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Empreendedorismo

Me. Waldemar Barroso Magno Neto

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno. Empreendedorismo
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno. Empreendedorismo
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno. Empreendedorismo

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno.

Empreendedorismo. Waldemar Barroso Magno Neto. Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 260 p.

“Graduação

- EAD”.

1. Empreendedorismo 2. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2

NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação CEP 87050-900 - Maringá - Paraná unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva de Ensino Janes Fidélis Tomelin, Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho, Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha, Direção de Operações Chrystiano Mincoff, Direção de Polos Próprios James Prestes, Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida, Direção de Relacionamento Alessandra Baron, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros, Head de Produção de Conteúdo Celso Luiz Braga de Souza Filho, Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin e Márcia Fernanda Pappa Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e Yasminn Talyta Tavares Zagonel Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre Bar- bosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias Tomé Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro Nal- dei e Thiago Surmani

WILSON DE MATOS SILVA REITOR PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico, nós

WILSON DE MATOS SILVA

REITOR

PALAVRA DO REITOR

WILSON DE MATOS SILVA REITOR PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha- mos com princípios éticos e profissionalismo, não somente para oferecer uma educação de qualida- de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-

-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo- cional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo

o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,

Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revi- samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne- cessidades de todos. Para continuar relevante, a

instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial

e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos!

BOAS-VINDAS

BOAS-VINDAS WILLIAM DE MATOS SILVA PRÓ-REITOR DE EAD Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do
BOAS-VINDAS WILLIAM DE MATOS SILVA PRÓ-REITOR DE EAD Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do

WILLIAM DE MATOS SILVA

PRÓ-REITOR DE EAD

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do Conhecimento. Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu- nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ- mico, renovável em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais. De fato, as tecnologias de informação e comu- nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da educação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares. As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-

leraram a informação e a produção do conheci- mento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos. A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível. Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós. Então, prio- rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação

a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações

e interatividade. É um processo desafiador, que

ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida

sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que

a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja

ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a so- ciedade na qual estamos inseridos. De que forma

o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-

lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- nhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem

dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educa- cional, complementando sua formação profis- sional, desenvolvendo competências e habilida- des, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita

o desenvolvimento da autonomia em busca dos

conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu- deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza- gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- dade e segurança sua trajetória acadêmica.

com tranquili- dade e segurança sua trajetória acadêmica. Janes Fidélis Tomelin DIRETORIA EXECUTIVA DE ENSINO Kátia

Janes Fidélis Tomelin

DIRETORIA

EXECUTIVA

DE ENSINO

Janes Fidélis Tomelin DIRETORIA EXECUTIVA DE ENSINO Kátia Coelho DIRETORIA OPERACIONAL DE ENSINO Fabrício

Kátia Coelho

DIRETORIA

OPERACIONAL

DE ENSINO

EXECUTIVA DE ENSINO Kátia Coelho DIRETORIA OPERACIONAL DE ENSINO Fabrício Lazilha DIRETORIA DE PLANEJAMENTO DE ENSINO

Fabrício Lazilha

DIRETORIA DE

PLANEJAMENTO

DE ENSINO

APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-

cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes

e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu

acesso é bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como esse conhecimento é manuseado. Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva-

mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com- putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas

a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-

nuarmos atualizados. Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien- tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso grupo queria produzir algo em“3D”(três dimensões).A solução foi buscar um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal. Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos assuntos, a concretização de uma ideia.

Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe, desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien-

te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas:

Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos. Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem- preendedorismo.Você se encontra em um novo contexto universitário. O da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e

o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos.

Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam-

bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as

habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na área do empreendedorismo.

Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma

empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de- senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso. Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de você exercer a criatividade.

a alcançar o sucesso. Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de você exercer a criatividade.

APRESENTAÇÃO

Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio, que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi- dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador, teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você

verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade. Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)

e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como

levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes. Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen- sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele

vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar avançando. Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol-

vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los

e expandi-los.

Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos

a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio.

Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências. Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias

para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências, você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente. Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente. Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli- dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa

tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria

a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última

fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio. Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é único, você é fantástico.Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado

pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão

o quanto é capaz de criar e de inovar.Você se tornará uma pessoa autocon-

fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados. Sucesso! Conte conosco!

uma pessoa autocon- fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados. Sucesso! Conte conosco!

CURRÍCULO DO PROFESSOR

CURRÍCULO DO PROFESSOR Me. Waldemar Barroso Magno Neto Possui graduação em Engenharia Mecânica e de Armamento
CURRÍCULO DO PROFESSOR Me. Waldemar Barroso Magno Neto Possui graduação em Engenharia Mecânica e de Armamento

Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Possui graduação em Engenharia Mecânica e de Armamento pelo Instituto Militar de Engenha- ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA- DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS (AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de Engenharia (1994).

http://lattes.cnpq.br/3967597911016291

Introdução ao Empreendedorismo     15 Modelo de Desenvolvimento de Clientes     43
Introdução ao Empreendedorismo

Introdução ao Empreendedorismo

   

15

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

   

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Modelo

Modelo

de Negócios

   

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Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor 95

Modelo de Negócio:

Segmento de Cliente e Proposta de Valor

95

de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor 95 123 Produto e Mercado Modelo de
de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor 95 123 Produto e Mercado Modelo de
de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor 95 123 Produto e Mercado Modelo de

123

Produto e MercadoNegócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor 95 123 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento

de Cliente e Proposta de Valor 95 123 Produto e Mercado Modelo de Negócio: Canais e
Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento 151

Modelo de Negócio:

Canais e Relacionamento

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Mercado Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento 151 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos
Mercado Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento 151 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos
Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves 175

Desenvolvimento de Clientes:

Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves

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de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves 175 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura
de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves 175 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura
Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio 203

Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio

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estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da
estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da

Desenvolvimento do Cliente:

Validação, Criação da Demanda e da Empresa

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do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa 229
do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa 229
Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 21 71 111 207 Modelo
Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 21 71 111 207 Modelo
Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 21 71 111 207 Modelo

Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada.

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Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidadepara visualizar a Realidade Aumentada. 21 71 111 207 Modelo de Negócios Elementos de valor Hierarquia

Modelo de Negócios71 111 207 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade Elementos de valor Hierarquia da

Elementos de valor111 207 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade Modelo de Negócios Hierarquia da Parceria

Hierarquia da Parceria com FornecedoresAumentada. 21 71 111 207 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade Modelo de Negócios

dos 6 (seis) tipos de Personalidade Modelo de Negócios Elementos de valor Hierarquia da Parceria com
Me. Waldemar Barroso Magno Neto Introdução ao Empreendedorismo
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor

Startup Enxuta

PLANO DE ESTUDOS Perfil do Empreendedor Startup Enxuta Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Universidade

Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Universidade

Empreendedora

Empreendedorismo no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Compreender a importância do Empreendedorismo e do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da sociedade.

Descrever o perfil do empreendedor.

Identificar o papel da universidade na atividade em- preendedora.

Caracterizar uma Startup Enxuta.

Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.

Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos- sa disciplina Empreendedorismo.Espero que você faça as ligações do que será apresentado com sua realidade para que o estudo tenha significado - isto é bastante importante. Quando falamos de Empreendedorismo, é comum as pessoas pensarem em invenções e em grandes empreendedores, tal como Steve Jobs, antigo presidente da Apple, que criou o Iphone. Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen- der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo

e acontece com muita gente. Na verdade, todos

podemos ser empreendedores e, para ser pre- ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei

o porquê. Vejamos o mundo em que vivemos e nossa sociedade. Pense em algum conhecido seu que possuía determinado emprego e, por algum mo- tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido demitido de determinada função. Há cerca de 10 anos, no meu local de trabalho, introduzimos o sistema de protocolo eletrônico em substituição ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece-

ber os documentos eletrônicos diretamente do emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente, era responsável

ber os documentos eletrônicos diretamente do emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente, era responsável por protocolizar os documentos,

Significado de Empreendedorismo e de Intraempreendedorismo

ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli- citar que fosse criada uma nova etapa para que o documento passasse eletronicamente por ele. Naturalmente,isso não foi feito e ele foi capacitado

Podemos entender o Empreendedorismo, segun- do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam

para assumir novos encargos.

à

transformação de ideias em oportunidades. A

Então, observamos que, cada vez mais e rapi- damente, funções são extintas e há a necessidade de se criar novas atividades. Por quê? Porque o cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter novas necessidades, a concorrência apresenta um

perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”. O empreendedor deve ser apaixonado pelo que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor-

diferencial competitivo, o produto e o serviço se tornam obsoletos. E o que o Empreendedorismo tem a ver com isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira-

mar o ambiente social e econômico onde vive (DORNELAS, 2017). A oportunidade será aproveitada quando hou- ver um produto ou serviço inovador, se criar um

mente, pelo significado de Empreendedorismo. Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- trevista com o professor Anderson Passos, profes- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia (IME), sobre a importância de se introduzir esta disciplina no curso de En- genharia.

produto ou serviço com desempenho melhor ou mais barato, ou se criar um novo mercado. Então, como gerenciar este negócio? Com paixão e co- ragem para correr riscos calculados. Observem que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente assim, você poderá convencer alguém de que a mudança é necessária e vantajosa, além de superar possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos (EISENMANN, 2013). Há quatro tipos principais de riscos: de de-

Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu

manda, que diz respeito à prospecção do mer- cado potencial que adotará a solução proposta pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada

leitor de QR Code.

à

capacidade de engenheiros e cientistas desen-

   

volverem os avanços tecnológicos para solucionar os problemas complexos que foram propostos; de execução, referente à capacidade dos fundadores de atrair e contratar colaboradores e parceiros capazes de implementar a visão do novo negócio; e de financiamento, correspondente à possibili- dade de obter capital externo suficiente para a im- plementação do negócio (EISENMANN, 2013).

UNIDADE I

possibili- dade de obter capital externo suficiente para a im- plementação do negócio (EISENMANN, 2013). UNIDADE

17

Tenho trabalhado com engenheiros,alunos civis

e militares de escola de Engenharia. Observo que

eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca incessante pelo atendimento e pela solução do pro- blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o modelo de negócio (pivotam) quando percebem que não estão atendendo às necessidades dos clientes. Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem- preendedorismo, denominação de empreende- dorismo quando ele ocorre no interior de uma organização já existente. Há vários conceitos sobre intraempreendedo- rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE-

NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem quando escreveu que o funcionário poderá adotar

o papel de intraempreendedor, sob a supervisão

de superior, e implementar práticas e sistemas ino- vadores, no interior da organização, para melhorar

o desempenho econômico organizacional. Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio do superior funcional. Para isso, não desista de sua ideia. Em determinado momento, inúmeros fatores convergirão para ela ser colocada em prá- tica.Você poderá se tornar um empreendedor ou intraempreendedor. Tive uma experiência quando eu dirigi uma organização militar de manutenção e fabricação. Logo que assumi a direção, identifiquei um en- genheiro comprometido, motivado, competente, que possuía mestrado em Engenharia de Produ- ção. Passado um período, verifiquei a necessidade de se introduzir o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com

ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti- cos de tempos de processos internos de produção

e que seria capaz de implementar, no curto prazo,

o PPCP, pois havia preparado o processo quando fez uma disciplina da pós-graduação, porém não foi possível implementar na época. Com conhe-

18

não foi possível implementar na época. Com conhe- 18 Introdução ao Empreendedorismo cimento disso, dei todo

Introdução ao Empreendedorismo

cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da nova prática de planejamento.Após a introdução do novo modelo, chegamos a ter um aumento de produtividade em determinado processo em cer- ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até hoje, o modelo de planejamento está em utilização na organização e já foi aperfeiçoado. Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces- sário de recursos até que o negócio se sustente. Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola- borador toma a iniciativa de um novo negócio e nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo quando o produto ou serviço estiver em um es- tágio que possa ser vendido. Para a criação de um novo negócio, o fundador contará com o esforço pessoal e de outros sócios para que, com pequeno investimento, desenvolva o cliente e busque um negócio sustentável. Como você pode ver, o empreendedorismo é passível de ser praticado por qualquer um, desde que esteja atento às oportunidades e esteja dis- posto a correr risco. E quais seriam estas oportu- nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais seriam? São aqueles inerentes ao investimento de recursos com a incerteza do retorno. Como futuro engenheiro, você deverá em- preender em seu próprio negócio, como empreen- dedor ou internamente em determinada empresa, como intraempreendedor, criando novos produ- tos ou novos serviços. Você já deve ter ouvido falar sobre resistência a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas, pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan- ça do status quo. Para minimizar essa descrença, pense grande e comece pequeno. Faça experiên- cias e mude o plano, se necessário, em função da aprendizagem obtida.

Similaridades e diferenças entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Adiante, veremos algumas diferenças e

Similaridades e diferenças entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Adiante, veremos algumas diferenças e similari- dades entre Empreendedorismo e Intraempreen- dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).

Similaridades

• Em ambos os processos há a identificação de oportunidades.

• Os dois exigem um conceito inicial de negócio que tomará a forma de produto, processo ou serviço.

• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por

uma pessoa que acredita que o empreen- dimento é viável.

• Um e outro necessitam ter proatividade e persistência.

• Em ambos, deve-se aprender ao longo da implementação e mudar rumos em fun- ção do aprendizado adquirido.

• Em ambos deve-se criar valor e prestar contas ao cliente.

