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Manual de Apoio

UFCD Gestão de Equipas

Formadora

Sofia Barros Basto

Abril, 2018
UFCD Gestão de Equipas

Índice

Organização do trabalho de equipa: conceitos............................................................................. 3


O Conceito de Grupo ................................................................................................................. 3
Comunicar eficazmente com a equipa .......................................................................................... 5
A complexidade do ato comunicativo ....................................................................................... 5
A importância da comunicação não verbal na gestão de equipas ............................................ 5
As falhas de comunicação como obstáculos ao trabalho de equipa ........................................ 8
Técnicas de motivação e dinamização da equipa ......................................................................... 8
A Motivação em contexto Profissional e Organizacional .......................................................... 9
Técnicas de Motivação em Contexto de Trabalho .................................................................. 10
Gestão de conflitos ..................................................................................................................... 11
A gestão de conflitos: estilos................................................................................................... 11
Comportamentos a ter em conta para uma gestão de conflitos “Win- Win” ........................ 12
A Liderança de Equipas ............................................................................................................... 13
Diferentes Estilos de Liderança: O Modelo Gerencial................................................................. 13
Estratégias de mobilização de equipa para um desempenho de excelência: a liderança
Transformacional ........................................................................................................................ 14
Características e áreas de atuação de um/a Líder Transformacional ..................................... 14
Competências necessárias à coordenação e gestão de equipas ................................................ 16
Principais responsabilidades de um/a gestor/a ...................................................................... 17
O Perfil de Competências de um/a gestor/a de equipas ........................................................ 17
A assertividade ........................................................................................................................ 18
Gestão de situações problemáticas na equipa: como ultrapassar obstáculos e impasses através
do feedback ................................................................................................................................. 20
A metodologia de Feedback MARCA (M.A.R.C.A) ................................................................... 21
O trabalho de equipa- implicações e especificidades ................................................................. 22
Diferenças individuais e o seu impacto no trabalho de equipa .................................................. 25
A liderança e a sua importância na distribuição correta de papéis ........................................ 25
Excelência no Trabalho de Equipa............................................................................................... 26
Mobilização de recursos pessoais em função da Equipa: a delegação de tarefas ...................... 27

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Organização do trabalho de equipa: conceitos

“O homem é um ser social e cultural”

“A noção do Eu depende da noção do Outro”

“Não há indivíduo se não houver grupos de indivíduos”

Todos nós pertencemos a vários grupos ao longo da vida [a família; a turma; os amigos; o xadrez;
o futebol; o trabalho; etc.] com objetivos, normas, valores e interações diferentes. Alguns grupos
são fundamentais, outros secundários; uns são mais formais e impostos, outros desenvolvem-
se com espontaneidade; alguns são mais coesos, outros dissolvem-se com facilidade.

Apesar da diversidade que caracteriza o processo de socialização do ser humano é possível


estabelecer traços comuns que fazem parte da essência do grupo enquanto fenómeno e
unidade social primária e fundamental.

O Conceito de Grupo

Um grupo é constituído por um conjunto de indivíduos que interagem com frequência durante
um período de tempo considerável e que procuram, em conjunto, atingir os objetivos
partilhados. Os elementos de um grupo partilham ainda um sentimento de pertença a esse
grupo, que é reconhecido interna e externamente.

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Posto de uma forma mais sistematizada, o grupo é uma unidade social, mais ou menos
estruturada, constituída por pessoas que:

▪ Possuem objetivos comuns;

▪ Cooperam na realização de tarefas para atingirem os seus objetivos;

▪ Partilham normas e valores;

▪ Organizam-se num sistema de papéis e estatutos: funções diferenciadas,


▪ Interagem com frequência: o tempo (a sua quantidade e qualidade) é fundamental para
o amadurecimento do grupo;

▪ Reconhecem-se a si próprios e aos outros como elementos do mesmo grupo:


sentimentos de identidade e de pertença.

A relação ente o conceito de grupo e o conceito equipa não é uma questão consensual na
literatura. Neste contexto vamos considerar a equipa como um grupo de trabalho formal, em
contexto profissional.

Visualizar o vídeo de o trabalho em equipa

https://youtu.be/0OUzpUK32r0

Conceito de Equipa
“Grupo de trabalhadores/ colaboradores que
trabalha para atingir uma meta específica,
interagindo para compartilhar informações
sobre os melhores procedimentos ou práticas,
e que toma decisões que estimulem todos os
seus membros a utilizar plenamente seu
potencial.” (Mussnug& Hughey, 1998)

Atividade: A construção do nosso grupo

Com base no conceito de grupo/ equipa e nos seus elementos constituintes construa o
seu próprio grupo

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Comunicar eficazmente com a equipa

Comunicare – provém do latim e significa pôr em comum, entrar em relação.

Processo pelo qual os seres humanos trocam informações entre si.

A comunicação como uma troca recíproca de mensagens, ideias, atitudes, sentimentos, afetos,
emoções com significado social e intenção de partilha e vivência.

