GESTÃO DE PESSOAS

Curso de Administração de Empresas

4º semestre

Disciplina: Gestão de Pessoas

Profª: Renatta Lemes Sylva

 GESTÃO DE PESSOAS

E l ã e Desafios
Evolução D fi dad Á
Área de
d RRecursos H
Humanos
Quem é o Administrador ou Gestor de Recursos Humanos?
@ São os líderes (chefes, gerentes, supervisores, diretores) de cada área
da empresa, pois respondem:
- pelos resultados de sua área e de seus liderados;
- por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados;
- por motivar e avaliar os subordinados e lhes conceder feedback sobre
seu desempenho;
-p
por decidir quem
q deverá ser admitido,, promovido
p ou demitido;;
- pela orientação e educação de novos trabalhadores (integração);
-p
pelo treinamento de seus subordinados;;
- e, sobretudo, por zelar pela segurança no trabalho de todo seu
pessoal.
A principal função do Administrador de RH é formar uma boa equipe e
liderá-la, o restante é conseqüência.
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Evolução e Desafios da Área de Recursos Humanos

@ Diversos Administradores/Gestores acreditam que formar pessoas não é
parte de sua atribuição
atribuição, que isto cabe ao Departamento de RH.
RH
@ Porém, os bons Administradores são VERDADEIROS educadores de seus
subordinados, pois agem com ética, imparcialidade e justiça nas
decisões.
@ Cabe ao Departamento de RH sensibilizar, orientar e apoiar os
Administradores das Áreas
Áreas, bem como demonstrar aos mesmos a
importância das pessoas para os resultados da empresa.

Principais Responsabilidades da Área de Recursos Humanos

J Sugerir novas formas de se administrar as pessoas.

J Trazer novos conhecimentos e práticas da área adotadas pelos
concorrentes.
J Zelar pelo tratamento ético e justo das pessoas
pessoas, orientando os
Administradores.
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Evolução e Desafios da Área de Recursos Humanos

Principais Responsabilidades da Área de Recursos Humanos

J Orientar a empresa sobre os assuntos relacionados à CLT,

Acordo/Dissídio Coletivo, etc.
J Elaborar programas de capacitação e aperfeiçoamento de pessoal,
especialmente para os trabalhadores de alto potencial.

É de extrema importância que a área

de RH ou seu principal executivo
fique subordinado ao principal
órgão
ó gão executivo
e ecut o da empresa.
e p esa

Infelizmente, a subordinação aos

níveis menos elevados conduz a
uma mentalidade errada.
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Agregar Quem deve trabalhar na organização:
* Recrutamento de Pessoas
Pessoas
* Seleção de Pessoas
* Integração do novo colaborador

Aplicar O que as pessoas deverão fazer:

* Cargos & Salários (Descrição Cargo)
Pessoas
* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Gestão Recompensar * Recompensas – Remuneração (C&S)
de Pessoas * Benefícios e Serviços Sociais
Recursos
Humanos Como desenvolver as pessoas
Desenvolver * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Gestão do Conhecimento

Como manter as pessoas no trabalho

Manter * Relações com empregados
Pessoas * Higiene e Segurança
* Qualidade de vida no trabalho

Fonte: Idalberto Como saber o que fazem e o que são:

Monitorar
Chiavenato. * Banco de Dados
Gestão de Pessoas, Pessoas * Sistema de Informação Gerencial
Elsevier, 2004.
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Hi tó i da
Histórico d Área
Á de
d Recursos
R Humanos
H no Brasil
B il

Por
o meio
e o do pensamento
pe sa e to de Wood
ood JJr. ((1995),
995), pode-se
pode se co
compreender
p ee de se
seiss
períodos na Administração de Recursos Humanos no Brasil:

Período
P í d Pré-Jurídico
P é J ídi Trabalhista
T b lhi t (1930):
(1930) Total
T t l inexistência
i i tê i ded
legislação trabalhista ou área de administração de pessoal.

As demandas de pessoas estavam relacionadas à solicitação

de tarefas simples, bem como com qualificação primária.

Principal perfil demográfico J imigrantes europeus, que

fugiam
g da Europa pós-guerra.
g

Entre os trabalhadores, constavam mulheres e crianças.

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Hi tó i da
Histórico d Área
Á de
d Recursos
R Humanos
H no Brasil
B il
Período Burocrático (1930-1950): Inclusão de leis e normas que
vigoram até os dias de hoje na legislação trabalhista.
Início dos primeiros setores de Administração de Pessoal focados
nos trabalhos manuais como: controle de frequência
frequência,
absenteísmo, pagamento de salários, etc.

