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Comentério critico J4 em 1915, as crticas & abordagem da administra- &o cientfica comegaram a surgir Em documento sub- Imetido & Comissao de Relagbes Industriais dos Estados Unidos, a administragao cientitica & descrta como: ‘+ sendo em “espirito e esséncia um sistema habilmente Idealizado de fazer mais répido e suar”; « intensficando'as “tendéncias modemnas no sentido da especializagdo do trabalho e de taretas"; ‘+ condenando 0 “trabalhador a uma rotina monétona”; ++ colocando “nas mos dos empregadores uma imensa massa de informagdes e métodos que podem ser usa- dos inescrupulosamente em detrimento dos trabalha- dores"; * tendendo a “transferir para @ administragdo todo 0 co- ‘nhecimento tradicional, julgamento ¢ habilidades dos trabalhadores’ * intensificando bastante “a ad riamente ditatorial e a disciplina”; * tendendo a “enfatizar a quantidade do produto & custa dda qualidade”. Dois temas evidentes nessas criticas inicias justiti- uma andlise mais cuidadosa. 0 primeiro é que a ad- ministragéo cientifica inevitavelmente resulta em padro- nizagéo de trabalhos altamente divididos e, assim, refor- (2 08 efeitos negativos da excessiva divisdo do trabalho anteriormente mencionados. Segundo, que a administra- fo cientfica formaliza a separagao das tarefas de julga- ‘mento, planejamento e de alta habilidade que séo feitas, pelos “administradores” das tarefas de rotina, padroniza- das € de baixa habilidade, que sto deixadas para os “operadores”. Tal separagia..no minimo, priva a maioria do pessoal da oportunidade de contribuir de maneira sig nificatva para seus trabalhos (e, por conseguinte, priva a ‘organizagdo de suas contribuigdes). Ambos esses temas, nas critcas da administrago cientifica, levam ao mesmo onto: que 0 trabalho projetado sob os rigidos principios da administragéo cientitica levam a baixa motivagdo no pessoal, frustragéo pela fata de controle sobre seu traba- Tho e & alienagao no trabalho, Contudo, antes de desprezar o trabalho feito pelos seguidores da administragdo cientifica, vale a pena des- tacar dois pontos: + Aplicagées mais recentes de alguns dos principios da ‘administragdo cientiica alegam haver superado, pelo ‘menos parcialmente, as objegdes a ela transferindo a responsabilidade pelo uso de seus métodos e procedi- mentos da “administrago” para o pessoal. (0 quadro dde como os principios da administragio cientifica fo- ram usados na fébrica da Numi ilustra isso.) ‘+ Alguns dos métodos e técnicas da administragdo cien- titica, ao contrério de sua flosofia (especialmente os ‘que vém sob 0 titulo genérico de “estudo do método") podem, na prética, mostrar-se dteis no reexame ertico do projeto do trabalho. E a praticidade dessas técnicas ‘que possivelmente explica por que ela continua ainda influente no projeto do trabalho quase um século apés, ‘seu comego, | New United Motor Manufacturing (Nummi)* | Em praticamente todas as partes do mundo, as | montadoras japonesas de veiculos esto fabricando seus | caftos com altos padrdes de qualidade e custo pea utl- Ago de métodos de produgdo japoneses. Por exemplo, a fabricd'ém Freemont, California, uma joint venture da Général Motors (GM) e Toyota, usa uma fébrica que 2 GM havia fechado em 1982. A razo de a GM haver fe- ‘chado essa fabrica em particular ndo é dificil de enten- det. No decorrer dos anos 70 e inicio dos anos 80, 2 qualidade dos produtos produzidos em Freemont era ex- tremamente pobre, mesmo para os padres relativamen- te baixos da época. AA produtividade estava entre as mais baixas entre as fbricas da GM nos Estados Uni- dos, o absentefsmo corria por volta de 20%, as relagSes trabalhistas na fabrica tinham adquirido uma reputagéo nacional de militncia e greves sem organizado, 0 abu- so de dlcool e drogas era um problema tanto dentro como fora da fébrica, Logo apés a GM haver fechado a fabrica, comega- ram as discuss6es com a Toyota sobre a possibilidade dde uma foint venture. 