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Empreendedorismo

Me. Waldemar Barroso Magno Neto


DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos Silva
Filho, Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de
Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio
Ferdinandi.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Empreendedorismo. Waldemar Barroso Magno Neto.
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Diretoria Executiva de Ensino Janes Fidélis Tomelin,
260 p. Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho, Diretoria
“Graduação - EAD”. de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha, Direção
de Operações Chrystiano Mincoff, Direção de Polos
1. Empreendedorismo 2. EaD. I. Título.
Próprios James Prestes, Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida, Direção de Relacionamento Alessandra
CDD - 22 ed. 658 Baron, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Produção de Conteúdo Celso Luiz Braga de
Souza Filho, Gerência de Projetos Especiais Daniel F.
Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro
Garcia, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny
Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin e


Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre Bar-
bosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina
NEAD - Núcleo de Educação a Distância Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná Marcelo Goto
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro Nal-
dei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-


mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
WILSON DE MATOS SILVA MEC como uma instituição de excelência, com
REITOR IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-


munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
WILLIAM DE MATOS SILVA dos celulares.
PRÓ-REITOR DE EAD As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Janes Fidélis Tomelin
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- DIRETORIA
nhará durante todo este processo, pois conforme EXECUTIVA
DE ENSINO
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
Kátia Coelho
o desenvolvimento da autonomia em busca dos DIRETORIA
conhecimentos necessários para a sua formação OPERACIONAL
DE ENSINO
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
Fabrício Lazilha
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- DIRETORIA DE
PLANEJAMENTO
dade e segurança sua trajetória acadêmica. DE ENSINO
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-


cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o
curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes
e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu
acesso é bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como
esse conhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva-
mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos
anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com-
putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software
que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas
a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados.
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal.
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe,
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien-
te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é
composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas:
Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos.
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos
da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras
coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante
adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem-
preendedorismo. Você se encontra em um novo contexto universitário. O
da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e
o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos.
Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você
conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam-
bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as
habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por
sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na
área do empreendedorismo.
Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma
empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de
uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos
passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de-
senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e
estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade
de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso.
Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de
você exercer a criatividade.
APRESENTAÇÃO

Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio,


que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados
os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se
preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão
descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de
experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador,
teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você
verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É
importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato
pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes.
Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen-
sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes
por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele
vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável
de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato
com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar
avançando.
Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem
para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol-
vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais
sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los
e expandi-los.
Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos
experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes
de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos
a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio.
Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de
Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as
mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será
comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências.
Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências,
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente.
Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli-
dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das
instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No
país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do
negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa
tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria
a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última
fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Possui graduação em Engenharia Mecânica e de


Armamento pelo Instituto Militar de Engenha-
ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA-
DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS
(AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de
Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de
Engenharia (1994).

http://lattes.cnpq.br/3967597911016291

Me. Waldemar Barroso Magno Neto


Introdução ao
Empreendedorismo

15

Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

43

Modelo
de Negócios

67
Desenvolvimento
Modelo de Negócio: de Clientes:
Segmento de Cliente Fontes de Receita,
e Proposta de Valor Recursos Principais,
Atividades Chaves

95 175

Desenvolvimento de
Cliente: parcerias
principais, estrutura
Produto e Mercado
de custo e avaliação
do modelo de
negócio

123 203

Desenvolvimento
Modelo de Negócio: do Cliente:
Canais e Validação, Criação
Relacionamento da Demanda
e da Empresa

151 229
21 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos
de Personalidade
71 Modelo de Negócios
111 Elementos de valor
207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor Startup Enxuta

Empreendedorismo e Universidade Empreendedorismo


Intraempreendedorismo Empreendedora no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Compreender a importância do Empreendedorismo e • Identificar o papel da universidade na atividade em-


do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da preendedora.
sociedade. • Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Descrever o perfil do empreendedor. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.
Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-


sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você
faça as ligações do que será apresentado com sua
realidade para que o estudo tenha significado -
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é
comum as pessoas pensarem em invenções e em
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs,
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone.
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo
e acontece com muita gente. Na verdade, todos
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nossa
sociedade. Pense em algum conhecido seu que
possuía determinado emprego e, por algum mo-
tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de
trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido
demitido de determinada função. Há cerca de 10
anos, no meu local de trabalho, introduzimos o
sistema de protocolo eletrônico em substituição
ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece-
ber os documentos eletrônicos diretamente do Significado de
emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente, Empreendedorismo e de
era responsável por protocolizar os documentos, Intraempreendedorismo
ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli-
citar que fosse criada uma nova etapa para que Podemos entender o Empreendedorismo, segun-
o documento passasse eletronicamente por ele. do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento
Naturalmente, isso não foi feito e ele foi capacitado de pessoas e processos que, em conjunto, levam
para assumir novos encargos. à transformação de ideias em oportunidades. A
Então, observamos que, cada vez mais e rapi- perfeita implementação destas oportunidades
damente, funções são extintas e há a necessidade leva à criação de negócios de sucesso”.
de se criar novas atividades. Por quê? Porque o O empreendedor deve ser apaixonado pelo
cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de
novas necessidades, a concorrência apresenta um modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor-
diferencial competitivo, o produto e o serviço se mar o ambiente social e econômico onde vive
tornam obsoletos. (DORNELAS, 2017).
E o que o Empreendedorismo tem a ver com A oportunidade será aproveitada quando hou-
isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira- ver um produto ou serviço inovador, se criar um
mente, pelo significado de Empreendedorismo. produto ou serviço com desempenho melhor ou
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en- mais barato, ou se criar um novo mercado. Então,
trevista com o professor Anderson Passos, profes- como gerenciar este negócio? Com paixão e co-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto ragem para correr riscos calculados. Observem
Militar de Engenharia (IME), sobre a importância que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua
de se introduzir esta disciplina no curso de En- ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente
genharia. assim, você poderá convencer alguém de que a
mudança é necessária e vantajosa, além de superar
possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos
(EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de de-
Tenha sua dose extra de manda, que diz respeito à prospecção do mer-
conhecimento assistindo ao cado potencial que adotará a solução proposta
vídeo. Para acessar, use seu pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada
leitor de QR Code. à capacidade de engenheiros e cientistas desen-
volverem os avanços tecnológicos para solucionar
os problemas complexos que foram propostos; de
execução, referente à capacidade dos fundadores
de atrair e contratar colaboradores e parceiros
capazes de implementar a visão do novo negócio;
e de financiamento, correspondente à possibili-
dade de obter capital externo suficiente para a im-
plementação do negócio (EISENMANN, 2013).

UNIDADE I 17
Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da
e militares de escola de Engenharia. Observo que nova prática de planejamento. Após a introdução
eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca do novo modelo, chegamos a ter um aumento de
incessante pelo atendimento e pela solução do pro- produtividade em determinado processo em cer-
blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até
modelo de negócio (pivotam) quando percebem que hoje, o modelo de planejamento está em utilização
não estão atendendo às necessidades dos clientes. na organização e já foi aperfeiçoado.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem- Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial
preendedorismo, denominação de empreende- do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces-
dorismo quando ele ocorre no interior de uma sário de recursos até que o negócio se sustente.
organização já existente. Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola-
Há vários conceitos sobre intraempreendedo- borador toma a iniciativa de um novo negócio e
rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE- nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo
NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem quando o produto ou serviço estiver em um es-
quando escreveu que o funcionário poderá adotar tágio que possa ser vendido. Para a criação de um
o papel de intraempreendedor, sob a supervisão novo negócio, o fundador contará com o esforço
de superior, e implementar práticas e sistemas ino- pessoal e de outros sócios para que, com pequeno
vadores, no interior da organização, para melhorar investimento, desenvolva o cliente e busque um
o desempenho econômico organizacional. negócio sustentável.
Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de Como você pode ver, o empreendedorismo é
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio passível de ser praticado por qualquer um, desde
do superior funcional. Para isso, não desista de que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
fatores convergirão para ela ser colocada em prá- nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais
intraempreendedor. seriam? São aqueles inerentes ao investimento de
Tive uma experiência quando eu dirigi uma recursos com a incerteza do retorno.
organização militar de manutenção e fabricação. Como futuro engenheiro, você deverá em-
Logo que assumi a direção, identifiquei um en- preender em seu próprio negócio, como empreen-
genheiro comprometido, motivado, competente, dedor ou internamente em determinada empresa,
que possuía mestrado em Engenharia de Produ- como intraempreendedor, criando novos produ-
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade tos ou novos serviços.
de se introduzir o Planejamento, Programação e Você já deve ter ouvido falar sobre resistência
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti- criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas,
cos de tempos de processos internos de produção pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
e que seria capaz de implementar, no curto prazo, ça do status quo. Para minimizar essa descrença,
o PPCP, pois havia preparado o processo quando pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não cias e mude o plano, se necessário, em função da
foi possível implementar na época. Com conhe- aprendizagem obtida.

18 Introdução ao Empreendedorismo
Similaridades e diferenças uma pessoa que acredita que o empreen-
entre Empreendedorismo e dimento é viável.
Intraempreendedorismo • Um e outro necessitam ter proatividade
e persistência.
Adiante, veremos algumas diferenças e similari- • Em ambos, deve-se aprender ao longo da
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen- implementação e mudar rumos em fun-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud ção do aprendizado adquirido.
MAIER; POP ZENOVIA, 2011). • Em ambos deve-se criar valor e prestar
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
Similaridades renciados, a fim de serem superados e
• Em ambos os processos há a identificação minimizados.
de oportunidades. • Em ambos, deve-se vender a ideia para
• Os dois exigem um conceito inicial de captar recursos.
negócio que tomará a forma de produto, • Em ambos se exige que o empreen-
processo ou serviço. dedor desenvolva estratégias criativas
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma para captar recursos para alavancar o
equipe movida pela paixão, liderados por negócio.

Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo


1. Visão A visão do negócio é do próprio O empreendimento deve estar
empreendedor. alinhado com a visão da empresa.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio O risco é da empresa e da carreira
risco. do intraempreendedor.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas, As recompensas são limitadas ao
pois empreendedor é o próprio que é determinado pelo emprega-
dono do negócio. Só dependem dor.
dos ganhos do empreendimento.
4. Fracasso O fracasso pode ser o desapare- O fracasso do novo negócio pode
cimento da empresa, pois ela é até ser absorvido pelo tamanho
bastante sensível ao risco. da empresa.
5. Influência A iniciativa é muito influenciada É pouco influenciada pelo am-
do ambiente pelo ambiente externo, pois está biente externo, pois ela está mais
diretamente ligada a ele. isolada do ambiente.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).

UNIDADE I 19
Perfil do
Empreendedor

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli-


na, o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris-
mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas
que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e
modificam negócios para melhor atender os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz
de empreender em um novo negócio próprio ou
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência pró-
pria para mostrar que, embora tenhamos defini-
ções de perfis do empreendedor, você é capaz de
empreender, principalmente se for preparado e se
houver um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro
de manutenção de blindados e de fabricação de
peças e componentes de uniforme de campanha.
Por ser uma organização militar, pressupõe-se
que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de
superiores hierárquicos.
E como ser empreendedor se não recebi a
ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os
princípios e os valores de nossa instituição. Um
deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem

20 Introdução ao Empreendedorismo
de liderar a organização, de modo a ela servir com soas motivadas serão capazes de estarem aten-
qualidade as organizações militares apoiadas. Or- tas às oportunidades e dispostos a correr risco
denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em com determinado objetivo. Somente pessoas que
gestão e empreender, inovar, transformar, enfim, acreditam no que estão fazendo são capazes de
realizar-me, fazer algo que fosse significativo. liderar equipes. Então, para falarmos do perfil
À época, adotamos um modelo tradicional do empreendedor, temos que falar de motivação,
para a produção em série e para a manutenção. liderança, confiança e de capacidade.
Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com-
petente, comprometido e ele me recomendou
estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o Vocação Empreendedora
estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos,
introduzimos esse sistema no Parque Regional Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é
de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba. a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos,
É lógico que tive todo apoio de meus chefes, caracterizou as pessoas por suas semelhanças a
pois o Exército é uma instituição de Estado, que 6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In-
depende do apoio do escalão superior em termos vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor,
de recursos e de colocação de pessoal. e Convencional, como você poderá ver logo a
Como líder, temos algumas obrigações. Uma seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse-
delas é proporcionar condições para que nossos melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar
subordinados (colaboradores) estejam motivados, naquela área. Assim, uma pessoa com a perso-
pois a motivação é o combustível para o trabalho nalidade empreendedora buscará empreender e
bem feito. No empreendedorismo, somente pes- montar novos negócios.

Investigativo

Realista Artístico

Convencional Social

Empreendedor

Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade


Fonte: Holland (1997).

UNIDADE I 21
Como estamos falando de ambiente favorável, Pessoas com personalidade empreendedora
no trabalho também haverá ambientes caracteriza- possuem as seguintes características: preferên-
dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In- cia por atividades que permitam liderar equipes,
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e destinadas a traçar objetivos organizacionais que
Convencional. Assim, obtemos as condições favo- tragam ganhos econômicos. Seu comportamento
ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade é voltado para a liderança, relacionamento inter-
entre ambiente empreendedor e a personalidade. pessoal, competência para persuadir, habilidade
Outro aspecto a ser lembrado é que a persona- para falar em público, elevada autoestima, com-
lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6 petência para solucionar problemas.
(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão
visíveis e presentes mais 2 (dois). A combinação des-
ses três determina a própria escolha da profissão. Capacidade Criativa
Como a personalidade é única, constata-se, também,
que características dos 6 (seis) tipos estão presentes Relembrando a ideia que temos de que o em-
na personalidade em maior ou menor grau. preendedor é um super homem, já começamos
Para lembrar, vocês escolheram o curso de En- a compreender que é possível empreender, desde
genharia. A vocação para ser engenheiro pressupõe que haja um ambiente favorável para desenvol-
que possua perfil empreendedor, pois a Engenharia vermos nossas potencialidades.
se destina a solucionar problemas da sociedade Como já visto, há a necessidade de o empreen-
com criatividade e coragem para correr riscos. dedor ser criativo para encontrar uma solução
Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na única para um problema inédito. Robison (2011,
carreira de Engenheiro de Produção, em um teste p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que
vocacional, há a predominância do tipo Empreen- todo mundo tem vasta capacidade criativa como
dedor, seguido de Investigativo e de Convencional. resultado natural de ser um ser humano. O de-
Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade
menor grau. Já para outras profissões como Enge- tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura
nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o da criatividade envolve todos e não uns poucos
tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen- selecionados.
dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive-
que o engenheiro será emprendedor se houver um mos. De forma simplificada, progredimos de uma
ambiente favorável a esse comportamento. sociedade agrícola para a sociedade de trabalha-
As linhas internas que ligam os vértices re- dores industriais - e dela para os trabalhadores da
presentam possibilidades de predominância de era do conhecimento. Atualmente, estamos pro-
tipos de personalidades. Observe o exemplo do gredindo para a era da sociedade dos inventores e
Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen- empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza
dedor a Investigativo, por uma linha interna e o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,
entre Investigativo e Convencional. e instintivo (PINK, 2006).

22 Introdução ao Empreendedorismo
Características dos em- ralmente, contam com apoio de parceiros,
preendedores e intraem- superiores e membros da equipe.
preendedores de sucesso • Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não
seja o objetivo principal.
Nos itens a seguir, você verá quais são os traços • São líderes e formadores de equipes: sa-
que definem o perfil do empreendedor e do in- bem que a liderança é fundamental. Tam-
traempreendedor de sucesso. bém sabem, muito bem, formar e liderar
equipes. Possuem a humildade de buscar
Empreendedores de sucesso ajuda em áreas que não dominam. Possuem
capacidade de identificar e atrair talentos.
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte- • São bem relacionados (networking):
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme são habilidosos em identificar e construir
mostrado a seguir: redes de relacionamento, a fim de empre-
• Visionários: possuem visão de futuro e gá-las na formação de parcerias, no rela-
habilidade para implementar suas aspira- cionamento como os clientes, no contato
ções. com fornecedores.
• Sabem tomar decisões: tomam decisões • São organizados: para atingir os objetivos
oportunas e as implementam de imediato. do negócio, sabem captar e alocar pessoas,
• São indivíduos que fazem a diferença: recursos tecnológicos e financeiros.
agregam valor aos produtos e/ou serviços • Planejam, planejam e planejam: com
que disponibilizam aos clientes. base na visão do negócio, os empreende-
• Sabem explorar ao máximo as oportu- dores planejam suas ações e as atualizam
nidades: são curiosos e atentos às infor- conforme o aprendizado ao longo da exe-
mações que as transformam em conheci- cução dos planos.
mentos para aproveitar as oportunidades • Possuem conhecimento: possuem capa-
em seus negócios. cidade de aprender continuamente pelo
• São determinados e dinâmicos: com- estudo teórico e pela prática. Não se res-
prometem-se com suas ações e as imple- tringem a aprender por conta própria. Bus-
mentam. cam os conhecimentos necessários pelo
• São dedicados: são pessoas comprometi- autoaperfeiçoamento em cursos, com ou-
das com valores e seus encargos. Dedicam- tras pessoas.
-se e sabem conciliar demandas familiares, • Assumem riscos calculados: esta, talvez,
de saúde e de trabalho. seja umas das características mais eviden-
• São otimistas e apaixonados pelo que tes do empreendedor. Ele possui capaci-
fazem: a paixão pelo que fazem é o com- dade para identificar o risco de modo a
bustível para superar as dificuldades e gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais
enfrentar os riscos. Acreditam em seus de sucesso.
objetivos e conseguem vender suas ideias. • Criam valor para a sociedade: usam sua
• São independentes e constroem o pró- criatividade para melhorar a vida das pes-
prio destino: querem criar algo novo e soas, pela geração de empregos, inovação,
liderar a conquista de seus objetivos. Natu- oferta de bens e serviços.