Guarda-livros - era uma profissional responsável pelo controle do

número de trabalhadores, bem como da quantidade de horas
trabalhadas, a fim de calcular o qque deveria ser pago
p g aos
trabalhadores.
Assim, sua função era basicamente de controle numérico, não
atuando de forma mais abrangente.

Até os dias de hoje, existem empresas que realizam a

administração
d i i t ã de d pessoall nos padrões
d õ de
d maisi de
d 50 anos atrás.
tá
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Hi tó i da
Histórico d Área
Á de
d Recursos
R Humanos
H no Brasil
B il
Período Tecnicista (1950-1960): Surgimento dos pólos
industriais, principalmente na região do ABC e regiões
urbanas marginais (SP).
N ano d
No de 1986 ocorreu o movimento
i t grevista
i t hi
histórico
tó i ded
nosso país, liderado por Luiz Inácio da Silva (Lula).
Nesse período as áreas de Recursos Humanos já eram
compostas por: Recrutamento & Seleção (R&S), Avaliação de
Desempenho (AD), Cargos & Salários (C&S), Segurança do
T b lh Serviço
Trabalho, S i Social
S i l e Treinamento
T i t (focando
(f d
principalmente a formação de aprendizes e operários semi-
qualificados).
Mão-de-obra masculina Î segmento metalúrgico.
Mão de obra feminina Î tecelagem.
Mão-de-obra tecelagem
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Histórico da Área de Recursos Humanos no Brasil

Período Abordagem Sistêmica (1960-1980): Início dos primeiros cargos de
Gerentes de Recursos Humanos
Humanos. Esse período apresentou grande ênfase
nas seguintes áreas de RH:
9 Treinamento (Lei nº 6.297/1976)
9 Benefícios (Programa de Alimentação do Trabalhador-PAT)
9 Segurança do Trabalho (Comissão Interna de Prevenção Acidentes-
CIPA, Serviços Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho
Trabalho-
SESMT, etc.)
> Período de ascensão para a gestão pública (Petrobrás, Banco do
B
Brasil).
il)
>Mudança das diretrizes e bases do Ministério da Educação, promovendo
autorizações
ç p
para os sistemas privados
p de ensino superior
p (Ex.
(
Atualmente existem cerca de 1.600 Cursos de Administração em
funcionamento).
>Indústrias e os CCQ-Círculos
CCQ Círculos de Controle de Qualidade (as pioneiras são
Embraer e J&J – Vale do Paraíba).
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Hi tó i da
Histórico d Área
Á de
d Recursos
R Humanos
H no Brasil
B il
Período Relações Industriais Integradas (1980-1990): Período de
alinhamento entre as rotinas de RH, estrutura organizacional e
comportamento individual do trabalhador.
9 Diversos especialistas relatam esse período como de retrocesso
nas áreas de RH, devido à recessão econômica que o país passou.
9 Porém, pode-se citar: treinamentos específicos para formação de
lideranças, trabalho em equipe, pesquisa sobre a patologia do
trabalho, entre outros.
Período Reformas Estruturais Profundas (1990
(1990-atual):
atual): Mudança dos
valores mecanicistas e legalista para a Gestão do Conhecimento,
Competências, Responsabilidade Social, Empregabilidade, Qualidade
e Produtividade
Produtividade, sendo o tradicional emprego de fidelidade transitória
transitória.
9 Surgimento de novas denominações à área de RH: Gestão de
Pessoas,, Gestão de Talentos,, Departamento
p de Gente,, entre outras.
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R
Recrutamento &S
Seleção
l ã (R&S)
Recrutamento“processo de
identificação e atração de um
grupo de candidatos, entre os
quais serão escolhidos alguns
para posteriormente serem
contratado para o emprego”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

Seleção  “escolher e classificar os

candidatos
did t adequados”
d d ” (ZOUAIN, 2003).
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Et
Etapas - Recrutamento
R t t &S
Seleção
l ã (R&S)
ANTES
-Planejamento de Pessoal para uma
possível abertura de vagas.

A PARTIR DA ABERTURA DA VAGA

-Verificar
V ifi quais
i são
ã as exigências
i ê i para o
preenchimento do cargo.
-Observar as habilidades e atitudes pessoais
desejáveis para o exercício da função.
função
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R
Recrutamento &S
Seleção
l ã (R&S)
Interno
Compreende utilizar os recursos humanos
disponíveis na própria empresa.