A complexidade do ato comunicativo

Local onde
decorre a Tradução da
comunicação informação
CONTEXTO comum
Aquele que Aquele que
emite uma recebe a
mensagem CÓDIGO mensagem
emi da

EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR

Informação CANAL
que é
transmi da Instrumento
ou meio de
difusão da
mensagem

A importância da comunicação não verbal na gestão de equipas

É através da comunicação não verbal que


comunicamos a maioria dos sentimentos e
emoções, ainda que na maior parte das
vezes sem consciência.

Normalmente tem um significado mais


profundo e verdadeiro que as palavras
pelo que nos ajuda a perceber as
verdadeiras intenções do emissor/a e do
recetor/a quando comunicamos

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Carateriza-se pela ausência da palavra para a transmissão de uma mensagem.

• Gestos

• Olhar

• Postura

• Expressões faciais

• Silêncio

• Tom de voz

• Pronúncia

• Roupas e adornos e maquiagem

• Forma de andar, etc.

Visualizar o vídeo de introdução do episódio piloto da série “Lie to Me” legendado em


Português

https://youtu.be/WamPAPl1HDs

Comportamentos a evitar para uma comunicação eficaz

 Observações rudes e irrefletidas


 Ironia/ Sarcasmo
 Mentir
 Falar ao ouvido do outro na presença de terceiros
 Falar entredentes e sem pausas
 Falar de forma fria e impessoal
 Braços cruzados
 Apontar o dedo
 Mão na cintura
 Gritar e levantar a voz: agressividade
 Corrigir os outros em público (adultos)
 Mudar constantemente de tema

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Comportamentos que potenciam uma comunicação eficaz

▪ Ser claro no que se diz (objetividade, simplicidade)


▪ Adaptar a linguagem ao contexto
▪ “Ver como diz as coisas”
▪ Aprender a ouvir os outros: escuta ativa
▪ Sempre que possível obter o feedback para garantir a comunicação

Na comunicação oral

• Pronunciar as palavras correta e claramente.


• Adequar o volume de voz ao contexto da comunicação.
• Concentrar-se na sua mensagem, levando o recetor a fazê-lo.
• Evitar os maneirismos.
• Ser explícito e breve.
• Adequar o código ao tipo de comunicação, “adaptar a linguagem”.
• Fazer acompanhar a palavra com gestos adequados.
• Mostrar um olhar interessado.
• Manter uma postura adequada.
• Sorrir.

Visualizar a conferência Ted Talk de Julian Treasure “como falar de forma a que as
outras pessoas queiram ouvir” com legendas em Português
https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_want_to_listen?language=pt
?utm_source=tedcomshare&utm_medium=referral&utm_campaign=tedspread

As proporções da Comunicação Humana

Temos:

2 olhos para ver

2 ouvidos para ouvir

e 1 boca para falar

Quando comunicamos devemos respeitar esta proporção e estar mais atento aos estímulos
visuais, devemos escutar melhor, refletir, e só depois falar.

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Visualizar o vídeo O processo de Comunicação

https://youtu.be/_C3AmzKpJbQ

As falhas de comunicação como obstáculos ao trabalho de equipa

A eficácia e qualidade da gestão de equipas dentro das organizações é muitas vezes afetada por
processos de comunicação interpessoais deficitários e obstruídos. Estima-se que mais de
metade dos problemas e impasses nas relações entre colaboradores/as possam ser resolvidos
ou pelo menos minimizados se os canais e processo de comunicação sejam mais claros e
eficazes.

Visualizar o vídeo A comunicação Interna

https://youtu.be/Zp9_G9uTtSs

Técnicas de motivação e dinamização da equipa

Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar‐lhe um rumo.
Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro é preciso
motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá. Portanto na minha opinião
só há um segredo: os empregados, a motivação das pessoas
Fernando Pinto, ex-gestor da TAP

A motivação é o motor de tudo o que fazemos:


é a razão dos nossos comportamentos, em
direção a um determinado objetivo

Podemos considerar motivo tudo aquilo que


leva a pessoa a agir de uma determinada forma,
que justifica um determinado comportamento,
ou a satisfação de uma necessidade

É por esta razão que se utiliza muitas vezes o


jogo de palavras motivação (motivo + ação)

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A Motivação em contexto Profissional e Organizacional

Frederick Hertzberg formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento
dos indivíduos nas organizações e a motivação em contexto de trabalho.

Considerou que existem dois fatores diferentes que devem ser considerados no desempenho
de qualquer função: fatores higiénicos e fatores motivacionais.

Fatores Higiénicos: São fatores extrínsecos aos colaboradores/as e pertencem ao ambiente que
os rodeia. É o ambiente de trabalho. A presença destes fatores evita a insatisfação, ou seja, a
sua ausência desmotiva, mas a sua presença não é, por si só, elemento motivador.

Ex.: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas
da empresa.

Tradicionalmente, estes fatores eram considerados muito importantes na motivação dos


trabalhadores, mas Hertzberg mostrou que se fossem melhorados apenas evitavam a
insatisfação e as ameaças ao equilíbrio, não criando satisfação. O autor defende ainda que estes
fatores são muito limitados na capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Fatores Motivacionais: São fatores intrínsecos porque estão relacionados com os afetos e as
perceções dos colaboradores/as.

