Quispe Aj PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE GESTIÓN DE

PROCESOS EN EL MACROPROCESO DE VENTAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES
TESIS
Para optar el Título Profesional de
Ingeniero de Sistemas
Presentado por
José Carlos Quispe Araoz
Lima- Perú
2015
Dedico esta tesis a mi madre Antonia Araoz
Cruz y a mi familia, quien a través de su
ejemplo de vida, supo transmitirme la
perseverancia y continuar a pesar de las
adversidades con el fin de lograr nuestros
sueños y nunca retroceder salvo para dar
dos pasos adelante, todo ello tanto en el
aspecto profesional, académico, personal y
familiar.
José Carlos Quispe Araoz

AGRADECIMIENTOS
A mi madre, quien es un motor de lucha y superación en el aspecto personal y

profesional, logrando con éxito transmitirme valores, de los cuales estoy
inmensamente agradecido y orgulloso.
A mi familia, por estar siempre a mi lado brindándome su apoyo emocional en todo

momento.
A mis amigos, por darme la oportunidad de conocerlos y aprender mucho de ellos.
A mi querida Universidad, no tengo palabras más que de agradecimiento y

gratitud, por brindarme el conocimiento necesario para desenvolverme en la vida
profesional a través de los Catedráticos, quienes cumplieron un rol importante
durante mi aprendizaje; además por brindarme materiales de Investigación a
través de la biblioteca, por no descuidar nuestra alimentación y la salud a través
del comedor estudiantil y el departamento médico, respectivamente, gratos
recuerdos que nunca olvidaré y lo tendré siempre en mi corazón.
ii
CONTENIDO
RESUMEN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xii
ABSTRACT_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xiv
LISTA DE GRÁFICOS xvi

---------------------------
LISTA DE TABLAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xx
LISTA DE ANEXOS_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxv

DESCRIPTORES TEMÁTICOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _xxvi
INTRODUCCIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxvii
CAPITULOI _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1
1.1 Definición del Tema de Investigación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1
1.2 Planteamiento del Problema _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
1.2.1 Diagnostico Situacional 3
1.2.2 Análisis del problema 5
1.2.3 Priorización de las causas del problema central 11
1.2.4 Selección de causas 14
1.3 Formulación del Problema _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15
1.3.1 Problema General 15
1.3.2 Problemas Específicos 15
1.4 Objetivos de la lnvestigación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16
1.4.1 Objetivo General 16
1.4.2 Objetivos Específicos 16
1.5 Hipótesis 17
1.5.1 Hipótesis General 17
1.5.2 Hipótesis Específicos 18
1.6 Matriz de Consistencia 18

1.7 Variables _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 22
1.8 Operacionalización de las Variables 22
1.9 Justificación 26
1.10 Alcance del Estudio 26

1.11 Metodología de la Investigación. 27
¡¡¡
1.11.1 Tipo de investigación a desarrollar _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 27
1.11.2 Técnicas de investigación 27
1.11.3 Desarrollo de la metodología. 27
1.12 Rol del I n v e s t i g a d o r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 28

CAPÍTULOff 30
ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO 30

2.1 Antecedentes _________________________________________ 30
2.2 Marco Teórico ___________________________________ 31
2.2.1 Gestión de Procesos de Negocio 31
2.2.2 Terminales Móviles 60
CAPÍTULO /I/ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 56
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 66
3.1 Diagnóstico Funcional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 6

3.1.1 Organización 66
3.1.2 Clientes 69
3.1.3 Proveedores 69
3.1.4 Procesos 69
3.2 Diagnóstico Estratégico - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 0

3.2.1 Análisis Interno 70
3.2.1.1 Fortalezas 70
3.2.1.2 Debilidades 70
3.2.2 Análisis Externo 70
3.2.2.1 Potencialidades 70
3.2.2.2 Peligros _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 71
3.3 Matriz FODA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 1

CAPITULOIV _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 73
DIAGNÓSTICO ACTUAL 73
4.1 Penetración del Internet en la telefonía Móvil en el mercado Peruano _ _ _ _ _ 74
4.2 Penetración de la 1V de Paga en el mercado peruano 76
4.3 Portabilidad Móvil en el mercado peruano 77
4.4 Portabilidad Fija en el mercado peruano 82
4.5 Penetración de la Tecnología 4G en la telefonía Móvil de la Región 84
4.6 Pruebas de Velocidad 4G de Claro, Entel y Movistar 85
4.7 Mapa de Cobertura del servicio 4G LTE en el Perú 86
4.8 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú 88
4.9 Cifras de Reclamos en Operadores Móviles 92
4.10 Evolución del Índice de Satisfacción al Cliente (ISC) 93
4.11 Convertibilidad en las operadoras móviles 95
iv
4.12 Inversión en Infraestructura - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9 8
4.13 Penetración de Claro según el tipo de C l i e n t e - - - - - - - - - - - - - - 99
CAPÍTULO V 101
PROCESO ACTUAL DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 101

5.1 Mapa de Procesos en la empresa ___________________ 101
5.2 Descripción General del Macroproceso _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 104
5.2.1 Objetivos del Macroproceso 105
5.2.2 Glosario de Términos 106
5.3 Diagrama del Macroproceso- Nivel O:-:--:----------------107

5.3.1 Descripción del Macroproceso Gestión de Ventas 109
5.3.1.1 Subproceso Gestión de Ventas Postpago 112
5.3.1.2 Subproceso Gestión de Ventas Prepago 133
5.4 Descripción de los Procesos _____________________ 146

5.5 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1) 147
5.5.1 Proceso de Atención de Solicitud 149
5.5.1.1 Objetivo 149
5.5.1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud 149
5.5.1.3 Participantes 149
5.5.1.4 Entradas del proceso 149
5.5.1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud 150
5.5.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud 151
5.5.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud 152
5.5.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud 153
5.5.2 Proceso .de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154
5.5.2.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154
5.5.2.4 Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154
5.5.2.5 Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 155
5.5.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
156
5.5.2.7 Flujogramas y Descripción de Actividades de los 2 Subprocesos 156
5.5.2.8 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
164
5.5.2.9 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 165
5.5.3 Proceso de Definición de Acuerdos y Contratos 166
5.5.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 166
5.5.3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 167
5.5.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 167
5.5.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 168
5.5.3.8 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 176
5.5.3.9 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 176
5.5.4 Proceso de Recaudación 177
5.5.4.2 Descripción del proceso: Recaudación 177
V
5.5.4.3 Participantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 177
5.5.4.4 Entradas del proceso: Recaudación 178
5.5.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación 178
5.5.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación 179
5.5.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación 188
5.5.4.9 Salidas del proceso de Recaudación 189
5.5.5 Proceso de Despacho de Materiales 189
5.5.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales 190
5.5.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales 190
5.5.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales 190
5.5.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales 191
5.5.5.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales 192
5.5.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales 193
5.5.6 Proceso: Cierre de Venta 193
5.5.6.2 · Descripción del proceso Cierre de Venta 193
5.5.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta 194
5.5.6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta 194
5.5.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta 196
5.5.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta 197
5.5.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta 198
5.6 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 199

5.6.1 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad 201
5.6.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 201
5.6.1.4 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad 201
5.6.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 202
5.6.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad ___ 203
5.6.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 208
5.6.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 208
5.7 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 209

5.7.1 Proceso de Validar Cobertura 211
5.7.1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura 211
5.7.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura 211
5.7.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura 211
5.7.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura 212
5.7.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura 213
5.7.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura 214
S. 7.2 Proceso de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT) 214
5.7.2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT 214
5.7.2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT 215
5.7.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT 215
5.7.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT 216
vi
5.7.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 217
5.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT 217
5.7.3 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos 218
5.7.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 218
5.7.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos 218
5.7.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos 219
5.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de EqUipos 219
5.7.3.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de Equipos 221
5.7.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 222
5.8 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad {Flujo 4) 223
5.9 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad {Flujo 5) - - - - - - - - - - 225

5.9.1 Proceso de Gestión de Venta 227
5.9.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Venta 227
5.9.1.4 Entradas del proceso Gestión de Venta 227
5.9.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Venta 227
5.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta 229
5.9.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Venta 231
5.9.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Venta 231
5.10 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad {Flujo 6) 232

5.11 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7) 234
5.12 Prepago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 8) 234
CAPÍTULO VI: 235
NUEVO PROCESO DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 235
6.1 Mapa de Procesos Propuesto en la empresa _______________ 235

6.2 Descripción General del Macroproceso Propuesto 237
6.3 Objetivos del Macroproceso Propuesto 238
6.4 Glosario de Términos 238

6.5 Diagrama del Macroproceso Propuesto- Nivel O 240
6.6 Descripción de los Procesos 243
6.7 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 244
6.7.1 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud 246
6.7.1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud 246
6.7.1.4 Entradas del proceso 247
6.7.1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud 247
6.7.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud 249
6.7.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud 252
6.7.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud 253
6.7.2 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 253
vii
6.7.2.1 Objetivo-:-~-----:-:-----:--~-------------- 253
6.7.2.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 254
6.7.2.4 Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 254
6.7.2.5 Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 255
6.7.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
255
6.7.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
257
6.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 257
6.7.3 Proceso Propuesto de Definición de Acuerdos y Contratos 258
6.7.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 259
6.7.3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 259
6.7.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 260
6.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 262
6.7.3.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 264
6.7.3.8 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos 265
6.7.4 Proceso Propuesto de Recaudación 265
6.7.4.2 Descripción del proceso: Recaudación 266
6.7.4.4 Entradas del proceso: Recaudación 267
6.7.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación 267
6.7.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación 269
6.7.4.7 Mejoras Técnicas en los subprocesos de Recaudación 271
6.7.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación 274
6.7.4.9 Salidas del proceso de Recaudación 275
6.7.5 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales 276
6.7.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales 276
6.7.5.3 Participantes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 7 6
6.7.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales 276
6.7.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales 277
6.7.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales 277
6.7.5.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales 279
6.7.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales 280
6.7.6 Proceso Propuesto: Cierre de Venta 280
6.7.6.2 Descripción del proceso Cierre de Venta 280
6.7.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta 281
6.7.6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta 281
,_, 6.7.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta 282
,,
6.7.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta 285
6.7.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta 286
6.8 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 287

6.8.1 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad 289
6.8.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 289
6.8.1.3 Participantes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 9 0
viii
6.8.1.4 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad-~------- 290
6.8.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 290
6.8.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 291
6.8.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 296
6.8.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad 297
6.9 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 298

6.9.1 Proceso Propuesto de Validar Cobertura · 300
6.9.1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura 300
6.9.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura 300
6.9.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura 301
6.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura 301
6.9.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura 303
6.9.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura 303
6.9.2 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT) 304
6.9.2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT 304
6.9.2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT 305
6.9.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT 305
6.9.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT 306
6.9.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT 307
6.9.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT 307
6.9.3 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos 308
6.9.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 308
6.9.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos 309
6.9.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos 309
6.9.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de Equipos 310
6.9.3.7 A'plicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de Equipos 313
6.9.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos 313
6.10 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 4) 314

6.11 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 5) 316
6.11.1 · Proceso Propuesto de Gestión de Venta 318
6.11.1.1 Objetivo 318
6.11.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Venta _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 318
6.11.1.4 Entradas del proceso Gestión de Venta 318
6.11.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Venta 318
6.11.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta 320
6.11.1.7 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta 322
6.11.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Venta 322
6.12 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 6} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 323
6.13 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7} 325

6.14 Prepago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 8} 325
CAPÍTULO VI/ 326
ix
EVALUACION DE RESULTADOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 326
7.1 Evaluación del Índice de Satisfacción del Cliente ISC._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 327
7.2 Evaluación del indicador de Ingresos 333
7.3 Evaluación del indicador de Productividad 336
7.4 Evaluación del indicador de Portabilidad Neta 338
7.5 Evaluación del indicador Tiempo de espera para la atención presencial TEAP _ _ 346
7.6 Evaluación del indicador Tasa Deserción en Atención Presencial DAP _ _ _ _ _ 348
7.7 Evaluación del indicador Caídas del Sistema de Atención CSA 350
7.8 Evaluación del indicador Rapidez de Atención en Voz Humana AVH 352
7.9 Contrastación de Hipótesis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 363
7.9.1 Hipótesis Específica 1 363
CAPÍTULO V/11 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 369
PLAN DE ACCIÓN EN PROCESOS CRÍTICOS 369
8.1 Plan de ac;ción de mejora de procesos e innovación-----------:-- 371

8.1.1 Frente Comercial 371
8.1.1.1 Atributos Críticos 371
8.1.1.2 Plan de acción 371
8.1.2 Entrega e Instalación de Equipos 374
8.1.3 Soporte Técnico 375
8.1.4 Drivers de Mejora 377
8.1.5 Generación de actividades proactivas 377
CAPÍTULOIX _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 379
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 379
9.1 Inversión _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 379
9.2 Consideraciones para la evaluación - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 8 0

9.2.1 Determinación de la inversión 380
9.2.1.1 Implementación de las Oportunidades de Mejora. 380
9.2.1.2 Contratación de consultores 382
9.2.2 Consideraciones para la evaluación 382
9.2.3 Flujo de Caja Económico del Proyecto 386
9.2.4 Flujo de Caja Financiero del Proyecto 387
X
CONCLUSIONES -----------------------390
RECOMENDACIONES 392
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 395
ANEXOS 398
xi
RESUMEN
La presente tesis denominada "La aplicación del Enfoque de BPM en el

Macroproceso de Ventas de Productos y Servicios, reflejándose positivamente en
los indicadores de Productividad, Rentabilidad, Índice de satisfacción del cliente
(ISC) en una empresa de telecomunicaciones", tiene como objetivo demostrar que
la implementación de una metodología de rediseño de procesos en el Macroproceso
de Ventas, impacta positivamente en los indicadores de la empresa.
En base al diagnóstico actual y al análisis de los indicadores de la empresa y de sus
procesos core business, de las empresas similares y del crecimiento del sector de
telecomunicaciones, se identificó que el Macroproceso de Ventas, es crítico y
urgente a ser analizado.
Se modeló'la situación actual del Macroproceso de Ventas a través del mapeo de

procesos detallado "As-ls" y de sus respectivas fichas de procesos.
Se modeló la situación objetivo del Macroproceso de Ventas a través de la

identificación de las Oportunidades de Mejora (OM's), la propuesta de procesos
detallado "To-Be"y de los indicadores para el proceso de ventas y subprocesos,
con el fin de optimizar el proceso actual y por ende generar un impacto positivo en
los indicadores de Productividad, Rentabilidad, ISC, entre otros, en la empresa.
La metodología a utilizar es la de Rediseño de Procesos con un enfoque de gestión

de procesos de negocio, la cual me permite identificar OM's en el proceso actual de
ventas, a fin de que la compañía pueda realizar planes de acciones necesarias para
optimizar sus procesos actuales y continuar siendo competitivos en el mercado de
telecomunicaciones.
xii
Con una inversión de S/. 289,120.00, se obtendrá un VAN Financiero en el periodo
de un año de S/. 659,631.06, asimismo el TIR obtenido será de 20%, lo que
determina que el proyecto es viable.
Palabras Claves: Portabilidad, Ventas, Prepago, Postpago, Evaluación Crediticia,
Rediseño, Convertibilidad, Satisfacción.
xiii
ABSTRACT
This thesis entitled "The implementation of BPM Focus on Macro-sales of products

and services, positively reflected in the indicators of productivity, profitability,
customer satisfaction index (CSI) on a telecommunications company" aims to
demonstrate the implementation of a methodology for redesigning processes in the
Macro-Sales, positive impact bn the indicators of the company.
Based on the current diagnosis and analysis of the indicators of the company and
its core business processes of similar companies and the growth of the
telecommunications sector, it identified the Macroprocess Sales is critica! and urgent
to be analyzed.
n1e current situation of Macro-sales model through detailed mapping processes "As-
ls" and their respective tabs process.
The objective of Macroprocess Sales situation through the identification of

opportunities for improvement (OM's) was modeled, the proposed processes
detailed "To-Be" and indicators for sales process and threads, in arder to optimize
the current and therefore generate a positive impact on the indicators of productivity,
profitability, ISC, among others, in the business process.
The methodology used is the process redesign with a focus on business process
management, which allows me to identify OM's in the actual sales process, so that
the company can make plans of actions necessary to optimize existing processes
and remain competitive in the telecommunications market.
xiv
With an investment of S /. 289,120.00, will get a financia! NPV over the period of a
year of S /. 659,631.06, also the IRR obtained is 20%, which determined that the
project is viable.
Keywords: Portability, Sales, Prepaid, Postpaid, Credit Evaluation, Redesign,
Convertibility satisfaction.
XV
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfica 1 Relación de Causa y Efecto ...................................................................... 10

Gráfica 2 Diagrama de Pareto .................................................................................. 13
Gráfica 3 Metodol.ogía de Rediseño de Procesos ................................................... 28
Gráfica 4 Ciclo de Vida del BPM .............................................................................. 33
Gráfica 5 Elementos y factores de un proceso ........................................................ 36
Gráfica 6 Jerarquía de procesos .............................................................................. 37
Gráfica 7 Tipos de procesos ..................................................................................... 39
Gráfica 8 Ciclo de vida BPM ...................................................................... ,............. .41
Gráfica 9 Cargo que ocupa en la empresa .............................................................. 42
Gráfica 10 Nivel de.Madurez: Facilitadores de los procesos .................................. 46
Gráfica 11 Nivel de Madurez: Capacidades de la empresa ................................... .46
Gráfica 12 Problemas para implementar proyectos BPM ........................ ;............... 47
Gráfica 13 Inversión anual promedio en proyecto de BPM .................................... .48
Gráfica 14 Eventos de Inicio ..................................................................................... 50
Gráfica 15 Eventos Intermedios ............. :................................................................. 50
Gráfica 16 Evento de Fin .......................................................................................... 51
Gráfica 17 Tipos de Tarea ........................................................................................ 52
Gráfica 18 Tipos de SubProceso ................................. ; ............................................ 52
Gráfica 19 Tipos de Compuerta ................................................................................ 53
Gráfica 20 Tipos de Objetos conectores .................................................................. 53
Gráfica 21 Pool y Lane .............................................................................................. 54
Gráfica 22 Artefactos ................................................................................................. 54
Gráfica 23 Organigrama de América Móvil Perú SAC ............................................. 69
Gráfica 24 Penetración del Internet en Telefonía Móvil ........................................... 74
Gráfica 25 Participación según Tipo de Contrato .................................................... 75
Gráfica 26 Participación de Operadoras Móviles ..................................................... 75
Gráfica 27 Mercado de Televisión de Paga ............................................................ 76
Gráfica 28 Participación por operadora de las conexiones en servicio ................. 77
Gráfica 29 Cantidad Mensual de Líneas Móviles Portadas .................................... 78
Gráfica 30 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía
Móvil ......................·, .................................................................................................... 80
Gráfica 31 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvii-
Postpago ............. ,...................................................................................................... 81
Gráfica 32 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil - Prepago
...................................................................................................................................81
Gráfica 33 Cantidad Mensual de línea Fijas Portadas ............................................ 82
xvi
Gráfica 34 Posición Neta Mensual de Líneas Fijas Portadas: Principales
Operadores ................................................................................................................ 84
Gráfica 35 Penetración de la Tecnología 4G en la región ...................................... 85
Gráfica 36 Cobertura 4G de Movistar. ...................................................................... 86
Gráfica 37 Cobertura 4G de Claro ............................................................................ 87
Gráfica 38 Cobertura 4G de Entel .................. :......................................................... 88
Gráfica 39 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú ............................................. 91
Gráfica 40 Beneficios de la Fibra Óptica ................................................................. 92
Gráfica 41 Evolutivo de ISC -Año 2014 .................................................................. 93
Gráfica 42 Evolutivo de ISC- Años 2011 - 2014 .................................................... 95
Gráfica 43 Resultado de Criticas -Años 2011- 2014 ............................................. 95
Gráfica 44 Convertibilidad de Ventas 2014 .............................................................. 96
Gráfica 45 Motivos Convertibilidad Claro ................................................................. 97
Gráfica 46 Convertibilidad Movistar .......................................................................... 97
Gráfica 47 Inversión en Infraestructura (Millones de Soles) .................................... 98
Gráfica 48 Porcentaje de las Empresas de Telecomunicaciones en el mercado
Empresarial ......... .-...................................................................................................... 99
Residencial .............................................................................................................. 100
Gráfica 50 Mapa de Procesos Actual ..................................................................... 103
Gráfica 51 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel 0 ................................ 107
Gráfica 52 Macroproceso y Subprocesos por Canales de Venta y Tipo de Público
Objetivo .................................................................................................................... 108
Gráfica 53 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel1 ................................ 111
Gráfica 54 Ficha de Gestión de Ventas Postpago ................................................. 114
Gráfica 55 Gestión de Ventas Postpago Sin Instalación ....................................... 117
Gráfica 56 Gestión de Ventas Postpago Con lnstalación ............................... ,...... 126
Gráfica 57 Gestión de Ventas Prepago .................................................................. 135
Gráfica 58 Gestión de Ventas Prepago- SIN lnstalación ...................................... 138
Gráfica 59 Flujo de Negocio: Flujo 1 ...................................................................... 148
Gráfica 60 Proceso Atención de Solicitud .............................................................. 150
Gráfica 61 Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia ................... 155
Gráfica 62 Proceso Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia ...................... 157
Gráfica 63 Proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta .............................. 161
Gráfica 64 Realizar Evaluación Crediticia .............................................................. 163
Gráfica 65 Proceso Definición de Acuerdos y Contratos ....................................... 167
Gráfica 66 Proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan ......................... 171
Gráfica 67 PreActivacion ......................................... :............................................... 173
Gráfica 68 Proceso Reserva ............................................ ,...................................... 175
Gráfica 69 Proceso de Recaudación ...................................................................... 179
Gráfica 70 Proceso de Activación ........................................................................... 181
Gráfica 71 Proceso Aprovision ............................................................................... 182
Gráfica 72 Proceso Obtener Request pendientes ................................................. 184
Gráfica 73 Proceso Procesar Request pendientes ................................................ 186
Gráfica 74 Proceso de Despacho de Materiales .................................................... 191
Gráfica 75 Proceso de Cierre de Venta .................................................................. 195
xvii
Gráfica 77 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad ................................. 203
Gráfica 78 Flujo de Negocio: Flujo 3 ......................................................................21 O
Gráfica 79 Proceso Validar Cobertura ........................................... .-........................ 212
Gráfica 80 Proceso del Gestión de SOT ................................................................ 215
Gráfica 81 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos ..................................... 219
Gráfica 84 Proceso de Gestión de Venta ............................................................... 228
Gráfica 86 Mapa de Procesos Propuesto .............................................................. 236
Gráfica 87 Macroproceso Propuesto de la Gestión de Ventas- Nivel 0 .............. 241
Gráfica 88 Flujo Propuesto de Negocio 1 .............................................................. 245
Gráfica 89 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud ....................................... 248
Gráfica 90 Proceso Propuesto Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia .255
Gráfica 91 Procesos Propuesto Definición de Acuerdos y Contratos ................... 261
Gráfica 92 Proceso Propuesto de Recaudación .................................................... 268
Gráfica 93 Mejora Técnica en el Proceso Activación ............................................ 272
Gráfica 94 Mejora Técnica en el Proceso Aprovisión ............................................ 272
Gráfica 95 Mejora Técnica en el Proceso Obtener Request pendientes .............. 273
Gráfica 96 Mejora Técnica en el Procesar Request pendientes ........................... 274
Gráfica 97 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales .................................. 277
Gráfica 98 Procesos Propuesto de Cierre de Venta .............................................. 282
Gráfica 99 Flujo Propuesto de Negocio 2 .............................................................. 288
Gráfica 100 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad ............. 291
Gráfica 101 Flujo Propuesto de Negocio 3 ............................................................ 299
Gráfica 102 Proceso Propuesto Validar Cobertura ................................................ 301
Gráfica 103 Proceso Propuesto Gestión de SOT .................................................. 305
Gráfica 104 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos ................. 31 O
Gráfica 105 FlujoPropuesto de Negocio 4 ............................................................ 315
Gráfica 106 Flujo Propuesto de Negocio 5 ............................... ;............................ 317
Gráfica 107 Proceso Propuesto de Gestión de Venta ........................................... 319
Gráfica 108 Flujo Propuesto de Negocio 6 ............................................................ 324
Gráfica 109 Técnica de Recolección, Universo ..................................................... 327
Gráfica 11 O Evolución del ISC para Prepago y Postpago ..................................... 329
Gráfica 111 ISC de la Empresa .............................................................................. 329
Gráfica 112 ISC y% Clientes insatisfechos mensuales ........................................ 330
Gráfica 113 ISC y% Clientes insatisfechos para Prepago, Postpago, Pymes .... 331
Gráfica 114 Ingresos para ei3T14 en Millones de Soles ...................................... 334
Gráfica 115 EBITDA para el 3T13 y 3T14 en Millones de Soles .......................... 335
Gráfica 116 Utilidad Operativa para el 3T14 y 3T14 en Millones de Soles .......... 335
Gráfica 117 Evolución de la Productividad ............................................................. 337
Gráfica 118 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en
Telefonía Móvil ........................................................................................................ 341
Gráfica 119 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil-
Postpago .................................................................................................................. 342
Prepago ............ :...................................................................................................... 343
xviii
Operadores ........................................................................_. ..................................... 345
Gráfica 122 Indicador TEAP ................................................................................... 34 7
Gráfica 123 Indicador DAP ..................................................................................... 349
Gráfica 124 Indicador CSA ..................................................................................... 351
Gráfica 125 Valores mensuales Indicador AVH 1 .................................................. 354
Gráfica 129 Valores mensuales Indicador AVH' 1 ................................................. 359
Gráfica 133 Atención de Ventas Perdidas 2015 .................................................... 372
Gráfica 134 Porcentaje de Convertibilidad ............................................................. 373
Gráfica 135 ISC y 1ST mensuales .......................................................................... 37 4
Gráfica 136 Porcentaje de Cumplimiento de agenda ............................................ 375
Gráfica 137 ISC e 1ST de Soporte Técnico ............................................................ 376
Gráfica 138 Porcentaje de cumplimiento Trimestral .............................................. 376
xix
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Listado de causas del problema central en el Proceso de Ventas ............. .4

Tabla 2 Priorización de las Causas .......................................................................... 12
Tabla 3 Selección de Causas ................................................................................... 14
Tabla 4 Matriz de Consistencia entre Problemas, Objetivos e Hipótesis ............... 19
Tabla 5 Variables Independientes y Dependientes ................................................. 22
Tabla 6 Operacionalización de las Variables ........................................................... 22
Tabla 7 Matriz FODA ................................................................................................. 72
Tabla 8 Cantidad de Líneas Portadas del 01 al 30 de Mayo del 2015 ................... 78
Tabla 9 Cantidad Acumulada de Líneas Móviles Portadas al 30 de Mayo del 2015
................................................................................................................................... 79
Tabla 10 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil ................. 79
Tabla 11 Cantidad Acumulada de Líneas Fijas Portadas al30 Mayo del 2015 ..... 83
Tabla 12 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Fija .................... 83
Tabla 13 Velocidad de Descarga y Carga en las operadoras móviles ................... 86
Tabla 14 ISC en los Años 2011, 2012, 2013 y 2014 ............................................... 94
Tabla 15 Glosario de Términos .............................................................................. 106
Tabla 16 Ficha de Gestión de Ventas - Nivel 0 ...................................................... 109
Tabla 17 Ficha del Gestión de Venta Postpago ..................................................... 112
Tabla 18 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Instalación ................... 115
Tabla 19 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad ................. 118
Tabla 20 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad .............. 121
Tabla 21 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Instalación ................. 124
Tabla 22 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad ................. 127
Tabla 23 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad .............. 130
Tabla 24 Ficha de la Gestión De Ventas Prepago ................................................. 133
Tabla 25 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- SIN Instalación ..................... 136
Tabla 26 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- SIN Portabilidad ................... 139
Tabla 27 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- CON Portabilidad ................ 142
Tabla 28 Gestión de Ventas Prepago- CON Instalación ...................................... 145
Tabla 29 Los 8 Flujos de Negocio ......................................................................... 146
Tabla 30 Flujos de Negocio de la empresa de Telecomunicaciones ................... 147
Tabla 31 Entradas del proceso de Atención de Solicitud ...................................... 150
Tabla 32 Actividades del proceso de Atención de Solicitud .................................. 151
Tabla 33 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud ............ 153
Tabla 34 Salidas del proceso de Atención de Solicitud ......................................... 153
Tabla 35 Entradas del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia 154
XX
Tabla 36 Actividades del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
................................................................................................................................. 156
Tabla 37 Actividades del proceso Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia 158
Tabla 38 Actividades del proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta ........ 161
Tabla 39 Actividades del proceso Realizar Evaluación Crediticia ......................... 163
Tabla 40 Aplicaciones que soportan el proceso Gestión de Solicitudes de
Evaluación Crediticia ............................................................................................... 164
Tabla 41 Salidas del proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
................................................................................................................................. 165
Tabla 42 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos .................... 167
Tabla 43 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ................ 168
Tabla 44 Actividades del proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan .. 172
Tabla 45 Actividades del proceso PreActivación ................................................... 174
Tabla 46 Actividades del proceso Reserva ............................................................ 176
Tabla 47 Aplicaciones que soportan el proceso de Definición de Acuerdos y
Contratos ................................................................................................................. 176
Tabla 48 Salidas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ...................... 177
Tabla 49 Entradas del Proceso de Recaudación ................................................... 178
Tabla 50 Actividades del proceso Recaudación .................................................... 180
Tabla 51 Actividades del proceso Activación ......................................................... 182
Tabla 52 Actividades del proceso Aprovision ........................................................ 183
Tabla 53 Actividades del proceso Obtener Request pendientes .......................... 184
Tabla 54 Actividades del proceso Procesar Request pendientes ......................... 187
Tabla 55 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación ......................... 189
Tabla 56 Salidas del proceso de Recaudación ...................................................... 189
Tabla 57 Entradas del proceso de Despacho de Materiales ................................. 190
Tabla 58 Actividades del proceso Despacho de Materiales .................................. 191
Tabla 59 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales ...... 193
Tabla 60 Salidas del proceso de Despacho de Materiales ................................... 193
Tabla 61 Entradas del Proceso de Cierre de Venta .............................................. 194
Tabla 62 Actividades del Proceso de Cierre de Venta .......................................... 196
Tabla 63 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta .................... 198
Tabla 64 Salidas del proceso de Cierre de Venta ................................................. 198
Tabla 65 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ................... 202
Tabla 66 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ............... 204
Tabla 67 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Solicitud de
Portabilidad .............................................................................................................. 208
Tabla 68 Salidas del proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad ................. 208
Tabla 69 Entradas del proceso Validar Cobertura ................................................. 211
Tabla 70 Actividades del proceso Validar Cobertura ............................................. 212
Tabla 71 Aplicaciones que soportan el proceso de Validar Cobertura ................. 213
Tabla 72 Salidas del proceso de Validar Cobertura .............................................. 214
Tabla 73 Entradas del proceso Gestión de SOT ................................................... 215
Tabla 74 Actividades del proceso Gestión de SOT ............................................... 216
Tabla 75 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión del SOT ................... 217
Tabla 76 Salidas del proceso de Gestión del SOT ................................................ 217
Tabla 77 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos ........................ 219
xxi
Tabla 78 Actividades del proceso Entrega e Instalación de Equipos ................... 220
Tabla 79 Aplicaciones que soportan el. proceso de Entrega e Instalación de
Equipos ....................................................................................................................221
Tabla 80 Salidas del proceso de Entrega e Instalación de Equipos ..................... 222
Tabla 81 Entradas del proceso Gestión de Venta ................................................. 227
Tabla 82 Actividades del proceso Gestión de Venta ............................................. 229
Tabla 83 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta .................. 231
Tabla 84 Salidas .del proceso de Gestión de Venta ............................................... 231
Tabla 85 Flujos de Negocio de la Operadora Móvil ............................................... 237
Tabla 86 Glosario de Términos .............................................................................. 239
Tabla 87 Definición de los Flujos de Negocios con Productos, Canales de Venta y
Público Objetivo .................................... ,.................................................................. 242
Tabla 88 Flujos de Negocio Existentes y en Evaluación ....................................... 243
Tabla 89 Entradas del proceso Atención de Solicitud ........................................... 247
Tabla 90 Actividades del proceso Atención de Solicitud ....................................... 249
Tabla 91 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud ............ 252
Tabla 92 Salidas del proceso de Atención de Solicitud ......................................... 253
Tabla 93 Entradas del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia254
Tabla 94 Actividades del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
.................................................................................................................................256
Evaluación Crediticia ............................................................................................... 257
.................................................................................................................................258
Tabla 97 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos .................... 259
Tabla 98 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos ................ 262
Contratos ................................................................................................................. 264
Tabla 100 Salidas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos .................... 265
Tabla 101 Entradas del proceso de Recaudación ................................................. 267
Tabla 102 Actividades del proceso Recaudación .................................................. 269
Tabla 103 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación ...................... 275
Tabla 104 Salidas del proceso de Recaudación .................................................... 275
Tabla 105 Entradas del proceso de Despacho de Materiales ............................... 276
Tabla 106 Actividades del proceso Despacho de Materiales ................................ 277
Tabla 107 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales .... 279
Tabla 108 Salidas del proceso de Despacho de Materiales ................................. 280
Tabla 109 Entradas del proceso de Cierre de Venta ............................................. 281
Tabla 110 Actividades del proceso Cierre de Venta ........................ :..................... 283
Tabla 111 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta .................. 286
Tabla 112 Salidas del proceso de Cierre de Venta ............................................... 286
Tabla 113 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ................. 290
Tabla 114 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad ............. 292
Portabilidad ..............................................................................................................296
Tabla 116 Salidas del proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad ............... 297
Tabla 117 Entradas del proceso Validar Cobertura ............................................... 301
xxii
Tabla 118 Actividades del proceso Validar Cobertura ........................................... 302
Tabla 119 Aplicaciones que soportan el proceso de Validar Cobertura ............... 303
Tabla 120 Salidas del proceso de Validar Cobertura ............................................ 304
Tabla 121 Entradas del proceso Gestión de SOT ................................................. 305
Tabla 122 Actividades del proceso Gestión de SOT ............................................. 306
Tabla 123 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión del SOT ................. 307
Tabla 124 Salidas del proceso de Gestión del SOT .............................................. 308
Tabla 125 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos ..................... 309
Tabla 126 Actividades del proceso Entrega e Instalación de Equipos ................. 310
Tabla 127 Aplicaciones que soportan el proceso de Entrega e Instalación de
Equipos ..................................................................................................................... 313
Tabla 128 Salidas del proceso de Entrega e Instalación de Equipos ................... 313
Tabla 129 Entradas del proceso Gestión de Venta ............................................... 318
Tabla 130 Actividades del proceso Gestión de Venta ........................................•.. 320
Tabla 131 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta ............... 322
Tabla 132 Salidas del proceso de Gestión de Venta ............................................. 323
Tabla 133 Indicador 1.............................................................................................. 328
Tabla 134 Ingresos, EBITDA y Utilidad Operativa en el2013 y 2014 .................. 334
Tabla 135 Calculo de la productividad ................................................................... 337
Tabla 136 Indicador 2 .............................................................................................. 339
Tabla 137 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil ............. 340
Tabla 138 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Fija ................ 344
Tabla 139 Indicador 3 .............................................................................................. 346
Tabla 140 Valores mensuales Indicador TEAP ..................................................... 347
Tabla 141 Indicador 4 .............................................................................................. 348
Tabla 142 Valores mensuales Indicador DAP ....................................................... 349
Tabla 143 Indicador 5 .............................................................................................. 350
Tabla 144 Valores mensuales Indicador CSA ....................................................... 351
Tabla 145 lndicador6 .............................................................................................. 353
Tabla 146 Indicador AVH 1 ..............................................................................,....... 354
.Tabla 1471ndicadorAVH 2 ..................................................................................... 355
Tabla 148 Indicador AVH 3 ..................................................................................... 356
Tabla 149 Indicador AVH 4 ..................................................................................... 357
Tabla 150 Indicador 7 .............................................................................................. 358
Tabla 151 Indicador AVH' 1 .................................................................................... 359
Tabla 1521ndicadorAVH' 2 .................................................................................... 360
Tabla 153 Indicador AVH' 3 .................................................................................... 361
Tabla 154 Valores mensuales Indicador AVH' 4 .................................................... 362
Tabla 155 Índice de Satisfacción del Cliente ISC .................................................. 363
Tabla 156 Indicador de Ingresas de la empresa .................................................... 364
Tabla 157 Indicador de Productividad de la empresa ........................................... 364
Tabla 158 Indicador de la Portabilidad Neta Móvil de la empresa ........................ 365
Tabla 159 Indicador de TEAP de la empresa ........................................................ 366
Tabla 160 Indicador de DAP de la empresa .......................................................... 367
Tabla 161 Indicador de CSA de la empresa .......................................................... 367
Tabla 162 Indicador de AVH de la empresa .......................................................... 368
Tabla 163 lnversión .................................................................................................. 380
xxiii
Tabla 164 Pago de Equipo de Trabajo ................................................................... 380
Tabla 165 Costos de capacitación a usuarios ....................................................... 381
Tabla 166 Compra de Equipos Tecnológicos ........................................................ 381
Tabla 167 Costos del equipo especialista en procesos ......................................... 382
Tabla 1681ngresos porVentas ............................................................................... 383
Tabla 169 Proyección de Ingresos en próximos 12 meses ................................... 383
Tabla 170 Datos para el cálculo del Ke de Telecom ............................................. 384
Tabla 171 Ahorro por costos innecesarios del proceso actual .............................. 385
Tabla 172 Estimación del Costo Promedio de Capital WACC .............................. 385
Tabla 173 Flujo de Caja Económico (M) ................................................................ 386
Tabla 1741ndicadores para flujo de caja económico (en Soles) ........................... 386
Tabla 175 Cronograma de Pagos de Deudas (en Soles) ...................................... 387
Tabla 176 TEA y No de cuotas .............. ,................................................................ 387
Tabla 177 Flujo de Caja Financiero (en Soles) ...................................................... 388
Tabla 178 Indicadores para flujo de caja financiero (en Soles) ............................ 389
xxiv
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Claro: ...................... 398

Anexo 2 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Movistar: ................. 399
Anexo 3 Lista de GAC's (Existen 67 CAC'S a nivel Nacional): ........................... .400
Anexo 4 Indicador de Calidad (CSA) Junio- 2014 ............................................... 402
Anexo 5 Indicador de Calidad (DAP) Junio- 2014 ............................................... 403
Anexo 6 Indicador de Calidad (CAT) Junio- 2014 .............................................. .404
Anexo 7 Indicador de Calidad (AVH1) Junio- 2014 ........................................... .404
Anexo 8 Indicador de Calidad (AVH2) Junio- 2014 ........................................... .404
Anexo 9 Indicador de Calidad (TEAP) Junio- 2014 ............................................. 404
Anexo 1O Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio
1 ................................................................................................................................405
Anexo 11 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio
2 ...............................................................................................................................406
Anexo 12 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio
3 ...............................................................................................................................407
. Anexo 13 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio
4 ...............................................................................................................................408
Anexo 14 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para los Flujos de
Negocio 5 y 6 ..................................................................... :..................................... 409
Anexo 15 Lista de Diagramas creados en Bizagi Mbdeler para los Flujos de
Negocio 7 y 8 ......·.....................................................................................................410
Anexo 16 Lista de Flujos de Negocios con sus Productos, Canales de Venta y
Publico Objetivo ..................... , ................................................................................. 411
Anexo 17 Record en Portabilidad Móvil en Julio 2015 ......................................... .412
XXV
DESCRIPTORES TEMÁTICOS
1. Mejora de procesos.
2. Rediseño de procesos.
3. Satisfacción del cliente.
4. Gestión por procesos de negocio.
5. Mapa de Procesos.
6. Venta Prepago y Postpago
7. Portabilidad
xxvi
INTRODUCCIÓN
La presente tesis propone a la empresa en estudio, líder en el servicio de

telecomunicaciones, la visión de la mejora de los procesos de negocio a fin de
optimizar los procesos que se realizan en la cadena de valor. Se propone demostrar
que la inversión realizada en la optimización de los procesos deberá tener un
impacto en la satisfacción del cliente y por ende un impacto financiero lo cual se
refleja en la rentabilidad de la empresa.
En el Capítulo 1, se describe los aspectos generales de trabajo donde se

plantea el objetivo general y específico sustentando cual es el motivo principal por
el cual se realiza el presente trabajo.
En el Capítulo 11, de desarrolla el marco de referencia de las investigaciones
realizadas anteriormente que aportan a la tesis, asimismo se desarrolla el marco
teórico a fin de plantear soluciones al problema identificado.
En el Capítulo 111, se desarrolla un diagnóstico funcional y estratégico de la
empresa con el fin de realizar un posterior diseño de estrategias que se
implementarán para mitigar los problemas.
En el Capítulo IV, se desarrolla el marco de referencia de indicadores de la
organización y del sector de telecomunicaciones a nivel nacional, los cuales nos
permita identificar las mejoras a realizar en el proceso actual.
En el capítulo V, se realiza un modelamiento de la situación actual del
Macroproceso de Ventas en la empresa de telecomunicaciones en estudio.
En el capítulo VI, se realiza un modelamiento de la situación objetivo del
Macroproceso de Ventas, en la cual se identifican las oportunidades de mejora OM's
de cada uno de los subprocesos.
xxvii
En el capítulo VIl, se realiza la medición de las ocho variables dependientes
definidas, además se realiza la contrastación de cada hipostasis específica.
En el capítulo VIII, se diseña un plan de acción para cada proceso crítico, en
el cual se incluye la mejora del Subproceso, la misma que ya fue realizada en esta
tesis; además de otras mejoras, pendientes de realizar en futuros trabajos de
investigación. Todas estas mejoras impactan positivamente en los indicadores
definidos en el Capítulo l.
En el capítulo IX, se realiza el análisis del impacto económico de la
implementación de la propuesta, demostrando la viabilidad de la investigación
realizada.
Finalmente se indicarán las conclusiones, recomendaciones, referencias
bibliográficas y anexos de la investigación.
xxviii
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Definición del Tema de Investigación
La presente investigación es resultado de la aplicación de los conceptos,

metodologías y herramientas que involucra la Gestión por Procesos de Negocio
(que traducido al inglés se le conoce como Business Process Management-
BPM), nuestro estudio se enfocó únicamente al Macroproceso de Ventas en
una empresa de telecomunicaciones. La elección de este proceso se realizó a
través del diagnóstico de la empresa y la revisión de los indicadores de
satisfacción del cliente, los costos de los procesos, tiempo operativo de los
procesos y el número de portabilidades a otra operadoras. Se implementó
entonces una metodología de Rediseño de Procesos aplicada a este
Macroproceso de Ventas, generando una propuesta de mejora para el proceso
actual con un efecto positivo en los indicadores de la empresa.
La Gestión por Procesos de Negocio, es un tema de suma importancia para las

organizaciones, el conocer sus procesos de manera transversal y gestionarlos
de manera eficiente genera valor no únicamente a la organización sino también
a sus clientes y a sus proveedores. Este estudio mostrará de qué manera una
organización genera valor y cuál es su impacto en el rendimiento de la misma.
1
Es importante resaltar que este documento está orientado a la implementación
de la metodología de Rediseño de Procesos y utilización de estándares, sin
embargo presenta información acerca del soporte tecnológico y de la
arquitectura, estos últimos finalmente son elementos de soporte a los procesos
de negocio. En principio es importante recalcar la importancia de la
implementación metodológica y generar un proceso robusto para luego dar
paso a una solución tecnológica.
Asimismo, debemos entender que el enfoque basado en procesos busca

identificar oportunidades de mejora, más no exclusivamente problemas esto con
el fin de brindar una propuesta de mejora en los diferentes procesos del negocio.
1.2 Planteamiento del Problema
Actualmente el proceso de negocio de Ventas de Productos y Servicios en la

empresa de Telecomunicaciones en estudio, no responde de manera oportuna,
eficiente y eficaz la demanda de los clientes, ni está alineado a la estrategia de
la empresa. Más aun, este proceso de negocio no es flexible al cambio de
acuerdo al contexto de Telecomunicaciones actual, el mismo que es altamente
competitivo debido al ingreso de operadores de telefonía en el sector de
Telecomunicaciones del Perú, quienes ofertan productos a precios bajos y en
tiempo record.
Si a esto añadimos, el concepto de Portabilidad Numérica, el cual consiste en

conservar el número telefónico cuando el cliente se cambia de un operador a
otro, la misma que se realiza por motivos varios, uno de ellos, es la demora en
el proceso de venta de productos y servicios en los Centros de Atención de
Claro- CAC. Es decir, el cliente al percibir demora en sus solicitudes de compra,
quizás lo compre para luego realizar una Portabilidad Numérica a otro operador
que a criterio del cliente sea mejor respondiendo a las necesidades del cliente
en corto tiempo.
2
Adicionalmente si consideramos una demanda insatisfecha, que crea un
ambiente propicio para el ingreso de operadores móviles extranjeros, lo cual
acrecienta la problemática si es que la empresa de Telecomunicaciones no
identifica, controla ni monitorea a través de indicadores el proceso de negocio
de Ventas de inicio a fin y tampoco realiza ninguna mejora en sus procesos.
Las consecuencias que acarrea la falta de una visión holística de los procesos
de negocios de Ventas de inicio a fin, es un impacto negativo en los indicadores
de Rentabilidad de la empresa, Productividad, índice Satisfacción del cliente
(ISC) lo que se resume en la fuga de clientes a otro operador (Movistar, Entel y
Bitel).
1.2.1 Diagnostico Situacional
El proceso de Gestión de Ventas de productos y servicios en la empresa de

telecomunicaciones en estudio, tienen una serie de causas que originan un
problema central. Estas causas se identificaron desde las siguientes
perspectivas:
1) Método
2) Persona
3) Tecnología
4) Arquitectura
5) Procesos
6) Información
Para encontrar a los principales causas relacionados con el problema central se

utilizó la técnica de lluvia de ideas (Brainstorm).
Para tal propósito se contó con la participación de los siguientes jefes, quienes
tienen mayor conocimiento de la problemática en el proceso de Ventas.
3
1) Jefe Corporativo, encargado del proceso de negocio de Ventas.
2) Jefe de Arquitectura
3) Jefe Integración EAI (Producción)
4) Jefe de Aplicativos de Ventas (Producción)
En la Tabla 1 se listan las causas surgidos a partir del Brainstorm, con la

participación de los especialistas en los procesos de Negocio y de TI.
Tabla 1 Listado de causas del problema central en el Proceso de Ventas
ITEM i¡
- -· .. ~- ...... --
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""""""""""""'"
~- ..... ... -
~
~·
---,
CAUSAS
- :L - -
1 Actividades no están estandarizadas
Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se

2 encuentran alineados con los procesos ya implementados en la
empresa
Falta de conocimiento en el Personal del área de PROCESOS, sobre el

3 Enfoque de Gestión de Procesos y Metodologías para la Mejora y
Rediseño de los Procesos
4 Deficiente Gestión del Conocimiento
5 Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso de ventas
Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios - SOA que

6 permita facilidad y flexibilidad de integración de los procesos de
negocio con sistemas legados
7 No es posible gestionar los procesos de negocio
8 No existe información en tiempo real de los procesos de Negocio
9 No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa
Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio entre los

10
procesos de Negocio y las estrategias de la empresa
4
No usan Metodologías que permitan alinear las estrategias, procesos
11
de negocio y Tecnología
No existe información centralizada de los procesos de Negocios para

12
la alta gerencia
Fuente: Elaboración Propia
1.2.2 Análisis del problema
Se analizó las causas del problema central: "Falta de Efectividad en el proceso

de ventas de Productos y Servicios".
1) Causa No 1: Actividades no están estandarizadas:
Subcausas:
a) Falta de Conocimiento en Herramientas de modelado, que permitan

representar las actividades de los Procesos de Negocio de forma
única.
b) Ausencia de procedimientos claros para estandarizar las actividades

de los procesos de Negocios.
e) No existe una sola Notación para representar las tareas de cada

actividad.
2) Causa No 2: Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se

encuentran alineados con los procesos ya implementados en la empresa:
Subcausas:
a) Falta de liderazgo del área Corporativa encargada de los Procesos de

Negocio de la Empresa.
5
b) Deficiente Control de Cambios (C.C.) sobre los procesos de negocios.
e) No se documentan la mejoras/ cambios de los procesos de Negocio, se

tiene mayor énfasis al modelado a nivel Técnico. Las actividades de los
procesos de Negocios no se modelan en las Propuestas de Solución
(Alcance funcional de requerimiento del usuario de Negocio), en su
reemplazo se modelan procesos a nivel Técnico, es decir, activaciones
en Plataforma, Registro en una BD, actualización en otra BD, llamada de
WS, llamada a un Store procedure de una BD, llamada a una BRMS, etc.
d) No existe una herramienta tecnológica que apoye el Control de Cambios.
e) Las áreas presentan sus cambios sobre el mismo proceso de negocio,

sin coordinación previa entre estas, ocasionando que no se identifique el
orden de pases de los proceso de Negocio.
f) Desinterés de la alta dirección.
3) Causa Na 3: Falta de conocimiento en el Personal del área de PROCESOS,

sobre el Enfoque de Gestión de Procesos y Metodologías para la Mejora y
Rediseño de los Procesos:
Subcausas:
a) Personal no cumple con el perfil adecuado que se requiere en el área de

PROCESOS.
b) Falta de capacitación al personal.
e) Falta de Conocimiento sobre el enfoque de Gestión de Procesos por parte

de los Analista Funcionales.
6
4) Causa No 4: Deficiente Gestión del Conocimiento:
Subcausas:
a) apoyo ineficiente de las herramientas tecnológicas.
b) Falta de compromiso de los empleados.
5) Causa W 5: Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso de ventas:
Subcausas:
a) Tecnología Obsoleta.
b) Falta de Mantenimientos Preventivo a los equipos Tecnológicos.
e) Existe Actividades Redundantes que no adicionan Valor.
6) Causa No 6: Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios- SOA que

permita facilidad y flexibilidad de integración de los procesos de negocio con
sistemas legados:
Subcausas:
a) Falta de conocimiento sobre la metodología SOA en el área de

Arquitectura.
7) Causa No 7: No es posible gestionar los procesos de negocio:
Subcausas:
a) No se puede controlar los procesos de Negocio.
b) No se puede medir los procesos de Negocio.
7
e) No existe Procesos de Negocios bien definidos por la alta Dirección.
8) Causa No 8: No existe información en tiempo real de los procesos de

Negocio:
Subcausas:
a) No existe Indicadores sobre los procesos críticos.
b) Pésima selección e identificación de los indicadores.
9) Causa No 9: No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa:
Subcausas:
a) Deficiente publicación y difusión de los procesos a todos los actores

involucrados.
b) No utilizan el Enfoque de Gestión de Procesos.
10)Causa No 10: Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio entre los
procesos de Negocio y las estrategias de la empresa:
Subcausas:
a) Falta de conocimiento de BPM.
11 )Causa W 11: Bajo No usan Metodologías que permitan alinear las

estrategias, procesos de negocio y Tecnología
Subcausas:
a) Percepción de la empresa es alto tiempo de implementación
8
b) Percepción de la empresa es Alto Costo de implementación
12)Causa Na 12: No existe información centralizada de los procesos de

Negocios para la alta gerencia:
Subcausas:
a) La información de los procesos de Ventas de encuentran en

diferente Sistemas nuevos y legacy's.
Las causas listadas afectan la efectividad de la gestión del proceso de Venta de

Productos y Servicios. Existen, otras causas que no han sido tomados en cuenta
puesto que su impacto negativo sobre la efectividad del Proceso de Ventas de
Productos y Servicios es mínimo.
En la Gráfica 1 se muestra la relación de causa efecto (diagrama de lshikawa):
9
Gráfica 1 Relación de Causa y Efecto
apoyo ineficiente de las

Defidente Control de Cambkls (C. C.) Faltl de concmieruo en herr.atnientas
h-crrt~mtcnta5- tcmológit::~~
sobre los pror;;;esos de negocios que permitan estandarizarlasactMd.ades
4.- Deficiente Gestión ---.., 1 •' la; a reas presentan sus
del Conocimiento :» '
cambios sobre el mismo proceso
U,!;O de: Tecnología de ne¡;ocio. sin coordinaá 6n '<f «• .: 1.-Activid.arles na enán sta ndarizadas
Alta rotación de--l Persoool
legacy preoita. entre estas
5.- Excesiw liempo de
4
Res p.Jest3 du-ante el • ] f.\ l'l.o eliste.I.Ila henamienta
No existe una sola notación
Proceso de ventas Poca:'." habllid,')de~ ycompeh:ncl.."'s Para rcprcs!:!rltar las ti'ircas
tecooJógica que apoye el C. C. Oc cada tldlvldad
del talento hum21no
3.- Falta de mnodmiento en eJ Personal del área

No se dorumentan la
Que no apoya a los de PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de
mejoras de los procesos:
Procesos de negodos Proc=s y Metodologlos para la M~J= y
Rediseño de fas. Procesos
Falt1 de! Mllntcnimicntos .,/
Preventivo il la.. equipo~ Falta de efectividad en el proceso
de ~clccdón del pcBona:l 2..-lm documentos cficáles de kls JrO<eso:; de
TeUlolóciws
negocios no se encuentran alineados con ..,. • ::;¡ ~\
¡:~ara el área de Proce:.cs
Jos proceiOs ya implementados en la empre;a
Person.;:~l
no cumplt~ con el Pt::ffíl
adecuado que se requlere et1 Falb de lld~alr.o del arca Corporativa
La infonnOM:ión dé lo~ proresos- el ;:irEa de PROCESOS entargnda de lo.s Proceso.s de
Negocio de la Empresa
oeslntcrés de la ailtJ direttlón

12.- rvo eJÓste información centralizada
Falta de Efectividad en
! ji 1 ~~·····- ..~···~ ~ ji '!¡ ~1 el Proeeso de Ventas de
No elOste ka esf~rzos de la Pro duetos v Servicios.
• empresa para alinear No eXiste Indicadores.
Falta de cottoc:lmlonto sobro la 10.- Ba~ flexibilidad y ag.Ddad para proceso~ y c:slratecf<l sobre los procesos a-itlcos
metodol~ia SOA en el atea de
adapta!ion al cambio entre los procesos - - - - - - - - - . . . . - - " ' - - W
de N ego do y las estrategias
Arquitectura 'a {: 8.- No existe infonn¡¡ción en tiempo
deJa empll!sa Falta de conodmiento 1
Pa-re¡x:ián de la empresa e:s real de las procesos de Negocjo
6.- Deficiente us:o deArquitecttra dcBPM
Alto Casto efe implementación Te mor al cambie
SOA quepermít:i! fatifidad V Péslm11 ,;clccdón e ldr:ntlficaclón
flexibilidad de irttegra.cién delo!>lndlc~dores
lL· f·lo usan Metodolq:ías que permitan
de los proa!scsde negoóo alilearlas estr.ategias, procesos ------""----~,._---~-----t.,
con sistemas legados de negocio yTeatob,gíil Doflclonto publlcadón y difusión
delo~proces-os&~ todos
los actores involucradas
No existe Procesos de Negocios No se puede contratar
bien definidos por la a Ita Dirección 9- No eXiste vi; ilifid¡¡d de los
Jos procesos de r~CROdo
/' ¡; " «:: "' proceses de negocio
Uo se puede medir de la empresa
los procesos ----=.._-------4>.. Documentos de procesos
def'legoda No utilb:an ~1 E:Mfoc¡uc desactu::31iz.ados
7.- ~Jo es posible gestionar _ _ _ _ _ _ _....__.,.... d~ Gestión de Proresos
los procesos de n~do

10
1.2.3 Priorización de las causas del problema central
No todas las causas que originan el problema central tienen la misma

importancia. Por esta razón, se priorizó las causas según su criticidad. El
objetivo es realizar el tratamiento de las causas comenzando por los más
críticos.
Debido a la naturaleza de los problemas, para su priorización se tomó como

conveniente utilizar la técnica de grupo nominal. Se contó con la participación
de 4 especialistas.
Ellos evaluaron la criticidad de los problemas de acuerdo a lo siguiente notación:
Nivel de Criticidad:
• 1 significa criticidad baja

• 7 significa criticidad alta.
Especialistas:
./ Jefe Corporativo, encargado del proceso de negocio de Ventas .