E t
Externo
Compreende buscar profissionais disponíveis no
mercado por intermédio de várias fontes.
Misto
Compreende utilizar o recrutamento interno e
externo, simultaneamente.
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V
Vantagens do
d Recrutamento
R &S
Seleção
l ã IInternos
Î Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da própria organização.
Î Agilidade no processo: substituição mais rápida.
rápida
ÎMotivação das pessoas: atuais colaboradores sentirão-se
valorizados.
l i d
Î Segurança em relação aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a
organização.
Î Disponibilidade de investimentos para outras atividades:
redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria
área de RH.
RH
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Limitações do Recrutamento & Seleção Internos

Î Pessoas conectadas com a cultura: os “vícios” podem
comprometer
t o sucesso da
d empresa.
Î Relacionamentos em conflito: desentendimentos entre os atuais
colaboradores.
l b d

ÎExcesso nas promoções: com promoções sucessivas de uma

pessoa competente, está poderá tornar-se incompetente em
relação ao cargo alcançado.
ÎProtecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência
necessária para o cargo, mas tem o famoso “QI” (quem indica).
ÎBaixa racionalidade no processo: se há a possibilidade de uma
pessoa “querida” ocupar o cargo que está disponível, é bem
provável que nem haja processo de recrutamento e seleção.
seleção
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Recrutamento & Seleção

Técnicas de recrutamento:

- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos novos e

de processos anteriores mantidos em um banco de dados.
- Indicação
ç por p
p pessoas da organização:
g ç as p
pessoas da
organização indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, é claro.
- Contratação assessorias de recursos humanos: a empresa
terceiriza a p
parte referente ao recrutamento e/ou seleção.
ç
- Uso da internet: sites de assessoria de recursos humanos.
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R
Recrutamento
t t &S
Seleção
l ã
Técnicas de recrutamento:

- Contratação head hunters: (caça-talentos) recruta os

melhores do mercado,
mercado mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes.
- Ativando
Ati d os meios
i d comunicação
de i ã (jornal,
(j l revistas,
i t
rádios) Æ Anúncios aberto, fechado ou misto.

- Se vinculando a outras instituições,

associações, agremiações, cooperativas e/ou
sindicatos: acesso direto às fontes de
captação de pessoas.
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Recrutamento & Seleção Externos

9 Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa.
- Ausência de conflitos em relacionamentos.
- Ausência de protecionismo, nepotismo.
- Manutenção da racionalidade no processo.
9 Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
público-alvo.
- Insegurança em relação às pessoas a serem
contratadas.
- Demora no processo.
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa
empresa.
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Seleção de Pessoal
Seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar
certo.

Como atrair e reter talentos?

Variabilidade humana é enorme

(planos: físico e psicológico).

As pessoas diferem entre si tanto na aprendizagem quanto

no modo de realizar as tarefas após
p o aprendizado.
p

A área de Seleção Pessoal deverá realizar um prognóstico

(projeção do aprendizado e execução do futuro).
futuro)
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Seleção – Processo de comparação:

VAGA CANDIDATOS

REQUISITOS DO PERFIL DAS

CARGO A SER CARACTERÍSTICAS
PREENCHIDO DOS CANDIDATOS

Ponto ideal na seleção

(C di õ
(Condições: id
ideais.
i
Nem menos, nem mais
do q
que a exigida
g
para o cargo).

A seleção pode comportar 03 modelos:

Modelo Colocação (um candidato para uma vaga).
Modelo Seleção (vários candidatos para uma vaga).
Modelo Classificação (vários candidatos para várias vagas).
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Técnicas de Seleção
ENTREVISTA
Técnica mais subjetiva e imprecisa da seleção, porém a que
mais influencia a decisão final.
Algumas
Al empresas estão
tã descentralizando
d t li d suas entrevistas
t i t
(RH apenas como Consultor).

PREPARAÇÃO
à PARA ENTREVISTA
A entrevista não pode ser improvisada e nem realizada às
pressas.
pressas

Verificar os seguintes aspectos:

Æ Objetivos - O que pretendo obter com a entrevista?
Æ Tipo entrevista - Estruturada ou livre.
Æ Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato.
Æ Obtenção de informações prévias referentes o candidato e o
cargo a preencher.
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Té i
Técnicas de
d Seleção
S l ã
AMBIENTE PARA A REALIZAÇÃO
Ç DA ENTREVISTA
O ambiente deve ser encarado sob dois prismas:

9 Físico – sem ruídos, sem interrupções e de natureza particular.

9 Psicológico – clima da entrevista deve ser ameno e cordial,
sem pressões ou imposições.
imposições

PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA
O entrevistador
t i t d deverá
d á provocar estímulos
tí l (perguntas)
( t ) ao
candidato, visando estudar suas respostas e reações
comportamentais.
ÆDeverá obter as informações que deseja e
ÆPrestar informações ao candidato para que este
possa tomar decisões (oportunidades futuras).
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Técnicas de Seleção
ENCERRAMENTO DA ENTREVISTA
O entrevistador deverá fazer um sinal claro para demonstrar o
fim da entrevista,, sobretudo informar ao candidato q
quanto a
ação futura do RH.