UNIDADE I 23
Intraempreendedores
de sucesso

O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram
características do empreendedor, e é interes- o intraempreendedorismo em diversas empresas.
sante porque complementa e reforça conceitos Segundo eles, muitos dos intraempreendedores
aqui apresentados. Para saber mais, acesse link deixam as empresas sem que tenham implementa-
disponível em: <https://www.youtube.com/wat- do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
ch?v=xfIU6oukqes>. des. Sabendo que eles são capazes de transformar
uma organização, os autores elencaram padrões
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não Vislumbram a


é a medida de estratégia
recompensa para eles
Estão sempre pensando no
Eles desejam ser influentes com li- futuro e quais serão os próximos
berdade e o dinheiro não é sua prin- passos no processo de mudança.
cipal motivação. São proativos, adoram aprender e co-
locam em prática suas ideias.

Possuem Características
pensamento visual de Intraempre- Eles pivotam
endedores
Eles buscam continuamente de sucesso: Essa característica de pivotar
as soluções para os empreen- demonstra humildade para
dimentos de várias maneiras. reconhecer que o processo não
Consideram as vantagens e está atendendo as expectati-
desvantagens das linhas Concentram nas vas, capacidade de apren-
de ação e decidem visões dizado com uma nova
pela mais apro- ação, espírito de
priada. Os intraempreendedores são fo- decisão para
cados em suas visões. Passam gran- mudar.
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.

24 Introdução ao Empreendedorismo
Universidade
Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de


empreendedorismo, vale a pena conhecermos o
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação
do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea-
lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi-
mento de habilidades individuais e interpessoais.
Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia,
neste período, lançou foguetes, como projeto fi-
nal de curso de alunos do curso de graduação.
Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me
formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e
Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos
eram voltados, principalmente, para simulação e
testes em laboratórios.
Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a
formação de engenheiros empreendedores, que
sejam capazes de, com base em uma forte base
científica, conceber, desenvolver, implementar e
operar sistemas complexos, por intermédio do
desenvolvimento de habilidades individuais e in-
terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon-
trarão desafios que são desconhecidos atualmente.

UNIDADE I 25
A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos


ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO,
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação
incremental.

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-


tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três)
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica.
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma,
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade,
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

26 Introdução ao Empreendedorismo
GOVERNO INDÚSTRIA

UNIVERSIDADE

Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo


Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).

A Universidade
Classe Mundial

Quando assumi o Comando (também na fun- níveis mais elevados no conhecimento das ciên-
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia cias fundamentais (Física, Matemática, Química,
(IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram Ciências da Computação).
do exterior por terem participado do Programa Também achei interessante que eles me rela-
do Governo Federal denominado Ciência sem taram que sentiram orgulho de nossa instituição,
Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade pois, mesmo com menos recursos financeiros em
de frequentar universidades de todas as partes relação às estrangeiras, foram preparados com
do mundo. Por serem capazes e comprometidos, capacidade de se integrarem em igualdade de con-
vieram com sugestões para melhoria da Educação dições com alunos das melhores universidades de
do nosso IME. O interessante é que eles, no início cursos de Engenharia do mundo.
do programa daquelas universidades, tiveram di- Além disso, trouxeram sugestões para que melho-
ficuldades na aplicação dos conhecimentos para rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso
a condução de projetos e de experimentos em que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse
laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas
equipararam aos alunos estrangeiros na solução universidades que são classificadas como Classe
de problemas, com a “vantagem” de possuírem Mundial e também Universidades Empreendedoras.

UNIDADE I 27
De forma simplificada, as universidades clas- lo 19, quando a universidade passou a ter também
se mundial são aquelas que, segundo Altbach e a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução
Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos, ocorreu quando se tornou empreendedora e pro-
Governança Favorável e Concentração de Talento: motora, também, de desenvolvimento econômico.
Abundância de Recursos está relacionada à A Universidade somente voltada para o Ensino
oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes-
da pesquisa. quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e
Já a Governança Favorável permite o exer- a Universidade empreendedora possui três missões:
cício da liderança, a capacidade de se estabelecer desenvolvimento econômico e social, além do en-
a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade sino e da pesquisa.
para se tomar e gerenciar recursos decisões sem Na universidade empreendedora, os profes-
entraves burocráticos. sores buscam projetos junto a empresas, recebem
A Concentração de Talentos diz respeito aos financiamentos para pesquisa e produzem bens e
integrantes da universidade: alunos, professores, serviços. O montante envolvido, muitas vezes, é ele-
pesquisadores, pessoal da administração. vado. Os alunos participam dos projetos e passam
a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e
necessidades dos clientes. Frequentemente, o co-
A Universidade nhecimento gera o registro de patentes, que podem
Empreendedora ser comercializadas.
Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer- presas, por alunos, durante o curso de graduação.
sidades e constata que algumas delas possuem um São as incubadoras de empresas. A universidade dá
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra
a sociedade. A universidade que executa esses três iniciativa que tem dado excelentes resultados é a
papéis é denominada Universidade Empreendedora. empresa júnior da universidade, em que os alunos
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a a administram como uma entidade privada. Essas
tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni- empresas prestam serviços para clientes externos.
versidade empreendedora. Segundo ele, houve duas No caso de alunos de curso de Engenharia, as em-
revoluções acadêmicas. A primeira, no final do sécu- presas juniores realizam projetos inovadores.

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

28 Introdução ao Empreendedorismo
Startup
Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma


pequena visão sobre o que significa uma Star-
tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo-
cês possam compreender que uma Startup não
é uma empresa pequena e sim uma organização
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas
um exemplo para mostrar que não é possível ter
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso
do que fracassos com novos empreendimentos,
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens
sistematizadas para se conduzir os negócios com
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa
disciplina.

UNIDADE I 29
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.

A Startup Enxuta,
segundo Ries

Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti- A questão da incerteza, presente em uma Star-
tuição humana projetada para criar novos produtos tup, também está presente em outros negócios.
e serviços sob condições de extrema incerteza.” A abordagem de montagem de uma Startup irá
Com esse entendimento simples e abrangente, prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos conhecimentos também serão úteis para outros
empreendedores, caso criemos novos produtos ou modelos de negócios tradicionais, pois também
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso trabalham com incertezas.
é muito bom para a autoestima.
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser
uma instituição pública ou privada. Da instituição Definindo Startup, segundo
pública pode ser uma organização civil ou militar. Steve Blank e Bob Dorf
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode
ser empreendedorismo interno (intraempreende- Blank entende que “Startup é uma organização
dorismo) ou externo. Também é admissível uma temporária em busca de um modelo de negócio
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF,
pequeno ou grande investimento. 2014, p. 17).
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega- No início, o modelo de negócio de uma Star-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser Startups se dividem em quatro categorias básicas,
entendida como regras que garantem a segurança conforme elas:
no negócio. • lançam um novo produto em um mercado
A criação de novos produtos e serviços também existente;
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de • lançam um novo produto em um novo
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado- mercado;
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode • lançam um novo produto em um mercado
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a existente e tentam ressegmentá-lo como
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces- um operador de baixo custo;
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da • lançam um novo produto em um mercado
mesma forma que pode criar um novo sistema de existente e tentam ressegmentá-lo como
comunicação rápido e barato. um operador de nicho.

30 Introdução ao Empreendedorismo
Uma Startup deve compreender bem as necessi- conhecemos bem nosso produto para que ele seja
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e rentável e se as vendas são escaláveis.
o que elimina a dor). O conhecimento do clien- Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o trevista com o professor Aderson Passos, profes-
modelo de negócio seja modificado, também, sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois Militar de Engenharia (IME), sobre o significado
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço cional e sua importância para a nossa disciplina.
ou por suas características. Deve estabelecer um
processo de venda para o cliente e um modelo
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de Tenha sua dose extra de
se entender bem o cliente, saber quanto ele está conhecimento assistindo ao
disposto a pagar pela solução do seu problema, vídeo. Para acessar, use seu
quais são os diferenciais competitivos do nosso leitor de QR Code.

produto, quais são as necessidades prioritárias


do cliente, se somos essenciais para os clientes,

UNIDADE I 31
Empreendedorismo
no Brasil

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco


sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país
passou por vários momentos e se observarmos
meados da década de 80 e até meados da década
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento
de empreendedorismo. A criatividade típica do
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na
atividade empreendedora.

Um pouco da história do em-


preendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990,


o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae
planejar, coordenar e orientar programas técnicos,
projetos e atividades de apoio às micro e peque-

32 Introdução ao Empreendedorismo
nas empresas, em conformidade com as políticas em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,
nacionais de desenvolvimento, particularmente as que Disciplina a criação e a organização das as-
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi- sociações denominadas empresas juniores, com
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o funcionamento perante instituições de ensino
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de superior, os alunos matriculados em cursos de
empreendedores com conhecimentos relacionados graduação poderão criar empresa júnior com a
a empreendedorismo, montagem de modelo de finalidade de executar projetos para o desenvol-
negócio e abertura de empresa vimento de habilidades para desenvolver projetos
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade junto a clientes externos à universidade, por in-
Brasileira para Exportação de Software (Softex) termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil ração para o mercado de trabalho contribui para
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações o desenvolvimento de empreendedores.
para promover a melhoria da competitividade da Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos
humanos qualificados, tanto em tecnologias como de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
em negócios. Gestora do Programa para Promoção fiança para empreender. Primeiro, como vimos,
da Excelência do Software Brasileiro – Programa empreendedorismo significa que pessoas utilizam
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também,
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen- que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem
volvimento de negócios inovadores. Contribui com e estarem dispostas a correr riscos.
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria, Na sequência, falamos sobre os empreende-
governo e universidade. dores, que conduzem negócios próprios, e os
Outro movimento que tem contribuído com o intraempreendedores, que lideram empreendi-
crescimento do empreendedorismo é o da criação mentos internos à organização que eles traba-
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras,
empreendedores para viabilizar a transformação possuem similaridades como seus agentes serem
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte sistência, além de voltarem seus negócios para os
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e clientes. Por outro lado, têm diferenças como a
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto visão que para o empreendedor é a própria e do
ao modelo de negócio da empresa. intraempreendedor é a da empresa. Além disso,
A iniciativa do ensino de empreendedorismo as recompensas para o empreendedor dependem
se disseminou em diversas universidades. Ele visa do sucesso dele e a do intraempreendedor do que
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a a empresa estabelecer.
cultura empreendedora e a competência para se Após esses conceitos, vimos um pouco mais
criar novos negócios ou modificarem seus am- sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
bientes de trabalho. dedor. Contudo, também mostramos que todos
O Brasil possui um movimento das empresas nascem com capacidade criativa e que ela pode-
juniores que promove a cultura empreendedora rá ser colocada em prática se houver ambiente

UNIDADE I 33
favorável. Sobre a vocação, há
seis tipos e um deles é o tipo
empreendedor. Para o perfil,
podemos citar como presentes:
a determinação, dinamismo,
otimismo, paixão pelo que faz,
liderança. Como se vê, todas
estas habilidades são passíveis
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade,
as universidades modificaram
seus conceitos passando pela
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também
entregar produtos e serviços
para a sociedade no conceito da
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de
um agrupamento humano que
cria produtos ou serviços em
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para
enfrentar estes desafios, vocês
viram que o Brasil conta com
o Sebrae, dentre outros órgãos,
para capacitar e incentivar o
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e
cursos de empreendedorismo,
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso
de vocês. Contem conosco.

34 Introdução ao Empreendedorismo
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo


possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
(( ) Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco.
(( ) Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.
(( ) Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu
colega deverá tomar a iniciativa.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-V.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil


ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

35
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes
afirmativas?
(( ) Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
(( ) Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
(( ) Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias
empresas.
(( ) A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação
tecnológica.

Assinale a alternativa correta:


a) V-F-V-F.
b) F-V-F-V.
c) V-F-F-V.
d) F- F-V-V.
e) V-V-F-V.

36
LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-


corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento), mas
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos
para que organizações criem seus oceanos azuis.

37
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research
Universities. Washington: World Bank, 2011.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014.

BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal


o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au-
tônomo. Disponível em: <http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%20
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______. Lei n⁰ 13.267, de 6 de abril de 2016. Disciplina a criação e a organização das associações denominadas
empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior. Disponível em: <http://www.
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DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6.ed. São Paulo: Empreende/Atlas,


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EISENMANN, T. R. Entrepreneurship: A Working Definition. Harvard Business Review Web Digital. Dispo-
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39
1. d. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,


o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um


indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam


ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16.
Criam valor para a sociedade.

3. c. V-F-F-V.

V: A concentração de talento inclui professores e alunos.

F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40
41
42
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

PLANO DE ESTUDOS

Modelo de Desenvolvimento
de Clientes: Busca e Execução

Diferenças entre Startup e Regras para o


uma Grande Empresa Desenvolvimento de Clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran- • Descrever o processo de Execução.
de Empresa. • Compreender as Regras para o Desenvolvimento do
• Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do Cliente.
Cliente.
Diferenças entre Startup
e uma Grande Empresa

Caro(a) aluno(a), iniciaremos o estudo do


processo de criação de uma startup. Como sa-
bemos, há inúmeras teorias da administração
que são utilizadas atualmente na condução de
empresas. Seriam elas ainda úteis na liderança
da criação de uma Startup?
Outro dia, estava conversando com um em-
presário da área de confecção. Um empreende-
dor tradicional. Ele me descreveu, brevemente,
como identificava as necessidades do cliente,
produzia um protótipo e fornecia grandes
quantidades das roupas.
Em síntese, ele possuía um mostruário que
apresentava ao cliente por ocasião da visita. Sobre
essas amostras ou com base em propostas apre-
sentadas pelos próprios clientes, ele saía com uma
ideia do produto e produzia um primeiro protóti-
po, que apresentava ao cliente. O cliente fazia as
críticas e ele apresentava uma segunda amostra,
que era praticamente o produto final. A partir daí,
produzia em grande escala. Este processo deman-
dava cerca de 2 meses.
Com retenção da atividade econômica, houve Humanos, Contabilidade, Gerência de Projetos,
queda na demanda por vestuário, e ele resolveu Logística, Teoria dos Jogos e Negociação. A apli-
diversificar os negócios e passou a produzir lem- cação da teoria era conduzida por estudos de
branças, tipo bolsa pochete, que demandavam casos em sala de aula e o planejamento estratégico
certas competências anteriores, como a costura. era feito para um horizonte de 5 anos. A ideia era
Diante disso, lançou no mercado produtos em desdobrar o planejamento tipo cascata por todas
tecido ou courvin, imaginando que poderia re- as funções da organização. Um excelente curso e
alizar a venda em grande escala. O negócio não com aplicação adequada para funções em uma
prosperou, pois os clientes tinham a possibilidade empresa tradicional.
de, pela internet, fazer buscas e identificar o que Já o de Empreendedorismo, com duração bem
desejavam e adquiri-los em pouco tempo (muito mais curta que o de Gestão Executiva, possuía
menos que 2 meses) com um custo competitivo. menos teoria e mais prática fora da sala de aula.
Daí, não estavam dispostos a aguardar o ciclo de Nós, alunos, tínhamos que ir para a rua, para iden-
lançamento do produto definido por aquele em- tificar os clientes com suas necessidades e dores,
preendedor. Cheguei a falar para ele tentar um a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o
ciclo rápido para identificar as necessidades dos modelo de negócio eram válidas. Daí, com base no
clientes antes de lançar o negócio, mas ele resolveu aprendizado, atualizarmos o modelo de negócio,
manter o mesmo modelo de negócio em um outro em um processo contínuo até que o modelo de
tipo de mercado. O negócio não prosperou. negócio fosse validado.
Então, por que há diferença entre um curso
MBA e um curso de Empreendedorismo para se
O ensino tradicional de criar uma Startup?
Administração e de A diferença principal é porque, em uma
Empreendedorismo startup, você está em busca de um negócio e
você só descobrirá quando estiver em contato
Como já vimos na Unidade I, há inúmeras inicia- com o cliente, fora do prédio. Assim, trata-se de
tivas para o incremento da atividade empreende- uma cultura diferente. Uma cultura de experi-
dora no Brasil. No que diz respeito à capacitação mentação, de aprendizagem com o cliente. Daí
de pessoal, identificamos diferenças no conteúdo a capacitação ser bem diferente.
e na forma de condução dos cursos de administra-
ção e de empreendedorismo. Tive a oportunidade
de frequentar os dois e de participar como profes- O Modelo Tradicional de
sor, também, nesses dois tipos de curso. Lançamento de Novos
O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva, Produtos
o segundo em Empreendedorismo. No caso do
curso MBA, tive as seguintes disciplinas, dentre Blank e Dorf (2014) descrevem que, para o lança-
outras: Teoria da Administração, Planejamen- mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases
to Estratégico, Marketing, Gestão de Recursos como mostrado na Figura 1:

UNIDADE II 45
Desenvolvimento Lançamento/
do Produto 1ª Remessa

Conceito/ Conceito/
Pré-Operação Pré-Operação

Figura 1 - Diagrama de Lançamento de Novo Produto


Fonte: Blank e Dorf (2014).