./ Jefe de Arquitectura
./ Jefe Integración EAI (Producción)
./ Jefe de Aplicativos de Ventas (Producción)
En la Tabla 2 se muestran los resultados que se obtuvieron:
11
Tabla 2 Priorización de las Causas
Los documentos oficiales de los procesos de

Método 2 negocios no se encuentran alineados con los 7 6 7 6 26
procesos ya implementados en la empresa.
Falta de conocimiento en el Personal del área de

PROCESOS, sobre el Enfoque de Gestión de
Persona 3 6 7 7 S 2S
Procesos y Metodologías para la Mejora y
Rediseño de los Procesos.
Persona 4 Deficiente Gestión del Conocimi 23
Excesivo Tiempo de respuesta durante el Proceso 6c
Tecnología 5 7 6 S 24
de ventas.
Deficiente uso de Arquitectura orientada a
Servicios- SOA que permita facilidad y flexibilidad
Arquitectura 6 S 6 S 6 22
de integración de los procesos de negocio con
sistemas legados.
Procesos 7 No es posible gestionar los procesos de negocio. 7 7 7 7 28
No existe información en tiempo real de los

Procesos 8 7 7 6 7 27
procesos de Negocio
No existe visibilidad de los procesos de negocio de

Procesos 9 7 7 7 6 27
la empresa.
Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al
Procesos 10 cambio entre los procesos de Negocio y las 7 6 7 6 26
estrategias de la empresa.
No usan Metodologías que permitan alinear las

Procesos 11 7 7 7 7 28
estrategias, procesos de negocio y Tecnología.
No existe información centralizada de los

Información 12 6 6 6 6 24
procesos de Negocios para la alta gerencia.
Para un mejor análisis, las causas se ordenaron desde el más crítico hasta el menos
crítico, mediante un diagrama de Pareto, en el cual se observa que el 20% de las
causas totales origina el 80% de los efectos (Ver Gráfica 2).
12
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No es posible gestionar los procesos de negocio
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estrategias, procesos de negocio v Tecnología
Actividades no están estandarizadas
No existe información en tiempo real de los procesos de

Negocio
No existe visibilidad de los procesos de negocio de la

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ventas.
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Negocios para la alta gerencia
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SOA que permita facilidad v flexibilidad de integración
de los procesos de negocio con sistemas legados.
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8
1.2.4 Selección de causas
Una vez que tenemos a las causas identificadas, analizados y priorizados según su
criticidad, pasamos a seleccionar a aquellos que serán analizados y solucionados
en el presente estudio (Ver Tabla 3).
Tabla 3 Selección de Causas
No usan Metodologías que permitan alinear las estrategias, SI

11 28
procesos de negocio y Tecnología
1 Activid están estandarizadas 27
No existe información en tiempo real de los procesos de SI
8 27
Negocio
SI
9 No existe visibilidad de los procesos de negocio de la empresa 27
Los documentos oficiales de los procesos de negocios no se

2 encuentran alineados con los procesos ya implementados en la 26 SI
empresa.
Baja flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio entre los SI
10 26
procesos de Negocio y las estrategias de la empresa
Falta de conocimiento en el Personal del área de PROCESOS,
3 sobre el Enfoque de Gestión de Procesos y Metodologías para 25 SI
la Mejora y Rediseño de los Procesos.
24
No existe información centralizada de los procesos de SI
12 24
Negocios para la alta gerencia
4 Deficiente
Deficiente uso de Arquitectura orientada a Servicios - SOA que
6 permita facilidad y flexibilidad de integración de los procesos 22 NO
de negocio con sistemas legados.
Las causas antes mencionadas se sintetizan en la falta de efectividad en el proceso

de Ventas de Productos y Servicios.
14
A través de la aplicación del Enfoque de Procesos (BPM) sobre el Macroproceso de
ventas se logrará eliminar parte de las causas que provocan el problema central..
1.3 Formulación del Problema
1.3.1 Problema General
../ ¿De qué manera la mejora de la efectividad del Proceso de Ventas

aplicando el Enfoque de Gestión de Procesos (BPM) permitirá mejorar
los indicadores de la empresa América Móvil Perú S.A.C.?
1.3.2 Problemas Específicos
1) ¿De qué manera la mejora de la efectividad del Proceso de Ventas

el Índice de Satisfacción del Cliente ISC de la empresa América Móvil
Perú S.A.C.?
2) ¿¿De qué manera la mejora de la efectividad del Proceso de Ventas

el indicador de Ingresos de la empresa América Móvil Perú S.A.C.?

el indicador de Productividad de la empresa América Móvil Perú
S.A.C.?

el indicador de Portabilidad Numérica de la empresa América Móvil
Perú S.A.C.?
15
el indicador de Tiempo de espera para la atención presencial (TEAP)
de la empresa América Móvil Perú S.A.C.?

el indicador de Deserción en Atención Presencial (DAP) de la empresa
América Móvil Perú S.A.C.?

el indicador de Caídas del Sistema de Atención (CSA) de la empresa
América Móvil Perú S.A.C.?

el indicador de Rapidez de Atención en Voz Humana (AVH) por el
canal de IVR de la empresa América Móvil Perú S.A.C.?
1.4 Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo General
./ Elaborar una mejora de la efectividad del Proceso de Ventas a través

de la aplicación del Enfoque de Gestión de Procesos (BPM) para
mejorar los indicadores de la empresa América Móvil Perú S.A.C.
1.4.2 Objetivos Específicos
1) Mejorar el Índice de Satisfacción del Cliente, después de mejorar la

efectividad del Proceso de Ventas a través de la aplicación de BPM.
16
2) Mejorar el nivel de Ingresos de la empresa, después de mejorar la
3) Mejorar el nivel de Productividad de la empresa, después de mejorar

la efectividad del Proceso de Ventas a través de la aplicación de BPM.
4) Mejorar el nivel de Portabilidad neta de la empresa, después de

mejorar la efectividad del Proceso de Ventas a través de la aplicación
de BPM.
5) Mejorar el nivel de TEAP de la empresa, después de mejorar la

6) Mejorar el nivel de DAP de la empresa, después de mejorar la

7) Mejorar el nivel de CSA de la empresa, después de mejorar la

8) Mejorar el nivel de AVH de la empresa, después de mejorar la

efectividad del Proceso de Ventas a través de la aplicación de
BPM. Hipótesis
1.5 Hipótesis
1.5.1 Hipótesis General
./ La mejora de la efectividad del Proceso de Ventas a través de la

aplicación del Enfoque de Gestión de Procesos (BPM), mejorará los
indicadores de la empresa América Móvil Perú S.A.C.
17
1.5.2 Hipótesis Específicos
1) La mejora de la efectividad del Proceso de Ventas a través de la

aplicación de BPM, mejorará el Índice de Satisfacción del Cliente ISC.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de Ingresos de la empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de Productividad de la
Empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de Portabilidad Numérica de
la Empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de TEAP de la Empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de DAP de la Empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de CSA de la Empresa.

aplicación de BPM, mejorará el indicador de AVH de la Empresa.
1.6 Matriz de Consistencia
En la Tabla 4 se indica la Matriz de Consistencia entre:

./ Problema General y Específicos .
./ Objetivos General y Específicos .
./ Hipótesis General y Específicos.
18
Tabla 4 Matriz de Consistencia entre Problemas, Objetivos e Hipótesis
¿De qué manera la mejora de la Elaborar una mejora de la La mejora de la efectividad del
efectividad del Proceso de Ventas efectividad del Proceso de Ventas a Proceso de Ventas a través de la
aplicando el Enfoque de Gestión de través de la aplicación del Enfoque aplicación del Enfoque de Gestión
Procesos (BPM) permitirá mejorar de Gestión de Procesos (BPM) para de Procesos (BPM), mejorará los
los indicadores de la empresa mejorar los indicadores de la indicadores de la empresa América
América Móvil Perú S.A.C.?. empresa América Móvil Perú S.A.C. Móvil Perú S.A.C.
¿De qué manera la mejora de la

efectividad del Proceso de Ventas La mejora de la efectividad del
Mejorar el Índice de Satisfacción del
aplicando el Enfoque de Gestión de Proceso de Ventas a través de la
Cliente, después de mejorar la
Procesos (BPM) permitirá mejorar el aplicación de BPM, mejorará el
efectividad del Proceso de Ventas a
Índice de Satisfacción del Cliente Índice de Satisfacción del Cliente
través de la aplicación de BPM.
ISC de la empresa América Móvil ISC.
Perú S.A.C. ?.

La mejora de la efectividad del
efectividad del Proceso de Ventas Mejorar el nivel de Ingresos de la
Proceso de Ventas a través de la
aplicando el Enfoque de Gestión de empresa, después de mejorar la
aplicación de BPM, mejorará el
Procesos (BPM) permitirá mejorar el efectividad del Proceso de Ventas a
indicador de Ingresos de la
indicador de Ingresos de la empresa través de la aplicación de BPM.
empresa.
América Móvil Perú S.A.C.?.
19
Mejorar el nivel de Productividad de
la empresa, después de mejorar la
efectividad del Proceso de Ventas a
indicador de Productividad de la indicador de Productividad de la
través de la aplicación de BPM.
empresa América Móvil Perú Empresa.
S.A.C.?.

Mejorar el nivel de Portabilidad neta
de la empresa, después de mejorar
la efectividad del Proceso de Ventas
indicador de Portabilidad neta de la indicador de Portabilidad neta de la
a través de la aplicación de BPM.
empresa América Móvil Perú Empresa.
S.A.C.?.

efectividad del Proceso de Ventas
aplicando el Enfoque de Gestión de Mejorar el nivel de TEAP de la La mejora de la efectividad del
Procesos (BPM) permitirá mejorar el empresa, después de mejorar la Proceso de Ventas a través de la
indicador de Tiempo de espera para efectividad del Proceso de Ventas a aplicación de BPM, mejorará el
la atención presencial (TEAP) de la través de la aplicación de BPM. indicador de TEAP de la Empresa.
empresa América Móvil Perú
S.A.C.?.
20
Mejorar el nivel de DAP de la La mejora de la efectividad del
aplicando el Enfoque de Gestión de
empresa, después de mejorar la Proceso de Ventas a través de la
Procesos (BPM) permitirá mejorar el
efectividad del Proceso de Ventas a aplicación de BPM, mejorará el
indicador de Deserción en Atención
través de la aplicación de BPM. indicador de DAP de la Empresa.
Presencial (DAP) de la empresa

Mejorar el nivel de CSA de la La mejora de la efectividad del
aplicando el Enfoque de Gestión de
empresa, después de mejorar la Proceso de Ventas a través de la
Procesos (BPM) permitirá mejorar el
efectividad del Proceso de Ventas a aplicación de BPM, mejorará el
indicador de Caídas del Sistema de
través de la aplicación de BPM. indicador de CSA de la Empresa.
Atención (CSA) de la empresa

aplicando el Enfoque de Gestión de Mejorar el nivel de AVH de la La mejora de la efectividad del
Procesos (BPM) permitirá mejorar el empresa, después de mejorar la Proceso de Ventas a través de la
indicador de Rapidez de Atención efectividad del Proceso de Ventas a aplicación de BPM, mejorará el
en Voz Humana (AVH) por el canal través de la aplicación de BPM. indicador de AVH de la Empresa.
de IVR de la empresa América Móvil
Perú S.A.C. ?.
21
1. 7 Variables
En la Tabla 5 se detalla las Variables utilizadas en el presente trabajo de

investigación:
V.I. : Variable Independiente.
V.O.: Variable Dependiente.
Tabla 5 Variables Independientes y Dependientes
VI
fndice de Satisfacción del Cliente (ISC) VD
Indicador de Ingresos VD
Indicador de Productividad VD
VD
Tiempo de espera para la atención presencial
VD
VD
Caídas del Sistema de Atención (CSA) VD
Rapidez de Atención en Voz Humana (AVH) VD
1.8 Operacionalización de las Variables
La variable independiente (VI): "Efectividad del Proceso de Ventas", que indica

como los procesos se ejecutan orquestada, ágil y eficientemente con el fin de
cumplir con los objetivos de la empresa; será mejorada a través de la
aplicación del enfoque de gestión de procesos (BPM) en el Macroproceso de
Ventas. Se revisaron los beneficios que logran las empresas al aplicar BPM y
en base a ello se definieron las Hipótesis (Capitulo 1.4.3, Capitulo 1.4.4), las
cuales serán demostradas en la presente tesis.
En la Tabla 6 se muestra la operacionalización de las nueve variables
identificadas (1 VI + 8 VD).
Tabla 6 Operacionalización de las Variables
22
efectividad del proceso de
-Muy Buena efectividad.
refiere a que los procesos
EtectiVldad del Proceso de -Buena efectividad Variable
VI orquestada, ágil Encuestas
-Regular efectividad. Ordinal
!eficientemente con el fin de cumplirll'::". .
awnnnstrar1os -Mala efectividad.
y servicios a precios bajos respecto
1Correspondiente a la calificación que

el cliente al servicio brindado
VD la empresa. Es decir la msatisfP.r.hn ni Satisfecho. E~cuestas al
1
Variable
Cliente Ordinal
satisfacción del cliente es la medida
¡perceptual de lo que la empresa hace.
¡z;~:;~~~~~ que se tiene en el uso del

adquirido, es única respecto a los
23
Se refiere al total de Ingresos anuales por
Reportes de la 1 Variable
ventas de productos mas los Ingresos anuales
empresa. Continua
por ventas de servicios.
Es la relación entre el número de usuarios

Reportes de la 1 Variable
atendidos al mes con respecto al total de
empresa. Continua
tiempo empleado para su atención.
numérica es el
a mantener tu número
ltelefnnicn (móvil o f!io) aun si decides
Publicaciones
Es la diferencia entre la cantidad de lineas
ganadas de otros operadores menos las lineas ~-Numero de lineas Ganadas. Reportes . Variable
perdidas hacia otros operadores moviles. -Numero de lineas Perdidas. Estadisticas de Discreta
Osiptel.
TEAP es medida a través de una encuesta. -Numero de atenciones con

la relacion entre el numero de atenciones espera menor a 15 minutos en Variable
Encuestas
esperan menos de 15 minutos con un mes. Continua
respecto al total de atenciones al mes. -Numero de atenciones totales
al mes.
24
La DAP indica el porcentaje de no atendidos. Es la relación entre el
Variable
VD que desistieron de la atencion de usuarios que desistieron de la
Continua
al total de usuarios atendidos. ión con respecto al total de usuarios
al mes.
CSA es medida a través del reporte de
Variable
VD de venta. Es la relacion entre el
Continua
de horas sin sistema de atencion con
al total de horas de atencion al mes.
1comunicación al operador humano se Variable

VD
dentro de los 40 primeros Continua
respecto al total de
25
1.9 Justificación
La presente investigación, muestra la aplicación de la Gestión por

Procesos de Negocio, a través de la implementación de una metodología de
rediseño de procesos, dando importancia al ciclo de vida de la gestión por
procesos (diseño, ejecución, monitoreo y optimización). De esta manera
permitirá identificar las oportunidades de mejora de los procesos actuales (As
ls) con el objetivo de proporcionar un nuevo proceso (To Be). Esta metodología
permitirá mejorar la eficiencia de los procesos, eliminar costos innecesarios,
descubrir los cuellos de botella, minimizar los tiempos operativos, mejorar el
nivel de ingreso así como aumentar el nivel de satisfacción del cliente.
Asimismo la presente permitirá enriquecer los conceptos de la gestión
por procesos de negocio (BPM), así como las herramientas de mejora de
procesos, los procesos de Ventas de productos y servicios.
Finalmente proporciona un valor metodológico, puesto que se hará uso

de una metodología de Rediseño de Procesos, para proponer soluciones a
las diferentes oportunidades de mejora halladas en los procesos de Ventas de
Terminales Telefónicos de la organización.
1.10 Alcance del Estudio
El alcance de la presente investigación, está delimitado para el estudio

de únicamente los procesos de Ventas de Productos y Servicios en América
Móvil Perú S.A. C. No se realizó el estudio sobre otros procesos. El detalle del
enfoque metodológico está limitado solamente para el Rediseño de Procesos,
no se detalló otro tipo de herramienta metodológica para la mejora de
procesos. El estudio de los procesos se realizó a través de los datos
proporcionados hasta Junio del 2015.
26
1.11 Metodología de la Investigación.
1.11.1 Tipo de investigación a desarrollar
Esta tesis según su carácter es descriptiva y por su relación con la práctica

es aplicativa. La recolección de datos sobre la base de una teoría, ha
permitido describir las actividades de valor en el proceso de ventas, asimismo
debiendo contar con un escenario real de caso de estudio, se aplicó el
proceso propuesto en la empresa de Telecomunicaciones en mención.
1.11.2 Técnicas de investigación
Se tomó los siguientes medios de información:
Observación simple, En este caso se realizó la observación con un

participante, es decir con un contacto directo con los principales involucrados
en el proceso de Ventas de productos y servicios de la empresa de
telecomunicaciones.
Observación documental.- La cual es registrada y archivada por los

principales dueños del proceso y los principales responsables del
funcionamiento del proceso de Ventas.
1.11.3 Desarrollo de la metodología.
En el marco de la investigación, se realizó el estudio de los procesos de

ventas a través de un esquema de trabajo que se detallará a continuación,
de tal manera que se siguió una secuencia ordenada y coherente de cómo
se debe realizar un rediseño de procesos.
27
El esquema general se muestra en el siguiente gráfico, que inicia con un
diagnostico actual de la organización y que termina con una propuesta de
mejora de los procesos seleccionados como críticos (Ver Gráfica 3).
Gráfica 3 Metodología de Rediseño de Procesos
~
·-.
~
Optimización de Procesos
------1
Revisar Identificar Modelar Modelar Realizar Presentar
Estrategia Procesos Situación Situación Análisis Resultados y
Operacional Críticos Actual Objetivo Conclusiones
1
1
• Diagnóstico
1
• lndentificar •Mapeode
'
·Identificación de
1
• Detalle de las
1
• Presentación
Actual - Mapa Proceso Procesos Oponunídades OMsdel de Resultados
de Causalidad Critico- Detallado- de Mejora (OMs) Proceso "To- -Conclusiones
·Matriz de Resultado del "As-ls" • Propuesta de Be"
Alineamiento Diagnóstico • Fichas de Procesos •Cuadro
Estratégico y Actual Procesos- Detallado- ''Te- Resumen de
Príorización "As-ls" Be" Impacto de
•Indicadores •Fichas de OMs
del Proceso Procedimento- •Tablero
"As-ls" dTo-Be" Comparativo
• Indicadores del de indicadores
Proceso "To-Be"
Fuente: Juan Carrasco (2013)
1.12 Rol del Investigador
La idea de la presente investigación surge cuando la empresa promueve a sus

colaboradores que identifiquen Oportunidades de Mejora (OM's) para los
diferentes procesos, como parte de la "Mejora Continua" liderado por el área
de Control y Mejoras TI de la empresa. Los colaboradores según su
experiencia laboral empiezan a identificar OM's en los procesos: legales, de
distribución, de Recursos Humanos, de Ventas, etc.
El investigador (tesista), quien tiene experiencia en los procesos de ventas

debido a los diversos roles desempeñados, crea la idea de mejorar la
efectividad de los procesos de ventas (Prepago y Postpago) conociendo la
problemática real, plasmada en la tesis (Capítulo 1). Esta idea es explicada al
28
equipo de Mejora Continua de la empresa, para su revisión y aceptación. En
este contexto, idea se entiende como una Mejora con un cierto grado de
innovación.
Esta idea es desglosada y analizada con mayor detalle por el tesista (Capítulo
V, Capítulo VI), a través de la realización del modelado de la situación: actual
AS-IS y objetivo TO-BE. El rol asumido por el investigador o tesista fue de
Analista Funcional.
29
CAPÍTULO 11
ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
)> MEZA RIVERA, Jorge; PORTOCARRERO CULQUI, Williams (2014) en su

tesis "Diseño de un sistema de gestión por procesos para mejorar el
planeamiento de contrataciones en una entidad pública". En este estudio se
demostró que a partir del diseño de un Sistema de Gestión por Procesos se
logró mejorar el proceso de Planificación de Contrataciones en PROMPERU.
)> NARCIZO SUSANIBAR, Miguel; SINCHE CASTILLO, Boris (2013) en su

tesis "Rediseño de Procesos Empresariales en los Procesos de Atención de
Centrales Telefónicas en Telefónica del Perú S.A.A". En este estudio se
demostró que la implementación de una metodología de rediseño de
procesos proporciona mayores beneficios y un impacto cualitativo y
cuantitativo positivo en la gestión integral de los procesos de centrales
telefónicas en Telefónica del Perú.
)> VEGA DIESTRA, David (2014) en su informe de suficiencia "Desarrollo de un

sistema BPM usando una metodología ágil de desarrollo de software en la
empresa Yanbal internacional". En este informe se presentó un caso en
donde se aplican técnicas de ponderación y aplicación de un framework de
selección de metodologías ágiles de desarrollo de software para resolver una
30
necesidad del área de tecnología de la empresa Yanbal que consistía en
construir un sistema orientado a procesos de negocio para su Proceso de
Elaboración de Contratos, ya que antes el sistema manual con que se hacía
el proceso le dificultaba la generación de reportes y seguimiento de contratos
y para ellos optó por usar la metodología ágil de desarrollo de software
denominada PLAYBACKS ya que se acercaba en mayor grado a sus
objetivos de desarrollo que necesitaba, además con esta metodología se
logró agilizar el tiempo de construcción del software y tuvo entregables de
manera incremental que los usuarios del negocio pudieron validar a medida
que se completaban los hitos del proyecto.
En la presente tesis se pretende analizar el impacto positivo que conlleva el

mejoramiento de un proceso, mostrando los resultados obtenidos finales y el
sustento necesario a fin que todas las organizaciones se animen a continuar
invirtiendo en sus gestiones internas, gerenciar procesos es una tarea compleja,
principalmente porque estos procesos no funcionan solos, pero interaccionan
con otros procesos dispersos en la empresa.
En este caso, analizaremos un caso real de mejora del Macroproceso de

Ventas, en esta se analizará el impacto de la aplicación de una metodología de
rediseño de procesos con un enfoque de Gestión de Procesos de Negocio, para
todos sus procesos involucrados.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Gestión de Procesos de Negocio
La Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management o BPM)

es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es
mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos
de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que
se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma
31
continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización
de procesos. Contreras Caja, Luis (2015).
El modelo de administración por procesos, se refiere al cambio operacional

de la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación
administrada por procesos.
BPM es la aplicación de metodologías orientadas a optimizar de forma

sistemática los resultados de una empresa garantizando procesos efectivos
y eficientes que estén alineados a la estrategia y que aprovechen al máximo
los beneficios de la tecnología y de los equipos de trabajo, permite el
entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una
organización. Carrasco, Juan Bravo (2013).
Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos

de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos de negocio y
organizaciones. BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de
procesos como Six Sigma.
Generalmente los ejecutivos se centran en analizar a la competencia para

evaluar las tendencias de mercado y mejorar su posición, dando por hecho
que los procesos internos y comunicación entre áreas funcionan de manera
óptima, lo cual genera un enfoque en donde se centran en lo pasa afuera
para mejorar sus resultados, perdiendo de vista que existe un gran potencial
tan solo mirando al interior de la organización.
Cuando el desarrollo y la implementación de estrategias de negocio

requieren del trabajo en colaboración de varias áreas, es indispensable que
los procesos estén definidos de manera clara. Actualmente, tanto en
organizaciones de gran tamaño, como en las que son pequeñas pero cuentan
con diferentes áreas de trabajo, existen fallas que van desde la comunicación
32
hasta la entrega de proyectos y productos, por una mala planeación de los
procesos.
El tiempo y la productividad se ven afectados debido a la falta de claridad en
las formas de trabajo y procesos. Business Process Management es la
consolidación de distintos esfuerzos o líneas de pensamiento sobre los
procesos de la organización, que determina cuando el desempeño de un área
impacta en los resultados de negocio y las mejoras necesarias para
incrementar la productividad.
Business Process Management es la consolidación de distintos esfuerzos o

líneas de pensamiento sobre los procesos de la organización, que determina
cuando el desempeño de un área impacta en los resultados de negocio y las
mejoras necesarias para incrementar la productividad (Ver Gráfica 4).
Gráfica 4 Ciclo de Vida del BPM

"llr"""?"~ --~~""lf'"\1'"-1"~"""'~ ..,..,...,...,.._
Diseño
Ejecueió11
Fuente: Luis Contreras (2015)
33
1) Proceso
Un proceso comprende actividades que producen una salida de valor al

cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que
convierte una entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta
salida normalmente es la salida esperada por el cliente y que también
agrega valor a la organización (M. Hammer, 1997).
Desde el punto de vista de una empresa, un proceso da cuenta de una serie

de acciones que se toman en el aspecto productivo para que la eficiencia
sea mayor. En efecto, las empresas buscan continuamente aumentar su
rentabilidad produciendo más y bajando sus costos. Para ello diseñan
sistemas de actuación que garantizan esta circunstancia luego de análisis
pormenorizados.
2) Elementos de un Proceso
Todos los procesos están conformados por los siguientes elementos:

Contreras Caja, Luis (2015). Ver Gráfica 5.
a) Entrada
La entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del

proceso, las entradas pueden ser materiales y/o información. La
existencia de las entradas es lo que justifica la ejecución
sistemática del proceso.
b) Proveedor
Es la persona, puesto, proceso u organización que provee al

proceso de las entradas requeridas. Debe cumplir con las
especificaciones de las entradas, demandadas por el proceso.
34
e) Secuencia de actividades
La secuencia de actividades define el medio y los recursos con

determinados requisitos para ejecutar el proceso, el qué y cómo
procesar y cuando entregar la salida al siguiente eslabón del
proceso.
d) Salida
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente

(externo o interno); la salida final de los procesos de la cadena de
valor es una entrada para un "proceso del cliente".
e) Cliente
Es el siguiente paso en el proceso. Personas, procesos u

organizaciones que utilizan los resultados del proceso. La gestión
por procesos se enfoca al cliente, lo que comprende:
• Identificación del cliente.
• Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en

características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de
uso y percepciones de valor.
• Diseñar los procesos
• Medir la satisfacción del cliente
35
Gráfica 5 Elementos y factores de un proceso
RECURSOS
(Factores del
proceso)
!',
1J
1"- ¡----\
ENTRADAS ¡----\ PROCESO t__y' SALIDAS
(lnput's) t__y' (Output's)
D
SISTEMA
DE
CONTROL
Fuente: Carrasco, Juan Bravo (20 13)
3) Jerarquía de procesos
Los procesos se clasifican por jerarquía en: Macroprocesos, procesos,

subprocesos, actividades y tareas: Contreras Caja, Luis (2015). Ver Gráfica
6.
a) Macroproceso:
Es un nivel agregado de procesos, en los que se agrupan los
procesos que forman parte de la línea de negocio de un producto
o servicio.
b) Proceso:
Es una secuencia de actividades que tiene como fin transformar

entradas (ya sean materiales o información) en salidas que serán
entregadas a clientes del negocio.
36
e) Subproceso:
Es el desglose de un proceso de tal manera que este sea
reutilizado en otros flujos de proceso o únicamente viene a ser el
detalle del proceso.
d) Actividad:
Es la suma de tareas o acciones que se deben desarrollar para

lograr los productos. La secuencia ordenada de actividades da
como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrolla en un departamento o función.
e) Tarea:
Es la mínima unidad de la realización de los procesos, el grupo de

tareas forman las actividades que se dan dentro del marco de los
procesos.
Gráfica 6 Jerarquía de procesos

ORGANIZACIÓN
DESCRIBE LDS
OBJETIVOS, PLANES Y
PROGRAMAS
DESARROLLADAS POR
EL PERSONAL IDÓNEO
Y CAPACITADO
Fuente: Carrasco, Juan Bravo (2013)
37
4) Tipos de Proceso
Los procesos se distinguen se clasifican por su misión en cuatro tipos de

proceso los cuales se mencionan a continuación: Procesos operativos,
procesos de apoyo, procesos de gestión y procesos de dirección. Contreras
Caja, Luis (2015). Ver Gráfica 7.
4.1) Procesos operativos
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o

servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto
valor agregado. Las actividades que no cumplan esta condición, es
muy probable que se hagan de manera más eficiente como parte
de algún proceso de otro tipo.
Estos procesos son también los principales responsables de
conseguir los objetivos de la empresa.
4.2) Procesos de apoyo
Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto

de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
4.3) Procesos de gestión
Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y

medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de
procesos, además de proporcionarlos la información que necesitan
para tomar decisiones y elaborar planes de mejora eficaces.
38
Gráfica 7 Tipos de procesos
Fuente: Contreras Caja, Luis (2015).
5) Definición de la Gestión de Procesos de Negocio (BPM)
Business Process Management (BPM) se refiere a la metodología que

orienta los esfuerzos para la optimización de los procesos de la empresa,
en busca de mejorar la eficiencia y la eficacia por medio de la gestión
sistemática de los mismos. Estos procesos deben ser modelados,
automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de forma continua.
Contreras Caja, Luis (2015).
Aunque BPMS identifica el software que se ocupa de la gestión de los

procesos operativos de la empresa u organización, está generalmente
aceptado el uso del término BPM para ambos significados: la gestión en sí
y el software que facilita dicha gestión.
BPM es, sin ninguna duda, la tendencia ya consolidada e imparable que

está cambiando para siempre la forma de gestionar las operaciones de las
empresas y de cualquier organización en el mundo, permitiendo mucha
mayor flexibilidad, mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.
39
Las empresas que implantan un BPM mejoran TODA la entidad, sacan a la
luz los puntos débiles y fortalecen las actividades más importantes. Por lo
tanto permite que las empresas sean más: Flexibles, Competitivas y
Eficientes.
La tremenda ventaja competitiva que significa trabajar con BPM es tal que
un creciente número de empresas y organizaciones están adoptando el uso
de herramientas BPM para no perder la competitividad frente a otras que ya
lo están utilizando.
Ello es debido a que, además de la superior potencia y flexibilidad

operacional aportadas por los BPM, se consigue, de forma prácticamente
instantánea, un ahorro de costes empresariales comprendido entre el 20%
y el 50% y un Retorno sobre la Inversión (ROl) de hasta el 400%.
Aunque los procesos diseñados dentro del BPM pueden trabajar
cómodamente de manera integrada con software de gestión previamente
existente en la empresa, como ERP y CRM, es previsible que las empresas
irán gradualmente modelizando mediante procesos BPM las actividades de
las aplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicaciones por los
procesos modelizados, consiguiendo así mayor automatización, flexibilidad,
seguridad y potencia, además de la unificación global de la operativa
empresarial.
El procedimiento para trabajar con BPM comprende tres pasos

fundamentales. Ver Gráfica 8.
~ Construir el diagrama del modelo de proceso.

~ Definir los valores de los parámetros tales como los nombres o roles
de los ejecutores de las tareas, etc.
~ Poner inmediatamente en ejecución el proceso sin tener que esperar
a ningún desarrollo de programación.
40
Gráfica 8 Ciclo de vida BPM
Fuente: Jean-Noel Gil/ot, 2008
6) Modelo de Madurez de las empresas peruanas en la Gestión de

Procesos
MORRIS, Eddie {2011 ), en su libro: "Estudio de Madurez de las empresas

peruanas en la gestión de proceso: BPM 2011", explica lo siguiente:
La población del estudio estuvo conformada por 100 empresas con

presencia en el Perú, de las cuales se obtuvo una muestra de 46 empresas
pertenecientes a diversos sectores como banca, seguros,
telecomunicaciones, minería, energía, industrial, distribuidoras, entidades
del estado, entre otros.
Respecto a la herramienta de recolección de datos se elaboró un

cuestionario electrónico que se organizó en 11 temas de interés. Esta
herramienta se distribuyó vía internet y se utilizó un portal Web como canal
de acceso.
Los encuestados, en su mayoría, ocupan el cargo de ejecutivos y analistas;

en ambos casos en porcentajes similares: 38%. Hay menor presencia de
41
gerentes, mientras que la participación· de los gerentes generales es
mínima. Ver Gráfica 9
Gráfica 9 Cargo que ocupa en la empresa
• Gerente General
• Gerente
u Ejecutivo
• Analista
Fuente: Eddie Morris (2011)
El modelo de madurez de las empresas en la gestión de procesos se basa

en un conjunto de modelos aplicados en el ámbito internacional, los cuales
se adecuaron a nuestro entorno. Uno de los modelos tomados en cuenta en
el presente estudio ha sido el propuesto por Michael Hammer en el artículo
"The process audif', publicado por la revista Harvard Business Review.
En este estudio, se plantea un modelo de madurez para ayudar a los

ejecutivos a comprender, planificar y evaluar la transformación de su
empresa sobre la base de procesos.
El modelo utilizado determina dos factores claves para el buen desempeño

de los procesos de negocio: Jos facilitadores del proceso y las capacidades
de la empresa.
42
El primer factor clave, los facilitadores del proceso, se refiere a las
características que debe tener un proceso para que sea sostenible a través
del tiempo.
El segundo factor clave, las capacidades de la empresa, se relaciona con

las características que debe tener una organización para alcanzar el buen
funcionamiento de sus procesos de negocio y un óptimo desempeño, es
decir, en conjunto hacer posible la gestión de proceso de forma eficaz.
Cada factor contiene una serie de dimensiones para analizar. En el caso de

los facilitadores de procesos se revisan 5 de estas:
> Diseño:
Se refiere a la forma coro los procesos han sido especificados para
su ejecución.
> Usuarios:
Consiste en el conocimiento y las destrezas de las personas que
participan en la ejecución de los procesos.
> Dueños:
Se refiere a la identidad, la actividad y la autoridad del responsable del
proceso.
> Infraestructura:
Comprende los sistemas de información y recursos humanos que dan
soporte a los procesos.
> Métricas:
Se refiere a la definición y los usos de las métricas para monitorear el
desempeño de los procesos.
43
Por su parte, la medición del factor de las capacidades de la empresa
considera 4 aspectos:
> Liderazgo:
Se refiere a la conducta y el conocimiento de los altos ejecutivos con
respecto a la gestión de procesos e incluye el tipo de liderazgo
desempeñado.
> Cultura:
Se trata de cómo se plasma en la empresa el trabajo en equipo, la
disposición al cambio, la responsabilidad de los empleados y el
enfoque al cliente.
> Experiencia:
Consiste en las habilidades, los conocimientos, la capacitación y los
estándares usados en materia de gestión de procesos.
> Gobernabilidad:
Se refiere a la definición de modelos de procesos de negocio,
responsabilidad de los ejecutivos e integración para la gestión de
procesos.
Para determinar el grado de madurez de las empresas, se ha establecido 5

niveles:
> Nivel 1: Inicial:

Presenta prácticas de gestión de procesos informales y ad hoc.
> Nivel 2: Administrado:

Se utiliza prácticas de gestión de procesos institucionalizadas con
acciones reactivas a los requerimientos del negocio.
44
> Nivel 3: Definido:
Se caracteriza por prácticas de gestión de procesos institucionalizadas
e integradas a la gestión del negocio de la empresa de una manera
proactiva.
> Nivel 4: Controlado:

Presenta prácticas de gestión de proceso medidas, controladas y
monitoreadas de manera cuantitativa a nivel de la empresa.
> Nivel 5: Optimizado:

Se aprecia una mejora continua de los procesos institucionalizados,
con extensión al ecosistema de la empresa.
Por ultimo cabe señalar que para catalogar a una empresa en un determinado
nivel de madurez, todos los factores tienen que alcanzar ese nivel. Por
ejemplo, si una empresa alcanzó el nivel 5 en gobernabilidad, el nivel 4 en
cultura y el nivel 3 en liderazgo, no se puede inferir que, en su totalidad, haya
logrado el nivel 5 de madurez.
6.1) Diagnóstico del Estudio
El análisis de los resultados de la encuesta permite hacer un

diagnóstico del grado de madurez de la empresa peruanas en la
gestión de procesos.
6.1.1) Factor de los facilitadores o Habilitadores del proceso
En cuanto a los facilitadores del proceso, en el Gráfico 1O se

puede apreciar que las empresas peruana están en un nivel (1)
de madurez en la gestión de procesos.
45
Gráfica 1O Nivel de Madurez: Facilitadores de los rocesos
1nfr.M!struC1Ura
6.1.2) Factor de las Capacidades de la Empresa
En cuanto al factor de las capacidades de le empresa, el Gráfico

11 muestra que las empresas peruanas se encuentran en el
nivel administrado (2). Se evaluan las dimensiones del
liderazgo, cultura, experiencia y gobernabilidad.
Gráfica 11 Nivel de Madurez: Capacidades de la empresa
46
7) Problemas para implementar proyectos BPM
Del estudio realizado por Eddie Morris, se desprende que el problema

más común que se presenta en la implementación de proyectos de BPM
es la falta de conocimiento de este tipo de proyecto para la gestión de
procesos. El 72% de las empresas estudiadas consideró que este es el
problema principal. Además, el 39% de las empresas señaló que
presentan problemas por restricción presupuestaria, falta de liderazgo y
restricciones de su plataforma tecnológica para implementar proyectos de
BPM. Ver Gráfica 12.
Gráfica 12 Problemas para implementar proyectos BPM
72%
80%
70%
60%
50% 39% 39% 39%

33%
40%
28%
30% 19%
20%
lO%
0%
Falta de Restrirdón Falta !le liderazgo Restricciones de Resistencia del Falta de apoyo ~Jo se pfrciben
conocimientos presupuestaria su plataforma personal al de lB alta losbenefícfoso
de la ges.tion de tecnológica cambio dir~cdón la propuesta de
procesos valor de la
gestión por
procesos de BPM
Fuente: Eddie Morris {2011)
8) Inversión Anual Promedio en proyectos BPM
Del estudio realizado por Eddie Morris, se desprende que la inversión

anual promedio en proyectos de BPM (incluye software, hardware y
personal) en el 75% de las empresas es inferior a 30,000 dólares, solo el
14% de ellas invierte, en promedio, entre 100,000 y 499,999 dólares. Ver
Gráfica 13.
47
Gráfica 13 Inversión anual promedio en proyecto de BPM
rlll Menos de US$ 30,000
llil De US$ 30,000 a US$ 99,999
o De US$100,000 a US$
499,999
De US$ 500,000 a más
9) Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica que
describe la lógica de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha
sido especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos
y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes
actividades. BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes
involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y
eficiente. Carrasco, Juan Bravo (2013).
De esta forma BPMN define la notación y semántica de un Diagrama de

Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD). BPD es un
diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas las
actividades que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de "Fiow
Chart", incluye además toda la información que se considera necesaria para
el análisis. BPD es un diagrama diseñado para ser usado por los analistas,
quienes diseñan, controlan y gestionan procesos.
48
Dentro de un Diagrama de Procesos de Negocio BPD se utiliza un conjunto
de elementos gráficos, agrupados en categorías, que permite el fácil
desarrollo de diagramas simples y de fácil comprensión, pero que a se
manejan la complejidad inherente a los procesos de negocio.
Importancia de Modelar usando BPMN
BPMN es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por

la comunidad.
~ BPMN es independiente de cualquier metodología de modelado de
procesos.
~ BPMN crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los
procesos de negocio y la implementación de estos.
~ BPMN permite modelar los procesos de una manera unificada y
estandarizada permitiendo un entendimiento a todas las personas de
una organización.
9.1) Objetos de flujo
Un diagrama de procesos de negocio está compuesto por tres elementos

básicos, que son los objetos de flujo. De esta forma, los modeladores no
tienen que reconocer un gran número de formas diferentes. Los tres
objetos de flujo son: eventos, actividades y subprocesos.
9. 1. 1) Eventos
Es algo que 'sucede' durante el proceso de negocio, y que afecta el flujo

del proceso. Suelen tener una causa (trigger) o un resultado, y se
representan con un círculo. De acuerdo con el momento en que afectan
al flujo, se dividen en tres tipos: inicio, intermedio y fin.
49
a) Eventos de inicio
Todo proceso o subproceso cuenta con un evento de inicio, el cual

corresponde a uno de los siguientes tipos. Ver Gráfica 14.
Gráfica 14 Eventos de Inicio
J\T~¡~E
Ir'""
o 1 N
;•t •o
1
· bl :d -- ¡· · -
tiene esta ecr a una com rc10n o reqmsito;
para dar incio al proceso o subproceso :
,\1/ESSAGE
.
'elln proceso o aplicativo envía un mensaje·
, especifico para dar inicio a un proceso
TIMER
eSe puede fijar una hora-fecha especifica en la que
se activará el inicio del proceso.
b) Eventos intermedios
Forman parte directa del flujo del proceso en la secuencia normal del
mismo. Pueden o no anteceder a una actividad o subproceso. Ver
Gráfica 15.
Gráfica 15 Eventos Intermedios
ME'ú:-t(;E:
(0:)) 8 USJ.Jo runro ¡xtr:l en vi.lr ,, red bír un mens:Jjc de uU"L~ '
·.._../ l'mecso.~ o ;tplie.!tiWJS. }' dd>e tcJJcr d migmo nombre en ¡
dmensaj~.
T/.1/ER
Es un Jl'lccarúsmo de retr·.Lso dcntnl de! ¡~n:Jtcso. Este
tie~npo jm~dc Stt definido en una cxpttiiórt fCL·ha o
untd:td e ncmpo.
UNK
Pennte cont.-ctar dos secciones de un proceso plt"J crear
,;iruadont.s de bucle o par.t evitar líneas de secuencia de
Ou)o larg.1s o cruzaJas y esmn limiwdos a un ni\•d de
proceso.
50
e) Eventos de fin
Todo proceso o subproceso debe tener un evento de fin, el cual se

clasifica en los siguientes tipos. Ver Gráfica 16.
Gráfica 16 Evento de Fin

.-_ -_-_:. --_-:-_-:::-.:;;:: ::-- ------- _, -
¡¡'
,,
1~
1'
¡i
¡•,
ü 1
:eNo tiene establecida nínguna condición o requisito

! para finalizar d proceso o subproceso
}v/ESSAGE
• Un pro.ceso o aplicativo envía un mensaje
específico para dar fin a un proceso_
9. 1.2) Actividades
Es un término genérico para el trabajo que se realiza en una compañía.

Se representa con un rectángulo redondeado. Una actividad puede ser
atómica o compuesta. Los tipos de actividades son:
a) Tarea
Una tarea es una actividad atómica que está incluida dentro de un

proceso. Se habla de tarea cuando el trabajo que representa en el
proceso no puede desglosarse en un nivel mayor de detalle. A
continuación se presentan los tipos de tareas. Ver Gráfica 17.
51
Gráfica 17 Tipos de Tarea
.(-------------.----- U}):;¡j¡¡
- - -......... \
') •Es un tarea do!!de interviene un 1j
...___ _--" . , ~umano para su ejecu~ión }': presenta 1
-/ mformac1on para la eJecUcion de la
, __ .-tarea___ --·-- ____________ -·---------J1
-- -
SER VICE
~ eEs toda aquellas tareas que re:al!íza el
c:==j sistema sin intervendon humanaT
como lo puede ser: enviar un ernail o
invocar web servíce .
b) Subproceso
Un subproceso es un conjunto de actividades incluidas dentro de un

proceso. Puede desglosarse en diferentes niveles de detalle
denominadas tareas. Se representa con un símbolo de suma en la parte
central inferior de la figura. A continuación se presentan los tipos de
subprocesos. Ver Gráfica 18.
Gráfica 18 Tipos de SubProceso