AVALIAÇÃO DO CANDIDATO
Após o término da entrevista, com a saída do candidato o
entrevistador deverá avaliá-lo formalmente.

PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS

Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou
técnicos exigidos pelo cargo, ou o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas
tarefas.
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Técnicas de Seleção
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS
Quanto à maneira da aplicação:
BOral (provas aplicadas verbalmente – entrevistas).
BEscrita (provas aplicadas por escrito)
escrito).
BRealização (execução trabalho ou tarefa com tempo determinado).

Q
Quanto
t àá
área d
de conhecimento:
h i t
BProvas gerais (noções de cultura geral ou conhecimentos gerais).
BProvas específicas (conhecimentos técnicos e específicos).

Quanto à forma de elaboração:

BProvas tradicionais (dissertativa e expositiva – medem a
profundidade dos conhecimentos do candidato. Sua avaliação e
correção são demoradas e subjetivas).
BProvas objetivas (estruturadas na forma de testes objetivos
objetivos. As
correção são rápidas e fáceis).
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Té i
Técnicas de
d Seleção
S l ã
TESTES PSICOLÓGICOS
Conjunto de provas aplicadas aos candidatos visando obter seu
desenvolvimento mental, habilidades, aptidões, conhecimentos,
etc.
t
A principal função é analisar as amostras de comportamento
humano examinando-as sob condições padronizadas e
humano,
comparando-as com padrões baseados em pesquisas
estatísticas.
Os testes psicológicos trabalham com as aptidões das pessoas,
procurando determinar o quanto elas existem em cada ser
humano visando generalizar e prever comportamentos nas
humano,
formas de trabalho.
Inteligência Emocional Æ Traços críticos para selecionar pessoas
que trabalharão em equipe.
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Técnicas de Seleção
TESTES DE PERSONALIDADE
Servem
Ser em para analisar os di
diversos
ersos traços de personalidade
personalidade, como
caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivação.

TESTES DE SIMULAÇÃO
Procuram passar do tratamento individual e isolado para o
tratamento em grupos.
¼ As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de
dinâmicas de grupo.
¼Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como
complemento do diagnóstico (além das entrevistas e dos testes
psicológicos).

Aplicação
A li ã dos
d testes
t t psicológicos/personalidade
i ló i / i l ã Æ
lid d e simulação
exigem necessariamente a participação de um psicólogo.
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A li ã de
Avaliação d Desempenho
D h
A li o desempenho
Avaliar d h é um fato
f t corriqueiro
i i na vida
id das
d pessoas,
assim como nas empresas.

A avaliação de desempenho dentro das empresas objetiva o

interesse no desempenho no cargo (que será avaliado de pessoa
para pessoa).

Também será considerado na avaliação de desempenho qual o

potencial de desenvolvimento futuro do colaborador (esforço
individual, habilidades, competências, etc).

@ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Constitui

u a técnica
uma téc ca de ad
administração
st ação que possibilita
poss b ta
detectar problemas de liderança, integração,
motivação, potencial dos colaboradores, etc.
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A li ã de
Avaliação d Desempenho
D h
9 Não restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do líder em
relação ao trabalho e comportamento do colaborador.

9 O avaliado
a a ado não
ão pode ape
apenas
as receber
ecebe a informação
o ação de sua
avaliação e não ser incentivado a melhorar, quando necessário.

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO:

• Adequação do colaborador ao cargo.

• Treinamentos.
• Promoções ou incentivos salariais.
• Melhoria na relação:
ç líder x liderado.
• Auto-aperfeiçoamento do colaborador.
• Estímulos: à produtividade e ao auto-desenvolvimento.
• Feedback ao colaborador sobre seu desempenho.
• Demais decisões como: transferências ou demissões.
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Avaliação de Desempenho
Existem vários modos para Avaliar o Desempenho, cabe ao RH e a alta administração
decidirem qual o modo mais adequado dentro da antiga ou nova metodologia para
avaliarem os funcionários da empresa.

