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Universidad Tecnológica de Panamá

Facultad de Ingeniería Industrial

Licenciatura en Recursos Humanos y Gestión de la Productividad

Evaluación del Desempeño

Integrantes:

Charles, Harold 8-913-2377

Cossio, Keysi 8-894-302

González, Melanie 8-881-79

Papadopulos, Omar 8-898-1763

Profesora:

Grupo: 1RH231

Fecha de entrega

15 de noviembre de 2017
INTRODUCCIÓN

El proceso de evaluación en una empresa, es un proceso constante, que favorece a través del
conocimiento y valoración de su personal facilitar su crecimiento. En un trabajador este proceso
parte, de ingreso a la empresa, específicamente en el período de prueba donde es observado y
evaluado para tomar la decisión definitiva de su vinculación a la compañía.
Esta observación y evaluación continua hace parte de la responsabilidad que tienen lo superiores
con el empleado o colaborador, no solo para calificar su desempeño sino para generar cambios
positivos en este, y para tomar otro tipo de decisiones que tienen que ver con ascensos,
recompensas, traslados, entrenamientos o despidos.
Esto quiere decir que la utilización de este proceso es una herramienta imprescindible en toda
empresa, por lo que no sólo aporta información sobre el comportamiento del empleado sino
también sobre el funcionamiento general de la empresa.
Llevar a cabo una adecuada evaluación de desempeño, es un proceso que exige objetividad
para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar así, la generación de conflictos al interior
de la empresa.
Se puede decir entonces, que una evaluación es un método de control que permite en el caso
del desempeño medir y calificar el rendimiento del empleado, dar información al empleado
acerca de lo que espera de la empresa de él, de cómo percibe ésta y en qué lugar se encuentra
dentro de la organización.
I. Antecedentes de Ultimus Inc. (Marco Teórico)

1.1 Historia de la empresa


ULTIMUS INC.

Ultimus fue fundada en 1994 por Rashid Khan, un visionario que se propuso construir una
empresa dedicada a mejorar la forma en que las empresas operaban. Khan concibió un nuevo
tipo de solución de automatización de flujo de trabajo: una suite de software completa que
integraba firmemente toda la funcionalidad necesaria y era intuitivo y accesible para los usuarios
no técnicos. En 1994, cuando las hojas de cálculo estaban de moda, Khan tenía la creencia de
que cualquier persona que podría utilizar una hoja de cálculo de Excel debe ser capaz de
desarrollar fácilmente los procesos de flujo de trabajo. A diferencia de los productos existentes
que eran difíciles de usar y requieren conocimientos de programación sofisticadas, Khan quería
una solución que haría que las implementaciones de soluciones fueran rápidas y rentables.
Con esta idea en mente, Khan creó Ultimus y ayudó a desarrollar el concepto de Business
Process Management Suite. Dos décadas más tarde, Ultimus continúa este papel
revolucionario en la industria del BPM.
Ultimus fue el pionero del software de Business Process Management (BPM). Como proveedor
global líder de soluciones y servicios de tecnología BPM, las soluciones de Ultimus automatizan
y optimizan los procesos de negocio con el fin de resolver los desafíos de misión crítica y del día
a día de los negocios. Con un enfoque único y dedicado en la eficacia de procesos de negocio,
las soluciones de Ultimus no sólo aumentan la eficiencia, reducen los costos y controlan el riesgo;
sino que ayudan a las empresas a aumentar los ingresos y mejorar las relaciones con clientes.
Ultimus es una fuente única para la tecnología, los servicios, el soporte, el conocimiento, y tiene
la experiencia necesaria para el éxito de sus clientes.
Con 14 oficinas en 11 países y una Red Global de Socios, las soluciones de Ultimus se han
implementado en miles de empresas en más de 80 países, incluyendo algunas de las empresas
más grandes del mundo.
Expansión a líder Global
Desde su fundación, Ultimus se ha convertido rápidamente en una operación internacional,
habiendo expandido desde sus orígenes en Cary, Carolina del Norte, a operar 14 oficinas en
todo Estados Unidos, Europa, América Central, el Golfo y Oriente Medio, y Asia.
Manteniendo su liderazgo mundial como proveedor de soluciones empresariales, Ultimus sigue
apoyando a sus clientes en más de 80 países a través de todas las principales industrias, con el
software que se apoya en 20 idiomas. Son líderes reconocido en servicios bancarios y
financieros, gobierno, tecnología, manufactura y telecomunicaciones, y se sienten honrados al
empoderar algunas de las compañías más grandes del mundo, como Sanofi, Bristol-Myers
Squibb, DHL, Lockheed Martin, Sony, Pfizer y Sonoco, así como más de 75 bancos minoristas
y comerciales.

