórios digitais que estarão disponíveis na internet. Esses dispositivos
gerarão um volume enorme de dados sobre diferentes contextos. Os ERPS deverão
analisar isso e disponibilizar, também por meio de nuvem, para os seus usuários.
Isso tudo proporcionará negócios inovadores para as empresas.
168
GABARITO
REFERÊNCIAS
UNIDADE II
1) A tecnológica está relacionada à integração de redes de distribuição, tanto em

termos de aplicativos como da infraestrutura de comunicação de dados e voz.
2) O COBIT relaciona-se com a ITIL por meio do domínio entrega e suporte, o qual
trata sobre o gerenciamento e monitoração de serviços. Sendo assim, a ITIL poderia
ser utilizada nesse domínio, por isso o COBIT é visto como um guarda-chuvas para a
área de TI, proporcionando a governança em nível mais alto.
3) a) O alinhamento estratégico da TI com o PE organizacional faz com que o setor

de TI trabalhe em sinergia com os objetivos organizacionais. Isso faz com que os
investimentos em TI sejam realizados com mais foco nas pretenções futuras da em-
presa.
b) Os princípios de TI são as regras que regem, no âmbito empresarial, a tomada de

decisão, no que tange à arquitetura e infraestrutura de TI, à aquisição e desenvolvi-
mento de aplicações, à utilização de padrões, dentre outros.
UNIDADE III
1) O BPM (Business Process Management) é uma iniciativa em que a empresa reco-

nhece que seus processos são a chave para um planejamento sólido e consistente,
visando ao alcance de resultados cada vez melhores. Uma empresa deve utilizá-lo
porque, além da gestão, o BPM estabelece o desenho e análise dos atuais processos
empresariais e o monitoramento das operações de negócios, sendo essencial para a
melhoria dos processos organizacionais.
2) O BPM (Business Process Management) é uma iniciativa em que a empresa reco-

nhece que seus processos são a chave para um planejamento sólido e consistente,
visando ao alcance de resultados cada vez melhores. O BPMS é um sistema ou uma
suíte de software que abarca fases do BPM e permite a automatização dos processos
de negócios empresariais.
169
REFERÊNCIAS
GABARITO
3) O Business Process Execution Language (BPEL) é uma linguagem padrão para a

execução de ações de processos de negócios dentro de web services. Essa interação
entre web services pode ser descrita de duas formas. Na primeira delas, o processo
de negócio executável, que possui o atual comportamento de um participante em
uma interação de negócios; na segunda, os processos de negócio abstrato, que são
especificações parciais dos processos que não se destinam a serem executados. O
XML é o formato de como os web services recebem e enviam informações, tal for-
mato é uma linguagem universal para a comunicação de aplicações.
UNIDADE IV
1) É a modelagem como a criação de uma representação para simplificar a visuali-

zação de um processo de negócio. Esta é importante para uma empresa porque cria
uma representação concreta do processo e o documenta. Além disso, permite que
ferramentas automatizem os processos modelados.
2) O elemento para o desvio de fluxo de processos é o chamado gateway ou passa-

gem. Existem três tipos de passagens, são eles:
1. Passagem paralela: nela todas as tarefas sempre devem ser executadas
para seguir o fluxo.
2. Passagem or: nesta passagem, o fluxo é desviado para um dos lados ou
para ambos os lados.
3. Passagem xor: nesta passagem, o desvio do fluxo ocorre apenas para um
dos lados.
3) Uma atividade é um termo genérico para processo e tarefa. Uma tarefa é atômica
e indivisível, é o nível mínimo de uma ação. O processo é o conjunto de tarefas/ativi-
dades com uma disposição lógica para cumprir um objetivo do negócio.
UNIDADE V
1) Uma empresa necessita autorizar os pagamentos de suas vendas. Para tanto, o

processo inicia na empresa 1, com o processamento da transação. Após isso, é soli-
citada a autorização do pagamento para um autorizador, o qual executa um subpro-
cesso de processamento da autorização. Uma mensagem é recebida pela empresa
1, a entrega será realizada e o processo finaliza-se.
170
GABARITO
REFERÊNCIAS
2) a) Quando um cliente envia um e-mail para a indústria.
b) Quando um e-mail é enviado ao cliente.
c) Cliente e indústria.
d) Na indústria: Produção, Costura, Acabamento.

