Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

ARTIGO

Tema: Gestão Estratégica como ferramenta de sucesso nas empresas

Mestrando:
Jeronimo Feliciano Fernandes

Pemba, Outubro de 2018

 Universidade Católica de Moçambique
Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

ARTIGO

Tema: Gestão Estratégica como ferramenta de sucesso nas empresas

Curso: Mestrado em Gestão e

Administração de Negócios
Cadeira: Gestão Estratégica e
Governação corporativa
Ano: 10
Docente: Edilton De Morais (MBA)

Pemba, Outubro de 2018

 Conteúdo
1. Introdução......................................................................................................................................... 2
1.1 Descrição da empresa ....................................................................................................................... 3
2. Gestão estratégica - significado e conceitos importantes ................................................................ 4
2.1 Adotando as três fases do processo de gestão estratégica nas organizações ................................. 5
3. Gestão estratégica nas empresas ..................................................................................................... 5
4. Princípios do planeamento estratégico e matriz swot ................................................................... 10
5. Metodologia .................................................................................................................................... 12
6. Discussão dos resultados ................................................................................................................ 13
7. Considerações finais ....................................................................................................................... 15
8. Referencias bibliograficas ............................................................................................................... 16
GESTÃO ESTRATÉGICA COMO FERRAMENTA DE SUCESSO NAS
EMPRESAS : ESTUDO DE CASO

Jeronimo Feliciano Fernandes

Jeronimofernandes06@gmail.com
Universidade Católica de Moçambique
Faculdade de Gestão de Turismo e Informática.

RESUMO
Este artigo foi o resultado de um estudo de caso na empresa Fundação Aga Khan, e teve como objetivo demonstrar
de que maneira a Gestão Estratégica oferece uma perspetiva mais ampla para os funcionários de uma organização
e como eles podem entender melhor como seu trabalho se encaixa em todo o plano organizacional e como ele está
correlacionado com outros membros da organização. Os resultados deste estudo permitiram visualizar como a
empresa precisa estar preparada para grandes mudanças. A participação de todos na equipe é vital para alcançar
todas as metas no planeamento estratégico, é essencial ter a flexibilidade dos colaboradores para mostrar seus
sentimentos sobre a satisfação no trabalho e a transparência nas informações que são dadas pela direção.

Palavras-chave: Gestão Estratégicas, Planeamento Estratégico, Plano Organizacional.

ABSTRACT
This article was the result of a case study at the Aga Khan Foundation company, and aimed to demonstrate how
Strategic Management offers a broader perspective to an organization's employees and how they can better
understand how their work fits into organizational plan and how it is correlated with other members of the
organization. The results of this study showed how the company needs to be prepared for major changes. Everyone's
participation in the team is vital to achieving all goals in strategic planning, it is essential to have the flexibility of
employees to show their feelings about job satisfaction and transparency in the information that is given by
management.

Keywords : Strategic Management , Strategic Planning , Organizational plan.

1
 1. INTRODUÇÃO
A gestão busca constantemente aperfeiçoar os processos da empresa tanto para buscar o aumento de
sua rentabilidade como alcançar um competidor que está à frente no mercado. Nas práticas empresariais
as estratégias de gestão têm papel fundamental para visualizar e definir o posicionamento da empresa no
mercado em longo prazo, fazendo com que a empresa seja estruturada e orientada para a busca destes
objetivos de maneira ótima.

Guiar a sua empresa através de uma gestão estratégica compreende na definição das melhores ações
táticas para conduzir os negócios ao sucesso. Diante das diversas opções que seu cliente possui no dia-a-
dia, é preciso lançar mão de um posicionamento estratégico para a geração de valor, em vez de focar
apenas na redução dos custos finais para ele. No que tange ao mercado, é mais interessante e relevante
basear-se em diferenciais competitivos a fim de gerar valor a ser entregue ao consumidor.

Ao utilizar informações reais do negócio para analisar, formular e implementar ações, as chances de
diferenciar a sua empresa no mercado ao tomar ações mais certeiras é significativamente maior. Com
isso, saberá - se exatamente quais artifícios utilizar para gerar valor ao seu consumidor final e, assim,
alcançar os objetivos do negócio.

A Gestão Estratégica confronta-se com tal necessidade, visando, por intermédio do planeamento
estratégico, da organização de ações estratégicas e do diagnóstico estratégico, demonstrar o que está
acontecendo e o que poderá ocorrer. A Gestão Estratégica possibilita a projeção de situações futuras que
auxiliarão as empresas na definição de seus objetivos estratégicos, no levantamento de alternativas
condizentes e na decisão estratégica eficaz. Nesse sentido, este estudo delimita a sua problemática
seguinte: Como implementar ações que possam suportar a Gestão Estratégica?