• Em ambos, há riscos que devem ser ge- renciados, a fim de serem superados e minimizados.

• Em ambos, deve-se vender a ideia para captar recursos.

• Em ambos se exige que o empreen- dedor desenvolva estratégias criativas para captar recursos para alavancar o negócio.

Diferenças

Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a:

Empreendedorismo

Intraempreendedorismo

1.Visão

A

visão do negócio é do próprio

O

empreendimento deve estar

empreendedor.

alinhado com a visão da empresa.

2.Risco

O empreendedor corre seu próprio risco.

O

risco é da empresa e da carreira

do intraempreendedor.

3.Recompensas

As recompensas não são limitadas, pois empreendedor é o próprio dono do negócio. Só dependem dos ganhos do empreendimento.

As recompensas são limitadas ao que é determinado pelo emprega- dor.

4.Fracasso

O

fracasso pode ser o desapare-

O

fracasso do novo negócio pode

cimento da empresa, pois ela é bastante sensível ao risco.

até ser absorvido pelo tamanho da empresa.

5.Influência

A

iniciativa é muito influenciada

É

pouco influenciada pelo am-

do ambiente

pelo ambiente externo, pois está diretamente ligada a ele.

biente externo, pois ela está mais isolada do ambiente.

Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).

UNIDADE I

pois ela está mais isolada do ambiente. Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA,

19

Perfil do Empreendedor

Perfil do Empreendedor

Perfil do Empreendedor

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Perfil do Empreendedor 20 Introdução ao Empreendedorismo Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli- na,o

Introdução ao Empreendedorismo

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli- na,o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris- mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e modificam negócios para melhor atender os clientes. Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz de empreender em um novo negócio próprio ou interno a uma organização? Mais uma vez, passarei uma experiência pró- pria para mostrar que, embora tenhamos defini- ções de perfis do empreendedor, você é capaz de empreender, principalmente se for preparado e se houver um ambiente favorável. Ainda me lembro que, quando, pela primeira vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro de manutenção de blindados e de fabricação de peças e componentes de uniforme de campanha. Por ser uma organização militar, pressupõe-se que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de superiores hierárquicos. E como ser empreendedor se não recebi a ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os princípios e os valores de nossa instituição. Um deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem

de liderar a organização, de modo a ela servir com qualidade as organizações militares apoiadas. Or- denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em gestão e empreender, inovar, transformar, enfim, realizar-me, fazer algo que fosse significativo. À época, adotamos um modelo tradicional para a produção em série e para a manutenção. Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com- petente, comprometido e ele me recomendou estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos, introduzimos esse sistema no Parque Regional de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba. É lógico que tive todo apoio de meus chefes, pois o Exército é uma instituição de Estado, que depende do apoio do escalão superior em termos de recursos e de colocação de pessoal. Como líder, temos algumas obrigações. Uma delas é proporcionar condições para que nossos subordinados (colaboradores) estejam motivados, pois a motivação é o combustível para o trabalho bem feito. No empreendedorismo, somente pes-

soas motivadas serão capazes de estarem aten- tas às oportunidades e dispostos a correr risco com determinado objetivo. Somente pessoas que acreditam no que estão fazendo são capazes de liderar equipes. Então, para falarmos do perfil do empreendedor, temos que falar de motivação, liderança, confiança e de capacidade.

de motivação, liderança, confiança e de capacidade. Vocação Empreendedora Uma das teorias sobre o perfil

Vocação Empreendedora

Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos, caracterizou as pessoas por suas semelhanças a 6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In- vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor, e Convencional, como você poderá ver logo a seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse- melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar naquela área. Assim, uma pessoa com a perso- nalidade empreendedora buscará empreender e montar novos negócios.

Investigativo Realista Ar tístico Co nvencional Social Empreendedor Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6
Investigativo
Realista
Ar tístico
Co nvencional
Social
Empreendedor
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade
Fonte: Holland (1997).
Empreendedor Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade Fonte: Holland (1997). UNIDADE
UNIDADE I 21
UNIDADE I
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Como estamos falando de ambiente favorável, no trabalho também haverá ambientes caracteriza-

Pessoas com personalidade empreendedora possuem as seguintes características: preferên-

dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In- vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e Convencional.Assim, obtemos as condições favo-

cia por atividades que permitam liderar equipes, destinadas a traçar objetivos organizacionais que tragam ganhos econômicos. Seu comportamento

ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade

é

voltado para a liderança, relacionamento inter-

entre ambiente empreendedor e a personalidade. Outro aspecto a ser lembrado é que a persona- lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6

pessoal, competência para persuadir, habilidade para falar em público, elevada autoestima, com- petência para solucionar problemas.

(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão visíveis e presentes mais 2 (dois).A combinação des-

(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão visíveis e presentes mais 2 (dois).A combinação des-

ses três determina a própria escolha da profissão.

Capacidade Criativa

Como a personalidade é única,constata-se,também, que características dos 6 (seis) tipos estão presentes na personalidade em maior ou menor grau.

Relembrando a ideia que temos de que o em- preendedor é um super homem, já começamos

Para lembrar, vocês escolheram o curso de En-

a

compreender que é possível empreender, desde

genharia.A vocação para ser engenheiro pressupõe que possua perfil empreendedor,pois a Engenharia se destina a solucionar problemas da sociedade com criatividade e coragem para correr riscos. Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na carreira de Engenheiro de Produção, em um teste vocacional, há a predominância do tipo Empreen- dedor, seguido de Investigativo e de Convencional. Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em menor grau. Já para outras profissões como Enge- nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen- dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir que o engenheiro será emprendedor se houver um ambiente favorável a esse comportamento. As linhas internas que ligam os vértices re- presentam possibilidades de predominância de tipos de personalidades. Observe o exemplo do

que haja um ambiente favorável para desenvol- vermos nossas potencialidades. Como já visto, há a necessidade de o empreen- dedor ser criativo para encontrar uma solução única para um problema inédito. Robison (2011, p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que todo mundo tem vasta capacidade criativa como resultado natural de ser um ser humano. O de- safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura da criatividade envolve todos e não uns poucos selecionados. Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive- mos. De forma simplificada, progredimos de uma sociedade agrícola para a sociedade de trabalha- dores industriais - e dela para os trabalhadores da era do conhecimento. Atualmente, estamos pro- gredindo para a era da sociedade dos inventores e

Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen-

empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza

dedor a Investigativo, por uma linha interna e

o

uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,

entre Investigativo e Convencional.

e

instintivo (PINK, 2006).

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não-linear, entre Investigativo e Convencional. e instintivo (PINK, 2006). 22 Introdução ao Empreendedorismo

Introdução ao Empreendedorismo

Características dos em- preendedores e intraem- preendedores de sucesso Nos itens a seguir, você verá

Características dos em- preendedores e intraem- preendedores de sucesso

Nos itens a seguir, você verá quais são os traços que definem o perfil do empreendedor e do in- traempreendedor de sucesso.

Empreendedores de sucesso

Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte- rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme mostrado a seguir:

• Visionários: possuem visão de futuro e habilidade para implementar suas aspira- ções.

• Sabem tomar decisões: tomam decisões oportunas e as implementam de imediato.

• São indivíduos que fazem a diferença:

agregam valor aos produtos e/ou serviços que disponibilizam aos clientes.

• Sabem explorar ao máximo as oportu- nidades: são curiosos e atentos às infor- mações que as transformam em conheci- mentos para aproveitar as oportunidades em seus negócios.

• São determinados e dinâmicos: com- prometem-se com suas ações e as imple- mentam.

• São dedicados: são pessoas comprometi- das com valores e seus encargos. Dedicam- -se e sabem conciliar demandas familiares, de saúde e de trabalho.

• São otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixão pelo que fazem é o com- bustível para superar as dificuldades e enfrentar os riscos. Acreditam em seus objetivos e conseguem vender suas ideias.

• São independentes e constroem o pró- prio destino: querem criar algo novo e liderar a conquista de seus objetivos. Natu-

ralmente, contam com apoio de parceiros, superiores e membros da equipe.

• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não seja o objetivo principal.

• São líderes e formadores de equipes: sa- bem que a liderança é fundamental. Tam- bém sabem, muito bem, formar e liderar equipes. Possuem a humildade de buscar ajuda em áreas que não dominam. Possuem capacidade de identificar e atrair talentos.

• São bem relacionados ( networking ):

são habilidosos em identificar e construir redes de relacionamento, a fim de empre- gá-las na formação de parcerias, no rela- cionamento como os clientes, no contato com fornecedores.

• São organizados: para atingir os objetivos do negócio, sabem captar e alocar pessoas, recursos tecnológicos e financeiros.

• Planejam, planejam e planejam: com base na visão do negócio, os empreende- dores planejam suas ações e as atualizam conforme o aprendizado ao longo da exe- cução dos planos.

• Possuem conhecimento: possuem capa- cidade de aprender continuamente pelo estudo teórico e pela prática. Não se res- tringem a aprender por conta própria. Bus- cam os conhecimentos necessários pelo autoaperfeiçoamento em cursos, com ou- tras pessoas.

• Assumem riscos calculados: esta, talvez, seja umas das características mais eviden- tes do empreendedor. Ele possui capaci- dade para identificar o risco de modo a gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais de sucesso.

• Criam valor para a sociedade: usam sua criatividade para melhorar a vida das pes- soas, pela geração de empregos, inovação, oferta de bens e serviços.

UNIDADE I

para melhorar a vida das pes- soas, pela geração de empregos, inovação, oferta de bens e

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O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 características do empreendedor, e é interes- sante

O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 características do empreendedor, e é interes- sante porque complementa e reforça conceitos aqui apresentados. Para saber mais, acesse link disponível em: <https://www.youtube.com/wat-

ch?v=xfIU6oukqes>.

Intraempreendedores de sucesso

Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram o intraempreendedorismo em diversas empresas. Segundo eles, muitos dos intraempreendedores deixam as empresas sem que tenham implementa- do suas ideias inovadoras por falta de oportunida- des. Sabendo que eles são capazes de transformar uma organização, os autores elencaram padrões de comportamento, mostrados a seguir, que per- mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não é a medida de recompensa para eles Vislumbram a estratégia Eles desejam
O dinheiro não
é a medida de
recompensa para eles
Vislumbram a
estratégia
Eles desejam ser influentes com li-
berdade e o dinheiro não é sua prin-
cipal motivação.
Estão sempre pensando no
futuro e quais serão os próximos
passos no processo de mudança.
São proativos, adoram aprender e co-
locam em prática suas ideias.
Possuem
pensamento visual
Eles pivotam
Eles buscam continuamente
Características
de Intraempre-
endedores
de sucesso:
as soluções para os empreen-
dimentos de várias maneiras.
Consideram as vantagens e
desvantagens das linhas
de ação e decidem
pela mais apro-
Concentram nas
visões
Essa característica de pivotar
demonstra humildade para
reconhecer que o processo não
está atendendo as expectati-
vas, capacidade de apren-
dizado com uma nova
ação, espírito de
priada.
Os intraempreendedores são fo-
cados em suas visões. Passam gran-
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.
decisão para
mudar.
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Introdução ao Empreendedorismo
Universidade Empreendedora

Universidade

Empreendedora

Universidade Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de empreendedorismo, vale a pena conhecermos o papel da universidade e, naturalmente, os reflexos em sua educação. Como sabemos, na década de 50, a formação do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea- lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi- mento de habilidades individuais e interpessoais. Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia, neste período, lançou foguetes, como projeto fi- nal de curso de alunos do curso de graduação. Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos eram voltados, principalmente, para simulação e testes em laboratórios. Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a formação de engenheiros empreendedores, que sejam capazes de, com base em uma forte base científica, conceber, desenvolver, implementar e operar sistemas complexos, por intermédio do desenvolvimento de habilidades individuais e in- terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon- trarão desafios que são desconhecidos atualmente.

UNIDADE I

e in- terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon- trarão desafios que são desconhecidos atualmente. UNIDADE

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A Inovação Tecnológica A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos ou serviços no

A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos

ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO, 2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca- dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-

mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando

o produto ou serviço estiverem sendo comercializados. Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.

A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto

ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,

pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac- terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação incremental.

, portanto, isto caracteriza a inovação incremental. A Tripla Hélice Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob- tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três) entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de

o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços

dessas entidades é que geram a inovação tecnológica. Se observarmos as competências e capacidades de cada uma, veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui infraestrutura capaz de transformar bens e serviços.A universidade, por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

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de esforços em uma mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica. 26 Introdução ao

Introdução ao Empreendedorismo

GOVERNO INDÚSTRIA UNIVERSIDADE
GOVERNO
INDÚSTRIA
UNIVERSIDADE

Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).

Indústria e Governo Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995). A Universidade Classe Mundial Quando assumi o Comando

A Universidade Classe Mundial

Quando assumi o Comando (também na fun- ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia (IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram do exterior por terem participado do Programa do Governo Federal denominado Ciência sem Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade de frequentar universidades de todas as partes do mundo. Por serem capazes e comprometidos, vieram com sugestões para melhoria da Educação do nosso IME. O interessante é que eles, no início do programa daquelas universidades, tiveram di- ficuldades na aplicação dos conhecimentos para a condução de projetos e de experimentos em laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se equipararam aos alunos estrangeiros na solução de problemas, com a “vantagem” de possuírem

níveis mais elevados no conhecimento das ciên- cias fundamentais (Física, Matemática, Química, Ciências da Computação). Também achei interessante que eles me rela- taram que sentiram orgulho de nossa instituição, pois, mesmo com menos recursos financeiros em relação às estrangeiras, foram preparados com capacidade de se integrarem em igualdade de con- dições com alunos das melhores universidades de cursos de Engenharia do mundo. Além disso,trouxeram sugestões para que melho- rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas universidades que são classificadas como Classe Mundial e também Universidades Empreendedoras.