Este modelo é útil para uma empresa que já está para verificação se ele possui desempenho con-
estabelecida e conhece o cliente e suas necessi- forme as especificações do projeto e se há neces-
dades, sendo possível definir as características sidade de modificar o produto ou serviço.
do produto e se há conhecimento da vantagem Na fase de Pré-Operação o dono da empresa
competitiva da empresa. Na fase de Pré-Operação, já definiu o momento do Lançamento do Produ-
o empreendedor estabelece uma visão da empre- to e a Primeira Remessa. Assim, há uma grande
sa. Posteriormente, define qual é o produto ou preparação para a data que foi marcada. O pessoal
serviço e seus métodos de fabricação. Também de marketing divulga sobre o produto ou serviço.
definem os canais de distribuição. Da pesquisa O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou
de mercado, dimensionam qual é o mercado de serviços para os clientes pelos seus canais de ven-
interesse e a fatia que será conquistada. da. Tudo com a expectativa de que os resultados
Na fase de Desenvolvimento do Produto, muitas ocorrerão conforme a visão do negócio.
vezes, os setores da empresa trabalham de forma Como vimos na unidade anterior, a startup cria
isolada, sem que haja coordenação entre ele. Nas produtos e serviços em ambiente sob condições
ações, por exemplo, o setor de marketing melhora o de extrema incerteza. Logo, não é possível se-
conhecimento do mercado e prepara o material de guir este modelo tradicional de lançamento de
divulgação do produto ou serviço. Da mesma forma, produto na criação de uma startup, pois se corre
o setor de desenvolvimento do produto prossegue o risco de produzir produto ou serviço que não
na produção de um protótipo conforme as especifi- atenda as necessidades dos clientes, acarretando
cações desdobradas das necessidades dos clientes. prejuízos para o negócio. Da mesma forma, não
Quando chegamos na fase de Teste Alfa/Beta, se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi-
é apresentado a um grupo de clientes o protótipo cional de MBA.

46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Nove Pecados Mortais no do produto ou serviço, pode ocorrer de
Modelo de Lançamento de ele ser lançado já obsoleto.
um Novo Produto Thomke e Reinersten (2012) relatam que,
muitas vezes, são definidas característi-
Blank e Dorf (2014) identificaram 9 (nove) cas sofisticadas que os desenvolvedores
equívocos passíveis de serem cometidos quando e diretores julgam que seriam desejadas
o produto e os clientes não forem conhecidos. pelos clientes, quando esses apenas dese-
Esses equívocos ocorrem, normalmente, quan- jam que os produtos resolvam seus pro-
do se pressupõe que uma startup é uma versão blemas com funções simples de serem
menor de uma grande empresa. operadas.
• Presumir saber o quê o cliente deseja • Focar na data de lançamento do produ-
Em uma startup, que é repleta de incertezas, to ou serviço
não se pode assumir que conhece o cliente Partindo-se do pressuposto de que se
e que seja possível investir bastante recurso conhece o cliente, suas necessidades,
financeiro para desenvolver o produto ou características do produto, a startup de-
serviço segundo essa suposição. É necessá- fine uma data de lançamento do produ-
rio definir hipótese sobre necessidades de to. Com esse dado, Marketing, Vendas
benefícios para o cliente e testá-las. e Engenharia trabalham para cumprir
• Supor conhecer as características do pro- suas metas até aquela data. Como não
duto ou serviço houve a experimentação de hipóteses e
Esse equívoco é consequência do ante- nem modificação delas por aprendizado
rior. Ao se presumir que conhece o que junto ao cliente, há grande risco de o mer-
o cliente quer, pelo desdobramento do cado não responder conforme planejado.
desenvolvimento do produto, são esta- Com isso, poderemos ter desperdícios
belecidas as características do produto de tempo e de recursos financeiros, ao
ou serviço, que poderão não atender as descobrir que o produto não era o que o
necessidades dos clientes, pois não foram cliente desejava, que ele não estava dis-
testadas as hipóteses junto aos clientes. posto a pagar o valor proposto ou o canal
Ainda, pela demora no desenvolvimento de distribuição não o atendia.

“As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital intelec-


tual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das empresas”.
Para saber um pouco mais sobre a necessidade de se conhecer o cliente e suas necessidades, indico
ler o artigo na íntegra disponível em <https://endeavor.org.br/valores-intangiveis/>.

UNIDADE II 47
• Enfatizar execução ao invés de hipótese, e as atividades serão similares a de uma
testes, aprendizagem e interação empresa tradicional. Nas startup, o fun-
Como a startup opera em um ambiente dadores estão pesquisando o mercado e
de incerteza, há a necessidade de capa- as necessidades dos clientes. Esse proces-
cidade de adaptação dos integrantes da so traz inúmeras novidades, que exigem
organização. Não se deve presumir que criatividade e capacidade de adaptação.
os conhecimentos anteriores poderão ser Estabelecer modelo de cargos com atri-
empregados para a produção de bens ou buições pré-estabelecidas pode trazer
serviços novos. Não basta executar um riscos para o negócio.
projeto ou planejamento. • Executar o plano de vendas e marketing
As startups necessitam pesquisar, partindo Como para o modelo tradicional se esta-
de hipóteses iniciais, que poderão ser equi- belece a data de lançamento do produto
vocadas, mas terão a finalidade de serem ou serviço, o pessoal de vendas e de mar-
discutidas com o cliente para descobrir keting sai em campo para lançar o produto
suas reais necessidades. conforme planejamento. No caso de uma
• Deixar de empregar tentativa e erro no startup, isso não funciona porque ela deve
Modelo de Negócio iniciar por um período de conhecimen-
Como já visto, o modelo de negócio tra- to do cliente e de suas necessidades. Sem
dicional trabalha com o desdobramento o feedback do cliente, o lançamento do
da visão do negócio. Parte-se do princípio produto poderá ser um desastre, pois não
de que, ao se definir o produto ou serviço passou de suposições.
para determinado mercado, basta desdo- • Presumir o sucesso e aumentar a escala
brar todas as ações decorrentes no interior prematuramente
da empresa. E se, no momento que o cliente Quando se presume que o negócio vai
conhecer o produto ou serviço, for consta- dar certo, segue-se o plano de negócio de
tado que não é exatamente aquilo que ele forma sequencial, sem realizar pequenas
deseja? Qual seria o prejuízo? correções ao longo do curso. Assim, ao
Em uma startup, procura-se descobrir final, o negócio poderá estar bem distan-
quem é este cliente, quais são suas neces- te das necessidades dos clientes, que será
sidades, quanto ele está disposto a pagar. descoberto no momento do lançamento
Tudo por ensaio e erro com base nas hi- do produto, dificultando qualquer tipo de
póteses iniciais. correção. É comum prever o momento de
• Confundir títulos e cargos tradicionais alavancar o negócio pela contratação de
com o quê uma startup precisa para pessoal sem mesmo verificar se o negócio
cumprir o objetivo é escalável. Em uma startup, a contratação
É um equívoco utilizar os títulos de car- só deverá ocorrer quando o negócio de-
gos tradicionais em uma startup, pois monstrar que ele é “previsível, replicável,
se pressupõe que se conhece o negócio e escalável” (BLANK; DORF, 2014, p. 14).

48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


• Gerir na crise leva a altos custos de
financiamento
A conclusão que se chega é de que é mui-
to mais difícil corrigir rumos quando se
descobre que o negócio não atende as ne-
cessidades quando se está com o plano em
execução. Muitas vezes, o mercado não res-
ponde conforme imaginado. Para reverter o
quadro, muitas startup tomam a iniciativa
de contratar outras pessoas, de tentar modi-
ficar o produto, mas nem sempre há recur-
sos ou financiamento disponíveis. Enfim,
a empresa corre o risco de não crescer e de
até vir a falir. Assim, para minimizar esses
óbices, na criação de uma startup, quando se
utiliza conceitos da administração tradicio-
nal da empresa tradicional, foi desenvolvido
o Processo de Desenvolvimento do Cliente,
como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), é importante lembrar que a


criação de uma empresa pelo período de desen-
volvimento do cliente é uma das várias aborda-
gens. Não deve ser entendida como um dógma.
Apenas ela faz com que você mude a forma de
encarar o papel do fundador na criação do ne-
gócio. Ele deve ter a humildade de ir para a rua
para conhecer o cliente e suas necessidades, a
fim de garantir o aprendizado. Contudo, muitos
dos conceitos tradicionais devem ser aproveita-
dos, tais como a liderança, o trabalho em equipe,
a valorização das pessoas. Portanto, não deixe
de ampliar seus conhecimentos, busque os fun-
damentos para poder aplicar no caso particular.

UNIDADE II 49
Modelo de Desenvolvimento
de Clientes: Busca e Execução

É sempre bom lembrar que o empreendedor e


intraempreendedor devem aproveitar as oportu-
nidades e enfrentar riscos para poderem atender
bem seus clientes.
O executivo de uma startup possui uma visão de
como atender as necessidades dos clientes, ou seja,
uma hipótese. Contudo, se partir do pressuposto
de que conhece o cliente e que pode desenvolver
o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data
do lançamento do produto ou serviço e causará
desperdícios de recursos humanos e financeiros.
O modelo de desenvolvimento do cliente parte
do princípio de que se deva descobrir o cliente,
suas necessidades, sua disposição para pagar por
determinado produto ou serviço, se o canal de
distribuição é apropriado para ele.
A seguir, veremos os quatro passos das fases
de Busca e de Execução.

Processo de
Desenvolvimento do Cliente

Blank e Dorf (2014) apresentam um modelo de


Desenvolvimento do Cliente em 4 fases, confor-
me Figura 2:

50 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação


Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 2: Processo de Desenvolvimento de Clientes


Fonte: Blank (2012).

Observa-se que todas as fases estão representadas madas, por intermédio do contato com o clien-
por círculos e setas que possuem movimentos re- te. O símbolo “Pare” representa este momento. A
cursivos, a fim de mostrar que o processo dentro rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior
de cada fase só avança para a fase seguinte quando quando, já na validação, for identificado que o
as hipóteses do modelo de negócio forem confir- cliente ainda não foi descoberto satisfatoriamente.

1º Passo: Descoberta do Cliente


Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas visões e, a
partir dela, são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio e que serão testadas
juntos aos clientes. Este processo é planejado de modo a transformar as hipóteses em
fatos, pela experiência adquirida junto aos clientes.

2º Passo: Validação pelo Cliente


Por se tratar de um processo de ensaio e erro, nesta fase, deve-se verificar se aquelas
hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis e se podem ser
empreendidas em escala. No caso de se verificar que não trata de um negócio escalável,
deve-se voltar à fase anterior e rearticular o negócio. Este processo não deve ser encara-
do como um fracasso e sim a oportunidade de corrigir rumos e não gerar desperdícios.

3º Passo: Geração de Demanda


Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já foi validada pelo
cliente. Com o aprendizado, já é possível dimensionar o negócio e estabelecer os canais
para fornecimento de produtos e serviços.

4º Passo: Estruturação da Empresa


Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo cliente, a startup será transformada
em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado e funcionado.
As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a seguir.

UNIDADE II 51
Primeiro passo:
Descoberta do Cliente

Segundo Blank e Dorf (2014), a visão do fun- termédio de suas aspirações e problemas é uma
dador sobre o negócio deve ser comprovada parte do desenvolvimento do produto bastante
pelos clientes. Assim, os fundadores devem sair negligenciada. Inúmeras empresas dedicam pe-
da empresa e juntar-se aos clientes para testar ríodo curto para esta fase, deixando de conhe-
as hipóteses do modelo de negócio. Quando os cer bem quem são seus clientes e quais são suas
fundadores passam a conhecer os clientes, suas reais necessidades. Nesta fase, é importante ter
necessidades e suas dores, a startup terá condi- uma definição clara de qual é o problema a ser
ções de produzir soluções para o cliente. resolvido para poder concentrar esforços no que
Deve-se fazer uma descrição do mercado e é importante. Ainda, segundo os autores, deve-se
dos clientes, pelo conhecimento de quem são os imergir onde o produto ou serviço será usado
clientes, quais são seus problemas, como usam o para se ter uma compreensão clara das condi-
produto ou serviço, que preço os clientes estão ções que o produto será utilizado e quais clientes
dispostos a pagar. Esse conhecimento será pos- devem ser até desconsiderados no processo de
sível pela opinião dos clientes quando experi- desenvolvimento.
mentarem os produtos ou serviços. Caro(a) aluno(a), você pode compreender
Dornelas (2017) fala sobre a necessidade de muito bem o que estamos falando. Você já viu
conhecer o cliente. Deve-se conhecer as necessi- produtos sofisticados que possuem excelentes
dades e de que maneira elas estão sendo satisfeitas, características de desempenho e que, de fato,
a fim de oferecer os produtos ou serviços que su- algumas dessas características não interessam
perem os desejos dos clientes. Ao conhecer o que ao cliente. Tome como exemplo alguns equipa-
os clientes estão buscando, você terá melhores mentos rádios para veículos. Para se regular o
condições de atendê-los. som de acordo com nossa preferência, existem
Finn e Ashkenas (2016) nos fala sobre alavan- inúmeros botões de controle para serem ajusta-
car o aumento da receita pela identificação de dos. São tantos que, ao final, utilizamos poucas
uma quantidade reduzida de clientes de interesse vezes os recursos. Por outro lado, já vimos equi-
e, posteriormente, por intermédios do contato, pamentos rádios que possuem ajustes padroni-
de conversas e de se colocar no lugar deles, é zados e simples de serem manuseados. São jus-
possível levantar quais são os desafios e dores tamente estes que preferimos. É possível inferir
que eles enfrentam. Entretanto, não pense que que os idealizadores especificaram os produtos
é fácil identificar as necessidades dos clientes. pela consulta a especialistas e não aos clien-
Você deverá sair em campo e conversar com eles tes. Às vezes, retirar requisitos de desempenho
diversas vezes. No início, sentirá dificuldades, desnecessários é tão ou mais importante que
mas, com a prática, logo aprenderá como fazê- incluir requisitos desejados, pois reduz tempo
lo. Ao final, será possível desenvolver o produto e custo no desenvolvimento e melhor atendem
ou serviço apropriado para as necessidades dos aos clientes. O custo de desenvolvimento será
clientes de forma segura e rápida. repassado ao cliente. Será que ele está disposto a
Segundo Thomke e Reinertsen (2012), a pagar? Isso somente seria detectado se houvesse
definição das necessidades dos clientes por in- a validação pelo cliente.

52 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Segundo passo: Terceiro Passo:
Validação pelo Cliente Geração da Demanda

Blank e Dorf (2014, p. 24) assim caracterizam a fase Caro(a) aluno(a), nesta fase do processo de de-
de validação do cliente,“se verifica se o negócio tes- senvolvimento do cliente, a startup entra na fase
tado repetidamente na descoberta do cliente é um de execução, pois as hipóteses relacionadas ao
modelo de negócio que, de modo recorrente e sus- modelo de negócio já foram testadas e confir-
tentável, é capaz de prover um volume de clientes madas como sendo escaláveis. Os passos, nesta
tal que se possa construir uma empresa lucrativa”. fase, assemelham-se muito ao planejamento
Nesta fase, a startup deve realizar novos ex- tradicional de geração de demanda, como ve-
perimentos para verificar se o negócio é escalável. remos a seguir.
Com o aprendizado da fase anterior, de descoberta A geração da demanda segue algumas práti-
do cliente, já é possível apresentar ao cliente o pro- cas das estratégias tradicionais para se lançar
duto ou serviço com as principais características um produto. Deve-se estimular os clientes para
desejadas pelos clientes. Com isso, são realizadas que busquem os canais de distribuição da em-
verificações sobre a disposição dos clientes em presa para compra.
pagar pelos produtos ou serviços, sobre os canais A equipe de marketing poderá dispender
de distribuição, sobre o tamanho do mercado. recursos vultosos para a campanha, pois já
Este processo é recursivo e pode retornar à fase houve a confirmação da viabilidade do negócio
anterior para modificar o modelo de negócio. O nos passos anteriores. Deve-se conhecer bem
importante é que, a cada passo, os empreendedo- o mercado com seus clientes e concorrentes,
res da startup conheçam melhor a aplicação do a fim de verificar se entrará em um mercado
modelo de negócio, que iniciou com uma série de já existente ou se será aberto um novo nicho,
hipóteses. Desse modo, os fundadores constatarão tendo vantagem competitiva pelo preço ou
se o negócio é viável e escalável. Se confirmado, pela diferenciação. Para cada estratégia haverá
poderão seguir para a fase seguinte do Processo ações distintas para a geração da demanda
de Desenvolvimento do Cliente. (BLANK, 2012).

Quarto Passo:
Estruturação da Empresa

Após a geração da demanda, é chegada a hora


de se criar uma empresa com a cultura e valores
de seus fundadores. Para isso, deve-se ter uma
grande liderança para estruturar a empresa que
deverá ser ágil e economicamente viável. A sele-
ção do pessoal, capacitação e desenvolvimento
de valores serão os grandes desafios.

UNIDADE II 53
Regras para o
Desenvolvimento de Clientes

Caro(a) aluno(a), a partir da próxima unidade,


você irá “pegar na massa”. Contudo, antes disso,
você deverá compreender algumas regras, ou me-
lhor, alguns conceitos que serão fundamentais para
o Desenvolvimento dos Clientes. É como se fosse
uma mudança de paradigma do modelo tradicio-
nal de gestão para um outro com rápidas mudanças
e de grandes riscos. A experiência nos mostra, por
exemplo, que é comum as pessoas, em um negócio,
por menor que seja, permanecerem estáticas e não
agir diante de momentos de crise. Todos conhecem
o ciclo PDCA, que é uma abreviatura das palavras
Plan (Planejamento), Do (Execução), Check (Veri-
ficação) e Act (Ação), ou também conhecido como
ciclo de melhoria contínua.
Para compreender o ciclo PDCA, imagine uma
simples viagem para uma determinada cidade.
Você acessa um mapa, verifica o itinerário, calcula
as distâncias e pontos de parada e de abastecimento
(P). Você inicia a viagem (D) e, horas depois, se de-
para com engarrafamento que te impede de prosse-
guir na velocidade planejada (C). Você, então, per-
cebe que terá que dirigir em período noturno, que
não deseja, pois prefere com luz do dia que é mais
seguro. Então, você refaz o plano e decide dormir
em outra cidade antes do destino planejado (A).