Envolvem sentimentos de crescimento pessoal (realização profissional e progressão) e de


reconhecimento profissional (valorização do trabalho de cada um/a), aliciados pelo exercício de
tarefas e atividades desafiantes e estimulantes (responsabilidade e autonomia).

Estes fatores provocam um efeito de verdadeira satisfação, o que leva a um aumento da


produtividade. Quando os fatores motivacionais são ótimos consegue-se alcançar a satisfação,
quando são precários provocam ausência de satisfação, mas não levam à insatisfação.

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Técnicas de Motivação em Contexto de Trabalho

1. Pratique um feedback positivo,


coerente e verdadeiro.

2. Utilize a crítica de forma construtiva.


Disponha-se a ouvir opiniões menos
positivas, mas trate a questão de forma profissional e dentro de uma perspetiva de
aprendizagem.

3. Crie um ambiente agradável e personalizado para si e para a sua equipa. As pessoas


devem conversar, interagir, personalizar o seu ambiente de trabalho. Lembre-se que o
seu ambiente de trabalho é partilhado com a sua equipa.

4. Dê importância aos fatores físicos. A organização e a limpeza no ambiente de trabalho


são indicativas da valorização dada aos profissionais.

5. Valorize a perspetiva de progresso. Mesmo quando não é possível aumentar os salários,


é importante que todos os colaboradores sintam uma melhoria em outras áreas do seu
trabalho.

6. Estimule a aprendizagem. Todos devemos estar motivados para aprender, a incorporar


novas competências, ampliar os horizontes.

7. Instale um painel e coloque fotos (situações formais e informais), mensagens de apoio,


ou outro tipo de informações que contribua para a partilha da equipa.

8. Respeite os intervalos e os momentos de descanso.

9. O “momento da equipa”. Uma vez por semana, ou quando for possível, mas
periodicamente, desenvolvam em conjunto alguma atividade (leitura de contos,
anedotas, roda de histórias, sessão de meditação, etc.) que quebre a rotina, divirta e
motive para o trabalho.

Visualizar a conferência de Adam Grant “Are you a giver or a taker?”

https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker?referrer=playlis
t-talks_to_help_you_find_the_ide#t-152020

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Gestão de conflitos

O Conflito é uma situação de confronto entre partes, uma divergência, uma forma diferente de
pensar, sentir ou agir sobre o mundo

Tipos de
Conflito Caraterísticas Exemplos Causas

Conflitos de ideias Estereótipos, preconceitos


Intrapessoal

Dúvidas ou confrontos internos


Dilemas morais Instabilidade emocional
Necessidade de escolha
Conflitos de papéis Acontecimentos marcantes

Estereótipos, preconceitos
Com os outros/ duas ou mais Diferenças individuais
Interpessoal

partes Barreiras comunicacionais


Conflitos de interesses/ recursos
Diferenças em relação ao mesmo Barreiras culturais
contexto/ situação Interdependência
Cargas emocionais negativas

Sistema de informação
Interações/ situações ocorridas Conflito de hierarquia: deficitário
Organizacional

dentro das instituições/ Indefinição de papéis e estatutos


Comunicação ambígua
organizações Ambiente de trabalho tenso
Falta de confiança
Dependentes do contexto Desmotivação
Liderança desapropriada

A gestão de conflitos: estilos

Não existem soluções para a gestão de conflitos. Existe padrão de comportamento que todos
nós assumimos tendo em conta os nossos traços de personalidade, o tipo, contexto e partes
envolvidas num determinado conflito.

Realizar a atividade A Gestão de conflitos: autoavaliação

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Quadro resumo dos principais estilos de resolução de conflitos


Estilo Características Exemplos Situações a aplicar

Os assuntos são pouco significativos


Evita o conflito a todo o custo
Abandonar o emprego Não temos poder para solucioná-lo
FUGA

Comportamento Passivo
Trabalhar a toda a hora Existe outra pessoa mais capacitada
Dá a razão à outra parte
para o resolver
ACOMODAÇÃO

Desiste dos seus interesses em Existe uma grande carga emocional


Minimizar ou ridicularizar a situação
favor da outra parte
É fundamental manter a harmonia:
Mudar de tema
Comportamento Passivo ”paz podre”

A situação exige uma ação / solução


DOMINAÇÃO

Poder, domínio, intransigência imediatas


Abuso de poder
Comportamento Agressivo As consequências de uma derrota são
elevadas

É essencial chegar a um acordo a curto


CONSENSO

Negociação, cedência,
Minimizar as perdas prazo
compromisso
Atuar com base na tolerância Ambos sabem que não é possível
Comportamento moderado
ganhar

Há tempo, disponibilidade e vontade


Respeito mútuo para conseguir uma solução
COLABORAÇÃO

“Win- Win”
O conflito é visto como um Existe maturidade emocional e
problema Ambas a partes ficam em melhor honestidade de todas as partes
situação do que anteriormente
Comportamento assertivo O conflito é uma questão central/
fundamental

Comportamentos a ter em conta para uma gestão de conflitos “Win- Win”

1. Mostrar com sinceridade a sua vontade de resolver o problema e como é importante acabar
com o conflito.

2. Dizer ou outro, de forma clara, qual é o problema.

3. Dizer ao outro porque esta situação é um problema para si.

4. Oferecer a sua solução para o problema.

5. Dar tempo e espaço para a outra pessoa dizer o que pensa e sente e apresentar a sua solução.

6. Trabalharem em conjunto para um entendimento comum.

7. Fechar realçando a importância daquele momento e como influenciará positivamente o futuro.

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A Liderança de Equipas

Liderar é a capacidade de influenciar as pessoas para que se


envolvam na execução de tarefa e atividades com vista a
consecução de resultados. Liderar é prever, decidir, organizar.