UNIDADE I

daquelas universidades que são classificadas como Classe Mundial e também Universidades Empreendedoras. UNIDADE I 27

27

De forma simplificada, as universidades clas- se mundial são aquelas que, segundo Altbach e Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos, Governança Favorável e Concentração de Talento:

Abundância de Recursos está relacionada à

oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e da pesquisa.

Já a Governança Favorável permite o exer-

cício da liderança, a capacidade de se estabelecer

a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade para se tomar e gerenciar recursos decisões sem entraves burocráticos.

A Concentração de Talentos diz respeito aos

integrantes da universidade: alunos, professores,

pesquisadores, pessoal da administração.

professores, pesquisadores, pessoal da administração. A Universidade Empreendedora Caro(a) aluno(a), você observa

A Universidade Empreendedora

Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer- sidades e constata que algumas delas possuem um excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e

ainda há aquelas que produzem bens e serviços para

a sociedade. A universidade que executa esses três

papéis é denominada Universidade Empreendedora. Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni- versidade empreendedora.Segundo ele,houve duas revoluções acadêmicas.A primeira, no final do sécu-

lo 19, quando a universidade passou a ter também

a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução

ocorreu quando se tornou empreendedora e pro- motora, também, de desenvolvimento econômico. A Universidade somente voltada para o Ensino preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes-

quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e

a Universidade empreendedora possui três missões:

desenvolvimento econômico e social, além do en- sino e da pesquisa. Na universidade empreendedora, os profes- sores buscam projetos junto a empresas, recebem

financiamentos para pesquisa e produzem bens e serviços.O montante envolvido,muitas vezes,é ele- vado. Os alunos participam dos projetos e passam

a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e

necessidades dos clientes. Frequentemente, o co- nhecimento gera o registro de patentes, que podem ser comercializadas.

Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em- presas, por alunos, durante o curso de graduação. São as incubadoras de empresas.A universidade dá todo suporte técnico,jurídico,financeiro,quando o aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra iniciativa que tem dado excelentes resultados é a empresa júnior da universidade, em que os alunos

a administram como uma entidade privada. Essas

empresas prestam serviços para clientes externos. No caso de alunos de curso de Engenharia, as em- presas juniores realizam projetos inovadores.

as em- presas juniores realizam projetos inovadores. Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

Startup Enxuta

Startup

Enxuta

Startup Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma pequena visão sobre o que significa uma Star- tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo- cês possam compreender que uma Startup não é uma empresa pequena e sim uma organização temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam- bém, conceitos relacionados a uma empresa já constituída. Os casos de sucesso são divulgados e, às ve- zes, parece que só podem ser alcançados se fo- rem empreendidos por pessoas iluminadas, que seguem apenas suas intuições e que podem des- prezar as restrições do ambiente externo.Apenas um exemplo para mostrar que não é possível ter toda esta liberdade, para se abrir uma empresa tem que seguir as regras municipais. Para con- tratar um colaborador, tem que seguir as regras trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso do que fracassos com novos empreendimentos, pois esses últimos não chamam a atenção de no- vos empreendedores. Contudo, há muitos casos de fracasso de novos negócios. Por outro lado, verifica-se que há abordagens sistematizadas para se conduzir os negócios com as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa disciplina.

UNIDADE I

para se conduzir os negócios com as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa

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O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão

O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.

pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção. A Startup Enxuta, segundo Ries Segundo Ries (2012,

A Startup Enxuta, segundo Ries

Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti- tuição humana projetada para criar novos produtos

A questão da incerteza, presente em uma Star- tup, também está presente em outros negócios.

e

serviços sob condições de extrema incerteza.” Com esse entendimento simples e abrangente,

A abordagem de montagem de uma Startup irá prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses

o

autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos

conhecimentos também serão úteis para outros

empreendedores, caso criemos novos produtos ou serviços sob condições extremas de incertezas. Isso

modelos de negócios tradicionais, pois também trabalham com incertezas.

é

muito bom para a autoestima.

Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser

Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser

uma instituição pública ou privada. Da instituição pública pode ser uma organização civil ou militar.

Definindo Startup, segundo Steve Blank e Bob Dorf

Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode ser empreendedorismo interno (intraempreende- dorismo) ou externo. Também é admissível uma instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com pequeno ou grande investimento. Por ser uma instituição,deve estar dentro da lega- lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos para se criar uma empresa. A burocracia deve ser entendida como regras que garantem a segurança

Blank entende que “Startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo”(BLANK; DORF, 2014, p. 17). No início, o modelo de negócio de uma Star- tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As Startups se dividem em quatro categorias básicas, conforme elas:

no negócio. A criação de novos produtos e serviços também

• lançam um novo produto em um mercado existente;

nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de alta tecnologia, como serviços ou processos inovado-

• lançam um novo produto em um novo mercado;

res.Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces-

• lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentá-lo como um operador de baixo custo;

sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da mesma forma que pode criar um novo sistema de comunicação rápido e barato.

• lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentá-lo como um operador de nicho.

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produto em um mercado existente e tentam ressegmentá-lo como um operador de nicho. 30 Introdução ao

Introdução ao Empreendedorismo

Uma Startup deve compreender bem as necessi- dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e o que elimina a dor). O conhecimento do clien- te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o modelo de negócio seja modificado, também, rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois são os erros que trazem a aprendizagem e evitam prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço ou por suas características. Deve estabelecer um processo de venda para o cliente e um modelo

conhecemos bem nosso produto para que ele seja rentável e se as vendas são escaláveis. Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- trevista com o professor Aderson Passos, profes- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia (IME), sobre o significado de uma Startup, diferença de uma empresa tradi- cional e sua importância para a nossa disciplina.

financeiro que traga rendimento. Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-

   

to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de se entender bem o cliente, saber quanto ele está disposto a pagar pela solução do seu problema, quais são os diferenciais competitivos do nosso

Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code.

produto, quais são as necessidades prioritárias do cliente, se somos essenciais para os clientes,

   

UNIDADE I

quais são as necessidades prioritárias do cliente, se somos essenciais para os clientes,     UNIDADE

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Empreendedorismo no Brasil

Empreendedorismo no Brasil

Empreendedorismo no Brasil

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Empreendedorismo no Brasil 32 Introdução ao Empreendedorismo Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco sobre o

Introdução ao Empreendedorismo

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país passou por vários momentos e se observarmos meados da década de 80 e até meados da década de 90, veremos que o país viveu uma crise econô- mica com elevada inflação, dificultando investi- mentos na atividade produtiva. Foi justamente nesta época que o Brasil iniciou seu movimento de empreendedorismo. A criatividade típica do brasileiro permite ao governo adotar iniciativas de incentivos fiscais, investimentos, capacitação de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na atividade empreendedora.

têm desdobramentos rentáveis na atividade empreendedora. Um pouco da história do em- preendedorismo no Brasil Pelo

Um pouco da história do em- preendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990, o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra- ção pública federal e passou a ser designado como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae planejar, coordenar e orientar programas técnicos, projetos e atividades de apoio às micro e peque-

nas empresas, em conformidade com as políticas nacionais de desenvolvimento, particularmente as relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi- ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o órgão e ele tem contribuído com a capacitação de empreendedores com conhecimentos relacionados

a empreendedorismo, montagem de modelo de

negócio e abertura de empresa Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex) (2017), criada em 1996, Organização Social Civil de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações para promover a melhoria da competitividade da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI (IBSS), bem como a disponibilidade de recursos humanos qualificados, tanto em tecnologias como em negócios. Gestora do Programa para Promoção da Excelência do Software Brasileiro – Programa

Softex, considerado prioritário pelo Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC).Capacita empreendedores para o desen- volvimento de negócios inovadores. Contribui com

a abordagem da tripla hélice, integrando indústria,

governo e universidade. Outro movimento que tem contribuído com o crescimento do empreendedorismo é o da criação de incubadoras de empresas, que dão suporte aos empreendedores para viabilizar a transformação de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e jurídicos.Acompanhamento das iniciativas quanto ao modelo de negócio da empresa. A iniciativa do ensino de empreendedorismo se disseminou em diversas universidades. Ele visa fornecer ferramentas e práticas para que se crie a cultura empreendedora e a competência para se criar novos negócios ou modificarem seus am- bientes de trabalho. O Brasil possui um movimento das empresas juniores que promove a cultura empreendedora

em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267, que Disciplina a criação e a organização das as- sociações denominadas empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior, os alunos matriculados em cursos de graduação poderão criar empresa júnior com a finalidade de executar projetos para o desenvol- vimento de habilidades para desenvolver projetos junto a clientes externos à universidade, por in- termédio da prática de sua profissão. Essa prepa- ração para o mercado de trabalho contribui para

o desenvolvimento de empreendedores.

Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri- meira unidade didática: Introdução ao Empreen- dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon- fiança para empreender. Primeiro, como vimos, empreendedorismo significa que pessoas utilizam suas ideias e aproveitam oportunidades para via- bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também, que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem

e estarem dispostas a correr riscos. Na sequência, falamos sobre os empreende- dores, que conduzem negócios próprios, e os intraempreendedores, que lideram empreendi- mentos internos à organização que eles traba- lham.Embora sejam ações distintas,dentre outras, possuem similaridades como seus agentes serem movidos pela paixão, possuem proatividade e per- sistência, além de voltarem seus negócios para os clientes. Por outro lado, têm diferenças como a visão que para o empreendedor é a própria e do intraempreendedor é a da empresa. Além disso, as recompensas para o empreendedor dependem do sucesso dele e a do intraempreendedor do que

a empresa estabelecer. Após esses conceitos, vimos um pouco mais sobre o perfil do empreendedor e intraempreen- dedor. Contudo, também mostramos que todos nascem com capacidade criativa e que ela pode- rá ser colocada em prática se houver ambiente

UNIDADE I

que todos nascem com capacidade criativa e que ela pode- rá ser colocada em prática se

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favorável. Sobre a vocação, há seis tipos e um deles é o tipo empreendedor. Para o perfil, podemos citar como presentes:

a determinação, dinamismo,

otimismo, paixão pelo que faz, liderança. Como se vê, todas estas habilidades são passíveis

de vocês desenvolverem na Uni-

cesumar, pois ela se dedica a ser

uma Universidade Empreende-

dora.Com vimos nesta unidade,

as universidades modificaram

seus conceitos passando pela fase inicial de transmitir os co-

nhecimentos, desenvolver pes- quisa e, atualmente, empreende- dora, a qual se dedica a também entregar produtos e serviços para a sociedade no conceito da tripla hélice, que reúne Gover- no, Indústria e Academia. Mais adiante, vimos o con- ceito da Startup, que trata de um agrupamento humano que cria produtos ou serviços em ambiente com muitas incerte- zas, como é o mundo atual. Para enfrentar estes desafios, vocês viram que o Brasil conta com

o Sebrae, dentre outros órgãos,

para capacitar e incentivar o empreendedorismo e as univer- sidades com suas incubadoras e cursos de empreendedorismo, como este que vocês iniciaram. Assim, quero dizer que acre- ditamos e desejamos o sucesso

de vocês. Contem conosco.

34

Assim, quero dizer que acre- ditamos e desejamos o sucesso de vocês. Contem conosco. 34 Introdução

Introdução ao Empreendedorismo

Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução. 1. Como visto nesta unidade,

Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em- presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).

(

Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu- danças rápidas e de grande risco.

(

Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.

(

Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa.

fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
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fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b
fazer, enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa. Assinale a alternativa correta: a V-V-V. b

Assinale a alternativa correta:

a V-V-V.

b F-F-F.

c V-F-V.

d F-V-F.

e F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen- dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

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de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de
de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua vocação? Escreva um texto de

3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida- de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes afirmativas?

(

Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua- lidade.

(

Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.

(

Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias empresas.

(

A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação tecnológica.

com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c
com indústria para desenvolver a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c

Assinale a alternativa correta:

a V-F-V-F.

b F-V-F-V.

c V-F-F-V.

d F- F-V-V.

e V-V-F-V.

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a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
a inovação tecnológica. Assinale a alternativa correta: a V-F-V-F. b F-V-F-V. c V-F-F-V. d F- F-V-V.
LIVRO A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
LIVRO A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
LIVRO A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
LIVRO A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
LIVRO A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
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A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con- corrência irrelevante

Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne

Editora: Campus, Rio de Janeiro

Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento , mas sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.

Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con- corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos azuis.

se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos

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se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research

ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research Universities. Washington: World Bank, 2011.

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BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au- tônomo. Disponível em: <http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%20 99.570-1990?OpenDocument>. Acesso em: 24 jan. 2018.

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para Exportação de Software . Disponível em: <http://www.softex.br/a-sof- tex/>. Acesso em: 28 jul. 2017. 39

39

1. d. F-V-F. F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo, o

1. d. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,

o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi- mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4. Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados ( networking ); 12. São organiza- dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16. Criam valor para a sociedade.

3. c. V-F-F-V.

V:

A concentração de talento inclui professores e alunos.