54 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Figura 3 - Ciclo PDCA

Observe que este ciclo simples é de fácil compreen- • Regra N⁰ 1: Tudo Acontece Fora do
são e aplicação. Entretanto, às vezes, é ignorado, cos- Escritório
tumo dizer que há pessoas que utilizam o ciclo PCA, Quem melhor conduz o processo é o fun-
ou seja, Planejam (P), Verificam (C) e Agem (A) dador do negócio. Em um novo negócio,
sobre o planejamento, sem contudo Executar (D). a visão do negócio é transmitida aos inte-
Você, no Processo de Desenvolvimento do Cli- grantes da equipe, que poderão contribuir
ente, deverá agir em um ciclo de melhoria con- com sugestões para a ida a campo para
tínua, como veremos a seguir, com as quatorze testar as hipóteses junto aos clientes. Con-
regras descritas por Blank e Dorf (2014). tudo, não convém delegar incumbências
de obtenção de experiência e aprendiza-
do, pois as decisões devem ser rápidas
O Manifesto do com base em informações, que servirão
Desenvolvimento do Cliente para avaliar o curso do empreendimento.
Como a decisão deve ser rápida, quando o
O manifesto compreende regras que devem ser próprio fundador vai à rua, ele pode ouvir
entendidas e praticadas por todos os integran- diretamente a opinião do cliente e rear-
tes da equipe para que o processo de desenvol- ticular os componentes de seu negócio.
vimento do cliente tenha sucesso. A seguir, elas Observe que ele deve conduzir um PDCA
são apresentadas. para a busca do cliente.

UNIDADE II 55
mento tos de
Princip ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parcerias Atividad Proposta com os C
lie Clientes

Recursos
Principais Canais
uem?
ara q
P
Como? O que ?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

Quanto?

Figura 4 - Modelo de Negócios


Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

• Regra N⁰ 2: Unir o Desenvolvimento do ser confirmadas e serem consideradas falhas,


Cliente com o Desenvolvimento Ágil mas elas são importantes para que os funda-
O cliente deseja um produto ou serviço dores rearticulem rapidamente as premissas e
que atenda suas necessidades. Ao se de- satisfaçam as necessidades dos usuários.
senvolver o cliente, deve-se fornecer in- • Regra N⁰ 4: Ajuste e Rearticule
formações para o setor que desenvolve Repetidas Vezes
os serviços e produtos de modo que de- A startup necessita de rearticular rapi-
monstre a capacidade de atendimento das damente, pois opera em um ambiente de
necessidades dos usuários. grande risco de rápidas mudanças. Como
• Regra N⁰ 3: Não ocorrer conforme o es- a startup está constantemente em contato
perado faz Parte do processo de Busca com o cliente e ela consegue unir o desen-
Mais uma vez, retornaremos ao ciclo PDCA. volvimento do cliente com o desenvolvi-
Quando estamos desenvolvendo os clientes, mento ágil, é possível se rearticular rapida-
as hipóteses são testadas junto a eles. Como mente para responder à compreensão da
trata de experiência e aprendizagem, as hipó- demanda do cliente ou do risco de empresa
teses, principalmente no início, poderão não concorrente.

56 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Modelo de Negócio é a forma que a startup irá organizar suas várias áreas para gerar recursos e
atender as necessidades dos clientes. Como se vê na Figura 4, ela adota um formato padronizado
que permite a comunicação entre pessoas relacionadas a um negócio.

• Regra N⁰ 5: Utilize um Modelo de Ne- • Regra N⁰ 7: Atue conforme o mercado.


gócios, pois o Plano de Negócios não Isso altera tudo
Sobrevive ao Primeiro Contato Com os As startups, normalmente, entram em
usuários mercados desconhecidos, diferentemente
O negócio deve ser ajustado constan- do modelo tradicional de negócio que já
temente, pois o primeiro plano é um conhece o mercado, os clientes e os canais
conjunto de hipóteses que devem ser de distribuição. Daí terem que adotar um
testadas. Pela experiência, observa-se método de desenvolvimento do cliente de
que aqueles empreendedores que pos- forma contínua, progressiva e segura para
suem uma visão e iniciam o negócio que o negócio se torne escalável.
imediatamente têm grande chance de • Regra N⁰ 8: Nas Startups, Indicadores
fracassarem. Para se testar as hipóteses, são Distintos dos usados por empresas
deve-se utilizar um modelo de negócio estabelecidas
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), Os indicadores de sucesso de startups são
que possui nove fatores: proposta de va- diferentes da medição de desempenho de
lor, segmentos de clientes, canais de dis- empresas existentes. Nessas, utilizam-se in-
tribuição, relacionamento com o cliente, dicadores tangíveis, tais como retorno do
receitas, recursos-chave, atividades-cha- investimento, lucro, crescimento do mer-
ve, parceiros-chave e estrutura de custos. cado; naquelas (startups), a evolução, ou o
• Regra N⁰ 6: Validade de Suas Hipóteses sucesso, a rapidez do ciclo de teste das hi-
por experimentações pótese até haver condições de se tornarem
A aprendizagem deve ser rápida, pela indicadores tangíveis.
prática do teste das hipóteses. Por isso os • Regra N⁰ 9: Adote Decisões Rápidas
pioneiros devem conduzir pessoalmen- Como a startup trata de rearticulação du-
te o ciclo de aprendizagem semelhante rante a implantação do novo negócio, ela
ao PDCA. Composto de 4 passos e de deve ser rápida no desenvolvimento do
forma recursiva: Hipótese, Desenho do cliente para que os investimentos iniciais
Experimento, Teste e Percepção. Assim, tenham logo o retorno. Destacamos o pa-
gaste um tempo planejando e preparando pel da liderança na condução dos experi-
o teste junto ao cliente para que obtenha mentos e na capacidade de decisão para
as percepções necessárias para prosseguir rearticular o negócio quando necessário
no negócio. em ambiente de mudanças rápidas e de
alto risco, até o negócio se tornar escalável.

UNIDADE II 57
• Regra N⁰ 10: Paixão é Tudo da. Na fase de geração da demanda, deve-se
Caro(a) aluno(a), ao se iniciar um em- fazer um balanço do custo benefício de
preendimento, é necessário ter paixão pelo contratar pessoal de vendas, por exemplo,
que faz e acreditar que o negócio vai dar e o retorno do investimento. No entanto,
certo e que o esforço vale a pena. Como vi- quando o negócio se mostrar consolida-
mos, os fundadores terão que transmitir a do e escalável, é a hora de fazer um grande
visão, realizar inúmeros testes para validar investimento para a geração da demanda.
suas hipóteses, decidir em um ambiente de • Regra N⁰ 13: Comunicar e Comparti-
incerteza para criar um modelo de negócio lhar Aprendizado
escalável. Para isso, deverão ter liderança Para que o negócio obtenha sucesso, há
e aquelas características do empreende- necessidade de que a equipe trabalhe na
dor descritas na Unidade 1. No entanto, mesma direção. Daí, os fundadores terem
para que tudo seja possível, ele deverá ser que transmitir e compartilhar o aprendiza-
apaixonado por tudo que faz para poder do obtido durante o contato com o cliente.
superar os obstáculos e perseverar na con- Com isso, os integrantes da equipe pode-
cretização de sua visão. rão contribuir com sugestões e ações para
• Regra N⁰ 11: Na Startup, os Nomes de fun- acelerar a condução do empreendimento.
ções são distintos da empresa tradicional • Regra N⁰ 14: O Sucesso do Desenvolvi-
Esta regra é consequência das próprias di- mento de Clientes inicia com a colabo-
ferenças entre startup e empresa grande. ração da equipe
Na empresa, o negócio já está estabelecido, Essa regra é necessária para que todos tra-
já se conhece o mercado, os clientes e suas balhem em uma nova abordagem de busca
necessidades. Em contraste, na startup, os do cliente em ambiente de risco e de in-
fundadores estão desenvolvendo o negócio, certezas. Ela dependente da regra anterior,
desconhecem o mercado e desconhecem as pois necessita visão compartilhada. Todos
necessidades dos clientes. Assim, para a em- devem concordar que o processo passará
presa, é possível estabelecer cargos tradicio- por mudanças, que ele é complexo, que de-
nais, como pessoal de vendas, de engenharia, pende de decisões rápidas sobre equívocos
de logística. Para a startup, com as incertezas observados no teste das hipóteses.
e a velocidade de mudança, deverão ter pes-
soas com capacidade de ouvir os clientes, A equipe deverá compreender bem a diferença
de se adaptar, de decidir, porém, sem se ter entre o desenvolvimento de uma startup e o lança-
funções e cargos ainda definidos. Enfim, mento tradicional de um produto ou serviço para
capacidade de executar inúmeras funções. que se possa adotar as quatorze Regras.
• Regra N⁰ 12: Segure Todo o Dinheiro Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
Até Precisar Dele. Então, Gaste-o trevista com o professor Aderson Passos, profes-
Na startup, o investimento de recursos fi- sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
nanceiros só deverá ser preservado e so- Militar de Engenharia (IME), sobre algumas das
mente empregado quando estiver finaliza- 14 Regras para o Desenvolvimento de Clientes.

58 Modelo de Desenvolvimento de Clientes


Tenha sua dose extra de conhecimento
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Prezado(a) aluno(a), acabamos de ver mais uma unidade. Ini-


ciamos com as diferenças entre uma empresa tradicional e uma
startup. Na empresa tradicional, já temos conhecimento sobre os
clientes, permitindo que se defina os produtos e serviços e que
todos os setores passem a trabalhar para o lançamento desses
bens no mercado. Com as startups, porém, não é assim. Vocês
estarão em busca do cliente para descobrir como atender suas
necessidades. Com isso, há necessidade de mudar inúmeros
procedimentos ao se criar uma startup, iniciando pela capaci-
tação do pessoal que, ao invés de ser por estudo de casos, deve
ser por prática na rua, fora do prédio. Isso porque a visão dos
fundadores deve ser testada pelo contato com o cliente. Trata-se
de um processo de aprendizagem por tentativa e erro. Ao contrá-
rio da empresa tradicional, o desenvolvimento do cliente parte
de hipóteses que serão validadas. Assim, vimos os quatro pas-
sos desse desenvolvimento: Descoberta, Validação, Criação da
Demanda e Estruturação da empresa. Vimos que temos alguns
pecados que devem ser evitados e algumas regras que devem ser
seguidas. Para aqueles, podemos citar que não devemos supor
que já sabemos sobre o que o cliente deseja e nem as especifi-
cações dos produtos ou serviços. Para esses, recomenda-se que
todos os membros da equipe tenham conhecimento sobre as
regras. Duas delas podem ser lembradas: que o descobrimento
do cliente deve ser feito fora do prédio e que a aprendizagem
exige avaliação sobre o modelo de negócios, nos moldes de um
PDCA, tendo a rearticulação como algo necessário.
Sobre o modelo de negócios, veremos nas próximas unidades.
Desejo boa aprendizagem e sucesso nas iniciativas empreendedoras.

UNIDADE II 59
1. Caro aluno, você criará uma startup e gostaria de conhecer as necessidades dos
clientes. A seguir, são apresentadas 3 (três) afirmativas. Quais são verdadeiras
(V) e quais são falsas (F)?
(( ) Para não perder tempo, você poderia conduzir entrevistas com os clientes
apenas por telefone, Skype ou outros recursos que permitam realizar entre-
vistas à distância.
(( ) Para conhecer muito bem o cliente, você iria ao encontro dele e passaria um
dia para conhecer sua rotina.
(( ) Quando você percebe que o negócio se tornou escalável, você pensa logo em
criar sua empresa.
Assinale a afirmativa correta:
a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) F-V-V.
d) V-F-V.
e) V-F-F.

2. Caro aluno, você iniciou o processo de desenvolvimento do cliente em uma startup


e você conhece muito bem o mercado em que irá atuar. A seguir, são apresentadas
afirmativas sobre o negócio. Quais são falsas ( F ) e quais são verdadeiras ( V )?
(( ) Embora você conheça o mercado, você irá interagir com o cliente para conhecer
as necessidades dele.
(( ) Para não perder tempo, você especifica de imediato as características do
produto e passa esses dados para os integrantes da equipe produzirem um
protótipo.
(( ) Você aguarda validar o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) F-F-V.
d) F-V-F.
e) F-V-V.

60
3. Caro aluno, você se encontra na fase de desenvolvimento do cliente em uma
startup. A seguir, são apresentadas afirmativas. Há falsas (F) e verdadeiras (V).
(( ) Como você é o fundador da startup, vai proteger de seus colaboradores, as
informações obtidas do testes das hipóteses junto aos clientes.
(( ) Vai medir o desempenho da startup com base em modelos de indicadores
utilizados por empresas já estabelecidas.
(( ) Você utilizaria um modelo de negócio e testaria as hipóteses junto aos clien-
tes, economizando recursos que seriam empregados quando as hipóteses
fossem validadas.
Assinale a resposta correta:
a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-F.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

61
LIVRO

A Arte do Começo
Autor: Guy Kawasaki
Editora: Best Seller
Sinopse: Guy Kawasaki, colunista da Forbes, fundador e CEO da Garage Tech-
nology Ventures, apresenta, em A Arte Do Começo, os passos mais importantes
para lançar um novo produto, uma nova marca, abrir uma empresa ou iniciar
qualquer projeto, lucrativo ou não. Ensina como estabelecer uma mentalidade
mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex-
celentes para se iniciar qualquer projeto.

62
BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor guia passo a passo para construir uma grande empresa.
Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,


2017.

FINN, P.; ASHKENAS, R. The Go-to-Market Approach Startups Need to Adopt. Harvard Business Review
Web Digital. Disponível em: <https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/H02XJT-PDF-ENG>. Acesso em:
30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. Business Model Generation-Inovação de Negócios: um manual para


visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2011.

THOMKE, S., REINERTSEN, D. Six Myths of Product Development. R1205E. Harvard Business Review 90,
n. 5, p. 84–94, maio, 2012. Disponível em: <https://hbr.org/product/six-myths-of-product-development/an/
R1205E-HCB-ENG>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-
1

-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#>. Acesso em: 30 jan. 2018.

63
1. c. F-V-V.

F= O empreendedor deve sair do prédio, pois deve testar as hipóteses do modelo de negócio junto ao cliente.

V= Conviver com o cliente permite que se conheça suas necessidades e dores.

V= A criação da empresa só deverá ocorrer quando o modelo de negócio for validado pelo cliente.

2. b. V-F-V

V= No início, o modelo de negócio é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas junto aos clientes.

F= Supor que já conhece as necessidades prejudica o processo empreendedor. Deve-se sair do prédio e ir
ao encontro do cliente para conhecer as necessidades e dores.

V= A fase de desenvolvimento do cliente exige pessoas flexíveis para exercerem funções distintas. No mo-
mento de criar a empresa, deve-se contratar o pessoal para as funções normais de uma empresa tradicional.

3. e. F-F-V

F= Como o fundador vai para a rua, ele obtém informações junto aos clientes e aprende sobre o negócio.
Esse conhecimento deve ser compartilhado para que todos contribuam com o empreendimento.

F= Em uma startup, os indicadores de desempenho são diferentes de uma empresa tradicional, que são
indicadores tangíveis, tais como retorno do investimento, lucro, crescimento do mercado. Na startup,
mede-se a evolução, ou o sucesso, pela rapidez do ciclo de teste das hipóteses até haver condições de se
tornarem indicadores tangíveis.

V= Os recursos devem ser economizados e empregados quando o negócio se mostrar validado e escalável.

