Universidad Rafael Urdaneta Vicerrectorado Académico Decanato de Postgrado E Investigación

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
LIDERAZGO SITUACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LAS

EMPRESAS MIXTAS PETROLERAS DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL
ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado presentado por:
Econ. Hilser Antonia Araque Urrea
Maestría en Administración de Empresas
Maracaibo, Noviembre de 2013

ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado para optar al título

de Magíster Scientiarum en
Administración de Empresas
Presentado por:
Econ. Hilser Araque Urrea

C.I.V-8.077.771
II
DEDICATORIA
A dios todopoderoso y a la virgen María por
haberme cargado de fe y por estar siempre a
mi lado en todos los momentos de mi vida
A mis padres Pedro J. Araque Rojas E Isabel
T. de Araque Urrea por su apoyo
incondicional, ejemplo, enseñanza, compañía
y por cada uno de sus consejos, para Uds.
este esfuerzo
III
AGRADECIMIENTO
A dios todopoderoso y a la virgen María por todas las bendiciones recibidas
Al Esp. Manuel Fernández por su valiosa colaboración como tutor en la
concreción de este esfuerzo.
A mis profesores de Postgrado de la Universidad Rafael Urdaneta por su
apoyo y receptividad.
A la Universidad Rafael Urdaneta por su valiosa colaboración en la
culminación de esta meta.
Al personal de las empresas mixtas petroleras por su participación y valiosa
colaboración
A mi compañeras Carmen Finol, Yesenia Amesty y Yanira Sánchez de
Araque por su amistad, estimulo y especialmente a todas aquellas personas que
colaboraron sin mezquindad.
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
TITULO------------------------------------------------------------------------------------ II
DEDICATORIA-------------------------------------------------------------------------- III
AGRADECIMIENTO------------------------------------------------------------------- IV
ÍNDICE GENERAL---------------------------------------------------------------------- V
ÍNDICE DE CUADROS----------------------------------------------------------------- VII
ÍNDICE DE TABLAS------------------------------------------------------------------ VIII
RESUMEN-------------------------------------------------------------------------------- IX
CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y formulación del problema--------------------------------------- 1
Objetivos de la investigación-------------------------------------------------------- 15
Objetivo general--------------------------------------------------------------------- 15
Objetivos específicos-------------------------------------------------------------- 15
Justificación de la investigación---------------------------------------------------- 15
Delimitación de la investigación---------------------------------------------------- 18
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación--------------------------------------------------- 20
Bases teóricas de la investigación-------------------------------------------------- 30
Liderazgo Situacional -------------------------------------------------------------------- 37
Estilo de liderazgo situacional---------------------------------------------- 41
Dirigir ------------------------------------------------------------------------------ 48
Persuadir ------------------------------------------------------------------------- 50
Participar-------------------------------------------------------------------- 52
Delegar---------------------------------------------------------------------------- 54
Efectividad del estilo --------------------------------------------------------------- 57
Muy efectivo --------------------------------------------------------------------- 59
Efectivo---------------------------------------------------------------------- 61
Inefectivo ------------------------------------------------------------------------- 63
Muy inefectivo------------------------------------------------------------- 65
Satisfacción Laboral ---------------------------------------------------------------------- 66
Características que determinan la satisfacción laboral------------- 73
Relaciones interpersonales ---------------------------------------------------- 74
Supervisores --------------------------------------------------------------------- 77
Compañeros de trabajo------------------------------------------------------- 80
Trabajo en equipo -------------------------------------------------------------- 82
Compensación salarial ---------------------------------------------------------- 85
Recompensa--------------------------------------------------------------- 87
Remuneración ------------------------------------------------------------------- 89
Logros personales ---------------------------------------------------------------- 92
Reconocimiento ----------------------------------------------------------------- 94
Evaluación de rendimiento--------------------------------------------- 96
V
Promociones y ascensos----------------------------------------------- 99
Mapa de variables ----------------------------------------------------------------------------- 102
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

Tipo y nivel de la investigación ------------------------------------------------------------- 103
Diseño de la investigación ----------------------------------------------------------------- 107
Sujetos de la investigación---------------------------------------------------------- 108
Población ----------------------------------------------------------------------------------- 109
Muestra------------------------------------------------------------------------------ 110
Muestreo---------------------------------------------------------------------------- 112
Definición operacional de la variables------------------------------------------------- 115
Técnica de recolección de datos -------------------------------------------------------- 116
Descripción del instrumento ----------------------------------------------------------- 117
Propiedades psicométricas ------------------------------------------------------------ 119
Procedimiento -------------------------------------------------------------------------------- 121
Plan de análisis de los datos------------------------------------------------------- 122
Consideraciones éticas -------------------------------------------------------------------- 123
CAPÍTULO IV: RESULTADOS

Análisis y discusión de los resultados 125
Conclusiones 146
Recomendaciones 149
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------ 151

ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------------- 157
VI
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No. 1 Mapa de variables------------------------------------------------- 102
Cuadro No. 2 Distribución de la población------------------------------------ 110
Cuadro No. 3 Distribución de la muestra ------------------------------------- 115
Cuadro No. 4 Baremo para evaluar el liderazgo situacional-------------- 123
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1 Dimensión: Estilo de liderazgo situacional------------------- 126
Tabla No. 2 Dimensión: Efectividad del estilo------------------------------ 130
Tabla No. 3 Sub-dimensión relaciones interpersonales------------------ 134
Tabla No. 4 Sub-dimensión compensación salarial----------------------- 137
Tabla No. 5 Sub-dimensión logros personales----------------------------- 139
Tabla No. 6 Variable: Satisfacción laboral--------------------------------- 142
Tabla No. 7 Relación entre liderazgo situacional y satisfacción
laboral -------------------------------------------------------------- 144
VIII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
RESUMEN

ESTADO ZULIA
Autora: Econ. Hilser Araque

Coautor: Esp. Manuel Fernández
Fecha: Noviembre 2013
El propósito de esta investigación es determinar el grado de relación entre

liderazgo situacional y satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del
municipio Maracaibo del estado Zulia. En cuanto a lo teórico Hersey y Blanchard
(2004), Newstrom (2007), Robbins (2005), Goleman (2004), Chiavenato (2007),
entre otras. La investigación fue descriptiva y correlacional enmarcada en un
diseño no experimental, transaccional y de campo. La población estuvo constituida
por 7 supervisores y 79 supervisados. La técnica utilizada para recabar
información fue un instrumento de medición tipo cuestionario constituido por 40
ítems con respuestas cerradas de selección siguiendo el modelo tipo Likert, para
medir la variable satisfacción laboral y un instrumento elaborado por Paul Hersey y
Kenneth Blanchard para medir la variable liderazgo situacional. Fue validado por
cinco (05) expertos y fue sometida su confiabilidad a través de una prueba piloto a
20 sujetos con las mismas características de la población objeto de estudio a
cuyos resultados se le aplicó la formula Alpha de Cronbach obteniendo un
coeficiente de 0.88, determinándose que el instrumento es altamente confiable, se
aplicó la formula de Spearman para establecer el nivel de correlación entre ambas
variables obteniendo un coeficiente de 0.803 lo cual indica que hay una relación
alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de estudio,
significando que a medida que aumentan los valores de la variable liderazgo
situacional aumentan de forma alta los valores de la variable satisfacción laboral
en las empresas objeto de estudio o viceversa. Se obtuvieron como conclusiones
que los supervisores aplican el estilo Persuadir alcanzando una tendencia positiva
manifestándose en la preparación y convencimiento en el modelo estudiado, no
adoptan un estilo de liderazgo que se adapte a las distintas situaciones,
ligeramente asumen roles innovadores, sin embargo deben contar con una buena
compensación salarial y la existencia de un ambiente de armonía.
Descriptores: Liderazgo situacional, satisfacción laboral, empresas mixtas

petroleras
IX
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
En el siglo XXI se han transformado todo tipo de prácticas dentro de una
organización y con ello la habilidad y destreza que sus líderes deben poseer para
controlar todas estas situaciones de cambios. Un líder no puede ser metódico por
naturaleza, debe ser una persona que esté preparada para afrontar todos esos
cambios que la sociedad le depara, es decir, debe ser un agente de cambio en su
organización.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien
que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de
cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de
directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar
los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a
otros para la acción.
Los tiempos actuales obligan a los administradores de hoy a contar con los
medios necesarios para poder subsistir en un ambiente muy competitivo y en
constante evolución. Por ende, las nuevas tecnologías, aptitudes laborales, junto
con la nueva relación mercado - producción, obliga a que el ejecutivo moderno
1
2
deba estar al tanto de los cambios originados por la modernización, y por
consiguiente, al nuevo mundo de los negocios. Para contrarrestar la fuerza de la
globalización se hace necesario crear estrategias y/o habilidades esenciales, que
le permitan a las organizaciones enfrentar los retos de un mercado globalizado, y a
su vez, puedan dirigirlas a un mejor futuro.
Ante esta nueva realidad, convertir una colección de negocios nacionales
en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos
más serios para los administradores de hoy. La globalización no afecta a todas las
organizaciones por igual. Aquellas que participan más activamente poseen efectos
trascendentales. Tienden a ver el mundo como parte de su mercado, están más
abiertos a otras culturas porque se interrelacionan con ellas. Además están mucho
más enfocados en los avances tecnológicos que contribuyen a facilitar sus
actividades diarias. La aceleración del ritmo de innovación tecnológica no implica
solamente mejorar la tecnología de procesos y productos, sino también llevar a
cabo cambios en la organización del trabajo y la gestión del recurso humano.
Por otro lado, a nivel mundial, se ha originado una evolución tecnológica
que transfiere nuevas responsabilidades al individuo, dependiendo de su
colaboración y de su compromiso para convertir este cambio en una experiencia
exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperación, la buena disposición, la
identificación del trabajador con su empresa y la adaptación al cambio, son frases
ya asimiladas por muchas empresas y personas.

3
En Venezuela diversos sectores de la sociedad han expresado que el
recurso más valioso de las organizaciones es la gente, por lo tanto, este tipo de
recursos se convierte en punto clave para la consecución de objetivos. Para
obtener este impacto, se hace necesario poseer una política en la administración
del recurso humano, que esté armonizada con las necesidades de cada ámbito ,
surgiendo de esta manera, la necesidad de contar con el talento humano
necesario , es decir, con las personas indicadas para llevar al frente la dinámica
que permitirá a los negocios percibir las oportunidades con mayor rapidez, a tal
punto de obligarlas, inclusive, a redefinir su razón de ser, a eliminar competidores
renuentes a los cambios, a comprender donde es necesario invertir y a descubrir
nuevos mercados que le permitan tener una mayor ventaja competitiva.
Muchos ejecutivos piensan que la única manera en que se puede vencer a
la competencia es con la gente, la diferencia la proporcionará la cultura, el modo
de motivar, facultar y educar a la misma. Durante los últimos años, a nivel
nacional, específicamente en el estado Zulia, las organizaciones están asumiendo
un gran reto, que es la diversidad de la composición de la fuerza laboral, en
términos de género, raza y etnicidad (mujeres, hombres, diferentes razas,
discapacitados, ancianos, entre otros). La diversidad, si es administrada
positivamente incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones,
como también mejora la toma de decisiones al proporcionar diferentes
perspectivas sobre los problemas.
Al respecto, Madrigal (2004), señala que: “El punto de vista desde el que
se estudia e investiga al líder, es el administrativo. La concepción del líder siempre

4
lo define como una persona con gran capacidad para guiar, dirigir, coordinar,
formar equipos, consolidar proyectos, e incluso capaz de persuadir” (p.18).
En tal sentido, Carrasco (2006), señala que un líder es “aquella persona
que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar
los objetivos planteados en cualquier Institución” (p.119). Con base a esto, las
organizaciones requieren de una persona cuyo liderazgo impulse al personal a
realizar las acciones que obtengan la calidad de los procesos administrativos, para
esto deben saber manejar el recurso humano, el material y el económico, los
cuales conjuntamente proporcionan el logro de los objetivos. Con la palabra líder
se está refiriendo a la función que ejecuta una persona que dirige. Al respecto,
Morgan (2007), señala que:
El talento Gerencial permite el desarrollo de los procesos que se

emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia
enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas características de quienes
dirigen y estas se consideran las condiciones del líder, las cuales
permiten enrumbar la empresa hacia su misión. El talento gerencial y
el nivel de liderazgo que imprima a su gestión determinan la
productividad (p.12).
Esto conlleva a decir que el líder, deberá ser una persona con plena
preparación, con capacidades técnicas, analíticas, comunicacionales, toma de
decisiones y humanas, además de tener carisma y aceptación ante el grupo,
influyendo fácilmente en ellos para trabajar en conjunto. Es decir, ha de tener los
suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, para que
sus acciones conduzcan al éxito.

5
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente
un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones
grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de
influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una
influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige
sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo
considerable.
Cabe destacar que las empresas mixtas petroleras no están ajenas a esta
realidad, a los constantes cambios que el líder tiene que enfrentar, es decir, el líder
de hoy tiene el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y
a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud, adaptándose a cualquier tipo de
situación. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros
ahora ocupan el lugar.
De lo anteriormente expuesto por el autor, dentro del conjunto de
actividades, los nuevos líderes del sector petrolero, deberán no sólo poner sus
ojos en finanzas, producción, recursos humanos y comercialización ,estos deberán
visualizar su manera de actuar, su comportamiento como una forma de
convergencia, evaluación y relación de las actividades elementales, ya que va más
allá de la asignación de presupuestos, sueldos y salarios, espacios físicos; es ante
todo, ligar el trabajo en cada área y con cada área de manera estratégica.
Es indispensable entender que la gestión y comportamiento del líder en la
organización, en especial las organizaciones petroleras modernas, es de suma

6
importancia, considerando el desarrollo y crecimiento sustancial de la empresa,
para mejorar la calidad, la eficiencia y la productividad. Adicionalmente es
importante mantener al personal satisfecho y comprometido con la organización e
identificado con la labor que realiza, para esto es necesario contar con líderes
motivadores, que promuevan el sentido de pertenencia, a través de la
comunicación efectiva y el crecimiento continuo.
La realidad se va construyendo a partir de un conjunto de selecciones y
clasificaciones que realizamos los individuos. Este proceso se fundamenta en
esencia en dos herramientas importantes, una es el pensamiento y la otra el
lenguaje. Así que, al interior de las organizaciones petroleras, se debe articular
correctamente estos elementos para el logro de los objetivos organizacionales. El
mundo y la realidad que se observa depende de la capacidad de percepción de
quien observa, de tal manera que se pueden percibir mundos y realidades
diferentes.
Por lo cual, una gerencia del sector petrolero, no puede garantizar que su
percepción sea la única, ni la mejor, ni la verdadera, sólo puede dar argumentos
de porqué se percibe así y no de otra manera. De allí se desprende que, el líder
juega un papel importante en la toma de decisiones, y por lo tanto, también en el
apoyo que al grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, no solo
es importante analizar los estilos de liderazgos, características de este sino
también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
En tal sentido, Madrigal (2004), señala que: “El estilo de Liderazgo se
refiere al patrón de conducta que adopta el líder o directivo con el proceso de guiar
7
a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo está
basado en la experiencia, el género, la educación y la capacitación y es el estimulo
que motiva al líder en diferentes circunstancias” (p.76).
Dentro del liderazgo se pueden diferenciar algunos rasgos especiales que
son de trascendental importancia en la forma como dirigen las empresas y a los
subalternos. Hay muchas maneras de liderar y hay varios estilos de liderazgo que
son bien diferenciados y que van a depender de la manera como el líder orienta
su conducta y cómo encaja mejor con la situación en un momento dado. Según,
Chiavenato (2007), “el principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar
determinado estilo, con quien y en qué circunstancias y actividades que deben
desarrollarse” (p.317).
Por lo tanto, cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo
y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes, los cuales varían según los
deberes que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento
de las expectativas de sus subalternos.
En efecto, se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción del liderazgo
8
situacional. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de este estilo, y los estilos implícitos en el mismo, entre ellos:
dirigir, persuadir, participar y delegar, como oposicional perfeccionamiento de uno
solo. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales, no obstante, los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades, así como las
organizaciones que poseen metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el gerente tome en cuenta
una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para
cada situación. Partiendo de las premisas anteriores, radica la importancia del
enfoque situacional, pues está condicionado por el uso de autoridad que el
individuo practique, cómo lo realice y bajo qué situación lo ejerza. En ese sentido
Chiavenato (2007), sostiene que “el sistema de administración de una empresa se
caracteriza por el predominio de diferentes estilos de liderazgo: autoritario-
coercitivo, benévolo, consultivo, participativo, y el enfoque situacional; los cuales
no son distintos y entre ellos existen variaciones intermedias” (p.146).
Desde éste punto de vista, se puede afirmar que los sistemas
administrativos permiten identificar los diversos grados y alternativas para
administrar personal en las organizaciones. Sin embargo, el uso de un estilo u otro
dependerá de la situación; razón que expone la ventaja que representa el enfoque
situacional para cualquier organización, dado a que ayudará a alcanzar a las
mismas el triunfo en su gestión.

9
Ahora bien, si se hace una revisión se encontrará que existen importantes
aspectos relacionados con el estilo de liderazgo que desarrolle cualquier gerente o
líder dentro de la organización, dado a que de este dependen muchas variantes
que generan sentimientos de satisfacción o inconformidad en los trabajadores. En
este sentido, la satisfacción laboral depende muchas veces de las actitudes y
comportamiento del líder. Se entiende que los aspectos que se relacionan con
esta, comprenden: el trabajo que presenta retos, desempeñar labores
interesantes, obtener recompensas, contar con gerentes competentes, entre otros.
Además los empleados desean contar con un trabajo que se perfile como
justo y adecuado a la clasificación de los puestos que ocupan. Sin embargo las
personas para quienes el trabajo es uno de los principales intereses, tienen la
oportunidad de sentir un alto grado de satisfacción, si ocupan un cargo en el que
puedan desarrollar sus destrezas. Igualmente existen características de la
organización que influyen en esta situación, siendo conveniente que el personal
gerencial tome nota de ellas, a fin de aumentar el desempeño y a su vez la
satisfacción en los subordinados.
En este sentido Luthans (2008), manifiesta que la “satisfacción disminuye a
medida que el empleado va experimentando una transformación en sus relación
con la empresa y se convierte en parte de la misma” (p. 231). Durante esta
transformación, las aspiraciones iníciales de los empleados acerca de los factores
intrínsecos se reducen a un nivel más realista, mientras que las aspiraciones
acerca de los factores extrínsecos que producen satisfacción, tienden a
permanecer iguales.
10
Por otro lado, según Chudren y Sherman (2004), la satisfacción laboral es
la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su labor. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que debería ser.
Para lograr la concreción en estas organizaciones, es necesario de un
trabajador que alcance la satisfacción esperada de su trabajo, mediante una
actitud positiva hacia su puesto, para lo que se hace necesaria la evaluación de
los estilos de liderazgos, es decir, el adecuado manejo situacional, la motivación
de la fuerza laboral y su influencia en el rendimiento.
Al respecto Herzberg (2000, citado por Chiavenato 2007), estableció que
los factores que intervienen en la motivación de los empleados, pueden agruparse
en la categoría de: satisfactores o motivadores, las cuales existen en función del
contenido de las actividades desafiantes y determinantes del cargo; y los
insatisfactores, relacionados con las políticas de la organización y el
comportamiento del líder.
De esta manera a la par de la modernización de los sistemas
administrativos, desde el punto de vista organizacional, los lideres deben generar
ambientes satisfactores que motiven al personal en general, para que se sientan
dispuestos, comprometidos con sus actividades laborales y con la organización.
De manera tal que se haga posible el engranaje y ejecución de las acciones

11
necesarias para el logro de los objetivos propuestos, traducidos en el
mejoramiento del rendimiento y la calidad en el desempeño.
En efecto, el cambio trae consigo acciones con el propósito de mejorar el
desempeño de la organización; los lideres probablemente no están identificados
con la gran necesidad de cambio que existe en las organizaciones del sector
petrolero del país, lo que conlleva al reflejo de una cultura débil de esas
instituciones que determinan el ambiente y el desarrollo laboral del trabajador,
además de su productividad y satisfacción en las tareas a cumplir, creando unas
condiciones laborales inestables, deficientes, generando probablemente un clima
organizacional desfavorable y entorpecedor, que pueda obstaculizar el cambio en
la estructura organizacional.
Es por ello, que sumando lo anteriormente expuesto se tiene que contar con
líderes que desarrollen un estilo apropiado para gerenciar sus organizaciones,
destacando una gestión efectiva reflejada en la productividad de los trabajadores,
así como de manera simultánea estaría involucrando directamente al clima de la
organización.
Cabe destacar que debe existir una correlación entre los factores
anteriormente señalados, de manera que el líder se comprometa a internalizar que
su actuación no gira en torno a su persona, sino a la organización, lo que implica
que este debe poseer sentido de pertenencia e identificación con las metas
organizacionales, promoviendo a su vez un clima equilibrado y armonioso, al
proyectar una organización con metas y objetivos colectivos.

12
En este sentido, cabe señalar que el liderazgo ha sido objeto de diversas
investigaciones, en el caso de dicho estudio la razón principal radica en determinar
en qué medida interviene el enfoque situacional en la satisfacción laboral. Para
Robbins (2006), esto no sólo atrae la atención de expertos de la gerencia, sino
también de psicólogos, teóricos de las organizaciones, científicos y políticos, por lo
cual se han venido realizando estudios de diferentes universidades del exterior,
como las de Harvard, Ohio y Michigan. En este sentido, el liderazgo se ha
convertido para las organizaciones actuales, en un pilar indispensable para lograr
el éxito. En la actualidad, va de la mano con la globalización.
Se cree que algunos de los desaciertos que presentan los gerentes en las
organizaciones del sector petrolero están íntimamente vinculados a factores como:
motivación, comunicación, participación, toma de decisiones, promoción,
autonomía, entre otros; además de una serie de elementos que determinan su
eficiencia y definen el estilo de liderazgo más adecuado para resolver muchos de
los problemas o situaciones que se presentan en la organización.
De allí, el hecho que la gestión administrativa este orientada a cumplir
algunas tareas simultáneas a los objetivos planificados, razón que puede generar
el manejo inapropiado de un estilo de liderazgo que impacte con las exigencias del
cambio actual, así como la aparición de un ambiente laboral inadecuado, que entre
otros aspectos, provoque irregularidades en el trabajo, deficiencias en su
productividad y la pérdida de comunicación interpersonal entre el jefe y los
subordinados, hecho que puede originar un nivel elevado de insatisfacción,

13
entorpeciendo el proceso de las actividades continuas y resultando desfavorable
para la organización.
En opinión de Requeijo (2006), cuando el gerente asume un liderazgo
adecuado a la situación que enfrenta, genera una estructura que funciona
armoniosamente y dinámicamente; en consecuencia, el líder ordena esfuerzos,
integra las unidades de la estructura organizacional, señala las atribuciones,
grados de autoridad y responsabilidad (p. 4).
Sin embargo, la realidad que se observa en las empresas mixtas petroleras,
específicamente en el estado Zulia, permite inferir que los gerentes no adoptan un
estilo de liderazgo que se adapte a las distintas situaciones, a través del cual
demuestren competencia en habilidades, destrezas, actitudes para dirigir el
personal, generando con ello un ambiente organizacional estable y vinculado a la
verdadera labor gerencial de las metas propuestas para alcanzar la calidad
exigida.
Tal situación se presenta en las empresas mixtas petroleras ubicadas en el
municipio Maracaibo del Estado Zulia, donde los cambios sobre las políticas y
programas propuestos por la alta gerencia no se siguen con una supervisión
adecuada, por lo que se insta a los líderes de dichas empresas, a seguir las
políticas organizacionales sin manifestar opiniones, provocando la escasa
proactividad de estos, que solo se limitan a cumplir mecánicamente tareas
rutinarias, sin internalizar la relevancia que constituye hoy día comportarse como
un miembro más del equipo, integrado, cohesionado pero influenciando con su

14
actitud luchadora, para alcanzar los objetivos organizacionales, sin quedarse solo
en intenciones.
Dentro de ese marco, el gerente de no integrarse a la nueva propuesta
basada en el liderazgo situacional, no podrá trasmitir a los trabajadores la
necesidad de cambiar para adaptarse a los requerimientos actuales, motivándolos
hacia el deseo de adquirir las herramientas necesarias para transformarse en
personas capacitadas y decididas a incorporarse al mundo competitivo de hoy y
alcanzar sus metas personales conjuntamente con las profesionales.
De aquí, que los trabajadores muestran una actitud de rechazo a los
gerentes, por identificarlos como quienes mantienen las comunicaciones
unilaterales, los procesos de decisiones centralizadas, y al mismo tiempo las
imponen al personal que con ellos labora, otro de los aspectos negativos lo
constituye, la insuficiente atención al sostenimiento de sus beneficios y a la
solicitud de los recursos.
También se observa la falta de asesoramiento, las supervisiones se han
convertido en fiscalizaciones, estando lejos de ser procesos orientadores,
generando con ello un clima organizacional desfavorable que no permite la
cristalización de la visión y misión establecida, originando deficiencias en la
gestión. En tal sentido, tomando en cuenta el planteamiento anteriormente
expuesto, se formula el problema a través de la siguiente interrogante: ¿Cuál es la
relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral en las empresas mixtas
Petroleras del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

15
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral en
las oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Identificar el estilo de liderazgo situacional que utiliza el supervisor en las
oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del municipio
Determinar el nivel de efectividad del estilo de liderazgo situacional utilizado
por el supervisor en las oficinas administrativas de empresas mixtas petroleras del
municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Analizar las características que determinan la satisfacción laboral de los
supervisados en las oficinas administrativas empresas mixtas petroleras del
Establecer la relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral en
las oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del municipio
Justificación de la Investigación
En el siguiente estudio se determinara la relación entre el liderazgo
situacional y la satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del

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municipio Maracaibo del Estado Zulia, en tal sentido, con este estudio se establece
cual es el liderazgo situacional predominante en dichas empresas y que nivel de
satisfacción laboral poseen los empleados de las mismas, con la finalidad de
inferir que estas necesitan ser liderizadas de una manera especial para garantizar
la eficiencia y efectividad en el logro de los objetivos propuestos y en el
cumplimiento de las políticas de la empresa, o si la forma como se está haciendo
está cubriendo las expectativas, permitiendo así el éxito en la gestión.
Para que un líder pueda lograr, las metas y objetivos de cualquier empresa,
debe cultivar unas características que le garanticen lograr una interacción entre
líder y dirigidos. Por ello, la actividad de liderizar, requiere un estilo
transformacional de conducción, nutrido de sentido estratégico, de compromiso, de
vocación y en definitiva se necesita de un personal directivo que incentive al
personal para que cumpla con sus responsabilidades, sus actividades de trabajo y
las realice con efectividad, mostrando energía positiva y satisfacción hacia la labor
que realizan.
Esto implica que los supervisores deben conocer cuáles son las funciones
ejecutadas por el personal a su cargo, los mecanismos para tomar una decisión de
manera que garantice su cumplimiento y también se seleccione la vía pertinente
para ejecutarla. De los expuesto anteriormente se deriva la importancia de la
investigación, por cuanto se plantea la necesidad de formar un autentico líder
dotado de una serie de habilidades y destrezas con una visión optima para
precisar los problemas y actuar según las situaciones, características existentes y
las necesidades para dirigir y conducir el proceso.