F:

Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F:

Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40

41
42
Me. Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Desenvolvimento de Clientes
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

PLANO DE ESTUDOS

Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução

Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa Regras

Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa

Regras para o Desenvolvimento de Clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran- de Empresa.

Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do Cliente.

Descrever o processo de Execução.

Compreender as Regras para o Desenvolvimento do Cliente.

Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa

Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa

Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa

Caro(a) aluno(a), iniciaremos o estudo do processo de criação de uma startup. Como sa- bemos, há inúmeras teorias da administração que são utilizadas atualmente na condução de empresas. Seriam elas ainda úteis na liderança da criação de uma Startup? Outro dia, estava conversando com um em- presário da área de confecção. Um empreende- dor tradicional. Ele me descreveu, brevemente, como identificava as necessidades do cliente, produzia um protótipo e fornecia grandes quantidades das roupas. Em síntese, ele possuía um mostruário que apresentava ao cliente por ocasião da visita. Sobre essas amostras ou com base em propostas apre- sentadas pelos próprios clientes, ele saía com uma ideia do produto e produzia um primeiro protóti- po, que apresentava ao cliente. O cliente fazia as críticas e ele apresentava uma segunda amostra, que era praticamente o produto final.A partir daí, produzia em grande escala. Este processo deman- dava cerca de 2 meses.

Com retenção da atividade econômica, houve queda na demanda por vestuário, e ele resolveu diversificar os negócios e passou a produzir lem- branças, tipo bolsa pochete, que demandavam certas competências anteriores, como a costura. Diante disso, lançou no mercado produtos em tecido ou courvin, imaginando que poderia re- alizar a venda em grande escala. O negócio não prosperou, pois os clientes tinham a possibilidade de, pela internet, fazer buscas e identificar o que desejavam e adquiri-los em pouco tempo (muito menos que 2 meses) com um custo competitivo. Daí, não estavam dispostos a aguardar o ciclo de lançamento do produto definido por aquele em- preendedor. Cheguei a falar para ele tentar um ciclo rápido para identificar as necessidades dos clientes antes de lançar o negócio, mas ele resolveu manter o mesmo modelo de negócio em um outro tipo de mercado. O negócio não prosperou.

em um outro tipo de mercado. O negócio não prosperou. O ensino tradicional de Administração e

O ensino tradicional de Administração e de Empreendedorismo

Como já vimos na Unidade I, há inúmeras inicia- tivas para o incremento da atividade empreende- dora no Brasil. No que diz respeito à capacitação de pessoal, identificamos diferenças no conteúdo e na forma de condução dos cursos de administra- ção e de empreendedorismo. Tive a oportunidade de frequentar os dois e de participar como profes- sor, também, nesses dois tipos de curso. O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva, o segundo em Empreendedorismo. No caso do curso MBA, tive as seguintes disciplinas, dentre outras: Teoria da Administração, Planejamen- to Estratégico, Marketing, Gestão de Recursos

Humanos, Contabilidade, Gerência de Projetos, Logística, Teoria dos Jogos e Negociação. A apli- cação da teoria era conduzida por estudos de casos em sala de aula e o planejamento estratégico era feito para um horizonte de 5 anos.A ideia era desdobrar o planejamento tipo cascata por todas

as funções da organização. Um excelente curso e com aplicação adequada para funções em uma empresa tradicional. Já o de Empreendedorismo, com duração bem mais curta que o de Gestão Executiva, possuía menos teoria e mais prática fora da sala de aula. Nós, alunos, tínhamos que ir para a rua, para iden- tificar os clientes com suas necessidades e dores,

a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o

modelo de negócio eram válidas. Daí, com base no

aprendizado, atualizarmos o modelo de negócio, em um processo contínuo até que o modelo de negócio fosse validado. Então, por que há diferença entre um curso MBA e um curso de Empreendedorismo para se criar uma Startup? A diferença principal é porque, em uma startup, você está em busca de um negócio e você só descobrirá quando estiver em contato

com o cliente, fora do prédio. Assim, trata-se de uma cultura diferente. Uma cultura de experi- mentação, de aprendizagem com o cliente. Daí

a capacitação ser bem diferente.

com o cliente. Daí a capacitação ser bem diferente. O Modelo Tradicional de Lançamento de Novos

O Modelo Tradicional de Lançamento de Novos Produtos

Blank e Dorf (2014) descrevem que, para o lança- mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases como mostrado na Figura 1:

UNIDADE II

descrevem que, para o lança- mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases como mostrado na

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Desenvolvimento do Produto

Desenvolvimento do Produto Lançamento/ 1ª Remessa Conceito/ Pré-Operação Conceito/ Pré-Operação Figura 1 -
Lançamento/ 1ª Remessa
Lançamento/
1ª Remessa
Desenvolvimento do Produto Lançamento/ 1ª Remessa Conceito/ Pré-Operação Conceito/ Pré-Operação Figura 1 -
Conceito/ Pré-Operação
Conceito/
Pré-Operação

Conceito/

Pré-Operação

Figura 1 - Diagrama de Lançamento de Novo Produto Fonte: Blank e Dorf (2014).

Este modelo é útil para uma empresa que já está estabelecida e conhece o cliente e suas necessi-

dades, sendo possível definir as características do produto e se há conhecimento da vantagem competitiva da empresa. Na fase de Pré-Operação,

o empreendedor estabelece uma visão da empre-

sa. Posteriormente, define qual é o produto ou serviço e seus métodos de fabricação. Também definem os canais de distribuição. Da pesquisa de mercado, dimensionam qual é o mercado de interesse e a fatia que será conquistada. Na fase de Desenvolvimento do Produto, muitas vezes, os setores da empresa trabalham de forma

isolada, sem que haja coordenação entre ele. Nas ações, por exemplo, o setor de marketing melhora o conhecimento do mercado e prepara o material de divulgação do produto ou serviço. Da mesma forma,

o setor de desenvolvimento do produto prossegue

na produção de um protótipo conforme as especifi- cações desdobradas das necessidades dos clientes. Quando chegamos na fase de Teste Alfa/Beta,

é apresentado a um grupo de clientes o protótipo

46

é apresentado a um grupo de clientes o protótipo 46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes para

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

para verificação se ele possui desempenho con-

forme as especificações do projeto e se há neces- sidade de modificar o produto ou serviço. Na fase de Pré-Operação o dono da empresa

já definiu o momento do Lançamento do Produ-

to e a Primeira Remessa. Assim, há uma grande preparação para a data que foi marcada. O pessoal de marketing divulga sobre o produto ou serviço.

O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou

serviços para os clientes pelos seus canais de ven- da. Tudo com a expectativa de que os resultados

ocorrerão conforme a visão do negócio. Como vimos na unidade anterior,a startup cria produtos e serviços em ambiente sob condições de extrema incerteza. Logo, não é possível se- guir este modelo tradicional de lançamento de produto na criação de uma startup, pois se corre

o risco de produzir produto ou serviço que não

atenda as necessidades dos clientes, acarretando prejuízos para o negócio. Da mesma forma, não

se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi- cional de MBA.

Nove Pecados Mortais no Modelo de Lançamento de um Novo Produto Blank e Dorf (2014)

Nove Pecados Mortais no Modelo de Lançamento de um Novo Produto

Blank e Dorf (2014) identificaram 9 (nove) equívocos passíveis de serem cometidos quando o produto e os clientes não forem conhecidos. Esses equívocos ocorrem, normalmente, quan- do se pressupõe que uma startup é uma versão menor de uma grande empresa.

• Presumir saber o quê o cliente deseja Em uma startup, que é repleta de incertezas, não se pode assumir que conhece o cliente e que seja possível investir bastante recurso financeiro para desenvolver o produto ou serviço segundo essa suposição. É necessá- rio definir hipótese sobre necessidades de benefícios para o cliente e testá-las.

Supor conhecer as características do pro- duto ou serviço

Esse equívoco é consequência do ante- rior. Ao se presumir que conhece o que o cliente quer, pelo desdobramento do desenvolvimento do produto, são esta- belecidas as características do produto ou serviço, que poderão não atender as necessidades dos clientes, pois não foram testadas as hipóteses junto aos clientes. Ainda, pela demora no desenvolvimento

do produto ou serviço, pode ocorrer de

ele ser lançado já obsoleto. Thomke e Reinersten (2012) relatam que, muitas vezes, são definidas característi- cas sofisticadas que os desenvolvedores

e diretores julgam que seriam desejadas

pelos clientes, quando esses apenas dese-

jam que os produtos resolvam seus pro- blemas com funções simples de serem operadas.

• Focar na data de lançamento do produ- to ou serviço Partindo-se do pressuposto de que se

conhece o cliente, suas necessidades, características do produto, a startup de- fine uma data de lançamento do produ- to. Com esse dado, Marketing, Vendas

e Engenharia trabalham para cumprir

suas metas até aquela data. Como não houve a experimentação de hipóteses e nem modificação delas por aprendizado junto ao cliente, há grande risco de o mer- cado não responder conforme planejado. Com isso, poderemos ter desperdícios de tempo e de recursos financeiros, ao descobrir que o produto não era o que o

cliente desejava, que ele não estava dis- posto a pagar o valor proposto ou o canal de distribuição não o atendia.

valor proposto ou o canal de distribuição não o atendia. “As marcas, o conhecimento corporativo, a

“As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital intelec- tual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das empresas”. Para saber um pouco mais sobre a necessidade de se conhecer o cliente e suas necessidades, indico ler o artigo na íntegra disponível em <https://endeavor.org.br/valores-intangiveis/>.

• Enfatizar execução ao invés de hipótese, testes, aprendizagem e interação Como a startup opera em um ambiente de incerteza, há a necessidade de capa- cidade de adaptação dos integrantes da organização. Não se deve presumir que os conhecimentos anteriores poderão ser empregados para a produção de bens ou serviços novos. Não basta executar um projeto ou planejamento. As startups necessitam pesquisar, partindo de hipóteses iniciais, que poderão ser equi- vocadas, mas terão a finalidade de serem discutidas com o cliente para descobrir suas reais necessidades.

• Deixar de empregar tentativa e erro no Modelo de Negócio Como já visto, o modelo de negócio tra- dicional trabalha com o desdobramento da visão do negócio. Parte-se do princípio de que, ao se definir o produto ou serviço para determinado mercado, basta desdo- brar todas as ações decorrentes no interior da empresa. E se, no momento que o cliente conhecer o produto ou serviço, for consta- tado que não é exatamente aquilo que ele deseja? Qual seria o prejuízo? Em uma startup, procura-se descobrir quem é este cliente, quais são suas neces- sidades, quanto ele está disposto a pagar. Tudo por ensaio e erro com base nas hi- póteses iniciais.

• Confundir títulos e cargos tradicionais com o quê uma startup precisa para cumprir o objetivo É um equívoco utilizar os títulos de car- gos tradicionais em uma startup, pois se pressupõe que se conhece o negócio

48

uma startup, pois se pressupõe que se conhece o negócio 48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

e as atividades serão similares a de uma

empresa tradicional. Nas startup, o fun- dadores estão pesquisando o mercado e as necessidades dos clientes. Esse proces- so traz inúmeras novidades, que exigem criatividade e capacidade de adaptação. Estabelecer modelo de cargos com atri- buições pré-estabelecidas pode trazer riscos para o negócio.

• Executar o plano de vendas e marketing Como para o modelo tradicional se esta- belece a data de lançamento do produto ou serviço, o pessoal de vendas e de mar- keting sai em campo para lançar o produto conforme planejamento. No caso de uma startup, isso não funciona porque ela deve iniciar por um período de conhecimen- to do cliente e de suas necessidades. Sem

o feedback do cliente, o lançamento do

produto poderá ser um desastre, pois não passou de suposições.

• Presumir o sucesso e aumentar a escala prematuramente Quando se presume que o negócio vai dar certo, segue-se o plano de negócio de forma sequencial, sem realizar pequenas correções ao longo do curso. Assim, ao final, o negócio poderá estar bem distan-

te das necessidades dos clientes, que será descoberto no momento do lançamento do produto, dificultando qualquer tipo de correção. É comum prever o momento de alavancar o negócio pela contratação de pessoal sem mesmo verificar se o negócio

é escalável. Em uma startup, a contratação só deverá ocorrer quando o negócio de-

monstrar que ele é “previsível, replicável,

e escalável” (BLANK; DORF, 2014, p. 14).

• Gerir na crise leva a altos custos de financiamento

A

conclusão que se chega é de que é mui-

to

mais difícil corrigir rumos quando se

descobre que o negócio não atende as ne-

cessidades quando se está com o plano em execução. Muitas vezes, o mercado não res- ponde conforme imaginado.Para reverter o quadro, muitas startup tomam a iniciativa

de contratar outras pessoas, de tentar modi-

ficar o produto, mas nem sempre há recur-

sos ou financiamento disponíveis. Enfim,

a empresa corre o risco de não crescer e de

até vir a falir. Assim, para minimizar esses óbices, na criação de uma startup, quando se utiliza conceitos da administração tradicio- nal da empresa tradicional, foi desenvolvido

o Processo de Desenvolvimento do Cliente, como veremos a seguir.

de Desenvolvimento do Cliente, como veremos a seguir. Caro(a) aluno(a), é importante lembrar que a criação

Caro(a) aluno(a), é importante lembrar que a criação de uma empresa pelo período de desen- volvimento do cliente é uma das várias aborda- gens. Não deve ser entendida como um dógma. Apenas ela faz com que você mude a forma de encarar o papel do fundador na criação do ne- gócio. Ele deve ter a humildade de ir para a rua para conhecer o cliente e suas necessidades, a fim de garantir o aprendizado. Contudo, muitos dos conceitos tradicionais devem ser aproveita- dos, tais como a liderança, o trabalho em equipe, a valorização das pessoas. Portanto, não deixe de ampliar seus conhecimentos, busque os fun- damentos para poder aplicar no caso particular.

