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DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

El tamaño de la fuerza de ventas es una función de muchas variables, como el tipo de


vendedores que se emplea, los objetivos de ventas específicos y la importancia de la venta
personal dentro de un programa de clientes. Este tamaño si es importante porque la empresa
debe encontrar un equilibrio entre los gastos de ventas y la generación de ingresos.

Tener una fuerza de ventas demasiado grande o demasiado pequeña puede llevar a gastos
inflados o ventas y utilidades perdidas. Alcanzar este equilibro es difícil en la práctica porque la
fuerza de ventas es uno de los primeros objetivos de la reducción de costos cuando empresa
debe encontrar formas de aminorar los gastos.

Aunque recortar la fuerza de ventas es una medida rápida y fácil para disminuir costos, hacerlo
da a los competidores la oportunidad de mejorar su posición de mercado con clientes valiosos.
Aunque no existe un método analítico exacto que permita determinar el tamaño óptimo de la
fuerza de ventas, se tiene dos enfoques generales que ayudan a determinar el tamaño de la
fuerza de ventas. La primera es definir los objetivos específicos y las tareas que se requieren
para alcanzar las metas de ventas; y la segunda es un análisis marginal, donde los vendedores
adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de agregar a uno de ellos sea igual
a las ventas potenciales que éste puede generar.

MÉTODOS PARA DETERMINAR LA FUERZA DE VENTAS

Es en este entorno sumamente competitivo el capital humano el que debe de marcar la


diferencia. Los clientes buscar ser atendidos por profesionales que sepan captar sus necesidades
de tal manera que puedan ser satisfechas y generar relaciones de largo plazo.

MÉTODO DE DESGLOSE

Es, conceptualmente, uno de los más sencillos. Un vendedor promedio es tratado como una
unidad vendedora y se asume que cada una de ellas tiene el mismo potencial de productividad.

El método del desglose es un concepto sencillo y fácil de usar, pero no deja de tener sus
problemas. Para empezar su lógica es a la inversa. Trata el tamaño de la fuerza de ventas como
una consecuencia de volumen de ventas, cuando la determinación de la cantidad de vendedores
que se necesitarán debería ser un elemento activo del plan general de Marketing estratégico.
Así mismo el cálculo de la productividad por vendedor puede constituir un problema porque no
toma en cuenta las diferencias de:

1. los grados de capacidad de los vendedores.

2. el potencial de los mercados que cubre y

3. el grado de competencia entre los territorios de ventas.

Además el método del desglose no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de


ventas. Por lo general, los vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan varios
años en el trabajo. Es posible modificar la fórmula para dar cabida a la rotación de personal en
la fuerza de ventas, pero entonces perderá parte d su sencillez y atractivo conceptual.
Por último un inconveniente fundamental del método del desglose es que no considera la
rentabilidad. En él, las ventas son un fin y no un medio para llegar al fin. La cantidad de
vendedores se determina en función del grado de ventas pronosticadas y no como determinante
de las utilidades pretendidas.

N= S /P

 N = cantidad de personal de ventas


 S = volumen pronosticado de ventas
 P = las ventas estimadas por vendedor

CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO

También conocido como método de agregación, y consiste en que todo el personal de ventas
debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administración calcula el
trabajo que se necesita para atender todo un mercado. Así calcula el total en función de la
cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una de ellas y la duración de
éstas, A continuación, divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede
manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que requiere.

Este método que asegura la asignación de cuentas que requieren un tiempo y esfuerzo similar
para todos los vendedores, el cual consiste en los siguientes pasos:

1) Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas.

Clasificar a los diferentes clientes y potenciales es una labor necesaria para toda organización si
se busca mejorar la rentabilidad. Para poder realizar dicha clasificación es necesario conocer
cuáles son los criterios que se van a utilizar para clasificarlos, así como de qué manera vamos a
analizarlos y evaluar si esa clasificación es la adecuada.

La clasificación de clientes permitirá segmentar y seleccionar las estrategias a aplicar, las


actividades a desarrollar, y en última estancia, los esfuerzos y recursos que se dedicarán a cada
tipo de cliente acorde al tipo de relación que se desee tener con cada uno. El análisis por tipo de
clientes permitirá identificar los clientes de mayor proyección para el crecimiento y
sostenibilidad del negocio. Como puedes ver, el poder clasificar a tus clientes y potenciales, es
una labor fundamental si quieres hacer las cosas bien.