Desta forma a gestão estratégica passa a ser a base para o sucesso das empresas. O modelo do
Planeamento Estratégico é feito sobre uma metodologia, onde o controle e a monitoração passam a ser
condições necessárias para a sua aplicabilidade. Nesse sentido, o planeamento estratégico se refere em
busca de antecipações e oportunidades para gerar vantagem competitiva.

Segundo Oliveira (1995) pode-se afirmar que o exercício sistemático do planeamento tende a reduzir a
incerteza envolvida na tomada de decisão e consequentemente provocar o aumento da probabilidade do
alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

Pretende-se com essa pesquisa, avaliar a sustentabilidade do planeamento estratégico com função
principal de identificar se a empresa está preparada para utilizar as melhores práticas da Gestão
estratégica na Empresa Fundação Aga Khan .

2
 1.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Fundação Aga Khan (AKF) é uma agência de desenvolvimento internacional, não-denominacional, criada
em 1967 por Sua Alteza o Aga Khan. Sua missão é desenvolver e promover soluções criativas para os
problemas que impedem o desenvolvimento social, principalmente na Ásia e na África Oriental. Criada
como uma fundação privada sem fins lucrativos, a AKF tem filiais e afiliadas independentes em 15 países.

AKF está implantada em Moçambique desde 2001, com a criação do Programa de Apoio Rural da Costa
Litoral (CRSP). O CRSP usa uma abordagem MIAD (multi-input area development) com intervenções em
desenvolvimento econômico, sociedade civil e governação local, educação, saúde e habitat. O objetivo
final do CRSP - Moçambique é contribuir para uma melhor qualidade de vida das famílias mais vulneráveis
na Província de Cabo Delgado.

A metodologia de trabalho assenta em potenciar redes para o desenvolvimento, implementação, partilha

e expansão de soluções e modelos inovadores. A Fundação concentra-se em desafios de desenvolvimento
específicos, através de parcerias intelectuais e financeiras com organizações públicas, privadas e da
sociedade civil que partilham os seus objetivos.

3
 2. GESTÃO ESTRATÉGICA - SIGNIFICADO E CONCEITOS IMPORTANTES
Os Significados e conceitos da estratégia para que se possa compreender como as prescrições deste
campo se adaptam para as empresas. Deste modo, discutem-se significado de estratégia para as
organizações e o conceito decorrente de gestão estratégica e de seus componentes essenciais.

A palavra estratégia tem origem na Grécia e designava a arte dos generais Os estrategos eram os
comandantes supremos que eram escolhidos nas situações de guerra (MAXIMIANO, 2000).

Para Porter (1991), estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no
mercado. Tais estratégias genéricas são divididas em três grupos: diferenciação ou a procura pela
característica distintiva dos produtos e serviços em relação aos concorrentes; liderança de custo ou a
oferta de produtos e serviços mais baratos; e focalização, esta relacionada à identificação de um nicho
para a exploração da melhor maneira possível.

Mintzberg e Quinn (2001) discutem o conceito de estratégia agregando outras dimensões e características
na tentativa de entender o conceito em toda sua amplitude. Estes autores procuram envolver várias
abordagens para a definição de estratégia e optam por apresentar cinco definições, nas quais a estratégia
é apresentada conforme exposto a seguir:

A estratégia é um plano - uma direção de ação conscientemente definida para o futuro da

organização;
A estratégia é um padrão - ou seja, a consistência de comportamentos ao longo do tempo;
A estratégia é uma posição - ou a opção por uma determinada localização de certos produtos em
certos mercados;
A estratégia é uma perspetiva - ou seja, a maneira fundamental de uma organização fazer as
coisas;
A estratégia é um truque - uma manobra específica para iludir o concorrente

Foi após a Segunda Guerra Mundial que o termo estratégia foi incorporado ao mundo empresarial,
passando a fazer parte do papel de competências dos gestores, que têm o objetivo de liderar sua equipe
de modo a manter uma posição aos seus concorrentes.

A partir deste marco histórico, vários autores passaram a definir o termo gestão estratégica no âmbito
empresarial. Cada qual com sua teoria, visão, mas sempre com elementos semelhantes.

O conceito de gestão estratégica refere-se a um modelo de gestão que incorpora os princípios e as

ferramentas do planeamento, desenvolvimento e controle estratégicos e sua aplicação nos diversos
subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma organização.