64
65
66
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Vá para a rua e


Modelo de Negócios conheça o cliente

Inovação em Experimentos no Liderança e


Modelos de Negócios Modelo de Negócios Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os componentes do Modelo de Negócios. • Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá
• Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio. o cliente.
• Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio. • Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.
Inovação em
Modelo de Negócios

Prezados(as) alunos(as), após vocês terem apren-


dido as Unidades 1 e 2, que são conceituais, vocês
irão “pegar na massa” e montar seus próprios mo-
delos de negócios; para isso, deverão aprender as
técnicas apresentadas nesta unidade e trabalhar
em equipe.
Quando iniciei a preparação deste estudo, lem-
brei-me do período em que vivi na Bélgica de
1998 a 2000. Trabalhei em um batalhão logístico
e tive a oportunidade de conviver com milita-
res do Exército Belga. Lá, chefiava a equipe que
fiscalizava a recuperação de carros de combate
que o Exército Brasileiro havia comprado. Após o
serviço realizado e os carros entregues no Brasil,
havia uma garantia técnica feita pelos técnicos
belgas durante 3 meses.
Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- um restaurante “self-service” e um lançamento
ca, demonstravam o encantamento com o nosso do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com
País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, foco nos segmentos dos clientes e o valor que é
demonstrando admiração por nosso povo que, entregue a esses clientes.
segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou
seja, éramos criativos e produtivos. O interessante
é que foram unânimes em comentar sobre nossa
alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço
único e com fartura, que bastava colocar o cartão Um Modelo de Negócios descreve a lógica de
dupla face com a cor verde para cima, que o gar- criação, entrega e captura de valor por parte de
çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado, uma organização.
o que mais os chamou a atenção foi o sistema de (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)
comida “self-service” (também não tinha visto
este sistema naquele País), em que o cliente se
serve de uma grande variedade de ingredientes e
paga pelo peso que colocar no prato.
Se para mim esse sistema era prático e me pro- Os nove componentes do
porcionava uma variedade de opções, para eles Modelo de Negócios
o que mais tinha valor é que ele era um sistema
justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- Normalmente, quando falamos do negócio de
sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio uma empresa, pensamos em um organograma
de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema com seus departamentos e com as funções di-
conforme listado no cardápio (“À la carte”). O reção, produção, financeira, marketing, recursos
interessante que o valor do serviço é diferente humanos. Alguns poderiam representar a organi-
para cada grupo de pessoas. zação de forma sistêmica com o relacionamento
O sistema “self-service” atende a perfis de entre os subsistemas.
clientes que privilegiam a praticidade na escolha
do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio-
namento com o cliente é de confiança em que o
restaurante disponibiliza os recursos e o cliente
prepara o prato por si mesmo. Com isso,
há menos desperdícios tanto pelo
lado do cliente como pelo do pro-
prietário. Este negócio tornou-se
um grande sucesso e transformou
o ramo de serviços de restauran-
tes. Este modelo de negócios inovador
vem se transformando. Hoje, temos comida por
quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe-
cializados em comidas regionais e internacionais. Figura 1a - Visão
E então, o que tem em comum o sucesso de por departamentos

UNIDADE III 69
Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes
em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per-
mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do
negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil
compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer
valor para o cliente:

Figura 1b –
Visão sistêmica

70 Modelo de Negócios
mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Recursos
Principais Canais
quem?
Para
Como? O que ?

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Quanto?

Figura 2 - Modelo de Negócios


Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

Para auxiliar a compreensão sobre os componen- Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud
tes, apresentaremos, ao final da explicação de cada DORNELAS, 2017), os clientes poderão ser seg-
um, considerações sobre um negócio similar ao mentados por aspectos geográficos (região, es-
Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e oferece tado, cidade, bairro), estilo de vida (distração,
o serviço de entrega de alimentos e bebidas para prática desportiva, frequência a clubes), perfil
os clientes. (sexo, faixa etária, nível de escolaridade, renda,
prática religiosa), personalidade (adeptos a risco,
conservadores, líderes).
Componente 1 Da mesma forma, pode-se segmentar os nos-
Segmentos de Clientes sos clientes pelo atendimento em um mercado
de massa, quando não se faz diferença entre os
O primeiro aspecto a lembrar é que a startup segmentos de clientes; em nicho de mercado,
deverá atender às necessidades dos clientes. Fa- quando o atendimento é especializado; no seg-
lando de outra maneira, o cliente não existe para mentado, quando a diferença na segmentação é
que adquira seus produtos ou serviços, mas você imperceptível; diversificada, quando as deman-
quem irá montar um negócio para fornecer uma das dos clientes são bastante diferentes (OSTER-
proposta de valor para o cliente. WALDER; PIGNEUR, 2011).
O segmento distingue os subconjuntos de pes- Voltando ao nosso caso da startup com modelo
soas físicas ou jurídicas que a startup ou a empresa similar ao Uber Eat – nesse caso, poderíamos ter
busca para entregar seus produtos ou serviços, ou uma segmentação de mercado de massa, quan-
seja, aqueles que iremos entregar valor. do não se faria distinção entre os segmentos dos

UNIDADE III 71
clientes na prestação do serviço. Tanto faria se Propostas de Valor podem estar em uma
fossem clientes corporativos, individuais, pois a inovação ou em produtos existentes, porém
proposta de valor seria a mesma, sem qualquer com características diferenciadas. Elas podem
tipo de diferenciação. Da mesma forma, poderia incluir, dentre outras; uma novidade, quando
direcionar os serviços para determinados bairros temos características de desempenho inéditas
que não possuem restaurantes no entorno. Assim, e até mesmo de desconhecimento dos clien-
seria uma segmentação por área geográfica. tes, como o caso clássico do iPhone que trouxe
convergência de funções internet, telefone sem
fio, câmera fotográfica, funções que muitos não
Componente 2 imaginavam em possuir equipamento com to-
Proposta de Valor das essas características; desempenho, como
no caso de pen-drive, que armazena dados em
A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher um dispositivo pequeno e bem mais prático de
o produto ou serviço de uma empresa em detri- transportar que o seu antecessor, o CD; per-
mento de outra. Ela deve ser vista em conjunto. sonalização, quando o produto ou serviço é
Vocês mesmos podem perceber quando recebem dedicado ao indivíduo, no caso da compra de
um pacote de produto e/ou serviços. Imaginem lembrança de festa de criança que você pode
a compra de um computador que possui boa acessar um site e montar o seu kit; preço, quan-
rede de assistência técnica e que, quando há al- do um novo produto ou serviço é lançado com
gum problema de desempenho, você liga para um preço mais baixo que as concorrentes – te-
o serviço e ele repara o problema prontamente. mos exemplo de empresa aérea que modificou
Agora imagine o valor que isto tem se você se o mercado lançando passagens mais em conta,
encontra na véspera de entrega de um trabalho porém com reduzido serviço de bordo; redução
para a escola ou para um cliente e o computador de risco, como no caso de aquisição de eletro-
é seu único instrumento de trabalho. Portanto, domésticos com garantias estendidas (OSTER-
pensem em montar negócios que tragam valor WALDER; PIGNEUR, 2011).
para os clientes. A Proposta de Valor trata do problema que
A proposta de valor é direcionada para um resolvemos do cliente e que satisfaz suas necessi-
cliente específico e representa o conjunto de pro- dades. Voltando ao nosso caso hipotético, o ser-
dutos e serviços destinados a determinado seg- viço de entrega de refeições para pessoas em casa
mento de cliente. Cheguei a ver um projeto final ou empresas, por intermédio do uso de veículos
do curso de Engenharia Mecânica, em que o aluno de transporte, inicialmente, de passageiros e ali-
desenvolveu um macaco hidráulico para elevar mentos preparados por restaurantes. A Proposta
automóvel para a troca de pneus, utilizando um de Valor poderia ser: rapidez na entrega, varie-
sistema elétrico acionado pela energia que vinha dade nos cardápios (comidas simples, comidas
do acendedor de cigarros do automóvel. Segundo sofisticadas, lanches, comidas regionais, bebidas),
o modelo de negócio proposto, estava direcio- baixo custo para a entrega, facilidade no paga-
nado para o segmento feminino. Naturalmente, mento (cartão de crédito ou de débito, dinheiro,
poderia ser utilizado pelo segmento masculino, cheque), facilidade de obtenção, convergência no
mas, segundo os alunos da pesquisa de mercado, o acesso aos vários restaurantes disponíveis em um
produto tinha valor para este segmento específico. único site.

72 Modelo de Negócios
acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu-
vem, desde que você esteja conectado ao site.
Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca-
Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos nal com os clientes. Com a possibilidade de con-
de modelo de negócios foi a criação do negócio tato imediato, pela existência de inúmeros meios
do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira, de comunicação entre a organização e o cliente,
Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco observa-se que o cliente se torna cada vez mais
sobre o assunto no artigo publicado pela endeao- exigente na rapidez de resposta a sua demanda.
ver, no seguinte endereço: <https://endeavor. Daí que os canais possuem relevância em um mo-
org.br/valores-intangiveis/>. delo de negócios.
No nosso caso hipotético, os canais seriam o
aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos
de restaurantes, das refeições que cada restaurante
oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega,
Componente 3 o tempo para entrega e até a avaliação de quem
Canais entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos-
sa escolher qual é a melhor proposta de valor que
Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do satisfaz sua necessidade.
cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos
um pouco sobre como os canais estabelecem a co-
municação com o cliente, a distribuição e a venda Componente 4
para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Relacionamento com Clientes
Os canais permitem que se mantenha relacio-
namento com os clientes e que os clientes conhe- O Relacionamento com o cliente descreve
çam os produtos e serviços. Também propiciam a “como atrair clientes para o seu canal de ven-
oportunidade de os clientes avaliarem a proposta das, mantê-los nessa condição e obter crescen-
de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;
que os clientes adquiram os produtos ou serviços. DORF, 2014, p. 117).
Também exercem a função de entregar os produtos Cada vez mais se torna importante o estreito
ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili- relacionamento com o cliente. Com o advento
dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên- das tecnologias digitais, é possível se relacionar
cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). diretamente com os clientes e obter deles avalia-
Observamos que há atualmente dois canais: os ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS-
físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos
livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje, uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas,
você acessa um site e compra um livro que poderá experimentá-las, conversar com pessoas que a
ser no formato físico ou digital. Da mesma forma, possuíam para garantir uma boa compra. Ou-
você pode receber o livro físico pelo correio ou por tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e
uma transportadora. Já o digital será enviado por acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as
software que você poderá baixar para seu compu- especificações técnicas e ler as observações de
tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo consumidores sobre questões do relacionamento

UNIDADE III 73
com as marcas concorrentes. Pude ver como a processo de compartilhamento de indicação, por
empresa se relaciona com o cliente para a venda, parte dos clientes de restaurantes para serem par-
para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in- ticipantes do serviço.
formações da marca, da funcionalidade por vídeo
e, principalmente, pela percepção da qualidade
da assistência ao cliente, que é o relacionamento. Componente 5
Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi Fontes de Receita
feita totalmente de forma virtual.
Para atração dos clientes, eles precisam co- Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como
nhecer o produto e constatar que possui propos- um sistema orgânico que necessita de alimenta-
ta de valor para sua necessidade ou solução de ção, de energia. Assim, precisa de receita para se
problema. Isso pode ser feito acessando um site, manter e se expandir. O modelo de receita vai
por visita de um representante comercial, por pro- mostrar como que pretendemos receber o paga-
moção, propaganda. mento pela entrega de valor para cada segmento
Para manutenção do cliente, é possível ter o do cliente.
acompanhamento da satisfação do cliente com a Há várias formas de obter receitas; certamente,
utilização do produto ou serviço, por intermédio vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços.
do contato direto, de ligações telefônicas, envio São elas:
de e-mail. • Pela venda, quando obtemos os bens ou
No caso do aumento das vendas, pode-se con- serviços que passam a nos pertencer, como
ceder um bônus para de indicar um novo cliente, a compra de um livro, de um software, de
fazer promoções em datas especiais. uma refeição, de um corte de cabelo. Encer-
Para o caso do modelo de negócio hipotético, rada a venda, o produto ou serviço passa a
a empresa poderia atrair o cliente enviando men- pertencer a quem o adquiriu.
sagens para aqueles que já fossem cadastrados • Por uma proporção pela utilização, em
no serviço de transporte oferecendo o serviço e que o pagamento está atrelado ao uso do
concedendo para o primeiro pedido de entrega serviço. Assim, quanto mais o cliente usa,
de refeição um desconto no serviço de entrega mais ele paga, como no caso dos serviços
ou até mesmo a liberação de taxa. de telefonia móvel, que se paga por minu-
Para manter o cliente, poderia criar um pro- tos utilizados em ligações; de fornecimento
grama de fidelidade em que haveria descontos de energia elétrica, que pode ter tarifas di-
para o caso de uso sistemático do serviço de ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo
entrega. horário de utilização.
Já para aumentar a demanda, seria possível • Por aluguel, quando o bem permanece
promover descontos para usuários que indiquem sob o uso e responsabilidade de quem o
o serviço para novos clientes. alugou por determinado período; como
O relacionamento com o cliente poderia tam- no caso de aluguel de automóvel, pelos
bém incluir sistema de avaliação das entregas e dias de uso e pela quilometragem rodada.
da qualidade das refeições, a fim de que os clien- Nesse caso, pode haver um preço diferen-
tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de ciado para números maiores de dias e de
entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um quilometragem, para estimular o cliente a

74 Modelo de Negócios
permanecer com o veículo mais tempo e Voltando ao nosso caso suposto, a empresa
reduzir o custo da locadora no ato de re- poderia cobrar por proporção, pois seria esta-
cebimento do automóvel com limpeza e belecido um percentual em relação ao valor total
medidas burocráticas. do serviço de entrega, que inclui uma taxa e a
• Por assinatura, quando o acesso ao servi- refeição.
ço é adquirido para determinado período.
Nesses casos encontram-se as assinaturas
de revistas, tanto por edições digitais, nor- Componente 6
malmente mais baratas, como por edições Recursos Principais
físicas que chegam à residência do assi-
nante. Também estão nesta forma as as- Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú-
sinaturas de bibliotecas virtuais que mais meros recursos, mas em um modelo de negócios,
em conta que as físicas e também possuem devem ser descritos apenas os principais, que são
reconhecimento institucional. agrupados em quatro categorias: humanos, físi-
• Por publicidade, por utilizar anúncios cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER;
em mídias de divulgação para públicos PIGNEUR, 2011).
gerais ou específicos. Nesses casos se en- Os recursos humanos representam para algu-
contram jornais, revistas, sites, cartazes de mas organizações seus recursos mais importantes.
propaganda. O preço é estipulado pela du- Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a
ração, época, período, dimensão e outros universidade classe mundial com a concentração
critérios. de talentos e a universidade empreendedora, que
• Por comissão, cada vez que é efetivada a devem possuir professores de alto nível e pesqui-
venda de produto ou serviço quem inter- sadores também qualificados para que promovam
mediou ou possui participação nos lucros o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade.
recebe percentual sobre o montante envol- Também, empresas de consultoria que possuem
vido. É o caso de venda de veículo de tercei- em seus quadros recursos humanos com conheci-
ros em que a loja de automóvel recebe um mento teórico e prático para poder ajudar a outras
percentual por permitir que o carro seja empresas alcançarem o sucesso.
deixado na loja e a empresa providencia Os recursos físicos são os mais importantes
o anúncio e o trâmite legal. Na venda de em organizações que produzem bens e serviços
imóvel, que normalmente é vendido por que dependam de infraestrutura física. Temos
corretor, que cobra taxa de corretagem. vários exemplos. Aquelas instituições de ensino
superior que realizam pesquisas dependem de
O modelo de receita pode abranger mais de uma laboratórios atualizados e disponíveis. Para as
forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como empresas fabricantes de impressoras, as máqui-
exemplo, temos empresas de tecnologia da infor- nas são seus recursos principais. Para empresas
mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas transportadoras que pretendem ter um diferencial
alugam computadores, impressoras, softwares. de armazenar os itens de mudança, seus galpões
Da mesma forma, vendem esses equipamentos. fazem parte de seus recursos físicos. Para pres-
Também podem vender o serviço de assessora- tadores de serviço de transporte de pessoal, os
mento para a montagem do sistema de TI. veículos são seus recursos principais.

UNIDADE III 75
Os recursos financeiros são os mais importan- (relacionamento) pelo contato direto entre in-
tes para organizações tipo banco que necessitam tegrantes das instituições (canais) e entregar o
desses recursos para conceder empréstimos. Há conhecimento (proposta de valor), quando re-
empresas de produção que possuem seus próprios cebe recursos de financiamento para a pesquisa
bancos para que possam conceder empréstimos (fonte de receita).
para interessados em adquirir seus produtos. Vamos iniciar com a atividade principal que
Intelectuais são aqueles relacionados à pro- vem revolucionando o mercado: a Plataforma.
priedade intelectual, que são gerados pela inteli- Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de
gência humana e que podem garantir a reserva Tecnologia da Informação, interface entre o pro-
para a exploração econômica de quem as possui duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla-
e proteger o conhecimento. Incluem as marcas, taforma no mercado virtual com um mercado
patentes, desenhos industriais. Um caso bem co- físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e
nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso, adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos.
a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa- Essas aquisições também podem ser compradas
tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de
e eram apenas vendidas pela própria Nespresso. não sair de casa, tem relacionamento conosco
Atualmente com a “quebra da patente” (licença que permite comparar características e preços
compulsória) outras empresas passaram a pro- de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o
duzir as cápsulas e vendê-las. desempenho do produto. Por outro lado, há pla-
No nosso caso hipotético, a plataforma da tec- taformas que trazem um mercado diferente do
nologia da informação seria um recurso principal, físico que está exposto em prateleira. Ela pode
pois permite que se conecte o desejo do cliente em utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis
obter uma refeição, a disponibilidade do veículo conforme oferta e demanda, como é o caso de em-
e os itens disponíveis nos restaurantes. presas aéreas que oferecem preços de passagens
variáveis. Você acessa o site em horas distintas do
dia e os preços podem variar conforme histórico
Componente 7 de compras (HUQUE, 2016).
Atividades-Chaves Atividade de Produção é clássica, fabrica bens
físicos para os segmentos dos clientes. A atividade
Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi- principal é a manufatura. A atividade produtiva
dades-chaves são aquelas mais importantes que exige máquinas, equipamentos, prédios que são
transformam os recursos principais em produtos projetados para em ciclos produtivos transformar
ou serviços que trazem valor para segmentos dos matéria-prima em produto final para o cliente. Os
clientes. Cada tipo de organização possui ativida- processos devem ser descritos em procedimentos,
des-chaves distintas em seus modelos de negócios. a fim de que atenda requisitos de qualidade espe-
Uma universidade possui, por exemplo, a pesquisa cificados pelos clientes.
como uma das atividades-chaves. Emprega seus Atividade de prestação de serviços esta ati-
pesquisadores, que são seus recursos principais vidade compreende as várias exercidas por pro-
(humanos) para conduzir pesquisa de interesse fissionais que atendem às demandas intelectuais
do governo (segmento de cliente), interagin- dos segmentos dos clientes. Compreendem, por
do com ele para compreender suas necessidades exemplo, elaboração de projetos de Engenharia,