Reconocimiento de la Industria
A través de los años, Ultimus también ganó el reconocimiento en la industria del BPM con
muchos logros. Estos galardones incluyen el premio de KMWorld Magazine's Trend-Setting
Product, Premio de CRN Editor’s Choice, el premio de e-Week Excellence, el premio de Kinetic's
Process Innovation, PC Week’s Best of COMDEX, y más. También han logrado
consistentemente el crecimiento y la rentabilidad, ganando posiciones para Ultimus en Inc 500,
Software Magazine’s Annual Software 500, and Deloitte & Touche’s Technology Fast 500.
Ultimus también ha sido clasificado entre los líderes en la industria de BPM por Forrester
Research, Gartner Group, y el Grupo de Butler.

Servicios y Productos que ofrecen


Ultimus el software galardonado de gestión de procesos empresariales está diseñado para
alinear los procesos de negocio para obtener un rendimiento óptimo con un marco flexible y
confiable que se expande a medida que el negocio crece. Su misión es equipar el negocio con
una estrategia de mejora de procesos de flujo de trabajo personalizado para satisfacer las
necesidades y objetivos únicos, sin importar su complejidad.
 ULTIMUS ADAPTIVE BPM SOFTWARE SUITE
Es una solución de software de administración de procesos de negocio perfectamente integrada
para gestionar el ciclo de vida completo de los procesos de negocio clave. Con su enfoque
centrado en el ser humano, la Ultimus BPM Suite permite a las personas en una organización
impulsar la automatización de procesos y la mejora continua.
La Suite de Ultimus BPM se basa en un conjunto de módulos, perfectamente integrada para
proveer a una empresa con las herramientas para modelar, automatizar, administrar y optimizar
sus procesos de negocio clave.
 WEB CLIENT
Es un innovador entorno de interfaz de usuario final que proporciona un BPMS, dispositivo y es
independiente del navegador con Bandeja de Entrada unificada sobre la cual se crean clase
empresarial, móvil, y soluciones habilitadas en la nube.

 ADVANCED TASK SERVICE (UATS)


Es un nuevo módulo fuera de la suite tradicional de Ultimus Adaptive BPM, es una capa de
servicios entre uno o más servidores de Ultimus BPM y del Cliente Web de Ultimus. El Servicio
Avanzado de Tareas de Ultimus (UATS) recupera, almacena e inteligentemente transmite datos
hacia el Cliente Web de Ultimus.

 COMPOSED PROCESS SOLUTIONS (CPS)


Después de analizar a más de las 1.400+ soluciones de flujo de trabajo que han implementado
en los últimos 20 años, Ultimus ha descubierto las principales similitudes entre ellos usando los
principios clásicos de ingeniería ... y ahora han cambiado la economía de la implementación de
la solución de flujo de trabajo. Han reemplazado el enfoque común de "artesanal" utilizado por
otras empresas de BPM y aplicaciones de flujo de trabajo, con un enfoque "industrial". Esto
significa que en lugar de reinventar la rueda una y otra vez mediante la codificación y el desarrollo
de cada aplicación de proceso, han creado una forma de generarlos automáticamente mediante
la composición.
La plataforma Ultimus Composed Process Solutions (CPS) actúa como una solución "factory"
con una interface de usuario todo en una.
Construye su proceso de flujo de trabajo utilizando sus requisitos específicos y una arquitectura
estandarizada, bloques de construcción intercambiables "pre-cableados" con lógica y
capacidades libre de errores y reglas empresariales probadas, para generar automáticamente
sus aplicaciones de flujo de trabajo personalizado en tiempo real.
1.2 VISION

En Ultimus Inc. Queremos estar comprometidos con las necesidades de nuestros clientes de
forma transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra visión
queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la tecnología y la
sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estándares y tecnologías libres. Esta labor
se debe desempeñar de forma ética y satisfactoria para nosotros, nuestros clientes y el resto de
la sociedad.