Como objetivos fundamentais da gestão estratégica nas organizações, destacam-se: o fornecimento de

uma direção estratégica que contemple os objetivos organizacionais, as iniciativas necessárias ao alcance
destes; a reorientação de recursos materiais, financeiros e humanos; o estabelecimento de padrões de
excelência; a definição de valores comuns; as formas de lidar com a incerteza; e, o fornecimento de uma
base para o controle de avaliação (ESTEVÃO, 2001).

4
 2.1 ADOTANDO AS TRÊS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA NAS
ORGANIZAÇÕES
Oliveira (1997) detalham que a primeira fase é o planeamento estratégico, que se desdobra em outras
quatro fases, a saber: diagnóstico estratégico, onde são feitas as análises internas e externas (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças); a definição da missão da organização (determinação do objetivo
fundamental da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios); a
determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas e
projetos); e definição do controle de avaliação (critérios e parâmetros).

A segunda fase é o desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação organizacional das
determinações definidas na fase anterior. Consiste em converter as determinações em resultados e ações
concretas, viabilizados através de planos táticos e operacionais da estrutura organizacional. Esta fase
pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova estrutura hierárquica
vigente, o sistema de retribuição organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.

A terceira fase refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano estratégico da

organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio obtidos, relativamente aos padrões
determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. Esta fase possibilita
a geração de informações úteis para as duas fases anteriores possibilitando o aprimoramento das ações
prescritas e praticadas viabilizando o melhoramento contínuo, através de mudanças de processos, e a
adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.

Pelo exposto, o conceito de gestão estratégica apresenta características que transcendem o planeamento
estratégico. Não se trata, portanto, de concentrar a formulação e a implementação das estratégias a partir
do processo formal de deliberação de estratégias proposto pela metodologia tradicional do planeamento
estratégico. Deste modo, o conceito procura se pautar em um processo integral, contínuo, flexível e
criativo e que propicia um enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de
planos táticos e operacionais, avaliação de recursos, etc.).

3. GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS

A estratégia de negócios pode ser definida como um sistema de indicadores de desempenho que orienta
os executivos acompanhados de liderança em estratégias e ações estratégicas. O princípio do
gerenciamento de processos de negócios não é um processo de todos os setores da empresa, tornando-
se organizações organizacionais integradas, sistêmicas e interdependentes. (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009).

Com o uso constante do conceito de estratégia de negócios, estratégias, teorias e modelos de gestão são
gerados para as empresas mais ativas em suas estratégias de marketing. A estratégia de negócios deve
incluir uma declaração de curso e um foco em como as organizações devem ser tomadas, observando seu
foco em suas funções, regulamentações ambientais e suas distinções de ação, mas podem ser discutidas.
idéia real de tomada de decisão.

5
Como os indicadores organizacionais são baseados em uma estratégia de implantação, uma empresa
direcionou sua estratégia para a base da compreensão dos seguintes tópicos: (MATOS, MATOS, ALMEIDA,
2007).

 Missão: Motivo de ser uma empresa, exercer uma função de orientação e limitação na informação
de forma clara à sua filosofia básica de ação;
 Visão: Definida pelo desejo de uma empresa chegar, para que sua linguagem seja analisada
interna e externamente;
 Valores: Valores são um conjunto de crenças mais importantes ou mais importantes do que
pessoas que possuem mais informações sobre seus comportamentos na organização;
 Objetivos: Estes são os resultados esperados para cumprir uma missão e visão da empresa.

Para a empresa e o maior número de cadastrados, uma estratégia de negócios com maior probabilidade
de sucesso é importante para a análise de um tipo de análise e análise de dados que extrapola uma análise
SWOT, como: (MATOS; ALMEIDA, 2007).

 Ameaças: ser um processo de controlo de risco e uma empresa, sendo necessário estar em um
plano de redução e eliminar os procedimentos que podem ser criados;
 Oportunidades: Oportunidades: um ambiente de trabalho que pode ser um desafio para a
empresa, sendo necessário estar na capital e melhorar o máximo de instalações que podem ser
criadas;
 Restrições: ambiente que restrinja estruturalmente o mercado em que a empresa atua,
constituindo os fatores negados a esse mercado;
 Propulsões: Ambiente que impulsiona estruturalmente o mercado em que a empresa atua,
constituindo as classes positivas nesse mercado;
 Pontos fortes: Um ambiente interno controlável que fornece uma vantagem operacional para
uma empresa;
 Fraquezas: Um ambiente interno controlável que fornece gerenciamento operacional para uma
empresa;
 Cultura: ambiente interno de crenças e valores que representam a estrutura e personalidade da
organização;
 Anticultura: ambiente interno de características e atividades que não são aceitas;
 Treinamento: ambiente interno que representa os principais pontos para o desenvolvimento
estratégico da organização;
 Limitações: ambiente interno que representa a impossibilidade de atender ao escopo da
organização;
 Determinantes: ambiente interno relacionado ao desempenho da empresa.