eCOL4PSADO
e los detalles del subproceso no ~ueden
ser visualizados. El signo más ( +) indica
que la actividad es un su~roceso y que
tiene un nivel más bajo de detalle. Esta
T
asociado a un solo roL
•EXPA!tlDIDO
~~~~
elos detalles del subproceso pueden ser
visualizadosT es decír, esta en d mismo
nivel de detalle del proceso y tiene un
evento de inicío y fin de proceso. Puede
estar asociado a uno o varios roles.
52
9.1.3) Gateway (compuerta)
Se representa con un diamante, y se emplea para controlar la

divergencia o convergencia de la secuencia de flujo. Éstas determinan
ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones del proceso. Ver
Gráfica 19.
Gráfica 19 Tipos de Compuerta
<&> 1 -·· -- ----l

-:". ~iwrgcnte: son ..,. 1•Se da en un punto •Indica un punto
~
.:¡
dcdsion<'s que
t0)I1;1 d USUJl'ÍO del
S ' del proceso ilomlc
;:: ¡ aparecen varios
¡'
1
del proceso dout!e
pueacn s;:r llevadas
g
"'
sísrenu par.! decir
el camino a seguir.
E
l..l
caminos y solo uno ;
de ellos es válido.
a cabo actividades
en forma
•Convergente: Esta decisión esta concun'l!llte y
Sincn:mi::.~ los 1 hasadaen la sincroni=a los
caminos salienres.
1 al cmnplíl$e mm
condi~lon de
l informaci(Jn
regisn.1da en
Met.ldata.
caminos que
pancndeuna
wmpuerta paralela
l ~egoc:t~ - - - -

9.2) Objetos conectores
Conectan los objetos de flujo de un proceso, y definen el orden de

ejecución de las actividades. Los tipos de conectores son. Ver Gráfica 20.
Gráfica 20 Tipos de Objetos conectores

\ -- ... - . -- :>'i.?á)i\1á4'1
_____ ,.. ) •.\·luestrn el orden de los eventos, activíd.tclcs y 1
r decisiones que se rcalí::an dcmro dd proceso. 1
'-- --- .. ---- -------- -- --·---· -- ·-- ___. __ ¡
MENSAJE'
n-- <> elndíca el flujo de mcnsa[c entre las distintas
cntiCladcs de los procesos.
ASOCL40ÓlV ·
•Asociar diferentes <lrtefactos con objetos de flujo.

53
9.3) Swimlanes (canales)
Son un mecanismo empleado para organizar actividades en categorías

separadas visualmente, con el fin de ilustrar diferentes capacidades
funcionales o responsabilidades. BPMN soporta los swimlanes con dos
constructores principales. Ver Gráfica 21.
Gráfica 21 Pool y Lane
POOL
l ~ 1
•Representa los actores externos con los cuales interactúa
un proceso, estos actores pueden ser un proceso o aplicativo

9.4) Artefactos
Son objetos gráficos que proveen información adicional de los elementos

dentro de un proceso, sin afectar el flujo del proceso. La versión actual de
la especificación de BPMN cuenta sólo con estos tipos de artefactos
predefinidos. Ver Gráfica 22.
Gráfica 22 Artefactos
--.~ r-~·-- :'-- -:::~--- -~-----1 e

Ci
',!¡ ¡r:-:;-s
e e util.tza pat<l agrupar J eSon tm mc..-canismos
~ 1 un conJtmto de para que d modelador
pueda dar información
i3...., 1 ac.·tividadcs, ya sea
efectos ·
,· documentación
patí.l
de
o
tcxmal adicional.
análisis.
54
10)Mejora y Rediseño de procesos
10.1) Mejora de Procesos
Entendemos que toda organización requiere para el logro de su Estrategia

de Negocios, alinear ciertos elementos claves:
La mejora de procesos de negocios busca implantar en la organización

una metodología para la mejora estratégica de sus procesos clave de
negocio, haciéndolos más efectivos, eficientes y flexibles, capaces de
adaptarse a un ambiente de cambios permanentes. ¿Cómo? Realizando
el despliegue de los procesos en congruencia con la estrategia definida,
estableciendo métricas, definiendo controles, detectando debilidades e
implementando soluciones que promuevan la mejora continua en la
consecución de los objetivos de la compañía.
En términos prácticos, cualquier proceso puede ser mejorado utilizando el

método del Ciclo de Mejora POCA . No obstante, en esta tesis vamos a
concentrarnos en englobar tales procesos en dos grupos y determinar qué
tipo de mejoras se pueden implementar en los mismos utilizando la
metodología anteriormente señalada.
El concepto de la "mejora continua" está inserto dentro de la gestión diaria

de operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la
formulación de un proyecto. El ciclo de la implementación de la mejora
queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos
adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua
se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time,
pero también podemos sumar a estas técnicas el sólo monitorear el
rendimiento de los procesos a través de indicadores de ciclo u otros y
comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al
comportamiento esperado (BPM-Governance). El concepto de mejora
continua está limitado principalmente a cambios pequeños como reglas de
55
negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo,
simplificación de formularios, etc.
Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la

estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del
área, impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos
adicionales, la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De
igual forma si un proyecto de rediseño pone en duda la estructura de
responsabilidades o traspasa las fronteras de un área de negocio, pasa a
ser un proyecto de reingeniería.
Las Mejoras de Procesos son pequeños cambios que están limitados a

reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de
trabajo, simplificación de formularios, procesos comerciales, etc.
Así, este tipo de mejoras pueden ser de carácter estructural o simplemente

de funcionamiento:
a) Mejora Estructural de Procesos
Una mejora estructural implica la transformación de la estructura original

que determina el funcionamiento del proceso ya sea aplicando
soluciones creativas, el sentido crítico o utilizando alguna nueva
tecnología.
Este tipo de mejoras puede incluir:
~ La redefinición de destinatarios.
~ La redefinición de expectativas.
~ La redefinición de los resultados generados por el proceso.
~ La redefinición de los intervinientes.
~ La redefinición de la secuencia de actividades.
56
Como se puede apreciar, este tipo de mejoras son netamente
conceptuales y como mencionamos unas líneas arriba, éstas se logran
implementando soluciones creativas, conceptuales, o mediante nuevas
tecnologías de gestión tales como las Nuevas Herramientas para la
Gestión de la Calidad, el Análisis de Valor, el Q&D, entre otras.
b) Mejora de Funcionamiento de Procesos
Una mejora de funcionamiento implica simplemente el incrementar el

porcentaje de eficiencia en un proceso, ya sea en términos de reducción
de tiempos o en incremento del resultado obtenido al correr el mismo.
Ejemplos de mejora de funcionamiento son:
~ Mejorar el porcentaje del artículo "X" que se encuentre fuera de

los límites de tolerancia de Six Sigma.
~ Disminuir el porcentaje de despilfarro eléctrico que se encuentra

generando el componente "Y".
Para este tipo de mejoras son útiles las herramientas clásicas de

resolución de problemas tales como los Sistemas de Sugerencias,
Diseño de Experimentos, y el Análisis de Datos. Adicionalmente para la
mejora de la eficacia se pueden utilizar herramientas como las
implementadas para la reducción de la demasía y el despilfarro tales
como las SS.
Procesos a mejorar:
Toda organización es responsable de determinar qué procesos son

los que debe mejorar. Sin embargo, es importante el seleccionar
tales procesos de acuerdo a las evidencias reales de los problemas
que se encuentran presentando.
57
Entre los procesos más comunes que se encuentran sujetos a
mejora podemos encontrar:
~ Problemas o quejas de clientes externos.

~ Problemas o quejas de clientes internos.
~ Proceso con alto costo.
~ Procesos con problemas de ciclos prolongados.
~ Existencia de mejores formas de realización del proceso.
~ Incorporación de nuevás tecnologías.
~ Pérdida de mercados.
~ Existencia de malentendidos entre áreas o departamentos
dentro de la organización.
~ Al no cumplirse las especificaciones establecidas.
10.2) Rediseño de Procesos
El rediseño establece los cambios que deberán efectuarse en la situación

actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más
importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su
desempeño.
El rediseño influye en los siguientes ámbitos:
~ Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones,

se eliminan duplicidades).
~ Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades.
~ Responsabilidades: Se modifica la asignación de responsabilidad
(personal, centralizar o descentralizar responsabilidades)
~ Integración: Mejorar el grado de integración entre la capa de la
estrategia, operacional (procesos) y tecnología (producción y TI).
58
);.> Incorporación de tecnología: Automatización de procesos,
aplicación de tecnologías móviles, integración de sistemas, etc.
11)Modelado de procesos
El modelado de procesos, así como su nombre lo indica, tiene 2

aspectos que lo definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente,
los sistemas, conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organización, son difíciles de comprender, amplios, complejos y
confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados.
Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
información sobre un sistema.
a) Modelo
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar

es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y
de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación

gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como
identificar los subprocesos comprendidos.
Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de

manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de
mejora.
59
b) Diagramado
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y

subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas.
También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor
añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido
cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen
valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de
apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección
y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación.
Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un

proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de
procesos de negocios.
2.2.2 Terminales Móviles
La telefonía móvil es la comunicación a través de dispositivos que no están

conectados mediante cables. El medio de transmisión es el aire y el mensaje
se envía por medio de ondas electromagnéticas. Para la comunicación se
utiliza el teléfono móvil que es un dispositivo inalámbrico electrónico que se
usa para acceder y utilizar los servicios de la red de telefonía móvil. Se
denomina también teléfono celular en la mayoría de países latinoamericanos
debido a que el servicio funciona mediante una red de celdas, donde cada
antena repetidora de señal es una célula, si bien también existen redes
telefónicas móviles.
60
La telefonía móvil básicamente está formada por dos grandes partes: una red
de comunicaciones y los terminales que permiten el acceso a dicha red.
La telefonía móvil de hoy en día se ha convertido en un instrumento muy útil

debido a la fácil comunicación entre personas. Los dispositivos cuentan con
distintas aplicaciones que pueden facilitar diversas labores cotidianas.
La forma más fácil de diferenciar entre tipos de teléfonos celulares es por sus
características. Basándote en ese método, hay dos tipos principales de
teléfonos móviles: teléfonos convencionales e inteligentes. Como su nombre
lo indica, los teléfonos celulares convencionales han estado por más tiempo,
y ofrecen servicios y características básicos. Los teléfonos inteligentes por lo
general pueden hacer todo lo que un teléfono convencional puede hacer y
más.
a) Teléfonos convencionales
Un teléfono celular convencional está diseñado para en primer lugar

ser un teléfono. El teclado y el diseño del teléfono es generalmente
similar al de un teléfono tradicional. El software dentro de un teléfono
celular convencional es limitado, pero funcional. La mayoría incluyen
libretas de direcciones, calendarios, relojes despertadores y otras
herramientas básicas para la productividad. Estos teléfonos celulares
pueden tener juegos, conexión a Internet y otras funciones
adicionales, pero no son el objetivo principal del teléfono.
b) Teléfonos inteligentes
Un teléfono inteligente es básicamente un ordenador en miniatura.

Aunque todavía se utilizan principalmente para las llamadas
telefónicas y mensajes de texto, tienen una multitud de características
que van más allá de eso. Un teléfono inteligente puede conectarse a
61
Internet, ya sea a través de una red de telefonía celular o a través de
cualquier señal de wi-fi disponible, y se puede utilizar para navegar por
Internet, consultar el correo electrónico y mucho más. Los juegos son
por lo general más avanzados en los teléfonos inteligentes, al igual
que las aplicaciones que permiten a los usuarios comprobar el clima,
obtener direcciones, ir de compras y mucho más.
e) Subtipos de teléfonos
Dentro de estos dos tipos de teléfonos principales hay muchos

subtipos de teléfonos. Hay reproductores de medios móviles que
pueden almacenar y reproducir música y videos, teléfonos con
cámaras incorporadas que pueden tomar fotografías y grabar video y
teléfonos con teclado completo estilo QWERTY para permitir una fácil
navegación web y mensajes de texto. También hay teléfonos de
pantalla táctil que renuncian a gran parte de la interfaz física tradicional
por una virtual en una pantalla de visualización. Algunos teléfonos
combinan interfaces físicas con pantallas táctiles, lo que permite a los
usuarios navegar por las características de su teléfono a través de la
pantalla táctil, pero aun así les da la capacidad de escribir usando un
teclado tradicional completo.
d) Teléfono inteligente vs teléfono convencional
Todos los tipos de teléfonos celulares y subtipos tienen sus propias

ventajas y desventajas. Un teléfono celular convencional, sin
funciones adicionales puede ser suficiente para aquellos que utilizan
sus teléfonos móviles para realizar llamadas telefónicas. Sin embargo,
un teléfono inteligente con un reproductor multimedia, Wi-Fi y cámara
de vídeo puede ser deseado por otros. Las preferencias personales,
62
las finanzas, y otros factores entran en juego al momento de elegir un
tipo de teléfono celular.
e) Redes de Telefonía
Los celulares son aparatos telefónicos de tipo electrónicos que

posibilitan la realización de una gran variedad de funciones siempre y
cuando haya alcance de señal. Permite realizar llamadas, enviar
mensajes de texto, sacar fotos, filmar e incluso con los dispositivos
más nuevos es posible acceder a internet, entre muchas otras
operaciones.
La telefonía celular puede ser sometida a diversas clasificaciones,

según:
)> Red de telefonía analógica
La comunicación establecida a través de señales vocales análogas

entre sí, sea en el trecho terrestre o en el radioeléctrico. En su
origen sus funciones fueron realizadas en una banda radioeléctrica
limitada de 450 MHz. Más tarde sería utilizada una banda mucho
mayor, de 900 MHz.
)> Red de telefonía móvil digital
La comunicación en este tipo de redes es a través de señales

digitales. Este cambio posibilita mejorar la utilización de las bandas
llamadas de radiofrecuencia y optimizar notablemente la calidad de
las señales transmitidas.
63
Su mayor exponente hoy en día es el GSM y la tercera fase de
UMTS. Estos dos funcionan en bandas que superen los 850 MHz.
f) Red de telefonía móvil digital
);;> Primera generación
El NMT 450 fue el primero de todos los teléfonos móviles, fue

producido por la compañía Ericsson. Este artefacto utilizaba las
señales de tipo radial con frecuencia modula. Este tipo de móviles
se caracterizaban por ser de un tamaño considerable y muy
pesados, de todos modos representaban una gran innovación en
cuanto a la comunicación móvil nos referimos. Años más tarde se
continuo a utilizar frecuencias radiales más avanzadas, de 900
MHz.
);;> Segunda generación
Su punto de origen es a partir de la década de los noventa.

Comienzan a ser utilizados sistemas como eiiS-136, GSM, iDEN,
su frecuencia varía entre los 900 y 1800 MHz. Los sistemas de
GSM serán determinados como el estándar.
Es durante este período que comienza a ser utilizado el sistema
digital, dejando así de utilizarse las ondas de radio. Las señales
digitales dan lugar a grandes innovaciones, se optimiza la calidad
de la voz, resulta mucho más seguro y económico.
);;> Generación 2.5
Se la identifica como un período transitorio. Durante esta fase se

deja utilizar el sistema GSM como estándar para imponerse el
64
COMA. Este cambio permite innumerables ventajas comparándolo
con el sistema previo.
~ Tercera generación
Esta etapa es caracterizada por que comienzan a ampliarse ciertas

características tales como el ancho de banda y a su vez comienzan
a ser presentados nuevas prestaciones como el uso de internet
constantemente, el acceso a la tv, la realización de conferencias
telefónicas y la posibilidad de descargar archivos entre muchos
otros servicios. Acompañado de grandes avances en cuanto a la
tecnología surge un sistema radicalmente novedoso llamado
UMTS. Hoy en día este sistema está siendo explotado al máximo
en el mercado y en cuanto al ámbito tecnológico sigue siendo
explorado para aprovecharlo por completo.
65
CAPÍTULO 111
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Diagnóstico Funcional
3.1.1 Organización
Claro Perú es subsidiaria de Amédca Móvil, S.A.B. de C.V. y opera en el Perú

!
desde el1 Ode agosto de 2005. La empresa posee un excelente conocimiento

del sector, una sólida estructura y eficiencia que se sustenta en una vasta
experiencia internacional que le ha permitido consolidarse como una de las
compañías líderes en el sector telecomunicaciones en Perú y la empresa con
Mejor Reputación Corporativa en el rubro, de acuerdo al Monitor de
Reputación Corporativa - MERCO 2014.
Claro ofrece a sus clientes una red de alta calidad y amplia cobertura en los
24 departamentos del Perú para generar oportunidades de crecimiento a
través de los servicios de telecomunicaciones.
La empresa posee un sólido programa de inversión orientado a continuar con
el despliegue de nuestra red 4G LTE, incrementar nuestra plataforma de 3G
y ampliar el alcance de las conexiones de fibra disponibles en nuestros sitios
móviles, que le permite continuar aportando al desarrollo del Perú y la región.
Claro Perú es la marca comercial con la que América Móvil opera en el Perú.
El 1O de mayo de 2005 América Móvil adquirió una licencia PCS 1900 MHz
66
para proporcionar servicios de comunicaciones personales en Perú bajo la
razón social Sercotel Perú. Pero el 1O de agosto de 2005, América Móvil
anunció la adquisición del 100% de TIM Perú, y el11 de octubre lanzó Claro.
Después de Brasil, Perú se convierte en el primer país de habla hispana en
adoptar la marca Claro, con esta nueva marca se identifica las operaciones
en el país. Claro utiliza la tecnología GSM (Global System for Mobile
Communications, por sus siglas en inglés), así como su evolución a GPRS
(General Packet Radio Service Transmisión) y EDGE (Velocidades de Datos
Mayor para GSM Evolution).
Claro Perú ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz,
también dispone de redes EDGE y UMTS en la banda de 1,900 con planes
de lanzamiento comercial a corto plazo.
En abril de 2008 fue la primera empresa en lanzar un servicio 3G sobre una

plataforma GSM, usando la tecnología HSDPA en la banda de 850 MHz a
una velocidad de hasta 1,5 Mbps.
En 1 de octubre se fusionó con Teléfonos de México (Ente!) Perú. El director

comercial de América Móvil, Rodrigo Arosemena, confirmó el inicio del
proceso.
Los Servicios que Claro ofrece son:
~ Telefonía Fija
~ Telefonía Móvil
~ Internet
~ Televisión por Cable o Satelital
Los datos Generales de Claro son:
~ Nombre : Claro Perú SAC

~ Tipo : Empresa de Telecomunicaciones
~ Industria :Telecomunicaciones,
67
~ Fundación :2005
~ Sede Principal : Av. Avenida Carlos Villarán #140 Lima - Perú
~ Productos :Telefonía Móvil y Servicio de Banda Ancha Móvil
~ Propietario :América Móvil
~ Sitio web : claro.com.pe
a) Visión
Ser la empresa líder en telecomunicaciones en el Perú.
b} Misión
Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia

cobertura y constante innovación para anticiparnos a las necesidades de
comunicación de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo
personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y
desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento
de nuestros accionistas.
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa en forma esquemática en donde se indica la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de
asesoría. Claro está constituida organizacionalmente según la Gráfica 23.
68
Gráfica 23 Organigrama de América Móvil Perú SAC
'" "
-c-~u~C...r.t
-¡;:...,.._...,.
~r..nv.......~
c..-··
U...ll,.,.;ll'lllll ------ ------ --·"'·----
~-----------'
--1---
. ~._-
'11-i;'t;~~·
.......
~c- ....
~~-¡l/llld~ --t-- ,._.~Vd~

._.,......;. .._ ........ c.r..u...
1 1 1 1 __j___ 1
........
j ""'"
-~
·---·
..... ,.~.~c.-
--
O:c.r¡u~-..11
"•l~~>~:Jo~
~-l.tll~·
i..oo<;¡.J~Q.J.tiW
....,..,..aó~~
'I'...C&f
[-.....r..._.-4-
,.,.....v~·.t .. ~
'
' ..,
···-!
....._.
~('-IJJ
--~
lr"J~Ú~~·
'r
., ..,...
....
L ..... ¡;..:..::.-
.. _y~, ....
Fuente: Claro Perú- Porta Web de Comunicaciones (2015)
3.1 .2 Clientes
Los clientes son las personas naturales o jurídicas. Para cada uno de estos
clientes existe una atención personalizada de acuerdo a sus necesidades.
3.1.3 Proveedores
Los principales proveedores de equipos telefónicos con los que trabaja

América Móvil Perú S.A.C. es Samsung, LG, Nokia, BlackBerry.
3.1 .4 Procesos
Los dos principales Macroprocesos operativos son: Gestión de Ventas y la

Gestión de Postventa. En esta investigación nos enfocaremos en la Gestión
de Ventas.
69
3.2 Diagnóstico Estratégico
3.2.1 Análisis Interno
3.2.1.1 Fortalezas
Claro posee una tecnología de última generación de fibra óptica, equipos

de alta cable rendimiento, una marca respetada, excelente servicio al cliente
y un fuerte equipo de ventas son sólo algunos puntos fuertes que aumentan
las capacidades de los recursos de una empresa de telecomunicaciones.
Estas fortalezas son atributos que mejoran la ventaja competitiva de la
empresa.
3.2.1.2 Debilidades
La principal debilidad que posee Claro es con respecto a sus líneas de

cables corroídos, el servicio es lento y pobres ventas son tres debilidades
que pueden dañar una empresa de telecomunicaciones. Debilidades de la
empresa son las deficiencias competitivas que colocan a la empresa en
situación de desventaja en el mercado. Si las líneas de cables corroídos no
son reemplazados y servicio lento continúa, por ejemplo, clientes enojados
van a cambiar a una compañía rival de telecomunicaciones que ofrece
mejores servicios.
3.2.2 Análisis Externo
3.2.2.1 Potencialidades
Las nuevas tecnologías, el interés creciente de los consumidores y una

disminución de la competencia son sólo algunas oportunidades externas que
realmente puede ayudar a una empresa de telecomunicaciones en el largo
70
plazo. Las oportunidades son, eventos externos beneficiosos que una
empresa puede utilizar para impulsar sus fortalezas existentes. Una empresa
de telecomunicaciones interesados en la rápida adopción de nuevas
tecnologías, por ejemplo, altamente se beneficiaría de inmediato la inversión
en nuevas fibras ópticas en el momento que están introducidos en el
mercado, sobre todo si se aceleran servicio.
3.2.2.2 Peligros
Una economía lenta, la creciente competencia y el aumento de las

regulaciones del gobierno en contra de la industria de las telecomunicaciones
son sólo algunas amenazas externas que pueden limitar el éxito futuro de
una empresa de telecomunicaciones. Las amenazas son eventos fuera o
influencias que crean obstáculos futuros para una empresa. Nuevos rivales
que ofrecen a los clientes un servicio rápido y de tecnología de punta, por
ejemplo, pueden atraer a los clientes existentes de una compañía de
telecomunicaciones más antigua de distancia, sobre todo si la empresa
mayor no puede ofrecer las mismas características nuevas.
3.3 Matriz FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos

con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos). En la Tabla 7 se indica la Matriz FODA.
71
Tabla 7 Matriz FODA
FO: Estrategias DO:

Aprovechar las nuevas Tecnologías -Ampliar la cobertura de la fibra optica
a nivel nacional.
-Implementar un are a para la creación -Utilizar la tecnología para reemplazar
de prototipos. los cables corridos por fibra optica.
Estrategias DA:
-Elaborar planes de accion para
reemplazar tecnología legacy por
innovadores.
innovadoras.
-Realizar alianzas con proveedores de
-Elaborar planes de accion para
equipos inteligentes con exclusividad.
optimizar los procesos críticos.
72
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO ACTUAL
Es vital que los procesos core, más en estos tiempos, se ejecuten orquestada,
ágil y eficientemente a través de la mejora de procesos, tomando las mejores
prácticas del mercado internacional o de alguna investigación interna, hará que
la empresa en estudio sea más competitiva, reduciendo costos e ineficacias y
mejorando los indicadores de la empresa y de los subprocesos críticos.
A continuación se mostrará: la penetración de la empresa en el sector de

telecomunicaciones peruano comparándolo con las demás operadoras móviles
(Movistar, Entel, Bitel); la evolución mensual neta de la Portabilidad Móvil y Fija;
la importancia que tiene para el gobierno peruano la Red Dorsal Nacional de
Fibra Óptica con el fin mejorar la calidad del internet y disponible a bajos precios;
y las actividades que realiza Osiptel con fin de fiscalizar en los centros poblados,
la calidad de Cobertura de Servicio (CDS), calidad de Voz (CV), tiempo de
entrega de mensaje de textos (TEMT) e Internet Móvil (3G); la evolución de
Índice de Satisfacción del Cliente.
Todos estos elementos anteriormente mencionados, se detallarán a través de

cifras e indicadores, /o cual nos permitirá tener un panorama de la empresa en
el contexto de la situación actual y evolutiva del sector de telecomunicaciones
peruano, de sus agentes reguladores (Osiptelj y consumidores (clientes finales),
73
los cuales nos permitirá realizar un diagnóstico actual de la empresa y luego
identificar las Oportunidades de Mejora OM's en el Macroproceso de Ventas.
4.1 Penetración del Internet en la telefonía Móvil en el mercado Peruano
Según el "reporte estadístico de Julio 2015" de Osiptel se indica que cerca de

12 millones de teléfonos móviles cuentan con Internet en el Perú, a continuación
se detalla este punto.
La penetración del Internet en la telefonía móvil avanzó a 40.16% al sumar 11
millones 973 mil 863 de líneas, según cifras al tercer trimestre del 2014 del
Organismo Supervisor de Inversión Privada de Telecomunicaciones -
OSIPTEL.
El 61% de las 1íneas con acceso a Internet, al tercer trimestre del 2014, eran
Prepago, es decir más de 7.2 millones de celulares a nivel nacional. Mientras,
las líneas Postpago y Control superaron los 4.5 millones respectivamente.
En dicho periodo, Telefónica concentró el 57% del total de líneas que tuvieron
acceso a Internet Móvil (6 millones 785 mil815), Claro registro una participación
del 40% (4 millones 825 mil 171). Mientras, Ente/ y Bite/ 315,526 y 47,351
líneas móviles, respectivamente. Ver Gráfica 24, 25 y 26.
Gráfica 24 Penetración del Internet en Telefonía Móvil
~ootr;¡c;lOn Pvnotr.:.cl.:.n Pon(IIJ".lc~n
(34.7X) (36.7X) 140.6"1
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2014 -1 2014 ·11 2014 ·111
Fuente: Osiptel (2015)
74
Gráfica 25 Participación según Tipo de Contrato
Participación
100%)
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2014 - 1 2014 - 11 2014 - 111
IJ Prcpago l'!"".tControl • Postpago
Fuente: Osipte/ (2015)
Gráfica 26 Participación de Operadoras Móviles
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00"/o
r..::::.:.: --- -,
Participacion
• Movistar 57.00%
•Claro 40.00%
o Entel 2.64%
• Bitel 0.40"/o
• Movistar • Claro a Entel • Bitel
75
4.2 Penetración de la TV de Paga en el mercado peruano
Según el reporte estadístico de Julio 2015 de Osiptel, se indica que existe un

Aumento de conexiones de TV por paga en provincia, a continuación se detalla
este punto:
La participación de las conexiones de televisión por paga en provincias aumento
nueve puntos porcentuales en los últimos seis años, al pasar de 29.79% a
38. 73% entre el 2009 y el primer trimestre del 2015.
Se debe considerar que las conexiones de televisión de paga se incrementó
53.2% al pasar de 977,723 en el 2009 a 1 millón 498 mil 011 en el primer
trimestre de 2015. En el mismo período, el número de conexiones casi se
duplicó en provincias, al pasar de 291,219 a 580,189.
En relación a las participaciones de las operadoras por número de conexiones,
se observa que el Grupo Telefónica redujo su participación en 5 puntos
porcentuales, al pasar de 69.7% a 64.8% entre el 2009 y marzo del 2015.
Por el contrario, la participación de América Móvil y DIRECTV se incrementó en
5 y 8 puntos porcentuales, respectivamente, para el mismo periodo. Así, se
observa que la participación conjunta del segundo y tercer operador más
importantes en este mercado se incrementó de 15.34% en 2009 a 28.71% a
marzo de 2015. Ver Gráfica 27 y 28.
Gráfica 27 Mercado de Televisión de Paga
Evolución de la participación de mercado según conexiones en servicio y zona

geográfica
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2009 2010 2011 2012 2013 2014 Marzo 201S
fuente. OSIPT~l
[]Um.1 y C.t\.lo C R~~lo dd P~is
Fuente: Osiptel (20 15)
76
Gráfica 28 Participación por operadora de las conexiones en servicio
Evolución de la participación de mercado según conexiones en servicio y

empresa
100%)
10.75% 6.71%
14.98%
80% >
60% >
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40% >
0% >
2009 2010 2011 2012 2013 2014 Marzo 2015
[ : Telcfónic.l IIAmCrica Móvil 11 Dircctv Otras

Fuente: OSIPTEL
4.3 Portabilidad Móvil en el mercado peruano
Según el "Reporte de Portabilidad Numérica" de Mayo 2015 del Organismo

Supervisor de la Inversión Privada de Telecomunicaciones - OSIPTEL, se
indica los siguiente puntos:
Cabe resaltar que el pasado 7 de Julio del 2015 se realizó la premiación a la

usuaria "Medio Millón" en realizar la portabilidad Móvil.
En la siguiente Gráfica 29, se observa que a partir de la ejecución del nuevo

procedimiento (16 Julio del 2014), el número de portabilidades de incrementa
notablemente.
77
Gráfica 29 Cantidad Mensual de Líneas Móviles Portadas
Ul 70,000
~ ·2%
~o 60,000
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> 60,000
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EEn 1'
5 4
1 1''
o Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Dlchtmbre Enero Febrero Mano Abril Mayo
Nuevo
Procedimiento
Se observa en la Tabla 8, que América Móvil perdió 22,491 líneas en el mes de

Mayo del 2015, las cuales fueron recepcionadas por Entel, Viettel y Telefónica
del Perú en las cantidades de 14037, 840 y 7614 líneas respectivamente. Las
líneas se pierden debido a la insatisfacción del cliente con su operadora actual,
por ello migran a un nuevo operador.
Tabla 8 Cantidad de Líneas Portadas del 01 al 30 de Mayo del 2015
Operador RECEPTOR (Gana clientes)

Lineas
América Móvil Perdidas
Operador
CEDENTE Viettel
(Pierde América Móvil
Clientes)
Telefónica del Perú
Total Lineas Ganadas
78
Se observa en la Tabla 9, que América Móvil perdió 182,098 líneas del 16 de
Julio 2014 al 30 de Mayo del2015 y que se encuentra en el2do lugar, precedido
por Telefónica del Perú, quien es la operadora que registra 199,881 líneas
perdidas.
Tabla 9 Cantidad Acumulada de Líneas Móviles Portadas al 30 de Mayo del 2015

En la Tabla 10, se observa que desde el16 de Julio del2014 hasta Mayo 2015,
la empresa América Móvil tuvo ingresos y salidas de líneas, cuyo balance neto
es -51, 137 líneas, que significa que la empresa perdió 51,137 líneas. Además
Telefónica del Perú fue la operada que más líneas perdió y Entel supo captar
esas líneas perdidas.
Tabla 1O Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil
TELEFONIA MÓVIL
.. -
Cantidad Entcl Viettol ~rica Móvil BftelefónlCa iiei'P¡,erú
- ....,.
Año Mes Lineas
Portadas Uneas
Ganadas
Unoas
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Patadas
Uneas
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Perdidas
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Julio• 5,685 1,649 -1.408 241 o o

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o 2,n3 -1,632 1,141 1.263 -2,645 -1,382
Agosto 8,514 2,159 -2,122 37 121 -1 120 3,199 -3,400 -201 3,035 -2,991 44
Soliombro 11,944 3,483 -2,173 1,310 466 o 466 4,200 -4,875 -675 3,695 -4,796 -1,101
2014 24,959 -2,785 22,174 746 -87 659 8,260 -19,751 -11,491 6,938 -18.280 -11,342
Octubro 40,903
Novlombro 54,191 32,162 -3,180 28,982 1,055 -194 861 10,538 -26,434 -15,896 10,435 -24,383 -13,947
Diclombro 45,710 22,666 -3.719 18,947 983 -402 581 11,578 -21,330 ..9,752 10,483 -20.259 .a,n&
..... 36,705 17,626 -3,468 14,158 920 -419 601 9,234 -17,135 -7,902 8,925 -15,682 -6,701
Fobrnro 44,540 20,749 -4,801 15,948 718 -1,054 -336 15.420 -16,685 -1,265 7,653 -22.000 -14,347
2015 ........ 65,142 30,638 -5,521 26,117 864 -4,668 -3,804 21,504 -26,044 -4,549 12,135 -28,909 -16,773
Abril 64,016 28,346 -9,841 18,605 980 -2,357 -1,377 23.204 -22,320 884 11,486 -29.498 -18,012
Mayo 62,922 29,596 -6,696 22,901 1,587 -3.298 -1,711 21,051 -22,491 -1,440 10,688 -30,438 -19,750
Total AcUmulado 440,172 214,033 -45,713 166,320 8,440 -12,480 -4,040 130,961 -182,096 -51,137 86,738 -199,881 -113,143
(•) Desde el lnldo del nuavo proccdirníento de ponabdicbd (16 de Julio de 201 -1).
79
En la Grafica 30, se observa la tendencia neta mensual de la Portabilidad en la
telefonía Móvil. Entel supo captar las líneas perdidas provenientes de otros
operadores Movistar, Claro, Bitel. Telefónica del Perú es la que mayor impacto
negativo ha tenido en sus ingresos debido a la Portabilidad, la cual es realizada por
cliente insatisfechos con la operadora actual.
Gráfica 30 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía

Móvil
35,000
111 28,982
~
·:;: 22,901
'() 25,000
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111
m 15,000
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z -15,896 -14,347
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Julio' Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
+Entel ,.~,Viettel +América Móvil +Telefónica del Perú

(*)Desde ellnldo del nuevo procedimiento de portabilidad (16 de Julio de 2014).
La Gráfica 31 se refiere solo a la portabilidad en la telefonía móvil Postpago.
80
Postpago
30,000
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25,172
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Juno• Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
•Entel '*Viettel -América Móvil +Telefónica del Perú
(•) Desda cllnioo del nuevo procedimiento de porubdldad (16 de Julio de 2014).
La Gráfica 32 se refiere solo a la portabilidad en la telefonía móvil Prepago.
Gráfica 32 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil - Prepago
10,000
o
CJ
1'11 6,246 6,815
c. 7,500
e
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5,000
2,500
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-2,500
-5,000 -4,026
-7,500 -6,752
-10,000
Juno• Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
•Entel ",..VIettel +América Móvil +Telefónica del Perú

(*) Oe$deelln!do d~ nuevo proeédimlento de portabílldld (16 de Julio de 2014).
81
4.4 Portabilidad Fija en el mercado peruano
La Portabilidad Numérica también aplica para la telefonía fija. En las

estadísticas de Osiptel también se observa la evolución de la Portabilidad Fija.
En la siguiente Gráfica 33, se observa que a partir de la ejecución del nuevo
procedimiento, el número de portabilidades de línea fijas se incrementa
notablemente.
Gráfica 33 Cantidad Mensual de línea Fijas Portadas
l« 4,000
'l:l
IV
5 3,500
o.
g¡ 3,000
~
m2,500
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500
E111 o ;lillJI
(.) Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Nuevo
Procedimiento
En la Tabla 11 se observa que América Móvil perdió 2,642 líneas del 26 de Julio
2014 al 30 de Mayo del 2015 y que se encuentra en el 2do lugar, precedido por
Telefónica del Perú, quien es la operadora que registra 18,7231íneas perdidas.
82
Tabla 11 Cantidad Acumulada de Líneas Fijas Portadas al 30 Mayo del 2015
Según la Tabla 12, América Móvil tuvo un acumulado neto de 15,639 líneas de Julio
2014 al 30 de Mayo del 2015 y que se encuentra en 1er lugar, seguido por Optical
Networks.
Tabla 12 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Fija
Año Mos
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Nott: G: Unen garudu, P: üneas pcrdidu, Neto: üneas guudas -líneas perdidas.
(*)Desde el inidodel nuevo procedimiento de portabilidad {26 de Julio de 2014).
~~
83
En la Grafica 34, se observa la tendencia neta mensual de la Portabilidad en la
telefonía Fija. Claro supo captar las líneas perdidas provenientes de otros
operadores Movistar, Optical Networks. Telefónica del Perú es la que mayor impacto
negativo ha tenido en sus ingresos debido a la Portabilidad Fija, la cual es realizada
por cliente insatisfechos con la operadora actual.

Operadores
(/)
I'IS 3,000
2,539
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u.
(/)
I'IS 1,779 1,625
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·2,576
·2,340
Julio' Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
-América Móvil -optical Networks -+-Level3 -+-Telefónica del Perú
4.5 Penetración de la Tecnología 4G en la telefonía Móvil de la Región
Según GSMA lntelligence, Perú es el país con mayor penetración de servicios

4G en toda la región, la cual fue medida sobre el total de conexiones en cada
país. Esto significa que las operadora móviles están invirtiendo en tecnología
y en investigación con el fin de ofrecer una mejor experiencia de navegación
en Internet.
4GLTE por sus siglas en inglés significa "Long Term Evolution" y se refiere a
la cuarta generación de tecnología en redes móviles con una alta velocidad de
transmisión de datos. Para el 2020, está previsto el uso de la red 5G que es la
quinta generación de tecnologías de telefonía móvil, es la sucesora de la
84
tecnología 4G. Actualmente se encuentra sin estandarizar y las empresas de
telecomunicación están desarrollando sus prototipos. Ver Gráfica 35.
Gráfica 35 Penetración de la Tecnología 4G en la región
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Regional
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• Medida sobre el total de conexiones en cada pafs
Fuente: GSMA lntelllgence
4.6 Pruebas de Velocidad 4G de Claro, Entel y Movistar
Según la publicación de PeruSmart Octubre 2014, se realizaron pruebas de

velocidad en la que se apreció que se mantiene una velocidad promedio
constante de 28 Mbps de descarga y 29 Mbps de velocidad de carga en 4G.
Cabe resaltar que esta prueba fue realizada teniendo como punto de ubicación
el Cercado de Lima.
No obstante, la primera impresión del servicio 4G es bastante positiva debido
a que se logró mantener una conexión estable y con una velocidad parecida a
la ofrecida por Claro y Movistar. Ver Tabla 13.
85
Tabla 13 Velocidad de Descarga y Carga en las operadoras móviles
Servidor Velocidad de Descarga Velocidad de carga
Entel Peru 28.88 Mbps 29.67 Mbps
Telefónica del Peru 26.40 Mbps 2.90 Mbps
America Movil Peru SAC 9.12 Mbps 7~12Mbps
Fuente: PeruSmart (2014)
4.7 Mapa de Cobertura del servicio 4G LTE en el Perú
Todos los operadores tienen cobertura en Lima, unos más que otros y
recientemente comenzaron a ampliar su red en más lugares, que
incluyen distritos de Lima, ciudades importantes y provincias.
Movistar
Fue el primero que lanzó el servicio 4G LTE real en Perú siendo Lima la
primera ciudad en aprovechar esta tecnología estando disponible en casi
todos los distritos, tal como se aprecia en la Gráfica 36.
Gráfica 36 Cobertura 4G de Movistar
L· __
···_·_:_~'---··___
IslaS/m
l.orenzo
¡ l'üiQiftMdropoú!llnc
Pau!Po~uld
Puntn
Fuente: Website Oficial de Movistar (2015)
86
Claro
El segundo operador que presentó esta tecnología, aunque hizo un

movimiento extraño al utilizar una frecuencia en la que anteriormente
funcionaba su red 2G, simplemente no se quiso quedar atrás y sorprendiendo
a todos lanzó su servicio 4G LTE en Lima cubriendo algunos distritos
principales. Ver Gráfica 37.
Gráfica 37 Cobertura 4G de Claro
• 3G 2G Fija móVIl Fi¡a V'limax
. " .. '
'< >) ¡__:~-~ ~~--_;-~~~.
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~1
Los Olivos San Juan de
Lurigancho
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Lorenzo -~ '
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Cienegwlla
Fuente: WebSite Oficial de Claro (2015)
Entel
El último en llegar y aunque podría pensarse que su cobertura sería menor

comparándola con los otros, sí que sorprende, su servicio 4G LTE desde su
lanzamiento está disponible en casi todo el Perú y si hablamos de Lima
Metropolitana es el que tiene cubierto casi todos los distritos, está disponible
al norte hasta Ancón, Pucusana al sur, La Punta al oeste y al este San Juan
de Lurigancho extendiéndose hasta Chosica. Ver Gráfica 38.
87
Gráfica 38 Cobertura 4G de Ente!
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Fuente: WebSite Oficial de Ente/ (2015)
De acuerdo al mapa de cobertura tomados de las paginas oficiales de cada

operador, se puede concluir que hasta la fecha el que tiene más alcance es
Ente!, siguiéndole Movistar y en último lugar Claro.
4.8 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú
Según el presidente del organismo regulador OSIPTEL, Gonzalo Ruiz Díaz, el

mercado de telefonía móvil sigue en aumento y al cierre del 2014, representa
31 millones 860 mil líneas de celulares activos, es decir, que la densidad llegó
a 107 líneas por cada 100 peruanos. Además en el Perú, al 30 de Junio del
2015, existen 31 millones 151 mil, 643 personas (50.1% son hombres y49.9%
mujeres), lo que significaría que cada persona cuenta con un línea activa, claro
que esto no es cierto, es un simple analogía.
A continuación se pretende detallar los esfuerzos por parte del Gobierno
Central, las operadores móviles en el despliegue de la Fibra Óptica en todas
las ciudades, con el fin de que los peruanos de los centros poblados más
alejados de la ciudad cuenten con señal de Internet, línea telefónica y señal
deTV.
88
El internet se ha convertido en una herramienta básica que puede contribuir
sustancialmente en el desarrollo de la economía, educación, salud, de ahí el
esfuerzo del Estado para promover su masificación y descentralización con el
despliegue de la Fibra Óptica, porque asegura un internet más rápido y más
barato que facilita la comunicación dentro y fuera del país.
La masificación se inició en 1995, luego de la apertura del mercado de

telecomunicaciones, Telefónica del Perú comenzó su tendido entre Juliaca-
Puno -Desaguadero, para finalmente dar salida a Bolivia por Lurín. Luego de
20 años, la empresa calcula que ha contribuido con la construcción de una red
de transporte de más de 10,000 km de fibra a nivel nacional.
En 1998, las nuevas empresas operadores que incursionaron en el mercado
para competir con Telefónica comenzaron sus tendidos de fibra óptica por la
costa de Tacna a Tumbes, lo que permitió llegar a la región Lima, lograr la
salida internacional por cable submarino, y continuar su penetración hacia el
centro del país.
La empresa ATT (FirstcomPerú, Telmex y actual empresa América Móvil Perú

SAC- Claro) iniciaron en el2001 el despliegue de fibra óptica y hasta la fecha
tienen un tendido de 15,047 km. Mientras Viettel inició en Julio del 2014 sus
operaciones comerciales de telefonía móvil en el Perú, aunque viene
desplegando su red de fibra óptica desde el2011 (año de la adjudicación) para
brindar conexión a Internet a los colegios públicos. Según la empresa, hasta
la fecha tiene 15,000 km de fibra óptica en todo el país.
Al esfuerzo privado se suma el aporte del Gobierno Central de ampliar en

45,216 kilómetros la red de fibra óptica a través de dos proyectos: la Red
Dorsal Nacional de Fibra Óptica (RDNFO) y los proyectos Regionales de
Redes de Banda Ancha, que permitirán masificar el internet de alta calidad a
180 capitales de provincias de un total de 196 en todo el país.
89
El proyecto de la red Dorsal Nacional representaría el mayor salto tecnológico
en la infraestructura de las telecomunicaciones al proyectar el despliegue de
13,500 kilómetros de fibra óptica que beneficiarían a 13 millones de personas
entre Huancavelica, Apurímac, Ayacucho, lea, Huánuco, Paseo, Ancash,
Arequipa, Cusca, Junín, Lima, Moquegua, Tacana y Ucayali.
Estas obras serán complementadas con la concesión de 21 proyectos

Regionales de Redes de Banda Ancha (Para la Conectividad Integral y
Desarrollo Social) seleccionados por el Fondo de Inversión en
Telecomunicaciones (FITEL), y que añadirá 31,716 mil km. de fibra óptica para
mejorar la cobertura en 1516 capitales distritales y beneficiar a 4.6 millones de
peruanos.
El proceso incluye el transporte de fibra óptica y redes de acceso a internet de

calidad a 6979 colegios estatales; 3471 centros de salud, 566 comisarías y
1516 alcaldías distritales.
En la Gráfica 39 se presenta el despliegue de la Fibra Óptica en el Perú, y en

la Gráfica 40 se muestra los Beneficios de la Fibra Óptica.
90
Gráfica 39 Despliegue de la Fibra Óptica en el Perú
DESPLIEGUE OE LA FIBRA ÓPTICA EN EL PERÚ
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de fibra óptica Qlli! a~il\\esa la C~sla, Sle~ra ypillte de ll
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imlZCt''l. V.Ol'Ji!Qlla. San f•lattln Puno. LOteto~'lO<&hY.li!l aisl3dil
91
Gráfica 40 Beneficios de la Fibra Óptica
Esquema técnico de la concesión unrraestructuraacargodeconceslonarlol

El despliegue de lo
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se reoliboró
utilisondo los torres
de alta ij media
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empresas de distri-
bución de
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Lo ~bro óptica briodaiTllÍitlpl<s

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PtttsmásrlEtsadoque tcnsuma decerg!a, cnnlrihuJJcmfu
un«t>tUollumo:no. ol cuidado del media ambiente.
Fuente:Prolnl'eBión
4.9 Cifras de Reclamos en Operadores Móviles
Actualmente Osiptel realiza campañas con el fin de recordarles a los usuarios

que tienen derechos y que deberían preocuparse más por conocerlo y hacerlos
valer. Es por ello que, si los Clientes no se encuentran satisfechos con el
servicio que les brinda su operadora actual, realizan sin duda alguna la
Portabilidad Numérica, esto se verifica en el incremento mensual del número
de Portabilidades. A continuación se indica algunas cifras importantes al
respecto:
92
En el 2014, las empresas de telefonía fija y móvil, cable e internet, recibieron
569 mil reclamos, de los cuales 262 mil reclamos se resolvieron a favor de los
usuarios, el cual representa el 46% de las quejas recibidas en el 2014. Además
30 mil reclamos fueron apelados en segunda instancia ante el tribunal de
usuarios de Osiptel. El 44.8% de los reclamos registrados el años pasado
fueron contra empresas de telefonía móvil. El 10% corresponde a la telefonía.
Además, 15 días será el nuevo plazo máximo para que las empresas
operadoras puedan responder ante un reclamo. El plazo actual es de 30 días.
4.1 O Evolución del Índice de Satisfacción al Cliente (ISC)
Claro es una de las empresas del rubro de telecomunicaciones en el Perú

tienen como principales objetivos incrementar su ISC, continuar captando
nuevos clientes, fidelizar los actuales, entre otros importantes objetivos. Ver
Gráfica 41.
Gráfica 41 Evolutivo de ISC -Año 2014
ISC CLARO
8 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5
6.76 . 3
7 6.44
6 5.43 -5.44 5.65 5.56 5.56 5.74

5.35 5.46 5.07
5
o
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
-ISCCLARO - I S C OBJETIVO
Fuente: Presentación Cierre 2014 Claro Empresa
93
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de
lealtad hacia Claro, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o
proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada . por la misma
empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo
hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad
condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a
una simple preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, Claro
busca complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden
entregar, y entregar después más de lo que prometieron.
En la Tabla 14 se observa que el ISC (CSI) tiene el mismo valor que en el

2013, pudiendo predecir un claro aumento en el Índice de Satisfacción de los
Clientes con respecto a los años anteriores. Asimismo se mide el indicador
inverso, el número de críticas no parece que vaya a aumentar tanto como el
del año pasado, a pesar de que la satisfacción sea mayor. Aun así, habrá que
esperar a que finalice el año para poder realizar una valoración más exacta.
Tabla 141SC en los Años 2011,2012,2013 y 2014
AÑO 2011 2012 2013 2014* PROMEDIO

CSI 86,5 88,2 89,2 89,0 88,4
Críticas 3099 4597 6067 4180 17.943**
Fuente: Presentación Cierre 2014 Claro
En las Gráficas 42 y 43 se muestra la evolución de los últimos 4 años como el

ISC se ido evolucionando, sin embargo luego se observa una disminución lo
que es una clara evidencia que no se cuenta con un plan de proceso estable
que permitirá seguir evolucionando el ISC.
94
Gráfica 42 Evolutivo de ISC- Años 2011 - 2014
Gráfica 43 Resultado de Criticas -Años 2011-2014
4.11 Convertibilidad en las operadoras móviles
Claro trabaja día a día mejorando sus procesos y sus estrategias de venta a
fin que el cliente sea el más beneficiado y pueda incrementar sus ratios de
95
convertibilidad lo cual impacta directamente a sus ingresos y su captación en
el mercado peruano.
En la Gráfica 44, Claro intenta explicar el comportamiento de convertibilidad
de sus ventas. Convertibilidad significa convertir una venta potencial en una
venta efectiva, es decir que se concrete una venta.
Gráfica 44 Convertibilidad de Ventas 2014
J-~l ~.6.o/j
0% 0%
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1oo% 5%
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Según los últimos resultados obtenidos, se observa que Claro obtiene el 88%
de Convertibilidad en sus ventas, mientras que la competencia Movistar
obtiene el 73% de Convertibilidad en sus ventas, por tanto cada operador está
en constante búsqueda de obtener resultados de captación efectiva de
clientes. Ver Gráfica 45 y 46.
96
Gráfica 45 Motivos Convertibilidad Claro
100%
4%
2%
2%
2%
2% - 1%
88%
Erritido PlantasrnFm No desea: No solicitó; Pedido No desea· No fue lo Infraestructura No desea: Demora en En proceso
Sin dinero; Posterga y duplicado/inconsistente que solicnó Inadecuada lado Cliente la entrega; No cubre
Cancela rus espectativas
Gráfica 46 Convertibilidad Movistar
100%
15% .. 8%
2% 1% 1%
73%
Enitido No desea: Derrora en la No desea: No solicitó; Sin Pedido No desea No fue lo que PlantasinFm En proceso
entrega; No cubre rus dinero; Posterga yCancela duplicado/inconsistente solicitó
espectativas
97
4.12 Inversión en Infraestructura
El crecimiento de los Smartphones seguirá, a pesar de que ha crecido mucho

comparado con nosotros mismos en los últimos dos o tres años, pues en
relación con otros países de la región aún tenemos que crecer más.
Actualmente Claro, aparte de contar con Telefónica como principal
competidor, cuenta ahora con nuevos competidores, el Grupo Ente! y Bite!.
Lo que ha hecho Ente! recientemente es cambiar y lanzar su marca. Hay que
generar mucho ruido para que los clientes recuerden a la empresa, esta
estrategia de ingreso es la misma que aplicó Claro para iniciar en el mercado.
Claro ha implementado zonas con cobertura 4G LTE en 100 localidades de 28
provincias en 20 regiones del país. A un año del lanzamiento comercial de esta
tecnología , Claro habilitó algunas zonas 4G LTE en Ancash, Apurímac,
Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Callao, Cusca, Huánuco, lea, Junín, La
Libertad, Lambayeque, Lima, Madre de Dios, Moquegua, Piura, Puno, San
Martín, Tacna y Ucayali, por tanto la inversión realizada es mayor cada año en
cuanto a inversión de activos. Ver Gráfica 47.
Gráfica 47 Inversión en Infraestructura (Millones de Soles)
lnversion Infraestructura (MM soles)

~CLARO -MOVJSTAR
160.00
140.00
120.00
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
2013 2014
Fuente: Diario Gestión 2014 Sección Empresas
98
4.13 Penetración de Claro según el tipo de Cliente
Es importante señalar que cada empresa de telecomunicaciones maneja

distinto porcentaje de clientes distinguiendo si son clientes cuyo uso es
empresarial (la empresa hace uso de la línea) o si el uso es personal (el
usuario final hace uso de la línea en el operador que deseen). A nivel
empresarial Claro está en constante ascenso por posicionarse como el primer
lugar en el mercado empresarial creciendo el último año en 8%. Ver Gráfica
48.

Empresarial
Clientes Empresariales
a MOVISTAR • CLARO • ENTEL • BITEL
Fuente: Diario Gestión 2014
A nivel de usuarios finales, en el mercado actual Claro continúa en ascenso

constante en el mercado de clientes residenciales, en el cual el mercado
continua en constante crecimiento, el último año 2014 aumentó en 6%
disminuyendo el crecimiento a causa de la aparición de los nuevos
competidores Ente! y Bite!. Ver Gráfica 49.
99
Residencial
Clientes Residenciales
• MOVISTAR • ClARO ' ENTH D BITEL
Fuente: Diario Gestión 2014
100
CAPÍTULO V
PROCESO ACTUAL DE VENTA DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS
5.1 Mapa de Procesos en la empresa
El objetivo es lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos

de la organización. El mapa de Procesos permite reconocer la totalidad del
hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico.
Es una mirada holística, que permite identificar cuales procesos agregan o no
valor.
Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan

estratégico, porque ayudará a tomar consciencia visual de nuestra misión y
facilitará tomar decisiones respecto a que debería permanecer y cual debe
eliminarse.
El mapa de procesos incluye tres secciones:
Proceso de Dirección Estratégica: Su objetivo es la dirección de la

organización con base en un plan estratégico. Están destinados a establecer
y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a
los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se
101
pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos
visionarios y son liderados por la alta dirección.
Procesos de Negocio: Derivan directamente de la misión. También se les

llama procesos de misión o misionarios porque son los que sustentan la razón
de ser del negocio. Son aquellos que impactan directamente sobre la
satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización.
Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post-
venta.
Procesos de apoyo: Son procesos que no están ligados directamente a la

misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos
1
operativos y estratégicos puedan ·cumplir sus objetivos. Son procesos
i
i.
transversales a toda la organización.
De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues

deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y
realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de
i diferenciación o de valor agregado.
1.
1 1
1'
! '
En la Gráfica 50 se indica el Mapa de Procesos para la empresa de
1
Telecomunicaciones en estudio.
1
102
Gráfica 50 Mapa de Procesos Actual
-
M,APA DE PRQ. CES:OS ACTUAL

[m:r~~~lli®~~~J
,- ,--· Planea~i~n;~---: ~~--~~ Mej~ra ¡(Aseg.lngresos y ·~1 rMercadeo : "j
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--~---~
Finanzas
..- ____ ,___._
, __ i rstn ucron
---------·--------
_..........
i Información
---·- ____ --·----·
_......,.
peractones
,
r- --- Legal - - - - ; 1 Marco ~gulaorio :r Asun~~ Corp:~~tivos- j~Control de Calidad

~---~-- ~~--- ·------------ ·~--~~------ ·-----------
~----RRHH _: r--~~mp~ -:~~-~e~ Red ---J[--_ Facturación
-------------
103
Para el presente trabajo se ha seleccionado el proceso de Gestión de Ventas,
el cual agrega valor al cliente final lo cual es clave para el éxito del negocio.
5.2 Descripción General del Macroproceso
El Macroproceso de Gestión de Ventas abarca las actividades que van desde

la Solicitud de un Producto (Alta Nueva) por un Cliente (Persona o Empresa)
hasta que se concreta en una Venta. Los productos que se ofrecen son 4:
Telefonía Móvil, Telefonía Fija, Internet y TV, en las modalidades de Prepago
o Postpago, según aplique, a través de los distintos Canales de Ventas.
El proceso de Gestión de Ventas, abarca los subprocesos de: Atención de
Solicitud, Validar Cobertura, Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia,
Gestión de Solicitud de Portabilidad, Definición de Acuerdos y Contratos,
Gestión de SOT, Gestión de Venta, Recaudación, Despacho de Materiales,
Cierre de Venta, además de los subprocesos dedicados a la activación de la
líneas en las diferentes plataformas y elementos de Red.
El objetivo del proceso de Gestión de Ventas es lograr el mayor número de

Ventas de los productos a través de los distintos canales de Venta.
Productos:
Telefonía Móvil:
1. Equipo Móvil
Telefonía Fija:
2. Telefonía Fija- HFC.

3. Telefonía Fija Inalámbrica- Fono Claro- TFI.
104
Internet:
4. Internet Móvil- BAM

5. Internet Fijo - HFC
TV:
6. Claro TV Satelital - O TH
7. Claro TV Digital - HFC
8. Claro TV Básico- HFC
Canales de Venta:
1. Centros de Atención a Clientes - CAC's

2. Distribuidores Autorizados Claro - DAC's
3. Cadena's
4. TeleVentas Claro (0800-00-200, *200)
5. Agentes de Venta
6. FF.W. Directa
7. Cajeros Automáticos de Claro -ATM ((Actualmente se realiza un
estudio de factibilidad para ampliar funcionalidades para el
proceso de ventas)
8. Disashop (Actualmente se realiza un estudio de factibilidad para
ampliar funcionalidades para el proceso de ventas.)
9. MiCiaro (Actualmente se realiza un estudio de factibilidad para
ampliar funcionalidades para el proceso de ventas)
5.2.1 Objetivos del Macroproceso
El objetivo del Macroproceso de Gestión de Ventas es: "Mostrar el flujo actual

del proceso de Venta para Altas Nuevas en los productos: Fija, Móvil, Internet
y TV, a través de los distintos canales de ventas".
105
5.2.2 Glosario de Términos
En la Tabla 15 se muestra la lista de términos a emplear con su respectiva

descripción.
Tabla 15 Glosario de Términos
Término Descripción
Equipos Teléfonos, módem, decodificador HD y Decodificador
Avanzado (DVR).
DTH Direct To Home, se refiere al producto de Claro TV Satelital.
HFC Híbrido de Fibra-Coaxial, es un término que define una red de
fibra óptica que incorpora tanto fibra óptica como cable
coaxial.
BAM Banda Ancha Móvil.
TFI Teléfono Fijo Inalámbrico, el producto se conoce como Fono
Claro, existe tanto Prepago como Postpago.
ATM Cajeros Automáticos que permite realizar recargas así como
la compra de chip reposición previo bloqueo.
DISASHOP Cajeros Automáticos en alianza con empresas de
telecomunicaciones, Bancos, Paysafecard, permite realizar
diferentes transacciones.
CAC Centros de Atención a Clientes, donde se ofrecen los distintos
productos.
DAC Distribuidores Autorizados Claro, a diferencia de los CAC's
son más pequeños en infraestructura.
Cadenas Estas se encuentran en los distintos Centros Comerciales
como módulos. Aquí también se puede concretar una venta
sin ningún problema.
TeleVentas La atención es por teléfono llamando al 0800-00-200 ó *200
(desde el Claro), se puede concretar las ventas. Los
productos se envían por delivery a la dirección del cliente.
106
FF.W. Directa Son los que se encuentran en las calles y plaza ofreciendo
los distintos productos.
Agentes de Venta Estos agente realizan llamadas a clientes existente o
potenciales para ofrecer los distintos productos.
SOT Solicitud de Orden de Trabajo, aplica para productos que
necesitan instalarse, por ejemplo: Claro TV, Internet Fijo,
Teléfono Fijo.
Fuente: Elaboración propia
5.3 Diagrama del Macroproceso- Nivel O
El Macroproceso de Gestión de Ventas, muestra el proceso actual realizado

por la empresa de Telecomunicaciones en estudio. A continuación se detalla el
Macroproceso: Gestión de Ventas y los 2 subprocesos: Gestión de Ventas
Postpago, Gestión de Ventas Prepago, a través de las fichas de procesos. En la
Grafica 51 se indica el Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel O.
Gráfica 51 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel O
Q
1
1
6
1
1 1
1 1
1 1
1 1
) 1
¡ ~~~~c;:~d de f Entrega del

Pedido
1 1
s~,--~,fr--------~1---~~--~•~
R~~:dblda - ~
[±)
Gestlon de Venten
En la Gráfica 52 se indica los Subprocesos - Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3 del

Macroproceso- Nivel O de "Gestión de Ventas", así como el nombre de la ficha de
procesos donde se detallará en breve cada Subproceso.
107
Gráfica 52 Macroproceso y Subprocesos por Canales de Venta y Tipo de Público Objetivo
- ~ . ·.
MA~OrkOCF.SOl SU:A_oc-_so 1~UB::~;.;'""'_! _SVB~R~_ro•®N_ro::A:~OAD --~.:"J

. . - ·.. -. . . "11 . -- - . . ., - 1!
IWtumtrlllrmJ 'l'illii
VENTA
_:l_ __ _
m1attlnn•
BAM Postnago, Móvil PoSIPago

Sin Portabilidad 1 "osmago
Sin lnstalacion
Claro
Con Portabilidad Móvil Postpago
Centros de Atención a Personas,
Gestion de Ventas Clientes (CAC's), Claro
Postpago Distribuidores Empresas,
Claro 1V Satelital, Internet Fijo, Claro
Sin Portabilidad
Telefunía Fija, Claro 1V Digital Autorizados Claro
(DAC's), Cadena's, Corporativo
Con lnstalacion
TeleVentas Claro
Con Portabilidad Telefunía Fija (0800-00-200,
*200), Agentes de
Gestion de Ventas Veuta, FF. VV.
Móvil Prepago, BAM Prepago, 1 Directa
Sin Portabilidad
TF!Prepago
Sin lnstalacion J Claro Personas
Con Portabilidad Movil Prepago, TFI Prepago
Gestion de Ventas
Prepago
Sin Portabilidad No existe Productos
No existe Canales l Ninguna
de Venta
Con lnstalacion
Con Portabilidad No existe Productos

No existe Canales l Ninguna
de Venta
108
5.3.1 Descripción del Macroproceso Gestión de Ventas
A continuación se detallará el Macroproceso de Ventas a través de la Tabla 16 y la

Gráfica 53.
Tabla 16 Ficha de Gestión de Ventas - Nivel O
NOMBRE DEL MACROPROCESO

Gestión de Ventas
DUEÑO DEL PROCESO

Gerente de ventas
OBJETIVO
Gestionar la venta de productos de telefonía Fija, Móvil, Internet y TV para diversos
usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de Prepago y Postpago, a
través de los diferentes canales de ventas, atendiendo con la mayor celeridad y
prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente.
ALCANCE
El cliente presenta su solicitud de compra del servicio en los canales de Venta.
;!5 Se tiene que tener en cuenta que puede ser una persona natural o jurídica.
w
ll.
::;¡¡¡:
w
El área de ventas evalúa la solicitud presentada por el cliente la misma que
debe cumplir una serie de requisitos:
-Si el Cliente desea adquirir un producto Postpago, necesariamente tiene que
ingresar al Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, para
luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
w -Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
>-
::J proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad.
....J
(.) -Si el Cliente desea adquirir un producto de Telefonía Fija, Internet Fija o Claro
z TV, necesariamente tiene que ingresar al proceso de Validar Cobertura,
además de la Gestión del SOT.
- Si el Cliente desea adquirir un producto Prepago, no aplica ingresar al
proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia pero dependiendo
de la solicitud de compra, ingresará o no al proceso de Gestión de Solicitud de
Portabilidad.
109
Cuando el Cliente ingresa al proceso de Cierre de Venta.
<(
z
2
e:::
w
1-
POLITICAS, LINEAMIENTOS, REGLAS DE NEGOCIO

Ley 29571 Ley de protección y defensa del consumidor.
Decreto Supremo n° 020-98-MTC.
OS No 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro

Nacional de Terminales de Telefonía Celular, establece prohibiciones y sanciones.
SUBPROCESOS LIDER SUBPROCESO AREA

Gestión de Ventas Jefe de Ventas Postpago Ventas
Postpago
Gestión de Ventas Jefe de Ventas Prepago Ventas

Prepago
PROVEEDORES ENTRADAS
Cliente Natural o Jurídico Solicitud de Compra de productos de
telecomunicaciones.
Area Lag ística Lista de Equipos, chip para Ventas
Area legal Contratos Actualizados
Area Comercial Lista de Promociones
Externos Riesgo Crediticio
SALIDAS CLIENTES
Producto Móvil, Fija, Internet, TV Usuario final
Documentos de Cierre Comercial Usuario final
Relación de productos vendidos Area Logística
Relación de contratos firmados Área legal
11 o
PROCEDIMIENTOS REGISTROS
Procedimiento según Canal de Venta. Solicitud de Portabilidad.
Procedimiento de atención a clientes. Boletas de pago para la SEC.
Procedimiento para la evaluación de Contratos entre el Cliente y la
crediticia empresa.
Procedimiento de Portabilidad
Procedimiento de Validar Cobertura
Procedimiento de Acuerdos y Contratos
Procedimiento de Gestión de Venta
Procedimiento de atención de SOT.
Procedimiento de Recaudación
Procedimiento para despacho de
materiales.
Procedimientos de Cierre de Venta
RECURSOS
Sistema de prepago (SISACT prepago).
Sistema de postpago (SISACT postpago).
Sistema de Evaluación Crediticia.
Sistema de Portabilidad.
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 53 Macroproceso de la Gestión de Ventas- Nivel 1
1
1
~
1
~1
Solicitud de : Solicitar 1 1
lnformadon ~ 1
compr11 1 1
1 1 1
1
1
r 'Entregade.l
1
1 Pedido
1
1
1
1
1
1
1
0 Tipod•
'\":;Y Pedido7 (---
1
Solldtar 1
lntormllclon:
1
,------- . -·--- -· --- - Prepago
i la Jolidtud de Pedido
1 abarca P~o:~~:;:oslpago
L-
111
5.3.1.1 Subproceso Gestión de Ventas Postpago
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Postpago a través

de la Tabla 17 y la Gráfica 54.
Tabla 17 Ficha del Gestión de Venta Postpago
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago
DUENO DEL PROCESO

Jefe de ventas Postpago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de telefonía Fija, Móvil, Internet Móvil y Fijo,
Claro TV Digital, Claro TV Satelital, TFI para diversos usuarios (Personas y
Empresas) en la modalidad de Postpago, a través de los diferentes canales de
ventas, atendiendo con la mayor celeridad y prontitud, satisfaciendo las
expectativas del cliente. En este proceso de Postpago se genera una facturación
mensual hacia el cliente por los servicios contratados. Pueden o no requerir
Instalación de equipos en los domicilios de los clientes.
ALCANCE
~
w Se tiene que tener en cuenta que puede ser una persona natural o jurídica.
e:
::¡¡¡:
w

w luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
>- Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
::::::>
...J
o
z -Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad.
-Si el Cliente desea adquirir un producto de Telefonía Fija, Internet Fija o Claro
TV, necesariamente tiene que ingresar al proceso de Validar Cobertura,
además de la Gestión del SOT.
112
<t:
z
:E
0!:
w
1-

DS W 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro


Gestión de Ventas Postpago - SIN Jefe de ventas Postpago Ventas
Instalación
Gestión de Ventas Postpago - CON Jefe de ventas Postpago Ventas

Instalación
telecomunicaciones.
Area Logística Lista de Equipos, chip para Ventas
SALIDAS CLIENTES
Relación de productos vendidos Área Logística
113
Procedimiento para la evaluación de Contratos entre el Cliente y la empresa.
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 54 Ficha de Gestión de Ventas Postpago
ti1 ti1
1 1
1
1
1
1
1 Entrega del
1 Peclldo
1 PRODUCTOS~ DAM POSlPAGO.
Solicitud de 1 Postpago
MOVL POSlPAGO, lfiPOSlPAGO
,c~~p~a- ____ J
'---------~
1
1--- E;tr-;; del

: Pedido
Requ ere 1 Portpago
Instala óni' 1
1
~~ L~-;o:-tudd~Ptdido poclrÍ~ !
1
1
¡ contcmplarProdud:os 1
¡ Postpago que SI o NO
~~~~a~i~a~ _ J
114
5.3.1.1.1 Subproceso Gestión de Ventas Postpago - S IN Instalación
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Postpago - SIN

Instalación a través de la Tabla 18 y la Gráfica 55.
Tabla 18 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- SIN Instalación
NOMBREDELPROCESO
Gestión de Ventas Postpago- SIN Instalación
DUEÑO DEL PROCESO

Jefe de ventas postpago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Telefonía Móvil, Internet Móvil- BAM, TFI
para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de Postpago, a
prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente. Los productos que se ofrecen
en este Proceso NO REQUIEREN instalación de equipos en los domicilios de los
clientes. De igual forma se genera una facturación mensual por los servicios
contratados.
ALCANCE
~
e:
:2:
w

w ingresar al Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, para
>-
:::> luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
....J
u Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
-z -Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
- No requiere ingresar al proceso de Validar Cobertura.
115
<C
z
2
~
w
1-
POLÍTICAS, LINEAMIENTOS, REGLAS DE NEGOCIO

DS No 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro


Gestión de Ventas Postpago - Jefe de ventas postpago Ventas
SIN Portabilidad

CON Portabilidad
telecomunicaciones.
Área Lag ística Lista de Equipos, chip para Ventas
Área Comercial Lista de Promociones
SALIDAS CLIENTES
Relación de productos vendidos Area Lag ística
Relación de contratos firmados Area legal
116
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 55 Gestión de Ventas Postpago Sin Instalación
~ !S1
1
1 1
Entreg& del 1
Pedido : '
Postpago 1
" " ' • .. • • .. .. ..
PRODUCTOS: BAM POSlPAGO. MOVL
POSlPAGO, TfJPOSlPAGO
i
1
1
1 _,
NO
1
1
1
Gestion deVentasPo.tpago- 1
SIN Portabilidad :
1
1
1
1
Req lere ( ________ ./1
Portab lidad? 1 Entregadel

: Pedido
1 Postpago
SI
¡---------------- ---,
) La ~olidtu~ ~~~~dido podría-~ .,......~ · .. · ·· ·· ·· · ··· ·· ·¡ PRODUCTOS: MOV_::OSlPAG~--;
1 contemplarProdudos , '--..J.:.I.-.J
l
Postpago CON o SIN Gcstlon deVenta~Pmtpago-
Portabilida~---- j CON Portabilidad
117
a) Subproceso Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Postpago- SIN

Portabilidad a través de la Tabla 19.
Tabla 19 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago - SIN Portabilidad
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
DUENO DEL PROCESO

Jefe de ventas-postpago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Telefonía Móvil, Internet Móvil - BAM, TFI
para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de Postpago, a
prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente. Los productos que se ofrecen
en este Proceso NO REQUIEREN instalación de equipos en los domicilios de los
clientes.
ALCANCE
~
a:
::¡¡:
w
w
~
::J -Si el Cliente desea adquirir un producto Postpago, necesariamente tiene que
..J
(,) ingresar al Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, para
z luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
Despacho de Materiales, Cierre de Venta.