UNIDADE II

não deixe de ampliar seus conhecimentos, busque os fun- damentos para poder aplicar no caso particular.

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Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução

Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução

Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução

50

Modelo de Desenvolvimento de Clientes: Busca e Execução 50 Modelo de Desenvolvimento de Clientes É sempre

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

É sempre bom lembrar que o empreendedor e

intraempreendedor devem aproveitar as oportu-

nidades e enfrentar riscos para poderem atender bem seus clientes.

O executivo de uma startup possui uma visão de

como atender as necessidades dos clientes, ou seja, uma hipótese. Contudo, se partir do pressuposto

de que conhece o cliente e que pode desenvolver

o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data

do lançamento do produto ou serviço e causará desperdícios de recursos humanos e financeiros.

O modelo de desenvolvimento do cliente parte

do princípio de que se deva descobrir o cliente, suas necessidades, sua disposição para pagar por determinado produto ou serviço, se o canal de distribuição é apropriado para ele.

A seguir, veremos os quatro passos das fases

de Busca e de Execução.

os quatro passos das fases de Busca e de Execução . Processo de Desenvolvimento do Cliente

Processo de Desenvolvimento do Cliente

Blank e Dorf (2014) apresentam um modelo de Desenvolvimento do Cliente em 4 fases, confor- me Figura 2:

Busca Execução Descoberta Validação Geração Estruturação Pare Pare Pare Pare de clientes pelo cliente
Busca
Execução
Descoberta
Validação
Geração
Estruturação
Pare
Pare
Pare
Pare
de clientes
pelo cliente
de
demanda
do negócio
Rearticulação

Figura 2: Processo de Desenvolvimento de Clientes Fonte: Blank (2012).

Observa-se que todas as fases estão representadas por círculos e setas que possuem movimentos re- cursivos, a fim de mostrar que o processo dentro de cada fase só avança para a fase seguinte quando as hipóteses do modelo de negócio forem confir-

madas, por intermédio do contato com o clien- te. O símbolo “Pare” representa este momento. A rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior quando, já na validação, for identificado que o cliente ainda não foi descoberto satisfatoriamente.

1º Passo: Descoberta do Cliente Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas

1º Passo: Descoberta do Cliente Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas visões e, a partir dela, são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio e que serão testadas juntos aos clientes. Este processo é planejado de modo a transformar as hipóteses em fatos, pela experiência adquirida junto aos clientes.

2º Passo: Validação pelo Cliente Por se tratar de um processo de ensaio e erro,

2º Passo: Validação pelo Cliente Por se tratar de um processo de ensaio e erro, nesta fase, deve-se verificar se aquelas hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis e se podem ser empreendidas em escala. No caso de se verificar que não trata de um negócio escalável, deve-se voltar à fase anterior e rearticular o negócio. Este processo não deve ser encara- do como um fracasso e sim a oportunidade de corrigir rumos e não gerar desperdícios.

3º Passo: Geração de Demanda Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já foi validada pelo cliente. Com o aprendizado, já é possível dimensionar o negócio e estabelecer os canais para fornecimento de produtos e serviços.

4º Passo: Estruturação da Empresa Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo

4º Passo: Estruturação da Empresa Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo cliente, a startup será transformada em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado e funcionado. As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a seguir.

UNIDADE II

de negócio que foi testado e funcionado. As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a

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Primeiro passo: Descoberta do Cliente Segundo Blank e Dorf (2014), a visão do fun- dador

Primeiro passo:

Descoberta do Cliente

Segundo Blank e Dorf (2014), a visão do fun- dador sobre o negócio deve ser comprovada pelos clientes. Assim, os fundadores devem sair da empresa e juntar-se aos clientes para testar as hipóteses do modelo de negócio. Quando os fundadores passam a conhecer os clientes, suas necessidades e suas dores, a startup terá condi- ções de produzir soluções para o cliente. Deve-se fazer uma descrição do mercado e dos clientes, pelo conhecimento de quem são os clientes, quais são seus problemas, como usam o produto ou serviço, que preço os clientes estão dispostos a pagar. Esse conhecimento será pos- sível pela opinião dos clientes quando experi- mentarem os produtos ou serviços. Dornelas (2017) fala sobre a necessidade de conhecer o cliente. Deve-se conhecer as necessi-

dades e de que maneira elas estão sendo satisfeitas,

a fim de oferecer os produtos ou serviços que su-

perem os desejos dos clientes. Ao conhecer o que os clientes estão buscando, você terá melhores condições de atendê-los. Finn e Ashkenas (2016) nos fala sobre alavan- car o aumento da receita pela identificação de uma quantidade reduzida de clientes de interesse e, posteriormente, por intermédios do contato, de conversas e de se colocar no lugar deles, é possível levantar quais são os desafios e dores que eles enfrentam. Entretanto, não pense que

é fácil identificar as necessidades dos clientes.

Você deverá sair em campo e conversar com eles diversas vezes. No início, sentirá dificuldades, mas, com a prática, logo aprenderá como fazê- lo. Ao final, será possível desenvolver o produto ou serviço apropriado para as necessidades dos clientes de forma segura e rápida. Segundo Thomke e Reinertsen (2012), a definição das necessidades dos clientes por in-

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a definição das necessidades dos clientes por in- 52 Modelo de Desenvolvimento de Clientes termédio de

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

termédio de suas aspirações e problemas é uma parte do desenvolvimento do produto bastante negligenciada. Inúmeras empresas dedicam pe- ríodo curto para esta fase, deixando de conhe- cer bem quem são seus clientes e quais são suas

reais necessidades. Nesta fase, é importante ter uma definição clara de qual é o problema a ser resolvido para poder concentrar esforços no que

é importante.Ainda, segundo os autores, deve-se

imergir onde o produto ou serviço será usado para se ter uma compreensão clara das condi- ções que o produto será utilizado e quais clientes devem ser até desconsiderados no processo de

desenvolvimento. Caro(a) aluno(a), você pode compreender muito bem o que estamos falando. Você já viu produtos sofisticados que possuem excelentes características de desempenho e que, de fato, algumas dessas características não interessam ao cliente. Tome como exemplo alguns equipa- mentos rádios para veículos. Para se regular o

som de acordo com nossa preferência, existem inúmeros botões de controle para serem ajusta- dos. São tantos que, ao final, utilizamos poucas vezes os recursos. Por outro lado, já vimos equi- pamentos rádios que possuem ajustes padroni- zados e simples de serem manuseados. São jus- tamente estes que preferimos. É possível inferir que os idealizadores especificaram os produtos pela consulta a especialistas e não aos clien- tes. Às vezes, retirar requisitos de desempenho desnecessários é tão ou mais importante que incluir requisitos desejados, pois reduz tempo

e custo no desenvolvimento e melhor atendem

aos clientes. O custo de desenvolvimento será repassado ao cliente. Será que ele está disposto a pagar? Isso somente seria detectado se houvesse

a validação pelo cliente.

Segundo passo: Validação pelo Cliente Terceiro Passo: Geração da Demanda Blank e Dorf (2014, p.

Segundo passo:

Validação pelo Cliente

Segundo passo: Validação pelo Cliente Terceiro Passo: Geração da Demanda Blank e Dorf (2014, p. 24)

Terceiro Passo:

Geração da Demanda

Blank e Dorf (2014, p. 24) assim caracterizam a fase de validação do cliente,“se verifica se o negócio tes- tado repetidamente na descoberta do cliente é um modelo de negócio que, de modo recorrente e sus- tentável, é capaz de prover um volume de clientes tal que se possa construir uma empresa lucrativa”. Nesta fase, a startup deve realizar novos ex- perimentos para verificar se o negócio é escalável.

Caro(a) aluno(a), nesta fase do processo de de- senvolvimento do cliente, a startup entra na fase de execução, pois as hipóteses relacionadas ao modelo de negócio já foram testadas e confir- madas como sendo escaláveis. Os passos, nesta fase, assemelham-se muito ao planejamento tradicional de geração de demanda, como ve- remos a seguir.

Com o aprendizado da fase anterior, de descoberta

A

geração da demanda segue algumas práti-

do cliente, já é possível apresentar ao cliente o pro-

cas das estratégias tradicionais para se lançar

duto ou serviço com as principais características desejadas pelos clientes. Com isso, são realizadas verificações sobre a disposição dos clientes em

um produto. Deve-se estimular os clientes para que busquem os canais de distribuição da em- presa para compra.

pagar pelos produtos ou serviços, sobre os canais

A

equipe de marketing poderá dispender

de distribuição, sobre o tamanho do mercado. Este processo é recursivo e pode retornar à fase anterior para modificar o modelo de negócio. O

recursos vultosos para a campanha, pois já houve a confirmação da viabilidade do negócio nos passos anteriores. Deve-se conhecer bem

importante é que, a cada passo, os empreendedo-

o

mercado com seus clientes e concorrentes,

res da startup conheçam melhor a aplicação do

a

fim de verificar se entrará em um mercado

modelo de negócio, que iniciou com uma série de

existente ou se será aberto um novo nicho,

hipóteses. Desse modo, os fundadores constatarão se o negócio é viável e escalável. Se confirmado, poderão seguir para a fase seguinte do Processo

tendo vantagem competitiva pelo preço ou pela diferenciação. Para cada estratégia haverá ações distintas para a geração da demanda

de Desenvolvimento do Cliente.

(BLANK, 2012).

demanda de Desenvolvimento do Cliente. (BLANK, 2012). Quarto Passo: Estruturação da Empresa Após a geração da

Quarto Passo:

Estruturação da Empresa

Após a geração da demanda, é chegada a hora de se criar uma empresa com a cultura e valores de seus fundadores. Para isso, deve-se ter uma grande liderança para estruturar a empresa que deverá ser ágil e economicamente viável.A sele- ção do pessoal, capacitação e desenvolvimento de valores serão os grandes desafios.

UNIDADE II

viável.A sele- ção do pessoal, capacitação e desenvolvimento de valores serão os grandes desafios. UNIDADE II

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Regras para o Desenvolvimento de Clientes

Regras para o Desenvolvimento de Clientes

Regras para o Desenvolvimento de Clientes

54

Regras para o Desenvolvimento de Clientes 54 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Caro(a) aluno(a), a partir

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Caro(a) aluno(a), a partir da próxima unidade, você irá “pegar na massa”. Contudo, antes disso,

você deverá compreender algumas regras, ou me- lhor,alguns conceitos que serão fundamentais para

o Desenvolvimento dos Clientes. É como se fosse

uma mudança de paradigma do modelo tradicio- nal de gestão para um outro com rápidas mudanças

e de grandes riscos.A experiência nos mostra, por

exemplo, que é comum as pessoas, em um negócio, por menor que seja, permanecerem estáticas e não agir diante de momentos de crise. Todos conhecem

o ciclo PDCA, que é uma abreviatura das palavras

Plan (Planejamento), Do (Execução), Check (Veri- ficação) e Act (Ação), ou também conhecido como ciclo de melhoria contínua. Para compreender o ciclo PDCA, imagine uma simples viagem para uma determinada cidade. Você acessa um mapa, verifica o itinerário, calcula as distâncias e pontos de parada e de abastecimento (P).Você inicia a viagem (D) e, horas depois, se de- para com engarrafamento que te impede de prosse- guir na velocidade planejada (C).Você, então, per- cebe que terá que dirigir em período noturno, que

não deseja, pois prefere com luz do dia que é mais seguro. Então, você refaz o plano e decide dormir em outra cidade antes do destino planejado (A).

Figura 3 - Ciclo PDCA Observe que este ciclo simples é de fácil compreen- são

Figura 3 - Ciclo PDCA

Observe que este ciclo simples é de fácil compreen- são e aplicação. Entretanto, às vezes, é ignorado, cos- tumo dizer que há pessoas que utilizam o ciclo PCA, ou seja, Planejam (P), Verificam (C) e Agem (A) sobre o planejamento, sem contudo Executar (D). Você, no Processo de Desenvolvimento do Cli- ente, deverá agir em um ciclo de melhoria con- tínua, como veremos a seguir, com as quatorze regras descritas por Blank e Dorf (2014).

com as quatorze regras descritas por Blank e Dorf (2014). O Manifesto do Desenvolvimento do Cliente

O Manifesto do Desenvolvimento do Cliente

O manifesto compreende regras que devem ser entendidas e praticadas por todos os integran- tes da equipe para que o processo de desenvol- vimento do cliente tenha sucesso. A seguir, elas são apresentadas.

• Regra N⁰ 1: Tudo Acontece Fora do Escritório Quem melhor conduz o processo é o fun- dador do negócio. Em um novo negócio, a visão do negócio é transmitida aos inte- grantes da equipe, que poderão contribuir com sugestões para a ida a campo para testar as hipóteses junto aos clientes. Con- tudo, não convém delegar incumbências de obtenção de experiência e aprendiza- do, pois as decisões devem ser rápidas com base em informações, que servirão para avaliar o curso do empreendimento. Como a decisão deve ser rápida, quando o próprio fundador vai à rua, ele pode ouvir diretamente a opinião do cliente e rear- ticular os componentes de seu negócio. Observe que ele deve conduzir um PDCA para a busca do cliente.