Com uma adição de gestão, a empresa deve criar e adaptar uma mudança de cultura à cultura
organizacional, uma vez que a empresa é acionada por mudanças no mercado, o que faz com que a
empresa faça um redireccionamento que termina com a criação de um modelo de gestão.

6
A base metodológica do Balanced Scorecard (BSC) é definida como um sistema de indicadores usados
para comunicar e gerenciar uma estratégia organizacional. Tem como objetivo medir indicadores
relacionados ao ambiente e desempenho organizacional, relacionando resultados e vetores de
desempenho em relação a quatro perspectivas e estratégias entre si: financeira, cliente, interna e
aprendizagem e inovação. O BSC levou uma empresa a integrar-se de maneira complexa e
interdependente. (CAMPOS, 1998).

O BSC é um sistema de gerenciamento usado para definir grandes processos de gerenciamento, como
metas individuais e de equipa, remuneração, alocação de recursos, planeamento e orçamento, feedback
e aprendizado estratégico. O modelo de gestão apresenta os principais indicadores sobre o ambiente e
os dados organizacionais, permitindo que a empresa continue seu curso em relação ao objetivo
estipulado.

Segundo Cordeiro e Ribeiro (2002, p.2), uma gestão gerencial para o administrador é o pensamento,
reflexão, atuação e atuação de acordo com as seguintes variáveis:

 Interdisciplinaridade: capacidade de lidar com várias áreas, perfis profissionais e idiomas;

 Complexidade: Conhecer o número de variáveis que se aplicam aos problemas da empresa;
 Exiguidade: Flexibilidade para atuar nas janelas do andamento de cada oportunidade para tomar
decisões e / ou ações;
 Multiculturalismo: Exposição de algumas situações de trabalho com o exterior para o meio
ambiente e outras culturas, clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, organizações
organizacionais, incluindo estrangeiros;
 Inovação: capacidade de absorver e desenvolver novas formas de comunicação e comunicação;
 Competitividade: Saber como lidar com o mercado é cada vez mais dinâmico, não só em relação
aos concorrentes do seu produto, mas também aos novos entrantes e produtos substitutos.

Segundo Cordeiro e Ribeiro (2002, p.3), "o uso de um modelo de gestão leva a empresa a realizar uma
investigação situacional, a fim de cruzar essas realidades e conhecer suas inter-relações", com esta tendo
o concorrente mercado totalmente dinâmico, onde a busca por custos mais altos e mais processos estão
ficando mais rápidos.

Para Cordeiro e Ribeiro (2002, p.6), individuais e individuais, o trabalho em equipa é um dos pilares para
a inovação, a qualidade e o atendimento ao cliente são levados em conta nesse ambiente dinâmico de
negócios.

Para que os gerentes atendam aos objetivos organizacionais, os seguintes elementos para esses
indivíduos são os seguintes:

 Estratégia organizacional e transformação: Através de uma visão geral do trabalho da empresa, a

capacidade de mudar sua cultura;
 Arquitetura organizacional e orientação a processos: através da visão dos processos da empresa
para rever suas estruturas;
 Aprendizagem organizacional: Desenvolver as habilidades necessárias para a aprendizagem
coletiva constante;

7
  Processo e decisão: verificar todos os fatores envolvidos na tomada de decisões.
 Qualidade e Marketing: Através da percepção do cliente, verifique suas expectativas em relação
aos produtos e serviços;
 Gerenciamento de projetos: aproveite ao máximo o tempo e os recursos disponíveis;
 Controle orçamentário: Monitorar e entender o valor financeiro agregado a cada operação para
os resultados da empresa;
 Cultura Organizacional: Repensando os valores e práticas das pessoas de acordo com o que se
espera da organização;
 Stress e qualidade de vida: Busque a harmonia entre o bem-estar dos funcionários da empresa e
cumpra as necessidades operacionais da organização.