1.3 MISIÓN

La misión de la Corporación Ultimus, es hacer que el negocio sea más eficiente, más eficaz y
más exitoso, proporcionar las tecnologías más innovadoras a medida de las necesidades
empresariales, con el objetivo de incrementar su competitividad y productividad. Para ello
implementamos soluciones prácticas adaptadas a sus necesidades y desarrollamos nuevas
soluciones creativas.

1.4 ORGANIGRAMA GENERAL


II. Evaluación del desempeño

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas


fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y
personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.

El empleado.
Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede
mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su
propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también
tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea,
puede beneficiarse por la evaluación externa.

Los compañeros de trabajo.


En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un
colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces,
los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien
factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a
un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es,
generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es
necesario y por otro se presta a abusos.

El supervisor.
Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información
obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores
están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de
evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola
persona.
Los subordinados.
Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan
material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y
controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de
trabajo, debe ser anónima y variada.

Las personas externas a la empresa.


Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las
tareas mejor que el supervisor, esta evaluación puede resultar útil.

2.1 Justificación del tema


La evaluación de desempeño es una actividad extremadamente difícil de la administración
de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del
desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al empleado, que entonces
puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para
determinar aumentos de salarios, para identificar personas para promoción y para cumplir
aspectos legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro
escrito a fin de defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema
de advertencia formal para empleados marginales.
La evaluación generalmente tiene por objeto determinar la pertinencia, la eficiencia, la
eficacia, el efecto y la sostenibilidad de un programa o proyecto, en este caso: el sistema
de evaluación del desempeño y medición de la satisfacción del cliente, en la empresa
Ultimus
La Presente busca determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en la
organización y a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma
de todos los puestos con buen desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de las
unidades y de la empresa en su conjunto. A través de este instrumento se busca
establecer un sistema de evaluación con las respectivas normas para su aplicación.
Siendo la evaluación del desempeño una apreciación sistemática de cómo
cada persona o empleado se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro,
y, que este proceso debe contribuir como una herramienta para estimular o juzgar el valor,
la excelencia y las cualidades de una persona, es una prioridad entonces que las
instituciones tengan una herramienta que les permita aplicar dicho subsistema.

2.2 Objetivos de la evaluación del desempeño

En Ultimus establecemos objetivos que se deben alcanzar para lograr nuestras metas a
corto y largo plazo, es por esto que la evaluación del desempeño dentro de nuestra
organización juega un roll de magnitud el permitiéndonos comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos

2.3 Objetivos para la organización


 Alcanzar un nivel de crecimiento continuo.
 Anticiparse a satisfacer las necesidades de nuestros consumidores
 Mejorar la relación y el servicio al cliente, aprovechando las nuevas tecnologías del mundo
globalizado.
 Investigación de las demandas del mercado para poder innovar los productos.
 Ser reconocidos como una compañía atractiva para trabajar
 Atraer y retener a los empleados para poder tecnificarlos y ofrecerles un crecimiento
profesional.
 Crear un sistema de retribución basado en la evaluación del desempeño para que el
empleado crecer dentro de la compañía.
 Ser líderes en soluciones, servicios informáticos y generación de valor para la completa
gestión de las pequeñas y medianas empresas.

2.4 Objetivos para la oficina

 Fidelizar a los clientes


 Aumentar la cartera de clientes.
 Diversificar las ofertas de servicios.

2.5 Objetivos para el colaborador


 Brindar a nuestros clientes servicios informáticos de calidad.
 Soluciones ágiles, globales y de utilidad
 Lograr por que el cliente confíe en nuestro trabajo por medio no solo de la buena atención,
sino por medio de ofrecer información fidedigna por ser colaboradores capacitados y
experimentados en el ámbito del desarrollo de softwares.