17
La investigación se considera relevante porque desde el punto de vista
teórico se plantearan una serie de aspectos referidos al liderazgo situacional y a la
satisfacción laboral, se contrastaran los resultados que se obtengan con los
aportes de autores calificados y expertos en el tema, llegando con ellos a
conclusiones muy especificas relacionadas con el grado de conducta de los
gerentes asociado al grado de satisfacción de los trabajadores.
Por otra parte el estudio posee relevancia social, por cuanto a través de él
se espera aportar beneficios no solo a las empresas del sector petrolero para un
mejor funcionamiento, sino también al equipo gerencial y al personal que en ellas
labora. Ante este reto, mediante la investigación se espera que se proporcionen
cambios en las empresas mixtas petroleras del sector petrolero, por cuanto se
señalaran recomendaciones dirigidas al personal gerencial para mejorar las
habilidades comunicativas, interpersonales y analíticas para la dirección,
orientación y manejo de los recursos humanos, en busca de mantener un alto nivel
de satisfacción en el personal.
Desde el punto de vista científico, la investigación se justifica, por cuanto
determinó cual es el estilo de liderazgo situacional predominante y el grado de
satisfacción en los trabajadores de las empresas mixtas petroleras, sirviendo de
aporte a las organizaciones petroleras por cuanto los resultados, conclusiones y
recomendaciones podrán ser tomados en cuenta como un diagnostico de la
situación.
18
Finalmente el estudio se justifica a nivel metodológico, por cuanto presenta
dos instrumentos que permitirán determinar cuál es el estilo de liderazgo
situacional predominante y el nivel de satisfacción de los trabajadores en las
oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del municipio
Maracaibo del estado Zulia. Estos instrumentos servirán de base para otros
estudios que analicen dichas variables, aun cuando se ubiquen en diferentes
contextos.
Delimitación de la Investigación
La investigación se delimitará en espacio, tiempo y contenido. El presente
estudio se titula “Liderazgo Situacional y Satisfacción Laboral en las empresas
mixtas petroleras del municipio Maracaibo del Estado Zulia” estará enmarcada en
el sector petrolero, operaciones en tierra, entre las empresas analizadas se
encuentran: Baripetrol, Petroperija, Petrowayuu, Petroquiriquire y Petrourdaneta,
se realizó en un período de seis (6) meses, desde Febrero 2013 hasta Agosto de
2013, en el contexto de las variables: Liderazgo Situacional y Satisfacción Laboral,
tomando en cuenta los estilos de liderazgo situacional existentes, la efectividad del
estilo y las características de la satisfacción laboral, que a su vez implican, las
relaciones interpersonales, la compensación salarial y los logros personales.
El estudio del problema seleccionado se ubica en el campo supervisorio, al
considerarse en este, aspectos esenciales de la gerencia moderna inherentes al
liderazgo situacional. Dada la naturaleza de la investigación, la información se
basara en fuentes primarias donde se analizaran los diferentes fundamentos

19
teóricos de autores reconocidos tales como: Hersey y Blanchard (2004), Newstrom
(2007), Maxwell (2007), Torres (2005), Robbins (2005), Goleman (2004), Madrigal
(2005), Chiavenato (2007), entre otras fuentes bibliográficas asociadas a las
variables Liderazgo Situacional y Satisfacción Laboral.

C A P I T U L O II
MARCOTEÓRICO
Tomando en cuenta el carácter teórico-práctico del proceso de producción
del conocimiento, es imprescindible abordar el trabajo de investigación a partir de
una perspectiva teórica sólida que permita darle un sistema coordinado y
coherente de conceptos y proporciones a fin de integrar el problema en el contexto
particular. En tal sentido, en el presente capitulo se ubicaran una serie de tópicos
que están estrechamente relacionados con el tema de estudio, así como trabajos
de investigación previos cuya relación con la temática abordada los constituye
como antecedentes referenciales del presente estudio. Tal soporte teórico
permitirá la definición conceptual y operacional que formara parte del sistema de
variables.
Antecedentes de la Investigación
Para la ejecución de la presente investigación se efectúo una revisión de
estudios afines con las variables objeto de estudio, liderazgo situacional y
satisfacción laboral señalándose los siguientes: Isambert (2010), realizó una
investigación titulada: “Liderazgo Situacional y Gestión de Seguridad de los
Supervisores en las Plantas Productoras de Polietileno del Municipio Miranda”, en
la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de magister en administración
de empresas. El trabajo tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo
20
21
situacional y gestión de seguridad de los supervisores en las plantas productoras
de polietileno del Municipio Miranda, basada la primera variable en el modelo
desarrollado por Hersey y Blanchard (2004), apoyado por autores como Robbins
(2002) y Stoner (2004) y la segunda por Clark y Cooper (2004), entre otros.
El estudio fue de tipo aplicado, descriptivo, de campo, temporal y
correlacional. La población estuvo conformada por 20 supervisores y 150
supervisados, dando lugar a un censo poblacional. La información se recolectó
utilizando dos instrumentos tipo cuestionario; uno ya establecido y tomado de la
literatura para el caso del Liderazgo Situacional y otro tipo escala diseñado para
medir las dimensiones e indicadores considerados, siendo ambos revisados y
validados por 7 expertos, además de verificados con una prueba piloto.
Los resultados fueron evaluados y analizados utilizando medidas de
tendencia central y dispersión; aplicando análisis de correlación entre las
variables, sus dimensiones e indicadores, utilizando el coeficiente de Pearson y
estadísticas inferenciales, obteniendo como conclusión la existencia de correlación
entre las variables estudiadas y resaltando la importancia del liderazgo requerido
en los supervisores para una buena Gestión en Seguridad.
El estudio antes citado se considera de vital importancia pues en él se
establece que el estilo de liderazgo empleado dentro de las instituciones por lo
general se basa en el desarrollo de los rasgos personales, en los valores
encarnados en sus hábitos de comportamiento, estando esto asociado a la
madurez del trabajador la cual viene dada por diferentes aspectos como edad,
22
experiencia, conocimiento y otros, por lo que representa un valioso aporte al
contener información relevante para el presente estudio, toda vez que el liderazgo
situacional considera la madurez del supervisado, como elemento a considerar
para elegir el estilo a utilizar, al igual que su inclinación a la realización de las
tareas asignadas, en lo cual también está inmersa esta característica en una
persona.
Andrade (2008), realizó una investigación titulada: “Liderazgo Transformador
del gerente educativo y Satisfacción Laboral del docente en Educación Media y
diversificada del Municipio Santa Rita”, en la Universidad Rafael Urdaneta, para
optar al título de magister en supervisión educativa. Sustentado teóricamente en
Robbins (2004), Chiavenato (2007), Prieto (2005).
El estudio fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño de campo, no
experimental. La población estuvo constituida por 71 docentes y 6 directivos de las
Instituciones de Educación Media y Diversificada del Municipio Santa Rita. Para la
recolección de datos se diseñaron dos cuestionarios dirigidos al personal directivo
y docente, conformado cada uno por 42 ítems. El mismo fue validado mediante la
técnica Juicio de Expertos siendo su confiabilidad de 0,87 y 0,88, respectivamente,
calculada mediante la fórmula Alfa de Cronbach, lo que significa que es altamente
confiable, y apto para su aplicación. Las conclusiones revelaron que se describen
los estilos de liderazgo, predominando el estratégico.
Este estudio le da un gran aporte a la presente investigación por cuanto
relaciona el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral, hecho que permite verificar

23
la actuación de ambas variables al relacionarse, donde prevalecen los aspectos
como; la comunicación, promoción, motivación del personal y las relaciones
interpersonales en general, lo que puede servir de referencia al momento de
operacionalizar dichas variables en la presente investigación.
Igualmente se ubico la investigación realizada por Sulbaran (2007), titulada:
“Estilos de Liderazgo del Personal Directivo y el Desempeño Laboral del docente
en Educación Básica”, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de
magister en supervisión educativa, su objetivo principal fue determinar la relación
laboral del docente en la I y II etapa de educación Básica de la Parroquia Juana
de Ávila.
El tipo de investigación fue un estudio de campo con diseño no experimental,
transeccional, correlacional. La población fue de 12 directivos y 148 docentes,
trabajando con censo poblacional, la técnica fue la encuesta, elaborando dos (2)
cuestionarios estilos de liderazgo (SULGE, 2005) con 30 ítems y desempeño
laboral del docente (INDU, 2005) con 30 ítems, validados por 3 expertos, se
determino la confiabilidad con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0.92, 0.94. El
análisis de datos fue la distribución porcentual y la correlación de Pearson.
Los resultados constataron que hay divergencia de opiniones con respecto al
estilo de liderazgo democrático, situacional y transformacional. Y concluyó
resaltando el estudio que el desempeño laboral del docente resulta adecuado al
utilizar los roles de facilitador, mediador, promotor social, investigador y gerente en
las aulas, la relación fue positiva y significativa entre las variables.

24
El aporte proporcionado por este antecedente, se considera de significativo
valor para la población en curso, por cuanto ofrece información sobre los
resultados de la actuación del liderazgo en los gerentes, los cuales se tomaran en
consideración con el fin de cotejar los resultados alcanzados por los
investigadores y los que se obtengan en el desarrollo de la presente investigación.
De igual manera, Chourio (2007), realizó su estudio sobre “Estilos de
Liderazgo del Directivo y Motivación del Docente en Educación Básica del
municipio Escolar Maracaibo Nº 5”, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar
al título de magister en supervisión educativa. La investigación desarrollada tuvo
como finalidad determinar la relación entre los estilos de liderazgo del gerente
educativo y motivación del docente en las escuelas básicas del Municipio Escolar
Maracaibo No. 5. Se sustenta en los autores: Chiavenato (2005), Castillo (2005),
Chinchilla y Torres (2002), Koontz y Weihrich (2003), Davis y Newstron (2002),
Robbins (2005), Revee (2003), Zepeda (2000). El presente estudio se ubica dentro
de paradigma positivista de tipo descriptivo de campo y correlacional, con diseño
no experimental, transversal.
La población estuvo representada por 77 sujetos tomándose en su totalidad y
considerándose como censo poblacional. Se elaboró un instrumento de
recolección de datos el cual fue versionado hacia directivos y docentes de 33
ítems con respuestas cerradas, el cual fue validado por cinco expertos del área, la
confiabilidad del instrumento se realizó mediante el cálculo del coeficiente de Alfa
Cronbach, para medir la variable estilos de liderazgo del directivo obteniéndose

25
como resultado el valor de 0,896; en cuanto la variable motivación del docente
dando como resultado un valor de 0,799, lo que indica su confiabilidad.
El resultado permitió establecer según la aplicación del coeficiente de
correlación de Spearman, una relación de 0.788, es decir, alta y estadísticamente
significativa entre la variables, lo que permite inferir que las variables en estudio se
relacionan mutuamente con un alto grado, lo que las hace directamente
proporcional, es decir, crecen y disminuyen en la misma dirección y proporción. Se
concluyó de acuerdo a los resultados que los directivos de las instituciones
estudiadas utilizan medianamente un estilo de liderazgo definido y se determinó
además que motivan al docente medianamente en el desempeño laboral.
La investigación citada constituye un aporte que destaca la importancia de
desarrollar un estilo de liderazgo definido, así como, también, el desarrollo de
herramientas que mejoren la motivación de los empleados de cualquier
organización. Además es relevante para la presente investigación, pues la misma
arroja resultados satisfactorios en los cuales, la relación armoniosa y positiva
genera en el personal actitudes de entusiasmo y ganas de trabajar por el bien
común. Queda claro establecer entonces, que la motivación es fundamental para
que se desarrolle la efectividad gerencial.
Por otro lado González (2007), realizó su investigación titulada: “Estilos de
liderazgo del Supervisor y Clima organizacional en las Escuelas Básicas
Estadales”, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de magister en
supervisión educativa. Su investigación estuvo dirigida a determinar la relación

26
entre los estilos de liderazgo del supervisor y clima organizacional en las escuelas
básicas estadales de la parroquia Marino Parra León.
El trabajo estuvo sustentado por Stanton (2000), Koontz y Weihrich (2002),
Blanchard, Hersey y Johnson (2002), Pérez (2002), Chiavenato (2000). La
metodología fue descriptiva y el diseño no experimental de campo. La población
estuvo constituida por seis (6) Directores, tres (3) Supervisores y cuarenta (40)
Docentes. Se aplicaron 2 instrumentos, uno para el director y supervisor y un
segundo para el docente, el primero contó un índice de confiabilidad de 0.84 y el
segundo de 0.87 ambos calculados mediante el método de Alfa Cronbach. La
recolección de datos fue a través de un instrumento tipo encuesta en su versión de
cuestionario constituido por cuarenta y ocho (48) ítems con una escala de
respuesta de selección simple, validados por juicios de expertos.
Los resultados del estudio se tabularon mediante tratamiento estadístico de
los datos a través de sistema SPSS, presentándose tablas por dimensión y valores
de los datos en promedio, obteniéndose una correlación de 0.92, considerada alta
positiva y significativa. Esto permitió concluir que prevalecen los estilos de
liderazgo supervisorio que afectan los distintos elementos del clima y recomendó
el entrenamiento en la función supervisoria dirigido al personal directivo para
capacitarlos en funciones del liderazgo.
Este trabajo es de gran importancia, ya que presenta como variable el estilo
de liderazgo, el cual sirve como fundamento porque expresa el estilo más común
que se maneja en la actualidad a cualquier nivel de las organizaciones, aunado a

27
esto se considera relevante ya que abarca algunos aspectos teóricos comunes, los
cuales serán evaluados en dicha investigación.
En este sentido Luzardo (2008), llevó a cabo un estudio titulado “Relación
entre los estilos de liderazgo e inteligencia emocional del supervisor de Educación
Básica del circuito escolar Nº 1 de las instituciones escolares adscritas a la
secretaria de educación del Estado Zulia”, en la Universidad Rafael Urdaneta, para
optar al título de magister en supervisión educativa. La misma se orientó en
determinar la relación entre el estilo de liderazgo e inteligencia emocional del
supervisor de Educación Básica del circuito escolar Nº 1 de las instituciones
adscritas a la secretaria de educación del Estado Zulia.
Los postulados teóricos que sustentaron esta indagación fueron: Alvares de
Mon (2001), Covey (1997), (1999) Goleman, Boyatzis y Mckee (2004) para la
variable estilo de liderazgo y para la variable inteligencia emocional los postulados
fueron: GilÁdi (2000), Weisinger (1998), Goleman, (1997), (1999). El estudio se
ubica en el tipo de investigación correlacional, descriptiva y de campo con un
diseño no experimental de corte transeccional. La población estuvo constituida
por 22 supervisores y 46 directores. La técnica de recolección de datos fue el
cuestionario, validado por expertos en la materia.
Metodológicamente la investigación, estuvo enmarcada dentro del estudio
de la confiabilidad, determinándose a una prueba de piloto el cálculo del
estadístico Alfa Cronbach, arrojando un resultado de (0.98), el cual es considerado
alto para los instrumentos de los supervisores y del personal directivo. Los
28
resultados obtenidos, evidenciaron la presencia de un estilo de liderazgo
transformador y centrado en principios y valores y la tendencia de la inteligencia
emocional tanto Infra como interpersonalmente.
Este estudio le da un gran aporte a la presente investigación pues determinó
el desarrollo del estilo de liderazgo transformador, de manera que, actualmente es
imprescindible que exista en las organizaciones, una gerencia donde cada uno de
los involucrados intervenga de manera voluntaria al trabajo que desempeñan en
pro del bienestar social.
Molina, M. (2007), realizó un estudio titulado: Acción gerencial y satisfacción
laboral del docente de las escuelas estatales del municipio Miranda. Universidad
Rafael Urdaneta. El objetivo general de la presente investigación es Determinar la
relación entre la acción gerencial y la satisfacción laboral del docente de las
Escuela Básicas Estatales del Municipio Miranda, Estado Zulia. La misma es
catalogada como descriptiva de campo-correlacional, con diseño no experimental
transeccional.
Se trabajó con base en una población constituida por dos grupos; un grupo
de quince (15) directivos y un segundo grupo de 79 docentes, a quienes se les
suministró un instrumento de tipo cuestionario con alternativas siempre, Algunas
Veces y Nunca, cuya validez fue la de contenido y la validaron tres expertos. Entre
las conclusiones más resaltantes se obtuvo que la acción gerencial de los
directores de las Escuelas Básicas Estatales del Municipio Miranda es
medianamente adecuada en cuanto a las funciones administrativas e inadecuadas

29
en las funciones académicas mientras los factores higiénicos y motivacionales, no
satisfacen las necesidades y expectativas de los docentes. La relación entre las
variables resultó ser baja y estadísticamente significativa.
Finalmente Cuba, E. (2007), realizó una investigación titulada: Estilos de
liderazgo y satisfacción laboral de los empleados. Universidad Rafael Urdaneta. La
presente investigación tuvo como propósito fundamental, determinar los estilos de
liderazgo y la satisfacción laboral de los empleados; el sustento teórico utilizado
para este estudio se enmarco en los planteamientos de Rush 1992 en cuanto al
liderazgo y Herzberg 1959 en cuanto a la satisfacción laboral.
La metodología utilizada fue de tipo y nivel descriptivo, con un diseño no
experimental transeccional y un modelo de campo. La población estuvo
compuesta por 115 empleados de la sucursal FerreMall de la ferretería Bernardo
Morillo; la muestra estuvo conformada por 80 empleados: 18 supervisores y 72
empleados base, para seleccionarlos se utilizó el muestreo no probabilístico
incidental. Las técnicas de recolección de datos fueron dos instrumentos tipo Likert
dirigidos: uno a determinar el estilo de liderazgo presente Cuba y Marín, 2007; el
otro a determinar el nivel de satisfacción laboral Warr, Cook y Wall, 1979.
Para el análisis de datos se utilizaron las medidas de tendencia central, que
mostraron como resultados que los estilos de liderazgos predominantes son el
participativo y el consultivo; y que los empleados evaluados se encuentran
medianamente satisfechos con los factores intrínsecos, satisfechos con los
factores extrínsecos y satisfechos a nivel general con su trabajo y la organización.

30
Estos antecedentes proporcionan interesantes precedentes para la actual
investigación pues realizan un análisis profundo sobre la magnitud en la que está
presente y se desarrolla el liderazgo situacional en las distintas organizaciones,
información que orienta al investigador a conocer cuáles son específicamente los
estilos de liderazgo situacional presentes en el ambiente laboral de las
poblaciones estudiadas, a su vez, estas investigaciones enfatizan la suma
importancia que representa para cualquier organización mantener al personal
satisfecho, motivado e identificado con las funciones que realiza, igualmente,
proporcionan material teórico y práctico sobre el liderazgo situacional y la
satisfacción laboral, además, servirán de guía en cuanto a los pasos
metodológicos que deben seguirse antes, durante el estudio y al momento de
aplicar los instrumentos y verificar sus resultados.
Bases Teóricas de la Investigación
Una vez plasmados los antecedentes vinculados con esta investigación se
procede a establecer las bases teóricas de las variables: liderazgo situacional y
satisfacción laboral, en el siguiente apartado se profundizaran cada una de éstas a
fin de obtener el desarrollo teórico de las mismas y la contextualización de la
realidad objeto de estudio, con algunos autores tomando en cuenta el sector
petrolero. A continuación se exponen una serie de aportes teóricos sustentados
según varios autores, que servirán como base a la investigación, destacando
aspectos de significativa relevancia para la misma.

31
Líder
En el siglo XXI, las personas han necesitado una fuerza dentro de sus
grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles a tener una misma
dirección, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno. Según Robbins y
Coulter (2005), el líder “es alguien que puede influir en otros y que tiene autoridad
gerencial” (p.422). Destacándose así que quienes ejercer este cargo, además de
conocer sus funciones, necesitan también dirigir personas, pues es a través de, y
con ellas, que pueden ejecutar sus tareas.
Por su parte, Campos (2006), lo define como “la persona que, en un
momento dado, ejerce una influencia significativa sobre los demás en un
determinado sistema social” (p.438). Se puede acotar que el líder de las
empresas en estudio debe influenciar significativamente sobre los empleados a
su cargo.
Tejada (2007), define a un líder como “aquella persona que moldea o da
forma a la estructura de cada grupo” (p.76). De acuerdo a lo planteado
anteriormente por los autores antes mencionado, se destaca la gran influencia que
debe tener el líder sobre los demás para la obtención de los objetivos trazados. A
su vez, se infiere que la capacidad de influir de estas personas puede emerger
dentro de un grupo como también puede ser designada formalmente.
Liderazgo
Hablar de liderazgo es hablar de una relación de individuos y no de un
individuo en particular. He aquí la definición de algunos de los más importantes

32
investigadores que al pasar de los años han abordado sobre el tema de liderazgo,
como lo son: Robbins y Coulter (2005), quienes definen al liderazgo como “el
proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los
objetivos” (p.422). Según estos autores, el proceso consiste en influir sobre los
miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar y/o transformar
el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo
programado.
Así mismo, Newstrom (2007), en la investigación titulada comportamiento
humano en el trabajo, define al liderazgo como “el proceso de influir y apoyar a
otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar cierto objetivo” (p.159).
Ante esta definición, la influencia debe ejercerla el “líder”, y además existen otras
personas que son los seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a
seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o intereses. Surgiendo así la
necesidad que a lo largo de la historia diversos teóricos han tratado de explicar y
caracterizar la naturaleza del liderazgo, puesto que para que un líder pueda lograr
las metas y los objetivos de cualquier empresa, debe cultivar unas características
que le garanticen lograr una interacción entre el líder y dirigidos.
Por su parte, Van-Der Hofstadt, Alarcón García y Gómez Gras (2006),
definen al liderazgo en la administración como “el proceso interpersonal en el cual
los administradores tratan de influir en sus empleados para que logren metas de
trabajos prefijados” (p.277). Cabe destacar que dentro de las definiciones de estos
teóricos reconocidos conciben al liderazgo como una función, una capacidad y un

33
proceso de influencia, apoyo y acción sobre las personas, así, como el esfuerzo
voluntario y logro de las metas. La base de esta influencia puede ser formal, como
la que confiere un rango directivo en una organización, en estos casos, la persona
que ocupa estos cargos solo asume una autoridad formalmente asignada y ejerce
el liderazgo por el hecho de estar en el cargo.
En este orden de ideas, para ampliar el estudio se hace necesario definir lo
que es el liderazgo informal, es la capacidad de influir que no es producto de la
estructura formal de la organización y es tan importante o más que la influencia
formal, en vista de que los lideres pueden surgir dentro de un grupo o ser
nombrados formalmente para dirigirlos.
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que
contribuyan voluntarias y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales,
para serlo, el líder requiere de seguidores. Con referencia al liderazgo, Newstron
(2007), lo define “como el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos” (p.159). A criterio de la investigadora
esto induce que el gerente que forma parte de empresas mixtas petroleras,
comprenda que el liderazgo es un factor crucial que ayuda a un individuo o a un
grupo de individuos a identificar sus metas, y luego motivarlos y auxiliarlos para
lograrlas.
En ese mismo orden de ideas, Koontz y Weihrich (2006), afirman que “el
liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales” (p.532), es

34
importante resaltar, que lo ideal sería que el gerente desarrollara en el individuo,
no solo, la disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad
en sí mismo, logrando que el grupo de trabajo alcance las metas y objetivos
establecidos en la organización.
De acuerdo a las definiciones anteriores, se observa el compromiso de y
hacia otras personas, en el sentido de que se trata de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo. En efecto, en toda organización existen
funciones definidas de mando, en donde personas de los distintos niveles
organizacionales, lideran a otras personas. Así que, a partir de esta aceptación los
miembros de un grupo se encuentran a la disposición y a las órdenes de un líder.
El estudio actual del liderazgo se ha abordado desde múltiples perspectivas.
Las teorías del liderazgo intentan explicar los factores involucrados en la
necesidad de un liderazgo efectivo en su naturaleza y consecuencias. Los
modelos muestran el juego entre las variables que se consideran pertinentes,
como reconstrucción de la realidad.
Dentro de la evolución del pensamiento administrativo se han identificado
tres formas de estudiar el liderazgo, de acuerdo a lo planteado por Stoner (2004),
el primer enfoque es el de rasgos, luego está el de comportamiento y el de
contingencias. El primero no ha resultado útil, pues ninguna combinación de
rasgos distingue de manera confiable a los líderes de aquellos que no lo son, o
bien a los líderes eficaces de los ineficaces.