A fim de continuar com alta produtividade e ter pessoal altamente qualificado para manter a inovação na
empresa, ela deve ter métricas para a avaliação do ambiente interno, e as seguintes medidas básicas são
para verificar o desempenho do funcionário:

 Satisfação: Verificar o nível de satisfação, tendo alguns elementos para verificação: Envolvimento
nas decisões, reconhecimento após boas tarefas, acesso a informações suficientes para realizar
o trabalho, incentivo real à criatividade e proatividade, nível de satisfação de apoio recebido pela
gerência e grau de satisfação com a organização;
 Retenção: Manter os colaboradores adequados aos valores e cultura da organização, sendo
calculada pela percentagem de saída ou rotatividade de pessoal com determinada periodicidade;
 Produtividade: Verificar quanto cada funcionário colabora com o facturamento da empresa,
sendo calculado pelo rendimento por funcionário, desde que a estrutura não tenha sofrido uma
alteração brusca.

Cordeiro e Ribeiro (2002, p. 3) ressaltam que para a empresa definir o curso de seus negócios a curto,
médio e longo prazo, deve utilizar o modelo de gestão estratégica para realizar uma autocrítica
diagnóstica de suas oportunidades e ameaças. e seus pontos fortes e fracos, e delinear o plano onde ele
pode agir de forma mais eficaz.

Em uma abordagem competitiva é fundamental que a busca pela qualidade das empresas mude seu foco
de gestão, como segue:

 De empresas que definem suas táticas de sobrevivência em ações para satisfazer os clientes,
buscando os modelos que elaboraram de acordo com sua estrutura funcional, realizando a
avaliação de seu desempenho de acordo com a qualidade da empresa fundamentada nos
princípios de Taylor;
 Para empresas que definem sua estratégia buscando perpetuação em ações de retenção de
clientes fiéis, modelando-se na organização de processos por equipas autodirigidas e que são
gerenciadas de acordo com seu desempenho com basear uma análise crítica de seu desempenho,
buscando a qualidade dos negócios da empresa. (CAMPOS, 1998, p.)

8
Porter (2004, pp. 36-42) definiu três programas genéricos para as empresas usarem, formarem e
combinarem para lutar e defender seus interesses a longo prazo, descrevendo todas as estratégias com
suas principais características:

 Liderança Total de Custos: Uma empresa que busca liderar o mercado com base na produção de
baixo custo, sem perder qualidade. Toda a indústria, instalações, processos, orientação para os
funcionários, a busca de liquidação de seus custos. Como estão o aumento do retorno, a proteção
contra fornecedores e fornecedores, a geração de barreiras de entrada e a posição favorável em
relação aos produtos substitutos. As drageias estão em um processo grande, com alta intensidade
de custos para diluição de custos;
 Diferenciação: Empresa que busca um padrão único para o mercado, obtendo fortificação de
marca, tecnologia de ponta, serviços sob encomenda, peculiaridade de mercado e outros. Como
são retornados acima da média para ajudar a permanecer competitivos e diminuir sua
importância na busca de redução de custos, uma vez que não são prejudicados pela substituição
de um substituto,
 Foco: Uma empresa que busca expertise em um único segmento de mercado, mesmo que não
tenha uma competitividade competitiva ou um foco pode aliar-se com as outras duas estratégias,
existem dois subgrupos: o foco sem custo e o foco na diferenciação, seguindo a mesma regra dos
itens anteriores, mas para um único segmento de mercado.

Esta estratégia é útil quando o escolhido é negligenciado pelos concorrentes, sendo também necessária
a percepção deste nicho.

Assim, a empresa busca sempre atuar de acordo com sua missão e seus objetivos gerais, e a gestão
estratégica é a ferramenta que a alta administração utilizará, formulando, implementando e controlando
para que os resultados sejam plenamente alcançados. (ALDAY, 2002, p.21).

Para que uma empresa possa alcançar uma vantagem competitiva duradoura em setores dinâmicos, onde
o grau de complexidade e a velocidade das mudanças são muito altos. A organização deve definir o tipo
de gestão que irá adotar, entre elas a estratégica. Ser um tipo de gestão que será associada aos objetivos
da empresa. Dito isto, a empresa deve estabelecer o sistema para monitorar os resultados através de
indicadores em que seu uso deve permitir à empresa gerenciar seus ativos tangíveis e intangíveis e avaliar
os resultados da utilização de ferramentas de gestão em áreas específicas.

As empresas que desejam seguir o planeamento estratégico devem ser capazes de empreender ações
voltadas à formulação e implementação de estratégias para que elas definam e naveguem por caminhos
usando recursos disponíveis ou potenciais, levando em consideração as condições ambientais e
perseguindo objetivos de longo prazo definidos no plano estratégico.