Cada cliente necesita de una frecuencia y de un tiempo de visitas donde luego se agruparán por
características similares. Los clientes pueden ser clasificados por tres categorías. Esta
clasificación se realiza en función de las ventas de cada cuenta.

Ejrmplo:

 Las A son el 80 % del importe de las ventas


 Las B son las que están entre el 95% de la ventas
 La C son el último 5% de las ventas

2) Calcular la duración y frecuencia por visitas de ventas que requiere cada cliente.
Después de determinar las características de los clientes se recurre a un estudio de tiempo y
de movimientos con los mismos donde el vendedor con la ayuda del gerente recopila la
información para determinar dicha frecuencia y categoría.

La frecuencia y la duración se obtienen del análisis de la información histórica y de las


opiniones de la administración.

Un ejemplo seria:

 Clientes de clase A 26 visitas al año de 60 min. = 1560 min.


 Clientes de clase B 12 visitas al año de 30 min. = 360 min.
 Clientes de clase C 6 visitas al año de 20 min. = 120 min.

3) Calcular el trabajo total que requiere el vendedor para atender a todas sus cuentas.

Se calcula el tiempo total requerido para que el vendedor atienda a todas sus cuentas. El total
del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías de cuentas se obtiene multiplicando
la cantidad de estas cuentas por la cantidad de horas de contacto al año. Después se suman los
resultados para calcular el trabajo de todos los tipos de cuentas.

Ejemplo:

 Clase A: 200 cuentas X 26 horas/cuenta = 5,200 hrs


 Clase B: 350 cuentas X 6 horas/cuentas = 2,100 hrs
 Clase C: 480 cuentas X 2 horas/cuentas = 960 hrs

Total 8,260 hrs

4) Calcular el tiempo del que dispone el vendedor para realizar ese trabajo.

Para realizar esta operación se parte del tiempo total de trabajo y se restan actividades como
tiempo administrativo, desplazamiento, etc. Con el fin de determinar el tiempo disponible para
las visitas de ventas. También se multiplica el número de horas que trabaja cada vendedor a la
semana por el número de semanas que trabaja el vendedor al año.

Ejemplo:

Si la semana laboral es de 40 horas y trabaja un promedio de 48 semanas al año, el vendedor


dispondrá de 1920 horas al año.

5) Dividir el tiempo total disponible por el vendedor entre cada tarea de ventas.

El vendedor no solo se dedica a realizar visitas, ya que tiene reuniones, realizar informes, etc.
Ejemplo:

Las 1920 horas de las que dispone se dividen de la siguiente manera:

 Ventas 40% = 768 horas/año


 Otras actividades 30% = 576 horas/año
 Desplazamientos 30% = 576 horas/año

6) Determinar el número total de vendedores que se requieren

Se obtiene dividiendo el número total de horas que se necesitan para atender todo el mercado
entre el número de horas de las que dispone el vendedor para vender, es decir calculando:

Ejemplo:

8260 hrs/ 768 hrs/vendedor = 10.75 u 11 vendedores

MÉTODO DE LA RENTABILIDAD

La idea central es “agrandar la fuerza de ventas hasta que el último vendedor que se contrate
añada utilidades equivalentes al costo por emplear este vendedor”, este método busca conocer
la utilidad que generaría contratar un vendedor o evaluar la rentabilidad de cada uno de los
vendedores actuales.

Se calcula la venta requerida, considerando una Utilidad Esperada de la unidad de negocio,


territorio o del vendedor, teniendo en cuenta la estructura del PyG y contando con datos básicos
con los que cuenta la empresa.

Análisis P&G

De lo anterior se puede concluir que el gerente de ventas debe generar sinergias entre las
áreas de compañía, pues cada una contribuye de manera positiva y negativa al logro de
resultados (mayor o menor utilidad).
MÉTODO POR EL POTENCIAL DE VENTAS

Este método es utilizado para colocar un volumen determinado de ventas, donde no hay
fidelidad con el vendedor ni se requiere de un relacionamiento con este.

Se parte del promedio de ventas históricas por cada vendedor, los cuales, generalmente visitan
a sus conocidos de confianza y rápidamente renuncian a su trabajo, generando una alta rotación
de la fuerza de ventas. La parte del reclutamiento masivo y una fácil y ágil capacitación son
factores fundamentales en este proceso.

La fórmula para calcular el número de vendedores es:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠


Tamaño de la fuerza de ventas = ( ) * Rotación
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑑𝑎𝑠