35
Asimismo, el enfoque del comportamiento se ha centrado en las funciones y
estilos de liderazgo. Los estudios han revelado que tanto, las funciones
relacionadas con tareas como las del mantenimiento del grupo, han de ser
realizadas por uno o más miembros para que un grupo cumpla bien sus
actividades. Los estudios sobre liderazgo han distinguido entre la estructura
autoritaria, orientada a la tarea o de iniciación y un estilo orientado a los
empleados, democrático o participativo.
Algunos estudios indican que la eficacia de un estilo particular depende de
las circunstancias o situaciones en que se usa. Por otro lado Stoner (2004),
sostiene que la elección del estilo de liderazgo por el gerente debería estar influida
por diversas fuerzas, del gerente, de los subordinados y de la situación de trabajo.
En cuanto a la dificultad de aislar rasgos o comportamientos de liderazgo eficaz en
cualquier situación, se tratara de determinar las variables situacionales que hacen
que un estilo sea más eficaz que otro.
Dentro de algunas de las principales variables situacionales que
descubrieron están: la personalidad y experiencia del líder; las expectativas y
comportamientos de los superiores; las características, expectativas y conducta de
los subordinados; las exigencias de la tarea; la cultura y políticas organizacionales,
y las expectativas y comportamiento de los colegas.
Por otra parte, el enfoque de contingencia procura identificar cuáles de estos
factores situacionales es el más importante, y predecir qué estilo de liderazgo es
más eficaz en una situación particular. Conforme al modelo de FiedIer, las

36
relaciones entre líder y miembros del grupo, la estructura de la tarea y el poder de
puesto del líder son las variables situacionales más importantes. Este modelo
predice qué tipo de líder dará mejores resultados en las posibles combinaciones
de las variables anteriores.
Dentro de este marco, el enfoque de trayectoria-meta establece las
capacidades de los gerentes para dispensar recompensas. En este caso el estilo
directivo que utilice el gerente afectará a los tipos de premios ofrecidos y a la
percepción de los subordinados respecto a lo que deben hacer para obtenerlos.
Las características personales de éstos, lo mismo que las presiones y exigencias
ambientales a que están sujetos, influirán en el estilo directivo que les parezca real
o potencialmente satisfactorio.
Como resultado, la teoría situacional establece que el estilo del liderazgo
debería variar según la madurez de los subordinados. La relación entre gerente y
subordinado pasa por cuatro fases a medida que este último adquiere motivación
para el logro y experiencia; para cada fase es apropiada un estilo particular de
liderazgo.
Sobre el asunto, FiedIer, citado por Stoner y Otros (2004), afirma que los
estilos del liderazgo son relativamente inflexibles y que, por tanto, habría que
adecuar a los líderes a una situación apropiada o que se modifique la situación
para que se ajuste a él. Sin embargo, Bennis (2003), piensa que los gerentes
tienen una gran flexibilidad potencial en sus estilos, y que en consecuencia,
pueden aprender a funcionar bien en diversas situaciones.

37
Por otro lado Robbins (2006), señala que en los últimos años han ido
apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría de liderazgo, a la que se le
hace referencia como liderazgo transaccional y liderazgo transformacional.
Muchos de los modelos descritos anteriormente representan al llamado liderazgo
transaccional. Debido a que este centra su atención en las transacciones
interpersonales que se producen entre líderes y seguidores, en oposición del
liderazgo transformacional que inspira al personal a trascender sus intereses
particulares por el bien de la organización, y que son capaces de tener un efecto
profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Liderazgo Situacional
Consiste en la selección de un estilo adecuado según sea el momento para
aplicarlo, al respecto: Davis (2006), expresa que en la teoría de liderazgo
situacional el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es
el nivel de desarrollo del subordinado, el cual está relacionado con la competencia
y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea
específica. Los gerentes lo evalúan mediante el análisis del nivel de conocimiento
que el empleado tiene del puesto, su habilidad y capacidad; así como su
disposición a aceptar responsabilidades y la capacidad que tiene para actuar de
manera independiente.
De tal manera, es importante reconocer que un eficaz estilo de liderazgo
depende de la situación planteada, de la efectividad organizacional y del grupo, no
tan solo es necesario capacitar mejor a los gerentes, sino crear un ambiente
38
organizacional donde el líder pueda ser independiente en sus funciones y lograr
alcanzar la productividad. Cuando se pone una idea práctica y se tiene la voluntad
de aplicar estos conocimientos a la vida diaria, se logra que la acción se vuelva
automática y se convierta en un hábito. Los hábitos se integran a la naturaleza de
la persona, formando su carácter al identificarse con esta nueva forma de pensar,
sentir y actuar.
Entre las consideraciones más recientes en el estudio de liderazgo se
encuentran las teorías de la contingencia, que asumen la relevancia de los
elementos de la situación. Sobre esto Newstrom (2007), señala que la teoría del
Liderazgo Situacional es similar a otras teorías de la contingencia en que la
efectividad de liderazgo depende de la capacidad del líder para diagnosticar las
condiciones de la situación y de responder con una combinación adecuada de
ciertos tipos de conducta. Por su parte, se aleja de otros enfoques en que señala
el elemento relevante de la situación (la madurez de los subordinados), a la vez
que prescribe como adecuados ciertos ajustes entre el liderazgo y la situación.
Este modelo, como reconocen Robbins y Coulter (2005), tiene un gran
atractivo intuitivo y suele citarse en la literatura científica como un importante
enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo, además de ser muy
conocido entre los gerentes. Este modelo teórico destaca la relevancia de las
variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son
conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación,
sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo
39
distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los
subordinados y otras variables situacionales.
Hersey y Blanchard (2004), asumieron la postura que el estilo de liderazgo
más efectivo depende de la situación, que los mejores líderes cambian su
conducta de liderazgo en función de dos variables situacionales importantes: la
tarea propiamente dicha y el nivel de desarrollo de la persona que va a realizar la
tarea. Para determinar el estilo apropiado, un líder efectivo evalúa el nivel de
desarrollo de la persona para la situación o tarea específica. El Nivel de desarrollo
se determina evaluando tanto la competencia, la capacidad, los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, el compromiso, la disposición, la voluntad, la
confianza y la motivación de la persona para cumplir con una tarea.
El modelo de liderazgo situacional proporciona un marco práctico en el cual
el jefe puede determinar qué combinación de conductas con más probabilidades
permitirá que el empleado tenga un alto desempeño. Este es el punto clave del
liderazgo situacional. Esta teoría se basa en la cantidad de dirección
(comportamiento influenciado por la tarea) y la cantidad de apoyo socio-emotivo
(comportamiento influenciado por la relación), que debe dar un líder según la
situación y el "nivel de madurez" del seguidor o del grupo. El modelo describe
cuatro estilos, y cada uno representa una combinación única de dos tipos de
conducta: la conducta orientada a las tareas y la conducta orientada a las
relaciones.
En este mismo orden de ideas, Hersey y Blanchard (1998), desarrollaron una
teoría de liderazgo situacional que ha llamado la atención de muchos jefes. El
énfasis de esta teoría recae sobre los seguidores y su nivel de madurez, por lo
que, el líder debe elaborar juicios certeros, aunque sea de forma intuitiva sobre el
nivel de madurez de los seguidores, y a continuación, utilizar el estilo de liderazgo
que mejor vaya con él. Al respecto Gibson, Ivancevich y Donnely (2006), indican
que la disposición se define como la habilidad y la voluntad de la gente
(seguidores) para tomar responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta.
De tal modo, Gibson, Ivancevich y Donnely (2006), plantean que los
enfoques sobre el liderazgo orientado a las situaciones de mayor relevancia son:
el modelo de contingencia de Fiedler y la teoría de la orientación a los objetivos.
Exponen también los autores, que un líder eficaz debe ser lo bastante flexible para
adaptarse a las diferencias provocadas por sus supervisados y por las situaciones.
Igualmente, se puede inferir que no se puede caracterizar en principio a un
jefe que sea eficaz en el manejo de los individuos como a un líder poderoso o
como un permisivo, sino que sea gerente con habilidades en los procesos
gerenciales, suministrando herramientas para mantener un alto nivel de acierto al
evaluar las fuerzas que puedan determinar cuál debe ser la conducta más
apropiada en cada momento y ser capaz de obrar en consecuencia.
De todo lo antes planteado se puede decir que la teoría de liderazgo
situacional es la que se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder
depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la

experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las
tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
Estilo de Liderazgo Situacional
Difícilmente se puede precisar un estilo de liderazgo sencillo y que lo abarque
todo y sea mejor para todas las situaciones. En la interminable búsqueda de un
mejor estilo de liderazgo, se trata de identificar las diferencias entre el
comportamiento de los líderes eficaces e ineficaces. Es por ello que se considera
que el más eficaz es el que produce los mejores resultados hacia una meta
determinada en un entorno dado, con las personas y el tiempo disponible.
Se puede hablar de estilo de liderazgo cuando un gerente asume una
conducta o actitud específica para desempeñarse frente al personal, de esta forma
se considera poseer un estilo para dirigir. Al respecto, Münch y García (2004),
define “los estilos de liderazgo como los comportamientos relativamente derivados
en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. La forma como se dirige o la
dirección prevaleciente en una organización es determinante para lograr la
excelencia” (p. 120).
Para Castillo (2005), se identifican tres estilos básicos: autocrático,
democrático y transformacional, esta diferenciación surge de la forma como se
toman las decisiones. En general, el directivo autocrático toma las decisiones
unilateralmente sin consultar, el democrático guía y anima al grupo a tomarla y el
transformacional permite la participación en la toma de decisiones.

Estos estilos caracterizan a los líderes, los cuales mostrarán una serie de
patrones de comportamiento, pero la actuación de los dirigentes varía en forma
considerable de una situación a otra. En este sentido, los estilos de liderazgo
pueden ser vistos según los rasgos del personal supervisorio, según el
comportamiento y de acuerdo a las situaciones que se viven dentro de la
organización, considerando las características del personal.
Davis y Newstron (2004), definen el estilo de liderazgo como “el patrón
general de acciones explícitas e implícitas de los líderes desde la perspectiva de
los empleados. Este representa una combinación coherente de filosofía,
habilidades, rasgos y actitudes de una persona” (p. 221). A partir de los
enunciados anteriores, los estilos de liderazgo se representan como una forma de
determinar la manera de participación, libertad y autoridad entre el personal
supervisorio y los seguidores que en este caso serían los empleados de las
empresas mixtas petroleras. En consecuencia, la forma como los líderes ejercen
sus funciones varían, estableciendo diferencias significativas entre ellos.
La principal teoría que explica el liderazgo mediante estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las características de la personalidad, es la
del teórico Chiavenato (2007), este enfoque trata de entender y caracterizar el
surgimiento y composición de liderazgo, en base del comportamiento,
estableciendo así estilos de liderazgo, a los cuales define como la combinación de
rasgos, destrezas y comportamiento que están presenten en un líder ante la
interacción con sus seguidores.

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según
como lo perciben los demás, se desarrolla a partir de experiencias, educación y
capacitación. Los estilos están en función de la necesidad de orientar el
comportamiento hacia las relaciones y/o las tareas. Su éxito o fracaso dependerá
de su estilo de mando y de la manera en que se emplea su inteligencia emocional
y sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
Según el estudio realizado por Newstrom (2007), titulado: “Comportamiento
humano en el trabajo”, la habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de
una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Este tipo de habilidad es el
rasgo distintivo del desempeño en el trabajo en los niveles operativos y
profesional, a medida que el empleado asciende a cargos de responsabilidad
mayor, sus capacidades técnicas pierden proporcionalmente importancia, es decir
depende cada vez mas de la habilidades técnicas de sus seguidores, y en muchos
casos nunca han ejecutado las habilidades técnicas que supervisan.
La habilidad humana, es la facultad que permite trabajar bien con las
personas y construir el trabajo en equipo. Y la habilidad conceptual es la facultad
de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones,
esta habilidad está relacionada con las ideas. Cada uno de los estilos es adecuado
para determinado tipo de subordinado, o de equipo, en función del nivel de
independencia que haya alcanzado éste. Este enfoque define tres estilos de
liderazgo: autoritario, democrático y liberal que a su vez determinan los estilos de
mando y dirección. EL estilo de liderazgo está determinado por las habilidades que
predominan al ejercen el mando.

Teorías de la contingencia: Durante años, los investigadores y gerentes en
ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es
efectivo en todos los escenarios organizacionales. Estudios realizados por teóricos
situacionales como Newstrom (2007), insisten en que su investigación del
liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre
la situación organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional puede
incluir variables tales como el entorno, los valores , los gerentes y los
subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en
particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de
liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables. Desafortunadamente, no hay
una respuesta absoluta acerca de cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, o
cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o
posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre
el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus
seguidores. De ahí la importancia de comprender las necesidades de los
seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo
apropiado.
El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para
poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones
que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar
cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo
situacional y tiene sus ventajas y deficiencias según se utilice. Los elementos

fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la
situación.
La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de
quién será el líder y qué deberá poner en práctica. Predecir el éxito del liderazgo
era más complejo que aislar unas características o comportamientos preferidos. La
imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a enfocarse en influencias
situacionales. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada
situación determina un estilo por usar.
De acuerdo al contexto teórico, analizadas las definiciones y aportes sobre
los estilos de liderazgo, y a juicio de la investigadora, la teoría más adaptada y
aplicable a la variable en estudio liderazgo situacional y en correspondencia a la
dimensión estilo de liderazgo, es la teoría del Ciclo de Vida o también llamada
Teoría Situacional planteada por sus autores Hersey y Blanchard (2004), para lo
cual estos autores destacan de manera específica, que el factor más importante
que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (Madurez) de sus
subordinados. Según estos autores esta teoría plantea que” el liderazgo efectivo
se presenta cuando el estilo del líder encaja con la buena disposición de sus
seguidores, un aspecto de la situación diferente de los identificados por otros
teóricos” (p.325).
En otro orden de ideas, la teoría de liderazgo situacional se enfoca en los
seguidores. Según Robbins (2006), en su obra titulada “Comportamiento
Organizacional”, sostiene que Hersey y Blanchard definen el liderazgo situacional

como contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores. Por su parte,
estos autores definen el termino disponibilidad como “la medida en la cual la gente
tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas” (p.358). Así
mismo el autor añade, identifica los estilos de liderazgo de la teoría situacional
como cuatro comportamientos específicos del líder: comunicar, vender, participar y
delegar.
Asimismo, Newtroms (2007), interpreta “los estilos de liderazgo de la teoría
situacional como expresión, venta (entrenamiento), participación (de Apoyo) y
delegación, donde, en cada caso, el factor más importante que afecta al
estilo del líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados” (p. 169).
Por otro lado, Lussier y Achua (2006), definen los estilos de liderazgo como “la
combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los
líderes al interactuar con los seguidores” (p.35).
Tal definición, es válida en el sentido que considera que no existe un estilo
único y fijo de liderazgo que pueda cubrir las diferentes situaciones que se
presentan dentro de una organización, así mismo, se considera que la aplicación
de un estilo de liderazgo no solo depende de la situación, sino también del grupo o
empleados que se deban liderizar.
Básicamente, se considera como esencial la definición de esos autores, en
tanto afirman que el estilo de liderazgo viene dado por los diversos
comportamientos a los que deben recurrir los líderes en un momento dado y
dependiendo también de un grupo determinado. Es decir, por plantear una visión

estratégica situacional del liderazgo. Cabe destacar, que un líder se caracteriza
por los diferentes estilos de liderazgo que asume en un momento determinado.
El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que
indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se
denominan: a) Dirigir: se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar
de cerca el desarrollo del trabajo, b) Persuadir: se caracteriza por explicar a los
subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las
ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide, c) Participar:
caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por
facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una
planificación también conjunta, d) Delegar: se caracteriza por dejar al subordinado,
visto como colaborador, las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos
de la organización en general y de su puesto de trabajo en particular.
Ciertas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que
cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación, Así que, Dirigir:
implica una alta tarea y baja relación; Persuadir: se caracteriza por una alta tarea y
alta relación; Participar: incluye alta relación y baja tarea y Delegar: manifiesta baja
conducta de tarea y baja conducta de relación. De todo lo antes planteado, se
puede decir que la teoría de liderazgo situacional se basa en la noción de que la
conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto
se mide a través, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de
los mismos para desempeñar las tareas encomendadas y asumir
responsabilidades.
Dirigir
Partiendo de la definición de Gordon (2004), el líder guía, dirige, establece
lineamientos, gira instrucciones concretas y supervisa estrechamente el
desempeño. Así mismo en toda organización, los líderes definen los roles y tareas
de su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica
el líder
Por otra parte Robbins (2006), indica que esta teoría refiere el dirigir a que
“el líder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde harán
diversas tareas” (p. 429). El líder predica con él ejemplo y cree en lo que dice y por
eso, actúa en consecuencia, es consecuente en sus actos y en sus palabras, a la
vez, es exigente y comprensivo, exige a sus empleados que cumplan con sus
deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus
características psicológicas, marca líneas claras y coherentes de acción, no
zigzaguea continuamente, confía en sus seguidores, pero vigila que cumplan, el
líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.
Por otra parte, Fisher (2004), expresa que el gerente deberá estar orientado
a dirigir a sus subordinados para que se ejecuten con claridad las actividades
diseñadas y alcanzar así las metas establecidas de la organización. A través de
este proceso se logran las conductas deseables a los miembros de la
organización. Depende de la calidad que tenga el gerente al momento de dirigir se
reflejara el alcance de los objetivos

Asimismo, señala Sellenave, J P (2004), que todo gerente o director de
empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que
esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la
buena marcha general de la empresa. Esto acabaría por redundar en la marcha
económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada
uno de esos empleados.
Adicionalmente, Lussier y Achua (2006), indican que dirigir, sobre todo dirigir
bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo
contrario, tiene sus exigencias. Menciona, Robbins y Coulter (2005), que el
liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar
confianza.
Por todo lo antes dicho es evidente que quien esté acostumbrado o adaptado
a dirigir sin tener en cuenta, más o menos en forma absoluta, lo que requieren sus
empleados, sus aspectos personales y psicológicos lo que sigue les parecerá
superfluo, cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones
está bastante extendido. Y, además, todo aquel que dirige pasa, más o menos,
pronto por la tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando
no harto de “cuestiones personales”. Pero esto no justifica embarcarse en ese
estilo que, en la mayoría de los casos, no es el mejor. De lo antes expuesto, se
infiere que es un estilo de liderazgo que se emplea con individuos o grupos
menos preparados para determinada tarea, en busca de lograr los objetivos
propuestos, sin permitirle al seguidor que improvise sobre cómo, cuando y donde
llevara a cabo la tarea asignada.

50
Persuadir
Persuadir a la gente es un arte no un truco. Para nadie es un secreto que
existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o
vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables
cantidades de libros y cursos que indagan sobre cómo se debe tratar y
relacionarse con los demás.
Para, Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), señalan el gerente deberá estar
capacitado para el manejo del personal comprendiendo así la integridad y
comportamiento ético, dinamismo y capacidad de resistencia, equilibrio entre las
exigencias del trabajo y la vida, conocerse a sí mismo y desarrollarse. Tomando
como referencia esta consideración conviene señalar que el gerente debe contar
con habilidades que le hagan competente para el manejo del personal de la
organización que dirige.
Así mismo, Guedez (2006), delega, “Motivar a los empleados, así como
convencerlos acerca de las justificaciones laborales e institucionales de una
determinada decisión” (p. 84). Este líder toma en cuenta desde el punto de vista
laboral y personal a sus compañeros de trabajo aún cuando él sea el jefe, les da
explicaciones con relación al hecho de asumir algunas decisiones con la finalidad
de convencerlos y llegar a acuerdos.
Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos
de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los
51
conocidos son más importantes que los conocimientos. Son muy pocos y
prácticamente raros los casos de personas que han tenido éxito sin la ayuda de
los demás. El ser humano necesita de los demás para poder alcanzar el éxito y
para poder tener a las personas de nuestro lado.
En este orden de ideas, Newtroms (2007), indica que la persuasión se
entiende como la acción de inducir a hacer o creer algo mediante razonamiento,
por lo que puede decirse que en la teoría del Liderazgo Situacional, uno de los
estilos se orienta a considerar la madurez del individuo, aunque se mantiene como
orientación principal la información dada sobre la tarea. Al respecto, Gómez (2005,
p.14) señala:
La administración de los recursos humanos es la aplicación efectiva

del ciclo administrativo a los integrantes futuros y presentes de una
organización, con la intención de poder alcanzar la razón de ser de
la misma con la colaboración de estos integrantes
Así mismo, se destaca que la ardua labor que el gerente deberá realizar
para planear, organizar, dirigir y controlar al personal que se encuentra en la
empresa, el mismo se deberá estimar al futuro, puesto que tienen que concentrar
innumerables funciones dentro de la organización, Es considerado por Gordon
(2004), como de entrenamiento donde “el estilo de supervisión supone utilizar dos
tipos de comportamiento, dirección y apoyo, de manera intensiva” (p.38),
demostrando con ello, que aunque se mantiene una alta dirección, la supervisión
significa reconocer los avances que se producen en el rendimiento del colaborador
y solicitar sugerencias.
52
De acuerdo a lo expuesto por los autores antes citados, es posible inducir
que este estilo de liderazgo se emplea con individuos o grupos que tienen
potencial, pero que no lo han alcanzado completamente, permitiéndoles que
pongan en práctica su iniciativa y habilidades, aun cuando se mantenga como
prioridad la información suministrada sobre la tarea asignada.
Participar
Según Robbins y Coulter (2005), cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
También, Lussier y Achua (2006), señalan que el líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.
Asimismo, Hersey y Blanchard (1998), expresa, el estilo participativo es
tener voz en las decisiones que nos afectan, que se tomen en cuenta nuestras
53
decisiones y valoren nuestras experiencias, que existan estímulos para que todos
aporten experiencias y ser capaz de comprometerse. Un clima participativo se
torna eficaz, ya que escucha y analiza seriamente las ideas de sus seguidores
y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Por otro lado,
cultiva la toma de decisiones de sus empleados para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras. Impulsa a sus seguidores a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos.
Al respecto, Ramos (2005), comenta que “el líder comparte sus ideas con el
subordinado, escucha de forma activa, facilita el dialogo para tomar decisiones de
forma conjunta y la comunicación e implicación es de doble dirección” (p. 74), con
lo cual nos dice que la participación del trabajador se permite que sea activa, para
buscar el logro de los objetivos en forma conjunta líder-trabajador.
Seguidamente, los autores, Salón y Barreal (2004), expresan que cuando un
líder dirige en un clima participativo, utiliza la consulta. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben de
forma integral a la organización.
En este caso, se deduce que este estilo de liderazgo funciona mejor, dado a
que los individuos o grupos están suficientemente preparados, es decir, líder y
colaborador participan en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral y
una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los colaboradores tienen la
habilidad y el conocimiento para realizar la tarea.