Diferentes Estilos de Liderança: O Modelo Gerencial

Com base nos trabalhos de Likert (liderança centrada na tarefa


versus liderança centrada nas pessoas), Blake e Mouton
desenvolveram, em 1964, um modelo de análise
comportamental dos líderes, conhecida por grelha de gestão, e que ainda hoje é um modelo
muito utlizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor/a orienta a sua ação para
dois aspetos fundamentais:
▪ Enfase na produção - Preocupação com os resultados das tarefas
▪ Enfase nas pessoas - Preocupação com as pessoas, às suas necessidades e às suas
expectativas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores construíram a "management


grid", que é uma tabela de dupla entrada, composta pelo eixo vertical, “as pessoas" e eixo
horizontal, “a produção". Da conjugação destes eixos os autores apresentam os cinco principais
estilos de liderança.

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Visualizar o Prezi Modelos de liderança

https://prezi.com/1f3glfiz5cfe/modelo-de-lideranca-de-blake-mouton/

Estratégias de mobilização de equipa para um desempenho de excelência: a


liderança Transformacional

Uma das teorias mais interessantes acerca da liderança em contexto organizacional é a liderança
transformacional.

Os líderes transformacionais são vistos como indivíduos pró-ativos que inspiram os seus
liderados através do exemplo e de elevados níveis de empenho e motivação.

Estes líderes não se preocupam exclusivamente com os níveis de desempenho e com os


resultados da sua equipa, mas também com os níveis de satisfação e realização pessoal e
profissional dos seus liderados.

Características e áreas de atuação de um/a Líder Transformacional

O carisma: é a capacidade de envolver as pessoas na concretização dos objetivos. Este


envolvimento implica uma relação cognitiva e afetiva com as tarefas a realizar.
Através da comunicação assertiva o líder / gestor de mudanças consegue que os
seus liderados acreditem na sua missão conjunta.

A visão: é esta capacidade de funcionar numa escala diferente, de ver a “big picture”,
que permite pensar “outside the box”. Esta visão permite antecipar problemas,
encontrar alternativas, propor soluções criativas e desta forma apoiar a equipa
e manter o foco naquilo que é importante.

A inspiração: os comportamentos e a forma como se relaciona com o trabalho (a forma como


pensa, sente e age sobre as questões) são fonte de inspiração para os
profissionais sob a sua gestão. Isto permite um ambiente equilibrado, em que
os colaboradores têm um referencial positivo e coerente em que se podem
apoiar.

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A empatia: o líder é o principal responsável pelo estabelecimento e manutenção das


relações interpessoais de confiança dentro da equipa. Mais uma vez, as
ferramentas da gestão de emoções e da inteligência emocional têm um papel
fundamental para estabelecimento e manutenção de um clima seguro e
positivo.

A inovação: uma das dimensões importantes do líder transformacional é a procura


constante de desafios. O líder é visto como um gestor da mudança no sentido
de novas oportunidades para um melhor desempenho e para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos seus liderados.

A organização: o líder transformacional possui um conjunto de ferramentas de planeamento e


gestão que lhe permite assegurar a si e aos seus membros o tempo e energia
necessários para trabalhar e explorar as áreas de atuação supramencionadas.

A autotransformação: o líder deve pensar na mudança a partir de si. Não podemos inspirar e
desenvolver os outros se não estivermos, também nós, em constante
transformação. Embora muitas das características da gestão das emoções
façam, à partida, parte do perfil do líder, há sempre espaço para a aquisição de
novas competências e desenvolvimento e aperfeiçoamento das adquiridas.

Visualizar os vídeos

What is Transformational Leadership por Irina Ketkin (em Inglês)

https://youtu.be/WI67yqo7bPY

What it takes to be a great leader por Rosalinde Torres (em Inglês, legendado)

https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader

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Competências necessárias à coordenação e gestão de equipas

Existe um conjunto alargado de capacidades e ferramentas que ditam o grau de eficiência e o


nível de performance do gestor/a e da sua equipa. Algumas já foram trabalhadas ao longo do
desenvolvimento desta temática, outras ainda vão ser alvo de aprendizagem e reflexão e outras
ainda farão parte de outras unidades de formação. Podemos listar algumas das competências-
chave:

▪ a motivação

▪ resolução de conflitos

▪ empatia

▪ liderança

▪ comunicação assertiva

▪ feedback

▪ delegação de tarefas

▪ gestão de tempo

▪ coaching

▪ resistência à frustração

▪ processos de tomada de decisão

▪ estruturação de objetivos

Todas estas competências fazem parte de uma bateria de ferramentas com conceitos e técnicas
de aprendizagem específicos, e como tal, passíveis de ser praticadas no quotidiano pessoal e
profissional.