 Preocuparse por el negocio de nuestros clientes


 Búsqueda continua de la Excelencia
 Lograr las metas
 Facilitar, mejorar y optimizar la gestión y los procesos

2.6 Descripción y análisis del puesto

1. Desarrollador de Software – Ingeniero Consultor.


Planear, diseñar y desarrollar proyectos de software. Ofrecer apoyo cuando se requiera
resolver problemas técnicos de programa y hardware. Proponer ideas y analizar los
requerimientos para llevarlas a cabo. Responsable de hacer el seguimiento de su propio
progreso, ejecutar y dar mantenimiento a los proyectos de software realizados.
Identificación

Nombre del Cargo: Desarrollador de Software – Ingeniero Consultor


Departamento: Servicios Profesionales – Área de Desarrollo

Principales Funciones del Cargo


 Participa en desarrollo de sistemas de diversa complejidad, efectuando análisis de
requerimientos,
 diseños físicos, diseños lógicos y ejecuta tareas de programación.
 Está en condiciones de dirigir y coordinar el trabajo de programadores en proyectos de
diversa
 naturaleza y dimensión.
 Es capaz de realizar mantenciones a sistemas existentes en la institución.

Competencias para el cargo

 Capacidad de análisis y de síntesis


 Proactivo(a), metódico(a) y ordenado(a).
 Capacidad de trabajo bajo presión.
 Hacer frente a desafíos.
 Capacidad de trabajo en equipo.
 Alta capacidad de análisis e investigación personal.
 Tener permanente adaptación a los cambios y a las innovaciones tecnológicas.
 Capacidad para establecer apropiadas relaciones interpersonales.
 Habilidades comunicacionales.
 Orientación de Servicio al Cliente
 Alta capacidad para cumplir compromisos.
 Compromiso Organizacional

Requisitos Específicos

a) Estudios

Contar con título profesional a la fecha de su postulación, otorgado por una Universidad del
Estado o reconocida por éste, de las carreras:

- Ingeniería en Sistemas o Informática.

- Ingeniería de Ejecución, Informática.

- Ingeniería en Redes y/o Telecomunicaciones.

b) Experiencia

Experiencia profesional mínima demostrable de 3 años.

c) Competencias para el Desempeño del Cargo


 Experiencia en XML, XSD y XSLT
 Programación en PL/SQL para Oracle, Windows.
 Conocimientos en Power Designer
 Conocimientos en JEE5 (JSF y IceFaces)
2. Director de Servicios Profesionales

Responsable de automatizar los requerimientos de información de aquellas unidades


usuarias, necesitan ser satisfechas mediante el desarrollo de sistemas de informática.

Nombre del Cargo: PS Director

Departamento: Servicios Profesionales – Área de Desarrollo

Principales Funciones del Cargo

 Precisa objetivos, alcances, normas y políticas que regirán cada sistema.


 Analiza el alcance posible de los proyectos de sistemas que consideren inversiones.
 Participa en la planeación para que los requerimientos de hardware y software se
encuentren disponibles en las fechas que serán utilizados.
 Establece un plan estratégico para el inicio y desarrollo de los sistemas por diseñar.
 Analiza cargas de trabajo del personal bajo su dirección, estableciendo equilibrios
necesarios.
 Formaliza compromisos con apego a la capacidad del personal.
 Asigna proyectos para los coordinadores de sistemas.
 Participa en el desarrollo de metodologías de trabajo.
 Evalúa la funcionalidad de los métodos de trabajo establecidos.
 Asegura que los métodos de trabajo sean respetados y puestos en práctica.
 Observa que los procedimientos se conduzcan con calidad, seguras y bajo control.
 Establece mecanismos de medición para detectar desviaciones en los calendarios, para
establecer correctivos oportunos.
 Evaluar periódicamente el nivel técnico de su personal.
 Llevar el registro sistemático de fallas en sistemas puestos en producción.
 Evalúa desempeño de los recursos humanos y establece planes de incentivos.
 Coordina juntas con los usuarios para ver resultados si satisfacen los requerimientos de
información.
 Informa de compromisos adquiridos, logros, y cualquier dato de importancia para el
director de automatización.
Competencias para el cargo