54
Delegar
Se dice que los administradores deben liderizar sus empresas a través de
este estilo si quieren que triunfen. La diferencia entre un director o administrador
del siglo pasado y un líder actual, son muchas y puntuales: el jefe anterior, era un
jefe o gerente que centralizaba el poder, el jefe actual, es líder, formador y
facilitador.
Según Ramos (2005), consiste en dar a una persona autoridad o
representación para que realice alguna actividad por otra, este estilo se emplea
con individuos y grupos excepcionalmente preparados y capaces, es decir, en este
estilo los individuos realizan actividades que le competen al líder, ya que son
responsabilidad del mismo, las cuales este transfiere en el entendido de que el
trabajador está en capacidad de ejecutarlas, considerando aspectos como su
conocimiento, madurez y dedicación a la tarea encomendada.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es
esencial en administración porque este necesita conocer la motivación humana y
saber conducir a las personas, esto es, ser líder. El comportamiento del líder debe
ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las
necesidades.
En este sentido, Guedez (2006) expresa, “a tarea de delegar expresa
confianza de alto grado la cual conlleva a que el gerente encargue total o
parcialmente una gestión institucional a un determinado empleado” (p.84). A
saber, la delegación es utilizada en este estilo de liderazgo para que el director

55
pueda ocuparse de otras situaciones y además les asigne responsabilidades a sus
empleados, a los cuales evaluará en función de los resultados
En consecución el liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre
del grupo. El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza
psicología, una transacción interpersonal en la cual una persona actúa con la
intención de modificar el comportamiento de la otra. Para poder desarrollar sus
funciones dentro de la empresa ha de tener autoridad y poder, hay que tener en
cuenta que aunque son dos conceptos muy relacionados, no son iguales.
Para Hersey y Blanchard (2004), delegar consiste en que el líder confíe en el
subordinado y comprenda que con una delegación eficaz y una estructura
adecuada y dinámica, se alcanzan las metas, la visión y la misión de la
organización. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y
toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide
cuando y como el líder se involucrará.
El poder es la capacidad que tiene para influir sobre el comportamiento de
otras personas, de manera que dicho comportamiento se modifique según sus
intereses. Y la autoridad la confiere el cargo. Ambos conceptos, autoridad y poder,
deben de ir unidos para garantizar un ejercicio eficaz del líder dentro de la
empresa. Así, por ejemplo, una persona puede tener autoridad pero vacía de
contenido si no tiene poder. Y otra puede tener gran poder, aunque sin la
autoridad, a nivel profesional, raramente podrá optimizar este poder en beneficio
de la empresa.
56
En este mismo orden de ideas, se considera que la mayor parte de las
personas poseen habilidades para el liderazgo. El problema es que son pocos los
que tienen la oportunidad, la voluntad y el compromiso de desarrollar estas
habilidades y transformarse en líderes. Al darse la oportunidad, muchas personas
pueden llegar a expresar el potencial que poseen y desarrollar su estilo de
liderazgo. Hay que tomar en cuenta que también existen diferentes aspectos
personales que influyen sobre la excelencia en el liderazgo y que además, se
requiere de diferentes niveles de aplicación del mismo dentro de la organización.
Asimismo para Lussier y Achua (2006), la delegación de tareas implica
confianza, seguridad y conocimiento de la capacidad de trabajo de las personas.
Un líder delega cuando se siente verdaderamente competente. Una empresa bien
liderada se encuentra enfocada en sus metas, acciones y en la obtención de
resultados de forma eficiente y efectiva. En el caso de las empresas mixtas
petroleras, se requiere un ambiente ameno y de mejoramiento continuo, con el fin
de brindarle al trabajador la oportunidad de desarrollarse profesionalmente y
alcanzar sus objetivos personales, proyectando a la vez, una entera satisfacción
con el trabajo que realiza y con la organización.
A la vez señala Robbins y Coulter (2005), que la delegación le permite al
líder alcanzar las metas y contar con más tiempo para el proceso de la toma de
decisiones. Un líder que no deja que otros ejecuten las tareas se queda solo y su
organización va al fracaso. La delegación de tareas se hace posible sólo cuando
existe en la organización un ambiente de comunicación, toma de
responsabilidades, planificación y confianza.

57
La capacidad de delegar exige que el líder haga sentir a las personas que
cree en ellas, inspirándoles la confianza y motivación necesarias para que
ejecuten su trabajo con responsabilidad y autocontrol. Por el hecho que el líder
trabaja a través de otros, la delegación de tareas es un elemento crucial en la
gestión. De lo anteriormente planteado, se infiere que este estilo de liderazgo se
aplica con individuos capacitados y muy preparados, ya que consiste en delegar
responsabilidades que son del mismo líder, considerando que serán atendidas
como lo haría el mismo, tomando en cuenta aspectos propios del trabajador a
quien le es asignada la encomienda.
Efectividad del Estilo
Las organizaciones deben tener un liderazgo que sea fuerte, comprometido,
innovador y que tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que el
líder guíe las unidades de trabajo juntas con un proceso general sin demoras,
defectos o re-trabajos. Para que lo que exija la misión, visión y estrategia sea
efectivamente llevado a cabo día a día.
Según Hersey y Blanchard (2004), señalan que cada individuo posee
creencias, valores, paradigmas, habilidades y destrezas, que hacen posible el
desempeño individual y profesional, todos ellos suman o restan efectividad, en
conjunto con las relaciones que se establezcan con terceras personas, el trabajo
en equipo, la cooperación y la comunicación. Así mismo, se refiere este al logro de
resultados en cuando a la obtención de los objetivos planteados por el líder al
aplicar alguno de los estilos que plantea el modelo de Liderazgo Situacional.

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Asimismo, Robbins y Coulter (2005), menciona que la gerencia debe ser
ejercida por personas que desarrollen habilidades para pensar y actuar
estratégicamente, a fin de cumplir con la misión empresarial. Las estrategias
organizacionales deben basarse en las fortalezas de la organización y en las
necesidades identificadas en un análisis del contexto. Le corresponde a las
empresas buscar líderes fuertes, que puedan comunicar su visión de futuro, su
dedicación a los objetivos de la organización y el deseo de encontrar nuevas
formas para solucionar problemas.
A la vez, Lussier y Achua (2006), indican que la confianza que posea el
líder en sí mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad
personal e interpersonal de quienes conforman la organización, enriquece el
camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la
empresa.
Para George y Sims (2009), el estilo de un líder eficaz debe proceder de un
origen auténtico, lo que sólo ocurriría si poseen un alto grado de
autococienciación, tienes claros tus valores y entiende tu propósito de liderazgo.
Sin esa claridad tu estilo estará moldeado por las expectativas de tu empresa o del
mundo exterior, y o será visto como auténtico ni será capaz de habilitar a otras
personas. Recurrir a tu potencial está unido directamente al estilo, puesto que el
poder se transmite a través del estilo.
Opina Díaz, F. Fuentes, F. Martín, A. (2004) , algunas teorías situacionales
han incorporado los rangos como predictores de la efectividad; entre ellas se

59
destaca, la teoría de fiedler, este modelo, también denominado teoría de modelo
de la efectividad del liderazgo, se describe la relación entre los rasgos del líder y
su efectividad. El uso del estilo y el poder debe amoldarse a la situación ante que
la encuentre y deberás ser versátil para maximizar tu eficacia en esa situación
concretamente. También debes adaptar tu estilo de liderazgo a las habilidades de
los miembros de tu equipo y su disposición a asumir más poder y
responsabilidades.
Partiendo de lo anteriormente señalado, cabe destacar que los esfuerzos
para el éxito empresarial no dependen exclusivamente del líder, si este no piensa
estratégicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las técnicas y
herramientas de administración no se podrán desarrollar por si solas, ni podrán
lograr el desarrollo organizacional.
Muy Efectivo
El liderazgo es parte esencial de la estructura grupal. Es determinante en la
efectividad que alcance el grupo. El gerente si consigue convertirse en el líder del
equipo, debe ser considerado como un líder formal, ya que ha sido elegido por la
organización y no como un líder informal que surge de forma espontánea como
resultado de la interacción y comunicación que tiene lugar entre los miembros del
grupo.
Estos indicadores están referidos al nivel de efectividad que el líder logra con
la aplicación de determinado estilo; el modelo de Hersey y Blanchard (2004), sitúa

60
el criterio de efectividad en el valor 24 y de las adaptaciones que se han realizado
se ha tomado la que establece una escala entre +24 y -24, por lo que los niveles
de efectividad oscilaran entre estos dos valores, catalogados como muy efectivo el
valor extremo positivo y muy inefectivo el valor extremo negativo, adoptando que
en el intermedio de la escala, cuanto mayor sea el valor obtenido, mayor es su
efectividad, entendida como la capacidad de adaptar su estilo preferido a las
necesidades de la situación.
Por su parte, Hellriegel S. (2009), expresa se mide la efectividad del
liderazgo como la medida en que la empresa logra los objetivos planteados;
mientras más efectividad tenga el líder más objetivos se cumplirán en la
organización. Es bien sabido, la efectividad se define como la capacidad para
producir el efecto deseado. De esta forma, podemos ver como el liderazgo es un
factor muy importante en una organización para lograr las metas y objetivos
organizacionales.
Este modelo fue aplicado por Sánchez y Quirogas (2003). En un estudio
relacionado con el área de bienestar social en la administración local en la
universidad de Granada, donde verificó la validez del mismo, no encontrando
diferencias estadísticamente significativas entre supervisores y subordinados, en
sus estilos de dirección preferidos; igualmente tampoco encontró diferencias en la
efectividad del liderazgo.
Por su parte, Maxwell J. (2008), expresa que un líder es más efectivo cuando
adapta su comportamiento a las demandas de la situación, es decir, de la tarea, de

61
los subordinados, de la urgencia de tiempo en la organización. Así mismo, Cuanto
mayor sea el valor obtenido, mayor es su efectividad, entendida como la
capacidad de adaptar su estilo preferido a las necesidades de la situación.
A su vez, Daft R. (2006), el liderazgo puede ser muy efectivo cuando los
seguidores tienen grados muy altos de estudios, de experiencia y de disposición al
momento de aceptar las responsabilidades de su propio comportamiento laboral.
El líder puede dejar la responsabilidad de la toma de decisiones y su
implementación, en mano de los subordinados cuando estos tienen las
habilidades, la capacidad y la actitud positiva para llevarlas a cabo en la
organización.
Así mismo, esto no descarta la orientación que puede dar el modelo en
cuanto a la efectividad en la aplicación de determinado estilo, siendo esto parte de
las diferencias de algunos autores con respecto al mismo, habiendo referenciado
anteriormente algunas opiniones de ciertos autores e investigadores en relación a
la efectividad, producto de la aplicación de determinado estilo en la conducción de
personas hacia el logro de objetivos.
Efectivo
Hoy en día se necesitan Líderes que asuman roles innovadores con sus
colaboradores, promoviendo la confianza, la comprensión, la tolerancia, la
congruencia, la cohesión, la comunicación, la flexibilidad, la actitud positiva y el
respeto. Por lo que Martínez J. (2010) expresa, que el líder debe estar dispuesto a
62
definir la preparación y la disposición de los empleados frente a alguna tarea
específica. “El líder efectivo sabrá nivelar estas diferencias en una misma persona
y entre los distintos miembros de su equipo de trabajo” (p.19). Una persona puede
estar dispuesta y estar preparada en una determinada tarea y a la vez no estarlo
para una tarea distinta.
Por su parte, Andrade H (2011), añade que “el líder será efectivo si controla
a quien requiere de control y da libertad a quien tiene todo para hacer las cosas
por sí mismo” (p.324). Cuando el gerente esta como cabecilla de la organización y
se encuentra en situación de controlador, toma las decisiones y está capacitado
para dar órdenes será efectivo su liderato en la organización.
Para Hellriegel S. (2009), “un gerente como líder efectivo podría usar un alto
grado de comportamiento de las tareas en algunas situaciones y una cantidad
moderada en otras situaciones” (p.278). Así mismo un gerente efectivo podría
utilizar distintos estilos de liderazgo, con tal que cumplan con ciertas habilidades
podrá ser siempre efectivo su liderato.
Así mismo, Maxwell J. (2008), “el requerimiento del liderazgo efectivo es
ganarse la confianza de los demás, de otra manera no habría seguidores” (p.407).
un líder es alguien que tiene seguidores. Confiar en un líder no significa estar de
acuerdo con él. Ser líder implica tener palabra y ser efectivo en lo que se dice o se
hace, tener sabiduría y no apoyarse en ser listo si no ser conveniente.

63
En este sentido, Ramos, M. (2005), señala que el liderazgo efectivo se basa
en el interés por los demás y en el interés por la producción” (p. 69). El líder se
preocupa por alcanzar un nivel más alto de productividad y por la satisfacción de
los colaboradores por medio de su participación activa. La interdependencia por
medio de un interés común en las metas organizacionales promueve relaciones de
confianza y respeto.
Para construir un liderazgo efectivo, el líder debe tener la mente abierta para
aprender, escuchar y poner en práctica los conocimientos adquiridos. Se requiere
de una visión sistémica acompañada de motivación, comunicación, delegación,
negociación y coaching, no se trata de un monologo, por el contrario es una
actividad reciproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son
conducidos.
Inefectivo
Un verdadero líder, siempre tiene tiempo para verse a sí mismo en acción,
como se conduce y trata a sus subordinados en la organización, también debe ser
congruente entre sus pensamientos y acciones ya que más allá de la influencia
que pueda ejercer entre su equipo de trabajo, es muy importante también el
mensaje que se da sin palabras
Según, Andrade H. (2011), expresa” el líder será inefectivo cuando ejerza
rudeza innecesaria, es decir exceso de control sobre algún subordinado maduro, y
además delega a alguno inmaduro, corriendo así el riesgo de que las decisiones
64
que este tome sean inadecuadas” (p.324). Así mismo el líder será inefectivo si
delega en personas inmaduras, es irresponsable y propicia a que se comentan
errores.
A la vez, Maxwell J. (2012), expone “si un líder no tiene influencia en la
organización es inefectivo” (p.70). En las organizaciones la posición de influencia
del gerente tiene una tecla prodigiosa ya que los líderes pueden valerse del rango
y aportar beneficios y estímulos. La mayoría de los empleados son muy
cooperativos cuando está en juego su subsistencia
Por su parte, Acosta J. (2011), afirma que “el arranque de un equipo es
difícil” (p.87), requiere de un liderazgo fuerte y autoritario, durante un largo periodo
pasando los cuales en la dirección puede llegar a ser más participativa. Un
liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. El
líder debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición.
Para Alcántara H, Velázquez C. (2004), los autores añaden que “la
efectividad del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos
propios del líder” (p.60). Un gerente que no depende de ciertas cualidades,
elementos o conocimientos para añadirlos en la organización será ineficaz en su
liderato. El liderazgo ineficaz conduce a la desilusión, renuncia y la tensión en una
amplia gama de esfuerzos de la organización. A los líderes ineficaces les falta el
coraje para enfrentar los problemas difíciles, a menudo culpando a los demás.
Saber qué rasgos caracterizan a los líderes ineficaces es útil porque puede ofrecer
un punto de referencia de lo que no se debe hacer como líder.

65
Muy Inefectivo
Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la
empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir
que trabajen con una meta común. Para Acosta, J. (2011), delega que “la
eficiencia de los gerentes depende de haber tomado las decisiones correctas”
(p.230). Es importante señalar el líder al tomar decisiones, tenga perfectamente
claro que nivel de madurez tienen sus seguidores y que a partir de ello tenga
perfectamente determinado su estilo de liderazgo ya que si no lo hace será nula su
eficiencia.
Así mismo, Alcántara H, Velázquez C. (2004), La efectividad depende de la
situación del equipo y del estilo de liderazgo para lograrla podrá actuarse sobre el
líder enseñándole o cambiándolo o sobre la situación del equipo equipo en la línea
adecuada. La probabilidad del éxito de un líder será tanto mayor cuanto más
favorable le sea la situación que tenga que afrontar como líder de la organización
o por lo contrario será totalmente ineficaz su liderato
En concordancia se encuentra el autor, Maxwell J. (2008), quien afirma que
la efectividad del liderazgo depende de una combinación de factores situacionales
con ciertas característica personales del líder. Es decir, si el gerente como líder no
presenta ciertos tipos de habilidades, esto pueda que no ser tan eficaz para la
organización
En conclusión, en el liderazgo para no ser ineficiente se debe presentar un
proceso mediante el cual los gerentes, trataran de influir sobre sus colaboradores
66
para que logren objetivos comunes en el tiempo previsto. Es importante tener
claro La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un líder para
mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben
desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e
interpersonales.
Satisfacción Laboral
La satisfacción en el trabajo es una medida de la calidad de vida del
trabajador, medirlas hoy día, constituye un elemento de gran importancia para
algunas empresas que ven en su medición una estrategia que representa un tipo
de comunicación ascendente para el empleado y una oportunidad para expresar
sus sentimientos respecto a los aspectos positivos y negativos del ambiente
laboral.
La satisfacción laboral tiene gran importancia en el campo laboral, debido a
que sus efectos pueden ser caracterizados como un medio de establecer la
justicia, el bienestar social del individuo y por ende el desarrollo de la organización
y del entorno en general. El ser humano reconoce en su proceso de crecimiento
una amplia gama de necesidades. Las cuales dependen tanto de la individualidad
del hombre como del sistema de necesidades sociales.
Por lo tanto, las necesidades están en relación con todas las actividades
humanas y no siempre son idénticas. Según algunos teóricos, hay necesidades
cuantitativas y cualitativas. Estas últimas plantean la lucha por una mejor calidad
de vida. La satisfacción requiere de valores que caracterizan a una sociedad. Tal

67
es, por ejemplo, la organización del trabajo. Si estas necesidades son
adecuadamente satisfechas, el individuo contará con las condiciones necesarias
para su desarrollo integral.
Así mismo, este desarrollo integral podrá tener como consecuencia, un
mayor bienestar social y una mejor calidad de vida. Por el contrario, sí las
respuestas son insatisfactorias, sobrevendrán carencias, frustraciones, etc., que
derivarán en problemas de insatisfacción y desmejoramiento en la obtención de
los resultados.
Sí la insatisfacción refleja una situación de deterioro y desmejoramiento en la
Calidad de Vida en el Trabajo, la satisfacción no expresa necesariamente un
criterio de excelencia de aquella, frecuentemente se argumenta que el
mejoramiento de la Calidad de Vida en el Trabajo, conducirá a incrementar la
efectividad de la organización y el bienestar del individuo, que es definida por el
producto y dentro del mismo se encuentran implícitos la satisfacción laboral y el
bienestar social de las personas que conforman la organización.
De aquí se puede pensar, que el ambiente laboral en el cual trabajan los
empleados, constituye un elemento fundamental donde se espera que exista una
relación más participativa entre los trabajadores y la organización, así como
también, una comunicación más estrecha para asegurar el éxito de los diferentes
grupos de trabajo. Estas condiciones ayudan a generar una autentica Calidad de
Vida en el Trabajo, que alcanza su mayor satisfacción cuando la vida de los
empleados logra impregnarse de valores que les permitan disfrutar las relaciones
68
que tienen con otros empleados de la organización y con el sistema de trabajo
global.
Así se ha verificado, la existencia de diversos conceptos sobre satisfacción
los cuales se ubican dentro de diferentes enfoques, lo que sugiere la no existencia
de un concepto unitario. Por su parte, Davis y Newstrom (2004), refieren que la
satisfacción laboral “es una actitud afectiva, una sensación del relativo agrado o
desagrado que los empleados sienten con respecto al trabajo que desempeñan y
al ambiente que se genera en la organización” (p.276).
Así mismo, Chudren y Sherman (2004), sostienen que “la satisfacción que
los individuos reciben de su trabajo, depende de la medida en que el mismo cubra
sus necesidades y deseos” (p. 279). A partir de esta configuración conceptual, un
examen más detallado de la satisfacción laboral, requiere incluir otros factores
adicionales como: la edad del trabajador, salud, temperamento, deseos y niveles
de aspiraciones, además de sus relaciones familiares, posición social y actividades
sociales; en tanto, la satisfacción en el trabajo es el resultados también de factores
intrínsecos al trabajador, conectados con su vida en general.
De igual manera, Robbins (2006), afirma que la satisfacción en el trabajo
viene dada como consecuencia de las diversas actitudes que poseen los
trabajadores, dado que sus actividades requieren “la interacción con compañeros
de trabajo y superiores, cumplimiento de reglas y políticas organizacionales,
satisfacción de las normas de desempeño, condiciones de trabajo, identificación o

69
compenetración con el puesto, salarios, beneficios, reconocimientos y evaluación
justa”.
A su vez, Gibson y otros (2006), señalan que la satisfacción laboral “viene
dado por el grado en que la organización satisface las necesidades de los
empleados, es decir, es una consecuencia de recompensas asociadas con su
desempeño pasado” (p. 32). Destacándose en esta definición la importancia que
debe ejercer la organización en el desarrollo del conocimiento que tengan respecto
a las personas en su comportamiento y actitudes
De esta manera, puede concluirse que la satisfacción en el trabajo, es la
resultante de factores relacionados, con factores organizacionales que se hacen
posible el que los trabajadores se sientan a gusto, motivado, comprometido y su
desempeño sea eficiente; con elementos intrínsecos al ser humano a sus
motivaciones personales, intereses, necesidades. Así mismo inciden en la
satisfacción laboral, las relaciones que se generen entre él y sus compañeros. Una
vez clarificado lo que se considera como satisfacción laboral, se hace necesario
ahondar más al respecto, destacando la importancia de la misma.
Según Davis y Newstrom (2004), la importancia de la satisfacción laboral se
ha podido percibir, mediante las diversas labores que realizan los trabajadores y la
actitud que manifiestan respecto al mismo; en tanto, “dependiendo de que esta
actitud sea positiva o negativa el empleado desarrolla conductas específicas, que
de ser positivas redundan en beneficios para él mismo, para el personal directivo y
para la productividad de la empresa, puesto que un empleado satisfecho suele ser

70
eficiente, desarrollar un sentido de pertenencia a la empresa y está más dispuesto
a asumir responsabilidades” (p. 278).
Dentro de este orden de ideas, el estudio de la satisfacción laboral cobra
importancia para las organizaciones, al permitirles tomar decisiones acertadas
tanto en la previsión como en la solución de problemas de los empleados. Cuando
las conductas son negativas ello constituye tanto un síntoma de problemas
subyacentes, como una causa contribuyente que advierte dificultades en la
empresa.
En el marco de la investigación realizada, el estudio de la importancia de la
satisfacción laboral se magnifica, por cuanto se trata de gerentes cuyas
satisfacciones o insatisfacciones se van a ver reflejadas en los empleados y por
ende en el resultado de sus labores. Sin obviar su incidencia en el logro de los
objetivos y metas trazadas.
Al respecto, se señala la existencia de cinco tipos de necesidades, las cuales
se sintetizan a continuación: En primer lugar, las necesidades fisiológicas,
expresadas mediante la necesidad que tiene todo ser humano de satisfacer
aspectos importantes para conservación de la vida, como: alimentos, agua,
vestido, sueño, sexo, impulsos de actividad, oxígeno. En la medida en que el
individuo se provea de ellas, sentirá el impulso de satisfacer las restantes.
En segundo lugar, la necesidad de seguridad, referida a la tendencia de todo
ser humano de encontrar en el ambiente que lo rodea estabilidad, orden,

71
estabilidad física. En tercer lugar, la necesidad de pertenencia al grupo y de amor,
las cuales suponen la interacción con otros individuos o grupos de individuos,
afectos filiación e identificación.
En cuarto lugar, la necesidad de estimación, constituida por aquellas de tipo
personal con respecto de sí mismo y a la autoestima, la cual produce
satisfacciones como poder, prestigio, categoría y confianza en sí mismo. En quinto
lugar, la necesidad de autorrealización, referida a la realización personal, es decir,
la necesidad de hacer realidad las propias capacidades y posibilidades y se
encuentran en el nivel máximo de la jerarquía. En tal sentido, este tipo de
necesidad, de acuerdo con Maslow (2005), es la de mayor rango y se le puede
satisfacer con un trabajo que permita el crecimiento de la autoestima y ofrezca la
posibilidad de ejercer la responsabilidad y satisfacer el interés personal.
Como resultado de las consideraciones señaladas anteriormente, en relación
a la teoría de jerarquía de necesidades según Maslow (2005), se ha señalado que
la delimitación de cada una de las cinco necesidad es bastante cerrada, en tanto
algunos resultados satisfacen más de una de ellas, o aspectos de una y de otra.
Así mismo se ha enfatizado que no toma en cuenta las diferencias individuales
que existen entre las personas. No obstante, a pesar de algunas desventajas
evidentes, esta teoría sigue gozando de aceptación como unidad básica de
análisis en los estudios relacionados con esta variable.
En lo que respecta al tema investigado, la teoría permite concluir que dentro
de las empresas mixtas petroleras del sector petrolero, todos los miembros que
72
laboran en ellas, pero de manera determinante los supervisores como conductores
del proceso, deben sentirse satisfechos y ser en consecuencia líderes de la
calidad esperada.
La segunda teoría, es la denominada de los dos factores de Herzberg, este
autor, a diferencia de Maslow (2005), quien se orienta hacia el interior del
individuo, se basa en el ambiente externo. Postula que la motivación se basa en
dos tipos de factores principales, higiénicos o de mantenimiento y motivacionales,
los cuales se encuentran orientados a dos tipos de necesidades diferentes, una
con origen en la naturaleza irracional del hombre y la otra en el crecimiento
psicológico.
Ante esta formulación, el autor señala que los factores higiénicos, están
vinculados con el proceso de satisfacer las necesidades primarias, como son: las
condiciones de trabajo, relaciones con los supervisores, relaciones
interpersonales, políticas de la organización y salario, entre otros. Por su parte, los
factores motivacionales, se relacionan con la realización, el reconocimiento, el
trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el progreso, principalmente.
Así mismo, afirma, que los estímulos de las necesidades de desarrollo son
las tareas que ocasionan crecimiento y que en el marco industrial, son el contenido
laboral. En el marco de la presente investigación, la satisfacción laboral se
estudiará desde la perspectiva de los factores motivacionales en los trabajadores:
motivaciones, remuneración, reconocimientos, evaluación del rendimiento,
promociones y ascensos, los cuales se exponen a continuación.