UNIDADE II

ticular os componentes de seu negócio. Observe que ele deve conduzir um PDCA para a busca

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Parcerias Principais Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos Clientes de
Parcerias Principais
Atividade Principais
Proposta de Valor
Relacionamento
com os Clientes
Seguimentos
Clientes de
Recursos Principais
Canais
Como?
O que ?
Para quem?
Estrutura de Custos
Fontes de Receita
Quanto?

Figura 4 - Modelo de Negócios Fonte: Sebrae (2015, on-line) 1 .

• Regra N⁰ 2: Unir o Desenvolvimento do Cliente com o Desenvolvimento Ágil

O cliente deseja um produto ou serviço

que atenda suas necessidades. Ao se de- senvolver o cliente, deve-se fornecer in-

formações para o setor que desenvolve

os serviços e produtos de modo que de-

monstre a capacidade de atendimento das necessidades dos usuários.

• Regra N⁰ 3: Não ocorrer conforme o es- perado faz Parte do processo de Busca Mais uma vez, retornaremos ao ciclo PDCA.

Quando estamos desenvolvendo os clientes,

as hipóteses são testadas junto a eles. Como

trata de experiência e aprendizagem, as hipó-

teses, principalmente no início, poderão não

56

as hipó- teses, principalmente no início, poderão não 56 Modelo de Desenvolvimento de Clientes ser confirmadas

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

ser confirmadas e serem consideradas falhas,

mas elas são importantes para que os funda- dores rearticulem rapidamente as premissas e satisfaçam as necessidades dos usuários.

• Regra N⁰ 4: Ajuste e Rearticule

Repetidas Vezes

A startup necessita de rearticular rapi-

damente, pois opera em um ambiente de grande risco de rápidas mudanças. Como a startup está constantemente em contato com o cliente e ela consegue unir o desen- volvimento do cliente com o desenvolvi- mento ágil, é possível se rearticular rapida- mente para responder à compreensão da demanda do cliente ou do risco de empresa concorrente.

Modelo de Negócio é a forma que a startup irá organizar suas várias áreas para

Modelo de Negócio é a forma que a startup irá organizar suas várias áreas para gerar recursos e atender as necessidades dos clientes. Como se vê na Figura 4, ela adota um formato padronizado que permite a comunicação entre pessoas relacionadas a um negócio.

• Regra N⁰ 5: Utilize um Modelo de Ne- gócios, pois o Plano de Negócios não

Sobrevive ao Primeiro Contato Com os usuários

O negócio deve ser ajustado constan-

temente, pois o primeiro plano é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas. Pela experiência, observa-se que aqueles empreendedores que pos- suem uma visão e iniciam o negócio imediatamente têm grande chance de fracassarem. Para se testar as hipóteses,

deve-se utilizar um modelo de negócio (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), que possui nove fatores: proposta de va- lor, segmentos de clientes, canais de dis- tribuição, relacionamento com o cliente, receitas, recursos-chave, atividades-cha-

ve, parceiros-chave e estrutura de custos.

• Regra N⁰ 6: Validade de Suas Hipóteses

por experimentações

A aprendizagem deve ser rápida, pela

prática do teste das hipóteses. Por isso os pioneiros devem conduzir pessoalmen-

te o ciclo de aprendizagem semelhante

ao PDCA. Composto de 4 passos e de forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experimento, Teste e Percepção. Assim, gaste um tempo planejando e preparando

o teste junto ao cliente para que obtenha

as percepções necessárias para prosseguir no negócio.

• Regra N⁰ 7: Atue conforme o mercado. Isso altera tudo As startups, normalmente, entram em mercados desconhecidos, diferentemente do modelo tradicional de negócio que já conhece o mercado, os clientes e os canais de distribuição. Daí terem que adotar um método de desenvolvimento do cliente de forma contínua, progressiva e segura para que o negócio se torne escalável.

• Regra N⁰ 8: Nas Startups, Indicadores são Distintos dos usados por empresas estabelecidas Os indicadores de sucesso de startups são diferentes da medição de desempenho de empresas existentes. Nessas, utilizam-se in- dicadores tangíveis, tais como retorno do investimento, lucro, crescimento do mer- cado; naquelas (startups), a evolução, ou o sucesso, a rapidez do ciclo de teste das hi- pótese até haver condições de se tornarem indicadores tangíveis.

• Regra N⁰ 9: Adote Decisões Rápidas Como a startup trata de rearticulação du- rante a implantação do novo negócio, ela deve ser rápida no desenvolvimento do cliente para que os investimentos iniciais tenham logo o retorno. Destacamos o pa- pel da liderança na condução dos experi- mentos e na capacidade de decisão para rearticular o negócio quando necessário em ambiente de mudanças rápidas e de alto risco, até o negócio se tornar escalável.

UNIDADE II

quando necessário em ambiente de mudanças rápidas e de alto risco, até o negócio se tornar

57

• Regra N⁰ 10: Paixão é Tudo Caro(a) aluno(a), ao se iniciar um em- preendimento, é necessário ter paixão pelo que faz e acreditar que o negócio vai dar certo e que o esforço vale a pena. Como vi-

mos, os fundadores terão que transmitir a visão, realizar inúmeros testes para validar suas hipóteses, decidir em um ambiente de incerteza para criar um modelo de negócio escalável. Para isso, deverão ter liderança

e aquelas características do empreende-

dor descritas na Unidade 1. No entanto, para que tudo seja possível, ele deverá ser apaixonado por tudo que faz para poder superar os obstáculos e perseverar na con- cretização de sua visão.

• Regra N⁰ 11: Na Startup, os Nomes de fun- ções são distintos da empresa tradicional Esta regra é consequência das próprias di- ferenças entre startup e empresa grande. Na empresa, o negócio já está estabelecido, já se conhece o mercado, os clientes e suas necessidades. Em contraste, na startup, os fundadores estão desenvolvendo o negócio, desconhecem o mercado e desconhecem as necessidades dos clientes.Assim, para a em- presa, é possível estabelecer cargos tradicio-

nais, como pessoal de vendas, de engenharia, de logística. Para a startup, com as incertezas

e a velocidade de mudança, deverão ter pes-

soas com capacidade de ouvir os clientes, de se adaptar, de decidir, porém, sem se ter funções e cargos ainda definidos. Enfim, capacidade de executar inúmeras funções.

• Regra N⁰ 12: Segure Todo o Dinheiro Até Precisar Dele. Então, Gaste-o Na startup, o investimento de recursos fi- nanceiros só deverá ser preservado e so-

mente empregado quando estiver finaliza-

58

preservado e so- mente empregado quando estiver finaliza- 58 Modelo de Desenvolvimento de Clientes da. Na

Modelo de Desenvolvimento de Clientes

da. Na fase de geração da demanda, deve-se fazer um balanço do custo benefício de contratar pessoal de vendas, por exemplo, e o retorno do investimento. No entanto, quando o negócio se mostrar consolida- do e escalável, é a hora de fazer um grande investimento para a geração da demanda.

• Regra N⁰ 13: Comunicar e Comparti- lhar Aprendizado Para que o negócio obtenha sucesso, há necessidade de que a equipe trabalhe na mesma direção. Daí, os fundadores terem que transmitir e compartilhar o aprendiza- do obtido durante o contato com o cliente. Com isso, os integrantes da equipe pode- rão contribuir com sugestões e ações para acelerar a condução do empreendimento.

• Regra N⁰ 14: O Sucesso do Desenvolvi- mento de Clientes inicia com a colabo- ração da equipe Essa regra é necessária para que todos tra- balhem em uma nova abordagem de busca do cliente em ambiente de risco e de in- certezas. Ela dependente da regra anterior, pois necessita visão compartilhada. Todos devem concordar que o processo passará por mudanças, que ele é complexo, que de- pende de decisões rápidas sobre equívocos observados no teste das hipóteses.

A equipe deverá compreender bem a diferença entre o desenvolvimento de uma startup e o lança- mento tradicional de um produto ou serviço para que se possa adotar as quatorze Regras. Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- trevista com o professor Aderson Passos, profes- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia (IME), sobre algumas das 14 Regras para o Desenvolvimento de Clientes.

     

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Prezado(a) aluno(a), acabamos de ver mais uma unidade. Ini- ciamos com as diferenças entre uma empresa tradicional e uma startup. Na empresa tradicional, já temos conhecimento sobre os clientes, permitindo que se defina os produtos e serviços e que todos os setores passem a trabalhar para o lançamento desses bens no mercado. Com as startups, porém, não é assim. Vocês estarão em busca do cliente para descobrir como atender suas necessidades. Com isso, há necessidade de mudar inúmeros procedimentos ao se criar uma startup, iniciando pela capaci- tação do pessoal que, ao invés de ser por estudo de casos, deve ser por prática na rua, fora do prédio. Isso porque a visão dos fundadores deve ser testada pelo contato com o cliente. Trata-se de um processo de aprendizagem por tentativa e erro. Ao contrá- rio da empresa tradicional, o desenvolvimento do cliente parte de hipóteses que serão validadas. Assim, vimos os quatro pas- sos desse desenvolvimento: Descoberta, Validação, Criação da Demanda e Estruturação da empresa. Vimos que temos alguns pecados que devem ser evitados e algumas regras que devem ser seguidas. Para aqueles, podemos citar que não devemos supor que já sabemos sobre o que o cliente deseja e nem as especifi- cações dos produtos ou serviços. Para esses, recomenda-se que todos os membros da equipe tenham conhecimento sobre as regras. Duas delas podem ser lembradas: que o descobrimento do cliente deve ser feito fora do prédio e que a aprendizagem exige avaliação sobre o modelo de negócios, nos moldes de um PDCA, tendo a rearticulação como algo necessário. Sobre o modelo de negócios, veremos nas próximas unidades. Desejo boa aprendizagem e sucesso nas iniciativas empreendedoras.

UNIDADE II

negócios, veremos nas próximas unidades. Desejo boa aprendizagem e sucesso nas iniciativas empreendedoras. UNIDADE II 59

59

1. Caro aluno, você criará uma startup e gostaria de conhecer as necessidades dos clientes.

1. Caro aluno, você criará uma startup e gostaria de conhecer as necessidades dos clientes. A seguir, são apresentadas 3 (três) afirmativas. Quais são verdadeiras (V) e quais são falsas (F)?

(

Para não perder tempo, você poderia conduzir entrevistas com os clientes apenas por telefone, Skype ou outros recursos que permitam realizar entre- vistas à distância.

(

Para conhecer muito bem o cliente, você iria ao encontro dele e passaria um dia para conhecer sua rotina.

(

Quando você percebe que o negócio se tornou escalável, você pensa logo em criar sua empresa.

Assinale a afirmativa correta:

a V-V-V.

b F-F-F.

c F-V-V.

d V-F-V.

e V-F-F.

2. Caro aluno, você iniciou o processo de desenvolvimento do cliente em uma startup e você conhece muito bem o mercado em que irá atuar. A seguir, são apresentadas afirmativas sobre o negócio. Quais são falsas ( F ) e quais são verdadeiras ( V )?

(

Embora você conheça o mercado, você irá interagir com o cliente para conhecer as necessidades dele.

(

Para não perder tempo, você especifica de imediato as características do produto e passa esses dados para os integrantes da equipe produzirem um protótipo.

(

Você aguarda validar o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal.

o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b
o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b

Assinale a alternativa correta:

a V-V-F.

b V-F-V.

c F-F-V.

d F-V-F.

e F-V-V.

60

para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d
para, então, contratar o pessoal. Assinale a alternativa correta: a V-V-F. b V-F-V. c F-F-V. d

3. Caro aluno, você se encontra na fase de desenvolvimento do cliente em uma startup. A seguir, são apresentadas afirmativas. Há falsas (F) e verdadeiras (V).

(

Como você é o fundador da startup, vai proteger de seus colaboradores, as informações obtidas do testes das hipóteses junto aos clientes.

(

Vai medir o desempenho da startup com base em modelos de indicadores utilizados por empresas já estabelecidas.

(

Você utilizaria um modelo de negócio e testaria as hipóteses junto aos clien- tes, economizando recursos que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas.

que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.
que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F.

Assinale a resposta correta:

a V-V-V.

b F-F-F.

c V-F-F.

d F-V-F.

e F-F-V.

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quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
quando as hipóteses fossem validadas. Assinale a resposta correta: a V-V-V. b F-F-F. c V-F-F. d
LIVRO A Arte do Começo Autor: Guy Kawasaki Editora: Best Seller Sinopse: Guy Kawasaki, colunista
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A Arte do Começo

Autor: Guy Kawasaki

Editora: Best Seller

Sinopse: Guy Kawasaki, colunista da Forbes, fundador e CEO da Garage Tech- nology Ventures, apresenta, em A Arte Do Começo, os passos mais importantes para lançar um novo produto, uma nova marca, abrir uma empresa ou iniciar qualquer projeto, lucrativo ou não. Ensina como estabelecer uma mentalidade mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex- celentes para se iniciar qualquer projeto.

mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex- celentes para se iniciar qualquer projeto. 62

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mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex- celentes para se iniciar qualquer projeto. 62
mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex- celentes para se iniciar qualquer projeto. 62
mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex- celentes para se iniciar qualquer projeto. 62
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BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas

BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor guia passo a passo para construir uma grande empresa. Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,

2017.