0 contrato foi assinado em 1983 para produzir um carro projetado pelos japoneses, ven do sob 6 nome da GM, mas mariufaturado com a utliza- fo dos métodos de produgdo da Toyota. A fébrica da ‘Numi, como € agora chamada, foi formalmente aberta em 1984, Nos dois anos seguintes, a fébrica incremen- tou niveis de produgdo, progressivamente contratando mais trabalhadores, cerca de 85% dos quais haviam an- {eriormente trabalhado na fbrica antes de a GM feché- 0 desempenho da fSbrica da Nummi jé néo podia ser contrastado com o que era a rotina da velha fbrica dda GM. No fim de 1986, a produtividade da fabrca era mais do dobro da antiga GM e maior do que a de qual- ‘quer fébrica GM. De fato, a produtividade era quase tio ‘grande quanto a da fébrica da Toyota de Takaoka, no Ja- fo, embora a forga de trabalho ‘da Numi fosse nova nos métodos de produgao Toyota. A qualidade também melhorou dramaticamente. A auditoria mostrou que os niveis de qualidade eram quase to altos quanto os de Takaoka e, certamente, maiores do que os de qualquer ‘outra fébrica da GM. 0 absentefsmo caiu de acima de 20% na velha fabrica da GM para cerca de 3 a 4%. Entre as raz6es para o sucesso da fabrica da Num ‘mi, identificamos metas organizacionais mals claras, tuma abordagem seletiva em recrutamento, status nico cédigos de vestudrio comuns a todos na fébrica, e ‘mesmo 0 orgutho de trabalhar em um produto mais bem projetado. Todavia, na nova fabrica, a administragdo ndo. abandonou as técnicas da administrago cientfica, que a gestdo antiga supostamente usava. A flosofia da padro- nizagio do trabalho ainda era rigorosamente aplicada, até mesmo algo mats rigorosamente do que no passado, Cada trabalho na fabrica ¢ cuidadosamente, analisado, utilizando os principio. do estudo do método para atingir 0 méximo de efciéncia e qualidade. Os servigos so cro- nometrados, e detalhes do trabalho sio questionados criticamente. - Entretanto, enquanto antes os engenheiros indus trials da companbia eram encarregados de aplicartécni cas do estudo do método, agora so os préprios opera: dores (ou grupos de trabalho,-como sao chamados) que fazem a andlise de seus préprios trabalhos. Os grupos de trabalho cronometram-se a si préprios e analsam a se- (iéncia de taretas em, cada trabalho. Eles procuram for- ‘mas alternativas de fazer 0 trabalho, que melhorem a se- (uranga e a eficiéncia, e ue possam manter-se a0 longo do dia. Cada grupo entéo pegaré suas propostas de tra- batho melhorado e as compararé com as dos outros gru- pos que fazem 0 mesmo trabalho em diferentes turnos. ‘As novas especificagbes de trabalho resultantes so en- ‘do registradas e tornam-se a definigao padréo de traba- tho para todo pessoal que realiza esse trabalho. ‘A Nurmi alega que a padronizagao de tarefas resul- ta em menos variabilidade no desempenho de tarefa, 0 ‘que, em conseqiéncia, leva a diversos beneficios poste- flores: i ‘= A seguranga e as lesbes por esforgos relacionados ao trabalho melhoram, pois os elementos potencialmente pperigosos ou lesivos so removidos do trabalho. ‘* A produtividade methora, porque os elementos de per- da do trabalho foram eliminados. © Os padrées de qualidade melhoram, porque os pontos de falna potenciais foram analisados e eliminados. * A flexibilidade melhora € a rotatividade do trabalho é mais facil, porque os padres sao mais claros ¢ todo 0 pessoal entende: estrutura intrnseca’ de seistraba® thos. ‘Um chefe de grupo comparou a forma como os en- genheiros industrials da velha fabrica tinnham projetado seus trabalhos com a forma como foi feito sob o regime da Num. “Ngo acho que os engenheiros industriais fos- sem burros. Eles sé eram ignorantes. Qualquer pessoa pode observar outra que esteja realizando tum trabalho e vir com sugestées de melhoramen- tos (...)€ 6 até mais facil vir com 0 procedimento ‘ideal se voc8 nem se incomodou de observaro tra balhador no trabalho, mas 0 faz de seu escritério (.) qualquer coisa pode parecer boa dessa forma. ‘Mesmo quando nds fazemos nossa prépria andlise ‘em nossos grupos, algumas das idéias mais tolas podem ser consideradas antes de nds realmente as experimentarmos (...) existem muitas coisas que tram em um bom projeto de trabalho (...) somen- te a pessoa que esté tazendo o trabalho pode ver 5 «todos 0s fatores.” Questies | 120 que voc8 considera serem as principals diferengas ‘entre 0 estudo do trabalho convencional como des- crite no texto e como operado na. Aumm’?