<
z
::¡¡:
~
w
1-
118

SUBPROCESOS LÍDER SUBPROCESO ÁREA

Atención de Solicitud Jefe de ventas postpago Ventas
Gestión de Solicitudes de Jefe de ventas postpago Ventas

Evaluación Crediticia
Definición de Acuerdos y Jefe de ventas postpago Ventas

Contratos
Recaudación Jefe de ventas postpago Ventas
Despacho de Materiales Jefe de ventas postpago Ventas
Cierre de Venta Jefe de ventas postpago Ventas
telecomunicaciones.
119
SALIDAS CLIENTES
Producto Telefonía Móvil, Internet Móvil -BAM, TFI Usuario final
PROC EDIM lENTOS REGISTROS

Procedimiento según Canal de Venta. Boletas de pago para la SEC.
Procedimiento de atención a clientes. Contratos entre el Cliente y la
Procedimiento para la evaluación de empresa.
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
El diagrama corresponde al del Flujo 1, el cual se detallará posteriormente.
120
b) Subproceso Gestión de Ventas Postpago - CON Portabilidad
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Postpago -

CON Portabilidad a través de la Tabla 20.
Tabla 20 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago - CON Portabilidad
DUENO DEL PROCESO

OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Telefonía Móvil para diversos usuarios
(Personas y Empresas) en la modalidad de Postpago, a través de los diferentes
canales de ventas, atendiendo con la mayor celeridad y prontitud, satisfaciendo las
expectativas del cliente. En este proceso los clientes provienen de otros
operadores Movistar, Entel, Bitel con la intención de realizar una Portabilidad, con
el fin de conservar su número telefónico independientemente en que operador se
encuentre.
Los productos que se ofrecen en este Proceso NO REQUIEREN instalación de

equipos en los domicilios de los clientes. El proceso de PORTABILIDAD sólo aplica
para los productos de la Fija y Móvil.
ALCANCE
~
D..
:a!!:
w
w -Si el Cliente desea adquirir un producto Postpago, necesariamente tiene que
>-
::J ingresar al Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, para
...J
o luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
z Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
-Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
121
<C Cuando el Cliente ingresa al proceso de Cierre de Venta.
z
2
0:::
w
1-



Gestión de SEC Portabilidad Jefe de ventas postpago Ventas

Contratos
Gestión de Solicitud de Jefe de ventas postpago Ventas

Portabilidad
telecomunicaciones.
Área legal Contratos Actualizados
122
SALIDAS CLIENTES
Producto Móvil Usuario final
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
123
5.3.1.1.2 Subproceso Gestión de Ventas Postpago - CON Instalación

CON Instalación a través de la Tabla 21 y la Gráfica 56.
Tabla 21 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Instalación
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago- CON Instalación
DUEÑO DEL PROCESO

OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de telefonía Fija, Claro TV Satelital, Claro TV
Digital, Claro TV Básico, Internet Fijo para diversos usuarios (Personas y
Empresas) en la modalidad de Postpago, a través de los diferentes canales de
ventas, atendiendo con la mayor celeridad y prontitud, satisfaciendo las
expectativas del cliente. PUEDEN O NO APLICAR PORTABILIDAD según el
caso. Los productos que se ofrecen en este Proceso SI REQUIEREN instalación
de equipos en los domicilios de los clientes, además se genera una facturación
mensual por lo servicios contratados.
ALCANCE
~
D..
:!!
w
-Si el Cliente desea adquirir un producto Postpago necesariamente tiene que

>-
:::J Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
_J
o
z - Si el Cliente desea adquirir un producto que aplique instalación requiere
ingresar al proceso de Validar Cobertura, además de la Gestión del SOT.

124
<C Cuando el Cliente ingresa al proceso de Cierre de Venta.
z
:lE
~
w
1-

OS W 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro


SIN Portabilidad

CON Portabilidad
telecomunicaciones.
Área Logística Lista de Equipos, chip para Ventas
SALIDAS CLIENTES
Telefonía Fija, Claro TV Satelital, Claro Usuario final
TV Digital, Claro TV Básico, Internet Fijo
125
Procedimiento de atencion a clientes. Boletas de pago para la SEC.
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 56 Gestión de Ventas Postpago Con Instalación
fi,
1
l:l
1
1 1
Entregadel 1 1
SolicitUd de
Compra Pedido l 1
l PRODUCTOS:CLARO 1V SAlELRAL 1
1
(--- Postpago 1
1
,• • • • • • • • r • • • • • • • • • • • • • • • • NlERNET FU O. TREFONIA FUA. ,
1 1 : ClARO 1V DIGIIAL '
1
1
,....-...;,...--..
1
1
<t))-----i'l,.
t'--------
1 Entregadel
1 Pedido
: Postpago
SI
:····•··········L:RODUCT;;;~;:;....,..ÍAFUA J
r
--~~:~;;~~-:~~~~~ pod]'~-¡
contemplar Productos
Po'tpago CON/SIN
-------
Portabilidad RéMsar
-----
126
a} Subproceso Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Postpago- SIN

Tabla 22 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago - SIN Portabilidad
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
DUEÑO DEL PROCESO

OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Claro tv satelital, Internet fijo, Telefonía
fija, Claro TV Digital para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la
modalidad de Postpago, a través de los diferentes canales de ventas, atendiendo
con la mayor celeridad y prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente.
Los productos que se ofrecen en este Proceso SI REQUIEREN instalación de

equipos en los domicilios de los clientes, además se genera una facturación
mensual por lo servicios contratados. En este proceso no aplica la
PORTABILIDAD.
ALCANCE
~
ll..
:2:
w

w ingresar al Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, para
~
_. luego seguir con el proceso de Generar Acuerdos y Contratos, Recaudación,
:::::1
o Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
z
-Si el Cliente desea adquirir un producto necesariamente tiene que ingresar al
proceso de Validar Cobertura, además de la Gestión del SOT.
127
<(
z
:¡¡¡¡:
0:::
w
1-


SUBPROCESOS LÍDER SUBPROCESO ÁREA'

Gestión de Ventas Postpago- Jefe de ventas postpago Ventas
SIN Portabilidad

CON Portabilidad

Validar Cobertura Jefe de ventas postpago Ventas

Definición de Acuerdos y Contratos Jefe de ventas postpago Ventas
Gestión de SOT Jefe de ventas postpago Ventas
128
telecomunicaciones.
SALIDAS CLIENTES
Claro tv satelital, Internet fijo, Telefonía Usuario final
fija, Claro TV Digital
PROC E DIM lENTOS REGISTROS

Procedimiento según Canal de Venta. Boletas de pago para la SEC.
Procedimiento de atención a clientes. Contratos entre el Cliente y la empresa.
Procedimiento para la evaluación de
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
129
b) Subproceso Gestión de Ventas Postpago - CON Portabilidad

CON Portabilidad a través de la Tabla 23.
Tabla 23 Ficha de la Gestión de Ventas Postpago- CON Portabilidad
NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de Ventas Postpago - CON Portabilidad
DUEÑO DEL PROCESO

OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Telefonía Fija para diversos usuarios
(Personas y Empresas) en la modalidad de Postpago, a través de los diferentes
canales de ventas, atendiendo con la mayor celeridad y prontitud, satisfaciendo
las expectativas del cliente. Los productos que se ofrecen en este Proceso SI
REQUIEREN instalación de equipos en los domicilios de los clientes, además se
genera una facturación mensual por lo servicios contratados. En este proceso si
aplica la PORTABILIDAD.
ALCANCE
~
a:
:a!:
w

>-
::::> Despacho de Materiales, Cierre de Venta.
-l
(.)
z -Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
-Si el Cliente desea adquirir un producto necesariamente tiene que ingresar al

proceso de Validar Cobertura, además de la Gestión del SOT.
130
<(
z
:E
e:::
w
1-



Validar Cobertura Jefe de ventas postpago Ventas


Contratos
Gestión de Solicitud de Jefe de ventas postpago Ventas

Portabilidad
Gestión de SOT Jefe de ventas postpago Ventas
telecomunicaciones.
131
SALIDAS CLIENTES
Producto Telefonía Fija Usuario final
Relación de productos vendidos Área Lag ística
crediticia
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
132
5.3.1.2 Subproceso Gestión de Ventas Prepago
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Prepago a

través de la Tabla 24 y la Gráfica 57.
Tabla 24 Ficha de la Gestión De Ventas Prepago
NOMBRE DEL SUB PROCESO

Gestión De Ventas Prepago
DUENO DEL SUB PROCE:SO

Jefe De Ventas Prepago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Telefonía Móvil prepago, BAM prepago, TFI
prepago para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de
Prepago, a través de los diferentes canales de ventas, atendiendo con la mayor
celeridad y prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente. En este proceso
NO SE GENERA una facturación mensual.
ALCANCE
~
w
D.
:E
w
w
>- -Si el Cliente desea realizar Portabilidad, necesariamente tiene que ingresar al
::J
...J proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad .
(..)
z
-Si el Cliente desea adquirir un producto Prepago, no aplica ingresar al proceso
de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia.

<C
z
:E
0::
w
1-
133


Gestión de Ventas Prepago - Jefe de ventas prepago Ventas
SIN Instalación
Gestión de Ventas Prepago - Jefe de ventas prepago Ventas

CON Instalación
telecomunicaciones.
SALIDAS CLIENTES
Telefonía Móvil prepago, BAM prepago, Usuario final
TFI prepago
Relación de productos vendidos Area Lag ística
134
Procedimiento de atención a clientes.
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 57 Gestión de Ventas Prepago
4
1
1
1 Entrega del 1 1
1 ----·--·-·--·l Pedido _ _ ) 1
1 AquJ eKisle 1• opdon de 1
1 Pr~pagcf
1
1
la Po1labilidad _j 1 1
1 1 PRODUCTOS: MOVI. PREPAGO, 1
1 •....•. ¡ •....•.••..
Soliotud de 1 1 • 1 BAM PREPAGO. TfiPREPAGO 1
Compra 1 1
¡' _ _ _ _ _ _ _ _ )
1 : 1
• 1
1
1 : 1
1
1
NO
1
1
1
Gestion deVcntasPrepago- SJ.J 1
1
lnstali!!clon 1
1
1
1
o Entregadel 1
Pedido
1
:
Requ He Prepa.go 1
lnstaiB ión? 1
1
Gestion deVentasA'epago. 1
CON lnstaladon 1
,...-----,. _______ ;
SI

135
5.3.1.2.1 Subproceso Gestión de Ventas Prepago- SIN Instalación
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Prepago- SIN

Instalación a través de la Tabla 25 y la Gráfica 58.
Tabla 25 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago -SIN Instalación
NOMBRE DEL SUBPROCESO

Gestión de Ventas Prepago- SIN Instalación
DUEÑO DEL SUB PROCESO

OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI Prepago
para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de PREPAGO, a
prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente.
ALCANCE
~
w
a:
:2:
w
w
>-
:::J
--1 proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad.
u
z

<
z
:2:
~
w
1-
136


Gestión de Ventas Prepago Jefe de ventas prepago Ventas
- SIN Portabilidad
Gestión de Ventas Prepago Jefe de ventas prepago Ventas

- CON Portabilidad
tel eco m u nicaci ones.
SALIDAS CLIENTES
Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI Usuario final
Prepago
137
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
Gráfica 58 Gestión de Ventas Prepago- SIN Instalación
1
1
~1 ~
1
Solldtud di 1 1
Compra 1 ,__
1 1
1
Entrega del
Pedido
Prepago
.··········· • • • • • • • • • • • • • • • PRODUCTOS: MOVL PREPAGO.
BAM PREPAGO. Tfl PREPAGO
NO ¡¡¡
GesijondeVenta>Prepago- SIN
Portabilidad
~
¡---- 1-1>--------)1)~.
1 Entrega del '\'-'/ ~
Pedi o de 1 Pedido
1 Prepago
Portab lidad?
~-~
SI
Gestion deVer\tasll>epago. PRODUCTOS: MOVL PREPAGO, 1

CON Portabllidail , . , , .. .. .. .. .. . . . .. .. • TFIPREPAGO ~
138
a) Subproceso Gestión de Ventas Prepago- SIN Portabilidad
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Prepago- SIN

Tabla 26 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago -SIN Portabilidad
NOMBRE DEL SUBPROCESO

Gestión de Ventas Prepago- SIN Portabilidad
DUENO DEL SUB PROCESO

Jefe de Ventas Prepago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI Prepago
para diversos usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de PREPAGO, a
prontitud, satisfaciendo las expectativas del cliente. En este proceso NO APLICA
Portabilidad, tampoco se genera facturación mensual hacia los clientes. En este
proceso NO APLICA instalación de equipos en el domicilio del cliente.
ALCANCE
~
w
D.
:21:
w
w debe cumplir una serie de requisitos:
>-
:::::1
...J de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia .
(.)
z - Si el cliente desear adquirir un producto en este proceso no aplica Validar
- Cobertura.

<(
z
:21:
e:::
w
1-
139
OS W 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro


Atención de Solicitud Jefe de Ventas Ventas
Prepago
Gestión de Venta Jefe de Ventas Ventas

Prepago
Recaudación Jefe de Ventas Ventas

Prepago
Despacho de Materiales Jefe de Ventas Ventas

Prepago
Cierre de Venta Jefe de Ventas Ventas

Prepago
telecomunicaciones.
SALIDAS CLIENTES
Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI Usuario final
Prepago
140
Procedimiento según Canal de Venta. Ninguno
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
141
b) Subproceso Gestión de Ventas Prepago - CON Portabilidad
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Prepago- CON

Tabla 27 Ficha de la Gestión de Ventas Prepago- CON Portabilidad
NOMBRE DEL SUB PROCESO

Gestión de Ventas Prepago - CON Portabilidad
DUEÑO DEL SUB PROCESO

Jefe de Ventas Prepago
OBJETIVOS
Gestionar la venta de productos de Móvil Prepago, TFI Prepago para diversos
usuarios (Personas y Empresas) en la modalidad de PREPAGO, a través de los
diferentes canales de ventas, atendiendo con la mayor celeridad y prontitud,
satisfaciendo las expectativas del cliente. En este proceso SI APLICA
Portabilidad. NO APLICA instalación de equipos en el domicilio del cliente,
tampoco se genera facturación mensual.
ALCANCE
~
w
D.
:E
w

w
>-
:::>
...J proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad .
o
z
142
< Cuando el Cliente ingresa al proceso de Cierre de Venta.
z
2:
0::
w
1--

OS Na 023-2007-MTC. Reglamento de la Ley 28774, Ley que crea el Registro


Atención de Solicitud Jefe de ventas prepago Ventas
Gestión de Venta Jefe de ventas prepago Ventas
Gestión de Solicitud de Jefe de ventas prepago Ventas

Portabilidad
Recaudación Jefe de ventas prepago Ventas
Despacho de Materiales Jefe de ventas prepago Ventas
Cierre de Venta Jefe de ventas prepago Ventas
telecomunicaciones.
143
SALIDAS CLIENTES
Móvil Prepago, TFI Prepago Usuario final
materiales.
RECURSOS
Plataformas
Elementos de Red
144
5.3.1.2.2 Subproceso Gestión de Ventas Prepago - CON Instalación
A continuación se detallará el Subproceso de Gestión de Ventas Prepago- CON

Instalación a través de la Tabla 28.
Tabla 28 Gestión de Ventas Prepago - CON Instalación
NOMBREDELSUBPROCESO
Gestión de Ventas Prepago -CON Instalación
DUENO DEL SUB PROCESO

OBJETIVOS
En el Perú no existe productos para este Proceso, que requieran instalación en el
domicilio del Cliente bajo la modalidad PREPAGO.
ALCANCE
Ninguna
;:5
w
a.
2
w
w Ninguna
>-
::J
....J
(.)
-z
<(
Ninguna
z
2
0:::
w
1-

Ninguno

Ninguno Ninguno Ninguno
145
Ninguno Ninguno
SALIDAS CLIENTES
Ninguno Ninguno
Ninguno Ninguno
RECURSOS
Ninguno
5.4 Descripción de los Procesos
En la Tabla 29 se indica los 8 Flujos de Negocio, de los cuales 2 Flujos aún no

se encuentran implementados en el Perú.
Tabla 29 Los 8 Flujos de Negocio
'' SUilPROCESÓ CON)SIN ·

MACROI'ROCESO SUBPROCESO INSTALACIÓN SUBPROCESO CON/SIN PORTAiliLII)AD FLUJO
r---=- _=-::.=.. ....... .:...!
Sin Portabilidad
Sin lnstalacion
Con Portabilidad 2
Gestion de Ventas 1
Postpago
Sin Portabilidad ¡- 3
Con Instalacion
Con Portabilidad 4
Gestlon.(it>Venfas
1
Sin Portabilidad 5·
Sin lnstalacion
1
Con Portabilidad 6
Gestion de Ventas
l_
Prepago
Sin Pmtabilidad 7
Conlnstalacion
l.
Con Portabilidad 8
1
146
Analizaremos cada Flujo de la Tabla 30:
Tabla 30 Flujos de Negocio de la empresa de Telecomunicaciones

,¡ - -
'FLUJO 1 DESCRIPCION DEL FLUJO
- - ¡[ - -
1 Posptago /Sin Instalación /Sin Portabilidad
2 Posptago /Sin Instalación /Con Portabilidad
3 Posptago /Con Instalación /Sin Portabilidad
4 Posptago /Con Instalación /Con Portabilidad
5 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad
6 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad
7 Prepago 1Con Instalación 1Sin Portabilidad
8 Prepago 1Con Instalación /Con Portabilidad
5.5 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1)
El flujo en mención se divide en los siguientes subprocesos (Gráfica 59):

1. Atención de Solicitud
2. Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
3. Definición de Acuerdos y Contratos
4. Recaudación
5. Despacho de Materiales
6. Cierre de Venta
Los productos asociados a este flujo son: BAM Postpago, Móvil Postpago, TFI
Postpago. Los Planes Postpago para este flujo dependerá del producto. Ver
Gráfica 59.
147
Gráfica 59 Flujo de Negocio: Flujo 1
o~ @ {:>~_j-----.®
V ~~ <sc:uerdo~ ~ lo>
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Contr.tos
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~ E~~a\~ajon C'edittia l 1~1 ';/-' Er•oral realirar R<>puesta del
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~ '-----~- Ce~p:~c1o ce 'vbterialts
~ SECRtc1az<da Recibir ~
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~ ln~~r;,~:·~ ~ Cliente ~
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V~ndmierto -t 1 Cierre deVenta
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.-~ .. l->'"='
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pago
......:; ·~" .~..

La Fedla de: Emisi[ln tiene que: vt:r
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con 1!1 N' de Cl<lod•l Rocllo
Enis\on de . - ____ ~ -- Notificar<\ Cl\tnlf
R•dbJ So\icitar'<eal""~
Re:auda:ion a
Temparlncor
l mms
~obté la >us~!Món
del Sefli¡J¡
diente
148
5.5.1 Proceso de Atención de Solicitud
5.5.1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es transformar una Intención de Solicitud de

Compra en una Solicitud de Compra Definida, a través de la explicación de
las características del Catálogo de productos que se ofrecen para este Flujo.
5.5.1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud
El proceso de Atención de Solicitud comienza cuando el cliente sostiene la

necesidad de adquirir un producto Postpago (Banda Ancha Móvil, Telefonía
Móvil, Teléfono Fija Inalámbrico) es decir existe una Intención de Solicitud de
Compra.
La atención está a cargo del Asesor de Venta del Canal de Venta, quien
explicará al Cliente las características de los productos y su planes
respectivos.
El Cliente tomará una decisión sobre el mejor producto y plan que se
acomode a sus necesidades, convirtiéndose la intención en una Solicitud de
Compra Definida.
Cabe resaltar que este mismo proceso aplica para adquirir un producto
Postpago, Prepago con o sin Portabilidad.
5.5.1.3 Participantes
Responsable del proceso: Jefe de Venta Postpago

Roles que participan en el proceso: Asesor de Venta, Cliente
5.5.1.4 Entradas del proceso
A continuación se lista las entradas del proceso con su descripción y

proveedores de las entradas del proceso. Ver Tabla 31.
149
Tabla 31 Entradas del proceso de Atención de Solicitud
Entrada Descripción Proveedor de
Entrada
Intención de El Cliente se acerca a un canal de Cliente
Solicitud de Venta con una Intención de Solicitud
Compra de Compra de un producto .
.,
Fuente: Elaborac1on Propia
5.5.1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud
A continuación se detalla en la Gráfica 60 el proceso en mención.
Gráfica 60 Proceso Atención de Solicitud
3.1~ocutnhcon
2.Péslma ,.....::''=rum::::.":::::lDl::....__~1 ®
Att:ndondel
1
1
1
1
1
Sbliata
lnto+ad6n al
msorde.V~nta
1
1
1
,-----------------,1
4.Dorumentos
Incorrectos,
Clducos,lnm /ti
150
5.5.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud
A continuación se detalla en la Tabla 32 las actividades del proceso en

mención.
Tabla 32 Actividades del proceso de Atención de Solicitud

No ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Consultar Catálogo Cliente El Cliente solicita
de productos información sobre los
productos BAM Postpago,
Móvil Postpago, TFI
Postpago y de sus planes
según el producto.
2 Explicar las Asesor de Venta El asesor explicará las
características de características de los
los productos productos, y sus planes
respectivos.
3 Evaluar los Cliente El Cliente evalúa los
productos productos y los planes de
acuerdo a sus necesidades.
4 Elegir Productos del Cliente Si el Cliente está conforme
Catálogo con los productos/planes y
con la atención del asesor
CAC's, entonces procederá
a elegir Productos del
catálogo.
5 Enviar Solicitud Cliente El cliente envía la solicitud
de Compra al asesor CAC's.
6 Recibir Solicitud Asesor de Venta El asesor recibe la solicitud
de Compra, enviada por el
cliente.
151
7 Validar Tipo de Asesor de Venta El Asesor de Venta CAC's
Persona consulta al Cliente, el tipo
de Persona (Natural o
Jurídica), de acuerdo a ello
solicitará la documentación
respectiva.
8 Solicitar Asesor de Venta El asesor de Venta solicitará
Documentos los Documentos (# RUC)
Persona Jurídica que corresponden a una
persona Jurídica.
9 Solicitar Asesor de Venta El asesor de Venta solicitará
Documentos los Documentos (DNI) que
Persona Natural corresponde a una persona
Natural.
10 Enviar Documentos Cliente El cliente entrega al asesor
solicitados CAC's los documentos
solicitados por el Asesor de
Venta.
11 Recibir Documentos Asesor de Venta El asesor de Venta recibe
los documentos entregados
por el Cliente.
12 Revisar Asesor de Venta El asesor CAC's revisa que
Documentos los Documentos (DNI, RUC)
sean auténticos.
Fuente: Elaboración Propta
5.5.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud
A continuación se lista las aplicaciones que soportan el proceso con las

actividades donde interviene y su descripción. Ver Tabla 33.
152
Tabla 33 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud
APLICACION ACTIVIDADES DONDE DESCRIPCION
INTERVIENE
Web Explicar las En esta página Web se
www.claro.com. ge, características de los encuentran las
folletos, revistas. productos características de cada
producto BAM Postpago,
Postpago, así como sus
planes asociados .
.,
Fuente: Elaborac1on Prop1a
5.5.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud
A continuación se lista las salidas del proceso con su descripción y

consumidores (clientes) de las salidas del proceso. Ver Tabla 34.
Tabla 34 Salidas del proceso de Atención de Solicitud

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDOR
DE LA SALIDA
Solicitud de El cliente luego de evaluar las Asesor de Venta
Compra Definida. características de los productos y
planes respectivos, se decide
finalmente por un producto y un plan
específico. En el caso que el Cliente
decida adquirir un producto Prepago no
estará asociado a ningún Plan .
.,
Fuente: ElaboracJon Propta
153
5.5.2 Proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
5.5.2.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es realizar la Evaluación Crediticia de la Solicitud

de Compra Definida (producto +plan escogido). Este proceso solo aplica
para productos Postpago ya sea que requieran o no de una instalación de
equipos, en el domicilio del Cliente.
5.5.2.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
El proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, se divide en 2

subprocesos: Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia, Realizar
Evaluación Crediticia.

Roles que participan en el proceso: Analista de Crédito, Asesor de Venta,
Cliente
5.5.2.4 Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

Tabla 35 Entradas del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

Entrada
Solicitud de El cliente luego de evaluar las Cliente
'
154
específico.
.,
Fuente: Elaboracton Propta
5.5.2.5 Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
En la Gráfica 61 se muestra el Flujograma donde existen 2 subprocesos:

Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia, Realizar Evaluación Crediticia.
Gráfica 61 Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
Y> ~
Ln u
Ql <C
~ ~ Solicitud de
Compra Definida/
~
~ !$
.,
DNI, RUC
Correctos t--
.,
'i3 "CI
e; 1+1
ü
= ~ Generar Solicitudes de B luadon
.."
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Crediticia
"
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~
"'.,"
"CI __.. i7Jj
=
.5!
"ii
<:! ~ J Informar al
Asesor Venta
1+1
ReallzarEvaluacion Creditida
155
5.5.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de

mención.
Tabla 36 Actividades del Proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

1 Generar Solicitudes Asesor de Venta En este SubProceso se
de Evaluación genera la Solicitud de
Crediticia Evaluación Crediticia
(SEC).
2 Realizar Evaluación Analista de En este SubProceso se
Crediticia Crédito evalúa la SEC.
"
5.5.2. 7 Flujogramas y Descripción de Actividades de los 2 Subprocesos
5.5.2.7.1 SubProceso 1: Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia
156
ca
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"O
Q)
.....
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"'
5. 5.2. 7. 1. 1 Descripción de actividades del SubProceso 1: Generar Solicitudes de
A continuación se detalla en la Tabla 37 las actividades del proceso en mención.
Tabla 37 Actividades del proceso Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia

ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Ingresar Datos Asesor de Venta El asesor ingresa los siguientes
datos del cliente al Sistema: Tipo
de Documento, No Documento,
Fecha de Nacimiento.
2 Buscar SEC Asesor de Venta El asesor buscar en el Sistema si
Pendientes el Cliente tiene SEC pendientes
(SEC's de fechas anteriores que
quedaron inconclusos).
3 Seleccionar la Asesor de Venta Si el Cliente cuenta con SEC's
SEC Pendiente pendientes entonces el Asesor
seleccionará alguna SEC
pendiente. El asesor revisa a
través del Sistema que el Cliente
no presente Bloqueos y No
exista deuda para proseguir con
la siguiente actividad, caso
contrario finaliza el proceso de
Venta.
4 Verificar Datos Asesor de Venta El asesor verifica los datos del
Cliente SEC seleccionado versus los
datos del documento (DN 1, RUC)
entregado por el Cliente.
5 Listar agrupando Asesor de Venta Si los datos del Cliente son
por tipo de correctos entonces el asesor
158
producto lista todos los productos
Postpago postpagos solicitados por el
Cliente, agrupándolos por tipo de
producto (Claro TV, Internet,
Fijo, Móvil).
6 Atender la lista Asesor de Venta Se atiende la primera lista
agrupada agrupada. Una lista agrupada es
un conjunto de Productos del
mismo tipo. Por ejemplo: Lista
Agrupada: Conjunto de
Productos Postpagos con plan
de S/.79 y de S/.89 con equipos
para pagarlo en cuotas.
7 Gestión Asesor de Venta Es un Subproceso en el cual se
Condiciones y configuran los datos necesarios
Detalle de Venta para cada Producto de una
LISTA AGRUPADA. Si existen
más listas Agrupadas se vuelve
al paso 6.
8 Revisar Asesor de Venta Se envía la SEC con los datos
Respuesta S1 necesarios al motor de reglas de
Requiere Negocio para su evaluación,
Evaluación luego el asesor recibe como
respuesta: Si es que requiere
Evaluación además de
indicadores Crediticios y de
Riesgo como: Limite de Crédito
(LC) Disponible, Riesgo
Claro, Comportamiento
Consolidado del Cliente,
Rango LC Disponible.
159
9 Anotar Asesor de Venta El asesor anota observaciones
Comentarios del del Punto de Venta (PDV), si es
PDV que lo hubiera.
1O Guardar y Validar Asesor de Venta El asesor guarda y valida los
Datos Cliente datos del Cliente. Si es que los
datos son correctos se continua
con la siguiente actividad, caso
contrario se envía la SEC a
Créditos para Evaluación y
Corrección.
11 Generar Nueva Asesor de Venta El asesor a través del sistema
SEC genera la Nueva SEC,
otorgándole un identificador
único.
12 Enviar SEC a Asesor de Venta El asesor envía la Nueva SEC a
Créditos para la Créditos para la Evaluación
Evaluación respectiva.
En el proceso de Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia existe el Subproceso:

Gestión Condiciones y Detalle de Venta, el cual lo detallamos a continuación:
5. 5.2. 7. 1. 2 SubProceso 1. 1: Gestión Condiciones y Detalle de Venta
160
Gráfica 63 Proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta
Solicitar
información
1
,-- J 1
1 Enviar
SolicitarMode~o t Enviar
1 información del equipo, Chip, 1 Información
1
1 cuotas, plan, etx: 1
1 1
1
1
~finlrDetalle de Venta I-----~8Reglstrar

Datos de Venta
··.
Tipo do Ope~~~lo~~~~;~~~r~~~l/-
Alla/Migra<ión/Porlabilidad),
Campaila, Pl~z-o,-~;;,;:-Sor;l;;~, ~~r;;-~
Oferta (Masivo), Combo, Caso
Especial (Convenios).
Fijo, Monto Topo, Equipo, Precio
Para el caso del tipo: Portabilidad
se registra la LIIIEA A PORTAR Equipo, Cuotas.
---------~--
j
a) Descripción de actividades del SubProceso 1.1: Gestión Condiciones y

Detalle de Venta
A continuación se detalla en la Tabla 38 las actividades del proceso en mención.
Tabla 38 Actividades del proceso Gestión Condiciones y Detalle de Venta

N" ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Definir Asesor de Venta El asesor define los parámetros

Condiciones de de condiciones de Venta como
Venta lo son: Tipo de Operación

(Venta Normal 1 Alta 1 Migración
1 Portabilidad), Oferta (Masivo),
161
Caso Especial (Convenios).
Si se desea realizar una SEC
para una Portabilidad entonces
como Tipo de Operación le
corresponde Portabilidad,
donde se le solicitará al Asesor
registrar la Línea a Portar. En
esta actividad se interrelaciona
con el Cliente para que nos
facilite la línea a portar. Cabe
resaltar que para el presente
trabajo solo nos enfocaremos a
los que como Tipo de
Operación a ALTA y
PORTABILIDAD.
2 Definir Detalle de Asesor de Venta El asesor ingresará el Plan
Venta Postpago, No de meses a
realizar el Contrato, Modelo del
equipo a comprar, No de cuotas
a pagar el equipo Nuevo. En
esta actividad se interrelaciona
con el Cliente para nos facilite
información sobre lo anterior.
3 Registrar Datos de Asesor de Venta El asesor guarda los datos
Venta almacenados.
162
5.5.2. 7.2 SubProceso 2: Realizar Evaluación Crediticia
Gráfica 64 Realizar Evaluación Crediticia
~~-~----~-------------------------------------------------~~r--------·--
1
1
1
1
__ , 1
1
1
1
Información de EnvliU 1
: Envi~ la SECpar<:~ SI Resultado de Resultado de :
1 EvaluaciÓn y/o Evaluaclon
1 corredon ________
Evalu11d6n
}
1
SEC con Datos

Evento de ,.<;~corredosi'
"~y
lnldo de Señal
NO
5.5.2. 7.2.1 Descripción de actividades del SubProceso 2: Realizar Evaluación

Crediticia

mención.
Tabla 39 Actividades del proceso Realizar Evaluación Crediticia

1 Revisar la SEC Analista de El analista revisa cada SEC
generada Crédito generada. Algunas SEC's fueron
generados con Datos Incorrectos
163
del Cliente provenientes del
proceso anterior, para su
corrección en este proceso.
2 Subsanar Analista de El analista corrige la SEC's, en
Observaciones Crédito caso que se haya omitido por error
las boletas de pago del. Cliente, se
le comunicará al Asesor de Venta.
Las Boletas de pagos son pruebas
que aumentan la probabilidad de
que la SEC sea aprobada.
3 Evaluar la SEC Analista de El analista evalúa cada SEC. Las
Crédito respuestas de la evaluación de la
SEC puede ser: SEC Aprobada
con ciertas condiciones
(Ejemplo: Rentas Adelantadas) y
SEC Rechazada.
Fuente: Elaboractón Propia
5.5.2.8 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de


actividades donde interviene y su descripción. Ver Tabla.

INTERVIENE
SISACT 1 Evaluación Actividades del Subproceso: SISACT es un sistema
Despacho PDV. Generar Solicitudes de interno de la empresa, el

Evaluación Crediticia módulo específico es:
164
Evaluación Despacho
PDV
SISACT 1 Evaluación Actividades del Subproceso: SISACT es un sistema
Créditos PDV. Realizar Evaluación interno de la empresa, el
Crediticia módulo específico es:
Evaluación Créditos
PDV.
Fuente: Elaboración Prop1a
5.5.2.9 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia


SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDORES
DE LAS SALIDAS
Resultado de la El resultado de la SEC, si es que es Asesor de Venta -
Solicitud de Aprobado viene acompañado de CAC's.
Evaluación Ciertas Condiciones como lo es la
Crediticia (SEC). Garantía. Como un tipo de Garantía
se tiene a la RENTA
ADELANTADA lo cual es un
MONTO que debe pagarse al
momento de la venta. En algunos
casos como parte de Ciertas
Condiciones, se obliga al Cliente
pagar el precio del equipo pero al
contado (ya no en cuotas).
165
En caso que la SEC sea
Rechazada se puede escoger otra
combinación de plan y equipo.
5.5.3 Proceso de Definición de Acuerdos y Contratos
5.5.3.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es definir las características de los productos en

un Acuerdo y Contrato, cuando la SEC ya se encuentre aprobada por el
Analista de Crédito. Este proceso genera los documentos de ACUERDOS Y
CONTRATOS necesarios para el Cliente y la Empresa, los cuales no serán
firmados en este proceso sino en el proceso de Cierre de Venta.
5.5.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos
En este proceso se definirá las características de los productos en un

Acuerdo y Contrato. En el proceso anterior de: Gestión de Solicitudes de
Evaluación Crediticia no se definió de forma exacta: las series de los equipos
(/ME/), Código del Material, color del equipo, No Sim Card (ICC/D), No de
línea, esto recién se definirá en este proceso y será plasmado en el Acuerdo
entre el Cliente y la empresa.
Responsable del proceso: Jefe de Venta Postpago.

166
5.5.3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos

Tabla 42 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos

Entrada Descripción Proveedor
SEC Aprobada Solicitud Aprobada. Analista de Crédito
"
Fuente: Elaborac/on Prop1a
5.5.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos
Gráfica 65 Proceso Definición de Acuerdos y Contratos
,-----,·--.------···············-····-···········-·-·--······ -·······-···-········------·-·--·····----------······· · · · · · · · · · - · · · · · - · - - - - - - - -
fjtlllpfD:SitiCidodt
f..:twed6n•11 rnlonttl ..
HCHA DE EMISION
RKIJ0•181Jl....l2015.
NO
SECAp obade PEU>DO• UIMAY12015·
1711UN1201'S, FECHA DE
YENCMIENTO• D7JJUI./15.La
ernprtntmlllllunredb:odt
SerllldoJ,endtuallostaroos
fijofltfii:IUilflpol
Adtlanltdo, d lonsumo de kn
IUvldOIPIHI&dos(lC)It
_!~Por -;111~1vendd~
¡-- ---- ·¡
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A¡jldonale~.CttaiAd.iYIIIPOStpago 1
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1 Rtgllllll\lenla,
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: Msbdn. Regblltr Reurva
. --·-- - '
RUtMI
167
5.5.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y
Contratos

mención.
Tabla 43 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos

1 Buscar SEC Asesor de Venta Si el asesor no tiene perfil
Aprobada Operador, buscará la SEC
Aprobada en el sistema,
utilizando los siguiente filtros:
Tipo Documento (DN 1,
RUC), N° Documento, Tipo
de Operación (Venta Normal
Alta)
2 Indicar el Canal, Asesor de Venta Si el asesor tiene perfil
Punto Venta, Operador indicará el Canal de
Vendedor Venta (CV), Punto Venta
(Lugar del CV), Vendedor
(Nombre del vendedor)
3 Revisar Datos del Asesor de Venta El asesor si considera
Pedido de conveniente revisará los
Evaluación siguientes datos del Pedido
de la SEC como: N° SEG,
Fecha de Registro, Tipo
Documento, No Documento,
Nombre/Razón Social, Oficina
de Venta (Ejm: GAG Los
Olivos), Tipo de Venta (Ejm:
Postpago)
168
4 Revisar Datos de Asesor de Venta El asesor si considera
la Garantía conveniente revisará los
siguientes datos de la
Garantía como: Tipo de
Garantía, Monto Total (S!),
Detalle de Garantía (Aquí se
indicará por cada PLAN
PRODUCTO, el tipo de
garantía y el Monto de
Garantía (SI.) de manera
desglosada)
5 Gestión de Asesor de Venta Es un Subproceso en el cual
Configuración de se definirá las características
Datos del Plan exactas de cada producto.
Esta configuración se
realizará para cada producto
Postpago hasta que no exista
más Productos Postpagos.
6 Calcular Ciclo de Asesor de Venta El asesor calcula a través del
Facturación Sistema, el Ciclo de
Facturación de cada producto
Postpago.
7* Generar Acuerdo Asesor de Venta El asesor genera el acuerdo
con las configuraciones
anteriores, entre el Cliente y la
Empresa, asociándolo a un
identificador único.
Posteriormente se puede
buscar en el módulo
CONSULTA ACUERDO
utilizando este identificador.
169
8 PreActivacion Asesor de Venta Es un Subproceso para crear
activos Postpagos.
9 Reserva Asesor de Venta Es un Subproceso para

reservar los productos y la
línea.
El SubProceso en mención consta de 3 subprocesos: Gestión de

Configuración de Datos del Plan, PreActívacion, Reserva, los cuales se
detallan a continuación.
5.5.3. 7.1 SubProceso 1: Gestión de Configuración de Datos del Plan
170
Gráfica 66 Proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan
¡;,
1
1
1
1
---- --] Solldtar 1 Enviar
El N' de linea y Código de lnformadon'--- - 1 ~---- lntormaclon
Material se obtiene por •••••· •••• 1 1 ·--- ---- -J·
Serdierealas
1
ddedo :
1 ' ' ' ' ' ' ' caracterlsticls -~~Sim ca~d
1 1
1
--- -- ---l
Se refiere a la Serie del Chip.
Esta asociado directamente al
N"deLNEA.
___ __¡1
...... ,,... te rff~;;~ li marc~:-~~del~ -,.

color del Equipo
---- -----
:··························a
"'i3 ' RI!:,I!:IVa Provl,loMI
de Materlale' en Ba~e de Dato'
~}
80
j
~
S
j
re~-~~ ~:ser!~ del ~~ulpo.

, •, , •• , , , , , , , Esluerle del Equipo esta
f------.(/
LiiOdadli unCODIGO DE
MATERIAL.
----··-- - - ----
'-------Jo1G9,ctul!llizarDirecdooo, N'
Referendi\ Forma de trMo !----_)
de Redbo
5.5.3. 7.1.1 Descripción de actividades del SubProceso 1: Gestión de Configuración