73
Características que determinan la satisfacción laboral
Es posible inferir que la satisfacción laboral está basada en dos
características, entre ellas la necesidad de crecimiento y la motivación al logro, la
cual se convierte también en una motivación de desarrollo personal. Se entiende
que una persona con una alta motivación al logro y mayores deseos de
crecimiento personal, aprovecharan mejor los ambientes enriquecidos, donde
podrán demostrar sus habilidades, capacidades y destrezas, derivando mayor
satisfacción por la tarea que realizan.
Al respecto, Coulter (2003), señala “para ejercer un buen liderazgo no sólo
se necesita poseer altos niveles de autoridad de influencia en los miembros de las
organizaciones” (p. 598). Esto significa, que también se necesita gestionar
capacidades y definir las realidades a intervenir, teniendo siempre presente la
consecución de los objetivos y metas institucionales.
Por consiguiente, un liderazgo ejecutado inadecuadamente en ningún
momento puede convertirse en innovador, es decir, capaz de desencadenar
procesos tendientes a mejorar la calidad de la organización. Según Davis
(2006), “se requiere al impulso del gerente y su capacidad para orientar los
procesos administrativos” (p.172). Por eso es importante, destacar las
características del liderazgo situacional que hacen posible mantener el equilibrio
en toda organización, a la vez de fomentar la satisfacción laboral de los
empleados.
74
Relaciones Interpersonales
Para establecer la permanencia de la motivación al logro en los trabajadores
de cualquier organización, es necesario conservar las relaciones interpersonales,
contar con una buena compensación salarial y brindarle la oportunidad al personal
de obtener sus logros personales de igual forma la organización realizar sus metas
y logros planteados. Goleman D, Bayatzisr , Mckee A (2004), manifiesta que el
arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones
de los demás. Las personas que se destacan en estas habilidades se
desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con
los demás, son estrellas sociales.
En ese marco de ideas, GilÁdi (2004), para el logro de una relación
interpersonal basada en el modelo asertivo, debe estar presente la comunicación
requiriéndose de un lenguaje corporal asertivo, en la cual se mantiene el contacto
visual directo, se habla de manera clara, audible, firme y mantiene un ajuste entre
sus gestos y expresiones faciales. El autor antes mencionado plantea algunos
estilos interpersonales básicos, para él es menester que las personas identifiquen
que estilos manejan dentro de sus relaciones.
Por su parte, Newstrom (2007), plantea que “las buenas relaciones
interpersonales entre colegas y a través de los niveles organizacionales requieren
tiempo, esfuerzo, conocimientos y destrezas” (p.263), esto es, la capacidad de
centrarse en las necesidades, sensibilidades e idiosincrasias personales de los

75
demás y trabajar para mantener los conflictos bajo control y un nivel alto de
colaboración entre los miembros de los equipos.
Por ello, se describen los siguientes estilos: agresivo, pasivo, asertivo de
acuerdo al tipo de acción que se desarrolla entre las personas. Para Newstrom
(2007), el estilo agresivo tiene características típicas de conductas agresivas como
acusar, amenazar, y, generalmente pisotear a sus iguales sin importar sus
sentimientos.
Este estilo tiene grandes problemas para el grupo porque se generan
situaciones negativas por cuanto la conducta manifiesta es de antivalores al
propiciarse el irrespeto, la irresponsabilidad, el desorden, la desigualdad, entre
otros aspectos, con los cuales se producen sentimientos de rabia, odio, rencor,
venganza, rompiendo la armonía y el equilibrio, la paz en el grupo, bien sea de
trabajo, de comunidad, de sector.
El mismo autor, señala que el estilo pasivo, permite que una persona se
comporte pasivamente permitiendo a veces que los demás violen su espacio vital,
cuando éste hace lo que le dicen sin importar como se siente. Cabe destacar que
cuando la persona muestra un estilo pasivo posiblemente deja que otros hagan
con él lo que desean y si no defiende, su posición no va a ser la más efectiva. Esto
implica que su participación y toma de decisiones puede fallar al dejar que
prevalezcan otros sobre las ideas y creencias que mantiene acerca de algo,
aceptando lo que otros expresan y por tanto, sus relaciones no siempre son
positivas.
76
El estilo asertivo se caracteriza porque un individuo se defiende, expresa sus
verdaderos sentimientos, no permite que los demás se aprovechen de él, al mismo
tiempo, toma en cuenta los sentimientos de los demás, inspira a las personas para
poder generar un ambiente agradable entre todos los compañeros donde la
comunicación es sincera, acertada, clara, precisa y determina las buenas
relaciones entre los miembros que conforman el grupo. Los estilos pueden darse
en cualquier grupo y según cómo sea la manifestación de su conducta generosa
atraerá mejores o peores relaciones.
Cabe destacar que cuando se es asertivo se desarrollan más los valores de
respecto, responsabilidad, compromiso, justicia, amor, solidaridad lo cual
coadyuva a tener relaciones interpersonales más efectivas, que es lo que se
espera dentro de las empresas mixtas petroleras del sector petrolero, de manera
que tanto el personal supervisorio como el subalterno generen un ambiente de
armonía, paz, amor y solidaridad entre ellos, para que se logren los objetivos
organizacionales propuestos.
También Barroso (2005), manifiesta que toda persona necesita tener poder
del desarrollo personal, donde debe darle sentido a sus competencias para
enfrentarse a los demás con seguridad, “cree en sí mismo y pone a su personal en
sintonía con sus competencias y con la productividad” (p.47), es decir, así como
sabe que puede hacer por lo que conoce, también es capaz de entender que los
demás son capaces de hacer lo que saben, así como entiende las diferencias
entre uno y otro.

77
De esto se desprende, que cuando se hable de relaciones interpersonales,
es fundamental el manejo de las diferencias, por cuanto no hay dos personas
iguales, lo cual significa sentir agrado o desagrado por las cosas sin tener que
asumir que sus compañeros de trabajo o familiares tienen que sentir lo mismo. Por
lo tanto, el autor plantea que las competencias de una persona nacen de la
persona, no del cargo y se orientan hacia el sistema en que la persona se
desempeña, por ello, todas las competencias personales, organizacionales,
comunicacionales gerenciales, de bienestar y de liderazgo definen las relaciones
entre la persona y las plataformas organizacionales y en ultimo termino la
productividad, de allí que debe estar claro consigo mismo, con la organización,
tener congruencia entre las necesidades individuales y las organizacionales, así
como los estándares.
Con base en lo expuesto, Schneider (2006), explica que cuando se dan las
relaciones interpersonales, se busca la integración interna con la organización y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la
organización, tomando muy en cuenta el lenguaje y concepto, para la identificación
de los métodos de comunicación y el desarrollo de un significado común para
concepto importante, además de considerar el límite de grupo y equipo a
conformar en la empresa, determinando las reglas y el desarrollo de sistemas para
estimular las conductas deseadas entre los miembros de la institución.
Supervisores
Se hace necesario mencionar la importancia de la supervisión, la cual
se direcciona hacia los procesos de inspección y gestión empresarial, con la

78
finalidad de detectar diferentes problemáticas organizacionales, a manera de
asegurar la calidad del logro de los propósitos gerenciales planteados en dicha
organización.
En este sentido Dessler (2004), se refiere al supervisor, como la persona,
que vigila las operaciones o actividades que determinan la unidad, se centra en los
detalles finales, para asegurarse de que se obtengan las metas organizacionales y
se cumplan las políticas de la institución. En el caso que ocupa esta investigación,
los gerentes son quienes delegan esta función en los supervisores de las
empresas mixtas petroleras del sector petrolero. En este mismo orden de ideas,
Smith (2004, p.10), plantea:
La dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse

aparte una de la otra, la supervisión ha de ser sensible a los
cambios y sustentada en la filosofía democrática y deben proporcionar
plenas oportunidades para la formulación de políticas y planes, y
requiere emplear métodos y actitudes científicas en cuanto sean
aplicables al trabajo y al trabajador
Según Schneider (2006), estos cumplen una función de suma importancia en
todas las instituciones, que consiste en brindar acompañamiento en el proceso
general de la administración del sistema, se basa en el trabajo cooperativo y de
equipo; implica el estudio de las condiciones en que se desarrolla el trabajo de
todo el personal involucrado en el proceso. Partiendo de lo antes citado, es posible
inferir que la supervisión estimula y facilita la obtención de medios que conducen
al empleado hacia un crecimiento profesional, garantizando una óptima calidad en

79
los procesos, también debe asegurar un buen funcionamiento de las actividades
laborales.
Haimann (2007), señala que “la supervisión es un proceso vinculado con la
administración de un sin número de recursos y enfoca con mayor importancia la
utilización apropiada de la gente” (p. 5). El autor asocia la supervisión con los
recursos dando relevancia al humano, como el motor de logros en toda
organización. En esencia los individuos al usar sus conocimientos y fuerzas con
otras personas elevan su nivel de eficiencia en las metas que se puedan
alcanzar.
Para Donald C. Leon C. Megginson, P. Pietri, H. (2005), las promociones
internas tienen sentido al menos por tres razones. Primero un candidato interno
entiende a la organización y su cultura. Además, si se promueve dentro del mismo
departamento, conocerá las tareas que se requieren, el personal, los supervisores
al mismo nivel, y probablemente al nuevo jefe. Segundo, la gerencia tiene un
conocimiento de primera mano sobre el récord del desempeño de un empleado y
puede usarlo como un predictores del éxito. Tercero, el promover a una persona
internamente sirve como recompensa y como un incentivo para aquellos
empleados que tienen interés en ocupar la gerencia y han demostrado tener un
alto potencial administrativo.
Por desgracias las organizaciones con frecuencia cometen dos grandes
errores, cuanto seleccionan a sus supervisores, uno es el de seleccionar de forma
automática al mejor ejecutor actual para llenar la posición. Aunque el mejor

80
ejecutor puede tener habilidades técnicas excelentes, otras habilidades podrían
ser las de relaciones humana, también son importantes para escoger al
supervisor.
Compañeros de Trabajo
Muchas personas alrededor del mundo pasan gran parte del día en las
oficinas al lado de individuos ajenos al entorno familiar, los compañeros, quienes,
con el tiempo, se convierten en parte fundamentales de la vida. Lo ideal sería que
se creara una relación de amistad y solidaridad donde todos se apoyaran y
formaran un equipo de trabajo capaz de lograr los objetivos de la empresa.
Robbins (2006), definen la satisfacción laboral como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
empresa, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, entre otros) y la vida en general. Quien está muy satisfecho con su
puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en
cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los
trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual
utilizar una u otra expresión indistintamente.
También Chiavenato (2007), añade, que la división de las tareas queda a
criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus
compañeros de trabajo. Agrega, que el líder busca ser uno más del grupo, en
espíritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos
en sus críticas y elogios.

81
De igual manera, Schneider (2006), afirman que la satisfacción en el trabajo
viene dada como consecuencia de las diversas actitudes que poseen los
trabajadores, dado que sus actividades requieren la interacción con compañeros
de trabajo y superiores, cumplimiento de reglas y políticas organizacionales,
satisfacción de las normas de desempeño, condiciones de trabajo, identificación o
compenetración con el puesto, salarios, beneficios, reconocimientos y evaluación
justa.
Para Bolton, R. Grover, D. (2007), el éxito en el trabajo y la felicidad en la
vida dependen en gran medida de la habilidad que uno tiene para relacionarse
con otras personas. Sin embargo no resulta nada fácil mantener constantemente
una buena relación con todas las personas con quien se interactúa, colaboradores,
clientes, proveedores, compañeros de trabajo, familiares, amigos, entre otros.
Además, Donald C. Leon C. Megginson, P. Pietri, H. (2005), tanto en el
trabajo como en la familia, el éxito y la felicidad implican relacionarse con las
demás a través de un abismo de importantes diferencias conductuales.
Obviamente, si consiguiera encontrar la manera de llevar el vacío entre usted y la
persona de su entorno, podría hacer que su propia vida y la de los otros, fuera
mucho más fácil, feliz y productiva.
Se puede acotar de todo lo mencionado, que en las mejores relaciones hay
dificultades que deben afrontarse, los problemas de los demás pueden durar lo
suficiente como para socavar seriamente la productividad dentro de las

82
organizaciones. Por muy complicado que puedan ser los problemas en el trabajo,
la mayoría prefieren las vicisitudes que surgen en las relaciones sociales. Además
cuando un conflicto en el trabajo es difícil de resolver es que existe otra persona
en el problema.
Trabajo en Equipo
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en
los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfacción en las tareas recomendadas. Las Organizaciones que fomentan entre
los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. El
compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
Para Milkovich (2004), expresa “el trabajo en equipo son tareas que se
realizan en conjunto de dos o más personas creando una interdependencia mutua
para el cumplimiento de un propósito organizacional” (p.311). Así mismo el equipo
asume la responsabilidad de decidir como cumplirá las tareas que se le
corresponderá.
De acuerdo a lo planteado por Madrigal (2004), el equipo de trabajo “es un
grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo distinguen de
otros tipos de grupos” (p. 94). Sus integrantes son más participativos y socializan
sus experiencias con los demás miembros del equipo, con los que amplían su
visión individual de la tarea o el problema.

83
Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta. Se
trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos. Pero
también de un compromiso de todos los participantes hacia los resultados, para
que el trabajo en equipo funcione debe estar conformado por más de cinco
personas.
En este mismo orden de ideas Bounds y Woods (2006), definen los equipos
de trabajo como “la unión de varias personas para trabajar juntos de manera
coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan
habilidades complementarias para cumplir una meta común” (p. 61). El autor antes
mencionado sugiere que los miembros de un equipo tienen una responsabilidad
mutua para alcanzar una meta, lo cual significa que cada integrante, tiene
responsabilidad del éxito del equipo. Cuando surgen problemas, los miembros del
equipo observan no sólo sus esfuerzos individuales, sino también las interacciones
y relaciones que definen sus procesos.
Según Davis y Newstron (2004), “el trabajo en equipo ocurre cuando los
individuos realizan trabajos regulares o interdependientes y tratan de desarrollar
una situación de colaboración” (p. 304). El trabajo en equipo depende del
desempeño de cada persona que conforma el mismo, los miembros de equipos
deben trabajar junto para ser eficaces; por lo que es necesaria la colaboración
entre todos los equipos que integran la organización.
Un equipo no es una simple reunión y ni siquiera la suma o conjunto de
individuos que conserven las particularidades personales; un equipo es una

84
unidad, es un todo orgánico con características propias distintas a las que
personifican a cada uno de los miembros por separado. En el equipo, los
participantes están internamente relacionados entre sí y llegan a favor en un solo
cuerpo, con tal sensibilidad grupal que lo que afecte a uno es sentido por el resto
casi con iguales resultados. De esta manera, para que exista un equipo y se
comporte como tal es necesario crear ciertas condiciones que estimulen su
formación, de manera que haya entre sus componentes, cierta independencia que
provoque interacción.
A la vez, Ramos (2005), explica los beneficios de trabajar en equipo dentro
de las organizaciones: a) Para las empresas: incrementa la productividad y mejora
la calidad, b) Para los grupos: reduce los conflictos, aumenta el compromiso en las
metas e incrementa la aceptación al cambio, c) Para el trabajador: mejora la
autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementa la satisfacción
laboral.
Ante todos los planteamientos queda claro establecer que en el contexto
empresarial el trabajo en equipo vendría a incrementar, no solo la calidad del
desempeño laboral, sino los resultados que se obtengan en el trabajo, estos están
en función de la suma de capacidades individuales y colectivas de todos sus
integrantes, que reflejan la contribución conjunta de todos los miembros del equipo
que conforman la organización. Solo así bajo estos parámetros de resultados se
puede evidenciar un auténtico trabajo en equipo. En síntesis, el líder es un
producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con
individuos específicos en una situación determinada.

85
Compensación Salarial
La retribución en función de los puestos salariales se basa en establecer un
salario básico correspondiente al grado de complejidad asociados a cada uno de
los cargos de la empresa, y no al desempeño particular de los trabajadores. De
esta manera se logra que los sistemas de remuneración sean equitativos, de
acuerdo con la importancia relativa que cada cargo posee dentro de la estructura
de la organización.
Al respecto Guízar (2008), considera que “debe haber el enriquecimiento del
trabajo, para encontrar calidad de vida en el mismo” (p.232), este autor cita a
Herzberg, quien refiere que, el enriquecimiento del trabajo significa agregar
motivadores adicionales a un empleo, para hacerlo más satisfactorio. Es decir,
este aspecto se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden, agregando
motivadores o agregando tareas a la labor del empleado, con el fin de proveer una
mayor variedad, en un intento de mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Visto en términos de los factores motivacionales de Herzberg (2002), citado
por Chiavenato (2007), el enriquecimiento del trabajo ocurre, cuando en el mismo
trabajo, se alienta al logro, cuando existe la oportunidad de crecimiento, así como
la responsabilidad, el progreso y el reconocimiento, sin embargo, los empleados,
son los últimos jueces sobre qué es lo que enriquece su trabajo; el dinero puede
ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el empleado
percibe que el aumento de su esfuerzo, lleva de hecho al aumento de su
recompensa.
86
El empleado dentro de una empresa o institución, define con sus
sentimientos y comportamiento en el trabajo sus metas, compromiso con la misma
y sus ganas de progresar y de ser identificado por el trabajo que realiza. Para Alles
(2006), la compensación, se considera un beneficio a los subordinados de la
organización por algún trabajo bien hecho que hagan o porque se lo merezcan.
Compensar significa que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable en donde se consideraran para el cálculo, entre otros
elementos, La finalidad de la compensación es atraer, retener y mantener
motivados a personas válidas para desempeñar los puestos de trabajos de la
empresa.
Seguidamente, Mondy y Noe (2005), afirman que la administración de la
compensación es una de las tareas de recursos humanos más difíciles y
desafiantes para la alta gerencia porque contiene muchos elementos y produce
un impacto trascendental en las metas estratégicas de una organización. La
compensación, para estos autores es el total de los pagos que se debe
proporcionar a los empleados a cambio de sus servicios, siendo los propósitos
generales de proporcionar una compensación son atraer, retener y motivar a los
empleados.
Igualmente, León, A. (2006), la retribución basada en el valor relativo de los
puestos de trabajo tiene como base la ponderación realizada para cada cargo de
acuerdo con su complejidad, competencias requeridas e impacto en el logro de los
objetivos organizacionales. Utilizan los manuales de funciones y perfiles de cargo

87
como una herramienta de apoyo para este análisis; de esta manera se logra pagar
por cumplir los roles definidos para cada cargo.
Recompensa
Todos los empleados aspiran sistemas salariales y políticas de ascenso que
se consideren justas, claras y afines a sus expectativas. Refiere Robbins (2006),
que la recompensa está dada cuando se considera que el sueldo es justo y tiene
fundamentos en los requisitos del puesto, la cantidad de conocimientos personales
y el estándar salarial de la comunidad, es probable que el resultado sea la
satisfacción, claro que no todo el mundo quiere dinero. Muchas personas están
dispuestas a aceptar menos dinero, a cambio de trabajar en el lugar que prefieren,
en un empleo más fácil o de mayor discreción en cuanto a su horario de trabajo o
la actividad que realizan.
Por su parte, Brunet (2005), se basa en los aspectos monetarios y las
posibilidades de promoción; se refiere a todas las formas de pago o recompensas
otorgadas a los empleados y que derivan de su empleo. La compensación
tiene dos componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos,
salarios e incentivos, comisiones bonos y pagos indirectos en forma de
prestaciones financieras como seguros y vacaciones pagadas
Según Chiavenato, (2007), para funcionar dentro de ciertos estándares de
operación, las organizaciones tienen un sistema de recompensa (incentivos para
estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas reales

88
o potenciales) para impedir ciertos tipos de comportamiento, con el fin de limitar
el comportamiento de las personas. El sistema de recompensas incluye el paquete
total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los
mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios.
Para, Fuenmayor (2005), señala "la oportunidad de conseguir el logro, el
reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y e! progreso" (p. 55), el
reconocer los esfuerzos de cada miembro de la organización implica mantener la
satisfacción, valorar sus metas y lograr los objetivos. Igualmente, los
reconocimientos que ellos cumplirán son una función clave en los sistemas de
recompensa.
Las recompensas se llevan a cabo por un proceso de evaluación del
desempeño de los empleados, estos son necesarios para asignar recursos,
recompensar, retroalimentar acerca de su trabajo, mantener relaciones
interpersonales, dirigir y desarrollar, cumplir con la normativa organizacional, en
general, estos permiten gerenciar efectivamente a las organizaciones. Por su
parte, León (2006), expresa, "el reconocimiento consiste en mostrar interés a todo
logro cuando se produce; son las palabras de agradecimiento o alabanza que
salen de la boca del director ante la conducta del subordinado" (p. 169).
El reconocimiento es una conducta que mueve tanto al gerente como a los
subordinados hacia los logros organizacionales y se asocia con incentivos que
modifican favorablemente la disposición y actuación, traduciéndose en el deseo
de superarse y tener el éxito, de el poder luchar y alcanzar el triunfo, lo que

89
determina que el reconocimiento lleva al gerente a asumir responsabilidades de
solucionar los problemas, así mismo tienden a fijarse metas.
Remuneración
Los gerentes, al ligar la remuneración con el mercado de trabajo y el salario
variable con el éxito de la organización, pueden usar el sistema de remuneración
para fomentar el trabajo en equipo, así como otras metas de la organización.
Dentro de este orden de ideas, resulta oportuno enfatizar en la vinculación que
existe entre la remuneración y la gestión de recursos humanos (GRH), entendida
esta última como una estrategia empresarial que subraya la importancia de la
relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y
trabajadores.
La remuneración, de acuerdo a Stoner y otros (2004), ha estado ligada
tradicionalmente a un trabajo particular o a la descripción de un puesto. La idea
general es que “ella va ligada al grado de responsabilidad del trabajador; de esta
manera, a mayor responsabilidad la remuneración debe ser mayor” (p. 38). Al
respecto destaca, que en ocasiones, los trabajos son calificados mediante un
sistema de evaluación del trabajo que mide variables como la cantidad de
subalternos, el nivel de jerarquía dentro de la organización y la complejidad e
importancia de la función laboral, los cuales determinan las remuneraciones
recibidas.
Dentro de esta nueva perspectiva, la retribución es un enfoque estratégico
para una remuneración total, lo que implica un salario base, un salario variable (a
90
menudo llamado prestaciones). Las organizaciones tratan que el salario base sea
igual al que dictan las condiciones del mercado de trabajo, con el propósito de
tener trabajadores a precios competitivos a su disposición. El salario variable, o los
incentivos, se usa para recompensar las mejoras en los resultados. Además,
recuerda a los trabajadores y a los administradores que son socios en el éxito
competitivo de sus organizaciones.
Cabe considerar por otra parte, que los pagos indirectos o prestaciones han
cambiado drásticamente en los últimos años, conforme las organizaciones han
optado por paquetes flexibles de prestaciones que permiten a los empleados
adaptar dichos paquetes a su situación particular. En tema referente a las
prestaciones, muchas organizaciones están probando técnicas para comprobar y
repartir los costos de manera proporcional, buscando en todo momento la
satisfacción de los trabajadores.
Dentro de esta perspectiva, el objetivo es fomentar una relación de
cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes
enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la
gestión de recursos humanos funciona correctamente, los empleados se
comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite
que ésta se adapte mejor a los cambios, sea más productiva, eficaz y eficiente y
cumpla mejor su misión y objetivos.
El salario representa una de las transacciones más complicadas ya que
cuando una persona acepta un puesto, se está comprometiendo a una rutina

91
diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un
salario. De este, modo, según Chiavenato (2007), el hombre empeña parte de sí
mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el
dinero) e intercambiable.
Expresa Robbins (2006), que las personas muchas veces consideran el
trabajo como un medio para alcanzar un objetivo intermedio: una remuneración o
salario. Este permite al individuo alcanzar objetivos finales, como se observa en la
teoría de las expectativas, que en función de su poder adquisitivo, es la fuente de
ingresos que define el modelo de vida de cada persona. Por su parte Dessler,
(2004), le atribuye a toda retribución que percibe el hombre a cabo de un servicio
que ha prestado con su trabajo.
Asimismo, es la remuneración monetaria o en especie que recibe un
trabajador por sus prestaciones en la producción de bienes y servicios. Las
retribuciones de un trabajador pueden traducirse en ventajas para su familia, como
facilidades para la vivienda, en la educación de los hijos, entre otros. El salario se
pacta bien de forma bilateral entre el trabajador y el empresario o por convenio
colectivo, entre los sindicatos y las organizaciones de empresarios.
De acuerdo con Werther y Davis (2008), los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de
su labor. La administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a