 Capacidad de análisis y de síntesis


 Hacer frente a desafíos.
 Capacidad de trabajo en equipo.
 Alta capacidad de análisis e investigación personal.
 Tener permanente adaptación a los cambios y a las innovaciones tecnológicas.
 Capacidad para establecer apropiadas relaciones interpersonales.
 Habilidades comunicacionales.
 Alta capacidad para cumplir compromisos.
 Compromiso Organizacional

Requisitos Específicos

d) Estudios

Contar con título profesional a la fecha de su postulación, otorgado por una Universidad del
Estado o reconocida por éste, de las carreras:

- Ingeniería en Sistemas o Informática.

- Ingeniería de Ejecución, Informática.

- Ingeniería en Redes y/o Telecomunicaciones.

Contar con título profesional a la fecha de su postulación, otorgado por una Universidad del
Estado o reconocida por éste, de estudios superiores en:

- Postgrado en Gerencia de Proyectos


e) Experiencia

Experiencia profesional mínima demostrable de 5 años.

f) Competencias para el Desempeño del Cargo


 Experiencia en XML, XSD y XSLT
 Programación en PL/SQL para Oracle, Windows.
 Conocimientos en Power Designer
 Conocimientos en JEE5 (JSF y IceFaces)
3 Métodos de evaluación del desempeño
En las organizaciones siempre existen dos grupos dentro del proceso de evaluación del
desempeño. Unos que fungen como evaluadores y otros que son evaluados. Los que
ocupan posiciones de liderazgo evalúan formalmente el desempeño de sus más cercanos
seguidores. La actuación total de un seguidor es evaluada durante un período de tiempo
determinado Si el resultado es positivo, puede ser recompensado. Pero; si el desempeño
se encuentra por debajo del estándar los buenos lideres pueden intentar corregirlo o
dependiendo de la naturaleza del resultado, que en este caso es desviación sobre lo
esperado, se debe entonces re enseñar al seguidor. Las interpretaciones acerca de los
resultados del desempeño se convierten en elementos de control, debido a que los
trabajadores tienden a comportarse de manera que se observen bien con respecto a los
criterios por los cuales han sido evaluados. Para llevar a cabo cualquier proceso de
evaluación de desempeño, es importante y muy pertinente conocer a cabalidad las
políticas, las normas y los sistemas de reclutamiento, selección y empleo, así como
también los de promoción, de disciplina, de desarrollo y por supuesto de evaluación del
desempeño, de compensaciones, beneficios e incentivos no monetarios. Sin lugar a
dudas, por cuanto ellos fijan el parámetro de actuación dentro de los escenarios
organizacionales, además, que determinan la actuación de los participantes del diseño, y
son determinantes de la posición actitudinal que puedan tener.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más
comunes son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del


desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se
basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de
varios cómputos.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione


oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de
la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores.

Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva


del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño,
las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan
mejoramiento.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una


bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante
a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al
empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al
empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de
su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.

. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño


del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la
reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto,
otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir
el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en


la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado
final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden


dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por
lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. .
4 Formularios Propuestos (colaborador, jefes y empresas)
1. Indicadores (explicación)

EVALUACION DEL DESEMPEÑO – SERVICIOS PROFESIONALES

NOMBRE: CARGO:
Fecha: Área:
Periodo Evaluado: Desde: Hasta:
Jefe Inmediato: Cargo:

FACTORES DE APRECIACIÓN
1. COMPETENCIAS TÉCNICAS 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Realiza las investigaciones y entrevistas con el usuario para
desarrollar el diseño detallado de los módulos.
Elabora el calendario de actividades detallado para el
diseño de los módulos.
Administra su tiempo en función al cumplimiento de las
fechas de compromiso.
Coordina las pruebas con el usuario de los módulos por
liberar.
Depura la documentación obsoleta
Centraliza la documentación integral de cada sistema.
Presenta Informes
Manejo de idiomas
2. COMPETENCIAS PERSONALES 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Capacidad para escuchar
capacidad para decidir
Autonomía
Anticipación
Visión
Atención al cliente
3. COMPETENCIAS PROFESIONALES 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Capacidad para seguir instrucciones: capta las órdenes
del supervisor
Cuidado de equipos y materiales:
Uso adecuado de equipos y materiales
Calidad de Trabajo: Cuidado, esmero,
preocupación mostrada en el trabajo.
Cantidad de Trabajo: Número de tareas
que ejecuta, considere rapidez y la forma en
que realiza dichas labores.
4. CARACTERÍSITICAS INDIVIDUALES 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Puntualidad: Cumplimiento estricto con el
horario establecido en el trabajo.
Asistencia: Cumplimiento al hacer acto de
presencia diaria en el trabajo.
Responsabilidad: Aptitud para completar
tareas y deberes asignados de acuerdo a las
metas y plazos acordados.
Iniciativa: Capacidad de tomar decisiones
cuando no ha recibido instrucciones
detalladas.
COLABORACIÓN: Aptitud para integrarse al
trabajo mediante un esfuerzo conjunto con
los compañeros

ESCALA DE NOTAS

1 DEBIL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTIMO

Ponderación Total
0-55 DEBIL
56-70 A MEJORAR
71-85 BUENO
86-100 MUY BUENO
101-115 ÓPTIMO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA DIRECTIVOS

1. COMPETENCIAS
PROFESIONALES 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Participa en la creación y promoción de la
misión, visión y valores de la empresa
Inicia y continúa con el cambio
Es visible, accesible y se gana el respeto
Crea un equipo de alto desempeño,
incluyendo a miembros voluntarios y personal
Demuestra altos estándares de integridad,
honestidad y justicia esperados
Identifica metas estratégicas y anticipa
demandas, oportunidades y limitaciones
futuras
Demuestra conocimiento y sensibilidad hacia
las necesidades de los actores clave, dentro
y fuera de la asociación
Traduce las metas estratégicas en planes
prácticos y alcanzables
Toma decisiones de manera oportuna,
incluso en circunstancias inciertas.
2. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Establece y comunica claros estándares y
expectativas de trabajo
Aborda constructiva y adecuadamente el mal
desempeño
Crea confianza, buena moral y cooperación
entre el equipo
Delega efectivamente, haciendo el mejor uso
de destrezas y recursos dentro del equipo
Negocia efectivamente y es capaz de
manejar situaciones difíciles
Escucha a lo que se dice y es sensible a las
reacciones de otros
3. COMPETENCIAS PERSONALES 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES
Mantiene una postura firme cuando las
circunstancias lo justifican
Está consciente de las fortalezas y
debilidades y su impacto en otros
Maneja su propio tiempo bien para cumplir
las prioridades concurrentes
Genera ideas originales con aplicaciones
prácticas
Fomenta el pensamiento creativo de otros

ESCALA DE NOTAS

1 DEBIL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTIMO

Ponderación Total
0-50 DEBIL
50-60 A MEJORAR
70-80 BUENO
81-90 MUY BUENO
91-100 ÓPTIMO
5 Análisis y Ponderaciones

Control y Seguimiento del desempeño

La evaluación hecha por los superiores es más objetiva y ofrece una perspectiva más amplia
del desempeño del empleado. Además, en esa etapa los superiores deben estar conscientes
de los tipos de errores de evaluación y de los perjuicios que pudieran surgir. El éxito del sistema
de evaluación del desempeño depende de la utilización y retroalimentación de la información
resultante de la ejecución de la evaluación. Tal información es igualmente valiosa para hacer
cambios en los diversos programas de la dirección de la gestión humana.

La información obtenida debe comunicarse al empleado, para que éste procure el cambio, por
sí solo. Sin embargo, tanto la entrevista de evaluación como la de resultados con los empleados
deben llevarse a cabo correctamente.

El objetivo principal de la evaluación de resultados obtenidos es la toma de decisiones para


corregir las deficiencias, por lo tanto la entrevistas con el empleado debe proporcionar la
información de tales deficiencias en el desempeño, así como las bases para planear su
mejoramiento mediante la puesta en marcha de la capacitación por la dirección de la gestión
humana.