O processo de gestão deve ser analisado a partir de uma perspectiva tridimensional, que engloba aspectos
operacionais, definindo uma dimensão física ou engenharia de negócios; os aspectos econômicos
identificando a capacidade de gerar valor e resultados; e aspectos financeiros, definindo o fluxo
monetário.

9
A gestão estratégica busca alinhar essas três dimensões, a fim de alcançar os resultados perseguidos pela
organização. No contexto da gestão de custos, é uma abordagem que destaca explicitamente o
desenvolvimento da estratégia superior. (ARAUJO, 1995).

Assim, o Balance Scorecard - BSC foi verificado como uma boa ferramenta para resolver este problema,
conectando através de relações de causa e efeito o desempenho em alguns indicadores relacionados às
áreas-chave do negócio, com desempenho financeiro futuro, perspectiva do cliente em relação à
empresa., adaptação dos processos internos com a devida revisão e mecanismos de aprendizagem e
crescimento contínuos. Possivelmente, a implantação de uma estrutura grande deveria encontrar um
ambiente mais preceptivas as mudanças do que nas empresas tradicionais. No entanto, em qualquer um
deles, o aspecto comportamental assume papel importante.

4. PRINCÍPIOS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E MATRIZ SWOT

O planeamento consiste em um conjunto de ações que se desenvolvem basicamente em três planos:
estratégico, tático e operacional. De acordo com Oliveira (2004, p. 45), “estes níveis são a hierarquia do
planeamento estratégico que se visualiza com a pirâmide organizacional”

Oliveira (2004) discorre que as questões estratégicas são identificadas como sendo aquelas que envolvem
grandes esforços e mobilizações e se dirigem, fundamentalmente, para objetivos que dizem respeito ao
ambiente externo. As ações táticas são partes importantes de uma estratégia, porém, mais circunscritas
ao ambiente interno, enquanto as operacionais são ações que se restringem ao ambiente interno e
servem de suporte às demais. Não se deve deduzir disso, entretanto, que umas ações são mais
importantes do que outras, pois o êxito em alcançar os objetivos depende de uma execução integrada.
Uma estratégia não poderá ser efetivada sem um conjunto de ações táticas e operacionais que lhe dêem
sustentação.

O cenário atual do mundo dos negócios mostra que as organizações com melhor desempenho são as que
promovem o planeamento. “As organizações bem-sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as
condições do ambiente externo e sua estratégia.”(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 30).

Planeamento estratégico para Maximiano (2002) é o processo de desenvolver a estratégia, a relação

pretendida da organização, com seu ambiente.

O processo de planeamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por
longo prazo, especialmente, decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os
mercados, clientes objetiva atingir.

Para Chiavenato e Sapiro (2009) o planeamento estratégico é muito mais do que um belo plano
estratégico escrito e detalhado. O seu real valor se consiste em oferecer a orientação futura do processo

10
de planeamento. As pequenas empresas utilizam de maneira informal algumas das práticas do
planeamento estratégico, no entanto o fazem de maneira informal e irregular.

O planeamento estratégico das grandes organizações são detalhados e complexos, que ao mesmo tempo
consomem tempo e recursos para o acordo final das decisões estratégicas. Dependendo do caso, exigirá
graus diferenciados de formalização.

Como explica Kaplan (2004) a estratégia não pode ser considerado um processo regencial isolado, é uma
apenas uma das etapas de um processo contínuo que movimenta toda a estrutura organizacional. As
estratégias das organizações estão presentes desde a declaração de alto nível até o trabalho executado
pelos colaboradores da linha de frente e suporte.

Para a implantação de um planeamento estratégico, a organização precisa conhecer o ambiente em que

está atuando e conhecer-se a si mesma, para então dar inicio as estratégias a serem implantadas. Para
que isso seja possível, as organizações utilizam a Matriz SWOT como ferramenta organizacional.

São quatro os princípios básicos do planeamento que uma organização deve respeitar de acordo com
Oliveira (2004):
a) Princípio da contribuição aos objetivos, onde se prioriza os mesmos e busca-se alcança-los em sua
totalidade;
b) Princípio da precedência do planeamento, que corresponde à hierarquia das funções administrativas;
c) Princípio da maior penetração e abrangência, que diz respeito às modificações que a organização pode
sofrer durante o processo do planeamento;
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Em relação aos princípios específicos do planeamento Oliveira (2004) os subdivide em quatro:

planeamento participativo (o que vale é o processo que se percorre, o processo desenvolvido);
planeamento coordenado (os processos devem atuar interdependentemente); planeamento integrado
(todos os escalões da empresa devem ter seus planeamentos integrados entre si); e planeamento
permanente (constantemente atualizado e revisado, e modificado de acordo com as mudanças do
ambiente). Estes princípios são os que fortalecem as bases de decisão aos gerentes.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009) a matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia capaz
de abordar tanto o ambiente externo como o ambiente interno da organização em termos de
oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades endógenas. A sua base está relacionada ao
cruzamento das oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em
conta sua missão, visão, valores e objetivos organizacionais.