É a partir da tomada de consciência, aprendizagem e interiorização efetiva destas ferramentas


que podemos traçar o caminho de transformação no sentido de ser mais e melhor gestor ou
gestora de equipas.

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Principais responsabilidades de um/a gestor/a

1. Conhecer a sua equipa


2. Estabelecer objetivos e prioridades de forma sensata e
adequada
3. Determinar, em conjunto com a sua equipa, as melhores
metodologias e estratégias para alcançar os objetivos
propostos
4. Acompanhar e apoiar a equipa nas dimensões técnica e interpessoal
5. Manter os níveis de motivação e comunicação da equipa.
6. Avaliar e dar feedback

O Perfil de Competências de um/a gestor/a de equipas

Competências de ação e realização:


▪ Motivação para o sucesso
▪ Preocupação pela qualidade
▪ Iniciativa

Competências de relação com os outros


▪ Competência Interpessoal
▪ Orientação para o cliente

Competências de influência
▪ Impacto e Influência:
▪ Sentido de organização
▪ Estabelecimento de relações

Competências de gestão:
▪ Potenciar e otimizar as características dos elementos da sua equipa
▪ Capacidade de orientar de forma assertiva
▪ Liderança

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Competências cognitivas
▪ Raciocínio analítico e resolução de problemas
▪ Expertise e domínio técnico

Competências de eficácia pessoal


▪ Autocontrolo
▪ Autoconfiança
▪ Capacidade de adaptação e flexibilidade
▪ “Commitment” com a equipa e com a organização

A assertividade

Assertividade vem do latim Asserere, que significa chamar


a si, reivindicar, reclamar, afirmar, dizer e defender.

Assertividade significa comunicar, de forma verbal e não-


verbal, o que realmente eu quero, sinto ou penso, levando
simultaneamente o meu interlocutor a afirmar o que ele
sente, pensa e quer.

Dizer não pode ser tão assertivo quanto dizer sim.

Assertividade no relacionamento interpessoal: Perfil de uma Pessoa Assertiva

• Expressa os seus sentimentos com espontaneidade, naturalidade e calma


• Adota uma posição clara e transparente, sem disfarces ou máscaras
• Diz sim mas também diz não
• Enfrenta o problema e não a pessoa; o importante são os fatos e não as pessoas
• É firme, quando necessário, sem ferir ninguém
• Sabe ser flexível
• Faz valer os seus direitos sem, contudo, negar os direitos dos outros, que considera tão
importantes quanto os seus.

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Assertividade: exemplos

Mensagens do Eu vs. Tu

As mensagens começadas por eu, transmitem à outra pessoa:

• A comunicação dos nossos sentimentos


• A nossa maneira de pensar e sentir a situação - o nosso olhar
• Uma responsabilidade partilhada

As mensagens começadas por tu, transmitem para à pessoa:

• Que sabemos muito bem o que é melhor para ela


• Que estamos certos e que ela está errada
• Que a responsabilidade é dela
• Que a estamos a julgar

Tu Nunca……… Eu sinto que...


Tu não………. Eu penso que...
Tu estás……. A minha ideia é que...
Você precisa de……………. A minha opinião é que...

O ASSERTIVO NÃO DIZ O ASSERTIVO DIZ

1. Eu gostaria de fazer o meu trabalho sem interrupção. Pode ser?


1. Estás sempre a 1. Estou desconcentrado, tente não interromper, por favor.
interromper o meu 1. Desculpa, mas gostava de não ser interrompido até acabar o meu trabalho.
trabalho. 1. Não te importas de voltar mais tarde para não interromper o meu trabalho.
1. Por favor, agradecia que não me interrompesse.

2. Eu senti-me traído na confiança que tinha em ti.


2. Sinto-me desiludido / traída.
2. Tu és traidor.
2. Eu penso que não estás a ser sincero

3. Há tarefas em relação à tua função que tens que aprender a fazer para seres
mais competente.
3. No meu entender com mais dedicação podes fazer melhor.
3. És um incompetente.
3. Sinto que podias fazer melhor. Concordas comigo?
3. Eu penso que podes melhorar o teu trabalho.

4. Como chegaste a essa solução? Quais as consequências dessa solução?


4. Só um idiota como tu
4. Eu penso que a solução não se adequa para a resolução do problema.
é que apresenta essa
4. Não seria melhor procurarmos outra solução? Esta parece-me pouco adequada.
solução.

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Gestão de situações problemáticas na equipa: como ultrapassar obstáculos e


impasses através do feedback

“O autoconhecimento só pode ser obtido com ajuda dos outros, por meio de feedback,”
Prof. Fela Moscovici
“Só entenderás alguém quando caminhares com os seus sapatos”
(Provérbio chinês e sioux)

O Feedback é um processo de ajuda mútua para


mudanças de comportamento, por meio da comunicação
verbal ou não verbal. Este pode ser feito entre duas
pessoas ou entre uma pessoa e um grupo, no sentido de
comunicar e passar informações. Esta comunicação deve
ser feita de forma assertiva, sem julgamento de valor, e
ter como base a forma como um perceciona o
comportamento do outro e a forma como este
comportamento o afeta.