de Datos del Plan

mención.
171
Tabla 44 Actividades del proceso Gestión de Configuración de Datos del Plan
1 Indicar Asesor de Venta El asesor ingresará el tipo de
Descripción de Sim Card (Ejm: Pack Sim Card
Línea 128 KB).
2 Indicar ICCID Asesor de Venta El asesor seleccionará la Serie
del Chip ó ICCID (Ejm: ICCID
891XXXXXX1 referencia al No
987 411 08X). Cada ICCID
referencia a un No de Línea. En
el caso de tener disponible
varios W de Línea se le
consultará al Cliente, quien
escogerá el W de línea.
Para la Portabilidad se toma en
cuenta en la línea a portar que
fue ingresada en la SEC de
Portabilidad .(Proceso: Gestión
de Solicitudes de Evaluación
Crediticia)
3 Indicar Asesor de Venta El asesor seleccionará la Marca,
Descripción de Modelo incluso el color del
Equipo equipo.
4 Indicar IMEI Asesor de Venta El asesor seleccionará la serie
del Equipo {IMEI) el cual estará
referenciado a un código de
Material.
5 Indicar Lista de Asesor de Venta El asesor seleccionará alguna
Precios lista de Precios.
6 Indicar Campaña Asesor de Venta El asesor seleccionará alguna
Campaña.
172
7 Actualizar Asesor de Venta El asesor actualizará la
Direcciones, No direcciones del Cliente, la
Referencia, dirección de facturación, los No
Forma de envío de referencias, la forma de envío
de Recibo de Recibo (físico o por correo
electrónico).
8 Agregar Datos al Asesor de Venta El asesor guarda el registro con
Repositorio las configuraciones anteriores,
en el repositorio.
5.5.3. 7.2 SubProceso 2: PreActivacion
Gráfica 67 PreActivacion
Aplicación (Proceso:
Definidon de Awe.rdos y Web Se!olce (WS)
Contratos) El WS es el que enoia estos mensajes
~ de Preadioacion emolondolo por orden de llegada. Los
, ....... . mensajes guaJdan Datos neresarios
COLA (QUEUE)
para la Creación de Adioos Poslpogos
~·
UQ) ... : : El WS encolará mensajes
COLA ERROR
(QUEUE)
~~~~
iiii
- .... ®
DrivenBun
(MDB)
Plolatorma
CMPLAT
En la plataforma
CMPLAT se realiza
configuraciones para !
La Aplimión invocará al WS y 1
i
esperará recibir una respuesta l
:· . •·:··~·····t· . . .:. . ':
realizar la Preadivadón
~
1
del WS de forma Asinuona 1

L_____ ~-J
BalO de
para continuar con el flujo de
: : :··' ..•• '. ': ·.,,,,,,,,,,,, ~. DalosEAnES
----~ta~-- ___ _1
.: .: :
. :
. ~~-
El MDB consumirá y promará ]

cada MENSAJE encolado en la
1
COLA. !eSpetando el orden de 1 •
llegada de cada mensaje. Dwante 1 · .

• ~Base
' de Datos
el prmetamienlo del MENSAJE se : •••••••••• ~~ PVUJES
utilizará las 4BD's y reanzará · · · • · • · · • • · ." •
mnfiguraciones en la Plataforma. [ :
Si hubiua e.rror durante el ~ . Base de Datos
pfO(tsammiento d MENSAJE será 1 ~ ' ., ••• : PESGA!ES
enviado a la Cola de Error, para su Blase de Datos o l
Repromo asesTES )¡,¡
'---- ----~--1
173
5.5.3. 7.2.1 Descripción de actividades del SubProceso 2: PreActivación
La actividad "Generar Acuerdo" del Proceso "Definición de Acuerdos y

Contratos", desencadena 2 subprocesos de forma secuencial:
PreActivación y la Reserva. A continuación se detalla en la Tabla 45 las
actividades del proceso en mención.
Tabla 45 Actividades del proceso PreActivación

1 En el subproceso de la PreActivación se
invoca a la "Web Service (WS)
PreActivación".
2 La WS encolará mensajes en la queue.
Los mensajes contiene Jos datos
necesarios del Acuerdo, con el fin de
crear los activos postpagos en la
plataforma y BD's.
3 Luego el MDB procesará cada mensaje
encolado, utilizando los Store procedure
de la 4 BD's, con el fin de realizar las
operaciones de inserción, actualización
de los registros en las BD's y demás
configuraciones en la Plataforma
CMPLAT. El objetivo del MDB es crear
los activos Postpagos con el estado de:
PreActivación.
4 Si hubiera algún error durante el
procesamiento de los mensajes y
además se ha excedido el límite de
intentos permitidos, entonces se envía el
174
mensaje a una Cola de Error, para su
posterior Reproceso Manual.
• 1
5.5.3. 7.3 SubProceso 3: Reserva
La actividad "Generar Acuerdo" del Proceso "Definición de Acuerdos y

Contratos", desencadena 2 subprocesos de forma secuencial:
PreActivación y la Reserva. A continuación se detalla en la Gráfica 68 el
proceso en mención.
Gráfica 68 Proceso Reserva
Aplicación (Proceso:
Definidon de Acuerdos y
La aplicadon invoca a un Slore
®
Conlralos)
....... procedure, el mismo que
.... ""--~
invocará a la Web Service
Reserva de forma Sinuona.
~- ~ ......
CMPLAT
:··...... ·~
~,
.... En la plataforma
: :PESGATES
.... CMPLATse realiza
i
:~
configuraciones para
.... .....
-~
~ ,
realizarla Reserva
_j
1
'•• ;.1- : Web Servlce Reserva
......
~ ...............................
-"-~-·-l
Durante el proceso de
--"-~ ~·'
Definición de Acuerdos y
Conlralos, se gatilla la
Reseva En la Base de Dalosse .' • · ...... • · • "
--~---~---
realizan Inserciones y : ~-¡ -
actualizaciones de · · · · · ··
regislros con el fin de
Base de Datos
realizar la Reserva
DSCSTES
'---------~---J
5.5.3. 7.3.1 Descripción de actividades del SubProceso 3: Reserva

mención.
175
Tabla 46 Actividades del proceso Reserva
1 - - En el subproceso de la Reserva se
invoca a un Store Procedure (SP)
de Reserva.
2 - - El SP invoca al WS Reserva.
- - El WS actualizará con el estado

"Reserva" a los activos Postpagos
creados en el subproceso de:
PreActivacion.
.,
5.5.3.8 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y Contratos


Contratos
INTERVIENE
SISACT 1 Venta Actividades del proceso: Definición SISACT es un sistema
Express. de Acuerdos y Contratos. interno de la empresa, el
módulo específico es:
Venta Express.
.,
5.5.3.9 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos

176
Tabla 48 Salidas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos
DE LAS SALIDAS
Acuerdos y Se obtiene los Acuerdos y Contratos Analista de
Contratos Definidos. Recaudación.
Definidos.
Factura de los Se genera una factura en base a los Analista de
productos. Acuerdos y Contratos, dependerá de Recaudación.
las condiciones con que se haya
Aprobado la SEC.
Factura por Se genera una factura mensual por Analista de
concepto de concepto de servicios, cada ciclo de Recaudación.
Servicios. Facturación.
..
5.5.4 Proceso de Recaudación
5.5.4.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es realizar la Recaudación de la factura generada

en el proceso anterior: Definición de Acuerdos y Contratos.
5.5.4.2 Descripción del proceso: Recaudación
En este proceso se realiza la Recaudación por concepto de Ventas de

Equipos y Chip's así como también por concepto de servicios, de acuerdo a
la facturación mensual.

Roles que participan en el proceso: Analista de Recaudación, Cliente
177
5.5.4.4 Entradas del proceso: Recaudación

Tabla 49 Entradas del Proceso de Recaudación

Entrada Descripción Proveedor de Entrada
Factura de Se genera una· factura por Asesor de Venta
equipos concepto de Venta de equipos y
Chip, en base a los Acuerdos y
Contratos.
Factura por Se emite una factura mensual por Asesor de Venta
concepto de concepto de servicios cada Ciclo
Servicios. de Facturación.
5.5.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación
178
Gráfica 69 Proceso de Recaudación
~1
1
1
1
1
1 Seflltraporfecha : 1
'-, L---~,- . ~- -·! 1
1
Spuotar 1
Realizar el 1
1
p.go 1
1 Envlarsolidtudde Entregar r
1 ldentititmlldeJ Comprob~ntt 1
1
Client~ 1
.... -------/ 1
Jnformu81CHente
SAP4i, .......................................... ,. •••
. . que. noseputde
reai!Iarla
Rmudadón
Tipo de
Rmud~ción? (~
~'
Actu~llzar~stadosdeMaterlales
~·E;
Erro(en~tMia
btadosde
~ ~
Materi~le~~ SAP ~
• lnforrnu~ICfitnte
quenosepuede
reallnrlaVent~
Es una No Pmtablidadó Poslpago

Portabilidad :Activación Aprovisloo••••••••••••
óPrepagol
·--¡ :
E u:&rEsladodel
e~~~~~~ ______ j
¡.. ,,., .... ,, ........ , ... , ...... .:
5.5.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación

mención.
179
Tabla 50 Actividades del proceso Recaudación
1 Atender Solicitud de Analista de El analista atiende la solicitud
Pago Recaudación de pago, para ello le solicita al
Cliente un documento de
Identificación (DNI).
2 Buscar al Cliente en Analista de El analista busca al Cliente en
el Pool de Recaudación el Pool de Documentos por
Documentos por Pagar, filtrándolo por fecha.
Pagar
3 Realizar Analista de El analista realiza la
Recaudación Recaudación recaudación de acuerdo al
monto de la factura por
concepto de la venta
(Equipos, Chip).
Mensual monto de la factura mensual
por concepto de los servicios
contratados.
4 Generar Analista de El analista genera la boleta de
Comprobante de Recaudación Venta o la factura.
Pago
5 Entregar Analista de El analista entrega la boleta
comprobante Recaudación de Venta o la factura al
Cliente.
6 Activación - Es un SubProceso encargado

de la Activación.
180
7 Aprovisión - Es un SubProceso encargado
de la Aprovisión .
.,
5.5.4.7.1 SubProceso 1: Activación
Gráfica 70 Proceso de Activación
---¡
Aplica<ión (Proceso: La aplicacion invou a un Store Platafmma
Recaudación) procedure, el mismo que CMPLAT
:·····················~
invocará a la Web Senrice
Adivadon deforma Slncrona.
~}····
'---------
: lltj)
Dase de Datos
PESGATES
-----·- -'-- -----:
En la platatorma
··~···········:~~~~~: ................... .
1
CMPLAT se realiza 1
conllguradones para
1
realizar la Actlvadón. :
_ _ _ _ _ _ _j
Recaudación se gatilla la
···········~--
Activación.
'---·------
r---------------r·--1-
En la Base de Datos se
reali>an inser<iones y
.
:
• ·1
~1 - ·
adualizacio.ne•_ de. •· · · · •· ··
registros con el fin de
realizar la Adivadón. Da~~~~~~tos
5. 5.4. 7. 1. 1Descripción de actividades del SubProceso 1: Activación

mención.
181
Tabla 51 Actividades del proceso Activación
1 - - En el subproceso de la Activación se
invoca a un Store Procedure (SP) de
Activación.
2 - - El SP invoca ai"WS Activación".
- - EI"WS Activación" actualizará con el

estado "Activación" a los activos
Postpagos creados en el subproceso
de Reserva, luego de que el asesor
haya realizado la Recaudación por el
concepto de Venta .
.,
Fuente: ElaboracJon Prop1a
5.5.4. 7.2 SubProceso 2: Aprovision
Gráfica 71 Proceso Aprovision
·~
'$
o
iS. + +
<C
Obtener Request pendientes Procesar Request pendientes
182
5.5.4. 7.2.1 Descripción de actividades del SubProceso 2: Aprovision

mención.
Tabla 52 Actividades del proceso Aprovision
1 Obtener Request - Es un Subproceso que se
pendientes encargar de obtener las
solicitudes pendientes de una
801 y trasladarlo a otra 802,
asignándoles a esta última, un
estado de Pendiente por
procesar.
2 Procesar Request - Es un Subproceso que obtiene
pendientes las solicitudes pendientes de
la 802, para su posterior
procesamiento.
5.5.4. 7.2.2SubProceso 2.1: Obtener Request pendientes
183
Gráfica 72 Proceso Obtener Request pendientes
·--~--,·-----~
Control - M(Proceso: Shell: TrasladarPendientes

Este WS permitira recabar solicitudes de la
Recaudación) BSCSTES Vtrasladarlo a la BD EAIJES. Las 1
1
solicitudes pueden ser de: Altas, Baja,

.········IIJ·····.
. . ...... Reactivación, Suspensión, Desactivación, 1
1
Agregar Servicios, Eliminar Servicios,
~
1
. . Cambio de Ciclo, Corte, Reconexión, !
~
e .........: Web Service,
Cambio de SM (por Robo), Reconexiones, i
etc
~
:¡; TrasladarPendientes : 1
e --~-----j
~
"
Q,
·········· ....
ti
~"r:r ... , .........
="¡¡
Q··· ....... ·-,.....-- ~
e
!l
,Q
o En el Control - Mse
programa la ejecución ..................... ~
~
de Shell, generalmente
en horas de la Base de Datos '.¡ ..
madrugada. BSCSTES
·--·-·----
Base de
Datos EAITES
a) Descripción de actividades del SubProceso 2.1: Obtener Request

pendientes

mención.
Tabla 53 Actividades del proceso Obtener Request pendientes

1 - - En el subproceso de "Obtener
Request pendientes", se ejecuta un
Shell de forma programada a las
3:00am todos los días. Esta es
programada a través del Control M.
184
2 Al ejecutar el Shell
"TrasladarPendientes", se invoca al
WS "WS TrasladarPendientes".
3 El WS permitirá recabar solicitudes

con estado pendiente de la
BSCSTES y trasladarlo a la BD
EAITES, asignándoles en esta última
un estado pendiente de procesar.
Las solicitudes pueden ser de: Altas,
Baja, Reactivación, Suspensión,
Desactivación, Agregar Servicios,
Eliminar Servicios, Cambio de Ciclo,
Corte, Reconexión, Cambio de SIM
(por Robo), Reconexiones, etc.
5.5.4. 7.2.3SubProceso 2.2: Procesar Request pendientes
185
Gráfica 73 Proceso Procesar Request pendientes
Ello WS ponmlua oblonor lu 1

sofidtudu pendientes de pTou:sar • • • •,
para luego envllliilu lila COLA t. :
Control· M(Proceso: 1
Recaudación) WtbSttvlcePromar
Ptnditnltl
4t¡ ...... SheU:PIOCttillrPwdltnles

ICJ
:......•.............
......
.--·------------
B t.mB 1proces<~ tilldill men5aje emo!ado
(so:lidludts) para ello consume los Jto1e
proudures de las l BD's. Luego se genera
COLA ti~UEUE)
¡¡ .
. . . . . ......................................
: ~ Datos EAOES
Base deDillOS
. •, •" •", •" " ,(1

un• tliuna XMl que contiene las solililudes
r comandos que strán inleJPrtlados por el .,,;,.g, BSCSTES
APROVRS~NADOR. En caso de algún error
en el procesamltnl.o luego del intentos, se Dtivin Be.an
(MD8 1)
:
,
~ Bu~~~:lol
~ ~
envía •la mfa 1 de error para su pasterior
Reprouro •
COER : ................ ••••••••• : • ..:. ...............
...... ~
t Dlllos EAOES ~
'1-
1 ConedorAprovUionadorWS
l= At·ws ContdorAprovtslooadorWS"
que adúa como un conedor h.adi el
Aprovisionador, se le mvfa lilllram¡ :' ... " ...... ". " " " '
EtmeniOJ
dtP.td1
mD.
Bdse de Datos· ••.. XMl. generGd4 pGJG su potltdor
j BSCSTES prom:amlento en ti Aprovlslonlldot :
(1 .......,.
~"·· : :
: :
APROV~K)NADOR
"". 'ib .
ijJ El11tnlos
deRed2
-
COLA2 (QUEUEI
:.......... 0!.:¡' ...............: (J .
:...... JI!! ..
•""""""
urv :
: ®EimoniOJ
~.:<1•:~·~: :~
1
~
••• , , , ~ :
..... l]h
1c~.
dtaod l
El MOB 2, prom111 cada mmsaje 1
enwlado con tllin de aduallm los COLA2ERROR
estados de lu solidludes proceudu 1 (QUEUEJ
mmo Analiudo oEnor en las 2 BOJ 1 --------------
según se haya Indicado en el XMl2JEn1
casodealgúnulorencl
proctSamltnlo luego del iniMios, 11:
enura ala roli 2 de euor para m
ii El \YS AdUi5lad6n·teerG ti XML2 r cad41
solidlud st: enrolarG como meruaje enll
El APROVlroNADOR. prottsl el XML t J
collltnra a mÑigUIII tn lot diferl!llltl
Ele mUllos de Red st:gún IN ti u.so. Luego
COLA2. de su proctslmitnlo (élilo o tnod se
posleriorReproceto. 1 lnvoc1 al ws Aduilimlón 1demis de
'--------
generitf un XML2 indicando por cad•
solkilud proc:esad~ si fue un Éxito o Enot. J
a) Descripción de actividades del SubProceso 2.2: Procesar Request

pendientes

mención.
186
Tabla 54 Actividades del proceso Procesar Request pendientes
1 En el subproceso de "Procesar
Request pendientes", se ejecuta un
Shell de forma programada a las
3:00am todos los días. Esta es
programada a través del Control M.
2 Al ejecutar el Shell
"ProcesarPendientes", se invoca al
WS "WS TrasladarPendientes".
3 El WS permitirá recabar solicitudes
con estado pendiente de la BD
EAITES para su posterior
encolamiento en la queue (Cola 1). Se
tiene como límite máximo: 1 000 000
de solicitudes pendientes de procesar
en la BD EAITES.
4 El MDB 1 procesa cada mensaje
encolado (solicitudes) para ello
consume los store procedures de las 3
BD's. Luego se genera una trama
XML que contiene las solicitudes y
comandos que serán interpretados
por el APROVISIONADOR. En caso
de algún error en el procesamiento
luego de 3 intentos, se envía a la cola
1 de error para su posterior
Reproceso.
5 Al "WS ConectorAprovisionadorWS"
que actúa como un conector hacia el
Aprovisionador, se le envía la trama
187
XML generada para su posterior
procesamiento en el Aprovisionador.
6 El APROVISONADOR procesa el
XML 1 y comienza a configurar en los
diferentes Elementos de Red según
sea el caso. Luego de su
procesamiento (éxito o error) se invoca
al WS Actualización además de
generar un XML2 indicando por cada
solicitud procesada si fue un Éxito o
Error.
7 EI"WS Actualización" leerá el XML2 y
cada solicitud se encolará como
mensaje en la COLA 2.
8 El MDB 2, procesa cada mensaje
encolado con el fin de actualizar los
estados de las solicitudes procesadas
como Finalizado o Error en las 2 BD's
según se haya indicado en el XML2.
En caso de algún error en el
procesamiento luego de 3 intentos, se
envía a la cola 2 de error para su
posterior Reproceso.
5.5.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación

188
Tabla 55 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación
INTERVIENE
SICAR Actividades del proceso SICAR es un sistema
Recaudación para realizar la
Recaudación.
5.5.4.9 Salidas del proceso de Recaudación

Tabla 56 Salidas del proceso de Recaudación

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDORES DE
LAS SALIDAS
Factura Pagada por Se paga la factura por Despacho de Materiales.
Concepto de venta concepto de Venta.
Factura Pagada por Se paga la factura por El Consumidor no forma
Concepto de concepto de Servicios. parte del Alcance de la
Servicios Tesis.
Documentación de Boleta, Factura pagada para Cliente
Factura Pagada el Cliente.
.,
5.5.5 Proceso de Despacho de Materiales
5.5.5.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es entregar los productos que son parte del
acuerdo y contrato, además que ya han sido pagados en el proceso anterior:
Recaudación.
189
5.5.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales
En este proceso se despacha los materiales luego de haber efectuado la

Recaudación por Concepto de Ventas.

5.5.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales
A continuación se lista las entradas del proceso con su descripción y proveedores

de las entradas del proceso. Ver Tabla 57.
Tabla 57 Entradas del proceso de Despacho de Materiales

Solicitud de Despacho de El cliente solicita que se Cliente
Materiales le despache los
materiales.
Factura Pagada por Se paga la factura por Analista de Recaudación
Concepto de VE;lnta concepto de Venta .
.,
5.5.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales
190
Gráfica 74 Proceso de Despacho de Materiales
Redbir
,@)¡ ,6fu ldentffi~oón
~f------4!,a' deiCiiente CambiarErtado
,-----)1 Ma~rialesa
Solidtar Entregado
ldentificadón
del Cliente
AtenderSolicibl
de Despacho del
Cliente
5.5.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales

mención.
Tabla 58 Actividades del proceso Despacho de Materiales

1 Atender Solicitud de Personal de El personal atiende la
Despacho del Cliente Despacho solicitud de despacho,
solicitando un documento
de identificación (DNI) al
Cliente.
2 Buscar Materiales Personal de El personal busca los

Despacho materiales.
3 Entregar Materiales al Personal de El personal entre los

Cliente Despacho materiales que ha sido
pagado por el Cliente.
191
4 Cambiar Estado Personal de Si el Cliente da la
Materiales a Despacho conformidad de los
Entregado productos (materiales)
recibidos entonces se
procede a actualizar con el
estado "Entregado" a los
materiales.
5 Revisar Materiales Personal de Si el Cliente no da la
Despacho conformidad de los
productos (materiales)
recibidos entonces el
personal de despacho
procede a Revisar los
Materiales anotando las
observaciones o defectos
encontrados.
6 Realizar Cambio de Personal de El personal realiza el
Materiales Despacho cambio de materiales luego
se le solicita nuevamente al
Cliente la conformidad de
los nuevos productos
(materiales). Si es
conforme se sigue con el
paso No 4.
..
5.5.5. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales

192
Tabla 59 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales
INTERVIENE
SIMAT Actividades del Proceso SIMAT es un sistema para el
Despacho de Materiales despacho de Materiales.
.,
5.5.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales

consumidores (clientes) de las salidas del procese;>. Ver Tabla 60.
Tabla 60 Salidas del proceso de Despacho de Materiales

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDORES DE LAS
SALIDAS
Producto Se entrega los productos Asesor de Venta
Entregados que son parte del
Acuerdos y Contratos.
Fuente: Elaboractón Propta
5.5.6 Proceso: Cierre de Venta
5.5.6.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es que el cliente firme el acuerdo, brindar las

indicaciones sobre la facturación mensual, realizar Indicaciones finales sobre
los equipos e indicar las 3 opciones sobre la Activación de Línea Prepago.
5.5.6.2 Descripción del proceso Cierre de Venta
En este proceso es de vital importancia que se firme el contrato entre el

Cliente y La Empresa.
193

5.5.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta

Tabla 61 Entradas del Proceso de Cierre de Venta

del Proceso
Producto Se refieren a los productos que Analista de Despacho
Entregados son parte del "Acuerdo y Contrato"
y los de modalidad prepago.
.,
Fuente: ElaboracJon Propia
5.5.6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta
194
Gráfica 75 Proceso de Cierre de Venta
Elddt 1 opdonu para Adivar la Unu

Prepago,laPiltN:D.k Uamual '2Si2J
w;¡uUiotp¡losdci.IOfU!radora:li
~~~:~h~~:~~~~::n!~~!t~id~
~
1
aJn58(e~laquestdtlaRaencslt 1
diglllllla).Bicproccwndmolllina'UOl
- ~"""':- --·-· -·· _j

Envtaru~SMSdc
Conflrmpdóndc
Re¡¡l!tro
1
1
RedbirunSMSdc
ConfirmariOndc
Registro
1
1
1
------------·-···--------------------1---------
SoloAplluparaProduáos
Postpago
Apl!caparaProductosPrepogoy
Postpago
195
5.5.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta

mención.
Tabla 62 Actividades del Proceso de Cierre de Venta

ACTIVIDAD RESPONSAS DESCRIPCION
LE
1 Entregar al Cliente Asesor de El asesor entregará al Cliente
documentos de Venta los documentos de Acuerdos y
Acuerdos y Contratos Contratos, original y copia.
2 Validar Firmas Asesor de El asesor solicitará que el
Venta Cliente firme los documentos
tanto en original y copia (El
original quedará para la
empresa y la copia para el
Cliente).
3 Ensamblar y Encender Asesor de El asesor ensamblará los
Producto Venta equipos y los encenderá.
4 Realizar Indicaciones Asesor de El asesor realizará
sobre la Facturación Venta indicaciones sobre: el ciclo de
Mensual facturación, la fecha de
emisión recibo , el periodo, la
fecha de vencimiento.
Además se detallará que en el
recibo de Servicios /os Cargos
Fijos se Facturan por
Adelantado y el consumo de
Jos servicios prestados (TC) se
facturan por mes vencido.
196
5 Realizar Indicaciones Asesor de El asesor realizar indicaciones
Finales sobre los Venta finales sobre el uso del equipo
equipos y las condiciones que se
deben cumplir para mantener
los bonos equipo nuevo (30
minutos para llamar a
cualquier operador haciendo
una recarga específica de
Saldo).
6 Indicar las 3 formas de Asesor de El asesor indicó las 3 formas
Activación para la Línea Venta de Activación para la Línea
Prepago Prepago. Existe 3 opciones
para Activar la Línea Prepago,
la PRIMERA: Llamar al *2582
y seguir los pasos de la
Operadora; la SEGUNDA a
través del menú "Mis
Servicios" de Claro Chip; la
TERCERA enviando un SMS
al #258 (es la que se detalla en
este diagrama). Este proceso
se denomina "DOL MANUAL".
5.5.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta

197
Tabla 63 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta
INTERVIENE
Ninguna Ninguna Ninguna
5.5.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta

Tabla 64 Salidas del proceso de Cierre de Venta

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDORES DE
LAS SALIDAS
Acuerdos y Contratos Se obtiene los Acuerdos Cliente, Asesor de Venta.
Firmados y Contratos Firmados en
original y copia, tanto
para el Cliente como la
Empresa.
Productos Encendidos El cliente se retira con su Cliente
producto encendido.
Información Adicional del El Cliente obtiene toda Cliente
producto. la Información Adicional
del producto.
.,
198
5.6 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2)
El flujo en mención se divide en los siguientes subprocesos:
1. Atención de Solicitud de Portabilidad

2. Gestión de SEC Portabilidad
4. Gestión de Solicitud de Portabilidad
5. Recaudación
7. Cierre de Venta
A continuación en la Gráfica 76 se indica el Flujo 2.
199
Canceladón de los
acuerdos y Temporizador
Contratos Notfficara!Ciitrte
Definidos 2 mtses
~
.~l
para regularizar
SolidtarRe:aliz;ar
Cierre de Venta
Recaudación al
diente .::
....
""'~""'
de Solicitar®
,~
..,,,,.;:.,,o
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Respuesta
~Cliente
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Redbl' del
e
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ga dede
Materiales
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j
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Realizar Cierre
de Venta
+ Re~puerta del
•ífJ~ Cliente
·~
g, SECRechazada Gertion de SoliCitud de
Portabilidad
f \ )(¡¡:j Despacho de Materiales
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Cliente
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sobre la Suspenó6n
del Servido
)meses
200
El producto asociado a este flujo es el: Móvil Postpago. Los Planes Postpago
para este flujo dependerá del producto.
5.6.1 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad
5.6.1.1 Objetivo
El Objetivo es procesar la Solicitud de Portabilidad realizada por el Cliente.

Se entiende que el Cliente proviene de otro Operador Móvil: Bite/, Ente/,
Movistar, con la intención de mantener su misma línea Móvil, independiente
del Operador Móvil. Cabe resaltar que la Portabilidad Fija y Móvil se
encuentra regulado a través de los Decreto Supremos del Perú.
5.6.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad
El Cliente de otro operador Móvil, se acerca a un Canal de Venta con la

Intención de realizar la Solicitud de Portabilidad de su telefonía Móvil.
Esta solicitud es revisada por: Operador Cedente, el Administrador de Base
de Datos Centralizada Principal - ABDCP y el Operador Receptor.
En caso que aplique se prosigue con el proceso se Portabilidad, caso
contrario se informa al Cliente los motivos de Rechazo de la Solicitud de
Portabilidad.

5.6.1.4 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad

201
Tabla 65 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad
Solicitud de El Cliente de otro operador Móvil, se Cliente
Portabilidad acerca a un Canal de Venta para realizar
la Solicitud de Portabilidad.
5.6.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad
202
Gráfica 77 Proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad
'
:'
(~ ____ ., ____ ,' ,.------------1'
'
~-------------"
y~
ó
5.6.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de

Portabilidad

mención.
203
Tabla 66 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad
1 Solicitar Cliente El Cliente solicita la portabilidad
Portabilidad para ello tiene que llenar un
"Formato de Solicitud de
Portabilidad de Número". Una vez
presentada la solicitud, esta no se
puede cancelar ni anular. Los
datos que son necesarios en este
formato son:
Datos del Abonado:

• Persona Natural o Jurídica.
• Nombre o Razón Social.
• Tipo de Documento (DNI,
RUC, CE, OTROS)
Documento de
Identidad.
• Correo electrónico
• Teléfono de Referencia
• Nombre del Representante
Legal (si es que aplica).
Datos del concesionario

Cedente:
• Nombre del Operador Móvil
Actual
• Tipo de Servicio (Fijo, Móvil)
204
Anotar el o los números a ser
portados:
• Números (Modalidad
Actual: Postpago, Control,
Prepago).
Elegir el tipo de servicio en el

que se desea realizar la
portabilidad en modalidad de
contratación de:
• Postpago
• Prepago
Dar conformidad:
• Se presenta 11 enunciados
para que el Cliente pueda
Aceptar bajo juramento.
2 Recibir Solicitud Asesor de Venta El asesor recibe la solicitud.

de Portabilidad
3 Registrar Asesor de Venta El asesor registra la solicitud.
Solicitud
4 Evaluar Personal de El personal evalúa la solicitud
Solicitud ABDCP presentada.
5 Enviar Sustento Personal de Si el personal aprueba la solicitud
Admisión de ABDCP entonces envía el sustento
Solicitud admisión de solicitud al Operador
Cedente.
205
6 Recibir Personal del El personal recibe el sustento de
Sustento de Operador admisión de solicitud.
Admisión de Cedente.
Solicitud
7 Evaluar Personal del El personal del operador Cedente.
Solicitud Operador evalúa la solicitud.
Cedente.
8 Enviar Personal del El personal envía la conformidad al
Conformidad al Operador ABDCP, caso contrario se puede
ABDCP Cedente objetar la solicitud.
9 Recibir la Personal de El personal recibe la conformidad.
conformidad ABDCP
8 Comunicar Personal de El personal comunica la
Procedencia al ABDCP procedencia al operador Cedente y
Operador receptor
Cedente y
Receptor
11 Informar al Asesor de Venta El asesor informa al cliente sobre
cliente sobre la la procedencia de forma telefónica.
Procedencia
12 Comunicar Asesor de Venta El asesor comunica al Cliente y al
fecha y hora de operador Cedente, la fecha y hora
Ejecución de de ejecución de portabilidad.
Portabilidad
~ Registrar la Asesor de Venta En la fecha y hora programada se
Línea en Jos registra la línea en los elementos
Elementos de de red. Esta actividad solo se
Red aplica para productos Prepagos.
En el caso de Jos Postpagos se
inscribe la línea en las plataforma
y elementos red a través de los
206
.siguientes 4 Subprocesos
secuenciales: PreActivación,
Reserva, Activación, Aprovisión.
14 Preactivar la Asesor de Venta Se preactiva la línea en los
Línea en los elementos de red. Esta actividad
Elementos de solo aplica para productos
Red prepagos.
14 Registrar fecha Personal de El personal registra la fecha y hora
y hora de ABDCP de ejecución de portabilidad
Ejecución de enviada por el operador receptor.
Portabilidad
14 Recibir fecha y Personal del El operador Cedente recibe la
hora de Operador fecha y hora de ejecución de
Ejecución de Cedente portabilidad.
Portabilidad
15 Programar Personal del El operador programa la fecha
fecha para Operador para la deshabilitación del número
Deshabi litación Cedente móvil. La fecha y hora de la
del Numero deshabilitación del número móvil
Móvil en el Operador Cedente es antes
que la fecha y hora de la
Habilitación del número móvil en
las plataformas y elementos de red
del Operador Receptor.
16 Realizar la Personal del El operador realiza la
Deshabilitación Operador deshabilitación del número Móvil
del Numero Cedente en sus diferentes plataformas y
elementos de Red.
207
5.6.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad


Portabilidad
INTERVIENE
Sistema de Todas las actividades del A través de este sistema se
Portabilidad proceso Gestión de Solicitud genera la solicitud de
de Portabilidad. Portabilidad .
..
5.6.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad

Tabla 68 Salidas del proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad

Resultado de Se obtiene el resultado de la Asesor de Venta
la Solicitud de solicitud de Portabilidad, el cual ha
Portabilidad sido revisado por: Operador
Cedente, el ABDCP y el Operador
Receptor.
..
Fuente: Elaborac1on Propta
208
5.7 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3)
2. Validar Cobertura
5. Gestión de SOT (Solicitud de Orden de Trabajo)
6. Recaudación
7. Entrega e Instalación de Equipos
8. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Claro TV Satelital, Internet Fijo, Telefonía
Fija, Claro TV Digital. Los Planes Postpago para este flujo dependerá del
producto. Aplica Instalación de equipos en el domicilio del Cliente.
209
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210
5.7.1 Proceso de Validar Cobertura
5. 7 .1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es validar si existe Cobertura para los productos

Claro TV Satelital, Internet Fijo, Telefonía Fija, Claro TV Digital, los cuales
requieren de instalación en el domicilio del Cliente.
5. 7 .1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura
Antes de iniciar el proceso de venta de los productos antes mencionados, es

obligatorio realizar el subproceso de Validar Cobertura.

5.7.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura

Tabla 69 Entradas del proceso Validar Cobertura

Entrada
Dirección del Es la dirección del Cliente donde se Cliente
Cliente procederá a instalar los equipos.
5.7.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura
211
Gráfica 79 Proceso Validar Cobertura
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NO
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Venta Fallida
por falta de
Cobertura
5. 7 .1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura

mención.
Tabla 70 Actividades del proceso Validar Cobertura
1 Solicitar Asesor de Venta El asesor solicita la
Dirección de dirección del Cliente donde
Instalación se realizará la instalación.
2 Recibe Asesor de Venta El asesor recibe la dirección
Dirección de del cliente.
Instalación
3 Validar Asesor de Venta El asesor ingresa la
Cobertura dirección del cliente para
validar a través del Sistema,
212
que los productos: Claro TV
Satelital, Internet Fijo,
Telefonía Fija, Claro TV
Digital se puedan instalar en
la dirección del Cliente. En
caso exista cobertura se
informa al Cliente y se
continua con la venta, caso
contrario se finaliza la venta
informando al cliente que no
existe cobertura.
5. 7 .1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura

actividades donde interviene y su descripción (Ver Tabla 71 ). El URL del
Aplicativo Cobertura es:
http://www.claro.com.pe/wps/portal/pe/sc/personas/adicionales/consulta-
cobertura#info-03
Tabla 71 Aplicaciones que soportan el proceso de Validar Cobertura

INTERVIENE
Aplicativo: Cobertura. Validar Cobertura En esta página Web se
verifica si existe cobertura en
la dirección del Cliente para
los productos mencionados .
.,
213 .
5.7.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura

Tabla 72 Salidas del proceso de Validar Cobertura

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDOR DE
LA SALIDA
Resultado de Luego de validar la cobertura en el Asesor de Venta
Validar sistema, se emite una Resultado de la
Cobertura. Validación. En caso exista la
Cobertura en la dirección del Cliente,
se prosigue con la Venta, caso
contrario se informa el motivo del
Rechazo para adquirir este producto.
• 1
5.7.2 Proceso de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT)
5. 7 .2.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es crear la SOT para programar la fecha y hora

de instalación así como registrar la dirección donde se instalará los equipos.
5. 7 .2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT
En este proceso es de vital importancia proponer una fecha y hora de

instalación al Cliente, para que este lo confirme o en todo caso se realice el
cambio a una fecha y hora concertada entre el Cliente y la Empresa.

Roles que participan en el proceso: Asesor de Venta,_ Cliente
214
5. 7 .2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT

Tabla 73 Entradas del proceso Gestión de SOT

Entrada
Acuerdos Una vez que el Acuerdo se encuentra Asesor de Venta
Definidos definido, sirve como entrada al
proceso de Gestión de SOT.
5.7.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT
Gráfica 80 Proceso del Gestión de SOT
Consultar
e Rtdbír
Diltcdón
lnrt~facíón
Dirección
lnst;¡hdón
Conror econ
1~
ft:ch y hora
dtiCI ntt7
NO ·)(------____)
215
5.7.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT

mención.
Tabla 74 Actividades del proceso Gestión de SOT
1 Generar SOT Asesor de Venta El asesor a través del
sistema genera el SOT.
2 Programar Fecha Asesor de Venta El asesor programa la
y hora de fecha y hora de
Instalación instalación
3 Enviar Consulta Asesor de Venta El asesor envía la
Fecha -Hora consulta sobre la fecha y
Instalación hora instalación al
Cliente.
4 Recibir Fecha - Asesor de Venta El asesor recibe la
Hora Instalación respuesta sobre la fecha
y hora instalación.
3 Revisar Respuesta Asesor de Venta El asesor revisa la
del Cliente respuesta del Cliente. En
caso la respuesta sea
"No Conforme" se
procede a programar una
nueva fecha y hora de
instalación (actividad 2).
4 Registrar Fecha y Asesor de Venta Si la respuesta es
Hora "Conforme" se procede
con registrar la fecha y
hora consensuada.
5 Registrar Dirección Asesor de Venta Después que el cliente
Instalación envíe /a dirección exacta
216
con algunas referencias,
se procede a registrar la
dirección donde se
instalará los equipos.
.,
Fuente: Elaboracion Propia
5.7.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT

Tabla 75 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión del SOT

INTERVIENE
SGA Actividad del proceso: Gestión del SGA es un sistema para
SOT la creación y atención del
.SOT.
..
5.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT

Tabla 76 Salidas del proceso de Gestión del SOT

LA SALIDA
Fecha y hora para la Es la Fecha y hora en que se Asesor de Venta
instalación instalará los equipos, es
acordado entre el Cliente y la
empresa.
217
Dirección del domicilio Es la dirección en donde se Asesor de Venta
del Cliente donde se instalará los equipos, es
realizará la instalación. acordado entre el Cliente y la
empresa.
5.7.3 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos
5. 7 .3.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es realizar la instalación en el domicilio del

Cliente.
5.7.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos
En este proceso se realiza la instalación en lugar, fecha y hora acordada

entre el Cliente y la Empresa. Cabe resaltar que terminado el proceso de
"Entrega e instalación de equipos", inmediatamente comienza el proceso de:
"Cierre de Venta". El proceso de "Cierre de Venta" para este Flujo 3 lo
realizará ei"Personal Técnico" en reemplazo dei"Asesor de Venta", todo ello
en el domicilio del Cliente.

Roles que participan en el proceso: Personal Técnico, Cliente
5.7.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos

218
Tabla 77 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos
Entrada
Solicitud de Orden Es la solicitud donde se agenda la Asesor de Venta
de Trabajo - SOT instalación.
Fuente: E/aboractón Propta
5.7.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos
Gráfica 81 Proceso de Entrega e Instalación de Equipos
RedblldeiCfltnU
luubladon~s
dondeJelnstalar'
los equipos
,....----.¡·
5.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de Equipos

mención.
219
Tabla 78 Actividades del proceso Entrega e Instalación de Equipos
W ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Evaluar Troncal Personal Técnico El técnico identifica la troncal más
HFC próxima al cercana al domicilio del Cliente,
domicilio. para realizar el cableado
respectivo.
2 Solicitar al Personal Técnico El técnico solicita al cliente las
Cliente las ubicaciones exactas dentro del
ubicaciones domicilio, donde se realizará la
donde se instalación respectiva.
instalará los
equipos
3 Recibir del Personal Técnico El técnico recibe la respuesta del
Cliente las Cliente.
ubicaciones
donde se
instalará los
equipos.
4 Revisar y Listar Personal Técnico El asesor recibe y lista los
los equipos a equipos a instalar.
instalar.
5 Solicitar Personal Técnico El asesor solicitar la conformidad
Conformidad al del cliente sobre los productos a
Cliente instalar.
6 Recibir respuesta Personal Técnico El asesor recibe la respuesta del
del Cliente cliente.
7 Registrar en Personal Técnico Si la respuesta del Cliente es "No
ACTA la NO Conforme" se procede a registrar
conformidad en Acta la no conformidad y
demás observaciones o defectos
220
encontrados. Se continua con la
actividad 8.
8 Empacar Personal Técnico El asesor empaca los materiales
Materiales observador por el Cliente.
9 Instalar los Personal Técnico Si la respuesta del Cliente es
equipos. "Conforme" se procede a instalar
los equipos en las ubicaciones
determinadas dentro del
domicilio. Se continua con la
actividad 1O.
10 Registrar en Personal Técnico El asesor registra en acta los
ACTA detalles detalles de la instalación exitosa.
de la instalación
exitosa.
5.7.3.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de Equipos


Equipos
INTERVIENE
.,
221
5.7.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos

Tabla 80 Salidas del proceso de Entrega e Instalación de Equipos

SALIDAS DESCRIPCION CONSUMIDOR DE LA
SALIDA
Acta de Es un acta donde se indica las Personal Técnico
Instalación de características de cada producto
equipos instalado en el domicilio del
Cliente.
.,
222
5.8 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 4}
7. Recaudación
9. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Telefonía Fija. Los Planes Postpago para
este flujo dependerá del producto. Aplican Instalación de equipos en el
domicilio del Cliente.
En esta sección se detallará solo los Subprocesos que no hayan sido

explicados en los flujos anteriores como lo son: "Validar Cobertura", "Gestión
de SOT" y "Entrega e Instalación de Equipos".
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224
5.9 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 5)
2. Gestión de Venta
3. Recaudación
5. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI
Prepago.
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IFLUJosl Cime ;e'v'en:;o
226
5.9.1 Proceso de Gestión de Venta
5.9.1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es definir las características del producto

prepago.
5.9.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Venta
En este proceso se define las características tanto del Equipo como del Chip
como lo son: descripción del equipo, IMEI, descripción de la línea, ICCID,
entre otros.
Responsable del proceso: Jefe de Venta Prepago

5.9.1.4 Entradas del proceso Gestión de Venta

Tabla81 Entradas del proceso Gestión de Venta

Entrada
Solicitud de El cliente tiene definido que producto Cliente
Compra definida prepago comprará
"
Fuente:. E/aboracton Propta
5.9.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Venta
227
Gráfica 84 Proceso de Gestión de Venta
C.JJ<JEI"f*O!lor.oóoín"li•""tHP
lndlc;l
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, Jfl, BAM 1 t.llltrill: Pll!fl05Xü
lndic~
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228
5.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta

mención.
Tabla 82 Actividades del proceso Gestión de Venta
1 Buscar por Tipo Asesor de Venta El asesor buscará al Cliente por
de Documento tipo de documento (DNI, RUC).
(DNI, RUC) la
existencia del
Cliente
2 Cotejar Datos Asesor de Venta Si el cliente existe en el sistema
del Cliente con entonces el asesor procede a
el documento cotejar datos del cliente con el
físico documento físico (DNI, RUC).
3 Indicar Tipo de Asesor de Venta Si los datos del cliente son
Operación correctos entonces el asesor
procede a realizar la actividades
3 y 4 en forma paralela. En esta
actividad, el asesor registra en el
sistema el Tipo de Operación
( Chip/Pack - para el caso de
Móvil Prepago ).
4 Seleccionar el Asesor de Venta El asesor registra el producto

producto a Prepago a vender como:
vender • Móvil (Biackberry, /Phone)
• TFI
• BAM
5 Indicar Asesor de Venta El asesor registra un Sim Card al

Descripción de cual por defecto se le asocia a un
Línea. código de material. Ejm:
229
Pack Sim Card Prepago 128kb --
> está asociado al código de
material PSNOOOOX1X
6 Indicar Serie Asesor de Venta El asesor registra la Serie del
Chip -ICCID Chip el cual por defecto se
encuentra asociado a un No de
Línea. Ejm:
Serie Chip: 891111 OOOXX1 está
asociado al No de línea:
98741108X
7 Revisar Precio Asesor de Venta El asesor revisa el precio del Chip
Chip prepago. Ejm:
Precio Chip: SI. 25
7 Indicar Asesor de Venta El asesor selecciona y registra la
Descripción de marca, modelo y color del equipo,
Equipo previa consulta al Cliente.
8 Indicar Serie Asesor de Venta El asesor selecciona y registra la
Equipo IMEI serie del equipo. Ejm:
/ME/: 0011245789810 está
asociado a un código de Material:
PSN0005X1X
9 Revisar Precio Asesor de Venta El asesor revisa el precio del
Equipo equipo.
9 Indicar Lista de Asesor de Venta El asesor selecciona y registra
Precios una lista de precios. Ejm:
Lista Prepago 3
10 Indicar Asesor de Venta El asesor selecciona y registra un
Campaña tipo de campaña. Ejm:
Campaña: Reposición Pack
Prepago
11 Registrar Venta Asesor de Venta El asesor registra esta venta.
230
12 Generar Pedido Asesor de Venta El asesor genera el pedido de
venta en base a lo ya registrado.
.,
5.9.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Venta

Tabla 83 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta

INTERVIENE
SISACT Prepago 1 Todas las actividades del En este sistema se realiza la
(Modulo: Activación) proceso: Gestión de venta para productos
Venta. prepagos .
.,
5.9.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Venta

Tabla 84 Salidas del proceso de Gestión de Venta

Pedido de El cliente realiza un pedido de Analista de
Productos productos prepagos ya definidos en el Recaudación
proceso "Gestión de Venta."
Factura por Se genera una factura por concepto Analista de
concepto de de venta. Recaudación
Venta
..
231
5.10 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 6)
4. Recaudación
6. Cierre de Venta
Los productos asociados a este flujo son: Móvil Prepago, TFI Prepago.
En esta sección no se detallará los Subprocesos porque ya han sido
explicados en los flujos anteriores.
232
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233
5.11 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7)
Los Subprocesos de este flujo aún no se encuentran definidos para la filial de

la Corporación en Perú. Además la empresa NO OFRECE productos para este
Flujo 7.
5.12 Prepago /Con 1nstalación /Con Portabilidad (Flujo 8)
Los Subprocesos de este flujo aún no se encuentran definidos para la filial de

la Corporación en Perú. Además la empresa NO OFRECE productos para este
Flujo 8.
234
CAPÍTULO VI:
NUEVO PROCESO DE VENTA DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS
6.1 Mapa de Procesos Propuesto en la empresa
En la Gráfica 86 se indica el Mapa de Procesos Propuesto para la empresa de

Telecomunicaciones, donde se observa el proceso estratégico de "Mejora
Continua e Innovación".
235
Gráfica 86 Mapa de Procesos Propuesto
~- - -
~MAPA' " DE PRO.C.ESOS·P.R'O·P·U·lESTiO