La dirección de gestión humana debe contar con una sección específica o un responsable para
la evaluación del desempeño del trabajo, además de tomar decisiones acerca de casos
problemáticos y estudiar, evaluar y resolver sobre los informes de la evaluación, debe también
aconsejar las acciones a seguir en relación a éstos.

En esta etapa se debe valorar y apreciar el potencial de desarrollo del empleado, y se debe
establecer un plan de acción que permita:

Mantener o reforzar fortalezas y aciertos dados en la conducta laboral.

Corregir aspectos débiles o desaciertos observados en el desempeño del cargo.

Paralelamente se debe efectuar un seguimiento a la evaluación del desempeño como acción


complementaria, elaborando un formato de seguimiento del desempeño.

Periodicidad de la evaluación del desempeño: la periodicidad de la evaluación del desempeño,


se debe hacer con la frecuencia que se requiera para hacer saber a los empleados qué tipo de
trabajo está haciendo, y si el desempeño no es satisfactorio, las medidas y correcciones que el
evaluador aconseje pertinentes para lograr una mejoría y lograr la excelencia en su labor diaria.

Para algunas organizaciones, los objetivos de la evaluación del desempeño humano no pueden
lograrse por medio de una evaluación anual. Por tanto, es aconsejable que las evaluaciones se
realicen tres o cuatro veces al año en la mayoría del personal.

Para las organizaciones debe hacerse en la medida que se cumplan los objetivos para todos
los cargos y poder llevar a cabo entre cada período la retroalimentación, el desarrollo de planes
y acciones y la capacitación que será el aporte grande en el desarrollo del talento humano y
que requiere de un área específica dedicándole tiempo completo a ésta labor, bajo la dirección
de la gestión humana.

Ahora bien, para el proceso de evaluación de desempeño independiente del nivel administrativo
en el que se encuentre el evaluado, es preciso que haya un feedback, limpio. Es decir, el
proceso de comunicación entre el evaluador y el evaluado, debe estar bajo los criterios de
respeto y de disposición, pues "a los seres humanos nos cuesta escuchar nuestros errores o lo
que otras personas tengan para decirnos respecto de nuestro comportamiento. Es por ello que
la persona que recibe el feedback debe, primero que nada, querer recibirlo y estar dispuesta a
escuchar. Sino toda la conversación es inútil y probablemente resentirá la relación."
RECOMENDACIONES

1. Evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen


semestral o anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la
empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.

2. No descuidar la confidencialidad de los reportes de evaluación de desempeño, ya


que, el empleado tiene derecho a la privacidad del mismo.

3. Resulta un ejercicio muy importante involucrar al empleado tanto en el desarrollo y la


realización de planes, como en asumir una mayor responsabilidad para mejorar. Las
evaluaciones consiguen mejores resultados cuando los trabajadores conocen con
antelación los criterios de evaluación. Esto es fundamental para las buenas relaciones
y para que el personal no se sienta perseguido o vigilado.
CONCLUSIONES

1. Para llevar a cabo una evaluación del potencial humano, lo primero es contar con un
modelo de competencias con el que puedan ser evaluadas las personas con aparente
potencial de forma objetiva; en segundo lugar, criterio, sistemas de evaluación bien
perfilados y herramientas para detectar y medir el potencial de forma eficaz y, en tercer
lugar, diseñar un plan que permita gestionar el talento desde diferentes enfoques,
tiempos, cambios y poner en marcha planes específicos que integren el área formativa
con apoyo al desarrollo en el puesto de trabajo.

2. El sistema de evaluación del desempeño permitirá tomar decisiones administrativas


sobre: políticas de compensación, ayudando a determinar quiénes merecen recibir
aumentos; decisiones de ubicación, las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto; necesidades de capacitación y
desarrollo, el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar,
o un potencial no aprovechado; planeación y desarrollo de la carrera profesional;
información, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre
el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de personal; diseño del puesto, el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto, entre otros.

3. En el sistema de superación de los recursos humanos, los procesos de Capacitación


y Desarrollo se entrelazan y complementan; los beneficios de la capacitación que se
da a una persona, pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades y tanto la
capacitación como el desarrollo deben ser considerados por la organización como una
inversión altamente compensada, que se revierte en beneficios tangibles en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.