76 Modelo de Negócios
atividades que em breve vocês estarão exercendo; petências das empresas, mas de uma terceira
atividade de assistência técnica durante o período competência que é a sinergia das competências
de pós-venda; atendimento médico. Essas ativi- originais. Isto ocorre quando empresas de Enge-
dades exigem recursos humanos competentes e nharia de projeto e de Engenharia de construção
especializados. se associam para formar um consórcio que projeta
No nosso caso suposto, teríamos como ativi- e constrói.
dade principal o gerenciamento da plataforma de Na “coopetição”, empresas concorrentes se
tecnologia da informação. Essa plataforma servirá associam para compartilhar bens ou serviços. Isto
de interface entre o serviço dos restaurantes com ocorre, por exemplo, quando se organiza uma feira
os clientes que desejam consumir. de materiais em que os concorrentes contratam um
grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es-
tande de exposição. Também podem compartilhar
Componente 8 os serviços de divulgação, de operação do evento.
Parcerias Principais No desenvolvimento de negócios conjun-
tos, as empresas entram com suas competências
Como se sabe, cada vez mais os clientes estão exi- e compartilham recursos humanos e físicos para
gentes e estão diante de meios de informação que otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto
permitem escolher produtos e serviços até sem ocorre, por exemplo, quando universidades e em-
sair de casa. A concorrência é acirrada e a redução presas cooperam no desenvolvimento de novos
de custos é constante, a fim de se oferecer produ- produtos.
tos ou serviços com preços que os clientes estão Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po-
dispostos a pagar. Daí ser necessário, na maioria deríamos ter como parcerias principais do negó-
das vezes, obter recursos de fornecedores, fazer cio os restaurantes e os motoristas dos veículos
alianças estratégicas, estabelecer “coopetição” e para entrega.
se esforçar para desenvolver negócios conjuntos
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Essas par-
cerias reduzem custos e elevam a qualidade e a Componente 9
produtividade, além de reduzir riscos. Estrutura de Custo
A parceria cliente-fornecedor é fundamen-
tal. Na maioria das vezes a Startup ou a empre- Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente
sa constatam que não compensa produzir ou se do modelo de negócios: a estrutura de custos.
especializar em determinado produto, pois vale Como sabemos, as empresas e as startup en-
mais a pena terceirizar o serviço ou adquirir peças contrarão mercado competitivo. Para aquelas que
ou componentes de empresas parceiras. Para uma criam um mercado, a qualquer momento haverá
atividade-chave de produção, como uma fábrica a presença da concorrência se o negócio for ren-
de pneus, ela deve adquirir a borracha de outra tável. Isto ocorreu após o lançamento do smart-
empresa, pois não compensa desenvolver estru- phone da Apple, que foi seguido por outras mar-
tura própria. cas como Samsung. Para um mercado existente,
Na aliança estratégica, as empresas se asso- também ocorrerá concorrência. Na atualidade, o
ciam para obterem um produto ou serviço dife- modelo Uber ameaçou os táxis, que procuraram
renciado e com o valor não da soma das com- melhorar seus serviços devido à concorrência.

UNIDADE III 77
Basicamente, há duas formas de disputar com A economia está no escopo, pois a plataforma
a concorrência: pelo preço ou pela diferenciação. atende a vários parceiros do serviço de entrega de
Produtos ou serviços similares ao dos concor- refeições.Teriam a estrutura de custos fixos para
rentes, porém mais baratos, possuem vantagem manter a plataforma em funcionamento e os variá-
competitiva. Por outro lado, produtos ou serviços veis pela quantidade de pedidos aos restaurantes.
com características de desempenho superiores Aluno(a), você já teve uma visão do Canvas de
possuem diferencial competitivo em relação aos Modelo de Negócios com os seus 9 (nove) com-
concorrentes. Assim, os modelos de negócio po- ponentes. A partir de agora, você já pode utilizar
derão ser direcionados pelo custo ou pelo valor esses conhecimentos para montar seu próprio
que entrega aos segmentos de clientes. modelo de negócios.
Para se calcular os custos, há alguns modelos, Kavadias, Ladas e Loch (2016) apresentam seis
mas, normalmente, utilizam-se estruturas de critérios que poderão servir de referência para
custos que incluem os custos fixos, que inde- avaliar a qualidade de seu modelo de negócios:
pendem da quantidade produzida ou do serviço • Personalização: quando o produto ou ser-
prestado e os custos variáveis, dependentes viço atendem às necessidades individuais
das quantidades produzidas ou dos serviços dos segmentos de clientes.
prestados. • Reciclagem: quando os produtos não se-
Para economizar nos custos, as empresas ou guem um ciclo linear e são descartados ao
startup podem obter vantagens pela economia final, mas são reaproveitados ao final.
de escala ao adquirir seus recursos em grandes • Participação de ativos: isto ocorre quan-
quantidades e obter as vantagens de descontos de do compartilhamos recursos. Como exem-
seus fornecedores. plo, o sistema de aluguel de imóvel por
Acrescenta-se outro tipo de economia, a de temporada, quando o imóvel que poderia
escopo, quando são racionalizados recursos por estar desocupado estará sendo utilizado
intermédio do compartilhamento de recursos da por quem aluga.
empresa, tal como ter um mesmo setor de com- • Preços baseados em uso: reduz o custo
pras para várias unidades fabris distribuídas geo- para o cliente pois ele só paga pelo uso.
graficamente. • Ecossistema colaborativo: utilizado nos
No nosso caso hipotético, poder-se-ia consi- negócios colaborativos para reduzir custos
derar a vantagem competitiva pelo Valor que é e riscos.
oferecido, pois teria os seguintes diferenciais de • Organização ágil e adaptativa: com a velo-
desempenho: rapidez na entrega, variedade de cidade das mudanças, para sobreviver e cres-
restaurantes, qualidade na alimentação. cer, deve-se ser ágil na adaptação ao mercado.

78 Modelo de Negócios
Hipóteses no
Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), voltemos ao modelo de valida-


ção da hipótese que passa por quatro passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experi-
mento, Teste e Percepção (BLANK; DORF, 2014).
Agora vamos lembrar que a elaboração do
modelo de negócios, no início e durante o de-
senvolvimento do cliente, é uma hipótese ou uma
“adivinhação”. São necessidades e problemas que
deverão ser confirmados ou modificados quando
vocês entrarem em contato com os clientes, par-
ceiros, fornecedores.
Quando você elabora o Canvas do Modelo de Assim, sugere-se que a equipe elabore o Canvas
negócios, você parte de suposições sobre os seg- do modelo de negócios em um quadro que possa
mentos dos clientes: quais são suas necessidades e ser observado por toda equipe, utilizando papéis
assim poderem supor qual é a proposta de valor; colantes, tipo post it. Elabore o modelo Canvas,
quais são os canais, o tipo de relacionamento e o coloque na parede, faça o desenho do seu modelo
modelo de receita. Passando para o lado esquer- de negócios com os papéis colantes, conforme
do do Canvas, teremos os recursos principais, as mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso
atividades-chaves imaginadas, as parcerias ne- suposto.
cessárias e a estrutura de custos. Como trata de Ao longo do processo, vá guardando os Can-
hipóteses, esses componentes se modificaram ao vas, a fim de identificar a evolução da aprendi-
longo do período de desenvolvimento do cliente. zagem.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais
a de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Propost com os Clie Clie s
nte

7.
4.
Gerenciamento
da plataforma Avaliação

8. 2. 1.
Rapidez da Clientes
Restaurantes
entrega corporativos
Principais Canais
Recursos

1. 3.
Plataforma Aplicativo

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d
9. 5.
Valor Proporção

Figura 3 - Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

80 Modelo de Negócios
Experimentos no
Modelo de Negócios

Após a elaboração das hipóteses do modelo de


negócios, teremos que testá-las. A experiência
mostra que não se deve ter improviso na fase de
preparação para a realização dos testes, que com-
preenderão visitas a clientes, parceiros, a fim de
validar seu modelo de negócios. Portanto, deve-se
realizar um planejamento.
Observem a seguinte lógica para a fase de pre-
paração dos experimentos: você deve identificar
os segmentos de clientes, selecioná-los, estabelecer
contatos para marcar as entrevistas, preparar o
conteúdo da entrevista e, se for o caso, até treinar
para que, na execução da entrevista (saída do pré-
dio), se tenha objetividade e valorize seu trabalho
e o tempo do entrevistado. Lembremos que este
processo visa chegar ao final com fatos e novas
percepções (“insights”).

Identificação de clientes

Para identificar os prováveis clientes, você poderá


utilizar inúmeros caminhos. Ache quem utiliza ou
utilizará, quem compra ou comprará os produtos
ou serviços.
Deve-se lembrar que tratam de pessoas e não de Estabelecimento de contato
funções. Você deve obter dados que permitam com os clientes
se comunicar com elas. Por existirem inúmeros
meios de comunicação e tipos de mídias sociais, Observe que foram identificados clientes de várias
você pode utilizar: formas e, como vocês podem constatar, muitos
• Pela busca no Google por perfis de interes- deles são seus desconhecidos. Com isso, o esta-
se para o seu modelo de negócios. belecimento de contato é algo sensível e deve ser
• Em Facebook, em que se encontra o perfil feito de forma cuidadosa para não se perder a
desejado. oportunidade. Como experiência, a maioria não
• No Linkedin, pela rede de conexões suas estará disposta a receber vocês para as entrevistas
e de amigos. (BLANK; DORF, 2014). Portanto, elabore uma
• Em Twitter, pela comunicação com os forma de comunicação que passe credibilidade e
usuários. que demonstre o quanto o entrevistado é impor-
• Ida a seminários e encontros profissionais em tante para o negócio. E ainda: não demonstre que
que haverá presença de possíveis usuários. você quer vender um produto ou serviço.
• Por indicação de amigos ou conhecidos de Se o cliente foi indicado por um conhecido
trabalho que poderão indicar pessoas com seu, peça que ele faça o contato e o apresente. Se
o perfil do segmento de cliente desejado. não for possível, não deixe de fazer referência à
• Pela identificação de pessoas nas estruturas indicação dele para a pessoa que você irá conta-
de empresas do segmento desejado, por tar. Se foi por qualquer outro sistema de busca,
intermédio de busca na internet. prepare uma mensagem que pode ser por e-mail,
• Pelo acesso a site de empresas concorren- por WhatsApp, pelo Facebook.
tes, em que é possível identificar clientes A mensagem deve identificar você, o motivo
que deixam comentários. do contato (ressalte que não é para vender), diga
que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou
No momento da identificação das pessoas de seu produto e se há algo a melhorar ou algo que o
interesse, você deve descrever o perfil delas. As- incomoda. Destaque que você pretende resolver
sim, deverá constar aspectos possíveis de serem um problema ou que quer criar algo novo que as
obtidos com antecedência, a fim de direcionar e pessoas necessitam possuir. Diga que entrevista
facilitar a entrevista, dentre outros julgados perti- pessoal é mais rica que por troca de mensagens
nentes por vocês ao longo do processo de apren- ou videoconferência. Procure escolher um local
dizagem, conforme mostrado a seguir: neutro fora do local de trabalho dele. Ainda so-
• Nome do cliente. licite a melhor data para o encontro e estabeleça
• Empresa ou instituição que trabalha. que será um encontro breve de cerca de 15 a 20
• Função na empresa/organização. minutos.
• Perfil: idade, sexo, formação. Estabeleça meta de visitas e busque cumpri-la.
• Forma que foram obtidos os dados (indi- Feito isso, você estará em condições de realizar a
cação, linkedln). entrevista, que é o próximo passo.

82 Modelo de Negócios
Vá Para a Rua e
Conheça o Cliente

Observe que, após tanta preparação – estabele-


cimento do canvas do modelo de negócios, que
são as hipóteses, planejamento dos experimentos
– é chegada a hora de ir para a rua e conhecer
os clientes. Observe que nenhum modelo de ne-
gócios resiste ao primeiro contato com o cliente
(BLANK; DORF, 2014). A startup é uma organiza-
ção temporária na busca de um negócio repetitivo
e escalável. Da mesma forma, em uma empresa
em funcionamento, um novo empreendimento
também necessitará de se conhecer os desejos dos
clientes pelo conhecimento deles.
Ida para a rua e
conhecimento dos clientes

Você sairá em campo para entender o que o clien- • Observe a reação do entrevistado pelos
te deseja. Deve identificar o que ele necessita e gestos e, se necessário, solicite outros es-
não algo que seja apenas prazeroso de se ter. Este clarecimentos.
aprendizado sobre as necessidades dos clientes • Procure obter indicação de outras pessoas
fará com que você modifique seu modelo de ne- para serem ouvidas.
gócio até que ele seja validado. O processo será
progressivo e contínuo. No início, será testada a Com esses procedimentos e pela prática, você
Proposta de Valor, seguido dos canais e fontes de verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de
receita, para verificar se suas hipóteses podem se negócio inicial era um conjunto de hipóteses e
tornar em fatos. Assim será sucessivamente e às que realmente teriam que ser testados junto aos
vezes simultaneamente com todos os componen- clientes, parceiros.
tes do modelo de negócios. Prezado(a) aluno(a), veja o depoimento do En-
Durante a entrevista: genheiro Mecânico Marcos Mattana, empreen-
• Esteja consciente da hipótese que você está dedor e um dos diretores da PaperX, Startup de
verificando. tecnologia educacional com foco em exercícios
• Faça uma apresentação sobre você e o que e avaliação. Neste vídeo, Marcos Mattana irá nos
você deseja, ressaltando que não deseja contar um pouco sobre a importância de se co-
vender e sim conhecer os problemas e as nhecer os clientes pelo contato direto com eles.
necessidades.
• Deixe claro que o cliente é o centro do negócio
e que você está ali para interagir e aprender.
• Deixe o cliente se expressar livremente. Tenha sua dose extra de
• Busque deixá-lo à vontade para que se ob- conhecimento assistindo ao
tenha dele respostas que permitam definir vídeo. Para acessar, use seu
exatamente o que eles precisam e o que os leitor de QR Code.

incomoda nas coisas críticas.


• Esforce-se para que as informações sejam
qualitativas. Como é notado, este processo traz aprendizado e
• Tente puxar o fio da meada por perguntas modificações no modelo de negócios até que ele
seguidas de “Por quê?’. seja validado. Para cada período de um ciclo de
• Evite obter dados sobre as características visitas aos clientes, você deve fazer o que chamamos
do produto ou serviços. de “Análise Pós-Ação” daquilo que foi observado do
• Ao final, pergunte se ele deseja acrescentar contato com os clientes. Relaciona as modificações
algo. no modelo de negócio, estabelece novas hipóteses,
• Faça anotações das respostas. novos experimentos e “Vá para a Rua” até validar.

84 Modelo de Negócios
Conversei com dois professores que estiveram na
Universidade de Berkeley em 2016 para acompa-
nhar a apresentação final de alunos do curso de
empreendedorismo daquela universidade e ele
constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento
do espírito de equipe e liderança. Da experiência
que tive com alunos em curso de empreendedo-
rismo, também observei problemas de relacio-
namento interpessoais que poderiam ter sido
evitados se houvesse o espírito de equipe. Com
este aprendizado, passamos a dar importância a
este aspecto. Como resultado, todos os grupos
conseguiram cumprir suas missões com forte li-
derança dos chefes.
Por isso, a seguir, vocês verão como liderar
uma equipe e como contribuir com o trabalho
em equipe.