O ambiente externo de acordo com Amboni e Andrade (2012) é o conjunto de elementos externos à
organização que a influenciam e são influenciados pela organização. Quanto maior o dinamismo da
organização, maior a necessidade de estruturas flexíveis, ou seja, que sejam possíveis de adaptarem
rapidamente às mudanças. Já o ambiente interno compreende o conjunto de elementos internos à

11
organização. São fatores como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimensão da organização,
cultura organizacional, processos organizacionais, dentre outros.

Para que os objetivos do planeamento sejam alcançados, independente da estratégia utilizada, é

importante destacar que a empresa precisa ter uma visão holística da empresa e da importância do
planeamento, além de conhecer os seus pontos fortes e fracos e as ameaças e as oportunidades existentes
no mercado.

5. METODOLOGIA

Segundo Marconi e Lakatos (2011, p.48) "Toda pesquisa implica o levantamento de dados de varias fontes,
quaisquer que sejam os métodos ou técnicas empregadas."

Estudo de caso na empresa Fundação Aga Khan, onde a pesquisa foi bibliográfica, exploratória e descritiva.
“O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os
outros tipos de delineamentos considerados.” (GIL, 2011, p. 58)

Foram entrevistados 08 líderes, sendo 01 Diretor Regional e 07 gestores de componentes diferentes da

empresa. As entrevistas foram feitas de maneira individuais em momentos diferentes. Contribui nesta
sala um entrevistador para esclarecer dúvidas e identificar como os colaboradores têm a perceção a
respeito de determinadas questões.

Segundo Marconi e Lakatos (2011, p.86) “O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído
por uma serie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador.”

Foi elaborado um questionário composto por questões fechadas, questões relacionadas ao planeamento
estratégico que é a fase inicial da gestão estratégica, todas com base nos objetivos da pesquisa. Também
foram utilizadas referências literárias, Internet e livros para delineamento dos objetivos propostos.

Quanto aos dados recolhidos foram, analisados e interpretados parar alcançar os objectivos da pesquisa.
Foram utilizados para dar suporte à elaboração de cálculos estatísticos, tabelas e gráficos. Á pesquisa
envolverá aspectos qualitativos e quantitativos.
De outra, envolveu aspectos quantitativos por cercar-se de dados coletados na fonte que serão
Analisados estaticamente.

12
 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A entrevista baseada com questões sobre o Planeamento Estratégico da empresa com a finalidade de
saber os objetivos e o nível de conhecimento dos gestores e diretores, além de identificar as principais
mudanças a partir da sua implantação. O segundo tratou de perguntas específicas sobre Gestão
estratégicas e de assuntos relacionados a esse tema, com a finalidade de conhecer o grau de
entendimento dos gestores e diretores que participaram da entrevista e de entender também de que
forma a gestão estratégica pode influenciar a empresa na adoção das melhores práticas e ainda identificar
se a empresa se encontra preparada para a adoção dessas práticas.

Na primeira parte da entrevista em que foram tratados dos assuntos relacionados ao planeamento
estratégico verificou-se que todos os gestores e diretores demonstraram conhecer o planeamento
estratégico da empresa e os objetivos envolvidos neste processo. Todos mostraram estar bem
comprometidos e destacaram o quanto o planeamento é importante para a empresa.

Na entrevista ficou claro que há a socialização do planeamento estratégico com todos os gestores e
diretores. Os gestores e diretores entrevistados identificaram que essa socialização é muito bem avaliada
e que contribui positivamente para o sucesso dos objetivos destacados no planeamento. Eles ainda
destacaram que houve uma reunião geral com todos os colaboradores da empresa para que tivessem
conhecimento dessa ferramenta e do que seria feito para as melhorias da empresa.