FINN, P.; ASHKENAS, R. The Go-to-Market Approach Startups Need to Adopt. Harvard Business Review Web Digital. Disponível em: <https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/H02XJT-PDF-ENG>. Acesso em:

30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. Business Model Generation-Inovação de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2011.

THOMKE, S., REINERTSEN, D. Six Myths of Product Development. R1205E. Harvard Business Review 90, n. 5, p. 84–94, maio, 2012. Disponível em: <https://hbr.org/product/six-myths-of-product-development/an/ R1205E-HCB-ENG>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE

1 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e- -inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#>. Acesso em: 30 jan. 2018.

63

1. c. F-V-V. F= O empreendedor deve sair do prédio, pois deve testar as hipóteses

1. c. F-V-V.

F= O empreendedor deve sair do prédio, pois deve testar as hipóteses do modelo de negócio junto ao cliente.

V= Conviver com o cliente permite que se conheça suas necessidades e dores.

V= A criação da empresa só deverá ocorrer quando o modelo de negócio for validado pelo cliente.

2. b. V-F-V

V= No início, o modelo de negócio é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas junto aos clientes.

F= Supor que já conhece as necessidades prejudica o processo empreendedor. Deve-se sair do prédio e ir ao encontro do cliente para conhecer as necessidades e dores.

V= A fase de desenvolvimento do cliente exige pessoas flexíveis para exercerem funções distintas. No mo- mento de criar a empresa, deve-se contratar o pessoal para as funções normais de uma empresa tradicional.

3. e. F-F-V

F= Como o fundador vai para a rua, ele obtém informações junto aos clientes e aprende sobre o negócio. Esse conhecimento deve ser compartilhado para que todos contribuam com o empreendimento.

F= Em uma startup, os indicadores de desempenho são diferentes de uma empresa tradicional, que são indicadores tangíveis, tais como retorno do investimento, lucro, crescimento do mercado. Na startup, mede-se a evolução, ou o sucesso, pela rapidez do ciclo de teste das hipóteses até haver condições de se tornarem indicadores tangíveis.

V= Os recursos devem ser economizados e empregados quando o negócio se mostrar validado e escalável.

64

65
66
Me. Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Negócios
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Modelo de Negócios Vá para a rua e conheça o cliente
Hipóteses no
Modelo de
Negócios
Vá para a rua e
conheça o cliente

Inovação em Modelos de Negócios

Experimentos no Modelo de Negócios

Liderança e Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Identificar os componentes do Modelo de Negócios.

Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio.

Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio.

Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá o cliente.

Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.

Inovação em Modelo de Negócios

Inovação em Modelo de Negócios

Inovação em Modelo de Negócios

Prezados(as) alunos(as), após vocês terem apren- dido as Unidades 1 e 2, que são conceituais, vocês irão“pegar na massa” e montar seus próprios mo- delos de negócios; para isso, deverão aprender as técnicas apresentadas nesta unidade e trabalhar em equipe. Quando iniciei a preparação deste estudo, lem- brei-me do período em que vivi na Bélgica de 1998 a 2000. Trabalhei em um batalhão logístico e tive a oportunidade de conviver com milita- res do Exército Belga. Lá, chefiava a equipe que fiscalizava a recuperação de carros de combate que o Exército Brasileiro havia comprado.Após o serviço realizado e os carros entregues no Brasil, havia uma garantia técnica feita pelos técnicos belgas durante 3 meses.

Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- ca, demonstravam o encantamento com o nosso País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, demonstrando admiração por nosso povo que, segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou

seja, éramos criativos e produtivos. O interessante

é que foram unânimes em comentar sobre nossa

alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço único e com fartura, que bastava colocar o cartão

dupla face com a cor verde para cima, que o gar-

çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado,

o que mais os chamou a atenção foi o sistema de

comida “self-service” (também não tinha visto este sistema naquele País), em que o cliente se serve de uma grande variedade de ingredientes e

paga pelo peso que colocar no prato.

Se para mim esse sistema era prático e me pro-

porcionava uma variedade de opções, para eles

o que mais tinha valor é que ele era um sistema

justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema conforme listado no cardápio (“À la carte”). O interessante que o valor do serviço é diferente para cada grupo de pessoas.

O sistema “self-service” atende a perfis de

clientes que privilegiam a praticidade na escolha do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio- namento com o cliente é de confiança em que o

restaurante disponibiliza os recursos e o cliente prepara o prato por si mesmo. Com isso, há menos desperdícios tanto pelo lado do cliente como pelo do pro- prietário. Este negócio tornou-se um grande sucesso e transformou

o ramo de serviços de restauran-

tes. Este modelo de negócios inovador vem se transformando. Hoje, temos comida por quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe- cializados em comidas regionais e internacionais. E então, o que tem em comum o sucesso de

um restaurante “ self-service ” e um lançamento do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com foco nos segmentos dos clientes e o valor que é entregue a esses clientes.

dos clientes e o valor que é entregue a esses clientes. Um Modelo de Negócios descreve

Um Modelo de Negócios descreve a lógica de

criação, entrega e captura de valor por parte de

uma organização.

(Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)

de uma organização. (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur) Os nove componentes do Modelo de Negócios Normalmente,

Os nove componentes do Modelo de Negócios

Normalmente, quando falamos do negócio de uma empresa, pensamos em um organograma com seus departamentos e com as funções di- reção, produção, financeira, marketing, recursos humanos.Alguns poderiam representar a organi- zação de forma sistêmica com o relacionamento entre os subsistemas.

Figura 1a - Visão por departamentos

UNIDADE III

zação de forma sistêmica com o relacionamento entre os subsistemas. Figura 1a - Visão por departamentos

69

Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per- mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer valor para o cliente:

Figura 1b – Visão sistêmica 70
Figura 1b –
Visão sistêmica
70

Modelo de Negócios

Parcerias Principais Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos Clientes de
Parcerias Principais
Atividade Principais
Proposta de Valor
Relacionamento
com
os Clientes
Seguimentos
Clientes de
Recursos Principais
Canais
Como?
O que ?
Para quem?
Estrutura de Custos
Fontes de Receita
Quanto?

Figura 2 - Modelo de Negócios Fonte: Sebrae (2015, on-line) 1 .

- Modelo de Negócios Fonte: Sebrae (2015, on-line) 1 . Para auxiliar a compreensão sobre os
- Modelo de Negócios Fonte: Sebrae (2015, on-line) 1 . Para auxiliar a compreensão sobre os

Para auxiliar a compreensão sobre os componen- tes, apresentaremos, ao final da explicação de cada um, considerações sobre um negócio similar ao Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e oferece o serviço de entrega de alimentos e bebidas para

os clientes.

serviço de entrega de alimentos e bebidas para os clientes. Componente 1 Segmentos de Clientes O

Componente 1 Segmentos de Clientes

O primeiro aspecto a lembrar é que a startup

deverá atender às necessidades dos clientes. Fa- lando de outra maneira, o cliente não existe para que adquira seus produtos ou serviços, mas você quem irá montar um negócio para fornecer uma proposta de valor para o cliente. O segmento distingue os subconjuntos de pes- soas físicas ou jurídicas que a startup ou a empresa busca para entregar seus produtos ou serviços, ou seja, aqueles que iremos entregar valor.

Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud DORNELAS, 2017), os clientes poderão ser seg- mentados por aspectos geográficos (região, es- tado, cidade, bairro), estilo de vida (distração, prática desportiva, frequência a clubes), perfil (sexo, faixa etária, nível de escolaridade, renda, prática religiosa), personalidade (adeptos a risco, conservadores, líderes). Da mesma forma, pode-se segmentar os nos- sos clientes pelo atendimento em um mercado de massa, quando não se faz diferença entre os segmentos de clientes; em nicho de mercado, quando o atendimento é especializado; no seg- mentado, quando a diferença na segmentação é imperceptível; diversificada, quando as deman- das dos clientes são bastante diferentes (OSTER- WALDER; PIGNEUR, 2011). Voltando ao nosso caso da startup com modelo similar ao Uber Eat – nesse caso, poderíamos ter uma segmentação de mercado de massa, quan- do não se faria distinção entre os segmentos dos

UNIDADE III

ter uma segmentação de mercado de massa , quan- do não se faria distinção entre os

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clientes na prestação do serviço. Tanto faria se fossem clientes corporativos, individuais, pois a proposta de valor seria a mesma, sem qualquer tipo de diferenciação. Da mesma forma, poderia direcionar os serviços para determinados bairros que não possuem restaurantes no entorno.Assim, seria uma segmentação por área geográfica.

seria uma segmentação por área geográfica . Componente 2 Proposta de Valor Propostas de Valor podem

Componente 2 Proposta de Valor

Propostas de Valor podem estar em uma

inovação ou em produtos existentes, porém com características diferenciadas. Elas podem incluir, dentre outras; uma novidade, quando temos características de desempenho inéditas

e até mesmo de desconhecimento dos clien-

tes, como o caso clássico do iPhone que trouxe convergência de funções internet, telefone sem fio, câmera fotográfica, funções que muitos não imaginavam em possuir equipamento com to- das essas características; desempenho, como no caso de pen-drive , que armazena dados em

A

Proposta de Valor é que faz o cliente escolher

um dispositivo pequeno e bem mais prático de

o

produto ou serviço de uma empresa em detri-

transportar que o seu antecessor, o CD; per-

mento de outra. Ela deve ser vista em conjunto. Vocês mesmos podem perceber quando recebem um pacote de produto e/ou serviços. Imaginem

sonalização, quando o produto ou serviço é dedicado ao indivíduo, no caso da compra de lembrança de festa de criança que você pode

a

compra de um computador que possui boa

acessar um site e montar o seu kit; preço, quan-

rede de assistência técnica e que, quando há al-

do um novo produto ou serviço é lançado com

gum problema de desempenho, você liga para

um preço mais baixo que as concorrentes – te-

o

serviço e ele repara o problema prontamente.

mos exemplo de empresa aérea que modificou

Agora imagine o valor que isto tem se você se

para a escola ou para um cliente e o computador

o

mercado lançando passagens mais em conta,

encontra na véspera de entrega de um trabalho

porém com reduzido serviço de bordo; redução de risco, como no caso de aquisição de eletro-

é

seu único instrumento de trabalho. Portanto,

domésticos com garantias estendidas (OSTER-

pensem em montar negócios que tragam valor para os clientes. A proposta de valor é direcionada para um cliente específico e representa o conjunto de pro- dutos e serviços destinados a determinado seg- mento de cliente. Cheguei a ver um projeto final do curso de Engenharia Mecânica, em que o aluno

WALDER; PIGNEUR, 2011). A Proposta de Valor trata do problema que resolvemos do cliente e que satisfaz suas necessi- dades. Voltando ao nosso caso hipotético, o ser- viço de entrega de refeições para pessoas em casa ou empresas, por intermédio do uso de veículos de transporte, inicialmente, de passageiros e ali-

desenvolveu um macaco hidráulico para elevar automóvel para a troca de pneus, utilizando um

mentos preparados por restaurantes. A Proposta de Valor poderia ser: rapidez na entrega, varie-

sistema elétrico acionado pela energia que vinha do acendedor de cigarros do automóvel. Segundo

dade nos cardápios (comidas simples, comidas sofisticadas, lanches, comidas regionais, bebidas),

o

modelo de negócio proposto, estava direcio-

baixo custo para a entrega, facilidade no paga-

nado para o segmento feminino. Naturalmente, poderia ser utilizado pelo segmento masculino, mas, segundo os alunos da pesquisa de mercado, o produto tinha valor para este segmento específico.

mento (cartão de crédito ou de débito, dinheiro, cheque), facilidade de obtenção, convergência no acesso aos vários restaurantes disponíveis em um único site.

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de obtenção, convergência no acesso aos vários restaurantes disponíveis em um único site. 72 Modelo de

Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos de modelo de negócios foi a criação do

Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos de modelo de negócios foi a criação do negócio do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira, Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco sobre o assunto no artigo publicado pela endeao- ver, no seguinte endereço: <https://endeavor. org.br/valores-intangiveis/>.

<https://endeavor. org.br/valores-intangiveis/>. Componente 3 Canais Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o

Componente 3 Canais

Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos um pouco sobre como os canais estabelecem a co- municação com o cliente, a distribuição e a venda para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR,2011). Os canais permitem que se mantenha relacio- namento com os clientes e que os clientes conhe- çam os produtos e serviços. Também propiciam a oportunidade de os clientes avaliarem a proposta de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda que os clientes adquiram os produtos ou serviços. Também exercem a função de entregar os produtos ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili- dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên- cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Observamos que há atualmente dois canais: os físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje, você acessa um site e compra um livro que poderá ser no formato físico ou digital. Da mesma forma, você pode receber o livro físico pelo correio ou por uma transportadora. Já o digital será enviado por software que você poderá baixar para seu compu- tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo

acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu- vem, desde que você esteja conectado ao site. Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca- nal com os clientes. Com a possibilidade de con- tato imediato, pela existência de inúmeros meios

de comunicação entre a organização e o cliente,

observa-se que o cliente se torna cada vez mais

exigente na rapidez de resposta a sua demanda. Daí que os canais possuem relevância em um mo- delo de negócios. No nosso caso hipotético, os canais seriam o

aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos

de restaurantes, das refeições que cada restaurante

oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega, o tempo para entrega e até a avaliação de quem entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos- sa escolher qual é a melhor proposta de valor que satisfaz sua necessidade.