92
la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
Por otra parte, la gestión de recursos humanos implica tomar una serie de
medidas, entre las que cabe destacar: el pago de salarios en función de la
productividad de cada trabajador, un trato justo, el compromiso de los trabajadores
con los objetivos empresariales, la formación profesional continuada y se busca
vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de
la actividad. No todas las empresas toman en cuenta los aspectos nombrados.
De esta forma, existe tres clases fundamentales de relaciones
empresario/trabajador. Por lo general, la negociación colectiva es el proceso de
negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de
modo conjunto. Los niveles salariales y las condiciones laborales. El segundo tipo
es la aplicación de las políticas de gestión del recurso humano. Sin embargo, el
tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o
directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación
colectiva.
Logros Personales
El logro personal está determinado por los logros alcanzados, son una de las
influencias más motivadoras que existen y permiten alcanzar un nivel de
satisfacción muy alto en el empleado y su rendimiento. McClelland, citado por
Robbins (2006), describe la necesidad de logro como el “impulso por sobresalir, de

93
ejecutar en relación con un conjunto de normas, de hecho por triunfar” (p.57), de
allí se desprende pues, que los logros alcanzados en la ejecución o realización de
una actividad que conduce a alcanzar una meta u objetivo dentro de unas normas
establecidas en una organización, causando satisfacción al haberlo conseguido.
Para Drucker, P. (2005), la única forma de satisfacer tanto las necesidades
objetivas de la sociedad, en cuanto al rendimiento de la organización, como las
necesidades personales de logro y realización es un autodesarrollo del ejecutivo
que lo haga más fácil. La única manera de armonizar las metas de la organización
y las necesidades del individuo. Los ejecutivos que se esfuerzan en hacer producir
a los puntos fuertes, los propios y los de los otros, contribuyen a hacer compatible
el rendimiento de la organización con la realización personal.
Según Ruiz, J. (2008), opina que el objetivo del enriquecimiento de la tarea
no es otro que acrecentar la satisfacción que una persona obtiene de su conducta
en la organización. Se apoya en el postulado subyacente de que la satisfacción s
un acto importante de motivación y conlleva a una colaboración y participación
más competa.
De todo lo antes indicado, confirma que debe ser entendida como la fuerza
interior que empuja a los sujetos a entrar y permanecer de forma activa y
adecuada, conforme los objetivos de la organización, aun cuanto estos busquen
objetivos personales distintos de los de ellos. Se puede decir que la motivación es
un capital de acción que puede utilizarse de forma mínima o máxima y cuya
riqueza no puede quedar limitada a una sola dimensión

94
Reconocimiento
Las necesidades de reconocimiento en las organizaciones son muy
importantes para el empleado, al reconocerle sus méritos, sus esfuerzos, se les
recompensa por la labor realizada. Por lo tanto, el reconocimiento de una labor
excelente es la confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. En este
sentido, Newstrom (2007), afirma que las personas buscan el reconocimiento en
sus interacciones.
El reconocimiento lo define, Dessler (2004), indica como todo acto de
aceptación de los demás. Se aplica a todos los tipos, trátese de reconocimiento
físico, verbal o por contacto no verbal. En muchos trabajos el principal método de
reconocimiento es el verbal. También, el autor mencionado afirma que la
motivación implica un deseo de crecimiento profesional y personal, que a su
vez, implica una recompensa y un reconocimiento, asimismo, una satisfacción
requiere asumir compromisos y responsabilidades establecer metas y cumplirlas
acercar a la gente y retroalimentar el proceso.
Partiendo de la concepción de Chiavenato (2007), menciona que para
funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones deben
tener un sistema de recompensa o reconocimiento (incentivos para estimular
ciertos tipos de comportamientos). Este incluye un paquete total de beneficios que
la organización pone a disposición de sus miembros, más los mecanismos y
procedimientos para distribuir estos beneficios.

95
Hellriegel y Slocum (2004), consideran que beneficios no solo son los
salarios, sino ascensos a posiciones más elevadas con recompensa por servicio,
mayor salario y beneficio, más la garantía de estabilidad laboral, transferencias
laterales a posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un
proceso el desarrollo adicional y otras formas de reconocimiento por servicio
notable.
Por su parte, David y Newstrom (2004), lo explican como un acto mediante el
cual se recompensa de diversas formas el comportamiento laboral; lo cual implica
el reconocimiento de los logros del empleado, que pudieran redundar en alcanzar
un mayor prestigio (p. 157). Por otra parte, el reconocimiento por los logros
alcanzado tanto en el plano laboral, como en el profesional y hasta en el personal,
hacen sentir bien al trabajador y logran motivarlo a realizar mayores esfuerzos
productivos. Estos reconocimientos van desde su exposición en forma verbal o
escrita, hasta la forma de incentivos laborales financieros o no, los cuales siempre
son recibidos con beneplácito por el trabajador.
Por su parte, Robbins (2006), lo define como “la acción de reconocer que es
distinguir de las demás personas una acción, labor, comportamiento que se ha
venido realizando” (p. 256). El que el empleado tenga el deseo de producir y ser
reconocido en determinado momento, dependerá de las metas, objetivos
personales y de la percepción del valor relativo del desempeño Laboral como vía
para alcanzarlos.
Todo lo antes indicado se refiere a las acciones que ejecutan los
supervisores o los directivos para elogiar, corregir o reprender a un trabajador.

96
Esto implica la inclusión, tanto de los refuerzos de los aspectos positivos como
negativos en el empleado y sus efectos sobre él mismo. También suele definirse
como el acto mediante el cual se recompensa de diversas formas al
comportamiento laboral.
Evaluación del Rendimiento
La evaluación del rendimiento se basa, de acuerdo a Brunet (2005), en la
apreciación sistemática de un subordinado según el trabajo cumplido, según sus
aptitudes y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecución
de su trabajo. Esta evaluación generalmente se lleva a cabo tras la entrevista
entre el supervisor y el subordinado y se basa generalmente en observaciones del
rendimiento de este último en relación a los criterios establecidos por un
formulario. Todo buen programa de evaluación debería, de acuerdo al autor
manejado, seguir dos grupos de objetivos específicos interdependientes e
indisociables que son:
Los objetivos administrativos: las observaciones provenientes de un
programa de evaluación sirven, en un primer momento, para fines administrativos
relacionados con la administración de salarios, las promociones y los cambios, las
contrataciones, los despidos. Este aspecto administrativo se relaciona entonces
con el rendimiento directamente observable del empleado respecto al alcance de
los objetivos organizacionales mediante su empleo, es decir, gracias al
cumplimiento de las funciones asignadas.

97
Los objetivos de desarrollo personal: Estos deberían ser el fin principal
perseguido por todo programa de evaluación, la cual debería enfocarse al
mejoramiento cuantitativo y cualitativo del rendimiento del empleado, a sus
necesidades de formación, al perfeccionamiento y a sus aspiraciones personales.
A partir de estos supuestos individuales, la dirección debería poder conciliar los
objetivos personales de los empleados con los objetivos de la organización.
Finalmente, este tipo de programa debería tener por objetivo mejorar la
comunicación entre los superiores jerárquicos y los subordinados y llegar a una
mejor comprensión de los objetivos mutuos de trabajo. El autor destaca, que el
éxito de un programa de evaluación, frente al alcance de sus objetivos, reside en
el establecimiento de un clima organizacional abierto y participativo. La evaluación
no debe verse esencialmente como una medida de control sino más bien como un
proceso que estimula al empleado para utilizar y desarrollar sus propias
potencialidades.
Para Stoner y otros (2004), cuando el responsable o el especialista de
personal traten de implantar un programa de evaluación del rendimiento, debe, a
todo precio, identificar el clima de la organización; esto le permite ver las
posibilidades verdaderas de éxito del programa. La evaluación del rendimiento
será vista más o menos, como una forma de control coercitivo, según perciban los
empleados el clima como abierto o cerrado, autoritario o participativo. Si el clima
es autoritario, los empleados no se sentirán implicados en un programa así y lo
verán como una nueva forma de restricción. Para poder establecer dentro de una
organización un programa de esta naturaleza, se hace necesario primero que

98
exista un clima de confianza, de manera tal que los empleados sientan la
necesidad de saber si su rendimiento es satisfactorio o no y sientan también la
necesidad de recibir retroalimentación sobre sus resultados.
A la vez, Brunet (2005), señala que uno de los grandes principios de la
concepción científica de la administración de empresas, es que la eficacia de un
individuo en el trabajo está en función de su comprensión de las esperanzas que
la empresa tiene puestas en él. Una buena comunicación ascendente,
descendente y lateral es, entonces, importante para sostener y crear un clima
participativo.
Igualmente, Drucker, P. (2005), el primer requisito para que una organización
sea sana es que exija un alto rendimiento. En efecto, una de las principales
razones para exigir que la gerencia se haga por objetivos, que se centre en los
requerimientos objetivos de cada tarea, es la necesidad que los gerentes fijen
altos estándares de rendimiento para ellos mismos.
De igual forma, Robbins (2006), indica que es un procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin
de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su
rendimiento futuro Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y
periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va
a realizar y se limita a un período de tiempo, que normalmente es anual o

99
semestral. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones
humanas entre superiores y subordinados.
Promociones y Ascensos
La satisfacción con el sistema de promoción y ascensos da la oportunidad
para el crecimiento personal, una mayor responsabilidad, así mismo, incrementa el
status social de la persona, el desarrollo profesional supone la evaluación regular
de los progresos individuales, la recopilación de información sobre diferentes
ocupaciones tanto de metas inmediatas como de objetivos profesionales de largo
plazo; este procedimiento permite identificar a los empleados con potencial para
los ascensos y promociones, gracias a los cuales obtienen mayor responsabilidad,
autoridad y salarios.
Hay sin embargo que considerar el hecho, que la insatisfacción laboral puede
afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo y los cambios de empleo. En relación al ascenso, Stoner y otros
(2004), señalan que la posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para
obtener un desempeño general superior, en tal sentido, de acuerdo al autor, los
asensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. De allí
que considere que ellos deben ser justos; basados en los méritos y no manchados
por el favoritismo. No obstante, incluso los ascensos justos pueden ocasionar
problemas.
100
De hecho, los miembros que no son ascendidos pueden manifestar
resentimientos que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Los
mismos autores destacan también, que la discriminación sexual, racial o por edad
resulta otro problema que pude presentarse en el desenvolvimiento de los
ascensos dentro de una empresa; sin embargo se le ha prestado poca atención,
aún cuando afecta frecuentemente a mujeres, empleados viejos y grupos
minoritarios.
El progreso profesional, según los planteamientos de Herzberg, citado por
Werther y Davis (2008), es otro factor intrínseco, el cual se define por el logro o la
ocupación de un cargo en el trabajo, es decir, es la promoción a un cargo
superior al que se ocupa obtenido por reconocimiento de selección o de mérito
establecido en una organización, estos pueden ser presentados por el empleado
de una organización para optar a los distintos grados del escalafón
establecido en los reglamentos internos de los mismos.
Para Ivancevich y otros (2005), es la promoción de un servidor público de
Carrera Administrativa a otro puesto de mayor dificultad, complejidad y
responsabilidad a las del nivel del puesto de trabajo de procedencia. Implica la
realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es
definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta acabar su
relación laboral o hasta el siguiente ascenso.
Del mismo modo, Dessler (2004), expresa que el progreso profesional es el
avance a un cargo superior al que se ocupa obtenido por el procedimiento de

101
selección establecido en esta ordenanza. Los convenios colectivos suelen
establecer con gran detalle, y también con muchas variantes, los sistemas de
ascenso.
De entre los sistemas más utilizados, Robbins (2006), señala que pueden
indicarse tres: antigüedad, selección por méritos o conocimientos y libre
designación del empresario. El primero está pensado para ascensos a puestos de
trabajo de poca especialización o dificultad; el segundo, para los cambios
definitivos de funciones de mayor cualificación, y el tercero, para cubrir los puestos
de confianza en las empresas.

102
Cuadro Nº 1
Mapa de Variables
Variable Dimensión Sub-dimensión Indicadores
 Dirigir
Estilo de
 Persuadir
Liderazgo
 Participar
Situacional
Liderazgo  Delegar
Situacional  Muy efectivo
Efectividad del  Efectivo
Estilo  Inefectivo
 Muy inefectivo
 Supervisores
Relaciones
 Compañeros de Trabajo
Interpersonales
 Trabajo en Equipo
Compensación  Recompensa
Satisfacción
Características Salarial  Remuneración
Laboral
 Reconocimiento
Logros Personales  Evaluación del
Rendimiento
 Promociones y Ascensos
Fuente: Araque (2013)

C A P I T U L O III
MARCOMETODOLÓGICO
Este capítulo, se caracteriza por contener el conjunto de técnicas,
procedimientos e instrumentos de la investigación, lo cual contribuirá, con el
propósito de enfocar la recolección de los datos a la población seleccionada
mediante la observación y el diseño de la investigación para obtener respuesta a
los objetivos específicos planteados.
En este sentido, Tamayo y Tamayo (2007), establecen que se entiende por
marco metodológico, el sistema, proceso, técnicas e instrumentos empleados para
la confirmación de hipótesis y medición de variables. Sin embargo, los citados
autores señalan que “debe considerarse el tipo de estudio a realizar, ya que cada
uno de éstos tiene una estrategia diferente para su tratamiento metodológico” (p.
107).
Tipo y Nivel de la Investigación
La presente investigación pretende determinar la relación existente entre el
liderazgo situacional y la satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del
municipio Maracaibo del Estado Zulia. Con base en este propósito del paradigma
en la cual está contemplada es positivista, porque se van a describir los hechos tal
como se dan en la realidad a fin de constatarlos para llegar a concluir en algo
103
104
específico. Sobre este particular, Ander-Egg (2004), señala que “La exigencia de
la realidad constituye el postulado básico del positivismo expresada en el rechazo
de toda proposición cuyo contenido no tenga correspondencia con hechos
constatados” (p.159).
Por su parte Hurtado (2006), indican que “en este tipo de paradigma se
plantea la realidad tal como se observa desprendiéndose de los juicios de hecho y
de valor en búsqueda de la objetividad” (p.159). Este solo puede lograrse
mediante la verificación, la experiencia y la observación; de tal manera que
permita detectar las características de las dimensiones e indicadores de las
variables liderazgo situacional y satisfacción laboral en empresas mixtas petroleras
ubicadas en el municipio Maracaibo del Estado Zulia. En líneas generales, la
presente investigación se ubica bajo el paradigma positivista, ya que está basada
en la observación, registro y verificación de los datos obtenidos para establecer
conclusiones y proponer las recomendaciones pertinentes.
En función de la metodología del estudio, ésta es de tipo descriptiva,
correlacional y de campo, porque los hechos se van a plantear tal y como se dan
en la realidad. De acuerdo con lo referido, Méndez (2004), manifiesta que “el
estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala
formas de conducta y actividades del universo investigado, establece
comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables
de investigación” (p.137).
105
En este sentido Arias (2006), indica que “las investigaciones descriptivas
consisten en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p. 24). Lo anteriormente expuesto por
estos autores corrobora la descripción de esta investigación, es decir, va a
describir los estilos de liderazgo situacional y satisfacción laboral de las empresas
mixtas petroleras en el municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Por su parte, Chávez (2004), señala a las investigaciones descriptivas como
“aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado
real de las personas, situaciones o fenómenos tal cual se presentaron en el
momento de su recolección, describe lo que se mide sin realizar inferencias ni
verificar hipótesis” (p.135).
Según Tamayo y Tamayo (2007), “la investigación descriptiva se define como
“el énfasis que se aplica al análisis de los datos con los cuales se presentan los
fenómenos o hechos de la realidad que dada su similitud es necesario describir
sistemáticamente a fin de evitar un posible error en su manejo” (p.60). Bajo este
esquema se puede afirmar que es descriptiva, en cuanto describirá e identificara el
liderazgo situacional y satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del
Por lo tanto, el estudio se orientó a recolectar información de la muestra tal
cual, como se presentaron al momento. Además, la investigación es de campo por
cuanto los hechos son investigados directamente en el lugar donde ocurren. Para
determinar con precisión asumimos lo planteado por Risquez, Fuenmayor y
Pereira (2005), quienes señalan que:

106
La investigación de campo se basa en métodos o técnicas que

permiten recoger datos en forma directa de la realidad, donde
ocurren o se presentan los hechos, es decir, en el sitio del
acontecimiento sin manipular ninguna de las variables en aplicar
tratamiento (p.41).
Por otro lado Arias (2006), manifiesta que “las investigaciones de campo
consisten en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios) sin manipular ni
controlar variable alguna” (p. 31). En este sentido, la recolección de datos e
informaciones necesarios se hicieron directamente de la realidad estudiada, Sin
intermediarios. Asimismo para Bavaresco (2006), “la investigación de campo se
realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio.
Ello permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del
investigador y puede manejar los datos con más seguridad” (p. 28). Así podrá
soportarse en diseños exploratorios, descriptivos, experimentales y predictivos.
Para este caso, se recopilaran los datos en las empresas mixtas petroleras del
municipio Maracaibo del Estado Zulia, sin ninguna intención de manipulación de
las variables.
De la misma manera, el estudio se considera de tipo correlacional porque
luego de describir y analizar los hechos se estableció la relación entre las
variables: liderazgo situacional y satisfacción laboral en las empresas MIXTAS
PETROLERAS del municipio Maracaibo del estado Zulia. Al respecto, Hernández,
Fernández y Baptista (2006), refieren que “este tipo de estudio tiene como
propósito evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, categorías o
variables, en un contacto particular, midiendo y analizando la correlación” (p.121).

107
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación indica un procedimiento a seguir por el
investigador en atención al problema o hecho a investigar, en otras palabras, es la
estructura planeada por el investigador a propósito de confirmar los objetivos
específicos propuestos. El diseño utilizado para efectos de esta investigación, es
de tipo no experimental, transeccional o transversal, por cuanto no se manipularon
las variables objeto de estudio: liderazgo situacional y satisfacción laboral, dado a
que se observaron tal y como se presentan en su contexto natural para objeto del
análisis posteriormente.
Según Tamayo y Tamayo (2007), los diseños no experimentales, “son
aquellos en donde el investigador observa los fenómenos tal y como ocurren
naturalmente, sin intervenir en su desarrollo” (p.43). Al respecto, Hernández, et al.
(2006), plantean que “son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada
de las variables, y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos” (p.269). Por tanto, los hechos fueron observados
sin interferencia en la situación.
Partiendo de los juicios de los autores antes citados, se considera no
experimental dado a que se observaron situaciones ya existentes, no provocadas
ni controladas intencionalmente; en consecuencia, en esta investigación el
liderazgo situacional y la satisfacción laboral se observó tal como se dio en el
contexto particular a analizar.

108
Por otra parte, es transeccional o transversal porque la información se
recogió en un momento único y en un mismo tiempo, sin necesidad de hacerle a
éste ningún seguimiento. Este criterio se ajusta a los planteamientos de
Hernández, et al. (2006), quienes afirman que “en la investigación transeccional o
transversal se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir las variables y analizar su incidencia o interrelación en un
momento dado” (p.270). De allí que la aplicación del instrumento se desarrollo en
una oportunidad única.
Sujetos de la Investigación
Estos son los elementos que intervienen en el estudio. En efecto, Sierra
(2005), plantea que “las unidades de observación son las realidades que se
pretenden observar. Como tales constituyen en la investigación, el objeto global de
estudio y de ellos se obtienen los datos empíricos necesarios para contrastar las
hipótesis con la realidad” (p.96).
En este caso, los sujetos de la investigación lo conforman los supervisores y
supervisados de las oficinas administrativas en las empresas mixtas petroleras del
sector petrolero: Baripetrol, Petroquiriquire, Petroperija, Petrowuyu y
Petrourdaneta”, ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, para lo cual
se aplicaron instrumentos de medición que diferencian la labor de los supervisores
y sus supervisados, ajustando las preguntas según la posición relativa de ambos.

109
Población
Según Tamayo y Tamayo (2007), la población es la totalidad del fenómeno
a estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica en
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. Por su parte
Hernández, Fernández y Baptista (2006), definen la población como “el conjunto
de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” (p.239).
En el mismo orden de ideas Albert (2007), manifiesta que la población es “el
conjunto de todos los individuos (objetos, personas, eventos, etc.) en los que se
desea estudiar el fenómeno” (p.60).
Así mismo, estos deben reunir las características según el objeto de
estudio. En este sentido, Chávez (2007), define la población como el universo de
la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados. “Está
constituido por características que permiten distinguir los sujetos, unos de otros”
(p.162).
Al respecto, Arias (2006), define la población como “un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación” (p. 81). Por lo tanto, se entiende
que la población es el conjunto de unidades de observación, es el universo a
investigar. Al respecto, Sabino (2006), señala que “el universo constituye las
unidades de datos y a todo su conjunto se le da el nombre de universo” (p.83).
Estas empresas fueron seleccionadas como objeto de estudio, ya que
poseen estructuras organizacionales similares, se encargan de la ejecución de

110
trabajos operaciones en tierra en el sector petrolero, son instituciones públicas y
actualmente están presentes en el municipio Maracaibo del Estado Zulia, ofrecen
servicios integrados que comprenden las responsabilidades de producción y venta.
Desde que estas fueron fundadas asumieron el compromiso de generar alto valor
agregado a sus clientes, incrementar el conocimiento y experiencia entre los
integrantes de su equipo humano, y generar oportunidades para la adquisición de
nuevos conocimientos tecnológicos.
Cuadro No. 2
Distribución de la Población
Empresa Supervisores Supervisados
BARIPETROL 39 21
PETROQUIRIQUIRE 16 74
PETROPERIJA 59 53
PETROWAYUU 37 79
PETROURDANETA 49 144
Total 200 371
Fuente: Recursos Humanos (2013)
Ante lo expuesto por los autores estudiados y sobre la base de las
características de los sujetos a investigar, la población a estudiar, estuvo
conformada por 200 supervisores y 371 supervisados que laboran en operaciones
en tierra en las empresas mixtas petroleras: Baripetrol, Petroquiriquire, Petroperija
Petrowayuu y Petrourdaneta”, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Muestra
Tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones,
instituciones y otros); como parte de una población. Su propósito básico es extraer

111
información que resulta imposible estudiar en la población, porque esta incluye la
totalidad La muestra es una porción representativa de la población. Así mismo, es
un subconjunto representativo que se extrae de la población accesible, se
considera necesaria la toma de una muestra para proceder a la aplicación del
instrumento, para no asumir la totalidad de la población.
De acuerdo con Arias, F. (2006), “una muestra representativa es aquella
que por su tamaño y características similares a la del conjunto, permite hacer
inferencias o generalizar los resultados al resto de la población con un margen de
error conocido” (p. 83). Para los supervisores y supervisados de la oficina
administrativa que conforman la población, se hizo necesario determinar una
muestra representativa a los sujetos en estudio, ya que se pretende que ella sea
un reflejo del conjunto de la población. Para ello se utilizó la fórmula de Sierra
Bravo (2004), para probaciones finitas, la cual es:
4xNxpxq
n
(E) (N  1)  4 x p x q
2
Donde:
n = Tamaño de la muestra
4 = Constante
N = Tamaño de la población
p = 50% de Probabilidad de éxito
q = 50% de Probabilidad de fracaso
E = Error muestral
112
Supervisores:
n= 4. 200. 50 .50
102. (200 – 1) + 4. 50.50
n = 2.000.000
29.900
n = 7 supervisores
Supervisados
n= 4. 371. 50 .50
102. (371 – 1) + 4. 50.50
n = 3.710.000
41300
n = 79 supervisados
Muestreo
Con el objeto de definir la muestra se consultó a Kerlinger y Lee (2002),
quienes indican que es una porción de una población o universo, siendo
representativa de dicha población o universo. Por otra parte, Sabino (2006),
define la muestra como “un conjunto de unidades, una porción total que
representa la conducta del universo total” (p. 119).
El muestreo utilizado en este estudio para seleccionar a los sujetos que
conformaron la muestra fue el no probabilístico casual o incidental, el cual trata
según Parra (2004), de un proceso en el cual el investigador selecciona directa e