Metodologia Clássica: Comparação simples

Escala gráfica
Método da Pesquisa de Campo

Metodologia Atual: Avaliação por Competências

360ª graus
Metas / Objetivos

Independente da metodologia, é recomendável que a Avaliação deva ser revista

anualmente.
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Metodologia Clássica
0 1 2 3 4 5
Comparação simples
Desempenho Ótimo
muito fraco Desempenho

Características Excelent Ótimo Bom Regular Fraco

Escala gráfica e
Produtividade – Volume e
quantidade dos serviços
produzidos.

Pesquisa de Campo RH e Supervisão imediata avaliam os colaboradores nos

postos de
d trabalho.
b lh
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Metodologia Clássica
REGISTRE DUAS RESPOSTAS EM CADA BLOCO, COLOCANDO UM X NA
AFIRMATIVA QUE LHE PARECER MAIS ADEQUADA:
Escolha Forçada
Tem condições de progredir

Respeita os colegas X

Conhece as normas da empresa

Trabalha mesmo na ausência

ê do chefe X

Adapta se bem a situações novas

Adapta-se

É comunicativo X

Cumpre o horário de trabalho X

É confiável

Fonte: Jean Pierre Marras; Administração de Recursos Humanos – Do operacional ao estratégico, Ed. Futura; 2007.
 GESTÃO DE PESSOAS

Metodologia Moderna
Avaliação por Competências
É uma metodologia muito criteriosa e trabalhosa porém se realizada de maneira
correta traz grandes resultados para a empresa e para o funcionários.
É recomendável
dá l sua realização
li ã por meio
i de
d uma consultoria
lt i externa
t de
d RH.
RH

Função

Departamento Mapeamento das

competências

Missão Visão Valores

O número ideal de competências é de 6 à 8.

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Metodologia Moderna
Superior
Imediato
Avaliação
A li ã Superior Imediato

360º
Pares

Avaliado

Empregado
p g

Subordinados

90º
90
360º
A Avaliação 360
360º somente poderá ser utilizada quando uma organização tiver
maturidade o suficiente para entendê-la. É derivada da Avaliação por Competências.
 GESTÃO DE PESSOAS

A Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

AVALIADOR VANTAGENS DESVANTAGENS

Líder Naturalidade Incapacidade

Desconforto
Distância

Auto-avaliação Auto-conhecimento Super-avaliação

Pares de Trabalho Proximidade Preferências ou hostilidades

(colegas) Média de avaliações Desconforto dos avaliadores
Vários enfoques Não-aceitação
Não aceitação da avaliação

Subordinados Avaliar liderança/ARH Retaliação sobre subordinados

Clientes Informações do cliente Possíveis distorções

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Metodologia Moderna
Avaliação por Objetivos - Metas

Administração por Objetivo (APO)

Peter Drucker

Gestão Participativa –
Avaliação e Planejamento

Definem objetivos
Superior e subordinado Acompanham o desempenho e fazem as correções
Avaliam os resultados’

Este método é recomendável para cargos de liderança e estratégicos.

Deve estar atrelado a Remuneração Variável
Variável.
Geralmente, é o que mais impulsiona crescimento da empresa.
 GESTÃO DE PESSOAS

Avaliação de Desempenho
Ö PONTO FUNDAMENTAL DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Comunicação do resultado da avaliação ao avaliado (com
informações relevantes e significantes).

Ö RAZÕES PARA QUE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NÃO

FUNCIONE:

Î O avaliador não possui informações suficientes sobre o avaliado.

Î Padrões de avaliação indefinidos
indefinidos.
Î O avaliador ou o avaliado não consideram a avaliação séria.
Î O avaliador não é honesto no momento da avaliação.
Î O avaliador não possui habilidades para lidar com pessoas
pessoas.
Î O avaliado não recebe feedback sobre sua avaliação.
Î A empresa não possui dinheiro para investir em treinamentos ou
recompensar bons desenvolvimentos.
desenvolvimentos
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Bibliografia

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BOOG Gustavo; BOOG Madalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento – processos e
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FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – Conceitos, Ferramentas e
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LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos – Princípios e Tendências; SP: Saraiva, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – Do operacional ao estratégico;
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RIBEIRO, Antonio de Lima Ribeirto; Gestão de Pessoas; SP: Saraiva, 2006
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http://www.fclar.unesp.br/soc/revista/artigos_pdf_res/21/6bueno.pdf , acesso em 12/02/2008, as
15h41.
15h41