é a melhor proposta de valor que satisfaz sua necessidade. Componente 4 Relacionamento com Clientes O

Componente 4 Relacionamento com Clientes

O Relacionamento com o cliente descreve

“como atrair clientes para o seu canal de ven- das, mantê-los nessa condição e obter crescen-

tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;

DORF, 2014, p. 117). Cada vez mais se torna importante o estreito relacionamento com o cliente. Com o advento das tecnologias digitais, é possível se relacionar diretamente com os clientes e obter deles avalia- ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS- SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas, experimentá-las, conversar com pessoas que a possuíam para garantir uma boa compra. Ou- tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as especificações técnicas e ler as observações de consumidores sobre questões do relacionamento

UNIDADE III

as especificações técnicas e ler as observações de consumidores sobre questões do relacionamento UNIDADE III 73

73

com as marcas concorrentes. Pude ver como a empresa se relaciona com o cliente para a venda,

para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in- formações da marca, da funcionalidade por vídeo e, principalmente, pela percepção da qualidade da assistência ao cliente, que é o relacionamento. Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi feita totalmente de forma virtual. Para atração dos clientes, eles precisam co- nhecer o produto e constatar que possui propos- ta de valor para sua necessidade ou solução de problema. Isso pode ser feito acessando um site, por visita de um representante comercial, por pro- moção, propaganda. Para manutenção do cliente, é possível ter o acompanhamento da satisfação do cliente com a utilização do produto ou serviço, por intermédio do contato direto, de ligações telefônicas, envio de e-mail. No caso do aumento das vendas, pode-se con- ceder um bônus para de indicar um novo cliente, fazer promoções em datas especiais. Para o caso do modelo de negócio hipotético,

a empresa poderia atrair o cliente enviando men- sagens para aqueles que já fossem cadastrados no serviço de transporte oferecendo o serviço e concedendo para o primeiro pedido de entrega de refeição um desconto no serviço de entrega ou até mesmo a liberação de taxa. Para manter o cliente, poderia criar um pro- grama de fidelidade em que haveria descontos para o caso de uso sistemático do serviço de entrega.

Já para aumentar a demanda, seria possível

promover descontos para usuários que indiquem

o serviço para novos clientes.

O relacionamento com o cliente poderia tam-

bém incluir sistema de avaliação das entregas e da qualidade das refeições, a fim de que os clien-

tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um

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de entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um 74 Modelo de Negócios processo de compartilhamento

Modelo de Negócios

processo de compartilhamento de indicação, por parte dos clientes de restaurantes para serem par- ticipantes do serviço.

de restaurantes para serem par- ticipantes do serviço. Componente 5 Fontes de Receita Caro(a) aluno(a), o

Componente 5 Fontes de Receita

Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como um sistema orgânico que necessita de alimenta- ção, de energia. Assim, precisa de receita para se manter e se expandir. O modelo de receita vai mostrar como que pretendemos receber o paga- mento pela entrega de valor para cada segmento do cliente. Há várias formas de obter receitas; certamente, vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços. São elas:

• Pela venda, quando obtemos os bens ou serviços que passam a nos pertencer, como a compra de um livro, de um software, de uma refeição, de um corte de cabelo. Encer- rada a venda, o produto ou serviço passa a pertencer a quem o adquiriu.

• Por uma proporção pela utilização, em que o pagamento está atrelado ao uso do serviço. Assim, quanto mais o cliente usa, mais ele paga, como no caso dos serviços de telefonia móvel, que se paga por minu- tos utilizados em ligações; de fornecimento de energia elétrica, que pode ter tarifas di- ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo horário de utilização.

• Por aluguel, quando o bem permanece sob o uso e responsabilidade de quem o alugou por determinado período; como no caso de aluguel de automóvel, pelos dias de uso e pela quilometragem rodada. Nesse caso, pode haver um preço diferen- ciado para números maiores de dias e de quilometragem, para estimular o cliente a

permanecer com o veículo mais tempo e reduzir o custo da locadora no ato de re- cebimento do automóvel com limpeza e medidas burocráticas.

• Por assinatura, quando o acesso ao servi- ço é adquirido para determinado período. Nesses casos encontram-se as assinaturas de revistas, tanto por edições digitais, nor- malmente mais baratas, como por edições físicas que chegam à residência do assi- nante. Também estão nesta forma as as- sinaturas de bibliotecas virtuais que mais em conta que as físicas e também possuem reconhecimento institucional.

• Por publicidade, por utilizar anúncios em mídias de divulgação para públicos gerais ou específicos. Nesses casos se en- contram jornais, revistas, sites, cartazes de propaganda. O preço é estipulado pela du- ração, época, período, dimensão e outros critérios.

• Por comissão, cada vez que é efetivada a venda de produto ou serviço quem inter- mediou ou possui participação nos lucros recebe percentual sobre o montante envol- vido. É o caso de venda de veículo de tercei- ros em que a loja de automóvel recebe um percentual por permitir que o carro seja deixado na loja e a empresa providencia o anúncio e o trâmite legal. Na venda de imóvel, que normalmente é vendido por corretor, que cobra taxa de corretagem.

O modelo de receita pode abranger mais de uma forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como exemplo, temos empresas de tecnologia da infor- mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas alugam computadores, impressoras, softwares. Da mesma forma, vendem esses equipamentos. Também podem vender o serviço de assessora- mento para a montagem do sistema de TI.

Voltando ao nosso caso suposto, a empresa poderia cobrar por proporção, pois seria esta- belecido um percentual em relação ao valor total do serviço de entrega, que inclui uma taxa e a refeição.

do serviço de entrega, que inclui uma taxa e a refeição. Componente 6 Recursos Principais Aluno(a),

Componente 6 Recursos Principais

Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú- meros recursos, mas em um modelo de negócios, devem ser descritos apenas os principais, que são agrupados em quatro categorias: humanos, físi- cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Os recursos humanos representam para algu- mas organizações seus recursos mais importantes. Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a universidade classe mundial com a concentração de talentos e a universidade empreendedora, que devem possuir professores de alto nível e pesqui- sadores também qualificados para que promovam o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade. Também, empresas de consultoria que possuem em seus quadros recursos humanos com conheci- mento teórico e prático para poder ajudar a outras empresas alcançarem o sucesso. Os recursos físicos são os mais importantes em organizações que produzem bens e serviços que dependam de infraestrutura física. Temos vários exemplos. Aquelas instituições de ensino superior que realizam pesquisas dependem de laboratórios atualizados e disponíveis. Para as empresas fabricantes de impressoras, as máqui- nas são seus recursos principais. Para empresas transportadoras que pretendem ter um diferencial de armazenar os itens de mudança, seus galpões fazem parte de seus recursos físicos. Para pres- tadores de serviço de transporte de pessoal, os veículos são seus recursos principais.

UNIDADE III

Para pres- tadores de serviço de transporte de pessoal, os veículos são seus recursos principais. UNIDADE

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Os recursos financeiros são os mais importan- tes para organizações tipo banco que necessitam desses recursos para conceder empréstimos. Há empresas de produção que possuem seus próprios bancos para que possam conceder empréstimos para interessados em adquirir seus produtos. Intelectuais são aqueles relacionados à pro-

priedade intelectual, que são gerados pela inteli- gência humana e que podem garantir a reserva para a exploração econômica de quem as possui

e proteger o conhecimento. Incluem as marcas,

patentes, desenhos industriais. Um caso bem co-

nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso,

a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa-

tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las

e eram apenas vendidas pela própria Nespresso.

Atualmente com a “quebra da patente” (licença compulsória) outras empresas passaram a pro- duzir as cápsulas e vendê-las. No nosso caso hipotético, a plataforma da tec- nologia da informação seria um recurso principal, pois permite que se conecte o desejo do cliente em obter uma refeição, a disponibilidade do veículo

e os itens disponíveis nos restaurantes.

do veículo e os itens disponíveis nos restaurantes. Componente 7 Atividades-Chaves Sob o enfoque do modelo

Componente 7 Atividades-Chaves

Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi- dades-chaves são aquelas mais importantes que transformam os recursos principais em produtos ou serviços que trazem valor para segmentos dos clientes. Cada tipo de organização possui ativida- des-chaves distintas em seus modelos de negócios. Uma universidade possui, por exemplo,a pesquisa como uma das atividades-chaves. Emprega seus pesquisadores, que são seus recursos principais (humanos) para conduzir pesquisa de interesse do governo (segmento de cliente), interagin- do com ele para compreender suas necessidades

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interagin- do com ele para compreender suas necessidades 76 Modelo de Negócios ( relacionamento ) pelo

Modelo de Negócios

(relacionamento) pelo contato direto entre in- tegrantes das instituições (canais) e entregar o conhecimento (proposta de valor), quando re- cebe recursos de financiamento para a pesquisa (fonte de receita). Vamos iniciar com a atividade principal que vem revolucionando o mercado: a Plataforma. Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de Tecnologia da Informação, interface entre o pro- duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla- taforma no mercado virtual com um mercado físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos. Essas aquisições também podem ser compradas em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de não sair de casa, tem relacionamento conosco que permite comparar características e preços de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o desempenho do produto. Por outro lado, há pla- taformas que trazem um mercado diferente do físico que está exposto em prateleira. Ela pode utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis conforme oferta e demanda, como é o caso de em- presas aéreas que oferecem preços de passagens variáveis.Você acessa o site em horas distintas do dia e os preços podem variar conforme histórico de compras (HUQUE, 2016). Atividade de Produção é clássica, fabrica bens físicos para os segmentos dos clientes.A atividade principal é a manufatura. A atividade produtiva exige máquinas, equipamentos, prédios que são projetados para em ciclos produtivos transformar matéria-prima em produto final para o cliente. Os processos devem ser descritos em procedimentos, a fim de que atenda requisitos de qualidade espe- cificados pelos clientes. Atividade de prestação de serviços esta ati- vidade compreende as várias exercidas por pro- fissionais que atendem às demandas intelectuais dos segmentos dos clientes. Compreendem, por exemplo, elaboração de projetos de Engenharia,

atividades que em breve vocês estarão exercendo; atividade de assistência técnica durante o período de pós-venda; atendimento médico. Essas ativi- dades exigem recursos humanos competentes e especializados. No nosso caso suposto, teríamos como ativi- dade principal o gerenciamento da plataforma de tecnologia da informação. Essa plataforma servirá de interface entre o serviço dos restaurantes com os clientes que desejam consumir.

dos restaurantes com os clientes que desejam consumir. Componente 8 Parcerias Principais Como se sabe, cada

Componente 8 Parcerias Principais

Como se sabe, cada vez mais os clientes estão exi- gentes e estão diante de meios de informação que permitem escolher produtos e serviços até sem sair de casa.A concorrência é acirrada e a redução de custos é constante, a fim de se oferecer produ- tos ou serviços com preços que os clientes estão dispostos a pagar. Daí ser necessário, na maioria das vezes, obter recursos de fornecedores, fazer alianças estratégicas, estabelecer “coopetição” e se esforçar para desenvolver negócios conjuntos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Essas par- cerias reduzem custos e elevam a qualidade e a produtividade, além de reduzir riscos. A parceria cliente-fornecedor é fundamen- tal. Na maioria das vezes a Startup ou a empre- sa constatam que não compensa produzir ou se especializar em determinado produto, pois vale mais a pena terceirizar o serviço ou adquirir peças ou componentes de empresas parceiras. Para uma atividade-chave de produção, como uma fábrica de pneus, ela deve adquirir a borracha de outra empresa, pois não compensa desenvolver estru- tura própria. Na aliança estratégica, as empresas se asso- ciam para obterem um produto ou serviço dife- renciado e com o valor não da soma das com-

petências das empresas, mas de uma terceira competência que é a sinergia das competências originais. Isto ocorre quando empresas de Enge-

nharia de projeto e de Engenharia de construção se associam para formar um consórcio que projeta

e constrói. Na “coopetição”, empresas concorrentes se associam para compartilhar bens ou serviços. Isto ocorre,por exemplo,quando se organiza uma feira de materiais em que os concorrentes contratam um grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es- tande de exposição. Também podem compartilhar os serviços de divulgação, de operação do evento. No desenvolvimento de negócios conjun- tos, as empresas entram com suas competências

e compartilham recursos humanos e físicos para

otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto

ocorre, por exemplo, quando universidades e em- presas cooperam no desenvolvimento de novos produtos. Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po- deríamos ter como parcerias principais do negó- cio os restaurantes e os motoristas dos veículos para entrega.

os restaurantes e os motoristas dos veículos para entrega. Componente 9 Estrutura de Custo Caro(a) aluno(a),

Componente 9 Estrutura de Custo

Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente do modelo de negócios: a estrutura de custos.

Como sabemos, as empresas e as startup en- contrarão mercado competitivo. Para aquelas que criam um mercado, a qualquer momento haverá

a presença da concorrência se o negócio for ren-

tável. Isto ocorreu após o lançamento do smart- phone da Apple, que foi seguido por outras mar- cas como Samsung. Para um mercado existente, também ocorrerá concorrência. Na atualidade, o modelo Uber ameaçou os táxis, que procuraram melhorar seus serviços devido à concorrência.

UNIDADE III

o modelo Uber ameaçou os táxis, que procuraram melhorar seus serviços devido à concorrência. UNIDADE III