113
intencionadamente los individuos de la población. El caso más frecuente de este
procedimiento es el de utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fácil
acceso. Dado que la muestra de los supervisores y supervisados administrativos
está conformada por sub estratos diferentes, se aplica la fórmula de Shiffer (1999),
la cual se detalla a continuación.
Nh
N1= _ n
N
Donde:
N1 = Es el centro que se determinará
n = Tamaño adecuado de la muestra
Nh = Tamaño del estrato de la población
N = Tamaño de la población.
Sustituyendo valores:
Supervisores
1. – BARIPETROL
N1 = 39 × 6 = 234 = 1
200
2.- PETROQUIRIQUIRE
N1 = 16 × 6 = 96= 1
200
114
3.- PETROPERIJA
N1 = 59 × 6 = 354 = 2
200
4.- PETROWUAYUU
N1 = 37× 6 = 222 = 1
166
5- PETROURDANETA
N1 = 49× 6 = 294 = 2
166
Supervisados
1. – BARIPETROL
N1 = 21 × 79 = 234 = 4
371
2.- PETROQUIRIQUIRE
N1 = 74 × 79 = 5846 16
371
3.- PETROPERIJA
N1 = 53 × 79 = 4187 = 11
371
4.- PETROWUAYUU
N1 = 79 × 79 = 6241 = 17
371
5- PETROURDANETA
N1 = 144 × 79 = 11376 = 31
371
115
Cuadro No. 3
Distribución de la Muestra
Empresas Supervisores Supervisados Total
BARIPETROL 1 4 5
PETROQUIRIQUIRE 1 16 17
PETROPERIJA 2 11 12
PETROWAYUU 1 17 19
PETROURDANETA 2 31 32
TOTALES 7 79 86
Fuentes: Araques (2013)
La muestra definitiva estuvo conformada por siete (7) supervisores y
setenta y nueve (79) supervisados que laboran en las oficinas administrativas,
operaciones en tierra de las empresas mixtas petroleras del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia, especificadas en el cuadro anterior.
Definición Operacional de las Variables
Variable Liderazgo Situacional
Definición Conceptual: Davis (2006), expresa que en la teoría de liderazgo
situacional el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es
el nivel de desarrollo del subordinado, el cual está relacionado con la competencia
y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea
específica.
Definición operacional: Esta variable operativamente es medida con un
instrumento tipo cuestionario diseñado y aplicado por otros investigadores,
considerando las dimensiones estilos de liderazgo y efectividad de estos estilos,
medidos los primeros según los indicadores dirigir, persuadir, participar y delegar,
116
de acuerdo al comportamiento del supervisor y la segunda dimensión, a través de
los indicadores de muy efectivo, efectivo, inefectivo y muy inefectivo, atendiendo al
resultado obtenido, orientadas sus preguntas según el sujeto de investigación
desempeñara funciones de supervisor o de supervisado, permitiendo esto tener
los dos puntos de vista para posteriormente compararlos.
Variable Satisfacción Laboral
Definición conceptual: Chudren y Sherman (2004), sostienen que “la satisfacción
que los individuos reciben de su trabajo, depende de la medida en que el mismo
cubra sus necesidades y deseos” (p. 279).
Definición operacional: Esta variable operativamente es medida con un
instrumento tipo cuestionario diseñado por el investigador que indaga acerca de la
dimensión; características, a través de la sub-dimensión; relaciones
interpersonales, por medio de los indicadores: supervisores, compañeros de
trabajo y trabajo en equipo, a su vez, abarca la sub-dimensión; compensación
salarial, considerando los indicadores: recompensa y remuneración, además en
esta misma dimensión, se medirá la sub-dimensión logros personales, tomando en
consideración los indicadores: reconocimiento, evaluación del rendimiento y
promociones y ascensos, con preguntas enfocadas a la conducta del supervisor
en cada indicador y también la de los trabajadores supervisados
Técnicas de Recolección de Datos
Toda investigación amerita la recolección de los datos, tal como señala Ander-
Egg (2004), “son varias las técnicas y procedimientos que pueden utilizarse
117
con este propósito. Cada uno de ellos son peculiaridades que le confieren
determinadas potencialidades en cuanto a la confiabilidad y calidad de dicha
información” (p.7).
En este caso, se recurrió a la técnica de la encuesta, la cual según Cerda
(2005), en la práctica “es una observación, entrevista personal o la aplicación de
un cuestionario a una población numerosamente dispersa” (p.277), lo cual se llevó
a efecto mediante la aplicación de dos (02) cuestionarios tipo escala Likert para el
segmento poblacional abordado. De acuerdo con Hernández et al. (2003), “una
escala Likert se construye generando un elevado número de afirmaciones que
califiquen al objeto de aptitud y se administran a un grupo piloto para obtener las
puntuaciones del grupo en cada afirmación” (p.376).
Descripción del Instrumento
Para medir el liderazgo situacional se utilizo el cuestionario de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard (1998), el cual consiste de 12 situaciones con 4 alternativas
de respuesta (a,b,c,y d) como acciones realizadas por el supervisor en su labor,
evaluando su actuación como líder. Este cuestionario ha sido utilizado en diversos
estudios y entrenamientos, con el fin de determinar el estilo de liderazgo, según el
modelo estudiado. Es utilizado para selección, transferencia, actividades de
promoción; para individuos, grupos, desarrollo organizacional y consultaría. Mide 2
aspectos, efectividad del liderazgo y los cuatros estilos: dirigir, persuadir, participar
y delegar a través de la consideración de respuestas que se enmarcan en cada
uno de estos estilos.

118
Asimismo, el estilo de liderazgo que prevalece o resalta se determina
sumando las respuestas para cada estilo considerado, de acuerdo a la opinión del
encuestado, pudiendo asimismo determinar con la misma selección de respuestas,
la efectividad del estilo predominante determinado. Se debe mencionar que se
aplicaron dos instrumentos, dado que la población estuvo conformada por dos
tipos de sujetos, que desempeñan funciones diferentes, uno orientado hacia los
supervisores y otro hacia los trabajadores supervisados.
En el proceso de investigación se realizó un trabajo técnico operativo para la
construcción del instrumento para la variable satisfacción laboral. Según, Blanco
(2000), éste “es un conjunto estructurado o no de preguntas que son producto de
una variable sustentada teóricamente, operacionalizada, definida nominal, real y
operativamente, extraídas sus dimensiones, sub-dimensiones e indicadores y
convertidas en preguntas” (p.26).
En efecto, Arias (2004), indica que “los cuestionarios de preguntas cerradas
serán: Siempre, Casi siempre, A veces, Casi nunca y Nunca. En relación con las
alternativas de respuesta o punto de la escala, Hernández, (2006), expresan que
“estas indican cuanto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. A
cada una de ellas, se le asigna un valor numérico y sólo puede marcarse una
opinión” (p.368). En este caso se señalaron opciones de respuestas positivas o
negativas.
Por otro lado y en relación a las preguntas contenidas en las encuestas, las
mismas estuvieron dirigidas hacia la búsqueda de las respuestas que permitieran

119
conocer de los sujetos de la población en estudio, su más cercana apreciación
sobre las variables en estudio, con este instrumento se obtuvo la información
necesaria para determinar la relación existente entre las variables planteadas en
esta investigación. Para medir la Variable Satisfacción Laboral se utilizó el
cuestionario con 5 alternativas de respuesta, Totalmente de Acuerdo (5), De
acuerdo (4), Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), En desacuerdo (2) y Totalmente
en desacuerdo (1). En cuanto a la estructura, el cual estuvo conformado por
Cuarenta (40) ítems de preguntas cerradas, escala Likert.
Propiedades Psicométricas
Todo instrumento de recolección de la información debe contar con
condiciones aceptables para captar respuestas validas y confiables por parte de
los encuestados. En consecuencia, la escala utilizada para recoger la información
fue sometida al proceso de validación y confiabilidad, a fin de responder a las
propiedades de confiabilidad de la psicometría.
Con el propósito de obtener el criterio de validez de la escala utilizada se
solicitó la participación de cinco (05) expertos, a objeto de que los analizaran,
observando la pertinencia de los ítems respecto a las variables, dimensiones, sub-
dimensiones e indicadores, además la redacción y la semántica de cada pregunta.
En cuanto al concepto de validez, Hernández, et al. (2006), la definen como “el
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir,
manifestando evidencias relacionadas con el contenido” (p.346).

120
En cuanto a la confiabilidad Chávez (2007), manifiesta que se refiere “al
grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable” (p.203).
Desde esta perspectiva, para determinar la confiabilidad del instrumento se
procedió a aplicar la prueba piloto a sujetos diferentes a la muestra de estudio, que
poseen las mismas características; se tomaron cinco (5) supervisores y quince
(15) supervisado pertenecientes a las empresas mixtas petroleras del sector
petrolero: Petroregional del Lago y Bielovenezolana, ubicadas en el municipio
Maracaibo del Estado Zulia, que tienen características similares a la población.
Para determinar su confiabilidad se procedió mediante la utilización del programa
SPSS versión 10.0, con la fórmula Alpha Cronbach. A continuación se presenta la
fórmula para el cálculo de la confiabilidad.
 S 
2
K


r  1  i

K  1  S 2 t 
tt

Donde:
K = número de Ítems
S² = varianza de los puntajes de cada Ítems.
S² = Varianza de los puntajes totales.
rtt = Coeficiente de confiabilidad
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigación, al aplicar la fórmula del programa SPSS, en relación a la medición
de las variables liderazgo situacional y satisfacción laboral, se alcanzó un valor de
0,88. Según este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de
confiabilidad alto, lo que representa que es confiable y apto para su aplicación.

121
Procedimiento
La presente investigación surgió producto de la observación de factores que
realzan la necesidad que existe en las empresas mixtas petroleras del sector
petrolero, de que sus supervisores, adapten su estilo de liderazgo a las distintas
situaciones, así como también, surge de la importancia que refleja para dichas
empresas contar con trabajadores altamente satisfechos. Por otro lado, tomando
en cuenta que los cambios culturales y políticos están modificando profundamente
los procesos dentro de las organizaciones, se requiere que los supervisores
lideren con un estilo situacional, se involucren más en la labor colectiva y se
identifiquen con las funciones que desarrolla la empresa, es por ello que se
consideró necesario investigar sobre el liderazgo situacional y la satisfacción
laboral.
Por las razones anteriormente señaladas, el presente estudio se desarrolló
mediante los procedimientos de índole metodológicos a saber: se planteó la
problemática existente en relación al liderazgo situacional y la satisfacción laboral
en las oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del sector
petrolero, ubicadas en el municipio Maracaibo del Estado Zulia, seguidamente, se
realizó un marco teórico mediante la revisión documental y la consecuente
presentación de los conceptos y teorías para explicar científicamente el conjunto
de aspectos conformadores del problema objeto de estudio. Además del
instrumento de medición para la variable liderazgo situacional tal como se hizo
referencia en la descripción del mismo. Una vez cumplida esta fase, se

122
instrumentaron los datos recopilados en torno al problema, mediante la utilización
de procedimientos metodológicos descriptivos.
El autor de la presente investigación elaboró el instrumento para la
evaluación de la variable satisfacción laboral, a fin de ser aplicado a los
supervisores y supervisados de las oficinas de las empresas mixtas petroleras
respectivamente, para medir la variable. Luego se les solicitó a las empresas
objeto de estudio, su cooperación para la aplicación de dichos instrumentos,
después de aplicado el cuestionario se obtuvieron las frecuencias en cada una de
las opciones de respuesta establecidas para cada ítem y se calcularon los
porcentajes correspondientes a cada una de estas opciones.
Posteriormente se calcularon los porcentajes promedios de las opciones
respectivas, se realizó el análisis cuantitativo de los resultados basados en cada
una de las dimensiones pre-establecidas, seguidamente se organizaron los
mismos en sus referidas tablas, se determino la correlación mediante la aplicación
del coeficiente de Pearson, y por último se establecieron las conclusiones y
recomendaciones.
Plan de Análisis de Datos
Luego de aplicar los instrumentos se procedió a expresar los resultados en
una (01) matriz de doble entrada, para el grupo de población. Esta se elaboró
ubicando en el margen superior horizontal los cuarenta (40) ítems y en el margen
izquierdo de manera vertical los encuestados correspondientes, posteriormente se

123
colocaron los valores obtenidos en cada ítem de acuerdo con la alternativa
seleccionada.
Después de tabular se analizaron los puntajes de cada ítem por indicador y
dimensión, utilizando un tratamiento estadístico sencillo con base en frecuencias
relativas. Las mismas se muestran en cuadros a los que se les realizó su
respectiva interpretación y análisis de los resultados, lo cual en definitiva permitió
obtener una visión clara del diagnóstico y al mismo tiempo redactar las
conclusiones de la investigación. Para la interpretación de los resultados
relacionados con la variable liderazgo situacional se estableció un baremo: muy
inefectivo, inefectivo, nulo, efectivo y muy efectivo, para medir los estilos de
liderazgo y la efectividad de estos estilos. (Ver cuadro Nº 4).
Cuadro Nº 4
Baremo para evaluar el liderazgo situacional

Muy Inefectivo Nulo Efectivo Muy
ineficiente efectivo
-18 -24 -12 -6 0 +6 +12 +18 + 24
Fuente: Hersey y Blanchard (2004)
Por otra parte se determinó la relación entre las variables liderazgo
situacional y satisfacción laboral, a través del índice de correlación de Pearson.
Consideraciones Éticas
Todo proceso de investigación debe estar soportado por consideraciones
éticas, por cuanto refiere Ander-Egg (2004), “los científicos deben afrontar las
124
consecuencias o resultados de sus propias investigaciones” (p. 178), por esta
razón en este estudio se reconocerá la autoría de los trabajos utilizados para
obtener información, no se utilizarán ideas o resultados ajenos, no se calificará
como propio trabajo el correspondiente a otras personas, ni se copiarán resultados
de otras investigaciones. Finalmente, se asumirá la responsabilidad o las
consecuencias de este estudio.

C A P I T U L O IV
RESULTADO S
Análisis y discusión de los resultados
En esta sección se establece el tratamiento cuantitativo de los resultados
obtenidos de una muestra conformada por ochenta y seis personas, compuesta
por los supervisores y supervisados que laboraran en las oficinas administrativas
operaciones en tierra de las empresas mixtas petroleras del Municipio Maracaibo
del estado Zulia. De igual forma, se realizó el análisis de cada indicador
correspondientes a las variables, con el fin de determinar la relación entre los
resultados de la investigación y cada uno de los objetivos propuestos en la misma,
tomando como referencia las variables, liderazgo situacional y satisfacción laboral.
Asimismo, se expresa la opinión del investigador con base a las teorías
analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministrar una
información científica al determinar el grado de relación entre liderazgo situacional
y satisfacción laboral que laboran en las en las oficinas administrativas en las
empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
En la siguiente tabla se dio respuesta al primer objetivo específico que fue
Identificar el estilo de liderazgo situacional que utiliza el supervisor en las
empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
125
126
Tabla No. 1
Variable: Liderazgo Situacional
Dimensión: Estilo de liderazgo situacional

Grado de
Indicador N Mínimo Máximo Categoría
Satisfacción
Dirigir 85 1 4 -9 Inefectivo
Persuadir 85 3 4 +18 Muy efectivo
Participar 85 1 4 -11 Inefectivo
Delegar 85 1 4 -6 Inefectivo
Fuente: Araque, H. (2013)
En la tabla No. 1 se recogió las respuestas proporcionadas por los
supervisores y supervisados de las empresas mixtas petroleras del municipio
Maracaibo del estado Zulia, el indicador persuadir alcanzó un grado de
satisfacción de +18, indicando que es muy efectivo según los parámetros de
interpretación del baremo, estableciendo que dentro de las empresas en estudio,
identifican este estilo de liderazgo situacional. Indicativo de que existe una
orientación de los supervisores hacia las consideraciones del supervisado.
Igualmente, los estilos de liderazgo situacional: dirigir, indicativo que no
existe la tendencia de los supervisores a dar instrucciones especificas y claras,
participar, indicativo que no se toma en cuenta la participación de los supervisados
en la toma de decisiones relacionadas con las actividades encomendadas y
delegar, indicativo que no se deja completamente las decisiones a tomar en
manos de los supervisados sobre las tareas a ejecutar obtuvieron un rango de -9, -
127
11, -6, respectivamente, mostrando que es inefectivo según los parámetros de
interpretación del baremo, lo que significa que dentro de la empresa en estudio no
identifican estos tipos de estilo de liderazgo situacional.
Esto coincide con lo planteado inicialmente que indica que se está
presentando esta situación, por lo general se recomienda que el gerente tome en
cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado
para cada entorno, esto está condicionado por el uso de autoridad que el individuo
practique, cómo lo realice y bajo qué situación lo ejerza.
Estos estilos caracterizan a los líderes, los cuales mostrarán una serie de
patrones de comportamiento, pero la actuación de los dirigentes varía en forma
considerable de una situación a otra. En este sentido, los estilos de liderazgo
pueden ser vistos según los rasgos del personal supervisorio, según el
comportamiento y de acuerdo a las situaciones que se viven dentro de la
organización, considerando las características del personal.
Al confrontar los resultados obtenidos de los estilos de liderazgos situacional,
están en discordancia con la investigación de Andrade (2008), quien realizó una
investigación titulada: “Liderazgo Transformador del gerente educativo y
Satisfacción Laboral del docente en Educación Media y diversificada del Municipio
Santa Rita”, los resultados revelaron que se describen los estilos de liderazgo,
predominando el estratégico.
Por esto, los resultados se encuentran dispersos de lo pronunciado por
Davis y Newstron (2004), quienes definen el estilo de liderazgo como “el patrón
128
general de acciones explícitas e implícitas de los líderes desde la perspectiva de
los empleados. Este representa una combinación coherente de filosofía,
habilidades, rasgos y actitudes de una persona” (p. 221).
En cuanto a la teoría planteada por otra parte Robbins (2006), quien indica
que esta teoría refiere el dirigir a que “el líder define los roles y dice a las personas
que, como, cuando y donde harán diversas tareas” (p. 429). El líder predica con él
ejemplo y cree en lo que dice y por eso, actúa en consecuencia, es consecuente
en sus actos y en sus palabras, a la vez, es exigente y comprensivo, exige a sus
empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus
circunstancias personales y sus características psicológicas, marca líneas claras y
coherentes de acción, no zigzaguea continuamente, confía en sus seguidores,
pero vigila que cumplan, el líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y
no se aparta ni se esconde.
Del mismo modo, los resultados presentan similitud con las opiniones de
Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), quienes señalan el gerente deberá estar
capacitado para el manejo del personal comprendiendo así la integridad y
comportamiento ético, dinamismo y capacidad de resistencia, equilibrio entre las
exigencias del trabajo y la vida, conocerse a sí mismo y desarrollarse. Tomando
como referencia esta consideración conviene señalar que el gerente debe contar
con habilidades que le hagan competente para el manejo del personal de la
organización que dirige.

129
Lo contrario a los enunciados por Robbins y Coulter (2005), quienes indican
que cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico.
De igual forma se ha verificado que los resultados se encuentra
confrontados con la opinión de Ramos (2005), quien consiste en dar a una
persona autoridad o representación para que realice alguna actividad por otra,
este estilo se emplea con individuos y grupos excepcionalmente preparados y
capaces, es decir, en este estilo los individuos realizan actividades que le
competen al líder, ya que son responsabilidad del mismo, las cuales este transfiere
en el entendido de que el trabajador está en capacidad de ejecutarlas,
considerando aspectos como su conocimiento, madurez y dedicación a la tarea
encomendada.
Conociendo la población objeto de estudio en la cual los supervisados
tienen una antigüedad variable dentro de las empresas mixtas petroleras y
caracterizándose por niveles diferentes de conocimientos, experiencias, edades,
se puede concluir que predomina el estilo persuadir sobre los estilos: dirigir,
participar y delegar, ya que se encuentran presente supervisados con diferentes
grados de madurez al considerar sus edades , distintos niveles de orientación a las
tareas por sus conocimientos y variedad de poder delegar tareas por su
experiencia y conocimientos en los procesos asociados a la actividad productiva
de la misma.
130
De acuerdo a los resultados obtenidos y a la población estudiada se
encuentran presente los diferentes estilos considerados en el modelo, permitiendo
afirmar que se aplica de acuerdo a la existencia de los elementos que la
componen: grado de madurez y disposición. Todo de acuerdo a lo planteado por
los autores del modelo del liderazgo situacional Paul Hersey y Kenneth Blanchard
(1998), indicando que no existe un medio optimo de influir en la gente y que el
estilo de liderazgo a utilizar con individuos y grupos depende del grado de
preparación de la gente con quien el líder pretende ejercer su influencia, es decir
la influencia ejercida por el líder no es mas que una fuerza psicológica que se
refiere a la manera de introducir cambios el comportamiento de las personas.
En la siguiente tabla se dio respuesta al segundo objetivo específico que
fue determinar el nivel de efectividad del estilo de liderazgo situacional utilizado
por el supervisor en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
Tabla No. 2
Variable: Liderazgo Situacional
Dimensión: Efectividad del estilo

Grado de
Indicador N Mínimo Máximo Categoría
Satisfacción
Muy efectivo 85 1 4 -6 Inefectivo
Efectivo 85 2 4 +6 efectivo
Inefectivo 85 1 4 -9 Inefectivo
Muy inefectivo 85 3 4 -18 Inefectivo
Fuente: Araque H. (2013)

131
En la tabla No. 2 se recogió las respuestas proporcionadas por los
supervisores y supervisados de las oficinas administrativas en las empresas
mixtas petroleras del municipio Maracaibo del estado Zulia, el indicador efectivo
alcanzó un grado de satisfacción de +6, indicando que es efectivo según los
parámetros de interpretación del baremo, estableciendo que dentro de las
empresas en estudio, evalúan el nivel de efectividad del estilo de liderazgo
situacional. Asimismo, las efectividad de los estilos: muy efectivo, inefectivo y muy
inefectivo obtuvieron un rango de -6, -9, -18 respectivamente, mostrando que no
evalúan la efectividad del estilo, según los parámetros de interpretación del
baremo.
Esto concuerda con lo planteado inicialmente donde se señala que en las
empresas mixtas petroleras, específicamente en el estado Zulia, no adoptan un
estilo de liderazgo que se adapte a las distintas situaciones, a través del cual
pueda demuestra competencia en habilidades, destrezas, actitudes para dirigir el
personal, generando con ello un ambiente organizacional estable y vinculado a la
verdadera labor gerencial de las metas propuestas para alcanzar la calidad
exigida.
Las organizaciones deben tener un liderazgo que sea fuerte, comprometido,
innovador y que tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que el
líder guíe las unidades de trabajo juntas con un proceso general sin demoras,
defectos o re-trabajos. Para que lo que exija la misión, visión y estrategia sea
efectivamente llevado a cabo día a día.

132
Dentro de este orden de ideas, al confrontar los resultados obtenidos de la
efectividad de los estilos, están de acuerdo con la investigación de González
(2007), quien realizó su investigación titulada: “Estilos de liderazgo del Supervisor
y Clima organizacional en las Escuelas Básicas Estadales”, permitiendo concluir
que prevalecen los estilos de liderazgo supervisorío que afectan los distintos
elementos del clima y recomendó el entrenamiento en la función supervisoria
dirigido al personal directivo para capacitarlos en funciones del liderazgo.
De igual forma se ha verificado que los resultados se encuentran disipados
de lo pronunciado Robbins y Coulter (2005), quienes mencionan que la gerencia
debe ser ejercida por personas que desarrollen habilidades para pensar y actuar
estratégicamente, a fin de cumplir con la misión empresarial. Las estrategias
organizacionales deben basarse en las fortalezas de la organización y en las
necesidades identificadas en un análisis del contexto.
Dentro del mismo marco, los resultados se dispersan de la opinión de
Hellriegel S. (2009), quien expresa que se mide la efectividad del liderazgo como
la medida en que la empresa logra los objetivos planteados; mientras más
efectividad tenga el líder más objetivos se cumplirán en la organización. Es bien
sabido, la efectividad se define como la capacidad para producir el efecto
deseado. De esta forma, se puede ver como el liderazgo es un factor muy
importante en una organización para lograr las metas y objetivos organizacionales.