No início da entrevista foi destacada a análise SWOT que cada departamento juntamente com o seu
diretor e gestores teve que fazer para o início da implantação do planeamento estratégico.
Diante disso, foi solicitado que cada entrevistado fizesse uma breve avaliação sobre como foi à análise
SWOT do seu setor e destacasse os pontos relevantes dessa análise conforme

Gráfico 01 - Avaliação da análise SWOT sob o ponto de vista dos entrevistados

Fonte: autoria do autor

Foi identificado então que as lideranças ainda têm dificuldades em expor as suas ideias, e através disso
identificou-se também que há a necessidade capacitação continuada das lideranças exercidas pelos

13
diretores e gerentes. O maior ponto positivo foi que apesar das dificuldades todos mantiveram esforços
e identificaram sem problemas os pontos fortes e fracos de cada setor.

Gráfico 01 - Grau de conhecimento sobre Gestão Estratégica

Fonte: autoria do autor

Verificou-se que apenas um Diretor possui conhecimento específico sobre gestão estratégica. Os demais
diretores e gestores possuem pouco ou nenhum conhecimento sobre esse tema.

Neste panorama, a gestão estratégica é uma ferramenta para a busca de meios para reduzir desperdícios
e produzir de forma mais eficiente buscando um diferencial no mercado, seja na busca de uma vantagem
competitiva perante seus concorrentes como para se aproximar destes quando a empresa está aquém da
liderança do mercado, possibilitando não perder rentabilidade enquanto busca outras formas para se
diferenciar no mercado.

14
 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se com este estudo que a Gestão Estratégica é um processo continuado de tomada de decisões,
levando em consideração em primeiro lugar o objetivo estratégico da pequena empresa prestadora de
serviços, para posteriormente analisar e conhecer o mais profundo possível os fatores internos – forças e
fraquezas – e os fatores externos – oportunidades e ameaças que norteiam a existência de tal empresa.

As organizações precisam pensar e criar as alternativas estratégicas que deverão vir ao encontro com as
informações coletadas no diagnóstico estratégico. Posteriormente, toma-se a decisão da melhor
alternativa estudada e parte-se para a definição das ações estratégicas desenhadas e organizadas
mediante o planeamento estratégico, dividindo-se as ações em planos táticos e operacionais englobando
toda a necessidade, levando as empresas à execução por intermédio da Gestão Estratégica.
Por fim, chega-se ao controle estratégico, que com o feedback mostrará o alcance ou não, total ou parcial
do objetivo estratégico determinado no início do processo. Caso o objetivo estratégico não tenha sido
alcançado, torna-se necessário o novo estudo para diferentes ações e a construção de um planeamento
para ações que alterem o processo de Gestão Estratégica.

A principal consideração deste artigo é que todos os autores estudados referenciam em seus estudos a
necessidade da utilização da Gestão Estratégica para o sucesso das organizações, o que torna essencial
hoje a sua aplicação independentemente do tamanho ou da estrutura das empresas, comprovando, desse
modo, a possibilidade de utilização. O autor do artigo defende esta ferramenta, por acreditar que em
pequenas, medias e grandes corporações a Gestão Estratégica transforma as empresas e é de fácil
entendimento, aplicação e de ótimos resultados.

15
 8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Kotler, P. & Armstrong G. (2007). Princípios de Marketing (12ª ed.). São Paulo. Pearson-Prentice Hall.
Maximiano, a. c. (2004). Introdução a Administração. Sao Paulo: Atlas.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis

em resultados tangíveis (StrategyMaps). Trad. Afonso Celso de Cunha Serra. Rio de
Janeiro: Elsevier,.

MAXIMIANO, António C. A. (2002). Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

digital. - 3ª Edição – São Paulo: Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão (2009). Planejamento Estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier,.

GIL, Antônio Carlos (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas.

AMBONI, Nério; ANDRADE & Rui Octávio Bernardes (2010). Estratégias de Gestão: processos e
Funções do administrador. Rio de Janeiro: Elsevier.

MARCONI, M. de A. LAKATOS, E. M (2011). Metodologia Científica. 5ª ed. São Paulo:

Atlas.

CAMPOS, José António (1998). Cenário balanceado: Painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. 1ª ed, São Paulo: Aquariana.

ALDAY, Hernan E. Contreras (2002). Estratégias empresariais, Coleção gestão empresarial, Livro 2,
Curitiba: FAE – Gazeta do Povo.

CORDEIRO, José Vicente B. de Mello & RIBEIRO, Renato V. (2002) Gestão Empresarial, Coleção gestão
empresarial, Livro 2, Curitiba: FAE – Gazeta do Povo.

MATOS, José Gilmar R.,MATOS, Rosa Maria B. & ALMEIDA, Rosimar Ribeiro de (2007). Análise do ambiente
corporativo: Do caos organizado ao planejamento estratégico das organizações, 1ª ed, Rio de Janeiro: E-
papers.

16