. •. . . . '. . .. - ...
~~~!Eí~:s]
'.Pianeam. iento _·- ¡··:-I+D !
(-Mejora Continua i¡'k~g.l~gresos y ·: ¡· M • d~~
l
.. Estratégico · l_
e Innovación ; . -~rev.:f_@~de _ · :. et ca eo .!
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236
6.2 Descripción General del Macroproceso Propuesto
En el Macroproceso de Gestión de Ventas existen 8 Flujos de Negocio, de

los cuales en 6 flujos se identificarán las Oportunidades de Mejora OM's, las
cuales corresponden a los diferentes subprocesos críticos.
Para los 2 flujos de negocio restantes (Flujo 7, Flujo 8), se está realizando un
"Estudio de Mercado y de Factibilidad de Productos", con el fin de determinar:
los productos, la demanda del producto, la oferta del producto, mercado
potencial del producto, precio del producto y Jos canales de venta. Se puede
deducir que los productos que corresponderían a estos flujos de negocio, son
los productos HFC (Claro TV, Internet, Fija) y Claro TV Satelital en la
modalidad Prepago, que dicho sea de paso en el Perú ninguna operadora lo
ofrece, pero si existe en ciertos países de la Región. En la presente tesis, no
se desarrollará este punto. En la Tabla 85 se indica los Flujos de Negocio de
la Operadora Móvil. Ver Tabla 85.
Tabla 85 Flujos de Negocio de la Operadora Móvil
Sin Portabilidad
Sin lnstalacion
Con Portabilidad
Gesrion de Ventas
Postpago
Sin Portabilidad
Con Instalacion
Con Portabilidad
Sin Portabilidad
Sin Instalacion
Con Portabilidad
Gestion de Ventas
Prepab'O
Sin Portabilidad
Con Instalacion
Con Portabilidad
237
Adicionalmente se está realizando un estudio de factibilidad para la "Creación
y Actualización de los Canales de Venta disponibles para el Macroproceso
de Ventas". Actualmente existe el canal como el ATM en el que se vende solo
Chip de reposición, podría adecuarse para la venta de equipos y el despacho
del equipo sería en cualquier CAC. En la presente tesis, no se desarrollará
este punto.
Nuevo Canales adicionales (3}:

• Cajeros Automatices de Claro -ATM, Disashop, Sistema MiCiaro
Nuevos Flujos adicionales (2}:

• Prepago 1 Con Instalación 1 Sin Portabilidad (Flujo 7)
• Prepago 1 Con Instalación 1 Con Portabilidad (Flujo 8)
Nuevos Productos para los 2 Flujos {3} :

• Claro TV Satelital (DTH), Claro TV, Internet Fijo, Telefonía Fija
El objetivo del proceso de Gestión de Ventas es lograr el mayor número de

Ventas de los productos a través de los distintos canales de Venta.
6.3 Objetivos del Macroproceso Propuesto
El objetivo del Macroproceso Propuesto de Gestión de Ventas es: "Mostrar el

flujo optimo del proceso de Venta para Altas Nuevas en los productos: Fija,
Móvil, Internet y TV, a través de los distintos canales de ventas".
6.4 Glosario de Términos
En la siguiente Tabla 86 se muestra la lista de términos a emplear con su

respectiva descripción.
238
Tabla 86 Glosario de Términos
Término Descripción
Equipos Teléfonos, módem, decodificador HD y Decodificador
Avanzado (DVR).
Operador Cedente Se refiere al operador donde proviene el Cliente.

Ejemplo: Movistar, Entel, Bitel.
Operado Receptor Se refiere al operador que capta al Cliente. Ejemplo:

Claro.
Portabilidad Numérica Es un derecho que tiene el cliente de mantener su

número de línea tanto para la fija y móvil,
independientemente en que operador móvil se
encuentre.
Sim Card Se refiere al Chip que se aloja en la parte interna de

los equipos móviles. Este también se encuentre en el
equipo BAM (Banda Ancha Móvil).
ICCID El ICCID (las siglas en inglés de integrated circuit card

identifier o identificador de la tarjeta del circuito
integrado) es un número grabado en la SIM de nuestro
teléfono. Este circuito se utiliza para identificar a la
misma SIM por parte del operador. Este número es el
que identifica al país, a la red, al circuito y es único.
Todos los del ICCID empiezan por 89.
IMEI El IMEI (del inglés lnternational Mobi/e System

Equipment /dentity, Sistema Internacional para la
Identidad de Equipos Móviles) es un código USSD pre-
239
grabado en los teléfonos móviles GSM. Este código
identifica al aparato unívocamente a nivel mundial, y es
transmitido por el aparato a la red al conectarse a ésta.
IMSI IMSI es el acrónimo de lnternational Mobile Subscriber

ldentity (Identidad Internacional del Abonado a un
Móvil). Es un código de identificación único para cada
dispositivo de telefonía móvil, que permite su
identificación a través de las redes GSM y UMTS. El
número máximo de dígitos deiiMSI es de 15.
MSISDN Se refiere en si al número de teléfono.
6.5 Diagrama del Macroproceso Propuesto- Nivel O
El Macroproceso Propuesto de Gestión de Ventas, muestra el proceso para la

empresa de Telecomunicaciones en estudio. A continuación se indica el
Macroproceso: Gestión de Ventas y los 2 subprocesos: Gestión de Ventas
Postpago, Gestión de Ventas Prepago.
A continuación se muestra la Gráfica 87 que corresponde al Macroproceso

Propuesto de la Gestión de Ventas Nivel O.
240
Gráfica 87 Macroproceso Propuesto de la Gestión de Ventas- Nivel O
Solicitud de Entrega del

Compra Pedido
+
Gestlon de Ventas
En la Tabla 87 se indica los Subprocesos - Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3 del

Macro proceso de "Gestión de Ventas". Además se evalúa la factibilidad de
implementar 2 flujos adicionales (Flujo 7, Flujo 8) con sus respectivos
productos y también la creación y actualización de nuevos canales para las
ventas, dirigidos a las personas naturales.
241
Tabla 87 Definición de los Flujos de Negocios con Productos, Canales de Venta y Público Objetivo
S in Portabilidad
Sin Instalacion
Claro
Con Portabilidad Móvil Postpago CANALES
Personas,
ACTUALES:
Gestion de Ventas Claro
Centros de Atención a
Postpago Empresas,
Claro TV Satelital, Internet Fijo, Clientes (CAC's),
Sin Portabilidad Claro
Telefonía Fija, Claro TV Digital Distnbuidores
Cmporativo
Con Instalacion Autorizados Claro
(DAC's), Cadena's,
Con Portabilidad Telefuuia Fija TeJeVentas Claro
(0800-00-200,
*200), Agentes de
Móvil Prepago, BAM Prepago, Venta, FF.VV.
Sin Portabilidad
TFI Prepago Directa.
Sin Instalacion 1Claro Personas
CANALES
Con Portabilidad Movil Prepago, TFI Prepago
NUEVOS: Cajeros
Gestion de Ventas Automaticos de Claro
Prepago -ATM, Disashop,
Sin Portabilidad Productos: DTH, HFC MiCiaro
Con Instalacion 1Claro Personas
Con Portabilidad Productos: Telefonía Fija
242
6.6 Descripción de los Procesos
En la Tabla 88 se indica los 8 Flujos de Procesos, de los cuales 2 Flujos se

encuentran en estudio de mercado y factibilidad, en el Perú.
Analizaremos cada Flujo de la tabla siguiente:
Tabla 88 Flujos de Negocio Existentes y en Evaluación
FLUJO· DESCRIPCION DEL FLUJO

""
1 Posptago /Sin Instalación /Sin Portabilidad
2 Posptago /Sin Instalación /Con Portabilidad
3 Posptago /Con Instalación /Sin Portabilidad
4 Posptago /Con Instalación /Con Portabilidad
5 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad
6 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad
7 Prepago 1Con Instalación 1 Sin Portabilidad
8 Prepago 1Con Instalación /Con Portabilidad

243
6.7 Postpago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 1)
4. Recaudación
6. Cierre de Venta
Los productos asociados a este flujo son: BAM Postpago, Móvil Postpago,
TFI Postpago. Los Planes Postpago para este flujo dependerá del producto.
244
Gráfica 88 Flujo Propuesto de Negocio 1
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Re:audcc ér <~:1 ~· de!Se'\icio
e itnte lerr¡:crzador
3 ne:;es
245
6. 7.1 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud
6. 7.1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es transformar una Intención de Solicitud de

Compra en una Solicitud de Compra Definida, a través de la explicación
de las características del Catálogo de productos de acuerdo a las
preferencias del Cliente, obtenidas del CRM.
6. 7 .1.2 Descripción del proceso: Atención de Solicitud
El proceso de Atención de Solicitud comienza cuando el cliente sostiene

la necesidad de adquirir un producto Postpago (Banda Ancha Móvil,
Telefonía Móvil, Teléfono Fija Inalámbrico) es decir existe una Intención
de Solicitud de Compra.
La atención está a cargo del Asesor de Venta del Canal de Venta, quien
explicará al Cliente las características de los productos y su planes
respectivos, tomando en cuenta sus preferencias, las mismas que se
obtienen del CRM.
El Cliente tomará una decisión sobre el mejor producto y plan que se

acomode a sus necesidades, convirtiéndose la intención en una Solicitud
de Compra Definida.
Cabe resaltar que este mismo proceso aplica para adquirir un producto
Postpago, Prepago con o sin Portabilidad.

246
6.7.1.4 Entradas del proceso

Tabla 89 Entradas del proceso Atención de Solicitud

Intención de El Cliente se acerca a un canal de Cliente
Solicitud de Compra Venta con una Intención de
Solicitud de Compra de un
producto.
"
6. 7 .1.5 Flujograma de proceso: Atención de Solicitud
247
Gráfica 89 Proceso Propuesto de Atención de Solicitud
o
1.1nconforme
LUIIIU}
El (Rente rncnca al asesor el productos
tipo de Producto aue desea~ 2. Pésima
(:~)
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El~emade\lulficaciónBiomébic:<~~de - -
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------- ---~ ____, _
248
6. 7 .1.6 Descripción de actividades del Proceso: Atención de Solicitud

mención.
Tabla 90 Actividades del proceso Atención de Solicitud

1 Consultar Catálogo Cliente El Cliente solicita
de productos información sobre los
productos BAM
Postpago, Móvil
Postpago, TFI Postpago
y de sus planes según el
producto. En esta
actividad el Cliente informa
la modalidad del producto
que desea adquirir:
Prepago ó Postpago.
2 Solicitar Tipo de Asesor de Venta El asesor solicita al cliente,
Persona al Cliente el tipo de persona (Natural,
Jurídica).
3 Enviar la respuesta Cliente El Cliente envía la
del Tipo de respuesta al asesor.
Persona
4 Recibir Respuesta Asesor de Venta El asesor recibe la
respuesta del cliente.
5 Validar Tipo de Asesor de Venta El asesor valida el tipo de
Persona persona. Puede ser:
Natural o Jurídica.
249
6 Solicitar Asesor de Venta El asesor de Venta
Documentos solicitará los Documentos
Persona Jurídica (# RUC) que corresponden
a una persona Jurídica.
7 Solicitar Asesor de Venta Si el cliente es persona
Documentos Natural y desea adquirir
Persona Natural una línea Postpago,
entonces el asesor de
Venta solicitará los
Documentos (DNI) que
corresponde a una
persona Natural.
8 Verificación Asesor de Venta Si el cliente es persona
Biométrica Natural y desea adquirir
una línea Prepago,
entonces el asesor
procede a realizar la
verificación biométrica de
la huella dactilar. Luego se
continua con la actividad
12.
9 Enviar Documentos Cliente El cliente entrega al asesor
solicitados CAC's los documentos
solicitados por el Asesor
de Venta.
10 Recibir Asesor de Venta El asesor de Venta recibe
Documentos los documentos
entregados por el Cliente.
250
11 Revisar Asesor de Venta El asesor CAC's revisa
Documentos que los Documentos (DNI,
RUC) sean auténticos.
12 Consultar en CRM Asesor de Venta El asesor consulta en el
las preferencias del CRM las preferencias en
Cliente productos del cliente, para
luego ofrecerle productos
similares pero con mejor
tecnología.
13 Explicar las Asesor de Venta El asesor explica las
características de característica de los
los productos, productos priorizando las
servicios y precios preferencias.
priorizando las
preferencias
14 Evaluar los Cliente El Cliente evalúa los
productos productos y los planes de
acuerdo a sus
necesidades y
preferencias.
15 Elegir Productos Cliente Si el Cliente está conforme
del Catálogo con los productos/planes y
con la atención del asesor
CAC's, entonces
procederá a elegir
Productos del catálogo.
16 Enviar Solicitud Cliente El Cliente envía la solicitud

de compra al asesor
CAC's.
251
17 Recibir Solicitud Asesor de Venta El asesor recibe la solicitud
de compra, enviada por el
cliente.
"'
Fuente: Elaborac/on Propia
6. 7.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Atención de Solicitud

Tabla 91 Aplicaciones que soportan el proceso de Atención de Solicitud

INTERVIENE
Web En las actividades del En esta página Web se
www.claro.com. ge, proceso Atención de encuentran las
folletos, revistas. Solicitud. características de cada
producto BAM Postpago,
Postpago, así como sus
planes asociados.
Sistema de CRM. En las actividades del En el CRM se encontrará las

proceso Atención de preferencias de los productos
Solicitud. y servicios del Cliente.
Sistema biométrico de En las actividades del El Sistema de Verificación

huella dactilar proceso Atención de Biométrica de Huella Dactilar
Solicitud. se utiliza al adquirir una línea
móvil prepago, con el fin de
252
mitigar el uso delincuencia!
de las líneas telefónicas
móviles en el país.
.,
6.7.1.8 Salidas del proceso: Atención de Solicitud

Tabla 92 Salidas del proceso de Atención de Solicitud

DE LA SALIDA
Solicitud de El cliente luego de evaluar las Asesor de Venta
específico. En el caso que el Cliente
decida adquirir un producto Prepago no
estará asociado a ningún Plan .
.,
6.7.2 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
6.7.2.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es realizar la Evaluación Crediticia de la

Solicitud de Compra Definida (producto +plan escogido). En el caso que
la SEC sea rechazada, se procede a ingresar a un proceso de "Quiebre
253
Comercial', con el fin de negociar un plan y un producto acorde a su
record crediticio, de tal forma de no perder al cliente.
Este proceso solo aplica para productos Postpago ya sea que requieran
o no de una instalación de equipos, en el domicilio del Cliente.
6.7.2.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación

Crediticia
El proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia, se divide en

2 subprocesos: Generar Solicitudes de Evaluación Crediticia, Realizar
Evaluación Crediticia.

Roles que participan en el proceso: Analista de Crédito, Asesor de
Venta, Cliente
6.7.2.4 Entradas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

Tabla 93 Entradas del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

Solicitud de El cliente luego de evaluar las Cliente
específico.
.,
254
6.7.2.5 Flujograma del Proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación
Crediticia
En el siguiente Flujograma existen 2 subprocesos: Generar Solicitudes de

Evaluación Crediticia, Realizar Evaluación Crediticia. Se adiciona un
proceso llamado "Quiebre Comercial" para negociar las posibles opciones
en la que su SEC está Aprobada, todo ello con el fin de no perder al
cliente. A continuación se detalla en la Gráfica 90 el proceso en mención.
Gráfica 90 Proceso Propuesto Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia
SI la SEC no fue aprobada, se procede a

Y> El ingresar a un proceso de QU EBRE
COMERCIAL, en el mal se le indica todas las
"''¡j <..>
¡J
w
posibles combinaciones entre producto y/o
~ Solicitud de plan que si pueden aprobarse. 1
.!2 ~
~
Compra Definida/
DNI, RUC
¡:¡::¡ .... J
¡¡
'C
.,
'C
Correctos
5e iS GenerarSe icitudes de l'valuadon
J
o ~ rediticla
·o ..:
i"'
. -----1~-
ILI Quiebre omercial
"
'C
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'C
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o
"'~ ,.
!6
5., )@)
L~
e
i" 'C /',
... /'<·1' Informar al
"
1:1 ~ ''\..~ Asesor Venta
~
e ¡:¡;¡
..: Aprobado
Realizar Evaluacion Creditida
6.7.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitudes de


mención.
255
Tabla 94 Actividades del proceso Gestión de Solicitudes de Evaluación
Crediticia
ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Generar Asesor de Venta En este SubProceso se
Solicitudes de genera la Solicitud de
Evaluación Evaluación Crediticia (SEC).
Crediticia
2 Realizar Analista de En este SubProceso se
Evaluación Crédito evalúa la SEC.
Crediticia
3 Quiebre Comercial Asesor de Venta Si la SEC es rechazada se
invoca a este Subproceso en
el cual se indica todas las
posibles opciones o
combinaciones (entre
producto y plan) en la cual la
SEC sería Aprobada.
Si el Cliente acepta alguna de
estas opciones entonces el
asesor procede a
seleccionarlo, para luego
crearse automáticamente una
nueva SEC Aprobada, sin
necesidad de invocar a los 2
subprocesos previos.
Si el Cliente no acepta se
finaliza el flujo de venta.
256
6.7.2.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitudes de


INTERVIENE
SISACT 1 Evaluación Actividades del SISACT es un sistema
Despacho PDV. Subproceso: Generar interno de la empresa, el
Solicitudes de Evaluación módulo específico es:
Crediticia, Quiebre Evaluación Despacho
Comercial. PDV.
SISACT 1 Evaluación Actividades del SISACT es un sistema

Créditos PDV. Subproceso: Realizar interno de la empresa, el
Evaluación Crediticia módulo específico es:
Evaluación Créditos
PDV.
6.7.2.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitudes de Evaluación Crediticia

257
Tabla 96 Salidas del proceso de Gestión de Solicitudes de Evaluación
Crediticia
DE LAS SALIDAS
Resultado de la El resultado de la SEC, si es que Asesor de Venta -
Solicitud de es Aprobado viene acompañado CAC's.
Evaluación de Ciertas Condiciones como lo
Crediticia (SEC). es la Garantía. Como un tipo de
Garantía se tiene a la RENTA
ADELANTADA lo cual es un
MONTO que debe pagarse al
momento de la venta. En algunos
casos como parte de Ciertas
Condiciones, se obliga al Cliente
pagar el precio del equipo pero al
contado (ya no en cuotas).
En caso que la SEC sea
Rechazada se puede escoger
otra combinación de plan y
equipo.
6.7.3 Proceso Propuesto de Definición de Acuerdos y Contratos
6. 7 .3.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es definir las características de los productos

en un Acuerdo y Contrato, cuando la SEC ya se encuentre aprobada por
el Analista de Crédito. Este proceso genera los documentos de
ACUERDOS Y CONTRA TOS necesarios para el Cliente y la Empresa,
258
los cuales no serán firmados en este proceso sino en el proceso de Cierre
de Venta.
La mejora para este proceso es crear un subproceso "Cancelación de los

acuerdos y Contratos Definidos" de tal forma que se invoque cuando se
haya cumplido las 24 horas de plazo para que el cliente realice el pago
respectivo.
6.7.3.2 Descripción del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos
En este proceso se definirá las características de los productos en un

Acuerdo y Contrato. En el proceso anterior de: Gestión de Solicitudes de
Evaluación Crediticia no se definió de forma exacta: las series de los
equipos (/ME/), Código del Material, color del equipo, No Sim Card
(JCCID), No de línea, esto recién se definirá en este proceso y será
plasmado en el Acuerdo entre el Cliente y la empresa.

6. 7 .3.4 Entradas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos

Tabla 97 Entradas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos

SEC Aprobada Solicitud de Evaluación Analista de Crédito
Crediticia Aprobada .
.,
259
6.7.3.5 Flujograma del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos
Se crea el subproceso "Cancelación de los acuerdos y Contratos

Definidos" de tal forma que sea invocado cuando se haya cumplido las 24
horas de plazo, para que el cliente realice el pago respectivo.
Además en este subproceso se liberan los productos del Acuerdo que
exceden el tiempo de 24 horas para realizar la recaudación y se cancelan
los acuerdos que no hayan realizado la recaudación.
Con esta mejora se logra incrementar la disponibilidad de productos para
ofrecerlos a clientes reales y potenciales. Además de optimizar el total de
acuerdos cancelando los acuerdos fallidos. A continuación se señalan las
mejoras:
260
Gráfica 91 Procesos Propuesto Definición de Acuerdos y Contratos
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~.c:aud'ldón al '.e/ e<ISen.icio
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-tl!li:OIII!~~I'
3n!es
261
6.7.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Definición de Acuerdos y
Contratos
Las actividades del Subproceso "Definición de Acuerdos y Contratos" y el

detalle de los 3 subprocesos: Gestión de Configuración de Datos del Plan,
PreActivacion, Reserva, son explicados en el Capítulo 5. A continuación
se detalla en la Tabla 98 las actividades del proceso en mención.
Tabla 98 Actividades del proceso Definición de Acuerdos y Contratos

W ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Buscar SEC Asesor de Venta Si el asesor no tiene perfil
Aprobada Operador, buscará la SEC
Aprobada en el sistema,
utilizando los siguiente
filtros: Tipo Documento
(DNI, RUC), No
Documento, Tipo de
Operación (Venta Normal
Alta)
2 Indicar el Canal, Asesor de Venta Si el asesor tiene perfil
Punto Venta, Operador indicará el Canal
Vendedor de Venta (CV), Punto Venta
(Lugar del CV), Vendedor
(Nombre del vendedor)
3 Revisar Datos del Asesor de Venta El asesor si considera
Pedido de conveniente revisará los
Evaluación siguientes datos del Pedido
de la SEC como: No SEC,
Fecha de Registro, Tipo
262
Documento, No Documento,
Nombre/Razón Social,
Oficina de Venta (Ejm: GAG
Los Olivos), Tipo de Venta
(Ejm: Postpago)
4 Revisar Datos de Asesor de Venta El asesor si considera
la Garantía conveniente revisará los
siguientes datos de la
Garantía como: Tipo de
Garantía, Monto Total (SI),
Detalle de Garantía (Aquí
se indicará por cada PLAN
PRODUCTO, el tipo de
garantía y el Monto de
Garantía (SI.) de manera
desglosada)
5 Gestión de Asesor de Venta Es un Subproceso en el cual
Configuración de se definirá las
Datos del Plan características exactas de
cada producto. Esta
configuración se realizará
para cada producto
Postpago hasta que no
exista más Productos
Postpagos.
6 Calcular Ciclo de Asesor de Venta El asesor calcula a través
Facturación del Sistema, el Ciclo de
Facturación de cada
producto Postpago.
263
7 Generar Acuerdo Asesor de Venta El asesor genera el acuerdo
con las configuraciones
anteriores, entre el Cliente y
la Empresa, asociándolo a
un identificador único.
Posteriormente se puede
buscar en el módulo
CONSULTA ACUERDO
utilizando este identificador.
8 PreActivacion Asesor de Venta Es un Subproceso para
crear activos Postpagos.
9 Reserva Asesor de Venta Es un Subproceso para
reservar los productos y la
línea.
• 1
6. 7 .3. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Definición de Acuerdos y

Contratos


Contratos
INTERVIENE
SISACT 1 Venta Actividades del proceso: SISACT es un sistema interno
Express. Definición de Acuerdos y de la empresa, el módulo
Contratos. específico es: Venta Express.
.,
264
6.7.3.8 Salidas del proceso: Definición de Acuerdos y Contratos

consumidores (clientes) de las salidas del proceso. Ver Tabla 1OO.
Tabla 100 Salidas del proceso Definición de Acuerdos y Contratos

DE LAS SALIDAS
Acuerdos y Se obtiene los Acuerdos y Analista de
Contratos Contratos Definidos. Recaudación.
Definidos.
Factura de los Se genera una factura en base a Analista de
productos. los Acuerdos y Contratos, Recaudación.
dependerá de las condiciones con
que se haya Aprobado la SEC.
Factura por Se genera una factura mensual por Analista de
concepto de concepto de servicios, cada ciclo Recaudación.
.,
6. 7.4 Proceso Propuesto de Recaudación
6. 7 .4.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es realizar la Recaudación de la factura, por

ello se garantiza la continuidad de la recaudación aun cuando SAP 4.6 no
se encuentre en linea.
265
6.7.4.2 Descripción del proceso: Recaudación
En este proceso se realiza la Recaudación por concepto de Ventas de

Equipos y Chip's así como también por concepto de servicios, de acuerdo
a la facturación mensual.
Las mejoras en este proceso son:
La creación de un módulo intermedio en el subproceso, donde se

registren todas las transacciones asociadas a la Recaudación y que
posteriormente sincronizará con SAP 4.6, cuando ésta se encuentre
en línea. Con esta mejora se logra que si SAP 4.6 esta caída, igual se
continúe con la recaudación que estará siendo registrada en el
módulo intermedio, se decir se garantizará en todo momento la
continuidad de la recaudación.
El uso de las facturas electrónicas a fin de que la empresa gane más

agilidad en sus procesos y reduzca los costos operacionales en todas
las transacciones comerciales. Entre los beneficios asociados a esta
mejora se tiene: Minimiza los costos del uso de papel, elimina costo
de almacenamiento de documentos, desaparecen la necesidad de
cajas exclusivas para facturación, se termina con el uso de doble rollo
de impresión, recuperar boletas o facturas antiguas. Finalmente la
SUNAT recibe estas factura electrónicas para conocer los montos de
impuestos a recaudar de las empresas emisoras.

Roles que participan en el proceso: Analista de Recaudación, Cliente
266
6.7.4.4 Entradas del proceso: Recaudación

proveedores de las entradas del proceso. Ver Tabla 1O1.
Tabla 101 Entradas del proceso de Recaudación

Factura de Se genera una factura por Asesor de Venta
equipos concepto de Venta de equipos y
Chip, en base a los Acuerdos y
Contratos.
Factura por Se emite una factura mensual por Asesor de Venta

concepto de concepto de servicios cada Ciclo
.,
Fuente: Elaborac10n Prop1a
6.7.4.5 Flujograma del proceso: Recaudación
En la Gráfica 92 se indica el proceso de Recaudación Propuesto.
267
Gráfica 92 Proceso Propuesto de Recaudación
7i1
1
1
1
1
1
'-, 1
AClJ do! ~lldtu 1
1
Deftnldo /FIIdulil ~e~lizar el 1
Em de pogo 1
1 Enviarsolidludde Entrega-
1 ldentlfltldón dd Compr~bante
1
Cliente 1
1
1
1
1
1
SAP46
Tipo de
Recaudadón?
SlncrontmOO~ Modulo con

: SAP
A-~-,.,
'-·x- ~---___:¡
• ~gl,trar
tnnsecdonu Los Cl1lp Prepagos por DEfAULT vltnen
PlttdlvadoJ, la adlvidon es miiWil
rtWtdt por ti Clitnlt 1 traves de los SMS.
Re:glstrartranncdQnes
en el Modulo"
Intermedio
No Porlablídad 6 Postpjgo
: • ••••• : Act!Vadón •• P;lrovlslon
~
EJ
En'llode, ..... ...... .""""
,,.P~!{~~~¡a~: ut:LJ '-----'-"""""'
Sl$temedefacturación
~APER!ES~
SUNAT
268
6.7.4.6 Descripción de actividades del proceso: Recaudación

mención.
Tabla 102 Actividades del proceso Recaudación

1 Atender Solicitud Analista de El analista atiende la
de Pago Recaudación solicitud de pago, para ello
le solicita al Cliente un
documento de Identificación
(DNI).
2 Buscar al Cliente Analista de El analista busca al Cliente
en el Pool de Recaudación en el Pool de Documentos
Documentos por por Pagar, filtrándolo por
Pagar fecha.
monto de la factura por
concepto de la venta
(Equipos, Chip).
Se invoca a la actividad
"Registrar transacciones en
el Modulo Intermedio", el
cual automáticamente
registra las transacciones de
Recaudación en el módulo
intermedio, con el fin de que
este sincronice con SAP 4.6
269
cuando se encuentre en
línea. De esta forma se
garantiza la continuidad de la
Recaudación.
4 Realizar El analista realiza la
Recaudación recaudación de acuerdo al
Mensual monto de la factura mensual
por concepto de los servicios
contratados.
5 Generar Analista de El analista genera la boleta
Comprobante de Recaudación de Venta o la factura.
Pago
6 Entregar Analista de El analista entrega la boleta
comprobante Recaudación de Venta o la factura al
Cliente.
7 Activación - Es un SubProceso
encargado de la Activación.
8 Aprovision - Es un SubProceso
encargado de la Aprovision.
9 Generar y Enviar Analista de El analista genera una

Facturas Recaudación factura y lo almacena en un
Electrónicas fichero de datos.
Posteriormente se procede a
su firma con un certificado
digital electrónico propiedad
del emisor que cifra el
270
contenido de la factura y
añade el sello digital a la
misma.
Luego estas facturas
electrónicas se envían a un
repositorio del paperless
para su posterior envío a la
SUNAT. Finalmente la
SUNAT los recibe para
conocer los montos de
impuestos a recaudar.
"
6.7.4.7 Mejoras Técnicas en los subprocesos de Recaudación
En los Subprocesos de Activación, Aprovisión, Obtener Request

pendientes, Procesar Request pendientes, no se realizaron mejoras de
procesos, pero si mejoras técnicas como upgrade en plataformas,
elementos de red y de BD, que se verán reflejadas en la rapidez con que
activan las líneas Postpagos. Por tema de confidencialidad, no se puede
detallar las mejoras técnicas realizadas.
6.7.4.7.1 SubProceso 1: Activación
271
Gráfica 93 Mejora Técnica en el Proceso Activación
--""--
Aplicación (Proceso: Plataforma
La aplicadon Invoca a un Ston~
Recaudadón) procedure, el mismo que CMPLAT
Invocará a la Web Servlce
~ ......... :
Adivadon deforma Slnnona.
' - - - - " __ _ _ j .·····················~
: lJQ)
lJlV .
: ~
Base de Datos
PESGATES
Web Servlce Aclivacion :
,---·----l
En la plalaforma
CMPLAT se reanz•
configmaciones para
"~'""""'':... ~ ........................ . realizar la Adht~c~ó~~
~
,------· __ ___ __ _
" "
Recaudación se gatilla la
~-----
Aclivadón.
--
,----- -"----,
En la Base de Datos se
........... ~~.
~~
1 . •
realizan lnseJCiones y : '
actualizaciones d~ ••· ••••·•
regb:tro1 con el fin de
realizar la Adivatión. J Bas:s~~tos
c _ _ __ _ __ _ j
6.7.4.7.2 SubProceso 2: Aprovision
Gráfica 94 Mejora Técnica en el Proceso Aprovisión
Obtener Request pendientes Procesar Request pendientes

272
6. 7.4. 7. 2. 1 SubProceso 2. 1: Obtener Request pendientes
Gráfica 95 Mejora Técnica en el Proceso Obtener Request pendientes
....... --~
Conlrol· M (Proceso: Shtll: TrasladarPendientes
Recaudación) me WS permitira recabar solicitudes de la
BSCSltS Vtrasladarlo ala BD EAITIS. Las
solicitudes pueden ..r de: Altas, Baja,
.········-·····.
. . ...... Readi?adón, Suspensión, Desactivación,
Agregar Servidos, Eliminar Servidos,
m1J .........: . Cambio de Ciclo, Corte, Reconexión, 1

~ Web Servlce, Cambio de SM (por Robo), Reconexiones,
.~ TrasladarPendientes ele
"e - ----~
~ ....
~
"' .........
~
.,.
= ....
~
·········
~· ............. :::~~~:~.":: ~
"'e
~
r------'---1
~
:0
o En el Control · M se
programa la ejecución
......
· de Shell, generalmente 1
Base de Datos ~:¡-.
en horas de la
madrugada.
'-------- - ----- __ ,
oscsn:s
Base de
Datos EAITIS
6. 7.4. 7.2.2SubProceso 2.2: Procesar Request pendientes
273
Gráfica 96 Mejora Técnica en el Procesar Request pendientes
EiltWSptrmilitaobltnetluj
solicitud u ptnd!tnlts de p~octHJ • • • •,
par 1luego enviulu ala COLA t ;
Conltoi·M(ProttiD:
Recaudoldón) ·-··-----·····-----· . WcbSavll:eProcesar
Ptnditnlf:J
ltJ.· ..... ShtD:Pfo<.,•P.n~enle~

:......•........
COLA t (~UEUEl ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1 D:o~:!~s
~~--------....,
! El MOB 1protw cada menuje tntola:do ; ~

(solidludtsl pua tflo consume losl!ote
~. BatedeOalot
0~
procedwes de l,u l DO~. Lu~o U! gwera 1
una trama XMl que contiene las solidludn ! ~
ycomandosquelitr&nlnlerpreladospmel • • • • • • • • • • • • • • • •• Mei"'' ................. BSCSTES
APROVISllNADOR. En uso de algún r:uor
mr:l pmm:am!r:nlo lutgo dellnl:enlos, se Drlvr:i!Bean : Basedr:DIIos
envíatlatola tdeenorp¡rtiUposlr:dot
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ll.eprocuo,
i :. . . . . . . . , . . . . .:,). . . . . . . . ~.
COLAHRIOR ' tMPB f) • : AUCliS
DIIOIEAIIfS~
ConetlorAprovlslonadorY~S
. . . . ................ v~.::o~
AI"WS ConeclorAptovb!onadorWS"' 1
qlR: adúa como Wl concdor hadt r:1 i ,
Mmage
iltiedeDaloJ·, ...... , .... , DrivenBean
Aprovltlonador, se le enufa letr•m• i' · · · ·,' ~ .....
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BSCSTES ·:lMDD21
prom•mienlo en el AprovisionadO&.
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Ef~~Wios
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ii El "WS Adualiudón"lccr~ el XML2 r t1da
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COLA2. •, • •• • · • · · j desup~oceslmlmlo(tJCitoor:nor)se
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1 gcnera un1Ml2 imínndo por ada
1 1Dimud Pfoceudl si lut un Élilo o-~~-;
6.7.4.8 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación

274
Tabla 103 Aplicaciones que soportan el proceso de Recaudación
APLICACIÓN ACTIVIDADES DONDE DESCRIPCION
INTERVIENE
SICAR Actividades del proceso SICAR es un sistema
Recaudación para realizar la
Recaudación.
.,
Fuente: E/aboracton Propta
6.7.4.9 Salidas del proceso de Recaudación

Tabla 104 Salidas del proceso de Recaudación

SALIDAS DESCRIPC!ON CONSUMIDORES
Factura Pagada por Se paga la factura por Despacho de
Concepto de venta concepto de Venta. Materiales.
Factura Pagada por Se paga la factura por El Consumidor no

Concepto de concepto de Servicios. forma parte del Alcance
Servicios de la Tesis.
Documentación de Boleta, Factura pagada para Cliente

Factura Pagada el Cliente.
.,
275
6.7.5 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales
6.7.5.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es entregar los productos que son parte del
acuerdo y contrato, además que ya han sido pagados en el proceso
anterior: Recaudación.
6.7.5.2 Descripción del proceso: Despacho de Materiales
En este proceso se despacha los materiales luego de haber efectuado la

Recaudación por Concepto de Ventas. Se realiza una mejora en este
proceso, que consiste en revisar los productos antes de pedir la
conformidad de los productos al cliente, de tal forma que si hubiera algún
defecto en los productos, esta sea detectado oportunamente realizando el
cambio respectivo, evitando que el cliente tenga una mala imagen de la
empresa, si él hubiera encontrado el defecto.

6.7.5.4 Entradas del proceso Despacho de Materiales

Tabla 105 Entradas del proceso de Despacho de Materiales

Solicitud de Despacho El cliente solicita que se Cliente
de Materiales le despache los
1
materiales.
276
de identificación (DNI) al
Cliente.
2 Buscar Materiales Personal de El personal busca los
Despacho materiales.
3 Revisión de Personal de El analista de despacho
Materiales por Despacho revisa los materiales antes
Despacho de solicitar la conformidad
del producto al cliente.
4 Cambiar de Personal de Si el personal encontró
Materiales Despacho defectos en los productos
entonces se procede a
realizar el cambio
respectivo.
5 Entregar Materiales Personal de Si el personal no encontró
al Cliente Despacho ningún defecto en los
productos entonces se
procede a entregar los
materiales que ha sido
pagado por el Cliente.
6 Cambiar Estado Personal de Si el Cliente da la
Materiales a Despacho conformidad de los
Entregado productos (materiales)
recibidos entonces se
procede a actualizar con
el estado "Entregado" a
los materiales.
7 Revisar Materiales Personal de Si el Cliente no da la
Despacho conformidad de los
productos (materiales)
278
recibidos entonces el
personal de despacho
procede a Revisar los
Materiales anotando las
observaciones o defectos
encontrad os.
8 Realizar Cambio de Personal de El personal realiza el
Materiales Despacho cambio de materiales
luego se le solicita
nuevamente al Cliente la
conformidad de los
nuevos productos
(materiales). Si es
conforme se sigue con el
paso No 4.
6.7.5.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Despacho de Materiales

Tabla 107 Aplicaciones que soportan el proceso de Despacho de Materiales

INTERVIENE
SIMAT Actividades del Proceso SIMAT es un sistema para el
Despacho de Materiales despacho de Materiales.
• 1
Fuente: Elaborac/on Prop1a
279
6.7.5.8 Salidas del proceso: Despacho de Materiales

Tabla 108 Salidas del proceso de Despacho de Materiales

Producto Se entrega los productos Asesor de Venta
Entregados que son parte del
Acuerdos y Contratos.
6. 7.6 Proceso Propuesto: Cierre de Venta
6. 7 .6. 1 Objetivo
El objetivo de este proceso es que el cliente firme el acuerdo, brindar las

indicaciones sobre la facturación mensual, realizar Indicaciones finales
sobre los equipos e indicar las 3 opciones sobre la Activación de Línea
Prepago.
6.7.6.2 Descripción del proceso Cierre de Venta
En este proceso es de vital importancia que se firme el contrato entre el

Cliente y La Empresa.

280
6.7.6.4 Entradas del proceso Cierre de Venta

Tabla 109 Entradas del proceso de Cierre de Venta

del Proceso
Producto Se refieren a los productos que Analista de Despacho
Entregados son parte del "Acuerdo y
Contrato" y los de modalidad
prepago.
6. 7 .6.5 Flujograma de proceso: Cierre de Venta
281
Gráfica 98 Procesos Propuesto de Cierre de Venta
L __ _ _ _ __
F ¡·~
ce~fM~>fO'lnC•
Ptgl;tnl
~
p¡~~~~!J=~~=~~:::.c¡\1'.
L r--~_1 ·~ ~W
:.... '............. '........................·
SQ:eA~U;I~IIII'IO~~o;";JJ
Fll::tl/l'}l
~¡.i(lHtl!lt~C%411'r<Hir.1
PliltJll1~
1 1
' 1
1 .
6.7.6.6 Descripción de actividades del Proceso: Cierre de Venta
A continuación se detalla en la Tabla 11 O las actividades del proceso en

mención.
282
Tabla 11 O Actividades del proceso Cierre de Venta
No ACTIVIDAD RESPONSABL DESCRIPCION
E
1 Entregar al Cliente Asesor de Venta El asesor entregará al Cliente
documentos de los documentos de Acuerdos y
Acuerdos y Contratos Contratos, original y copia.
2 Validar Firmas Asesor de Venta El asesor solicitará que el
Cliente firme los documentos
tanto en original y copia (El
original quedará para la
empresa y la copia para el
Cliente).
3 Ensamblar y Encender Asesor de Venta El asesor ensamblará los
Producto equipos y los encenderá.
4 Realizar Indicaciones Asesor de Venta El asesor realizará
sobre la Facturación indicaciones sobre: el ciclo de
Mensual facturación, la fecha de
emisión recibo , el periodo, la
fecha de vencimiento.
Además se detallará que en el
recibo de Servicios Jos Cargos
Fijos se Facturan por
Adelantado y el consumo de
Jos servicios prestados (TC) se
facturan por mes vencido.
5 Realizar Indicaciones Asesor de Venta El asesor realizar indicaciones
Finales sobre los finales sobre el uso del equipo
equipos y las condiciones que se
deben cumplir para mantener
283
los bonos equipo nuevo (30
minutos para llamar a
cualquier operador haciendo
una recarga específica de
Saldo).
6 Realizar Activación Asesor de Venta Existe 3 opciones para Activar
para la Línea Prepago la Línea Prepago, la
PRIMERA: Llamar al *2582 y
seguir los pasos de la
Operadora; la SEGUNDA a
través del menú "Mis
Servicios" de Claro Chip; la
TERCERA enviando un SMS
al #258 (es la que se detalla en
este diagrama). Este proceso
se denomina "DOL MANUAL".
El asesor utilizará la
TERCERA forma para activar
la línea prepago.
7 Enviar un SMS al #258 Asesor de Venta El asesor envía un SMS al
con N° de #258 con el
DNI.REGIÓN.CIUDAD "n°dni.región.ciudad".
8 Recibir el SMS SMS La plataforma SMS recibe el
enviado por el Cliente SMS enviado por el Cliente.
9 Registrar la Línea SMS La plataforma SMS registra la
línea en los elementos de red.
10 Enviar un SMS de SMS La plataforma SMS envía un
Confirmación de SMS de confirmación de
Registro registro.
284
Factura Pagada por Se paga la factura por Analista de
Concepto de venta concepto de Venta. Recaudación
"
6.7.5.5 Flujograma de proceso: Despacho de Materiales
Gráfica 97 Proceso Propuesto de Despacho de Materiales
6.7.5.6 Descripción de actividades del Proceso: Despacho de Materiales
A continuación se detalla en la Tabla 1061as actividades del proceso en

mención.
Tabla 106 Actividades del proceso Despacho de Materiales

1 Atender Solicitud de Personal de El personal atiende la
Despacho del Despacho solicitud de despacho,
Cliente solicitando un documento
277
11 Recibir un SMS de Asesor de Venta El asesor recibe el SMS de
Confirmación de confirmación de registro.
Registro
12 Responder al SMS con Asesor de Venta El asesor responde al SMS
la palabra SI con la palabra SI.
13 Recibir SMS Enviado SMS La plataforma S MS recibe el
con la palabra SI SMS enviado con la palabra
SI.
14 Activar Línea Prepago SMS La plataforma SMS activa la
línea Prepago.
15 Enviar 4 SMS's del SMS La plataforma SMS envía 4
Contrato SMS's del Contrato.
16 Recibir 4 SMS's del Asesor de Venta El asesor recibe 4 SMS 's del
#258 del Contrato #258 del Contrato.
17 Realizar llamada de Cliente El cliente verifica que la línea
prueba se encuentre activa,
realizando una llamada de
prueba .
.,
6.7.6.7 Aplicaciones que soportan el proceso: Cierre de Venta

285
Tabla 111 Aplicaciones que soportan el proceso de Cierre de Venta
INTERVIENE
Ninguna Ninguna Ninguna
.,
Fuente: E/aborac1on Prop1a
6.7.6.8 Salidas del proceso de Cierre de Venta

Tabla 112 Salidas del proceso de Cierre de Venta

Acuerdos y Contratos Se obtiene los Acuerdos Cliente, Asesor de
Firmados y Contratos Firmados Venta.
en original y copia, tanto
para el Cliente como la
Empresa.
Productos Encendidos El cliente se retira con Cliente
su producto encendido.
Información Adicional El Cliente obtiene toda Cliente
del producto. la Información Adicional
del producto.
.,
286
6.8 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2)
1. Atención de Solicitud de Portabilidad

2. Gestión de SEC Portabilidad
4. Gestión de Solicitud de Porlabilidad
5. Recaudación
7. Cierre de Venta
287
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Cliente
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Emlslond!
Redbo Tenportzador
3me¡es
288
El producto asociado a este flujo es el: Móvil Postpago. Los Planes Postpago
para este flujo dependerá del producto.
6.8.1 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad
6.8.1.1 Objetivo
El Objetivo es procesar la Solicitud de Portabilidad realizada por el Cliente.

Se entiende que el Cliente proviene de otro Operador Móvil: Bite/, Ente/,
Movistar, con la intención de mantener su misma línea Móvil,
independiente del Operador Móvil. Cabe resaltar que la Portabilidad Fija
y Móvil se encuentra regulado a través de los Decreto Supremos del Perú.
6.8.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad
El Cliente de otro operador Móvil, se acerca a un Canal de Venta con la

Intención de realizar la Solicitud de Portabilidad de su telefonía Móvil.
Esta solicitud es revisada por: Operador Cedente, el Administrador de

Base de Datos Centralizada Principal- ABDCP y el Operador Receptor.
En caso que aplique se prosigue con el proceso se Portabilidad, caso

contrario se informa al Cliente los motivos de Rechazo de la Solicitud de
Portabilidad.
La mejora en este proceso que si la Solicitud de Portabilidad es rechazada

se invoque a un subproceso de compensación: "Cancelación de los
acuerdos y Contratos Definidos", a fin que los acuerdos correspondientes
sean cancelados y los productos respectivos sean liberados, para su
posterior venta a los clientes potenciales y reales.
289

6.8.1.4 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad

Tabla 113 Entradas del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad

Entrada
Solicitud de El Cliente de otro operador Móvil, se Cliente
Portabilidad acerca a un Canal de Venta para realizar
la Solicitud de Portabilidad .
.,
6.8.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad
290
Gráfica 100 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Portabilidad
C¡~
'CJ
''
''
¡-·~- --~
••••.•.•••••• .! woo--...ot.rrloJ
: L:~~~:_-
''
'
'
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''
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Fuente_- Elaboración Propia
6.8.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Solicitud de

Portabilidad

mención.
291
Tabla 114 Actividades del proceso Gestión de Solicitud de Portabilidad
1 Solicitar Cliente El Cliente solicita la portabilidad
Portabilidad para ello tiene que llenar un
"Formato de Solicitud de
Portabilidad de Número". Una
vez presentada la solicitud, esta
no se puede cancelar ni anular.
Los datos que son necesarios en
este formato son:
Datos del Abonado:

• Persona Natural o
Jurídica.
• Nombre o Razón Social.
• Tipo de Documento (DNI,
RUC, CE, OTROS)
• No Documento de
Identidad.
• Correo electrónico
• Teléfono de Referencia
• Nombre del
Representante Legal (si
es que aplica).
Datos del concesionario

cedente:
292
• Nombre del Operador
Móvil Actual
• Tipo de Servicio (Fijo,
Móvil)
Anotar el o los números a ser

portados:
• Números (Modalidad
Actual: Postpago, Control,
Prepago).
Elegir el tipo de servicio en el

que se desea realizar la
portabilidad en modalidad de
contratación de:
• Postpago
• Prepago
Dar conformidad:
• Se presenta 11
enunciados para que el
Cliente pueda Aceptar
bajo juramento.
2 Recibir Solicitud Asesor de Venta El asesor recibe la solicitud.

de Portabilidad
3 Registrar Asesor de Venta El asesor registra la solicitud.
Solicitud
293
4 Evaluar Personal de El personal evalúa la solicitud
Solicitud ABDCP presentada.
5 Enviar Sustento Personal de Si el personal aprueba la
Admisión de ABDCP solicitud entonces envía el
Solicitud sustento admisión de solicitud al
Operador Cedente.
6 Recibir Personal del El personal recibe el sustento de
Sustento de Operador admisión de solicitud.
Admisión de Cedente.
Solicitud
7 Evaluar Personal del El personal del operador
Solicitud Operador Cedente. evalúa la solicitud.
Cedente.
8 Enviar Personal del El personal envía la conformidad
Conformic;lad al Operador al ABDCP, caso contrario se
ABDCP Cedente puede objetar la solicitud.
9 Recibir la Personal de El personal recibe la
conformidad ABDCP conformidad.
8 Comunicar Personal de El personal comunica la
Procedencia al ABDCP procedencia al operador
Operador Cedente y receptor
Cedente y
Receptor
11 Informar al Asesor de Venta El asesor informa al cliente
cliente sobre sobre la procedencia de forma
la Procedencia telefónica.
12 Comunicar Asesor de Venta El asesor comunica al Cliente y
fecha y hora de al operador Cedente, la fecha y
294
Ejecución de hora de ejecución de
Portabilidad portabilidad.
n_ Registrar la Asesor de Venta En la fecha y hora programada
Línea en los se registra la línea en los
Elementos de elementos de red. Esta actividad
Red solo se aplica para productos
Prepagos. En el caso de los
Postpagos se inscribe la línea en
las plataforma y elementos red a
través de los siguientes 4
SubProcesos secuenciales:
Preactivación, Reserva,
Activación, Aprovisión .
.11 Preactivar la Asesor de Venta Se preactiva la línea en los
Línea en los elementos de red. Esta actividad
Elementos de solo aplica para productos
Red prepagos.
14 Registrar fecha Personal de El personal registra la fecha y
y hora de ABDCP hora de ejecución de
Ejecución de portabilidad enviada por el
Portabilidad operador receptor.
14 Recibir fecha y Personal del El operador Cedente recibe la
hora de Operador fecha y hora de ejecución de
Ejecución de Cedente portabilidad.
Portabilidad
15 Programar Personal del El operador programa la fecha
fecha para Operador para la deshabilitación del
Deshabilitación Cedente número móvil. La fecha y hora de
la deshabilitación del número
295
del Numero móvil en el Operador Cedente es
Móvil antes que la fecha y hora de la
Habilitación del número móvil en
las plataformas y elementos de
red del Operador Receptor.
16 Realizar la Personal del El operador realiza la
deshabilitación Operador deshabilitación del número Móvil
del Numero Cedente en sus diferentes plataformas y
elementos de Red.
6.8.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de Solicitud de

Portabilidad


Portabilidad
INTERVIENE
Sistema de Todas las actividades del A través de este sistema se
Portabilidad proceso Gestión de Solicitud genera la solicitud de
de Portabilidad. Portabilidad .
.,
296
6.8.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Solicitud de Portabilidad

Tabla 116 Salidas del proceso de Gestión de Solicitud de Portabilidad

Resultado de Se obtiene el resultado de la Asesor de Venta
la Solicitud de solicitud de Portabilidad, el cual ha
Portabilidad sido revisado por: Operador
Cedente, el ABDCP y el Operador
Receptor.
.,
297
6.9 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3)
6. Recaudación
8. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Claro TV Sate/ital, Internet Fijo,

Telefonía Fija, Claro TV Digital. Los Planes Postpago para este flujo
dependerá del producto. Aplica Instalación de equipos en el domicilio del
Cliente.
298
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Enllce1
299
6.9.1 Proceso Propuesto de Validar Cobertura
6.9.1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es validar si existe Cobertura para los

productos Claro TV Satelital, Internet Fijo, Telefonía Fija, Claro TV Digital,
los cuales requieren de instalación en el domicilio del Cliente.
6.9.1.2 Descripción del proceso: Validar Cobertura
Antes de iniciar el proceso de venta de los productos antes mencionados,

es obligatorio realizar el subproceso de Validar Cobertura.
Actualmente, en el caso que el domicilio se encuentre en una zona sin
cobertura, el flujo termina. La mejora de este proceso para el caso en
mención, es invocar a un subproceso "Quiebre Cobertura", con el fin de
negociar con el cliente el producto antes solicitado o alguno afín, cuando
se cumpla la condición que "e/ domicilio se encuentre con cobertura", esto
traerá consigo que el cliente mejore su percepción hacia la empresa
impactando en el Índice de Satisfacción del Cliente ISC o en el mejor de
los casos efectivizando una venta fallida.

6.9.1.4 Entradas del proceso Validar Cobertura

300
Tabla 117 Entradas del proceso Validar Cobertura
Dirección del Es la dirección del Cliente donde se Cliente
Cliente procederá a instalar los equipos.
6.9.1.5 Flujograma de proceso: Validar Cobertura
Gráfica 102 Proceso Propuesto Validar Cobertura
~
ollcltar Re ibe
celan de Dlrecc on de
lnstalaclon lnstal clon
Informar al
11\ Cliente
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(,) SI
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Validar
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Cobertura
~
.e
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'C
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'C :0
"'~ ~ Existe
Cobertura
+
Quiebre Cobertura
6.9.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Validar Cobertura

mención.
301
Tabla 118 Actividades del proceso Validar Cobertura
1 Solicitar Asesor de Venta El asesor solicita la
Dirección de dirección del Cliente donde
Instalación se realizará la instalación.
2 Recibe Asesor de Venta El asesor recibe la
Dirección de dirección del cliente.
Instalación
3 Validar Asesor de Venta El asesor ingresa la
Cobertura dirección del cliente para
validar a través del
Sistema, que los
productos: Claro TV
Satelital, Internet Fijo,
Telefonía Fija, Claro TV
Digital se puedan instalar
en la dirección del Cliente.
En caso exista cobertura
se informa al Cliente y se
continua con la venta, caso
contrario se finaliza la
venta informando al cliente
que no existe cobertura.
4 Quiebre Asesor de Venta En el caso que No exista

Cobertura Cobertura, se procede a
invocar al subproceso
"Quiebre Cobertura".
En el subproceso "Quiebre
Cobertura" se negocia con
302
el Cliente el producto
anteriormente solicitado o
alguno similar con el fin de
efectivizar una venta
perdida o fallida.
.,
6.9.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Validar Cobertura

Tabla 119 Aplicaciones que soportan el proceso de Validar Cobertura

INTERVIENE
Aplicativo: Cobertura. "Validar Cobertura" y En este módulo se verifica si
"Quiebre Cobertura". existe cobertura en la
dirección del Cliente para los
productos mencionados. Así
mismo, se realiza el Quiebre
Comercial.
.' Propia
Fuente: E/aboracion
6.9.1.8 Salidas del proceso: Validar Cobertura

303
Tabla 120 Salidas del proceso de Validar Cobertura
LA SALIDA
Resultado de Luego de validar la cobertura en el Asesor de Venta
Validar sistema, se emite una Resultado de la
Cobertura. Validación. En caso exista la
Cobertura en la dirección del Cliente,
se prosigue con la Venta, caso
contrario se informa el motivo del
Rechazo para adquirir este producto.
6.9.2 Proceso Propuesto de Gestión de Solicitud de Orden de Trabajo (SOT)
6.9.2.1 Objetivo
El objetivo de este proceso es crear la SOT para programar la fecha y

hora de instalación así como registrar la dirección donde se instalará los
equipos.
6.9.2.2 Descripción del proceso: Gestión de SOT
En este proceso es de vital importancia proponer una fecha y hora de

instalación al Cliente, para que este lo confirme o en todo caso se realice
el cambio a una fecha y hora concertada entre el Cliente y la Empresa. En
este proceso no existe alguna mejora a realizar, por lo que el proceso
actual se considera óptimo.

304
6.9.2.4 Entradas del proceso Gestión de SOT

Tabla 121 Entradas del proceso Gestión de SOT

Acuerdos Una vez que el Acuerdo se encuentra Asesor de Venta
Definidos definido, sirve como entrada al
proceso de Gestión de SOT.
"
6.9.2.5 Flujograma de proceso: Gestión de SOT
Gráfica 103 Proceso Propuesto Gestión de SOT

,------,-,----------------------------------,
@ •@ .. R~ab1r
Dlrtcdón
Consultn
1mb ladón
Oirecdón
Insta ladón
Confin econ
la fedla yhor~
ddCI1 nte?
NO 1M--~
305
6.9.2.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de SOT

mención.
Tabla 122 Actividades del proceso Gestión de SOT
1 Generar SOT Asesor de Venta El asesor a través del
sistema genera el SOT.
2 Programar Fecha Asesor de Venta El asesor programa la
y hora de fecha y hora de
Instalación instalación
3 Enviar Consulta Asesor de Venta El asesor envía la
Fecha -Hora consulta sobre la fecha y
Instalación hora instalación al
Cliente.
4 Recibir Fecha - Asesor de Venta El asesor recibe la
Hora Instalación respuesta sobre la fecha
y hora instalación.
3 Revisar Asesor de Venta El asesor revisa la
Respuesta del · respuesta del Cliente.
Cliente En caso la respuesta
sea "No Conforme" se
procede a programar
una nueva fecha y hora
de instalación (actividad
2).
4 Registrar Fecha y Asesor de Venta Si la respuesta es

Hora "Conforme" se procede
306
con registrar la fecha y
hora consensuada.
5 Registrar Asesor de Venta Después que el cliente
Dirección envíe /a dirección exacta
Instalación con algunas referencias,
se procede a registrar la
dirección donde se
instalará los equipos.
6.9.2. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Gestión de SOT

Tabla 123 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión del SOT

INTERVIENE