No cliente: nenhuma.
e) Na Produção: Agendar Peças.

Na Costura: Cortar Peças, Costurar Peças, Enviar Peças Acabamento.
No Acabamento: Receber Peças, Verificar Costura Peças, Enviar Peças Costura, Infor-
mar Produção via E-mail, Enviar Peças Cliente.
f) Não se aplica.
171
email Pedido
Cliente
Agendar email do Envio
Peças Pedido
Enviar para
Cortar Peças Costurar Peças
Acabamento
Envio
Acabamento
Não Enviar Peça
Receber Peças
para Costura
REFERÊNCIAS
Recebimento Enviar email

Acabamento Produção
GABARITO
Peças OK?
Sim
Enviar Peças
Cliente
email para
Cliente
3)

Processos de Negócio: Unicesumar

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PROCESSOS DE

Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

Professor Me. José Valderlei da Silva

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

22 Classificação dos Sistemas de Informação

27 Tipos dos Sistemas de Informação

34 A Infraestrutura para os Sistemas de Informação

40 Técnicas para a Tomada de Decisão

52 A Governança de TI nas Empresas

68 Ferramenta para Governança de TI

O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

81 Os Benefícios do BPM para as Empresas

82 Iniciando o BPM nas Empresas

90 As Notações para BPM

NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN

101 Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN

105 Elementos da BPMN

108 Elementos Básicos da Notação BPMN

115 Mais estudos dos Elementos Básicos

123 Considerações Finais

131 Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave

144 Gerenciamento de Incidentes

157 Considerações Finais

Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de empresas e sistemas de informação.

Veremos aqui que uma empresa sempre produzirá um bem ou serviço.

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

Trabalhadores dos serviços e da produção

Figura 01: Pirâmide de níveis empresariais

Os cientistas ou trabalhadores do conhecimento são um tipo de mão de obra

O empreendedor sempre busca a mudança, reage a ela e a explora como

Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, desempenha qua-

oferece. O marketing desse produto ou serviço é importante para estimular as

Figura 02: Funções empresariais básicas

O ambiente empresarial inclui alguns grupos específicos com os quais a empresa

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

Figura 03: Ambiente de negócios empresariais

Os ambientes de negócio estão em constante transformação porque sempre

■■ Verificar a qualidade de um produto;

Para o seu bom funcionamento, as empresas necessitam dos Sistemas de

Segundo Laudon (2010), um SI é um conjunto de componentes inter-relacio-

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

Os SI’s empresariais interagem com alguns elementos para a captação das

Agências Acionistas Concorrentes

Figura 04: Interação do Sistema de Informação

Hoje em dia, é comum encontrar nas empresas o Departamento de Sistemas

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

CÓDIGO DO DESCRIÇÃO REGIÃO DE VENDAS PLANEJADAS REAL/

4469 Limpador Nordeste 4.066.700 4.800.000 0.85

5674 Desodorizador Nordeste 3.676.700 3.900.000 0.94

Figura 05: Relatório produzido por um SIG

Classificação dos Sistemas De Informação

Agora veremos a representação de uma possível arquitetura para a composi-

Sistemas de processamento de transações Sistemas de informações gerenciais

Figura 06: Arquitetura de um SIG

Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), diferentemente dos SIG’s, funcionam

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

Figura 07: Arquitetura de um SAD

Os Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STC), que também atendem o

Classificação dos Sistemas De Informação

. Dados SIT/SIG . Dow Jones

Figura 08: Arquitetura de um SAE

22 Classificação dos Sistemas de Informação

27 Tipos dos Sistemas de Informação

34 A Infraestrutura para os Sistemas de Informação

40 Técnicas para a Tomada de Decisão

52 A Governança de TI nas Empresas

68 Ferramenta para Governança de TI

81 Os Benefícios do BPM para as Empresas

82 Iniciando o BPM nas Empresas

90 As Notações para BPM

101 Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN

105 Elementos da BPMN

108 Elementos Básicos da Notação BPMN

115 Mais estudos dos Elementos Básicos

123 Considerações Finais

131 Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave

144 Gerenciamento de Incidentes

157 Considerações Finais