O Feedback e o Elogio

Elogiar significa encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz
da tarefa. Um bom elogio deve ser concreto, centrado e adequado à tarefa. Pode ser verbal ou
não verbal. Deve ser sincero e honesto. Não deve ter segundas intenções ou ser manipulador.

O Feedback e a Crítica

A crítica pode dividir-se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objetivo de
menosprezar o outro, mostrando a suposta superioridade de quem crítica, numa atitude de
avaliação.

A crítica construtiva pretende que o recetor perceba que o resultado obtido não é o mais
desejado. Não deve colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar
a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui uma
argumentação ponderada, questionamento para perceber a causa do erro ou falha, reflexão e
proposta de soluções e alternativas à situação atual.

Uma das metodologias mais usadas para o feedback em contexto profissional e/ou
organizacional é a MARCA

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A metodologia de Feedback MARCA (M.A.R.C.A)

M – Momento

O feedback deve fazer parte da comunicação da equipa


em contexto de trabalho. Assim, deve ocorrer várias
vezes ao dia, sempre que oportuno. Se observar um
bom desempenho por parte de um colaborador, aproveite o momento para dar um feedback,
simples, adequado e focado na tarefa/comportamento que observou. Estes momentos de
feedback permitem a manutenção de um clima de trabalho positivo e o reforço da confiança
entre colaboradores. Quando é feito mais tarde (numa avaliação de desempenho por exemplo)
este feedback perde este efeito motivador que é tão importante.

Por outro lado, ao identificar um comportamento que necessita de ser criticado (de forma
construtiva) e revisto deve esperar pelo momento e contexto certo para o fazer. Este tipo de
feedback, salvo raras exceções, deve ser feito em privado e com tempo para aplicar todos os
aspetos da metodologia MARCA.

A – Ação
O feedback tem de ser focado na ação, em fatos e comportamento visíveis e não nas
características do indivíduo. Este é um ponto muito importante porque é um erro muito comum
quando damos feedback. O discurso deve estar focado no nível de performance do colaborador,
nos problemas, nas falhas dos objetivos e nos indicadores de desempenho. Mais uma vez,
quando maior for o trabalho prévio de planeamento e de organização, maiores as bases para
uma argumentação factual, clara e concisa.

R – Reação
Todo a ação desencadeia uma reação. É muito importante mostrar claramente à pessoa o efeito
gerado, ou seja, a forma como reagiu à situação que está a ser alvo de feedback.

C – Consequências
Elencar de forma clara e concisa as consequências (para si, para o grupo ou empresa) dos
comportamentos que estão a ser trabalhados nesse feedback.

A – Alternativas
Pensar em conjunto numa alternativa para a situação em causa. É importante que o colaborador
sinta que é parte da solução para poder assumir um compromisso efetivo de mudança. Só assim
o feedback será verdadeiramente eficaz.

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O trabalho de equipa- implicações e especificidades

As equipas, tal como os indivíduos que as constituem e as organizações de que fazem parte, têm
um momento inicial, uma ou várias fases de desenvolvimento até atingirem a maturidade, e um
momento de término. Esta evolução das equipas não é, no entanto, natural, e tem de ser feita
a partir do seu interior, com a colaboração de todos os seus membros.

Se os elementos de uma determinada equipa não tiverem consciência ou não sentiram


necessidade de desenvolver a sua equipa ela permanecerá imatura e, como tal, a sua
performance estará muito aquém do possível ou desejado.

É de extrema importância que os colaboradores se apercebam das vantagens que é trabalhar


numa equipa madura para que possam dar a sua contribuição efetiva nesse sentido. É também
preciso trabalhar nas formas e procedimentos de desenvolvimento de uma equipa para que
todos saibam como contribuir. Os gestores e as chefias têm aqui um papel crucial para assegurar
a aprendizagem do trabalho em equipa e garantir as condições físicas, mentais, emocionais,
sociais e organizacionais para que este seja posto em prática.

A equipa imatura (ou fase de formação)

• Muitas das equipas encontram-se ainda nesta fase e grande parte delas não tem consciência
disso.

• Pessoas que se juntam para realizar uma tarefa, mas que dedicam pouco tempo a planear
como deveriam trabalhar juntas.

• As pessoas em geral não têm uma ideia clara do seu lugar na equipa.

• O indivíduo não expressa o que sente por falta de confiança ou com medo de como os outros
poderão reagir, represálias ou más interpretações.

• As ideias, geralmente, não são bem aceites e as pessoas adotam atitudes defensivas.

Atitudes a tomar:

Nesta fase o líder tem um papel preponderante em assegurar o esclarecimento de todas as


normas, do papel e estatuto de cada um e dos procedimentos básicos. Deve também potenciar
o diálogo entre os membros através do debate de temas/ interesses comuns, mais consensuais.

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A equipa em aprendizagem (ou fase de descoberta e de conflito)

• Inicia-se no momento em que a equipa decide rever os seus métodos e procedimentos com
vista a aumentar o seu desempenho.

• É a fase de planeamento dos objetivos e das tarefas/ atividades que levam à concretização
desses objetivos.

• É esta força de vontade (de mudança) que caracteriza esta segunda fase. A equipa quer
experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades.