133
Si bien es cierto que los resultados reflejados con anterioridad están de
acuerdo con Martínez J. (2010) quien expresa, que el líder debe estar dispuesto a
definir la preparación y la disposición de los empleados frente a alguna tarea
específica. “El líder efectivo sabrá identificar estas diferencias en una misma
persona y entre los distintos miembros de su equipo de trabajo” (p.19).
Por otra parte, los resultados están en desacuerdo con Andrade H. (2011),
quien expresa” el líder será inefectivo cuando ejerza rudeza innecesaria, es decir
exceso de control sobre algún subordinado maduro, y además delega a alguno
inmaduro, corriendo así el riesgo de que de que las decisiones que este tome sean
inadecuadas” (p.324). Así mismo el líder será inefectivo si delega en personas
inmaduras, es irresponsable y propicia a que se comentan errores.
A la vez, para Acosta J. (2011), plantea que “la eficiencia de los gerentes
depende de haber tomado las decisiones correctas” (p.230). Es importante señalar
el líder al tomar decisiones, tenga perfectamente claro que nivel de madurez
tienen sus seguidores y que a partir de ello tenga perfectamente determinado su
estilo de liderazgo ya que si no lo hace será nula su eficiencia.
En la siguiente tabla se dio respuesta al tercer objetivo específico que fue
Analizar las características que determinan la satisfacción laboral de los
supervisados en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
134
Tabla No. 3
Variable: Satisfacción Laboral
Dimensión: Características
Sub-dimensión: Relaciones Interpersonales
Ni de acuerdo
Totalmente ni en En Totalmente en
de acuerdo De acuerdo desacuerdo desacuerdo Desacuerdo
Indicadores Superv Super Super
Super. . Super. v. Super. Superv. Super. v. Super. Superv.
Supervisores 33,3 26,1 20,0 20,0 0,0 0,0 13,3 20,2 33,3 33,7
Compañeros de
Trabajo 33,3 37,0 26,7 33,9 13,3 6,1 0,0 3,3 26,7 19,8
Trabajo en
equipo 26,7 37,2 40,0 47,6 13,3 9,1 6,7 0,0 13,3 6,1
Promedio 31,1 33,4 28,9 33,8 8,9 5,1 6,7 7,8 24,4 19,8
Ponderado 32,3 31,4 7,0 7,3 22,1
En tabla No 3 se recogió las respuestas proporcionadas por los supervisores
y supervisados de las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del
estado Zulia, en la cual el 32,3% de los encuestados se pronunció por la
alternativa totalmente de acuerdo, el 31,4% de acuerdo, el 22,1% totalmente en
desacuerdo 7,3% se inclinó por la alternativa en desacuerdo; y por último el 7,0%
opinó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Asimismo, por parte de los
supervisores se presentó la mejor frecuencia de respuestas en el indicador
supervisores en un 33,3% y compañero de trabajo en un 33,3%, por los
supervisados fueron los indicadores compañeros de trabajo con un 37,0% y
trabajo en equipo con un 37,2%.
En este mismo orden de ideas, se presentó una moderada debilidad por
parte de los supervisores en el indicador trabajo en equipo con un 26,7% y por
parte de los supervisados el indicador supervisores con un 26,1%. Cabe resaltar

135
que la mayor preferencia de respuesta se presentó en la categoría totalmente de
acuerdo con un 32,3%.
Del mismo modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
los integrantes de la muestra revelaron cierta tendencia hacia las alternativas
totalmente de acuerdo y de acuerdo con un 63,7%; lo cual indica que la población
encuestada consideró que si se determinan las características obtenidas de la
dimensión planteada.
Lo que permitió inferir que la mayoría de los sujetos encuestados analizan
las características que determinan la satisfacción laboral, por lo tanto están de
acuerdo con la investigación de Chourio (2007), quien realizó un estudio sobre
“Estilos de Liderazgo del Directivo y Motivación del Docente en Educación Básica
del municipio Escolar Maracaibo Nº 5”, Se concluyó de acuerdo a los resultados
que los directivos de las instituciones estudiadas utilizan medianamente un estilo
de liderazgo definido y se determinó además que motivan al docente
medianamente en el desempeño laboral.
En este sentido, Goleman (2004), manifiesta que el arte de las relaciones es,
en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. Las
personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en
cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás, son
estrellas sociales.
De esta manera se señala a Dessler (2004), se refiere al supervisor, como la
persona, que vigila las operaciones o actividades que determinan la unidad, se

136
centra en los detalles finales, para asegurarse de que se obtengan las metas
organizacionales y se cumplan las políticas de la institución. En el caso que ocupa
esta investigación, los supervisores son quienes delegan esta función en las
empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo.
En consideración, Robbins (2006), definen la satisfacción laboral como el
resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores
concretos (como la empresa, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, entre otros) y la vida en general. Quien está
muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas.
Del mismo modo, Milkovich (2004), expresa “el trabajo en equipo son tareas
que se realizan en conjunto de dos o más personas creando una interdependencia
mutua para el cumplimiento de un propósito organizacional” (p.311). Así mismo el
equipo asume la responsabilidad de decidir como cumplirá las tareas que se le
corresponderá.
Cabe destacar que cuando se es asertivo se desarrollan más los valores de
respecto, responsabilidad, compromiso, justicia, amor, solidaridad lo cual
coadyuva a tener relaciones interpersonales más efectivas, que es lo que se
espera dentro de las empresas mixtas petroleras del sector petrolero, de manera
que tanto el personal supervisorio como el supervisado generen un ambiente de
armonía, paz, amor y solidaridad entre ellos, para que se logren los objetivos
organizacionales propuestos.
137
Tabla No. 4
Sub-dimensión: Compensación salarial

Totalmente de Ni de acuerdo ni En Totalmente en
acuerdo De acuerdo en desacuerdo desacuerdo Desacuerdo
Indicadores Super Superv
Super. Superv. Super. v. Super. Superv. Super. . Super. Superv.
Recompensa 13,34 13,7 0,0 3,3 26,7 33,9 40,0 33,4 20,0 15,7
Remuneración 13,32 9,4 13,3 13,7 0,0 0,0 33,3 47,4 40,0 29,6
Promedio 13,3 11,5 6,7 8,5 13,4 17,0 36,7 40,4 30,0 22,6
Ponderado 12,4 7,6 15,2 38,5 26,3

En tabla No. 4 se dio a conocer las respuestas proporcionadas por los
supervisores y supervisados de las empresas mixtas petroleras del municipio
Maracaibo del estado Zulia, en la cual el 38,5% de los encuestados indicaron que
está en desacuerdo, el 26,3% se pronunciaron en la categoría totalmente en
desacuerdo, un 15,2% ni de acuerdo ni en desacuerdo, 12,4% en la alternativa
totalmente de acuerdo y por último el 7,6% se promulgó por la alternativa de
acuerdo. Así mismo, el indicador que mayor frecuencia de respuestas presentó fue
el indicador recompensa con un 40,0% para los supervisores y el 47,4% para los
supervisados.
En este mismo orden de ideas, se presentó una moderada debilidad en el
indicador recompensa para los supervisados con un 33,4% y para los supervisores
fue el indicador remuneración con un 33,3%. Cabe destacar que la mayor

138
preferencia de respuesta se presentó en la categoría en desacuerdo con un
38,5%.
Del mismo modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
los integrantes de la muestra revelaron una tendencia hacia las alternativas de
respuestas en desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo con un 64,8%, lo cual
expresa que la población encuestada no analiza las características que
determinan la satisfacción laboral.
Se puede decir, que las empresas mixtas petroleras del sector petrolero del
municipio Maracaibo del estado Zulia, deben de tener un programa de
compensación salariales, los cuales se les deben proporcionar a los empleados a
cambio de sus servicios, siendo ello los propósitos generales de proporcionar una
compensación atraer, retener y motivar a los empleados para tener un buen
ejercicio organizacional.
Lo cual permite inferir que la mayoría de los sujetos encuestados no se
sienten a gusto, motivado, comprometido por lo tanto su desempeño es ineficiente;
se puede acotar que los resultados se asemejan a la investigación de Molina, M.
(2007), realizó un estudio titulado: Acción gerencial y satisfacción laboral del
docente de las escuelas estatales del municipio Miranda. Universidad Rafael
Urdaneta. En cuanto a las conclusiones se obtuvo que la acción gerencial de los
directores de las Escuelas Básicas Estatales del Municipio Miranda es
medianamente adecuada en cuanto a las funciones administrativas e inadecuadas
en las funciones académicas mientras los factores higiénicos y motivacionales, no
satisfacen las necesidades y expectativas de los docentes.

139
De igual forma, cabe mencionar que los resultados obtenidos son dispersos a
los enunciados de Brunet (2005), quien expresa que la recompensa se basa en los
aspectos monetarios y las posibilidades de promoción; se refiere a todas las
formas de pago o recompensas otorgadas a los empleados y que derivan de
su empleo. La compensación tiene dos componentes: pagos financieros directos
en forma de sueldos, salarios e incentivos, comisiones bonos y pagos indirectos
en forma de prestaciones financieras como seguros y vacaciones pagadas.
En consideración, Dessler, (2004), señala que se le atribuye a toda
retribución que percibe el hombre a cabo de un servicio que ha prestado con su
trabajo. Asimismo, es la remuneración monetaria o en especie que recibe un
trabajador por sus prestaciones en la producción de bienes y servicios. Las
retribuciones de un trabajador pueden traducirse en ventajas para su familia, como
facilidades para la vivienda, en la educación de los hijos, entre otros. El salario se
pacta bien de forma bilateral entre el trabajador y el empresario o por convenio
colectivo, entre los sindicatos y las organizaciones de empresarios.
Tabla No. 5

Sub-dimensión: Logros personales
Ni de acuerdo Totalmente
Totalmente ni en en
Indicadores de acuerdo De acuerdo desacuerdo En desacuerdo Desacuerdo
Super. Superv Super. Superv Super. Superv. Super. Superv. Super. Super.
Reconocimiento 13,3 20,0 25,7 20,0 0,0 0,0 34,3 33,7 26,7 26,3
Evaluación del
rendimiento 26,7 27,4 13,3 12,6 13,3 17,0 33,3 23,0 13,3 20,0
Promociones y
Ascensos 20 16,2 26,7 54,7 13,3 0,0 13,3 13,7 26,6 15,4
Promedio 20,0 21,2 22,2 29,1 8,9 5,7 26,7 23,5 22,2 20,6
Ponderado 20,6 25,5 7,3 25,2 21,4
140
En tabla No. 5 se reveló el análisis de los resultados de los encuestados de
las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del estado Zulia, el 25,5%
de los encuestados se pronunció por la alternativa de respuesta de acuerdo, un
25,2% en desacuerdo un 21,4% totalmente en desacuerdo, un 20,6% totalmente
de acuerdo, y por último el 7,3% se pronunció por la alternativa de respuesta ni de
acuerdo ni en desacuerdo. Así mismo, el indicador que mayor frecuencia de
respuestas presentó fue el indicador promociones y ascensos para ambas
muestras con un 26,7% para los supervisores y un 54,7% para los supervisados.
Seguidamente, se presentó debilidad para ambas muestras en el indicador
evaluación del rendimiento con un 13,3% para los supervisores y un 12,6% para
los supervisados, así mismo, para el indicador reconocimiento presentó una
moderada debilidad para los supervisados. En tal sentido, la alternativa que mayor
frecuencia relativa obtuvo fue de acuerdo con un 25,5%, lo cual expresa que la
población encuestada analiza de forma moderada los logros personales de cada
empleado de la organización.
De todo lo antes indicado, en las empresas mixtas petroleras del municipio
Maracaibo del estado Zulia, los logros personales son entendidos como la fuerza
interior que empuja a los sujetos a entrar y permanecer de forma activa y
adecuada, conforme los objetivos de la organización, aun cuanto estos busquen
objetivos personales distintos de los de ellos, además se puede decir que la
motivación es un capital de acción que puede utilizarse de forma mínima o máxima
y cuya riqueza no puede quedar limitada a una sola dimensión, así mismo, el logro
141
personal está determinado por los logros alcanzados, son una de las influencias
más motivadoras que existen y permiten alcanzar un nivel de satisfacción muy alto
en el empleado y su rendimiento.
Los resultados obtenidos se encuentran de acuerdo con el estudio de Cuba,
E. (2007), quien realizó una investigación titulada: estilos de liderazgo y
satisfacción laboral de los empleados, ya que arrojó que los empleados evaluados
se encuentran medianamente satisfechos con los factores intrínsecos, con los
factores extrínsecos y satisfechos a nivel general con su trabajo y la organización.
Es importante mencionar a McClelland, citado por Robbins (2006), quien
describe la necesidad de logro como el “impulso por sobresalir, de ejecutar en
relación con un conjunto de normas, de hecho por triunfar” (p.57), de allí se
desprende pues, que los logros alcanzados en la ejecución o realización de una
actividad que conduce a alcanzar una meta u objetivo dentro de unas normas
establecidas en una organización, causando satisfacción al haberlo conseguido.
A la vez, Stoner y otros (2004), señala que, cuando el responsable o el
especialista de personal traten de implantar un programa de evaluación del
rendimiento, debe, a todo precio, identificar el clima de la organización; esto le
permite ver las posibilidades verdaderas de éxito del programa. La evaluación del
rendimiento será vista más o menos, como una forma de control coercitivo, según
perciban los empleados el clima como abierto o cerrado, autoritario o participativo.
Si el clima es autoritario, los empleados no se sentirán implicados en un programa
así y lo verán como una nueva forma de restricción.

142
Del mismo modo, Dessler (2004), expresa que el progreso profesional es el
avance a un cargo superior al que se ocupa obtenido por el procedimiento de
selección establecido en esta ordenanza. Los convenios colectivos suelen
establecer con gran detalle, y también con muchas variantes, los sistemas de
ascenso.
Tabla No. 6

Totalmente
Totalmente Ni de acuerdo ni En en
de acuerdo De acuerdo en desacuerdo desacuerdo Desacuerdo
Dimensiones
Super. Superv Super. Super. Super. Superv. Super. Superv. Super. Superv.
Relaciones
Interpersonales 12,4 7,6 15,2 38,5 26,3
Compensación
salarial 12,4 7,6 15,2 38,5 26,3
Logros
Personales 20,6 25,5 7,3 25,2 21,4
Promedio 15,2 13,6 12,5 34,1 24,7
La tabla No. 6 muestra el análisis de la variable satisfacción laboral, el cual
reveló que el 34,1% de los encuestados se pronunciaron por la alternativa de
respuesta en desacuerdo, el 24,7% totalmente en desacuerdo, un 15,2% en
totalmente de acuerdo, el 13,6% de acuerdo y por último un 12,5% se inclinó por la
alternativa de respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo. Las dimensiones que
mayor frecuencias relativas presentaron fueron relaciones interpersonales y
compensación salarial con un 38,5% respectivamente.
De igual forma se ha verificado que presentó una moderada debilidad la
dimensión logros personales con un 25,2% en la categoría de respuesta en
desacuerdo tanto para los supervisores como los supervisados, del mismo modo,
143
las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra revelaron una tendencia hacia las alternativas de respuestas en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo con un 58,2%, lo cual expresa que la
población encuestada no tiene una eficaz satisfacción laboral en su sitio de
trabajo.
Dentro de este orden de ideas, los estímulos de las necesidades de
desarrollo son las tareas que ocasionan crecimiento y que en el marco industrial,
son el contenido laboral. En el marco de la presente investigación, la satisfacción
laboral se estudiará desde la perspectiva de los factores motivacionales en los
trabajadores: motivaciones, remuneración, reconocimientos, evaluación del
rendimiento, promociones y ascensos, los cuales se exponen a continuación.
Cabe señalar, que la satisfacción en el trabajo es una medida de la calidad
de vida del trabajador, constituye un elemento de gran importancia para las
empresas que ven en su medición una estrategia que representa un tipo de
comunicación ascendente para el empleado, como una oportunidad para expresar
sus sentimientos respecto a los aspectos positivos y negativos del ambiente
laboral.
Es importante mencionar que los resultados se encuentran en discordancia
con Davis y Newstrom (2004), quienes refieren que la satisfacción laboral “es una
actitud afectiva, una sensación del relativo agrado o desagrado que los empleados
sienten con respecto al trabajo que desempeñan y al ambiente que se genera en

144
la organización” (p.276). De igual forma, para Chudren y Sherman (2004), quienes
opinan que la satisfacción de los individuos que reciben de su trabajo, depende de
la medida en que el mismo cubra sus necesidades y deseos” (p. 279).
A su vez, Gibson y otros (2006), señalan que la satisfacción laboral “viene
dado por el grado en que la organización satisface las necesidades de los
empleados, es decir, es una consecuencia de recompensas asociadas con su
desempeño pasado” (p. 32). Destacándose en esta definición la importancia que
debe ejercer la organización en el desarrollo del conocimiento que tengan respecto
a las personas en su comportamiento y actitudes.
En la siguiente tabla se dio respuesta al quinto objetivo que fue establecer
la relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral en las empresas
MIXTAS PETROLERAS del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Tabla No. 7
Relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral
Correlaciones
Liderazgo Satisfacción
situacional laboral
Liderazgo Correlación 1 ,803**
situacional Sig. (bilateral) ,000
Rho de n 85 110
Spearman Satisfacción Correlación ,803** 1
laboral Sig. (bilateral) ,000
n 85 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Con el propósito de determinar la relación entre liderazgo situacional y
satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo
del Estado Zulia, se realizó una prueba de correlación de Rho de Spearman, cuyo
145
valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las
variables estudiadas. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la
fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la
aplicación del programa estadístico SPSS versión 10.0.
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Rho de
Spearman de 0.803, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una
relación alta y estadísticamente significativa entre las variables, significando con
ello que a medida que aumentan los valores de la variable liderazgo situacional
aumentan de forma alta los valores de la variable satisfacción laboral o viceversa.

146
Conclusiones
Luego de analizar los resultados y tomando en cuenta las dimensiones e
indicadores, a continuación se presentan las siguientes conclusiones en función de
los objetivos propuestos.
En cuanto a identificar el estilo de liderazgo situacional de los supervisores
que laboran en las oficinas administrativas de las empresas mixtas petroleras del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, en el comportamiento de las opiniones de
los encuestados hubo una tendencia hacia la alternativa muy efectivo en el
indicador persuadir, estableciendo que dentro de las empresas en estudio los
supervisores aplican el estilo Persuadir alcanzando una tendencia positiva
manifestándose en la preparación y convencimiento en el modelo estudiado..
El supervisor al utilizar este estilo está aportando un alto grado de dirección
y toma la mayor parte de las decisiones, pero al aumentar el grado de
comunicación a una de las dos vías (Supervisor – supervisado, Supervisado-
Supervisor) trata de conocer los sentimientos del supervisado respecto a las
decisiones tomadas, así como también las ideas y sugerencias que pueda tener
de las mismas.
Destacándose el hecho de que este estilo persuadir haya obtenido el
mayor % de aplicabilidad, en las empresas mixtas petroleras indica que el
personal supervisado no está capaz pero está dispuesto a tomar responsabilidad,
seguir directrices, siempre manteniendo una comunicación bilateral.

147
Sin embargo tuvo una baja opinión los estilos de liderazgos dirigir, participar
y delegar, lo que refleja que dentro de las empresas en estudio no existe la
tendencia de los supervisores a dar instrucciones especificas y claras, además no
se toma en cuenta la participación de los supervisados en la toma de decisiones
relacionadas con las actividades encomendadas así mismo no existe un ambiente
de comunicación, toma de responsabilidades, planificación ni confianza entre los
sujetos objeto de estudio.
De igual forma, no adoptan un estilo de liderazgo que se adapte a las
distintas situaciones, a través del cual pueda demostrar competencia en
habilidades, destrezas, actitudes para dirigir los supervisados, generando con ello
un ambiente organizacional estable y vinculado a la verdadera labor gerencial de
las metas propuestas para alcanzar la calidad exigida.
En relación a determinar el nivel de efectividad del estilo de liderazgo
situacional, los resultados obtenidos demuestran que dentro de las empresas en
estudio los supervisores ligeramente asumen roles innovadores con sus
supervisados, demostrando que carece de visión para preveer lo que pueda ocurrir
ocasionado demoras y re-trabajo
En lo que respecta a las características de la satisfacción laboral, los
resultados evidenciaron que los encuestados no se sienten satisfechos en las
empresas a las cuales pertenecen, debido a que manifiestan trabajar en un
ambiente no ameno, carecen de mejoramiento continuo, por lo tanto no se le
brinda al trabajador la oportunidad de desarrollarse profesionalmente ni alcanzar
sus objetivos personales.

148
Finalmente, en cuanto al cuarto objetivo de esta investigación dirigido a
establecer la relación entre liderazgo situacional y satisfacción laboral en las
empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del Estado Zulia, indica que
existe una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables,
significando esto que una variable depende de la otra, es decir, cuando los valores
de la variable liderazgo situacional aumentan, la variable satisfacción laboral
aumenta de forma alta en la misma proporción o viceversa.

149
Recomendaciones
Sobre la base de las conclusiones anteriores, se considera necesario realizar
algunas recomendaciones encaminadas a enriquecer el liderazgo situacional y la
satisfacción laboral en las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del
estado Zulia:
Revisión del adiestramiento y capacitación que se la ha dado al talento
humano con el que se cuenta, para que de esta manera el supervisor al evaluar la
situación que se presenta y el nivel de madurez de los supervisados pueda dar el
apoyo a las diferentes actividades aplicando el estilo de liderazgo que más se
adecue a las situaciones.
Ejecutar un plan de Formación para el personal supervisorio de las
empresas mixtas petroleras, que les permita desarrollar las habilidades
administrativas e identificar las herramientas necesarias para aplicar un liderazgo
acorde a las necesidades de sus seguidores, permitiéndoles un mejor
desempeño.
- A través del entrenamiento el supervisor podrá adaptar el estilo de
liderazgo situacional acorde con la situación presentada, considerando la
disposición al cambio del empleado y la oportunidad de estos a practicar nuevas
conductas.
Reforzar la efectividad del estilo de liderazgo situacional, identificando la
preparación de los supervisados y la disposición de estos, es decir el supervisor

150
debe enfocarse en una mayor efectividad resaltando las competencias en
habilidades, destrezas, actitudes para dirigir el personal generando con ello un
ambiente organizacional competente.
Además de capacitar a los gerentes, se debe crear un ambiente
organizacional donde el líder pueda ser independiente en sus funciones y lograr
alcanzar la productividad. Se recomienda a las empresas buscar líderes fuertes,
que puedan comunicar su visión de futuro, su dedicación a los objetivos de la
organización y el deseo de encontrar nuevas formas para solucionar problemas.
Para reforzar la motivación al logro en los trabajadores, es necesario
conservar las relaciones interpersonales, contar con una buena compensación
salarial y brindarle la oportunidad al personal de obtener sus logros personales y la
existencia de un ambiente de armonía, paz, amor y solidaridad entre ellos.
El supervisor deberá impulsar a través de reuniones a corto plazo con el
departamento de RRHH de las empresas mixtas petroleras la ejecución oportuna
de las políticas de remuneración y compensación salarial existentes, lo cual
incidirá en el mejoramiento del nivel de satisfacción humana cuyo impacto es
individual y organizacional, reforzando de esta manera la motivación laboral dentro
de estas empresas mixtas petroleras.
Desarrollar acercamientos expresiones de elogios promoviendo actividades
en equipo con sus supervisados asegurándose de que sus supervisados
aumenten su confianza y habilidades.

151
- Divulgar este estudio a todo el personal que ejerza funciones supervisorias
dentro toda la estructura organizativa de las empresas mixtas petroleras del
estado Zulia, con la finalidad de que tengan conocimiento del estilo de
liderazgo predominante y del sentir de sus trabajadores y refuercen el
liderazgo situacional y la satisfacción laboral como herramienta útil en el
mejoramiento de su desempeño.
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

LIDERAZGO SITUACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LAS

Trabajo de Grado presentado por:

Econ. Hilser Antonia Araque Urrea

Maestría en Administración de Empresas

Maracaibo, Noviembre de 2013

Trabajo de Grado para optar al título

Econ. Hilser Araque Urrea

A dios todopoderoso y a la virgen María por

haberme cargado de fe y por estar siempre a

mi lado en todos los momentos de mi vida

A mis padres Pedro J. Araque Rojas E Isabel

T. de Araque Urrea por su apoyo

incondicional, ejemplo, enseñanza, compañía

y por cada uno de sus consejos, para Uds.

A dios todopoderoso y a la virgen María por todas las bendiciones recibidas

Al Esp. Manuel Fernández por su valiosa colaboración como tutor en la

concreción de este esfuerzo.

A mis profesores de Postgrado de la Universidad Rafael Urdaneta por su

A la Universidad Rafael Urdaneta por su valiosa colaboración en la

culminación de esta meta.

Al personal de las empresas mixtas petroleras por su participación y valiosa

A mi compañeras Carmen Finol, Yesenia Amesty y Yanira Sánchez de

Araque por su amistad, estimulo y especialmente a todas aquellas personas que

colaboraron sin mezquindad.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------ 151

Cuadro No. 1 Mapa de variables------------------------------------------------- 102

Cuadro No. 2 Distribución de la población------------------------------------ 110

Cuadro No. 3 Distribución de la muestra ------------------------------------- 115

Cuadro No. 4 Baremo para evaluar el liderazgo situacional-------------- 123

LIDERAZGO SITUACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LAS

Autora: Econ. Hilser Araque

El propósito de esta investigación es determinar el grado de relación entre

Descriptores: Liderazgo situacional, satisfacción laboral, empresas mixtas

Planteamiento y Formulación del Problema

En el siglo XXI se han transformado todo tipo de prácticas dentro de una

cambios que la sociedad le depara, es decir, debe ser un agente de cambio en su

En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien

que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de

cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de

los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a

otros para la acción.

medios necesarios para poder subsistir en un ambiente muy competitivo y en

con la nueva relación mercado - producción, obliga a que el ejecutivo moderno

deba estar al tanto de los cambios originados por la modernización, y por

consiguiente, al nuevo mundo de los negocios. Para contrarrestar la fuerza de la

globalización se hace necesario crear estrategias y/o habilidades esenciales, que

le permitan a las organizaciones enfrentar los retos de un mercado globalizado, y a

su vez, puedan dirigirlas a un mejor futuro.

Ante esta nueva realidad, convertir una colección de negocios nacionales

trascendentales. Tienden a ver el mundo como parte de su mercado, están más

más enfocados en los avances tecnológicos que contribuyen a facilitar sus

actividades diarias. La aceleración del ritmo de innovación tecnológica no implica

solamente mejorar la tecnología de procesos y productos, sino también llevar a

cabo cambios en la organización del trabajo y la gestión del recurso humano.

Por otro lado, a nivel mundial, se ha originado una evolución tecnológica

que transfiere nuevas responsabilidades al individuo, dependiendo de su

colaboración y de su compromiso para convertir este cambio en una experiencia

exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperación, la buena disposición, la

identificación del trabajador con su empresa y la adaptación al cambio, son frases