SGA Actividad del proceso: Gestión del SGA es un sistema para
SOT la creación y atención del
SOT .
.,
6.9.2.8 Salidas del proceso: Gestión de SOT

307
Tabla 124 Salidas del proceso de Gestión del SOT
Fecha y hora para la Es la Fecha y hora en que se Asesor de Venta,
instalación instalará los equipos, es Personal Técnico
acordado entre el Cliente y la
empresa.
Dirección del domicilio Es la dirección en donde se Asesor de Venta,
del Cliente donde se instalará los equipos, es Personal Técnico
realizará la instalación. acordado entre el Cliente y la
empresa.
6.9.3 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos
6.9.3.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es realizar la instalación en el domicilio del

Cliente.
6.9.3.2 Descripción del proceso: Entrega e Instalación de Equipos
En este proceso se realiza la instalación en lugar, fecha y hora acordada

entre el Cliente y la Empresa.
La mejora en este proceso consiste en que el analista de despacho revisa
los productos en el momento que almacén se lo entrega, evitando que el
cliente encuentre el defecto y se lleve una pésima imagen de la empresa.
Cabe resaltar que terminado el proceso de "Entrega e instalación de
equipos", inmediatamente comienza el proceso de: "Cierre de Venta". El
proceso de "Cierre de Venta" para este Flujo 3 lo realizará el "Personal
Técnico" en reemplazo dei"Asesor de Venta". todo ello en el domicilio del
Cliente.
308
Responsable del proceso: Jefe de Venta Postpago.

Roles que participan en el proceso: Personal Técnico, Cliente.
6.9.3.4 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos

Tabla 125 Entradas del proceso Entrega e Instalación de Equipos

Solicitud de Orden Es la solicitud donde se agenda la Asesor de Venta
de Trabajo- SOT instalación.
"
6.9.3.5 Flujograma de proceso: Entrega e Instalación de Equipos
309
Gráfica 104 Proceso Propuesto de Entrega e Instalación de Equipos
Sa!icitar
Conformidad
al Cli~ntt
NO
(: ~ '
· Tro>ladam a
ladmdondel
l _Cliente
__
6.9.3.6 Descripción de actividades del Proceso: Entrega e Instalación de

Equipos

mención.
Tabla 126 Actividades del proceso Entrega e Instalación de Equipos

1 Recibir los Personal de El personal recibe los productos
productos del Despacho de almacén.
Almacén
2 Revisar los Personal de El personal revisa los productos
productos del Despacho entregados por almacén.
Almacén
310
3 Trasladarse a la Personal de El personal se traslada con los
dirección del Despacho materiales revisados, hacia la
Cliente dirección de la instalación.
4 Comunicar a Personal de En caso que el personal
Almacén Despacho encuentre defectos en los
productos, estos son notificados
al almacenero y registrados en un
acta.
5 Recibe Nuevos Personal de El personal recibe nuevos
productos de Despacho productos de almacén. Luego
Almacén continua con la actividad 2.
6 Evaluar Troncal Personal Técnico El técnico identifica la troncal más
HFC próxima al cercana al domicilio del Cliente,
domicilio. para realizar el cableado
respectivo.
8 Solicitar al Personal Técnico El técnico solicita al cliente las
Cliente las ubicaciones exactas dentro del
ubicaciones domicilio, donde se realizará la
donde se instalación respectiva.
instalará los
equipos
9 Recibir del Personal Técnico El técnico recibe la respuesta del
Cliente las Cliente.
ubicaciones
donde se
instalará los
equipos.
311
1O Revisar y Listar Personal Técnico El asesor recibe y lista los
los equipos a equipos a instalar.
instalar.
11 Solicitar Personal Técnico El asesor solicitar la conformidad
Conformidad al del cliente sobre los productos a
Cliente instalar.
12 Recibir respuesta Personal Técnico El asesor recibe la respuesta del
del Cliente cliente.
13 Registrar en Personal Técnico Si la respuesta del Cliente es "No
ACTA la NO Conforme" se procede a registrar
conformidad en Acta la no conformidad y
demás observaciones o defectos
encontrados. Se continua con la
actividad 14.
14 Empacar Personal Técnico El asesor empaca los materiales
Materiales observador por el Cliente.
15 Instalar los Personal Técnico Si la respuesta del Cliente es
equipos. "Conforme" se procede a instalar
los equipos en las ubicaciones
determinadas dentro del
domicilio. Se continua con la
actividad 16.
16 Registrar en Personal Técnico El asesor registra en acta los
ACTA detalles detalles de la instalación exitosa.
de la instalación
exitosa.
3'12
6.9.3. 7 Aplicaciones que soportan el proceso: Entrega e Instalación de
Equipos


Equipos
INTERVIENE
"
6.9.3.8 Salidas del proceso: Entrega e Instalación de Equipos

Tabla 128 Salidas del proceso de Entrega e Instalación de Equipos

Acta de Es un acta donde se indica las Personal Técnico
Instalación de características de cada producto
equipos instalado en el domicilio del
Cliente.
"
313
6.1 O Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 4)
7. Recaudación
B. Entrega e Instalación de Equipos
9. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Telefonía Fija. Los Planes

Postpago para este flujo dependerá del producto. Aplican Instalación de
equipos en el domicilio del Cliente. En esta sección no se detallará los
Subprocesos listados, porque ya han sido explicados en puntos
anteriores de este Capítulo 6.
314
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Ev.slu.uión C1editicia En:r::g~ e lmtzl ac1ó1d~ Equipos Ciu·e de \'enta
315
6.11 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 5)
3. Recaudación
5. Cierre de Venta
El producto asociado a este flujo es: Móvil Prepago, BAM Prepago, TFI
Prepago.
En este flujo se realiza una mejora que consiste en crear un subproceso de

"Cancelación de los acuerdos del Pedido", con el fin de liberar los productos
y materiales asociados al pedido de venta, cuando se cumpla las 24 horas
sin que el cliente haya realizado la recaudación.
316
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317
6.11.1 Proceso Propuesto de Gestión de Venta
6.11.1.1 Objetivo
El Objetivo de este proceso es definir las características del producto

prepago.
6.11.1.2 Descripción del proceso: Gestión de Venta
En este proceso se define las características tanto del Equipo como del
Chip como lo son: descripción del equipo, IMEI, descripción de la línea,
ICCID, entre otros.
Responsable del proceso: Jefe de Venta Prepago

6.11.1.4 Entradas del proceso Gestión de Venta

Tabla 129 Entradas del proceso Gestión de Venta

Solicitud de El cliente tiene definido que producto Cliente
Compra definida prepago comprará.
.,
6.11.1.5 Flujograma de proceso: Gestión de Venta
318
Gráfica 107 Proceso Propuesto de Gestión de Venta
Como TI!' Odt DlllfOt!Óill! li!llt: OfF ,

~~O 1t !Ompu 111 CliipPrq¡O!JO~ft.(K
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319
6.11.1.6 Descripción de actividades del Proceso: Gestión de Venta

mención.
Tabla 130 Actividades del proceso Gestión de Venta

1 Buscar por Tipo Asesor de Venta El asesor buscará al Cliente por
de Documento tipo de documento (DNI, RUC).
(DNI, RUC) la
existencia del
Cliente
2 Cotejar Datos Asesor de Venta Si el cliente existe en el sistema
del Cliente con entonces el asesor procede a
el documento cotejar datos del cliente con el
físico documento físico (DN 1, RUC).
3 Indicar Tipo de Asesor de Venta Si los datos del cliente son
Operación correctos entonces el asesor
procede a realizar la actividades
3 y 4 en forma paralela. En esta
actividad, el asesor registra en
el sistema el Tipo de
Operación ( Chip!Pack- para el
caso de Móvil Prepago ).
4 Seleccionar el Asesor de Venta El asesor registra el producto
producto a Prepago a vender como:
vender • Móvil (8/ackberry,
/Phone)
• TFI
320
• BAM
5 Indicar Asesor de Venta El asesor registra un Sim Card
Descripción de al cual por defecto se le asocia
Línea. a un código de material. Ejm:
Pack Sim Card Prepago 128kb -
-> está asociado al código de
material PSNOOOOX1X
6 Indicar Serie Asesor de Venta El asesor registra la Serie del
Chip -ICCID Chip el cual por defecto se
encuentra asociado a un No de
Línea. Ejm:
Serie Chip: 891111 OOOXX1 está
asociado al No de línea:
98741108X
Chip Chip prepago. Ejm:
Precio Chip: SI. 25
7 Indicar Asesor de Venta El asesor selecciona y registra
Descripción de la marca, modelo y color del
Equipo equipo, previa consulta al
Cliente.
8 Indicar Serie Asesor de Venta El asesor selecciona y registra
Equipo IMEI la serie del equipo. Ejm:
/ME/: 0011245789810 está
asociado a un código de
Material: PSN0005X1X

Equipo equipo.
321
9 Indicar Lista de Asesor de Venta El asesor selecciona y registra
Precios una lista de precios. Ejm:
Lista Prepago 3
10 Indicar Asesor de Venta El asesor selecciona y registra
Campaña un tipo de campaña. Ejm:
Campaña: Reposición Pack
Prepago
11 Registrar Venta Asesor de Venta El asesor registra esta venta.
12 Generar Pedido Asesor de Venta El asesor genera el pedido de
venta en base a lo ya registrado.
6.11.1. 7 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta

Tabla 131 Aplicaciones que soportan el proceso de Gestión de Venta

INTERVIENE
SISACT Prepago 1 Todas las actividades del En este sistema se realiza la
(Modulo: Activación) proceso: Gestión de venta para productos
Venta. prepagos.
6.11.1.8 Salidas del proceso: Gestión de Venta

322
Tabla 132 Salidas del proceso de Gestión de Venta
LA SALIDA
Pedido de El cliente realiza un pedido de Analista de
Productos productos prepagos ya definidos en el Recaudación
proceso "Gestión de Venta."
Factura por Se genera una factura por concepto Analista de
concepto de de venta. Recaudación
Venta
6.12 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 6)
4. Recaudación
6. Cierre de Venta
Los productos asociados a este flujo son: Móvil Prepago, TFI Prepago.
En esta sección no se detallará los Subprocesos listados, porque ya han
sido explicados en los flujos anteriores.
323
r:s " " ' ~~ Mattri~aes ~

Cancelación de r::ancelaciór de
_, ~
., e Entrega de
/
~
,-ancelaaond
-los acuerdJl 1>..1 Emambla_e
~--~®'r'\-=/~ ~~.
IJ Temponndor deiPedrdJ O
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Solicitar Realizar
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..
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Despecho de Mat:eria!e~
·~
Cl!rre de Venta
ª
<li
j ~est:ion
r• J
de Solldtl.d de
lFLU~O ~J
PJrtabildad
Canc~ladÓ'l de
Portabilidad Re:lmiloa
lo:s acuerdos
'----------M+4 del Pedido
324
6.13 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7)
Para el Flujo de Negocio 7, se está realizando un "Estudio de Mercado y

de Factibilidad de Productos", con el fin de determinar: /os productos, la
demanda del producto, la oferta del producto, mercado potencial del
producto, precio del producto y Jos canales de venta. Se puede deducir que
los productos que corresponderían a estos flujos de negocio, son los
productos HFC(C/aro TV, Internet, Fija) y O TH (Claro TV Satelitalj en la
modalidad Prepago, que dicho sea de paso en el Perú ninguna operadora
lo ofrece, pero si existe en ciertos países de la Región. En la presente tesis,
no se desarrollará este punto.
6.14 Prepago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 8)
Para el Flujo de Negocio 8, se está realizando un "Estudio de Mercado y

de Factibilidad de Productos", con el fin de determinar: Jos productos, la
demanda del producto, la oferta del producto, mercado potencial del
producto, precio del producto y Jos canales de venta. Se puede deducir que
los productos que corresponderían a estos flujos de negocio, son los
productos de Telefonía Fija en la modalidad Prepago, que dicho sea de
paso en el Perú ninguna operadora lo ofrece, pero si existe en ciertos
países de la Región. En la presente tesis, no se desarrollará este punto.
325
CAPÍTULO VIl
EVALUACION DE RESULTADOS
Luego de realizar la mejora de la efectividad del Proceso de Ventas

aplicando el Enfoque de Gestión de Procesos (BPM) a fines de Mayo del
2014, procedemos a medir las 8 variables dependientes definidas en el
Capítulo 1. 7, con el fin de verificar si han mejorado.
Para lograr la medición de las variables dependientes o de los indicadores
definidos, se utilizó información oficial de América Móvil Peru S.A.C. y de
Osiptel de los años 2014 y 2015. Esta información se encuentran en los .
Anexos: 4, 5,6, 7,8 y 9.
A continuación se analizará cada variable dependiente definida y en la

sección 7.9 se realizará la contrastación de cada hipótesis específica, cuyo
efecto implícito es la contrastación la Hipótesis General, por ello esta última
no se analizará.
326
7.1 Evaluación del Índice de Satisfacción del Cliente ISC
La empresa de telecomunicaciones en estudio periódicamente realiza la

medición de la variable ISC. A continuación se muestra la Gráfica 109
donde se indica las técnicas de recolección utilizadas, el universo, la
cantidad y el % de confianza.
En el presente trabajo de investigación se consumió la información

referente a la medición del Índice de Satisfacción del Cliente, realizada por
América Móvil Perú S.A.C.
Las encuestas realizadas por América Móvil Perú S.A.C. comprende a

Clientes Prepago y Postpago de los segmentos: Claro Personas y Claro
Empresas.
Gráfica 109 Técnica de Recolección, Universo
1.- Entrevista telefónica con cuestionario estructurado.

TECNICAD.E
2.- Entrevista por SMS a clientes.
RECOLECCIÓN 1
3.- Entrevista presencial a clientes.
r·=
1
~-- .- ---- -- ~--~-=..:
: UNIVERSO 1.- Clientes Prepago y Postpago en el Perú

1
~= •-=-=C-~--··.~ ~
i
!' CANTIDAD Se realizaron 23274 encuestas.
1
r ~- = - -:
'Yo CONFIANZA., i Nivel de confianza del95% y un ME (margen de error)

1
%ME 1
1
inferior al4 %.
1
327
En la Tabla 133 se muestra la ficha del indicador en mención.
Tabla 133 Indicador 1
PROCESO GESTION DE VENTAS
OBJETIVO Medir el porcentaje de satisfacción del Cliente.
META 8.8 PLAZO 1 año
Nombre: lndice de Satisfacción del Cliente {ISC).
Tipo: Eficacia
Expresión Total de calificaciones Positivas

CSA = . . . »Escala [0,15]
matemática: Total de las cal!ftcaczones
""'a::"' Frecuencia de Fuente de

o medición:
Mensual
medición:
Encuestas a los clientes.
Q
~
......
Responsable
de la Supervisor de Ventas
Q Medición:
~
Responsable de
toma de Gerente de Ventas
acciones
Seguimiento y
A continuación se detalla este punto.
presentación
En la Gráfica 11 O se muestra la evolución del ISC tanto para clientes

prepago y postpago, con las metas de 8.60 y 8.06 respectivamente.
328
Gráfica 11 O Evolución del ISC para Prepago y Postpago
• 8,3.tJ. s . -"47
··...,._ _,...~ ______.~"'
3 35
..- ''\,. 4"'- ------~-/

"--_.... '· .#' .....:- 3r::U:~
8~05
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die
Ene Feb Mar Abr t\1\ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die
POS PAGO
Fuente: Claro (2014)
EIISC a nivel empresa es 8.01, tal como se indica en la Gráfica 111.
Gráfica 111 ISC de la Empresa
COMPAÑÍA
•=i·!•
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die
329
Además mientras que el ISC mensual se incrementa, el % de clientes
insatisfechos disminuye, tal como se indica en la Gráfica 112.
Gráfica 112 ISC y% Clientes insatisfechqs mensuales
COMPAÑIA
(f~1 ¡
fa
' 1
1] ITU D
l 1 • '
a·o u IT
1 1 ¡
En la Gráfica 113 se indica el ISC mensual con su respectivo % clientes

insatisfechos, tanto para Clientes Prepago, Postpago y Empresas. Las
metas para los clientes Prepago, Contrato o Postpago, Pymes son 8.60,
8.06, 7.32 respectivamente. Para el caso del tipo Pymes se verifica que el
ISC en el año 2014 es casi constante con una ligera mejora para los meses
de Agosto, Septiembre, Octubre y Noviembre.
330
Gráfica 113 ISC y % Clientes insatisfechos para Prepago, Postpago, Pymes
..--+PREPAGO
Ene Fl!b Mar Abr May Jun Jul Ago $[!p Oct NoY Die
-+-•CONTRATO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct No~ Die
a.--... PYMES
Ene Fl!b Mar Abr May Jun Jul Ago S¡¡p Oct Nov Dh:
Las principales sugerencias de mejora de los clientes con el fin de reducir

el% Clientes insatisfechos, han sido implementadas en este trabajo:
331
a) Mejorar más la atención al cliente 1 soluciones más oportunas.
b) Tarifas más económicas.
e) Mayor cobertura.
d) Mayor claridad en la información.
Se observa que el indicador del Índice de Satisfacción del Cliente (ISC)

para la modalidad Prepago con una meta de 8.60, tiene una tendencia a la
baja con un quiebre en Junio 2014, en Enero 2014 con 8.35, Marzo 2014
con 8.34, Junio 2014 con 8.05, Septiembre 2014 con 8.18 y para Diciembre
2014 con 8.47. Para la Modalidad Postpago cuya meta es 8.06, en Enero
2014 con 7.97, Febrero 2014 con 7.96, Junio 2014 con 8.11, Agosto 2014
con un pico de 8.22 para luego tener un ligero quiebre de 7.85 para
Diciembre 2014.
El ISC a nivel de la compañía cuya meta es 8.01 tiene una tendencia a la

alza con un quiebre en Septiembre 2014, para Enero 2014 se tiene 7.91,
en Agosto 2015 con 7.95, en Septiembre un pico de 8.00. Ahora si
revisamos los ISC de los clientes jurídicos es decir empresas, cuya meta
es de 7.32, en Enero 2014 con 7.34, Junio 2015 con 7.40, en Octubre 2014
se tiene un pico con 7.46, es decir existe una tendencia ligera a la alza pero
en mayor proporción a ser constante, con creces se excede la meta.
Por el análisis anterior, se concluye que el indicador ISC en definitiva es

impactado positivamente, debido a la mejoras realizadas. En caso de tener
un tendencia a la baja de manera continua es necesario identificar la nueva
causa que origina aquello, para realizar las mejoras e innovaciones
corres pon dientes.
332
7.2 Evaluación del indicador de Ingresos
América Móvil Perú SAC (Claro), terminó el último año 2014 con 12.4
millones de clientes en celulares, lo que significó un aumento de 15.3% en
relación al 2013, cuando eran de 10.8 millones. Los clientes en postpago
son 2.4 millones y el resto, son prepago. Telefónica Móviles SA, continúa
siendo el líder con unos 20 millones de clientes.
En cuanto a líneas fijas, Claro en Perú llegó a 837 mil clientes en 2014, un
incremento de 33.6% en comparación al año 2013. En cuanto a ingresos,
la base de postpago de Claro se elevó en 41.3% y las adiciones netas de
postpago representaron cerca del 60%.
Los ingresos de Claro llegaron a S/. 1,115 millones en el tercer trimestre
del año 2014, un aumento de 16.6% en relación al 2013. Los ingresos por
telefonía móvil aumentaron en 17.9%, llegando a S/. 994 millones, de los
que S/. 838 millones corresponden a ingresos por servicio y S/. 145
millones a ventas de equipo, principalmente Smartphone.
Los ingresos por líneas fijas y otros fueron de S/. 122 millones en el 2014,
un aumento de 0.8% en relación al 2013. En total, los ingresos acumulados
de Claro en los primeros nueve meses del año fueron de S/. 3,172 millones.
Como se observa, la rebaja de la tarifa de teléfonos fijos a móviles a S/.
0.20 no ha tenido ningún efecto negativo en la facturación de Claro.
La utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización
(EBITDA) aumentó en el 2014 en 41.5% en relación al 2013, llegando a S/.
463 millones. La utilidad operativa aumentó en 30.1 %, llegando a S/. 336
millones. El EBITDA en los primeros nueve meses del año fue de S/. 1,322
millones y la utilidad operativa fue de S/. 962 millones. Claro, que opera en
15 países de Latinoamérica, además de Estados Unidos, Holanda y
Austria, confirma que Perú fue el país con mayor crecimiento en sus
operaciones. A continuación se muestra los ingresos y la utilidad a través
de la Tabla 134 y la Gráfica 114,115 y 116.
333
Tabla 134 Ingresos, EBITDA y Utilidad Operativa en el2013 y 2014
-----------~-~-~~-~~--~~~ ~~---
Año . ;: ~013 (3T13) : 2014 (3T14) ;
'- lngr<>sos (-Millones) , -
:¡ "':
Año :; ~013 (3T13) 2014 (3T14}
- -- ... .-...-·.
Utilidad antes de Interés,
impuestos, depreciación y
S/. 327.21 S/. 463
amortización ~BIT DA
(Millone~) _
,--=------- ---- -,~-.--~~~-~----.,.,..,...-~..,~ ,- -~·- -~ --- . . . . f.-----'""-...,..,. -- .
Año . 2013 (3T13) ·. 2014 (3T14) .

' ' '
.. ;;;ilid:~ ~~:,~~iva (~l;l:~;s) _ _ _

Gráfica 114 Ingresos para el 3T14 en Millones de Soles
Ingresos (Millones)
S/.1,150. 00
S/.1,115
5/.1,100.00
S/.1,050. 00
5/.1,000.00
5/.956.26
S/.950.00
S/.900.00
S/.850.00
2013 {3T13} 2014 {3T14)
334
Gráfica 115 EBITDA para el 3T13 y 3T14 en Millones de Soles
Utilidad antes de lnteres, impuestos,

depreciacion y amortizacion EBITDA
(Millones)
S/.500.00 S/.463
S/.450.00
S/.400.00
S/-350.00 S/.327.21
S/-300.00
S/.250.00
' S/.200.00
S/.!50.00
S/.100.00
S/.50.00
S/-0.00
2013 (3T13} 2014 (3T14}
Gráfica 116 Utilidad Operativa para el 3T14 y 3T14 en Millones de Soles
Utilidad Operativa (Millones)

S/- 400.000
S/.336
S/. 350.000
S/. 300.000
S/. 258.263
: S/. 250.000
. S/. 200.000
S/.150.000
S/.100.000
S/. 50.000
S/. 0.000
2013 (3T13) 2014 (3T14)
335
Se observa que el indicador de ingresos por ventas (productos y servicios)
del tercer trimestre del 2014 fue de S/. 1,115 millones, mientras que para el
mismo trimestre pero del 2013 se tuvo S/.956.26 millones, es decir hubo un
aumento del 16.6% respecto al periodo anterior.
Así mismo la Utilidad Operativa en el tercer trimestre del 2014 fue de S/.
336 millones mientras que para el mismo trimestre pero del2013 fue de S/.
258.263, es decir hubo un aumento de 30.1% respecto del periodo anterior.
Por el análisis anterior, se concluye que el indicador de Ingresos, en
definitiva es impactado positivamente, debido a la mejoras realizadas.
Para realizar la medición de esta variable dependiente (Ingresos) se
consumió la información oficial de América Móvil Perú S.A.C. de los años
2013 y 2014.
7.3 Evaluación del indicador de Productividad
Se observa que la TEA (Tiempo de Espera para la Atención Presencial), el

cual se calcula entre el No de atenciones con espera menor a 15 minutos
entre el N o de atenciones totales (Capitulo 7. 5), tuvo un valor en Enero 2015
de 72.23%, Febrero con 77.07%, Marzo 75.79, Abril con 79.60%, Mayo con
76.90%, Junio con 77.79%. Lo que significa, que cada vez mayor cantidad
de clientes que solicitan una atención presencial con el asesor de venta,
esperan menos de 15 minutos debido a que la atención en si es más
efectiva y rápida, lo cual es un efecto directo de la mejora de la efectividad
del proceso de ventas, a través del enfoque de procesos. A continuación
se calcula el indicador de productividad como la relación entre el No Total
de usuarios atendidos en los CAC's al mes entre el No Total de horas
utilizadas para la atención. En esta investigación se realizó los cálculos
operativos para medir la variable dependiente (Productividad) con datos
oficiales de América Móvil Perú S.A.C. de los años 2014 y 2015.
336
En la Tabla 135 y la Gráfica 117 se muestra el cálculo de la productividad
y su evolución respectivamente.
Tabla 135 Calculo de la productividad
3.24 3.33 3.43 3.53 3.64 3.75 3.87 4.00
506,790.0 508,222.0 518,982.0 506,900.0 475,277.0 488,132.0 446,492.0 434,2!3.0 419,596.0
160,484 156,702 155,695 147,846 134,662 134,236 119,065 112,172 104,899
0.3!67 0.3083 0.3000 0.2917 0.2833 0.2750 0.2667 0.2583 0.2500
Gráfica 117 Evolución de la Productividad
Productividad (N° atenciones/ N°horas)

450 4.00
4.00
3.50 3.16 3.2.4
3.00
2.50
2.00
1.50
:!..00
0.50
0.00
act-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15
337
Se observa que el Índice de Productividad de la empresa lo entenderemos
como la cantidad de usuarios atendidos por los CAC's en un mes dividido
entre el Total de Horas Hombre utilizadas para la atención, en un mes.
Según los cálculos realizados en el punto 7.3, se verifica que el nivel de
Productividad tiene una tendencia a la alza, en Octubre 2014 con 3.16,
Noviembre 2014 con 3.24, Diciembre 2014 con 3.33, Enero 2015 con 3.43,
Febrero 2015 con 3.53, Marzo 2015 con 3.64, Abril 2015 con 3.75, Mayo
2015 con 3.87, Junio 2015 con 4.00, lo que significa que la mejora realizada
en los procesos permite que los asesores de venta puedan atender mayor
cantidad de clientes por unidad de tiempo.
Por el análisis anterior, se concluye que el indicador de Productividad, en
definitiva es impactado positivamente, debido a la mejoras realizadas.
7.4 Evaluación del indicador de Portabilidad Neta
Para realizar la medición de esta variable dependiente (Portabilidad Neta)

se consumió la información oficial del Organismo Supervisor de la Inversión
Privada en Telecomunicaciones- Osiptel de los años 2014 y 2015.
Se observa que el índice de Portabilidad Neta Móvil mensual tiene una
tendencia a la alza es decir la portabilidad neta es positiva, que significa
que la cantidad de línea ganadas es mayor que las líneas perdidas. Para
Noviembre 2014 se tuvo -15,896, Diciembre 2014 con -9,752, Enero 2015
con -7,902, para Abril2015 se logró un pico de +884.
La Portabilidad Neta Fija también tiene una tendencia a la alza, en Febrero
2015 con +1,060, Marzo 2015 con +1,812, Abril 2015 con +1,779, Mayo
2015 con +1625. Por el análisis anterior, se concluye que el indicador de
Portabilidad Neta, en definitiva es impactado positivamente, debido a la
mejoras realizadas. En la Tabla 136 se indica la ficha del Indicador en
mención:
338
PROCESO GESTION DE SOLICITUD DE PORTABILIDAD
Medir el porcentaje de la portabilidad neta móvil/fija respecto al total de líneas

OBJETIVO
activas.
+15% del total de Líneas

META PLAZO 1 año
móviles/fijas activas.
1
Nombre: Tasa de Portabilidad Neta (TPN)
Tipo: Calidad
Expresión No de Portabilidades entrantes -

TPN= N" de Portabilidades salientes
matemática:
C'-1
a:: Reporte de solicitudes de
oQ Frecuencia de
medición:
Mensual
Fuente de
medición:
portabilidad entrante. Reportes
de Osiptel.
C3
-. Responsable de
la Medición:
Supervisor de Ventas
~ Responsable de
Gerente de Ventas
toma de acciones
Seguimiento y
A continuación se muestra la gráfica respectiva.
presentación
"
Según el "Reporte de Portabilidad Numérica" de Mayo 2015 del Organismo

Supervisor de la Inversión Privada de Telecomunicaciones- OSIPTEL, se
tiene lo siguiente:
339
Portabilidad Móvil:
En la Tabla 137, se observa que desde el 16 de Julio del 2014 hasta Mayo
2015, la empresa América Móvil tuvo ingresos y salidas de líneas, cuyo
balance neto es -51,137 líneas, que significa que la empresa perdió 51,137
líneas. Además Telefónica del Perú fue la operadora que más líneas perdió
y Entel supo captar esas líneas perdidas.
Tabla 137 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil
(*j Desde el imdo del nuevo procl;.'dimJento de portabilidad ( 16 de Julio de 20 14}.
En la Gráfica 118, se observa la tendencia neta mensual de la Portabilidad

en la telefonía Móvil. Entel supo captar las líneas perdidas provenientes de
otros operadores Movistar, Claro, Bitel. Telefónica del Perú es la que mayor
impacto negativo ha tenido en sus ingresos debido a la Portabilidad, la cual
es realizada por cliente insatisfechos con la operadora actual.
340
Gráfica 118 Tendencia de la Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil
35,000
28,982
~
·:; 25,000
•O
:E
~ 15,000
m
e
·-_.m
'C 5,000 1,141l
241 1
cu
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o-~ ,- ::;.,L,
m -5,000 ·1,382 J 44 ·~·201
e
m
:¡¡¡:
cu
a; -15,000
z ·15,896
-14,347
•
·16,773
1
-18,012
..
-19,750
e
:2 -25,000
.5:2
m
o
a. -35,000
JuUo* Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
+Entel "':""Viettel +América Móvil +Telefónica del Perú

(")Desde el inicio del nuevo procedimiento de portabilidad (16 de julio de 2014).

La Gráfica 119, se refiere solo a la portabilidad en la telefonía móvil Postpago.
341
Gráfica 119 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil- Postpago
30,000
oC) 25,172
21.744
ca
....c. 18,871
~ 20,000
a.
U)
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·:;:
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23~··
869 62 462 ~202 285 310 110
-473 -3n -122
~
(1)
o o-
-802
e -461 -470 ·5,931
-U.852
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(1)
'C -10,000
.S(1) ~
·11,973 ·11,273 -11,273
z ·14,617
-14,770
e -20,000
-o
·e:;
·¡¡;
o -30,000
a. Juno• Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
+Entel - -Viettel --América Móvil +Telefónica del Perú
(") Desde el mioo del nuevo procedtmiento de portabilidad ( 16 rle Juho de 20 14).
Fuente: Osipte/ (20 15)
342
La Gráfica 120, se refiere solo a la portabilidad en la telefonía móvil Prepago.
Gráfica 120 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Móvil- Prepago
10,000
o
C)
ctl
Q. 7,500 6,246 6,815
...
Q
ll.
1 3,810
5,000 3,363
en 3,170
~
~ 2,500
:el 362',
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en
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(1) -2,500 ·825 -909 -3,331
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·2,278
cu ·3,082 -2,898
(1) -5,000
z -4,026
e
:2 -7,500
.~ .fi,752
en
o
ll. -10,000
Julio* Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
+Entel ~~>Viettel +América Móvil +Telefónica del Perú

(") Desde el ínído del nueve procedimiento de portabilidad ( 16 de Julio de 20 14).
343
Portabilidad Fiia:
En las estadísticas de Osiptel también se observa la evolución de la

Portabilidad Fija. En la Tabla 138, América Móvil tuvo un acumulado neto de
15,639 líneas de Julio 2014 al 30 de Mayo del 2015, y que se encuentra en
1er lugar, seguido por Optical Networks.
Tabla 138 Posición Neta Mensual de la Portabilidad en Telefonía Fija
TolofónbF a
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2014
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1,163
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Julio• 4
2015
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Agosto
Seüembre
192
2,667
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2014 3,6Q7
Octubrn
Noviembre 2,794 Tolafónia!1a
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Diciembre
Enero
2,505
2,036
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Julio'
Febrero 2,405
o o o o o o o o o ' '
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2
2015 Marzo 2,449
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2014
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Abril 2,UI
2,714
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No'/klmbre o
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Mayo 2,952 o o o o o o o 3J o o o
Total Al:ulliJiado 24,385
Ctc.lambre
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3
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2.012 1.1112 -1,09& '"'
ll12l ·1&,111
Nota: G: ünw g¡nada.s. P: lineas perdi!hs. Neto: Uneu garutbs ~ lineu perdidas.
(") Desde el inicia del nuevo procedimiento de porUbifidad (26 de Julio de 20 14).
En la Grafica 121 se observa la tendencia neta mensual de la Portabilidad en la

telefonía Fija. Claro supo captar las líneas perdidas provenientes de otros
operadores Movistar, Optical Networks. Telefónica del Perú es la que mayor
impacto negativo ha tenido en sus ingresos debido a la Portabilidad Fija, la cual
es realizada por cliente insatisfechos con la operadora actual.
344
Gráfica 121 Posición Neta Mensual de Líneas Fijas Portadas: Principales Operadores
U)
m 3l000
2,539
="
u.
U)
1,812
m 2l000 1,559 1,779 1.625
m
...
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1,000
"'-m
:::J
84 64 72 73 113 154 119
U)
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-3:3 1 -31 34
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~ -1,000
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·2l000 ·1,657
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-1,785
·1.SS4 -1,B42
Q.. ·2,34()
-2,576
·3l000
JIJiio• Agosto S"tlembre Octubre Noviembre Dlcfembre Enero Febrero tllarzo Abril Mayo
..,.América Móvil ..... optical Networks =e=Level3 -+-Telefónica del Perú
345
7.5 Evaluación del indicador Tiempo de espera para la atención
presencial TEAP
Para realizar la medición de esta V.O. (TEAP) se consumió la información

oficial de Claro de los años 2014 y 2015. Se observa que el índice de TEAP
que indica el porcentaje de atenciones con espera menos a 15 minutos,
tiene una tendencia a la alza, para Enero 2015 con 72.23%, Febrero con
77.07%, Marzo 2015 con 75.79%, Abril2015 con 79.60%, Mayo 2015 con
76.90%, Junio 2015 con 77.79%, es decir, que cada mes hay mayor
cantidad de clientes que esperan menos de 15 minutos para que sean
atendidos. Por el análisis anterior, se concluye que el TEAP, en definitiva
es impactado positivamente, debido a la mejoras realizadas. A continuación
se muestra la Tabla 139 del indicador en mención.
OBJETIVO Medir el porcentaje de los usuarios que esperaron menos de 15 minutos.
META 95% PLAZO 1 año
Nombre: Tiempo de espera para atención presencial (TEAP).
Tipo: Eficacia
(")
o0:: Expresión No de atenciones con espera menor a 15 min.

matemática: TEAP=
No de atenciones totales
Q Frecuencia de Fuente de Encuestas de los usuarios para
~
Mensual
medición: medición: conocer el tiempo de espera.
....... Responsable de
Q la Medición:
~ Responsable de
toma de acciones
Gerente de Ventas
Seguimiento y
Este punto se observa en la gráfica 137.
presentación
"
346
En la Grafica 122 y en la Tabla 140 se muestra la evolución del TEAP y sus
valores mensuales para dicho indicador.
Gráfica 122 Indicador TEAP
TEAP
--- --- ----------

----
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15
Los datos mensuales para evaluar el indicador se encontrarán en los anexos.
Tabla 140 Valores mensuales Indicador TEAP
e~ MES ~~--~Jl--~~-~~-(~~~~~~~]__ ~~-~--J -~b~~~-r------i~J[~

TEAP 72.23% 77.07% 75.79% 79.60% 76.90% 77.79%
N" de atenciones con
366,109.00 366,318.00 369,962.00 355,394.00 333,908.00 326A19.oo
espera menor a15 min
N" de atenciones totales 506,900.00 475)77.00 488)32.00 446A92.oo 434,213.00 419,596.00
347
7.6 Evaluación del indicador Tasa Deserción en Atención Presencial
DAP
Para realizar la medición de esta VD (DAP) se consumió la información

oficial de Claro de los años 2014 y 2015. Se observa que el indicador DAP
tiene una tendencia a la baja, para Enero 2015 con 6.62%, Febrero 2015
con 5.37%, Marzo 2015 con 4.81%, Abril2015 con 3.81%, Mayo 2015 con
4.18%, Junio 2015 con 3.88%. Es decir cada vez hay menos clientes que
desisten de la atención y esto es porque la atención es rápida con respecto
al proceso sin las mejoras realizadas. Por el análisis anterior, se concluye
que el DAP, en definitiva es impactado positivamente, debido a la mejoras
realizadas. Ver Tabla 141.
OBJETIVO Medir el porcentaje de usuarios que desistieron de realizar un trámite.
META <1% PLAZO 1 año
Nombre: Deserción en atención presencial (DAP).
Tipo: Eficacia
~
Expresión No de usuarios que desistieron de la atención al mes
a:: matemática: DAP =
o N" total de usuarios atendidos al mes
Q Frecuencia de
medición:
Mensual
Fuente de
medición:
Tickets que no fueron atendidos.
~
._ Responsable
Q de la Medición:
~ Responsable de
toma de Gerente de Ventas
acciones
Seguimiento y
Ver Gráfica 123
presentación
.,
348
En la Grafica 123 y en la Tabla 142 se muestra la evolución del DAP y sus
Gráfica 123 Indicador DAP
DAP
ene-15 feb·lS mar-15 abr·lS may-15 jun·lS
Los datos mensuales para evaluar el indicador se encontrarán en los anexos.
Tabla 142 Valores mensuales Indicador DAP
~ ----r~~·e_¡;- i[;eb-¡~--~, -- m~r-~~-~~~:r-ls--1[ m-~-~5--r --------

- - - L _ _ ______l _____ _:~ _ _ _ _ _ !, ____ --- _J ---~'
DAP 6.62% 5.37% 4.81% 3.81% 4.18% 3.88%
NQ de usuarios que
33,542.00 25,527.00 23,481.00 17,010.00 18,171.00 16,265.00
desistieron de la atención al
NQ total de usuarios
506,900.00 475,277.00 488,132.00 446,492.00 434,213.00 419,596.00
atendidos al mes
349
7.7 Evaluación del indicador Caídas del Sistema de Atención CSA
Para realizar la medición de esta VD (CSA) se consumió la información

oficial de Claro de los años 2014 y 2015. Se observa que el índice de CSA
son casi nulas, en Enero 2015 con 0%, Febrero 2015 con 0.04%, Marzo
2015 con 0.01%, Abril 2015 con 0.02%, Mayo 2015 con 0%, Junio 2015
con 1.85%. Por el análisis anterior, se concluye que el CSA, en definitiva
es impactado positivamente, debido a la mejoras realizadas. Ver Tabla 143.
Medir el porcentaje de horas en que estuvo inoperativo el sistema de atención de la

OBJETIVO
empresa.
META <2% PLAZO 1 año
Nombre: Tasa de caídas del sistema de atención (CSA).
Tipo: Eficacia
lt') Expresión No de horas sin sistema de atención al mes

CSA =
a:: matemática: Total de horas de atención al mes
oo Frecuencia Fuente de Incidencias reportadas por caídas

Mensual
medición: del sistema.
~
de medición:
...... Responsable
Q de la Supervisor de Ventas
~
Medición:
Responsable
de toma de Gerente de Ventas
acciones
Seguimiento
y Ver Gráfica 124
presentación
..
350
En la Grafica 124 y en la Tabla 144 se muestra la evolución del CSA y sus
Gráfica 124 Indicador CSA
CSA
0.00% 0.04% 0.01% 0.02% 0.00%
ene-15 feb·15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15
Los datos mensuales para evaluar el indicador se encontrarán en los

anexos.
Tabla 144 Valores mensuales Indicador CSA
~[-e~e~~--r~~:~~s~_T ~~r--ls --J~~b;._i~- _jCm~~-i5 ____[J~~1s J

CSA 0.00% 0.04% 0.01% 0.02% 0.00% 1.85%
Horas sin atención 0.83 8.25 1.52 3.70 0.00 380.23

Total horas de atención 19,743.50 18,530.50 20,930.75 19,992.25 20,780.25 20,538.75
351
7.8 Evaluación del indicador Rapidez de Atención en Voz Humana AVH
Para realizar la medición de esta variable dependiente (V.O.) el cual

corresponde al indicador AVH, se consumió la información oficial de Claro
de los años 2014 y 2015.
Se observa que el índice de AVH, que indica el porcentaje de rapidez de
atención por voz humana, se tuvo en Enero a Junio del 2015 un valor de
100%, es decir todas la llamadas realizadas por los clientes se contestaron
dentro de los 40 primeros segundos.
Esto ocurre principalmente porque los canales de venta como los CAC's
han mejorado su atención al cliente, realizándolo de manera rápida e
inteligente lo que ocasiona que los canales de venta IVR (canal123, 135,
0800-00-800) tengan menos carga de atención de clientes y mayor
disponibilidad de atención de las llamadas del cliente.
Por el análisis anterior, se concluye que el AVH, en definitiva es impactado
positivamente, debido a la mejoras realizadas.
A continuación se muestra la Tabla 145 el cual corresponde a la ficha del

indicador en mención.
352
OBJETIVO Medir el porcentaje de rapidez de atención por voz humana.
Nombre: Rapidez por atención en voz humana (AVH).
Tipo: Eficacia
N" de llamadas con la opción de comunicación al operador humano

Expresión se presenta dentro de los 40 primeros segundos
matemática: AVH= N" total de llamadas al mes
<o
0:: Frecuencia de Fuente de Reporte de llamadas para el
oQ medición:
Mensual
medición: canal de venta IVR.
(3
.._
Responsable
Medición:
Q
2: Responsable
de toma de Gerente de Ventas
acciones
Seguimiento y
A continuación se detallará este punto.
presentación
"
353
Canal de Atención Telefónica 123
En la Grafica 125 y en la Tabla 146 se muestra la evolución del AVH y sus

Tabla 146 Indicador AVH 1

~-- - --- . . ___ - -- --- - -- -- ---. -- -----·-;r ---- ----- -. -- ---:,-·- - :~- -- :· -- ---- -~
1
MES
L___________________ i· ________ IL__ ......
' ene-15 1! feb-15 •; mar-15 !! abr-15 1' may-15 1! jun-15
!~ ________ 1... ________ ¡_ ______ i;__ ___ ___J
i
AVHl 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
N2 de llamadas con la opción de comunicación al

operador humano se presenta dentro de los 3,578,614 3,503,105 3,647,156 3,425,865 3,476,989 3,383,026
primeros 40segundos
N2 total de llamadas atendidas 3,578,614 3,503,105 3,647,156 3,425,865 3,476,989 3,383,026

anexos.
Gráfica 125 Valores mensuales Indicador AVH 1
AVHl
ENE-15 FEB-15 MAR-15 ABR-15 MAY-15 JUN-15
354

~-----~---· --------- ![·~~e-1sjl--;~b~15·¡¡ ~a~:15·-·¡¡---~~r~~s--[~-~~- j~n- --

L____ _____________ l~------ L. ____ JL____ j;____J _;¡ __
AVH2 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00"/o 100.00%

operador humano se presenta dentro de los 162,511 134,547 143,389 138,076 134,116 124,680
primeros 40 segundos
N2 total de llamadas atendidas 162,511 134,547 143,389 138,076 134,116 124,680

anexos.
AVH2
355
Canal de Atención Telefónica 0800-00-800

AVH3 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00"/o 100.00%

primeros 40segundos

anexos.
AVH3
356


r----- --- ---- ~-- - - - - -- ------.í- ---- -- .-- 1 - -- "1· - - ---¡;·------ -- ~1 - ----:
1 MES :, ene-15 ~ feb-15 i1 mar-15 ,¡ abr-15 11 may-15 !l jun-15 !
L--------- --·-----··---- -->~-- ----~~------~'------- _;i_ ______ Ji . __ _jL ________ j
AVH4 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

primeros 40 segundos
Fuente: E/aboractón Propta

anexos.
AVH4
357
A continuación se muestra la Tabla 145 el cual corresponde a la ficha del
indicador en mención.
OBJETIVO Medir el porcentaje de rapidez de atención por voz humana.
Nombre: Rapidez por atención en voz humana (AVH).
Tipo: Eficacia
N• de llamadas atendidas por un operador humano dentro

Expresión AVH' = de los primeros 20 segundos luego de marcar esta opción
matemática: N' total de llamadas atendidas por un operador humano al mes
......
a: Frecuencia
Mensual
Fuente de Con la auditoria se determina los
o de medición: medición: datos necesarios.
Q Responsable
~
Medición:
......
Q Responsable
~ de toma de
acciones
Gerente de Ventas
Seguimiento
y A continuación se detallará este punto.
presentación
.,
Fuente: E/aborac1on Propia
358

Tabla 151 Indicador AVH' 1
.~ ~ fu!M.0 . . líililli0 ~ ~ ~
.
AVHl 88.40"/o 89.42% 90.92% 90.45% 91.90"/o 87.85%
N2 de llamadas atendidas por un operador

humano dentro de los primeros 20segundos 2,918,926 2,924,167 3,164,956 2,971,474 3,075,919 2,778,342
luego de marcada esta opción
N2 total de llamadas atendidas por un operador
3,301,810 3,270,083 3,480,929 3,285,230 3,347,138 3,162,743
humano

anexos.
Gráfica 129 Valores mensuales Indicador AVH' 1
AVH 1
359

Tabla 152 Indicador AVH' 2
~ ~ .. ~ ~ fililt-4) ~ fiTJiP®
AVH2 88.60% 93.40% 98.70% 97.07% 95.17% 96.87%
Nº de llamadas atendidas por un operador

humano dentro de los primeros 20 segundos 137,594 123,343 141,225 133,187 126,174 120,070
Nº total de llamadas atendidas por un operador
155,303 132,064 143,078 137,214 132,581 123,946
humano
.,

anexos.
AVH 2
360

Tabla 1531ndicadorAVH' 3
~ ~ 114M~ úiillPl§ f,!lm13 ~ DTiíJil11
AVH3 90.35% 85.05% 86.21% 88.82% 88.81% 83.92%
Nº de llamadas atendidas por un operador

Nº total de llamadas atendidas por un operador
40,729 51,711 62,173 43,052 41,482 45,372
humano

anexos.
AVH 3
361

Tabla 154 Valores mensuales Indicador AVH' 4
f¡lj]lj Gl:í&í13 illiJpí§ ~ ®ffi ITIJWf~ !P.TI!{0
AVH4 91.77% 88.84% 95.26% 96.94% 94.48% 94.43%
N2 de llamadas atendidas por un operador

N2 total de llamadas atendidas por un operador
7,786 7,726 8,292 6,299 6,698 6,574
humano

anexos.
AVH4
362
7.9 Contrastación de Hipótesis
7.9.1 Hipótesis Específica 1
En la Tabla 155 se observa que existe una tendencia a la baja de Enero

a Mayo del 2014 antes de realizar la mejora de procesos. De Junio a
Octubre del 2014 existe una tendencia a la alza en los segmentos
Prepago, Postpago y Pymes debido a la mejora de procesos ya realizada.
Tabla 155 Índice de Satisfacción del Cliente ISC
7.97 8.04 7.96 7.99 8.01 8.11 8.13 8.16 8.22 8.05
7.34 7.15 7.29 7.28 7.30 7.40 7.38 7.44 7.44 7.46
Del cual se deduce que el Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) a

mejorado debido a la efectividad del proceso de ventas en América Móvil
Perú S.A.C.
En la Tabla 156 se observa que existe un incremento de los ingresos por

concepto de ventas de productos y servicios entre los 3er trimestres de
los años 2013 y 2014.
363
Tabla 156 Indicador de Ingresos de la empresa
Del cual se deduce que el Índice de Ingresos a mejorado debido a la

efectividad del proceso de ventas en América Móvil Perú S.A.C.
En la Tabla 157 se observa que existe una productividad baja de Enero a

Mayo del 2014 antes de realizar la mejora de procesos. De Junio 2014 a
Junio del 2015 existe una tendencia a la alza debido a la mejora de
procesos ya realizada.
Tabla 157 Indicador de Productividad de la empresa
364
Del cual se deduce que el Índice de Productividad a mejorado debido a la
efectividad del proceso de ventas en América Móvil Perú S.A.C.
En la Tabla 158 se observa que existe una portabilidad neta negativa a la

alza de Enero a Mayo del 2014 antes de realizar la mejora de procesos.
De Junio 2014 a Mayo del2015 existe una tendencia a la alza (a pesar de
que la portabilidad aun sea negativa) debido a la mejora de procesos ya
realizada.
Tabla 158 Indicador de la Portabilidad Neta Móvil de la empresa
El16 Julio del2014 inicia el nuevo procedimiento de portabilidad
Del cual se deduce que el Indicador de Portabilidad Numérica a mejorado

debido a la efectividad del proceso de ventas en América Móvil Perú
S.A.C.
365
En la Tabla 159 se observa que existe una TEAP baja de Enero a Mayo
del 2014 antes de realizar la mejora de procesos. De Junio 2014 a Junio
del 2015 existe una tendencia a la alza debido a la mejora de procesos ya
realizada.
Tabla 159 Indicador de TEAP de la empresa
Del cual se deduce que el Indicador del Tiempo de espera para la atención
presencial (TEAP) a mejorado debido a la efectividad del proceso de
ventas en América Móvil Perú S.A.C.
En la Tabla 160 se observa que existe una DAP alta de Enero a Mayo del
2014 antes de realizar la mejora de procesos. De Junio 2014 a Junio del
2015 existe una tendencia a la baja debido a la mejora de procesos ya
realizada.
366
Tabla 160 Indicador de DAP de la empresa
Del cual se deduce que la Tasa de Deserción en Atención Presencial

(DAP) a mejorado debido a la efectividad del proceso de ventas en
En la Tabla 161 se observa que existe una CSA alta de Enero a Mayo del
2015 existe una tendencia a la baja debido a la mejora de procesos ya
realizada.
Tabla 161 Indicador de CSA de la empresa
367
Del cual se deduce que el Indicador de Caídas del Sistema de Atención
(CSA) a mejorado debido a la efectividad del proceso de ventas en
En la Tabla 162 se observa que existe un AVH bajo de Enero a Mayo del
2015 existe una tendencia a la alza debido a la mejora de procesos ya
realizada.
Tabla 162 Indicador de AVH de la empresa
Del cual se deduce que el Indicador de Rapidez de Atención en Voz

Humana (AVH) a mejorado debido a la efectividad del proceso de ventas
en América Móvil Perú S.A.C.
368
CAPÍTULO VIII
PLAN DE ACCIÓN EN PROCESOS CRÍTICOS
La innovación nace ante la necesidad de solucionar un problema y es

necesario el conocimiento y la experiencia del individuo para resolverlo. Si
incluimos dentro de la cultura organizacionalla coexistencia controlada de la
Mejora Continua (Revisar Capitulo 1.11) y de la Innovación, tenemos
garantizado el camino a la Competitividad y por supuesto, al logro de los
objetivos.
En la actualidad, el proceso de Venta se encuentra en un proceso de

perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la
medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial,
se obtendrán mejores resultados que permitan la inserción a nuevos
mercados internacionales, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad y la urgencia de la implantación de un proceso de
mejoramiento continuo.
Una empresa logra ser innovadora cuando es capaz de transformar los

avances científicos y tecnológicos en nuevos productos y procesos,
mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la
producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional
369
e internacional. Además es aquella, que mediante la sistemática aplicación
de innovaciones se logra un alto nivel de organización de la gerencia
empresarial y un óptimo desempeño de sus procesos, de tal forma que la
oferta de productos sean de calidad superior o igual que los mejores
productos existentes y similares en el mercado, impactando de forma
positiva en el costo y rentabilidad de la empresa.
La empresa innovadora acciona como un todo, incluyendo: gerencia.,
proceso productivo, productos y/ o servicios, comercialización, economía y
finanzas. La única manera que tiene una empresa de ser competitiva a largo
plazo es innovar más que la competencia.
La empresa en mención, consciente de la necesidad de mejorar

continuamente sus procesos, implementa el proceso de mejora e innovación
el cual consiste en:
1) Situar los medios y las personas adecuadas.
2) Compararse con otras empresas y sectores usando indicadores.
3) Diseñar un plan de acción para mejorar y decidir hasta dónde llegar.
4) Crear un equipo de trabajo para liderar el proceso.
5) El lanzamiento de un nuevo producto afecta a todas las áreas de la
empresa. Por tanto, todas las áreas deberían conocer y participar en

el proyecto.
6) Analizar cómo innovamos mediante un autodiagnóstico.
7) Evaluar con indicadores cómo se está innovando.
Cabe resaltar que se ha definido adicionalmente una set de acciones por

cada proceso priorizado.
370
8.1 Plan de acción de mejora de procesos e innovación
8.1.1 Frente Comercial
8.1.1.1 Atributos Críticos
• Rapidez en la atención al cliente.

• Flexibilidad y agilidad en la negociación.
• Claridad en la información sobre los productos y servicios
ofrecidos.
• Adaptación de los productos y servicios a ofrecer de acuerdo a las
necesidades del cliente.
• Efectividad al realizar una venta.
• Mejorar la atención al cliente.
• Innovación en las promociones.
• Mayor puntos de atención al cliente.
• Tarifas más económicas accesible para Cliente y Empresa.
8.1.1.2 Plan de acción
1) Mejora del proceso de "atención cliente" .
./Tiempo respuesta de atención comercial.

./Reducción de costos por ventas no efectivas
./ Incremento el # atenciones de ventas perdidas.
2) Innovación en el proceso de "Investigación y Desarrollo de

Promociones".
371
./Lanzamiento de promociones en el momento adecuado y
para el segmento de cliente adecuado.
3) Innovación en el proceso de "Investigación y Desarrollo de
tarifas" .
./Lanzamiento de tarifas en el momento adecuado y para el
segmento de cliente adecuado.
4) Capacitación al asesor comercial en "Negociación y Atención al
cliente".
./Reducir el número de ventas perdidas.
Con el plan de acción "Mejora del proceso de atención cliente", el #de

atenciones de ventas perdidas en un multicentro crecerá a partir del
trabajo del equipo de Ventas y Estrategia. A continuación se presenta la
Gráfica 133 del #Atenciones de ventas perdidas (miles).
Gráfica 133 Atención de Ventas Perdidas 2015
Atencion de Ventas Perdidas
Fuente: Corporación Claro 2015
En la Gráfica 134 se muestra el nivel de convertibilidad de venta (CV), que

consiste en convertir una venta potencial en efectiva.
372
Gráfica 134 Porcentaje de Convertibilidad
Ahora bien, tal como se indica en la presente tesis, la tasa de

convertibilidad (convertir una venta potencial en una venta efectiva) cuya
meta es de 90%, tiene una tendencia a la alza, en Enero 2015 con 78%,
Febrero 2015 con 78%, Marzo 2015 con 82%, un pico en Abril 2015 de
76%, Mayo 2015 con 80% y Junio 2015 con 82%, lo que significa, que
hemos logrado tener la capacidad de convertir una "venta potencial" en
"venta efectiva", lo que se refleja en el incremento del Número de ventas
efectivas mensuales. También, tal como se indica en la presente tesis el
Número de atenciones de ventas perdidas cuya meta es de 15 mil, para
los meses de Enero 2015 a Junio 2015 se excederá la meta, lo que
finalmente también incrementa el Número de ventas efectivas total
mensual. También, tal como se indica en la presente tesis, utilizar un CRM
para el proceso de Atención al Cliente con el fin de ofrecer productos
inteligentemente, reducirá los tiempos de atención de venta lo que se
reflejará que cada asesor de venta al mes, haya concretado mayor
cantidad de ventas, respecto a cuándo no se había implementado la
mejora.
373
8.1.2 Entrega e Instalación de Equipos
• Tiempo de Instalación/Cumplimiento de compromiso.

• Servicio quedó funcionando correctamente.
1) Mejora del proceso de Programación de recursos y fecha de

instalación .
./Reducir el tiempo en realizar la instalación en el domicilio del
cliente.
2) Confirmación de instalación con el Cliente .
./Reducir el No de reclamos por incumplimiento de instalación
según fecha y hora acordada entre el cliente y la empresa.
3) Mejora del proceso de "Entrega e Instalación de Equipos" .
./Reducir el No de productos defectuosos previos a la
instalación.
El propósito de los planes de acción anteriores es incrementar el Índice
de Satisfacción del Cliente (ISC) y el Índice de Satisfacción del trabajo
(1ST).
Gráfica 135 ISC y 1ST mensuales
374
Asimismo se incrementará el % de cumplimiento de agenda de
instalación, tal como se observa en la Gráfica 136:
Gráfica 136 Porcentaje de Cumplimiento de agenda
8.1.3 Soporte Técnico
• Tiempo de reparación.
• Verificación del funcionamiento del servicio luego de la
reparación.
1) Mejora e Innovación en el proceso de "Averías"

~Reducir el tiempo de identificación de la avería causa y
posibles efectos.
2) Mejora e Innovación en el proceso de "Priorización clientes
cartera"
~Reducir el tiempo de atención priorizando clientes según
cartera.
3) Confirmación de avería cerrada con conformidad del cliente.
375
../Reducir reclamos potenciales por reincidencia de avería.
4) Mejora e Innovación del proceso de" diagnóstico de averías"
../Reducir el tiempo de diagnóstico de averías.
5) Reducción de averías reiteradas
../Incrementar el ISC.
6) Monitoreo de averías solucionadas
../ Incrementar el ISC.
En la Gráfica 137 se muestra el ISC e 1ST de soporte técnico en las

oficinas de atención al cliente en los Multicentros.
Gráfica 137 ISC e 1ST de Soporte Técnico

Asimismo se muestra el % de cumplimiento de las agendas, tal como se
muestra en la figura:
Gráfica 138 Porcentaje de cumplimiento Trimestral
376
8.1.4 Drivers de Mejora
Los drivers son como puntos de mejora, que al "mejorarlos" mueve gran
parte de objetivo. Se presenta una serie de drivers consistentes en
mejoras de casuísticas críticas presentadas a fin de levantar las
observaciones necesarias que permitan la ejecución de los demás
procesos de la empresa.