• É provável que situações de conflito surjam neste processo de aprendizagem e afinação,


mas deve ser visto e trabalhado como algo positivo, na perspetiva do win/ win, em que todos
podem sair beneficiados.

• Os aspetos interpessoais também estão a ser trabalhados e consolidados para garantir o


clima de confiança e positividade desejado.

Atitudes a tomar:

Nesta fase o líder deve dar especial atenção para a resolução positiva de eventuais conflitos que
possam surgir. Deve também continuar a trabalhar no esclarecimento de aspetos importantes
tais como: objetivos, descrição de funções e tarefas, responsabilidades, estabelecimento de
prioridades, etc.

A equipa em consolidação (ou fase de normatização)

• É nesta fase que os objetivos e os métodos de ação são estabilizados e começam a ser
verdadeiramente interiorizados pelos membros constituintes.

• Do ponto de vista interpessoal já é possível encontrar a abertura e a sensibilidade


necessárias para uma maior e melhor comunicação.

• A equipa adota uma abordagem mais sistemática e assim já tem mais tempo e
disponibilidade para pôr em prática a estratégia delineada.

• É implementado o processo de tomada de decisões:

1. Definir a lista de questões/problemas

2. Estabelecer prioridades

3. Formular objetivos

4. Clarificar as opções/estratégias de ação e soluções que estão em aberto

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5. Avaliar as opções (pós/ contras) e tomar a decisão

6. Implementar a decisão

7. Rever o resultado e usando-o como base para melhorar operações futuras

Atitudes a tomar:

Nesta fase o líder deve reconhecer os esforços individuais e coletivos através de um feedback
construtivo. Deve também garantir as condições para que o exercício do trabalho de equipa seja
efetivamente posto em prática.

A equipa madura (ou fase de performance ou alto desempenho)

• As palavras de ordem de uma equipa madura são o foco, a coesão e a flexibilidade.

• É uma equipa focada nas metas e objetivos que traçou.

• É uma equipa coesa, todos os membros estão conscientes das suas responsabilidades e em
sintonia com as responsabilidades dos outros.

• É uma equipa flexível, diferentes procedimentos são adotados para responder a diferentes
contextos e necessidades.

• Essa flexibilidade também se traduz na liderança que é decidida pelo contexto e tendo em
contas as características dos seus membros.

• Do ponto de vista interpessoal existe um verdadeiro clima de positividade e confiança. Este


clima é a base para uma relação de interdependência entre os seus membros.

• Os níveis de motivação são altos e que traduz níveis de desempenho de excelência

Atitudes a tomar:

Nesta fase o líder deve intervir o mínimo possível numa equipa com elevado grau de autonomia.
Deve manter o feedback positivo e delegar a liderança sempre que tal se justificar.

Visualizar o vídeo sobre a importância do foco

https://youtu.be/6SRTQbBjrFs

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Diferenças individuais e o seu impacto no trabalho de equipa

É a partir da diversidade e da combinação das habilidades dos membros que se obtém uma
equipa a funcionar em pleno.

Algumas caraterísticas importantes:

▪ a perícia técnica,

▪ a capacidade de comunicação,

▪ a criatividade,

▪ a capacidade de resolução de conflitos,

▪ a capacidade de tomada de decisão,

▪ o domínio das tecnologias da informação

Estas capacidades devem constar no conjunto dos seus elementos como “bagagem” da equipa.
Se estas não estiverem presentes, é necessário encontrar tempo e disponibilidade para que
sejam apreendidas e incorporadas no grupo.

A liderança e a sua importância na distribuição correta de papéis

O conhecimento profundo, por parte do gesto/a, das diferenças interpessoais de todos os


elementos da equipa (características pessoais, estilo e traços de personalidade, preferências,
pontos fortes e pontos a melhorar, etc.) permite uma distribuição de papéis e tarefas de forma
a otimizar a produtividade da equipa
Alguns dos principais papeis a ter em conta:

▪ conector (coordena e integra);

▪ criador (dá início às ideias criativas);

▪ promotor (defende as ideias depois de implementadas);

▪ organizador (dá estrutura);

▪ produtor (dá direção e acompanhamento);

▪ controlador (examina detalhes e reforça regras);

▪ representante (luta em batalhas externas);

▪ conselheiro (estimula a busca por mais informação).

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Excelência no Trabalho de Equipa

Robbins propõe um modelo de equipas baseado num conjunto de pontos/ condições que
favorecem o seu desempenho

Tamanho da equipa de trabalho: Uma equipa não deve ter mais de 10-12 indivíduos.

Habilidades dos membros: como já foi referido é a partir da diversidade e da combinação das
habilidades dos membros que se obtém um alto desempenho. Existe um conjunto de
ferramentas que devem fazer parte do Know how da equipa. Se estas não existiram então é
preciso encontrar tempos e espaço de formação e aprendizagem por forma a colmatar estes
défices.

Compromisso efetivo com a meta comum: o grande objetivo comum é a visão da equipa, que
oferece direção, energia e comprometimento para todos/as. Esta meta não basta ser clara e
acessível: ela tem de estar verdadeiramente interiorizada, todos têm de se identificar com ela e
acreditar que podem dar o seu contributo efetivo para a atingir.