UNIDADE III 85
Liderança e Trabalho
em Equipe

Caro(a) aluno(a). Como você sabe, a complexida-


de dos problemas e a rapidez das mudanças não
permitem mais que problemas sejam resolvidos
por apenas um indivíduo. Aliás, isso sempre ocor-
reu. Se olharmos as pirâmides do Egito, vamos ver
que a obra foi construída por inúmeras pessoas e
todas com objetivo comum.
Assim ocorre com você na vida pessoal e pro-
fissional. Em casa, há necessidade de trabalho em
equipe e objetivo comum para que todos cresçam,
tenham saúde e convivam em harmonia. Na vida
profissional, serão desafiados e verão que somente
o trabalho em equipe e o exercício da liderança
possibilitarão solucionar problemas multidisci-
plinares que envolvam questões, por exemplo, de
Química, Computação, Engenharia Mecânica e
outras. Daí vocês terem que desenvolver habili-
dades individuais e interpessoais para lidar com
esses desafios, como veremos a seguir.
Liderança

Sobre o tema Liderança, há inúmeras teorias. Para motivar as pessoas, sugere-se: remover os
Ao longo da minha vida, estudei algumas delas, controles e manter a responsabilidade, aumentar
procurando praticá-las. Também observei as pes- a responsabilidade dos indivíduos para seus pró-
soas, as quais tentei seguir seus exemplos ou evi- prios trabalhos, dar ao funcionário tarefas com-
tar comportamentos indesejados. Uma coisa que pletas, dar mais autonomia para os funcionários,
aprendi foi que a teoria ajuda, mas é a prática que tornar os relatórios periódicos diretamente dispo-
faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e níveis para os próprios trabalhadores, introduzir
de que maneira, coisas que os livros não ensinam. desafios mais complexos e dar oportunidade para
A seguir, veremos algumas teorias e conside- que os colaboradores se tornem especialistas.
rações sobre a utilização. March e Weil (2005) nos dizem que líderes de-
MacGregor (1999) entendia que o chefe liderava vem proporcionar grandes ações, grandes visões e
segundo seus pressupostos em relação às pessoas. grandes expectativas. A ação deve ser intencional
Por um lado, na Teoria X, pressupõe-se que as pes- com base na avaliação de expectativas e conse-
soas não querem assumir responsabilidades, não quências. Daí as expectativas terem que ser gran-
desejam desafios, possuem pouca capacidade para des para justificar o grande esforço que traz riscos
resolver problemas. Daí o líder ter que exercer a di- atrelados. Devem ser capazes de acreditar na visão
reção e o controle sobre seus subordinados, ou seja, e transmitir com segurança a seus seguidores.
estabelece o que deve ser feito e fiscaliza. Por outro Goleman (2013) acrescenta uma ideia interes-
lado, na Teoria Y, o pressuposto é de que o colabo- sante e apropriada para o mundo atual. Segundo
rador quer responsabilidade, deseja enfrentar desa- ele, o líder deve ter foco, pois somos bombardeados
fios, quer se realizar e possui criatividade. Então, a de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas
liderança compreende na obtenção da integração por dia, 7 dias por semana, tais como a internet e
de objetivos individuais aos organizacionais. outros meios de comunicações. Todos contribuin-
Herzberg (2003) estabeleceu a teoria dos dois do para nos distrair. Daí que, para alcançarmos
fatores: Higiênicos e Motivacionais. Nos fatores nossa visão, devemos nos concentrar no objetivo.
higiênicos, a sua ausência traz insatisfação no tra- Por outro lado, também devemos nos desligar para
balho a sua presença não proporciona motivação podermos viver nossas vidas pessoais e também
no profissional. Os fatores motivacionais, quando sermos criativos e inovadores. Este é um grande
presentes, trazem motivação, mas, quando ausen- desafio e os líderes devem possuir capacidade de
tes, não trazem desmotivação. se adaptarem a essas duas demandas emocionais.
Fatores higiênicos seriam: segurança, status, Há vários estilos de liderança; mas então, qual
relacionamento com subordinados, vida pessoal, está correto? Caros alunos, pensemos na situação.
relacionamento com pares, salário, condições de Podemos adotar um estilo denominado líder
trabalho, relacionamento com superiores, super- dominante quando, para atingir os objetivos, há a
visão, política da companhia e administração. promoção de bônus e de incentivos na carreira, às
Para os fatores motivacionais, teríamos cresci- vezes de forma coercitiva e com punição. Por outro
mento pessoal, avanço na carreira, responsabili- lado, o líder pode utilizar o estilo denominado de
dade, trabalho com autonomia, reconhecimento influência, quando se permite a distribuição de
e realização. poder, mesmo com a ausência da autoridade formal.

UNIDADE III 87
Se a instituição já tiver a visão definida, já hou- • Qual é o local de trabalho em conjunto.
ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi- • Como será o processo decisório.
gida rapidez nas ações, seria cabível uma atitude • Como será a comunicação e o comparti-
dominante. Por outro lado, se houver necessidade lhamento das informações.
de criatividade, inovação, delegar poder para subor- • Como cada um deverá auxiliar os outros
dinados, a atitude de prestígio seria mais apropriada. integrantes do grupo.
Assim, o líder deve ser capaz de entender o • Deverá ter comunicação franca.
contexto, a missão e liderar com predominância • Valores deverão ser compartilhados.
de uma das duas atitudes: de dominância ou de • Deverão ser externadas as expectativas
prestígio (MANER, 2016). individuais em relação ao grupo.

Caro(a) aluno(a), para a sua formação profissio-


Trabalho em Equipe nal, haverá necessidade de desenvolver habilida-
des interpessoais. Procure trabalhar em equipe,
Os problemas atualmente são muito grandes pois os resultados serão superiores para cada in-
para serem resolvidos por uma só pessoa (WHI- divíduo e para o grupo. Exerça a liderança quan-
TEHURST, 2015). Equipes entrosadas e rápidas do estiver em função de chefia, a fim de obter os
resolvem problemas muito melhor do que qual- melhores resultados para o grupo.
quer pessoa, por mais inteligente que seja. Para Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, inicia-
criar uma equipe de sucesso, propõe-se que sejam mos o estudo do Modelo de Negócio com seus
desenvolvidas as seguintes medidas: nove componentes: Segmento dos Cliente; Pro-
• Escute ativamente. Procure interagir de posta de Valor; Canais; Relacionamento com
forma participativa. Ouça, pergunte, apren- Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Princi-
da com o companheiro de equipe. pais; Atividades-Chaves; Parcerias Principais e
• Dê e receba “feedbacks” honestos. O traba- Estrutura de Custos.
lho em equipe exige comunicação. As ajudas Como tratam de hipóteses no início do De-
mútuas por comentários devem ser cons- senvolvimento dos clientes, haverá a necessidade
tantes a fim de haver crescimento pessoal de testá-las por um Desenho do Experimento,
e melhoria do relacionamento interpessoal. realização de Testes e obtenção da Percepção
• Valorize contribuições individuais e não a va- sobre como é visto pelo cliente. Entretanto isso
lorização do ego.Assim, ficará claro que a con- deve ser feito fora do prédio, para que se tenha
tribuição individual é em proveito de todos. contato com a realidade.
Para que se aproveite as competências de todos
O’Brien e Riordan (2012) esclarecem que o traba- integrantes da equipe da startup, é necessária uma
lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer liderança forte.
regras de comportamento e de relacionamento. O Esteja certo(a) de que você estará prepara-
líder deverá conduzir esta definição. Elas devem do(a). Siga em frente e boa sorte!
incluir, entre outros:

88 Modelo de Negócios
1. Com base nos conhecimentos adquiridos, construa um Canvas de Modelo de
Negócios com os nove componentes. Se tiver dificuldade, comunique-se com o
companheiro de curso. Não há problema em estudar outros modelos e adap-
tá-lo ao seu interesse.

2. Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina-


mentos contidos no livro, especificamente em, Experimentos do modelo de
negócios. A solução deve conter o segmento do cliente, como ele foi identifi-
cado, o perfil do cliente, e um texto da mensagem de apresentação que será
enviada por e-mail.

3. Por qualquer meio de busca, selecione um modelo de negócios e utilize no mí-


nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios, segundo
Kavadias, Ladas e Loch (2016).

89
LIVRO

O Monge e o Executivo
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: James C. Hunter apresenta uma obra literária completamente
restauradora, emocionante e transformadora. O Monge e o Executivo é
uma história sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se
tornar uma pessoa melhor na sociedade, no trabalho, na família e em várias
ocasiões. Nele, você terá os conhecimentos de como se relacionar com
as pessoas e fazer com que uma equipe tenha segurança em você para
seguirem pelo mesmo caminho.

90
BERTINI, M; TAVASSOLI, N. T. Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models? Harvard Bu-
siness Review, v. 93 n. 3. p. 121-123, mar. 2015.

BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017

GOLEMAN, D. What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters. MA: More Than Sound, 2013.

HAQUE, U. To Manage Platform: Think of It as a Micromarket. Harvard Business Review Web Digital. 13
abr. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket> .
Acesso em: 30 jan. 2018.

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1
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91
1. Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes: 1. Segmentos dos Clientes, 2.
Proposta de Valor, 3. Canais, 4. Relacionamento com Clientes, 5. Fontes de Receitas, 6. Recursos Principais,
7. Atividades-Chaves, 8. Parcerias Principais, 9. Estrutura de Custos.

2. Você deverá apresentar o que foi pedido, incluindo no perfil, no que for aplicável:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indicação, linkedln).
3. Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios:
• Personalização
• Reciclagem
• Participação de ativos
• Preços baseados em uso
• Ecossistema Colaborativo
• Organização ágil e adaptativa

92
93
94
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente e
Proposta de Valor

PLANO DE ESTUDOS

Avaliação das Hipóteses do


Ganhos e Dores dos Clientes Modelo de Negócio e Aspectos
Humanos da entrevista com os
clientes

Segmentos de Clientes Proposta de Valor

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Selecionar segmentos de clientes para o modelo de negócio. • Avaliar as hipóteses da proposta de valor.
• Identificar os ganhos e as dores dos clientes. • Ouvir as necessidades do cliente.
• Identificar componentes da proposta de valor para o cliente.
Segmentos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), após termos uma visão sobre


os componentes do modelo de negócios, passare-
mos a detalhar cada componente. Nesta unidade,
você iniciará a prática de elaboração de modelo
próprio que deverá ser utilizado até a conclusão
da disciplina. Será uma oportunidade para exer-
citar sua criatividade, seu espírito de equipe e a
liderança, pois o desejável é que seja realizado por
um grupo, a fim de que a troca de conhecimentos
do conteúdo e de experiências contribuam para o
conhecimento da disciplina e se assemelhe ao que
você encontrará no futuro profissional.
Tamanho do mercado

Como já visto na unidade anterior, no caso do ços nos próximos anos. No nosso caso, poderia
empreendedorismo, o modelo de negócio deve direcionar para aqueles que se candidatam ao
trazer retorno financeiro. Assim, uma das infor- acesso em determinada região geográfica para
mações que deve ser levantada é a do tamanho iniciar seu negócio. Para entender melhor e po-
do mercado-alvo, pois implicará no faturamento, der estimar com propriedade, poderia ir a cursos
conforme modelo de fontes de receitas. preparatórios e conversar com os proprietários,
Para se calcular o mercado-alvo, deve-se iniciar professores, alunos.
pelo Mercado Total Possível, que compreende a Assim, utilizando o conceito da Teoria dos
quantidade de usuários possíveis. Para calculá-lo, Conjuntos, O Mercado-alvo está contido no
você pode pensar em quantas pessoas poderiam Mercado Total Disponível, que está contido no
adquirir os produtos ou serviços, e qual seria o Mercado Potencial Total, conforme mostrado na
montante envolvido se todos comprassem. figura a seguir.
Suponha que você esteja desenvolvendo um
sistema de ensino a distância para preparação ao
acesso à Instituição de Ensino Superior no nível
graduação. Para se ter o Mercado Total Possível
(MTP), você poderia obter os dados de Número
Mercado
Total de Candidatos Inscritos no site do Institu- Potencial
Mercado Total
O Mercado-alvo
Disponível
to Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Total
Anísio Teixeira (INEPE). Lá, você encontraria o
número total de candidatos inscritos para cursos de
instituições públicas e privada de ensino superior.
O mercado que está contido no MTP é o Mer-
Figura 1- MPT, MTD e Mercado-alvo
cado Total Disponível (MTD), que compreende Fonte: o autor.
as pessoas que necessitam o produto ou serviço.
Para determiná-lo, consulte ou estime a quantida-
de de pessoas que possuem recursos financeiros
para adquirir e que pode ser feito pela consulta a
dados disponíveis em pesquisas.
Para o nosso caso suposto, que se trata de en-
sino a distância, é possível que nem todos os can-
didatos possuam recursos computacionais com Acesse o site do INEPE e desenvolva um pouco
acesso à internet para que possam acompanhar mais sua habilidade de pesquisa e descubra algu-
o curso, representando o MTD por aqueles que mas estatísticas sobre o ensino superior no Brasil.
possuem recursos de TI. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/
Agora, você, Mercado-alvo, compreende as guest/sinopses-estatisticas-da-educacao-superior>.
pessoas que irão adquirir os produtos ou servi-

UNIDADE IV 97
Como você pode ver, há inúmeras fontes de dados benefícios do serviço e poder pagar por suas de-
sobre o negócio que você quer montar. Elas servem mandas. Da mesma forma, poderia haver diferen-
de parâmetros para se ter uma ideia da possibili- ça em disponibilidade de tempo para a realização
dade de se tornar repetitivo, rentável e escalável. das atividades. Também teríamos segmentos de
clientes com capacidade de obter conjuntos da
proposta de valor.
Segmentação do mercado Para Meer e Yankelovich (2006), a segmenta-
ção do cliente deve determinar aqueles que geram
Aqui, cabe uma discussão sobre a segmentação dos lucros, os quais se tornam mais lucrativos; deve-
clientes. Embora tenhamos estimado o tamanho do -se observar o comportamento real dele pelo
mercado, ele deve ser segmentado para que pos- acompanhamento e contato direto; assim, serão
samos entregar a proposta de valor diferenciada. identificadas propostas de valor que estão dis-
Procure estratificar os segmentos por categorias postos a pagar; convém que a segmentação seja
que sejam homogêneas (BARNETT, 1988) para clara para que se possa ser compreendida pelos
racionalizar recursos e obter um negócio escalável. membros da equipe e estes possam contribuir em
A segmentação de clientes deve ser bem pen- boas condições para a definição dos componentes
sada de modo a startup ou organização poderem do modelo de negócios; e revise a segmentação
atender segmentos diferentes de forma adequada. durante o desenvolvimento dos clientes, pois os
Deve-se estratificar os clientes, pois desejam pro- clientes mudam suas necessidades ou dores.
postas de valor distintas. Alguns aspectos devem Outro aspecto a ser considerado na segmen-
ser considerados, tais como: poder de compra, tação dos clientes são aqueles que compõem o
preferências por compras e renda. Essa segmen- entorno dos usuários - são aquelas pessoas que in-
tação só será possível muitas vezes após o contato fluenciam os usuários. Um aluno de ensino médio,
com os clientes (WAASER et al., 2004). que desejar ter acesso a um sistema remunerado
Para o mercado-alvo, é possível segmentá-lo de provas simuladas, dependerá, na maioria das
conforme características específicas. Por exemplo, vezes, de aprovação de seus responsáveis quanto
alunos que se preparam para o ENEM e alunos à pertinência e ao custo, poderá ser influencia-
que se preparam para vestibulares específicos. do por grupo de amigos que estudam com ele
Assim, poderia existir diferenças em compor- e, também, poderá ter influência de professores
tamentos dos clientes e, consequentemente, de do curso preparatório. Mais tarde, na Unidade V,
propostas de valor. O comportamento poderia veremos como são classificadas essas pessoas que
direcionar a segmentação pelo poder aquisitivo influenciam os usuários, que são os arquétipos
que distinguiria um grupo disponível a obter mais de clientes.

98 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Você também verá que a entre-
vista para se descobrir os clientes
é feita com os clientes potenciais.
Assim, no modelo de negócio, de-
ve-se identificar o segmento que re-
presenta um conjunto de pessoas
que serão entrevistadas; também
deve-se ter prioridades. No início,
serão selecionados poucos segmen-
tos; destes será destacado o princi-
pal, que será priorizado vermos a
entrega da proposta de valor. Com
o processo de aprendizagem contí-
nua, vão sendo incorporado itens
para os outros segmentos.

UNIDADE IV 99
Ganhos e Dores
dos Clientes

Vamos tratar agora da definição da Proposta de


Valor, mas, antes disso, teremos que ver sobre os
ganhos e as dores dos clientes. Para que com-
preendamos o que vem a ser isto, vou falar sobre
algo que ocorreu há alguns anos para que você
compreenda bem sobre a necessidade de se pro-
jetar produtos ou serviços com base nos desejos
dos clientes e não de suposições dos fundadores,
donos de empresas e técnicos.
No final da década de 60, o laboratório Bell de um smartphone. Dar para uma criança um te-
desenvolveu o videofone, que se assemelha à ima- lefone que “só fala e ouve” gera frustração. Assim,
gem a seguir. Alguns anos mais tarde, tive notícia devemos lembrar de sair do prédio e ir ao encontro
de que um produto semelhante seria lançado no dos clientes para conhecer seu comportamento, suas
mercado para que pudéssemos nos comunicar necessidades e definir a proposta de valor decorrente
vendo a pessoa do outro lado da linha por uma da identificação de dores e ganhos para os clientes.
tela no próprio telefone (videofone). Ocorre que
muitas das pessoas, àquela época, não tinham in-
teresse em se mostrar em uma ligação telefônica, Relacionamento entre
pois poderiam estar trajando, em casa, roupas ina- necessidades dos clientes e
propriadas para serem vistas, ou ficariam cons- Proposta de Valor
trangidas por demonstrarem certas expressões
faciais ou reações físicas que não desejariam que Como já dito, os segmentos de clientes deverão ser
fossem vistas, ou poderiam estar realizando ou- diferenciados uns dos outros por características
tras tarefas simultaneamente e que não quisessem similares entre si e distinta de outros segmentos.
que fossem percebidas. Enfim, o produto não foi Osterwalder (2014) propõe que sejam utilizadas
comercializado para o público privado. duas figuras: à esquerda, o Mapa da Proposta de
Quando vemos hoje um meio de comunicação Valor e, do lado direito, o Perfil do Cliente, con-
tipo smartphone que converge várias funções, como forme mostrado na Figura 3.
telefonia, vídeo e internet, percebemos que as neces- Assim, para cada segmento, deve-se identifi-
sidades mudaram em função de modificações no car os próprios ganhos e dores, além das tarefas
comportamento da sociedade. As crianças já nascem para que sejam levantados os analgésicos para
convivendo com a tecnologia; para elas é normal se dores e criadores de ganhos para os ganhos. Por
comunicar com colega por intermédio da câmera fim, serão definidos os produtos e serviços que,
no início, será um MVP (Mínimo Produto Viá-
vel) (BLANK; DORF, 2014), que será visto na
próxima unidade.
Este relacionamento poderia ser represen-
tado por qualquer outra forma, como a ferra-
menta da qualidade matriz de relacionamento
(BRASSARD, 1989) - uma para as dores e outra
para os ganhos. Poderia ser introduzido o quan-
to aquele criador de ganho ou analgésico está
relacionado aos ganhos e dores, respectivamente,
por intermédio de símbolos que representem:
fortemente relacionado, relacionado e fracamen-
te relacionado.
Figura 2 - Videofone

UNIDADE IV 101
Figura 3 - Mapa de Valor e Perfil do Cliente
Fonte: adaptada de Dias (2017, on-line)1.