Se propusieron KPI's que definan mejoras relacionadas a procesos:
1) KPI's Oferta Comercial:

- Tiempo Medio de Atención al Cliente en una venta efectiva
(TMAC).
2) KPI's Instalación:
- Tiempo Medio de Instalación (TMI).
3) KPI's Soporte Técnico
- Tasa de Averías Reiteradas (TAR).
8.1 .5 Generación de actividades proactivas
A continuación se identifican las siguientes actividades que al realizarlas

proactivamente impactaran positivamente en los indicadores de la
empresa:
~ Mejora técnica de migración de los sistemas legados de venta.

~ Estudio de factibilidad de nuevas plataformas de Activación
prepago y postpago.
~ Estudio de factibilidad de nuevas plataformas para la recarga de
Paquete de Datos.
~ Instalación de troncales para ampliar la cobertura de servicios de
los productos: HFC, DTH.
377
)o> Estudio de mercado para el lanzamiento de nuevos productos,
tarifas y planes.
)o> Incrementar la Cobertura de la red 5G, 4G, 3G en diferentes
ciudades del País.
378
CAPÍTULO IX
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO
La presente tesis tiene como finalidad analizar el impacto de mejora de una

organización, dentro de los cuáles se encuentra la mejora económica de la
organización realizada.
Para la realización de los diversos planes de acción la organización se
encarga de realizar una inversión trabajando en planes estratégicos que
permitan implementarlas, asimismo la organización podrá realizar un análisis
de costo/beneficio que le asegure que toda inversión realizada sugiera un
beneficio próximo.
El costo-beneficio es el razonamiento basado en el principio de obtener los
mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por
eficiencia técnica como por motivación del trabajador.
9.1 Inversión
Para la implementación de la serie de Oportunidades de Mejora, la

organización realizó un listado de actividades que incluyeron una inversión
que previamente analizó la organización. El nuevo proceso propuesto
requiere de una inversión inicial de S/. SI. 222,400.00. Ver Tabla 163.
379
Tabla 163 Inversión
Nro,
..
9.1.1
r· -
Actividades
Implementación de las Oportunidades de Mejoras (OM)
Costo
-
S/. 209,600.00
8 Pago del equipo de trabajo 5/. 112,000.00
4 Capacitaciones a usuarios lideres 5/. 1,000.00
22 Compra de Equipos Tecnológicos 5/. 96,600.00
9.1.2 Contratación de Consultores S/. 12,800.00
1 Personal de equipo de optimización de procesos 5/. 12,800.00
Total 5/. 222,400.00
9.2 Consideraciones para la evaluación
9.2.1 Determinación de la inversión
9.2.1.1 Implementación de las Oportunidades de Mejora.
9.2.1.1.1 Pago de Equipo de Trabajo
El personal del equipo de trabajo que implementará las OM's, estará

conformado por personal capacitado de una Consultora Especializada.
Cabe indicar que los costos por cada recurso del proyecto es por horas
de trabajo efectivas, se está asumiendo que se trabajan 20 días al mes
con una jornada laboral del 8 horas por 4 meses, tiempo aproximado
del proyecto. La inversión por cada rol del equipo se detalla a
continuación. Ver Tabla 164.
Tabla 164 Pago de Equipo de Trabajo
- ----
Rol .! Cantidad_ r.. Costb (S/.)fHr" . ¡ToÚ11 Hr. --- Total 1
Project Manager 1 5/. 45.00 640 5/. 28,800.00
Analista Funcional 1 5/. 25.00 640 5/. 16,000.00
Programador (Java, 3 5/. 20.00 1920 5/. 38,400.00
PLSQL,.Net)
Analista de Calidad 3 5/. 15.00 1920 5/. 28,800.00
Total 5/. 112,000.00
..
380
9.2.1.1.2 Capacitación a usuarios lideres
La capacitación se brindará a los usuarios líderes en dos momentos:

cuando se encuentren definidas y aprobadas las mejoras a realizar y
cuando se culmine la implementación de las OM's. Los usuarios lideres
luego podrán replicar la capacitación a sus áreas respectivas. Los
costos de la capacitación se detallan en la Tabla 165.
Tabla 165 Costos de capacitación a usuarios

r
1 Conc~ptf>
Personal capacitador
1Total
Cantidad
...
CO'~to Unit,
.....
rotal
.....
9.2.1.1.3 Compra de Equipos Tecnológicos
Se adquirieron equipos tecnológicos avanzados a fin de utilizarlos

durante la implementación y puesta en producción del proyecto. Ver
Tabla 166.
Tabla 166 Compra de Equipos Tecnológicos

- -
Concepto Cantidad Costo Unit. Total Hr
--
Compra de Equipos Biométrico de 20 5/. 300.00 5/. 6,000.00
Huella Dactilar
Compra de Equipos de facturación 1 5/. 45,000.00 5/. 45,000.00
Compra de Equipos para el 1 5/. 45,600.00 5/. 45,600.00
Modulo Intermedio
Total 5/. 96,600.00
.,
381
9.2.1.2 Contratación de consultores
Para la realización de la mejora de procesos se contrató a personal

consultor especializado en procesos como SIX Sigma, CM MI, ITIL y PMI.
Ver Tabla 167.
Tabla 167 Costos del equipo especialista en procesos
Rol
·- . - -
_Cantidad J Costo ($)/Hr ¡ Total Hr J Total
Consultor Junior en 1 5/. 20.00 640 5/. 12,800.00
Procesos
Total 5/. 12,800.00
9.2.2 Consideraciones para la evaluación
En el desarrollo del plan de evaluación del proyecto se ha tomado en

consideración la siguiente información:
a) Cabe resaltar que los ingresos de Claro llegaron a S/. 1,115

millones en el tercer trimestre del año (3T12), un aumento de
16.6% en relación ai3T11.
b) Los ingresos por telefonía móvil aumentaron en 17.9%, llegando

a S/. 994 millones, de los que S/. 838 millones corresponden a
ingresos por servicio y S/. 145 millones a ventas de equipo,
principalmente Smartphone.
e) Los ingresos por líneas fijas y otros fueron de S/. 122 millones en
el 3T12, un aumento de 0.8% en relación al 3T11.
382
d) En total, los ingresos acumulados de Claro en los primeros nueve
meses del año fueron de S/. 3,172 millones.
e) Como se observa, la rebaja de la tarifa de teléfonos fijos a móviles

a S/. 0.20 no ha tenido ningún efecto negativo en la facturación
de Claro.
De lo anterior, se puede observar que los ingresos correspondientes a la

Venta de Teléfonos, representan el 13% aproximadamente de los
ingresos totales del tercer trimestre 3T12 (punto b).
En la Tabla 168 se calculó el promedio mensual para generar la

proyección de ingresos.
Tabla 168 Ingresos por Ventas
2012 Promedio Mensual 2012

Total de Ingresos de Ventas
580 Millones 48.3 Millones
,,
Luego de realizar la implementación del rediseño de procesos. Se estima

un aumento significativo de 3% anual de los ingresos. Ver Tabla 169.
Tabla 169 Proyección de Ingresos en próximos 12 meses

- --
Ingreso promedio anual . Proyección en
Mes ¡¡
Millones(2012) Millones
o 48.3 48.3000
1 48.3 48.4208
2 48.3 48.5418
3 48.3 48.6632
4 48.3 48.7848
5 48.3 48.9068
6 48.3 49.0290
383
7 48.3 49.1516
8 48.3 49.2745
9 48.3 49.3977
10 48.3 49.5212
11 48.3 49.6450
12 48.3 49.7691
La estructura de capital estará compuesto por 70% de capital de la

empresa y 30% será financiado por un banco a una tasa efectiva anual de
7.4% a un plazo de 7 meses.
Los datos referentes al cálculo del Ke, serán tomados de datos reales de
Telecom Equipments, empresa mundial de telecomunicaciones. Como
referente para el cálculo de Ke. Ver Tabla 170.
Tabla 170 Datos para el cálculo del Ke de Telecom
-Sector de referencia en USA Telecom equipments

-Tasa libre de riesgo 2.25%
-Prima de riesgo de mercado 6.03%
- Beta apalancado 1.04
-Beta desapalancado 0.95
- Tax USA (Impuesto) 12.42%
- Relación D/C promedio USA 10.71%
- Relación D/C promedio Proyecto 42.86%
- Beta apalancado para Proyecto 1.31
- Ke en USA del Proyecto 10.13%
-Prima de riesgo Perú 3%
- Ke en Perú del Proyecto 13.13%
Fuente: Matenal Maestría de Fmanzas Corporativas de ESAN
Posterior a la implementación del nuevo proceso, la organización tendrá la

posibilidad de realizar ahorro que anteriormente era realizado. Ver Tabla 171.
384
Tabla 171 Ahorro por costos innecesarios del proceso actual
costo
~
~
Concepto
~
r
Atención del cliente para Venta S/. 30,000.00
perdida.
Almacenaje y Distribución de S/. 25,000.00
Facturas
Reemplazo de Equipos defectuosos 5/. 40,000.00
Costo por in operatividad del sistema 5/. 40,000.00
recaudación
Reparación de Equipos 5/. 35,000.00
Total 5/. 170,000.00
Se calcula el costo promedio de capital en base a la información experta

de Telecom, estos se proceden a calcular, de acuerdo a la siguiente
formula:
WACC =Capital x Ke +Deuda x Kdx (1- Imp. Renta)
Estos son los resultados obtenidos de Telecom. Ver Tabla 172.
Tabla 172 Estimación del Costo Promedio de Capital WACC
-Capital 70%
-Deuda 30%
- Ke 41.43%
- Kd 8.50%
- Tax Perú 30%
-WACC 30.78600%
Fuente: Material Maestría de Finanzas Corporativas de ESAN
Como vemos en la tabla el costo promedio de capital (WACC) es de 30.786%.

Esta es la tasa utilizada para el cálculo del VAN.
385
9.2.3 Flujo de Caja Económico del Proyecto
Se obtuvo el flujo de caja económico del Proyecto, por tanto se realiza un flujo de ingresos y egresos, tres
meses antes de la implementación del proyecto y durante el año de implementación. Ver Tabla 173.
Tabla 173 Flujo de Caja Económico (M)

En base a estos resultados se procedió a calcular los valores de los indicadores financieros:
• VANE (Valor Actual Neto Económico)
• TIRE (Tasa Interna de Retorno Económico):
Tabla 174 Indicadores para flujo de caja económico (en Soles)
TIRE 26.75%
VANE S/. 745,160.18
De acuerdo a estos resultados podemos decir que el proyecto es factible y con un alto grado de
recuperación.
386
9.2.4 Flujo de Caja Financiero del Proyecto
En el presente flujo se evidencia que la deuda debe ser dejada en el banco y tener un cronograma de pagos
que será agregado al flujo de caja. Ver Tabla 175, 176 y 177.
Tabla 175 Cronograma de Pagos de Deudas (en Soles)
19,356.7 1 9.708.1
9,768.0 9,768.0
119.4 59.9
9,356.5 9,414.2 9,472.3 9,530.7 9,589.5 9,648.6 9,708.1
57,363.5 47,949.2 38,476.9 28,946.2 19,356.7 9,708.1 0.0

Tabla 176 TEA y W de cuotas
1 TEA 1 0.074 1
#CUOTAS 7
A partir de eso se considera un nuevo flujo de caja financiero:
387
Tabla 177 Flujo de Caja Financiero (en Soles)
-9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0
-9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0 1 -9,768.0
En base a los resultados obtenidos se procedió a calcular los valores de los indicadores financieros. Ver Tabla 178.
• VANF (Valor Actual Neto Financiero)

• TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiero):
388
Tabla 178 Indicadores para flujo de caja financiero (en Soles)
1 TIRF 20%
1 VANF S/. 659,631.06
De acuerdo a estos resultados obtenemos:
• El proyecto es beneficioso para la empresa

• El proyecto posee alto grado de recuperación.
Después de una evaluación por el Comité de Dirección, se aprobó el proyecto

considerando los resultados positivos de Business Case, el tiempo de
recupero de la inversión, asimismo el impacto incidente sobre los indicadores
de la empresa. Por tanto, se asignó los recursos solicitados por el proyecto a
través de la Vicepresidente de Procesos.
389
CONCLUSIONES
Al mejorar la efectividad del Macroproceso de ventas a través de la aplicación

del Enfoque de Gestión de Procesos (BPM), según lo expuesto en la presente
tesis, se concluye que:
1. Los siguientes indicadores son impactados positivamente debido a las

mejoras realizadas, los cuales son: el indicador ISC para lo cual revisar el
Capítulo 7.1, el indicador de Ingresos para lo cual revisar el Capítulo 7.2, el
indicador de Productividad para lo cual revisar el Capítulo 7.3, el indicador de
Portabilidad Neta para lo cual revisar el Capítulo 7.4, el Tiempo de espera
para la atención preferencial - TEAP para lo cual revisar el Capítulo 7.5, la
Tasa de Deserción en Atención Presencial - DAP para lo cual revisar el
Capítulo 7.6, el índice de Caídas del Sistema de Atención- CSA para lo cual
revisar el Capítulo 7.7, el índice de Rapidez por atención en voz humana-
AVH para lo cual revisar el Capítulo 7.8, la tasa de convertibilidad (convertir
una venta potencial en una venta efectiva) para lo cual revisar el Capítulo
8.1.1.2.
2. Se verifica que el adecuado uso de herramientas BPM permite que la

empresa cuente con procesos más óptimos y eficientes, generando un
importante "ahorro por costo innecesarios del proceso actuaf', en la presente
tesis el ahorro fue de S/. 170,000.00, la misma que se puede trasladar al
precio de los productos y de estar manera ofrecer productos y/o servicios
más competitivos.
390
3. Se verifica que la aplicación de la metodología de Rediseñas de Procesos
con un enfoque de Gestión de Proyectos nos entrega los pasos de cómo
lograr el objetivo de mejorar un proceso de forma ordenada, lo cual impacta
de manera significativa y beneficiosa a la organización evitando los
retrabajos, desorden, altos costos de inversión y tiempo excesivo de
implementación.
4. Los beneficios obtenidos en la empresa luego de implementar las mejoras en

los procesos, se consideran importantes puesto que estos procesos
optimizados son utilizados o invocados por todos los canales de venta a nivel
nacional: Centros de Atención a Clientes (CAC's), Distribuidores Autorizados
Claro (DAC's), Cadena's, TeleVentas Claro (0800-00-200, *200), Agentes de
Venta, FF. VV. Directa; ya sea para un público Personal (Claro Persona) o
Empresas (Claro Empresa, Claro Corporativo).
5. Se verifica que con una inversión de S/. 289,120.00 se obtendrá un VAN

financiero en el periodo de un año de S/.659,631.06, asimismo el TIRF
obtenido será de 20%, lo que significa que el proyecto es viable.
391
RECOMENDACIONES
1. Actualmente, para los 2 flujos de negocio (Flujo 7, Flujo 8), se está realizando
un "Estudio de Mercado y de Factibilidad de Productos", con el fin de
determinar: Jos productos, la demanda del producto, la oferta del producto,
mercado potencial del producto, precio del producto y Jos canales de venta.
Se puede deducir que los productos que corresponderían a estos flujos de
negocio, son los productos HFC (Claro TV, Internet, Fija) y Claro TV Satelital
en la modalidad Prepago, que dicho sea de paso en el Perú ninguna
operadora lo ofrece, pero si existe en ciertos países de la Región. Es
recomendable culminar cuanto antes los estudios correspondientes, para
iniciar el proceso de captar clientes también por estos flujos de negocio
logrando un incremento de los ingresos de la empresa.
2. Se está realizando un estudio de factibilidad para "Creación y Actualización

de Jos Canales de Venta disponibles para el Macroproceso de Ventas".
Existen diferentes canales de venta, uno de ellos es el de Cajeros
Automatices - ATM, en el que actualmente se vende solo Chip's de
reposición. El estudio de factibilidad correspondiente, nos indicará si podría
adecuarse para la venta de equipos móviles (el despacho del equipo sería
en cualquier CAC o en su efecto en el mismo ATM), de igual forma para la
Web de MiCiaro, actualmente se comporta como una Web Site para realizar:
consultas de saldo, detalle de llamada, compra de paquetes de datos. Sería
recomendable que MiCiaro también se adecue para que tenga las
características de un Canal de Venta, donde el despacho del equipo sin duda
alguna sería en cualquier CAC. Es recomendable culminar cuanto antes los
392
estudios correspondientes, para que el cliente cuente con mayor cantidad de
canales de venta, logrando un incremento en los ingresos de la empresa.
3. La presente tesis consiste en realizar mejoras a los procesos de negocio pero

no debemos descuidar las mejoras técnicas, que en algunos casos involucra
una nueva arquitectura. Entre las mejoras técnicas se tiene: upgrade de
plataformas, cambio de un conector por otro, etc., estas finalmente mejoran
el performance del sistema de ventas y el tiempo de respuesta, reduciendo
el número de incidencias o fallas, lo que se refleja en un incremento del Índice
de Satisfacción del Cliente ISC.
4. Actualmente, la empresa en mención terceriza la "Atención del Cliente" del

canal de venta: TeleVentas Claro (0800-00-200, *200) con proveedores, los
mismos que no cuentan con los conocimientos adecuados sobre los flujos de
negocios. Por ello, es recomendable que la empresa mejore el proceso de
selección de proveedores que brindarán el servicio, de no hacerlo se corre el
riesgo que el ISC baje por la pésima atención que recibió el cliente.
5. Se recomienda involucrar a todos los interesados en el proyecto para

identificar las Oportunidades de Mejora OM's, quien mejor que ellos conocen
las deficiencia del actual flujo de negocio y puedan aportar las mejoras a
realizar, logrando también que se sientan comprometidos con el flujo
propuesto del negocio.
6. Es recomendable realizar para futuras investigaciones, un estudio de riesgos

con el fin de conocer cómo se mitigaran los riesgos que se encuentren.
Durante el modelamiento de la situación actual del Macroproceso de Ventas,
se identificó una lista de riesgos, entre ellas la más importante porque tiene
que ver con el ingreso que dejaría de percibir la empresa, si es que ocurre,
es entregar una línea postpago con un determinado plan a una persona que
no califica la evaluación crediticia, es decir que la "Solicitud de Evaluación
Crediticia" sea Aprobado por el Analista de Crédito, cuando debió ser
393
Rechazada por falta de sustento económico por parte del cliente. En la
presente tesis, no se incluyó el estudio de riesgos porque no estaba
contemplado dentro de los objetivos definidos para esta tesis (Revisar
Capitulo 1.4.1, Capitulo 1.4.2).
394
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
LIBROS
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Management. Ed. 1. Perú: OPSEC FIIS.
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Investigación. Ed. 5. México: lnteramericana Editores, S.A. De C.V.
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empresariales?. Ed. 1. Perú: Editores USMP.
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10.ÁREA DE MARKETING (2015). Facturación, Suspensión y/o Corte

2015. Lima: Claro.
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optar el Título de Ingeniero Industrial. Escuela Académico Profesional
de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Industrial y de
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"Rediseño de Procesos Empresariales en los Procesos de Atención
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optar el Título de Ingeniero de Sistemas. Escuela Académico
Profesional de Ingeniería de Sistemas, Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas.
INFORME DE SUFICIENCIA
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usando una metodología ágil de desarrollo de software en la empresa
Yanbal internacional". Informe de Suficiencia para optar el Título de
Ingeniero de Sistemas. Escuela Académico Profesional de Ingeniería
de Sistemas, Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas.
397
ANEXOS
Anexo 1 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Claro:
Fotmalo de Solk:itud de Portabilidad de Num.ero(s) ~o!ic:ilud N•
FECHA:
HOR.O.
r·.JOMBHE O HP.1':0!'·-' SOGI.""L

PERSON...:...JURlOIC,«, o
UEL AJ:::ION;-:..00:
An.::!llh.10 M~1lerno
TIF'O DE OOCUi',tENTO
[..1E IDENTIDAD: l:'N{_. ]11.u:C [_ __ jct.c L~_]o!HOS ~--=~---~~gr;~;~~~~"'b~cUMCNro [ _-- -:--- --- -J
CO~REO ELECTR()r-.UCO· 1 TELEFONO DE REFERENCIA:
¡---------
NOMBHE DEL
REPRESENTANTE LEG.c..L.:\d.e r:..~r el caso}
NQ,);lBRE OE LP.. EMPRES.C.. PREST f:.DOR.A DEL SER\liCtü .-\CflJAL

(CONGESf!..)N.ti.RIO CEDENTE!:
TIPO DE: SER\ttt-:10 (_FIJO Y r.t.OVlL).
i·-JO:\lBRE DE. LA N U E\/ A Ef./.-Pf<ESA PRESTACXJRA DEL SERViCIO
FlJO: n MOV!L:
n
At.:IER~A MO\/IL flERU S.A.G.- CU~RO
CONCE3t0N ..:..RIO RECEPTOR):
Cli>aH&
Nlnncros Especia!
! --¡ 1 1 L 1 1 1 l
1 1 1-
1 1 1 1 1 1 1
~--
; 1 1 1 1 1 1¡,·,1;;¡ .J 1
L ~. ¡
ANO ll\1< t=L l U 1 AL Ut: NÜi;.:.t:.HOS ~OUt:l i 1\'00S: r -- 1

1~_1
t!UJASI}DíiO ~ SE!.Fl:W))IOEÑG.. QU tiEBE!Al't~LA.
-~f'Aet~~~tl~~!!~~l',!$; __ _
POS-T F'.f!..GO PREPAGO L
~ • ~-...1-::!~.:.l:t: f!h'!f•l,¡t:l !.:.in ~-::eco¡ '"'Pe;;.; ¡;.::!40 ~~'"! >.~:C~a¡ e•~~ 1:. ftY":;.lt~l•lo1J!l Ha~ ¡~..,.- 1"o.ll)<:l.H.1.C> 1n1 CY'-'UJ:O cm 1m ,;¡d'J¡O:: c:n~n:a.a. of"'.l.r.;.t,:.., ~~l sc.r~i<:lo ti.:· ,~..,1a.t11:. 11:¡::. o
•=<.:. .. ,~ ~,. l:lo ,...,..:1 ~¡.., ~.:c:.l 1= ¡.;¡,;t.:.;. ·¡ .,:.;¡,·,.,.üu~ .. .::;;.!lf.,¡l~•~ a:x. ~ .:i.:ho. .::Oi';J.>.:;:,.;,.:.; • O::.,:..=:ti;,u... .;. ...,,;:, u .... u • ..¡. .:out¡.&:>!,.:;. .::...,.~..:..JCo.;:. <:':.S~
ltt.t.:J.:...7. (.:i:f.'tlt..:.ia,\z~ H:,.;.:t:. , ,,¡¡tt...!~
~El n-UnA~ o!>! l~itl!il.d;ru.tH lp .. l<.z.Jt.J> ~· <lí!.li•ll>l -;:1 ltr.·.:¡:; I,~,Z~o!...l·tUCS.Cf(~li~":; tf:~ ~~¡¡~n:.lr.i"l.:i.l >\O::~Wf>ló ~\tÍOl,J.~t'H?;..r~ !'>tf::.tU..lrrt, ~CIIUill~lfihtLI ~ t:!UrG; !o c.....:lo-;o <..-..::.-,· i.l
'"'<.J:•\.>1 ~•..:.Jo ,¡., tl.lt ~.,·..:tus\ l;, ¡;O:nl;;o".:i!H rlu ••-il!{3<.'!6o I.Ull !ó.<!l ,_c.u ,,....,.,;:;~.:<1~-< ~-;:¡ .;.Ot>l t;.,¡ ,,¡;:¡.o!;;;¡ \.th.t.~:;;.d,'>~ <•<"••~Ü. ad u- .,~q ;!;el\.;,::~,).
- 6..i ~ t1 1• o1 r•.:.:..u U~> ~..:..~~~tl' d~ 10<:tvc.~ c.::: t.::l:Jtlt~ Lj;:., rí'll. <r.,_.:;:•.:.-ct.::c."iJC.:r.o~;<l;:t.!OC: o:¡:,,:,:¡'l'ollf~ t;tlU:l ttzil.-:. f.!J.>.~.:L;W.;:::o ~cU=~ p.:.:'-'\ u;;¡,·.,::-.a >CI :.c~,,~-dtL-.
~,..~·a .....Hu;::t tt::j t!.r-iM ~;;.: .,.-. ~.;,¡ ~(;q,..,¡.;:, l..:i.::!.!~•..::.:.J, .~e ~,:t,.r. t..:·-S:: ~ .... ;;. r..:-.1 ~utt;J•;:e.ua .::..:..111::1. r1.1J .-u:. u,....:...<!~~~;,¡.: ---11 ~, .:LlíU.J.
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e '·""·~-tll.l ¡¡::._,,:--¡¡., ;.~h ;:.,:.:!·u ,¡._:-,.:tu:;;.-.n ~~h:roi" ...-n el u!u><'"-'<llc'.'lo<-"'---.. lA~~ >fM >:'!>..~..-,·~.~e~.._,'· afto,;.lu • fo.Ol.,_,....l 10 ah., u • ..-:.~ ·~•t.¡.~~~
- S~ 0::.1!!~1U 0.::~ HU\,'l:IO i;(J'~ hll ;¡¡:_.•u;J _.~TifJI~!:ol i'•.!-Cf.:l;!r.r.:. ;o úio t::-1:~-o fl)f;:-~ Q>f>!- !O:ll.<..>::.;t 111'1 ili'...lC¡;-o, ·,• -('C:o';.l~l!o ¡:::,'1<-;z..- .;r~ .:-~..sooro., tl.r)l,1 f::t>'(JJ:r!'ii:.l 'f)Wili-1 Ul!&~'l'~~
.:•,L!l.o..l:...!~ .,j,.:,.,. .. ,¡w... oi ¡;::...ui•.u :r,j ~n;: • .::r..: .. ,~,.. ..:;.:.:¡ •O.:IIU"•"Ul<.l U.:. cii.;ro.:. ,.:!;;.;.,¡ ~.;;.:.:;;r.... t..>J 11.::.~.•~ o.li::Z!ll :r..:!'.I.J1 lro.'lt.u:.;.l ~" rtd .¡:a¡i).;.:o, Eu ~ '-C f<H.a ·~ ...,_._...._\. hl:Y'Li
...:!.~~.C[hf.o .... ..t.., u.-. .......,__¡ .:J c ... ~., .. ~«J c.....:.::a:..~ '"u""
.11 ~U:ALl¡,;,s ;j Caa.:.. .. lcl•.;;..<J R<..:~plCt L:; ,...r:;....:~l;.tC...:. uL<t ,e¡,.ii:Ja •<:•l.l.:L» -..kl:~l u.o...:1..:u:~I!.J uau.Jiu.,) "J.C.W.J::::nol ..!.l u.-::.1
- C<.~:::. .;¡; ú.il.ioli:l .-.::.:t;•l l.::;a!:,:tit.C ~~dl'!l or.;. ifl!.:.'hi; ;"¡<io:Hli:1:4 ~f :c¡..;ti!<~ 4í~1>1.-...tce. {.:l.::t:.u•.t(;s U;. t"' .:;qJ,;V.,.¡ J.lo .:t<d'.O fl!tll~~ fllO<iU= rp,::-- ¡!u!::tl<lU lóCf O::::.u!.:toulO¡¡j tl~t~;l-'!'..:l/1l.;:.íJI..:! o
•.. ,.~(.•'>•'--"-·•~•••~·•••"~"·4~·._.,, •. ,,.,;.,;!o.--d·~•,.~·"··'' .. ''-'a'•••.fr.·~ '•"'·' ,.~ •••• , Lo• .... ~ •.~ • ..--. op,., <M>••I,;-'~""¡''''''"''"~~
-l..J Fu¡t,:.!!ii.ild !00:: ¡::,i~""--.:l. Uii;C.!./II=<l.Jl ~.:;r.-IW<:' t;::h::~ul~(l ¡;;nó,.tl O:\_,.:!.\' ULI .a or.;,;.; SCt•.-.._(Ur.;; h:r..:!:iO.:l, T\1' O..:tilo!. t..r~.;a rJ~-;;;au:i.;U q;C 'f~J!Io"''':l llJj,•~t.:,¡r¡;¡.;-.¡:wvuf~I~II:-Q !:!U~ IU
:.,.:,~.,,;::.,;:. ll..:J-""<!tU:... ¡¡¡..,_;p--=---1... ¡J.a-' 1<.) ·..;~ ,:.J /.:WfdfO.lJ >H c.;..,.lllMit.!> ~ :;iCo•.~U ... z-,;i~~~~,._:~ Vi¡(l ol 1Uo.h51. 1.._.. \!i.<Ui l);Ur~i.:J'Cl.o ;;;u_:u~olll loítfo.!JJ l:lti>,Ia~ ~· -u!Wa!.J.:O ;..."1 .;.·,; Lit:JU.:.I
.!iH¡_.,._,;;,.¡ !:L.-'\!l.,.JU;,-1., ~~1'(} i;,.ll ~4..1 C~ O:.ll•IOJIO!H~• '#IUI.:U-1"' ¡J¡Ic.::o!i..__:; 1L:~o»~ ,._,¡ tlo!HJ.:!H< <li:l ~>:!0~'"-"'- t;lh.Ci.!ol tlÓ'.!.tiU:; .:_._.. ur~~ ~- C.Uoi':;<.:.":.:U IG• llti-'-U~. '-* ~>:< o!l C.O.::.:., ~ 111
1"-'i'l•-l 1.!111~'' ~¡,U ;t,._,_,JOIOI
... r.Ji ::;::.-.;.:~ t::l:::"..:.n..::~:~ .,..,._"<1.::'1 ·.~s·~ .;:.:..::,c..;z~ ut•• o!i:l 3
!liY u1 <(1~;:¡ m.:.~... ncr~ ~:illf:.S d...roclc.owíl::to d:J fllt adu::J <i!mw,.::c(O;¡ .:~ 4"J l'uc:~¡;¡ Cfoll·_.,-<w.Jlo 1-..:u:r~ ¡;:.,:;¡ .a::n-o ••uu ·~ b.'íJO not•)
- Ucp ~n.:;!.:;:~;j.a CZI-~ !.4; lii'~.:l lll! ·..-·~ .::;.ulc.i:;.dj cH.::J ,;.-e_ u~>;: hl.!>:o <.:>~ti};_:¡;,¡ o.liJ unJ 1:.1..'1~ d::: tJ <J'.S.IIU. 'J Q-.ll !oS ..Wtu'i ;::..a.:fi:.Ol~ .,:u l>l l:f~llle OOI..ahA$'1!, i:3!r liU <.i.i'iO, I!J:!;;
•
<!(l-!.11'' ~:u:.:r, tH-h' l.l .:c·~HH.-.JIÍ;:.~ ~.col ·;,!• .lo:-<!Cl~:a
NUrnero cm dua.Jment-o de ici~rlliciati
398
Anexo 2 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Movistar:
~'-0· mov1star
FORMATO DE SO! !C!TUD DE po RTABJL!DAD
1~
EMPRESaCEDENJE·--------------------------------
DATOS QEL ABONAOO
•\'otrerti<W-o(jlm""'""ruml.o~.ir""'
1\'Wn..'ñi-dl;dll"tfliUtlrt!:'IUiil ftallll l':f~StU d cm0) 1
7iJlo(O.\tar""' .ro Etrto"f•Y~Jli.IC"""<\1 11~
l"d"lfi'«Od.... ISb'ru
CaneDd,wüb:t~t::t.7
rJEndcnilld"¡IAtflllll.:lr'ldft.1ef1QddiQ'~ UII:WfOr,fpa:ro.ta!1tJifru:lf"9~&&!t:>h:Md1nl.(UllWc.,Enl'/CGilld'»¡OOJ14MJ\.tidlc.a&~dll4UD!at
"-10'1:\~C&ldt:tát ~'11ci0 $ plduu.ri dMif"oCC.'titlt lifp;li{LYI)hlfglld'IJ
~~JiÚMf:RDS l\.!!DRIAR
Lugar de lin~lalacián: Casa Ec!Uiclo O O Olnl O ____
(501.>«1 <>SOOJ fj>)
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SI"' diiulro ~(mogot.o Jlll'ol..,.,d.JMI\lr .bsnüow•esdol""-""<iofl'O amú;MOJl '~"'••••od)"...,).
DECLARJIC!ON DE CONOCIMIENTO
DudUOlmQf anocimiif¡LQ sdlHt IDÜ,!.lÜQfllQ: '"EI.A!UmADD
• Can lo Jlllftol:>lll:laddaijporcoru:Udoml <antrato <m mi"r.tuolcmproso apcrndor.odolsar.l<il>do tolofa.Jofi» o
rnói'il, pllí lo q>.IQ' dejo sinetoaotas tilll'll'as.I::JCoodi[JOfli!S.alnu,¡¡;¡¡di:'a'COndlcbiJ gm¡;a""QsiJ¡ IJCCIII:r.U:a;aonaruu.&~
IIXIlJIKI.'-"Opt'fildDraconrr.uuo:u;,ccrufldOIWs. {fol:lo,lt'iiw:tos intluidns• .Rc.),manu.on~ los. mJuno:s.nárooJQS
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• g"~ ap:tJQI' mJ CÚ'n¡.roddSJ.lf'lj¡lcio c»tWltcda ~rnl ~a ompr~a DpQlildarOiidQb¡¡ c:a:rlutmalo qUJ.l Wzno
1iltifJ:tJdas h.'aiiGJ.s. p~ darmo cl5['{v'klo•
• Pui.'Ó>1>1!U.Urnl~qui,X> tormtul(oqulpD ••l>iilnlc.o).ól ~!~rol< Cf.106s.to 11<><""-<0mpiltl:i.o cnni>IOd O>lomw...,
'a:npnnaopN&J:Iarn.
•SQ<tay¡>~>Jt>ndaráno,...dcl~mér•Z.•Iamllloó>~...,..n¡mrodor.oi<lo>foctu;&l•¡;linot»t,¡oroo:>;¡jdo
<l<hlp 1J1i> oqu~;<> de cniii.Wl"" omp.-..o. MIILWl""~mpNSO apero der.o U.oo 1.1 oblgodiln O><l•~m• ol d:ip en <1
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• Q.» mi O:.hlnuu•dllo t<lolón!oo püodo..., lndulr '"""""' pcr ,....itio< btb:lodo< o..··s¡:t.U\< do \oQmJliDn dodltho
==50~~~":!:.s;!~.t::::~:=~~~t~~~~::=-.rq.JomJ..:tu&jiUTlpnog
• U ¡>l>ltablldod •• rol!< ro únlrnm.-mo ;¡J s<r.li:la ••~>lónito{mér•ll Dhjo) \1 co~ a<!Oii <lnl<loi (lntro~ct. TV Gi:in,
fllfi!/1-lo)'f..,PDdffilnlldnd>l'liD""lUtll;lmof\10«mm1W<W:i:>td.or.:ru:a(pOCf-1•'•!i),portoquooltorml"»€
rnl ax.tr.nodo s.il€'Jicio tQ}..~ka (liJa omb'JI).Ios.ot:tos..scr.dtlas. ·UQülrán s\:Cd::l brb:bdos. ~cotr.d:rl ¡;.:Jrml
liliCtu¡l.f:lmpm~apt'GldDr.I. pr.lra m W'l ~ tondiclanos.t.uitad;u.dltKmJ~¡ tw~ DI damcba d~ msct..-r
tilrrAI:Uindlehas.mnu.u:DSi·IJ '-orumt.-.rbi rnhillUl&adD!Wf'fii:l c:.m..~ml~ o~csa Clplo."f~
• .,.~'""""'"" ••wumpuouo ••MQ<ncaoua pDf~-pi~>D cno:• nm~• tro<llllt.. rrum<r.os IIUJ»OJGlt0.1>11D
mlaClltóiiD~D"'o;;.ot.UU..aml....,...ompMO(rot<OIO<ODJ•m~6jJG.m) .
• u D<~w""l!.:i do IMtolildáBQSI.lclo<:l>rodoM olronlr.lto ...,.ui!Odnllli>."IOGI ""'*""'"'"'"''"' l:dldtud.

firmadoiAbl>lla~ - - - - - - - - -
D<Jcum"nta l"9r:J d" idtllltifi~i!tiDn! - - - - - - - - -
Th\-Gfltt {VHJ710)
399
Anexo 3 Lista de CAC's (Existen 67 CAC'S a nivel Nacionalj:
RepgrtCI Puntos daA~dón • Rt¡bmer!LO deC..tldad deiJ Alllnd6n a Usuarios
ICAC""'""'"'' UMA UMA

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CACI'UND ..... U.Ar!g_lll¡;g"1!.4•Punll A.OOoU;OO
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CAI:SANMJOW cusca Caiii~Anlkis.!U ll9;00ol9:00
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CAC$1\.NBORIA UMA lAHEIORfA R;unbbloc:;d!tbiU:CNr:eJ.wklrl>liKIIIOinMmcllll tU".OO·lllOD lO.OO·ltkOCI
c.t.PI4l4S..nMigiWI•lDcill-4li(Pl>f!..IICd"~)·
CAt:WlMIGUU UMA liMA WóMltiUlL AV.I..;}M.uin.1Cv.ldr•ll O':l.:lO•U:OO m:lGo:U:OO 09.31J•l1:0Q
CAI:Ul.MA Av.S~nMntfnlllS...
'"'"" ~10·19:01J O'l:OD·lUIO
tARA..OIO lf.~tPmu.•,.,rdH2•l<ll 09:t'l(hl!I.OO

"" 09':0CI·U:OO
CAClORIU.SANISIOW UMA SAt<liiDRO Av.ll..ubl:o:O..Plii"WJl.ilOOD,.!.ilnWdrll 1(1:00•1!1.00 10!10·14.110
CAt1RWIU.Cll lAtliJUITAO
'"'nuo M.:atbuiCI~¡:;o\O.!oal•SO!I CAt
CAC11lUJaLOl C.C.Ruli'Ll:o~I.Dc.:JIU.Ol Av.~t!m~S}N.tlGolf

""""" C. Mal! Avenl:lll".ll Pbn lda. ft"l~ lQU. 11M.
1tkOO•ll.1lD lO!IIJ.ll:!OO 11:00•11:00
""""" TRUJUI.O
""""""'"' 1U:1SolJ';OI) 10:15·11.00
CACilJMlllS Cdel'bnO..ArrmSh'l
camldoAtcnóón
ldcl~WgJU (10-..()Qol:U!I OO:OO•ll.-!.!1
C...~oddeAII:nuón
TdclénlcallS- OO:llO·li:!.S
CINl di! Atcndolin

Tdd"énlc.l.flUIO.OO.!OO OQ.OI),:zl:S$1 OO:OO·l!:S.'l
o.ru.rc~At"nd6a
lclcl"llnac;l<llll»((l).9ll OO:O.l·1..1d.!l OO:Ono2l:59
CAIIWU!Wd"liltO CIIU:AOCDiiUMA ,,
c:.t.ERzll>l4a•tl'ntrGCkiko•A!I.Intl~soDela.
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CAVMtt;;I:A totuA..UfA mtinN"'W3~a.c:..II.KI
CAVUNJtJ..t.Nllí Av.Gtllnthllnd.t.!:U.,.Urb..Untu.Som.ftl:lct[Je
lUIUGAN"OtO w.IJUA.NP'llUUGJJitHQ
"'"""º"' tO:IXl·l9:00
t.C.M.:IIAwntur.a I>Waloc:ldft-lA-C;al!dl:l.o C.cntr.d

111-~AN"I.l lO:lO·llj)O ttt30•lt:OO
~ntro~Rull'lauolui.~AvlmnSC."94
ton~l49>150ot5ol u:OO.)O:OO
C!ntro~!Waii>L1U1Pro·Av..Aifredo
CAVUMCACHJ UMA UMA :!.ANMAAWo!Of.I'OAAU Mc:ndld.&N"10091ún.U-~¡¡nM;mlnOIII'ortU CAV 11:00•!0;00 n:oc~om.-oo
Arl"tr~ar><OIMlt:.,JU~P~ndUP.&rqual~.oi·Vlb.
t:AV IIJAUSIU.YADOR VnlAU\Al.VAOOll. liS~Ivador _<AV lft.IXhi!:UlO
IMI'(IilJANU:
CcnskbMqu~telto~dRllorlidi>a!.l:nUóncll~.fcr.loiQmbll>lw¡úllboiM:IIWaw..!nq~IIP\IIfl""m~ulct.mmo:
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C..m:spgr$11~~~~bompres~l"l"mplo'm'""'~l
~lpMil'ITIOdclad6n
h"cntDSno!WWbt=
401
Anexo 4 Indicador de Calidad (CSA) Junio- 2014
NOMBRE P,'\lllEHOMSSII\l rlOTOT,!\1. DE HORAS

CSA(ll)
llEORONA StsltMAtlEAmmOOAI.MES DE ATEt.ICIÓfl ALMES
CAC :..'\\GAI'iiO.i 10.00 z:szro 3AL..

CM:. A_.r.¡EO_LJ!:?A CERRO COLORADO 0.00 3:ttl00 a.oo'h
CAJ:.:.Tt..XONC~ 10.00 .:!92..00 3.4l}::.
CAe :;;:.CUCHo 11.00 ZtaOO a.~
CN:.SE:G001.:S 9.00 192.00 4.6._~0
CA.C ESUA'.'!STA 1tt~ 3$~~ 3.0ó

CACSFM.."l 11.00 130.00 3.335t.
O.C CJ~MARCA.I 0.00 3EIJ.OO o.oo'h
CA.C c:JAr.\AAa 11 0.00 3Z:aoo< o.oo'h
CA.C otiClA\"0 1 0.00 3~ii.OO 0.~
OJ: O·iiCIAVO 11 0.00 2:~.!() o.w.
CA.C Gt!M3cm: 0.00 !05.00 0.00%
CA.C QtltiGLO. 0.00 ZS-<.00 o.oo'h
CA.C 040RF1U.OS 11.00 330.00 a.3;9o
CA.CC\ISCO 0.00 zaoo o.~
CA.CC\ISC03 0.00 !Z5.CO 4,00,:0
CA.C OJSCO ill 0.00 zu.oo o-00%
CA.C OJSCO REAL FLOZA o.ro 360.00 o.w.
G.CGA.\-U...:m.A 9.00 ZM.oo 4.~%
CA.CHUACHO 0.00 2,3.00 0.00%
CA.CHUA!>CAYO 0.00 l:&l..OO (tOO}&
CA.C HUANUCO 0.00 280.00 o.oo%
CACHUAFAZ 0.00 Z03.oo o.ro%
CA.C IC.UL OU!NO€ 0.00 95ii.OO o.oo'h
CA.CILO 0.00 2Z&.OO o.oo'h
OJ:.IQIJfTOS 0.00 :no..oo tt.OO~~
CA.C MÓN OE LA UNIÓl\11 9.00 1!!9.00 4.7~

CAC r.q¡j¡¡ DE LA UNIÓN 2 9.00 209.00 4.43%
CA.C XIQ(E'I' FLAZA 10.00 Z!l9.00 3Aól'o
t:M:.JlJl.JACAR~PL.AZA 0.00 319.00 0.00.'>
CA.CLAMO!lW.. 9.00 ZO!!.OO 4.~0
CA.C LAMSR.'.MAN! 0.00 359.00 0.00%
CACLAI<CO 9.00 2115.00 4.~%
CA.C MEGAl'!A:A 11.00 3Sil.OO 3.3i1''tl
GJ:FUJF.:.. 0.00 3!ii..OO O.OO'rb
CAC FllJAAO?EN FLOZA 0.00 3:!5.00 o.o:e-~
CA.C FLOZA UMA tlORTE 10.00 3Da.OO 3.~0
CA.C Fiii>.'.AVE<A !.D.OO 294..00 3.~~

CAC FOrRO~lGOC'i-!E 0.00 33WO O.ooi'.
O'.CFOl'.O~Il 0.00 34$.00 D.OCC'>
CN:. FUc:.u.P..\ 0.00 ZS4.00 o.ro%
CA.C PUERTO MA!.OONADO 0.00 z.:nro 11.oo'h
CA.CFUr{O 0.00 2Z:S.OO (1.00%
CA.C SAIAVEAAV 11.SS 330.00 3.l&'i>
ú\C W~ Al'10RES ~.ro Z49.00 o.oo%
CACSAN BOI\JA 10.00 300..00 3.»%
CAe SAN MiGI!EL
CAe SANTAAN!TA
11.5()
10.5()
=
31!!.00
3.3s%
3.3>%
CACTACNA.
CACTAAA!'OTO
CAe TOR¡:.E SAI'J l.StDRO
CACT1l!Jlll'.111
.
0.00
0.00
...,
0.00
0.00
2~
n;..oo
205.00
l05..00
3~
o.OJ9'o
0.~
...~%
0.~
o.oo'h
~TRUJILWZ
CACTI!Ul!LLO ¡¡ 0.73 35WO O.Z2.9fl.

CN:..TUt.SES 0.00 zu~ 0.00%
CAV camtO dlr.<O 10.00 ZS4.00 3.,Vi>
CAVCENTIIOdii!COU 10.00 ZS4.00 3,,2$:,
CAVICA 0.00 !S4.:CO 0.00.'>
CAVUUCE 9.00 Zll5.ro 4.~
CA\/ MJ..GOAtEN4 9.00 zo~.oo 4.39%

CAVMll'UiA. 9.00 253.00 3.49%
CAV SAN JUAN OE W!UGA.NOlO 9.00 Z05.00 4.33%
CA\1 SANTA Q.ARA 9.00 zro..oo 3.3>%
CAVUN:=l 9.00 Z50.00 3.6).';
CAV VILLA. a SA'!Ji:..OOR 9.00 Zll5.00 4.39:'%.

fimJOe.AtenciÓn Tele~Dri~ 1U Z4.o2 720.00 3.3<%
Cm"! tle Jd:w:iÓn Tele-:Ódl:.\3 ~ l'I.OZ 7ZO.OO 3.~.%
caMJ fle At~ Tele!ÓrjC! osoo-ro-EOO z.¡,(U 720.00 3.3:.'1>

ca.~ t:l.e. Aten:iÓ-n Tel~árj¡:u ~11 Z4.0Z 720.00 3.3:.%
_1.8SSI __
-~ - --- JCITAI._ -~,--~ "---' ~--- 3SD.23- ··-·--·"- - _2DS!L7S_ - - - ·
402
Anexo 5 Indicador de Calidad (DAP) Junio- 2014
111111E USUAIUOS QUE DESISTlERIJN DE I.AATmOÓN NRTCITAI. ll€ USUAIUOS

OAONAS DAP(l'ó)
AI.P.'IES ATENL'4DOS Al. MES
CAC~At.OO:S 61 7,/»7 0.7a!&

CAC ,!..'lEQU!PACERRO CO!.ORAOO Sil z.~;, 3.41%
CACA~~..O illZ 13;SE4 (1,74~~
CAC AYI.a!C!'.O l!11 UB S.~%
CACEEGONI..S ol!l1 s,s~ 3.5>%
QCESUAV&A 709 11.'1S 6.1~
CACERA..<!'. 3S9 S~!l4 4.71.\<;,
CAC CAIAI.IARCA 1
CAC OJAAIARCA 11
CAC CHI0:.\"0 1
,.
U'S
11'4
'~
2,554
7~&
3.5U%
um;
2.57%
CAC CHIO:.>O 11 ii!S
'·.:as 3.4<>""%
CA.C OIIMSIJTE
CACCHJtiCHA
=,. 4.SS
zp;r
9.fi%
2.5$%
CAC CHO•.!Ili.LOS 339 !.O.'& S 3.ZO%
i:ACOJSCO i,QZ.S 11.9!12. s.57%
CACOJSCOm us U<S!. 3.47%
CAC OJSCO REtJ. FlAZI>. 609 6jl7f, 1(l0~Q
CACCUSC03 !!OZ ,,194 9.6a!&
CAC G,!..'IAAAAA 37 E.'lZ o. 57%
CAC>ILIACHO U3 4~ 2.47%
CAI:.HUMCAVO 333 6,7>6 4.97'%
CAC HUArruOO 1!17 7;1.1-i 1.!10"1¡,
CACHUAMZ
CAC leA a Q.UL'lDC
ii1Z
Zil1
4~D1
4,149 ,_,m
7.IDO
CACILO 446 3,4cS7 1us51t

C/JJ:IQ.\JITOS 1!11 1,371 4.m~
CACJioOPl OE LA UNlON 1 58 3.&~ 1A9ló
CACJ!ROtl OE LA UN!O~l Z 3S4 8,9S2 4.27%
CACJOú<EY Fl.AZ'< 4Z 1Q.&il:l. 0.~'6-
CACJUUACA REAL PlAZA SS 7..7i7 1.l!l'%
CAe LA.MOU~JA Z3 4$32. 0.40%
CAC lJJilililAMANI 2.39 3P31 4.73%
CACLARCO 72 9$9 o.~i.
C/JJ:MeGAI't:.Z:. 1.313 2:1.17~
,_65!i;
CACFlUPA 3:14 '$2.6 '-~·
CAC FliJAA OPEN FU<ZA 313 U>!. 6.02%
CAC Fu.zA UMJ\ NORT"E 73Z 1s.,,.;s 4.41JO
CJJJ:FOROt~EI :I.Z1 UOil 111.0:>."1
CAC FCi\Oll';;ocHE 11 ;u, 3.'191. 7.~
CAC FJ;J.YA\!EAA 64 s,;7-13 0.73%
CAe FUCJ.l.PA. 31 3.~s 1.7.-<%
CAC FIJERTC MI.L.OOtiAOO 134 3PE1 '!Az.i\\
CACFUNO 36 3$~ 11.9a!&
C/JJ:!i!UAVEMY 327 :9~7.!: 3.~
CAC SAtl JINORES 387 4.slll s.m%
CAC SAN I!OñlA 26il 7~7a7 3.3-\%
CAC SAN Mi<?JEL na 11.0€6 z.m;
CAC SMlTA.Mi!TA ,!1 1!.-'=G' 4.0~i.
CJ\CTAOIA 112 3;>r.fl ,.lO%
CACTJ\RJ\FOTO S1 l,aGO z.SS<J~
CAI:Ttlru:ESJJ'USIORO 17 U* il.75-'>
CACTIU.Il!LUJ 1 35! 7.,1.21 4.i>4%
CA.Clli.W1U.02 :UG >,OUI 4.501'~
C/JJ:111Ul1Ll03 333 7,014 4.75!>

CACTUI&ES U! ~11 3.~.
CAV C!MTRO_C:I'/ICO U7 S-':SO 3.l5%

CAV cmmo Ó\IICO u :1.36 7,1...~ z.w~
CA\110. 37 3P,."\S 1.U%

CAVUNCE us 4$00 z.4a!&
CAVA~t& so 3,S7:1. z.m%
CA\IMINKA ;,n 6,17!. 4.ZS%
CA\ISo'N JUAN OE WR!GAilCHO Sil 3,$S!; z.ow.
CAV SAA'TA CLARA so 4,143 2.17%
CA\/ UJIIICAOll :1.32 6,851! 1.9z.il\
CA\! VIllA R!ADIAXI:l=t S3 4,817 1.31.'!.
TOTAl 16,402 421.,S66 3.t~
403
Anexo 6 Indicador de Calidad (CA T) Junio - 2014
1
CANAL DE ATENCIÓN N' TOTAL OE LLAMADAS
N11 DE llAMADAS NO FINAUZAOAS POR EL USUARIO CAT(%)
ATENDIDAS
1
canal de Atendón Telefónica 123 38,033 3,162,743 l.20Yo

Canal de Atendón Telef6nica 135 561 123 946 0.45%
Canal de Atención Telefónica 0800·00·800 1,303 45,372 2.87'Yo
Canal de Atención Telefónica 0800..00.911 195 6,574 2.97%
! TOTAL 40092 HS86SS 1.20%
Anexo 7 Indicador de Calidad (AVH1) Junio- 2014
N• DE LLAMADAS CON LA OPCIÓN DE

INDICADOR AVHi COMUNICACIÓN Al OPERADOR HUMANO SE NO TOTAL DE LLAMADAS AVH1(%)
PRESENTA DENTRO DE LOS PRIMEROS 40 SEGUNDOS
Canal de Atención Telefónlce US 3 383,026 3,383,026 100.00%
canal de Atención Telefónica 135 124 680 124 680 100.0091

canal de Atención Telefónica oeoo-oo-soo 52,316 52,316 100.00%
canal de Atención Telefónica 0800·00·911 6,863 6,863 100.0091
Anexo 8 Indicador de Calidad (AVH2) Junio- 2014
Nfl DE llAMADAS ATENDIDAS POR UN OPERADOR N'i TOTAL DE llAMADAS

INDICADOR AVH2 HUMANO DENTRO DE LOS PRIMEROS 20 SEGUNDOS ATENDIDAS POR UN AVH2(%)
lUEGO DE MARCADA ESTA OPCIÓN OPERADOR HUMANO
Canal de Atención Telefónh:B 123 2,778,342 3,162,743 87.85%

Canal de Atención Telefónica 135 120 070 123 946 96.87*'
canal de Atención Telefónica 080().00~800 38 078 4s.an 83.9291
canal de Atención Telefónica 0800..00-911 6208 6574 94.43%
Anexo 9 Indicador de Calidad (TEAP) Junio - 2014
NOMBRf DE OFlONA ALTA$ ,.,.. CONSUnM flft\AMOS TOTAl.
N' ó• 1t<entlon•' con I:!IP~~tl• m111nor 11 1~ mln M''-'il 6,Pti9

6,317 m 7,8)7
N'd•tltndone~WIIIU
)I.(TW'! 87,$4t; "'
U.'Kfó n.~'' 81,M,,. nu~n
2.l~!i
CACAREQUIPA CfRRO COLOIIAOO N' dt atenc!one~ con esp•UI m111nor 11 U mtn.
"' "' 1,569
1.742 2,465
N'dtltenciot~estQt•!n
1'-(TEAPJ "'
9M1r. "'
9U4r. ~ro.om "
96.74Yo guno
10.l57
CACATOCONGO N"deeten~!onutone~peramenor•lSmln
""
8,481
'"
,~,
'""'
13,864
N'deatenclontstctales
"'
En el anexo 9, se muestra información solo de algunos CAC's.
404
Anexo 10 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para el Flujo de Negocio 1
Gestion de Ventas Postpago Gestion de Ventas SUBPROCESO X Diagrama_! Diagrama_2
Gestion de Ventas Postpago- SIN Instalacion Gestion de Ventas Postpago SUBPROCESO X Diagrama_2 Diagrama_3
4 1 Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- SIN Instalacion SUBPROCESO X Diagrama_3 Diagrama_4
Atencion de Solicitud Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_4 Diagrama_l4
Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia 1 Gestion de Ventas Postpago - SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_4 Diagrama_5
Definición de Acuerdos y Contratos Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_4 Diagrama_13
1
__
...
-=-
10
11
1
1
Recaudacion
Despacho de Materiales
Cierre de Venta
Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia

Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad
Gestion de Ventas Postpago - SIN Portabilidad
Gestion de So!X:itudes de Evaluacion Crediticia

SUBPROCESO
SUBPROCESO
SUBPROCESO
SUBPROCESO
X
X
Diagrama_4
Diagrama_4
Diagrnma_4
Diagrama_S
Diagrama_!?
Diagrama_IB
Diagrama_l9
Diagrama_6
12 1 Reali1ar Evaluacion Crediticia Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_S Diagrama_16
13 1 Gestion Condiciones y Detalle de Venta Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_6 Diagrama_IS
14 1 Gestion de Configuracion de Datos del Plan Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_l3 Diagrama_20
15 1 PreActivacion Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_l3 Diagrama_40
16 1 Reserva 1 Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_l3 Diagrama_41
17 1 Activación 1 Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_!? Diagrama_37
18 1 Aprovision Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_!? Diagrama_36
19 1 Obtener Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagrama_36 Diagrama_38
20 1 Procesar Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagrama_36 Diagrama_39
405
22 1 Gestion de Ventas Postpago Gestion de Ventas SUBPROCESO X Diagrama_! Diagrama_2
23 1 Gestion de Ventas Postpago - SIN lnstalacion Gestion de Ventas Postpago SUBPROCESO X Diagrama_2 Diagrama_3
24 1 Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- SIN Instalacion SUBPROCESO X Diagrama_3 Diagrama_8
25 1 Atencion de Solicitud de Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrama_14
26 1 Gestion de SEC Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrnma_5
27 1 Definición de Acuerdos y Contratos Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_8 Diagrnma_13
28 1 Gestion de Solicitud de Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrama_34
29 1 Recaudacion Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrama_17
30 1 Despacho de Materiales Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrnma_l8
2 31 Cierre de Venta Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_8 Diagrama_19
1
32 1
Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia Gestion de SEC Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_5 Diagrama_6
33 1 Realim Evaluacion Crediticia Gestinn de SEC Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_5 Diagrama_l6
34 1 Gestion Condiciones y Detalle de Venta Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_6 Diagrama_15
35 1 Gestion de Conliguracion de Datos del Plan Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_13 Diagrnma_20
36 1 PreActivacion Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_13 Diagrama_40
37 1 Reserva Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_13 Diagrama_41
38 1 Activación Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_17 Diagrama_37
39 1 Aprovision Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_17 Diagmma_36
40 1 Obtener Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagrama_36 Diagrama_38
41 1 Procesar Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagrama_36 Diagrama_39
406
COD.
FLUJO IQttllllllítiU~'i
'PROCESO
SUB PROCESO líjHUiíli.itiZlU:JN TIPO '3 &•••nue¡q;:.,e+•Am•rwn&PMffi!
Gestion de Ventas 1 lllgU!lO 1MACRO PROCESO 1 X 1 1 1 1 1 1 1 Diagrnma_O 1 Diagrama_! 1
1
43 1 Gestion de Ventas Postpago Gestion de Ventas SUBPROCESO X Diagrama_! Diagrnma_2
44 1 Gestion de Ventas Postpago- CON Jnstalacion Gestion de Ventas Postpago SUBPROCESO X Diagrnma_2 Diagrama_ll
45 1 Gestion de Ventas Postpago- SIN Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- CON Instalacion SUBPROCESO X Diagrama_ll Diagrama_l2
~ 46 1 Atencion de Solicitud Gestionde Ventas Postpago- CON Jnstalacion SUBPROCESO X Diagrama_12 Diagrnma_l4
~
t;:o:. 47 1 Validar Cobertura Gestion de Ventas Postpago- CON Instalacion SUBPROCESO X Diagrnma_12 Diagrama_32
é 48 1 Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia Gestion de Ventas Postpago- CON Insta1acion SUBPROCESO X Diagrnma_l2 Diagrama_5
=
"""
._, 49 1 Definición de Acuerdos y Contratos Gestion de Ventas Postpago- CON Instalacion SUBPROCESO X Diagrnma_ll Diagrama_I3
1
50 1 Gestion de SOT Gestion de Ventas Postpago- CON lnstalacion SUBPROCESO X Diagrama_l2 Diagrnma_22
51 1 Entrega e Instalación de Equipos Gestion de Ventas Postpago- CON Instalacion SUBPROCESO X Diagrnma_l2 Diagrama_42
52 Cierre de Venta Gestion de Ventas Postpago- CON !nstalacion SUBPROCESO X Diagrama 12 Diagrnma 19
1
3
53 1 Recaudacion Gestion de Ventas Postpago- CON !nstalacion SUBPROCESO X Diagrama_12 Diagrama_l7
54 1 Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_S Diagrnma_6
55 1 Realilar Evaluacion Crediticia Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_5 Diagrnma_l6
56 1 Gestion Condiciones y Detalle de Venta Generar SoEcitudes de Evah.Jacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrnma_6 Diagrnma_l5
57 1 Gestion de Configuracion de Datos del Plan Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_l3 Diagrnma_20
58 1 PreActivacion Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrnma_l3 Diagrama_40
59 1 Reserva Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrnma_l3 Diagrama_41
60 1 Activación Recaudacion SUBPROCESO X Diagrnma_l7 Diagrama_37
61 1 Aprovision Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_l7 Dingrama_36
62 1 Obtener Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagroma_36 Diagroma_38
63 1 Procesar Request pendientes Aprovision SUBPROCESO X Diagrnma_36 Diagrama_39
407
!iiJIJ.ml PRODUCTOS ~ SUB P.ROCESO !Qrleli.ieiNtltl:íl TIPO ti..WQ!INijN@UiijMtA!OidtJHi§@iiiF!

lmmn'lli!l
Gestion de Ventas 1 Ninguno 1MACRO PROCESO 1 X 1 1 1 1 1 1 1 Diagrama_O 1 Diagrama_! 1
65
1
Gestion de Ventas Postpago Gestion de Ventas SUBPROCESO l Pl l 1 1J 1
Diagrama_l
1
Diagrama_2
66 1
Gestion de Ventas Postpago- CON lnstalacion Gestion de Ventas Postpago SUBPROCESO
67 Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad Gestion de Ventas Postpago- CON Instalacion SUBPROCESO
68 Atencion de Solicitud Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO
69 Validar Cobertura Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO
70 Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33 Diagrama_5
1
71 Definición de Acuerdos y Contratos Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33
72 Gestion de Solicitud de Portabilidad Gestionde Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33
73 Gestion de SOT Gestionde Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Dia~ma_33
74 Entrega e Instalación de Equipos Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33
~
4 75 Cierre de Venta Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33
76 Recaudacion Gestion de Ventas Postpago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_33 Diagrama_17
77 Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_S Diagrama_6
78 Realizar Evaluacion Crediticia Gestion de Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO X Diagrama_S Diagrama_16
79 Gestion Condiciones y Detalle de Venta Generar Solicitudes de Evaluacion Crediticia SUBPROCESO Diagrama_6 Diagrama_15
80 Gestion de Contiguracion de Datos del Plan Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_13 Diagrama_20
81 PreActivacion Definición de Acuerdos y Cotrtratos SUBPROCESO X Diagrama_13 Diagrama_40
82 Reserva Definición de Acuerdos y Contratos SUBPROCESO X Diagrama_I3 Diagrama_41
83 Activación Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_17 Diagrama_37
84 AproWion Recaudacion SUBPROCESO X Diagrama_17 Diagrama_36
85 Obtener Request pendientes Aprovision SUBPROCESO
86 Procesar Request pendientes Aprovision
408
Anexo 14 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para Jos Flujos de Negocio 5 y 6
88 1 Gestion de Ventas Prepago Gestion de Ventas SUBPROCESO X Diagrama_! Diagrama_23
89 1 Gestion de Ventas Prepago - SIN Instalacion Gestion de Ventas Prepago SUBPROCESO X Diagrama_23 Diagrama_24
90 1 Gestion de Ventas Prepago - SIN Portabilidad Gestion de Ventas Prepago- SIN Instalacion SUBPROCESO X Diagrama_24 Diagrama_25
5 91 Atencion de Solicitud Gestion de Ventas Prepago- SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_25 Diagrama_l4
1
92 Gestión de Venta Gestion de Ventas Prepago - SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_25 Diagrnma_26
1
93 1 Recaudaeion Gestion de Ventas Prepago- SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_25 Diagrama_l7
94 1 Despacho de Materiales Gestion de Ventas Prepago - SIN Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_25 Diagrama_l8
_._
97 1 Gestion de Ventas Prepago Gestion de Ventas SUBPROCESO X Diagrama_! Diagrnma_23
98 1 Gestion de Ventas Prepago- SIN Instalacion Gestion de Ventas Prepago SUBPROCESO X Diagrama_23 Diagrama_24
99 1 Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad Gestion de Ventas Prepago - SIN lnstalacion SUBPROCESO X Diagrama_24 Diagrnma_27
6
100
l Atencion de Solicitud Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_27 Diagrnma_l4
101 1
Gestion de Venta Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrama_27' Diagrama_26
102 1 Gestion de Solicitud de Portabilidad Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_27 Diagrnma_34
103 1 Recaudacion 1 Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_27 Diagrnma_l7
104 1 Despacho de Materiales Gestion de Ventas Prepago- CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_27 Diagrnma_l8
1
105 1 Cierre de Venta Gestion de Ventas Prepago - CON Portabilidad SUBPROCESO X Diagrnma_27 Diagrnma_l9
409
Anexo 15 Lista de Diagramas creados en Bizagi Modeler para los Flujos de Negocio 7 y 8
NO APLICA- No existe productos DTH, HFC

7 como prepagos
NO APLICA- No existe productos DTH, HFC

8 como prepagos
410
Anexo 16 Lista de Flujos de Negocios con sus Productos, Canales de Venta y Publico Objetivo
~-- •--:-M-•40 --¡·----~--.--M 1¡-•• "" --.··~-------~~- ------- -- ·,~ --·--

Nivel O " Nivell . NiveU 11 Nivel3
...::...=.... • ...=....-=-:=.=-===.::-~=":'-=-"'= ~¡:::.-=-=~=-===¡r===----=-:::--==------- ·=--=-=-=~~--;----~-- --- -- --.....-.------------=-------;;;- ---- ---
MACROPROCESO :: SUBPROCESO !: SUBPN~SOTCAELSoC;O?NN/SIN !l SUBPROCESO CON/SIN PORTABILIDAD !i FLUJO i

: l1 · · A •• 1 '1
\ ..... . .. .. . . _ _ Jc.. _ ___ _ -· _ . ... -~~ - ... __
"
!.~,~---4
t ·--PRODUGfOS
_. _... ....
11 CANALES DE 1' DffilGIDO
~ VEl\'TA •·
JL ___ --- -----"-- ..
:· "osmago
Sin Portabilidad (Ficha del SubProceso N° 1.1.1)
[)ostnal!o
Sin Instalacion (Ficha del
SubProceso N° 1.1) 1 Claro
Con Portabilidad (Ficha del SubProceso N° 1.1.2.) Móvil Postpago CANALES
Personas,
Gestion de Ventas ACTUALES:
Claro
Postpago (Ficha ele/ Centros de Atención a
Fmpresas,
SubProceso N° 1) Claro TV Satelital, Internet Fijo, Clientes (CAC's),
Sin Portabilidad (Ficha del SubProceso ~ 1.2.1) Claro
Telefunfa Fija, Claro TV Digital Distnbuidores
Con lnstalacion (Ficha del Corporativo
Autorizados Claro
SubProceso N° 1.2) (DAC's), Cadena's,
-
Con Portabilidad (Ficha del SubProceso~ 1.2.2) Telefonia Fija TeleVentas Claro
(0800-00-200,
*200), Agentes de
Ltl Móvil Prepago, BAM Prepago, Venta, FF.VV.
Sin Portabilidad (Ficha del SubProceso~ 2.1.1)
1FI Prepago Directa.
Sin lnstalacion (Ficha del
1Claro Personas
SubProceso N° 2.1)
CANALES
Con Portabilidad (Ficha del SubProceso ~ 2. 1.2) Movil Prepago, TFI Prepago
Gestion de Ventas 1 1 NUEVOS: Cajeros
Prepago (Ficlta del
SubProceso N° 2) 1
-ATM, Disashop,
Sin Portabilidad Productos: DTH, HFC MiClaro
Con lnstalacion (Ficha del
Claro Personas
1
SubProceso N° 2.2)
Con Portabilidad Productos: Teleforúa Fija
411
Anexo 17 Record en Portabilidad Móvil en Julio 2015
Según OSIPTEL, la portabilidad numérica móvil alcanzó en julio la cifra record de 84,536 portaciones, la más alta desde
julio del año pasado, cuando se relanzó dicho mecanismo que permite cambiar de operador, en solo 24 horas
manteniendo el mismo número de teléfono.
Esto representa un aumento de 42% respecto al mes anterior, se espera que a finales de año supere las 100 mil
portaciones mensuales. Fuente: Osiptel.
:: ! ' : 'll. ':<

;.J. OX
84.535
wc::e
~ ,l t.O ~·
65.142
.<;"J('(~
54.191
'.CC'C.i
-HH.'JC:
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11.844
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2014 201S
Fuente: Información Osiptel
412

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE GESTIÓN DE

Para optar el Título Profesional de

José Carlos Quispe Araoz

José Carlos Quispe Araoz

A mi madre, quien es un motor de lucha y superación en el aspecto personal y

A mi familia, por estar siempre a mi lado brindándome su apoyo emocional en todo

A mis amigos, por darme la oportunidad de conocerlos y aprender mucho de ellos.

A mi querida Universidad, no tengo palabras más que de agradecimiento y

LISTA DE GRÁFICOS xvi

LISTA DE ANEXOS_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ xxv

1.6 Matriz de Consistencia 18

1.8 Operacionalización de las Variables 22

1.10 Alcance del Estudio 26

1.12 Rol del I n v e s t i g a d o r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 28

ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO 30

3.1 Diagnóstico Funcional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 6

3.2 Diagnóstico Estratégico - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 0

3.3 Matriz FODA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 1

PROCESO ACTUAL DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 101

5.3 Diagrama del Macroproceso- Nivel O:-:--:----------------107

5.4 Descripción de los Procesos _____________________ 146

5.6 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 199

5.7 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 209

5.8 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad {Flujo 4) 223

5.9 Prepago /Sin Instalación /Sin Portabilidad {Flujo 5) - - - - - - - - - - 225

5.10 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad {Flujo 6) 232

CAPÍTULO VI: 235

NUEVO PROCESO DE VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 235

6.1 Mapa de Procesos Propuesto en la empresa _______________ 235

6.4 Glosario de Términos 238

6.8 Postpago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 287

6.9 Postpago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 3} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 298

6.10 Postpago /Con Instalación /Con Portabilidad (Flujo 4) 314

6.12 Prepago /Sin Instalación /Con Portabilidad (Flujo 6} _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 323

6.13 Prepago /Con Instalación /Sin Portabilidad (Flujo 7} 325

CAPÍTULO VI/ 326

CAPÍTULO V/11 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 369

PLAN DE ACCIÓN EN PROCESOS CRÍTICOS 369

8.1 Plan de ac;ción de mejora de procesos e innovación-----------:-- 371

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 379

9.1 Inversión _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 379

9.2 Consideraciones para la evaluación - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 8 0

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 395

La presente tesis denominada "La aplicación del Enfoque de BPM en el

Se modeló'la situación actual del Macroproceso de Ventas a través del mapeo de

Se modeló la situación objetivo del Macroproceso de Ventas a través de la

La metodología a utilizar es la de Rediseño de Procesos con un enfoque de gestión

This thesis entitled "The implementation of BPM Focus on Macro-sales of products

The objective of Macroprocess Sales situation through the identification of

Gráfica 1 Relación de Causa y Efecto ...................................................................... 10

Tabla 1 Listado de causas del problema central en el Proceso de Ventas ............. .4

Anexo 1 Formato de Solicitud de Portabilidad del operador Claro: ...................... 398

La presente tesis propone a la empresa en estudio, líder en el servicio de

En el Capítulo 1, se describe los aspectos generales de trabajo donde se

1.1 Definición del Tema de Investigación

La presente investigación es resultado de la aplicación de los conceptos,

La Gestión por Procesos de Negocio, es un tema de suma importancia para las

Asimismo, debemos entender que el enfoque basado en procesos busca

1.2 Planteamiento del Problema

Actualmente el proceso de negocio de Ventas de Productos y Servicios en la

Si a esto añadimos, el concepto de Portabilidad Numérica, el cual consiste en