Estabelecimento de objetivos específicos: o propósito comum deve ser traduzido em objetivos


específicos. Estes objetivos dão energia, facilitam a comunicação e auxiliam na manutenção do
foco nos resultados.

Liderança e estruturação: os elementos da equipa devem estar de acordo sobre áreas


fundamentais do trabalho em equipa: divisão do trabalho e distribuição das tarefas, distribuição
dos papéis; processos de tomada de decisão; processos de resolução de conflitos.
Responsabilidade: ao tornar os membros responsáveis individual e coletivamente pelo
desempenho da equipa é possível minimizar a tendência à acomodação e a possibilidade de
esconder-se por trás do esforço do grupo.

Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de recompensa: a avaliação de desempenho


e um sistema de recompensa adequados contribuem para a construção da responsabilidade ao
nível individual e coletivo. As recompensas também devem ser pensadas a nível individual e
coletivo para reforçar o espírito de grupo.

Desenvolvimento de um alto nível de confiança mútua: a confiança é uma dimensão


fundamental nas equipas de alto desempenho. Para existir este clima de positividade e
confiança é preciso ter em conta 5 aspetos (apresentados segundo a ordem de importância):

▪ integridade (honestidade e verticalidade);


▪ competências (técnicas e interpessoais);
▪ coerência (previsibilidade e bom julgamento);
▪ lealdade (desejo de proteger e preservar o outro);
▪ abertura (desejo de partilhar experiências).

É preciso relembrar que este cenário de confiança e empatia não só é difícil de atingir como
nunca pode ser descurado e exige cuidado e atenção permanentes.

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Visualizar o vídeo The 7 habits of highly effective people by Stephen Covey


https://youtu.be/ktlTxC4QG8g
Original, em Inglês

Ou o video Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes de Stephen Covey


https://youtu.be/PRcB4gGC4eA?t=269
em Brasileiro.

Mobilização de recursos pessoais em função da Equipa: a delegação de tarefas

A delegação de tarefas é uma competência obrigatória para qualquer líder ou chefia que queira
desempenhar o seu cargo com sucesso. Esta capacidade, de aparente simplicidade, é muitas
vezes feita sem planeamento ou é excluída das tarefas do gestor/a, levando a uma quebra no
seu desempenho e no desempenho geral dos seus colaboradores.

Uma boa delegação de tarefas assenta nos princípios da qualidade de informação, confiança e
responsabilidade. Posto isto, existem alguns aspetos chave a ter em conta:

1. Planeamento e organização- antes de mais é preciso ter a perfeita noção das tarefas a
delegar. Mais uma vez a formulação de objetivos claros, o estabelecimento de prioridades
e a listagem das tarefas chave para alcançar esses objetivos é o primeiro passo –
fundamental- a ser realizado.

2. Conhecer a sua equipa- a informação de qualidade tem aqui um papel fundamental. Temos
que conhecer os membros da nossa equipa, os seus pontos fortes e as suas limitações, as
suas capacidades técnicas e relacionais, os seus interesses, etc. Para que possamos escolher
o colaborador certo para executar determinada tarefa.

3. Confiar na sua equipa- a confiança na delegação de tarefas está intimamente ligada com a
responsabilidade. Delegar é passar parte da minha responsabilidade para o outro sem, no
entanto, a entregar totalmente. É neste voto de confiança que muitas vezes existe uma
resistência por parte do líder/ chefia por razões de personalidade (controlador/ dominador)
ou por hábitos (cultura organizacional). Os dois passos anteriores (um planeamento seguro
e rigoroso e um conhecimento efetivo da equipa) são ótimos aliados para uma delegação
de responsabilidades mais segura, profissional, confiante e eficaz.

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4. Participação ativa do colaborador a quem foi delegada a tarefa ao longo de todo o seu
desenvolvimento - o planeamento não se restringe à listagem de tarefas a delegar: deve
ficar registado, em conjunto com o colaborador, o plano de ação, prazos, recursos
necessários, etc. Este planeamento inicial não deve ser imposto pela chefia, ou seja, deve
ter a contribuição efetiva de quem vai realizar a tarefa, para que o líder possa perceber a
sua perspetiva e formas de atuação.

5. Acompanhamento e feedback - ao longo do desenvolvimento da tarefa (principalmente se


esta for de natureza complexa, espaçada no tempo e com o envolvimento de outros
colaboradores) é importante haver momentos de comunicação e feedback para que todos
possam estar em sintonia. Estas reuniões servem para estabelecer o ponto de situação,
perceber quais as dificuldades e problemas que possam ter surgido e encontrar soluções
em conjunto. Aqui o líder/ chefia deve assumir um papel de facilitador para a concretização
e não controlar em demasia o processo sob pena de ser parte do problema e não parte da
solução.

Tal como muitas das competências aqui trabalhadas, a delegação de tarefas é uma ferramenta
que pode ser aplicada de forma simples no quotidiano das nossas organizações. Basta, para isso,
que seja interiorizada na cultura da empresa e da equipa a partir dos seus alicerces:
planeamento, conhecimento; respeito; confiança e partilha de responsabilidades.

Visualizar o vídeo The six pillars of self-esteem by Nathaniel Branden (em Inglês)

https://youtu.be/dhuabY4DmEo

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