Na Figura 4, é apresentado uma matriz exem- abreviatura G e índices de 1 a n. Assim, de G1


plo para o relacionamento entre ganhos e cria- a Gn. Nas colunas, estão os criadores de ganhos
dores de ganho, em que nas linhas horizontais também, por hipótese de 1 a n. Assim, de CG1
encontram-se os ganhos representados pela a CGn.

Fortemente Relacionado Relacionado Fracamente Relacionado

Figura 4 - Matriz de relacionamento “ganhos com criadores de ganhos”


Fonte: Brassard (1989).

102 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Como é admissível ter mais de uma dor e Para se priorizar os ganhos e as dores, há inúme-
mais de um ganho, haverá muitos analgésicos ras formas. Uma simples seria identificá-los por
e muitos criadores de ganhos. Portanto, deve-se anotações em “post it” e colá-los em um quadro
priorizar para que se possa dar atenção ao essen- branco. A partir daí, os integrantes do grupo iriam
cial. Assim, utilizando como raciocínio a matriz colocar em posições mais altas as que forem consi-
anterior, poder-se-ia colocar como G1 o ganho deradas prioritárias; em seguida, outro integrante
mais importante e o Gn o menos importante. Por poderia se aproximar e manter ou não a posição
outro lado, se desejarmos valorizar os criadores colocada por seu colega. Isso prosseguiria com
de ganho que fossem mais importantes, podería- todos os integrantes do grupo. Como haveria
mos observar quais que estão mais relacionados divergências, seriam necessárias discussões até
com os vários ganhos. No nosso exemplo, pode- se chegar a um consenso. Também poderia ser
-se observar que o CG1 se relaciona fortemente utilizado sistema de votação, ponderado ou não.
com dois e fracamente com um. Se quiséssemos O uso de matrizes e outros instrumentos ser-
ponderar com valores e atribuíssemos, por exem- vem mais para que possamos melhor compreen-
plo: Fortemente relacionado = 9, Relacionado der o que estamos resolvendo, ou seja, criando
= 3 e Fracamente relacionado = 1, teríamos as hipóteses e testando o modelo de negócio. Ao
seguintes somas: para CG1: 9 + 1 +9 = 19; para associarmos a cálculos matemáticos, podemos
CG2: 9 + 1 = 10; para CGn: = 3. Então, pela soma, melhor compreender os relacionamentos entre
poderíamos identificar qual CG, criador de ga- ganhos e criadores de ganhos. Contudo, a solução
nho, cria mais valor para o produto ou serviço deve ser apresentada ao cliente e ele dirá se a pro-
que estamos buscando. posta de valor se encaixa na solução de problemas
Também poderia ser utilizada matriz seme- e de atendimento de necessidades.
lhante para as dores e os analgésicos.

Tipos de Tarefas dos Clientes

Há décadas, observa-se que há um grande esforço


Ferramentas da Qualidade são técnicas que po- para se obter a inovação tecnológica, que com-
dem ser utilizadas para identificar, medir, anali- preende o processo desde a ideia, passando pelo
sar e propor solução para problemas encontra- protótipo e pela comercialização do produto ou
dos em processos (MOURA, 1994). As básicas são serviço, porém, poucos são os casos de sucesso.
em número de 7 e compreendem: Um dos fatores que contribui para esse resultado
• Fluxograma. indesejado é que os desenvolvedores se preocu-
• Cartas de controle. pam muito com o perfil dos usuários, tais como
• Diagramas de causa-efeito (espinha de pei- idade, sexo e localização geográfica, mas não dão
xe ou diagrama de Ishikawa). ênfase ao que realmente os clientes desejam reali-
• Folhas de verificação. zar. Por outro lado, constata-se que inovadores de
• Histogramas. sucesso acompanham as tarefas sendo realizadas
• Gráficos de dispersão. pelos clientes e, a partir dessas observações, identi-
• Diagrama de Pareto. ficam desempenhos indesejados e necessidades. A
partir daí, projetam soluções para os problemas e

UNIDADE IV 103
que atendam necessidades (CHRISTENSEN et al., 2. as tarefas sociais, que dizem respeito a status
2016). Quando você conhece o que o cliente reali- e posição. Podem incluir o uso de marcas que
za e deseja, você passa a ter condições de levantar representem alto poder aquisitivo, também
o que é prioritário e racionalizar sua proposta podem ser marcas que representem seriedade
de valor a um custo menor e a um preço melhor e uso de tecnologia;
para o cliente. 3. as tarefas pessoais/emocionais, relaciona-
Para se compreender as necessidades dos clien- das ao bem-estar e autoestima. Compreendem
tes, não se deve apenas dar atenção ao desempenho serviços que atuam no emocional das pessoas,
funcional de requisitos tangíveis, deve-se prestar como corte de cabelo e maquiagem, ou o ser-
atenção a dimensões emocionais e sociais. viço de agência de emprego.
Quando morei na Bélgica, no início dos anos
2000, verifiquei que poucos profissionais utiliza-
vam celular. Isso só era possível observar quando Dores do Cliente
havia intervalo no trabalho e uns poucos o uti-
lizavam em uma área de descanso, inclusive eu. Quando os clientes compram os produtos ou ser-
Isso também era observado fora do trabalho. O viços, eles estão interessados em obter uma solu-
que me chamou a atenção foi que, quando che- ção para uma tarefa que ele esteja realizando ou
guei no Brasil, notei no aeroporto um grupo de desejam realizar. As dores dos clientes represen-
pessoas, que parecia ser da mesma família, e todos tam resultados indesejados, problemas, obstáculos
utilizando seus celulares simultaneamente. Aquilo e riscos (OSTERWALDER, 2014).
me chamou a atenção e veio se confirmar depois,
quando em um almoço com um amigo, este fez
uma ligação pra mim (estavamos juntos na mes- Resultados indesejados
ma mesa) apenas para mostrar o celular novo,
como símbolo de status, ou seja, social. Os resultados indesejados são percebidos por
As tarefas dos clientes dizem respeito aos tra- várias formas. Por medição direta ou indireta,
balhos que eles realizam ou querem realizar, os percebe-se a baixa qualidade quando confronta-
problemas que querem resolver ou mesmo me- do com uma meta, por exemplo. Às vezes, só se
lhorias que querem implementar. Há três tipos de nota a baixa qualidade quando se compara com
tarefas (OSTERWALDER, 2014): outra tarefa similar e se verifica a diferença no
1. as tarefas funcionais, quando estão relacio- desempenho.
nadas à solução de problemas ou cumprir uma Como exemplo do primeiro caso, tive a opor-
atividade. Normalmente, são tangíveis no re- tunidade de trabalhar na produção de material
sultado; podem incluir o aumento da rapidez de intendência (cinto, carregador, suspensório)
no atendimento ao cliente: quando foi criado para o pessoal do Exército que ia para a Missão
o Sedex para a entrega de encomendas pelo no Haiti - isto ocorreu em 2014. Como tínhamos
Correios; como uma videoaula para melhorar que ter uma produtividade maior do que normal,
o desempenho do aluno; como um serviço a fim de cumprir metas, verificamos que, pelo
tipo Uber que gerencia frota de veículos para processo normal de produção, não iríamos aten-
transporte, oferecendo praticidade no pedido; dê-lo. Este resultado indesejado foi superado pelo

104 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


diagnóstico e implementação de um novo modelo
de produção sugerido e assistido por professor
e alunos da Empresa Júnior da Uniandrade: O
Sistema de Produção Enxuta.
Para o segundo caso, produzíamos barraca de
campanha e acreditávamos que possuíamos boa
produtividade, baseado em ajustes constantes nos
processos. Contudo, determinado dia, visitando
uma outra organização, notamos que a produ-
tividade dela era bem superior. Daí, isto nos in-
comodou, pois os recursos para produção iriam
privilegiar aqueles que tivessem maior produtivi-
dade. Tivemos que estudar e mudar os processos
para eliminar aquele resultado (dor).
Da mesma forma que existem as tarefas fun-
cionais, sociais e emocionais, existem os resul-
tados indesejados e os problemas relacionadas
às tarefas. Assim, como nos dois casos descritos
anteriormente sobre medições, tratam de dores
funcionais. Para dor social, poderia ter usuários
insatisfeitos com o modelo de determinada bol-
sa e que pudesse representar algo desleixado; ou
emocional, quando determinado objeto reporta
a motivos que trazem tristeza.

Obstáculos

Os obstáculos são barreiras que impedem ou difi-


cultam a realização de uma ou várias tarefas. Um
exemplo clássico é o da dificuldade que existia
de se aperfeiçoar pela falta de cursos presenciais
em horários que alguns candidatos estivessem
disponíveis. Como exemplo, para quem vive em
cidades distantes e que trabalhe durante o dia, só
lhe sobram o horário da noite e finais de semana.
Como estudar de forma sistemática se não é viável
nem pelo tempo, nem pelo custo de deslocamento?
A solução adotada foi o ensino a distância, que
removeu o obstáculo do tempo e do espaço.

UNIDADE IV 105
Riscos

Os riscos são inerentes às tarefas e tentar elimi-


ná-los gera custos. Portanto deve-se realizar uma
análise e identificar quais são prioritários. Muitas
vezes, existem imposições legais que determinam
a proteção a riscos, inclusive com a elaboração de
mapas de riscos.
Imaginem estes processos que envolvem pro-
dutos explosivos. Para minimizar os riscos, além
de se encontrarem em áreas distantes, com o uso
de construção civil que impeça o risco ao ser hu-
mano, são criados dispositivos que realizam várias
medições e que permitem monitorar o ambiente
de modo a atuar e minimizar os riscos - pode-
riam ser medidores de temperatura, umidade e
concentração de gases.

Ganhos do Cliente

Os ganhos dizem respeito às melhorias nos pro-


dutos ou serviços. Osterwalder (2014) descreveu
quatro tipos de ganhos, os quais se diferenciam
pela necessidade e pela expectativa do cliente,
conforme veremos a seguir.
Há melhorias que são indispensáveis, pois
sem elas os sistemas não funcionam. Poderiam
incluir, por exemplo, uma adaptação em toma-
das de equipamentos eletrônicos que possuíam
modelos anteriores ao brasileiro atual.
Por outro lado, há ganhos que já são espera-
dos, embora não comprometam o desempenho
do produto ou serviço. Nesse rol, poderia ser in-
cluído, por exemplo, uma cadeira de escritório
com ajuste de altura, pois seria admissível o uso
por pessoas de várias estaturas e por longos pe-
ríodos. Ao contrário, para cadeiras de mesas de
jantar, não seria esperado que ela possuísse esses
Figura 5 - Modelos de tomadas: antiga e atual tipos de ajuste.

106 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Há também os ganhos que superam o que espe-
ramos de uma solução. Seriam os ganhos de-
sejados. Imagine que as cadeiras de escritório
viessem com um descanso de cabeça que poderia
proporcionar um pequeno descanso quando as-
sociado à inclinação da cadeira.
Por fim, existem os ganhos que surpreendem,
não seríamos capazes de imaginar a solução ou
por recebermos um ganho que ultrapassa nossa
vontade de possuí-lo - são os ganhos inespe-
rados. Agora, imagine que, após ter comprado
a cadeira de escritório, a loja te informa que será
concedido uma garantia de 6 anos e que haverá
revisão dos mecanismos a cada dois anos; você
fica satisfeito por receber um serviço que não
era esperado.

Figura 6 - Exemplos de cadeiras de escritório e de sala de jantar

UNIDADE IV 107
Proposta de Valor

A definição da Proposta de Valor trata de uma


das atividades mais importantes do processo de
desenvolvimento dos clientes, pois, a partir dela,
desenvolvemos o produto que esteja conforme as
necessidades destes. Ao longo de nossa disciplina,
temos percebido que muitos dos negócios falham
devido ao produto não atender às necessidades
dos clientes.
Osterwalder (2014) propõe que seja gerado
um mapa de valor, que conterá os analgésicos e
criadores de ganhos, além do produto ou serviço
com suas características de desempenho e que
denominaremos Produto Mínimo Viável (PMV),
que veremos apenas na próxima unidade.
Estamos, desde o início, valorizando os clien-
tes, pois a startup e as organizações buscam lançar
produtos ou serviços com características de de-
sempenho que satisfaçam suas necessidades, mas
a proposta de valor deve refletir também a visão
do negócio que levará a resultados positivos para
o negócio (BLANK; DORF, 2014).
Neste momento do processo de desenvolvi-
mento do cliente, conhecemos um pouco mais
sobre os segmentos do mercado e as necessidades
das tarefas dos clientes. Como buscamos rapidez e
um negócio repetível e escalável, deve-se reduzir,
inicialmente, o número de segmentos e a quanti-
dade de itens da proposta de valor àqueles con- do produto ou serviço sem o princípio da opor-
siderados mais importantes e que venham a ala- tunidade e/ou com custo elevado que o cliente
vancar o negócio. Só se deve expandir requisitos e não queira pagar.
segmentos quando os anteriores forem validados, Mais uma lembrança: como há vários segmen-
é trabalhar no conceito da simplicidade em que tos de clientes, você deverá iniciar por poucos
“menos é mais”; saber excluir itens da proposta de segmentos, a fim de validar a solução para, so-
valor faz parte do processo de decisão da equipe. mente depois, expandir para outros segmentos
Uma reflexão que deve ser feita é a distinção com novas propostas de valor.
entre duas necessidades do cliente: uma o “precisa
ter” e outra o “seria bom ter”. Deve-se dar mais
atenção ao “precisa ter”, pois trará mais benefícios Criadores de Ganhos
à execução de tarefas pelos clientes. Os negócios
trazem valor para os clientes, principalmente, Da mesma forma que foram levantadas as dores,
quando eles desejam algo, estão pensando em foram também identificados os ganhos dos clien-
uma solução, e a startup ou empresa mostram ao tes, que poderão ser funcionais, emocionais, que
cliente que somente com elas será possível aten- tragam mudanças de vida e de impacto social.
der as necessidades. Com a prática, você verá o Adiante, veremos um pouco mais sobre esses
quanto isto é importante para manter um negócio ganhos. Deveremos criar proposta de valor que
sustentável (BLANK; DORF, 2014). proporcionem os ganhos necessários, esperados,
desejados, inesperados.
Inicialmente, deverão ser priorizados para
Analgésicos poucos segmentos, para, depois, expandir com
novas propostas de valor e para novos segmentos.
Você se lembra que foram identificadas as do-
res dos clientes? Então, você terá que levantar, no
mapa de valor, como que irão aliviar as dores na Hierarquia das Necessidades
realização das tarefas pelos clientes, que são os de Maslow
analgésicos. Eles são aqueles que servem para re-
duzir ou eliminar a perda de tempo, os custos, as Quando, pela primeira vez, comandei uma uni-
emoções negativas e os riscos. dade militar, tive a oportunidade de estudar sobre
Como várias dores dos clientes foram iden- motivação nas organizações, com a finalidade de
tificadas e colocadas em ordem de prioridade, empregar as teorias para obter profissionais moti-
os analgésicos também deverão ser colocados vados, comprometidos, que alcançassem excelen-
em ordem de prioridade, considerando a inten- tes resultados pessoais e institucionais. Uma das
sidade e a frequência que ocorrem as dores dos teorias que me chamou a atenção foi a Teoria das
clientes. Até porque é inviável resolver todos os Necessidades de Maslow, ou Hierarquia das Ne-
problemas de todos os clientes, tanto pelo custo cessidades (MASLOW; FRAGER, 1987). A teoria é
quanto pela necessidade de capacidade técnica simples, mas, às vezes, mal compreendida pela falta
em várias áreas do conhecimento, pelo tempo de de prática e de estudo aprofundado. A Pirâmide de
implementação, que poderiam tornar a entrega Maslow é apresentada na Figura 7 a seguir:

UNIDADE IV 109
AUTORREALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Figura 7 - Pirâmide de Maslow

A ideia é que, normalmente, existe uma hierar- nos dedicamos a fazer algo útil para um parente,
quia nas necessidades humanas. Assim, na base um amigo e até para alguém desconhecido. Assim,
da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, a hierarquia é uma referência.
como sono, alimentação, água; seguida pela ne- Tive a oportunidade de ver uma apresentação
cessidade de segurança, como ter uma remu- de um grupo de alunos, na qual eles estavam seg-
neração para sustentar a família e a segurança mentando os clientes para identificar propostas
física. Na posição intermediária estão as neces- de valor para o uso de energia solar. Eles segmen-
sidades sociais, relacionamentos e status; acima taram pelo poder aquisitivo e tiveram a visão de
dela, as necessidades de estima, que incluem o que o produto teria valor diferente para cada seg-
reconhecimento dos pares e da sociedade; por mento, conforme nível de necessidade baseado na
fim, a necessidade de autorrealização, quando hierarquia das necessidades.
realizamos algo importante e como aplicação de Por outro lado, há um aspecto da teoria que é
nosso potencial, como uma pessoa com vocação pouco estudado e diz respeito à forma de pirâmide.
empreendedora conseguir montar um negócio Esta nos mostra que a base é maior, assim, essas ne-
que seja útil para a sociedade. cessidades são mais fáceis de serem definidas, obti-
A ideia de hierarquia mostra que, satisfeita das e medidas. Ao contrário, na parte superior que é
uma necessidade de nível inferior, permite que se menor, significa que são necessidades mais difíceis de
alcance a de nível imediato e assim sucessivamen- serem definidas, serem alcançadas e serem medidas.
te. Em uma visão simplista, isto seria verdade, pois Por exemplo, imagine que você esteja com sede e
uma pessoa com muita fome não estaria pensan- queira tomar um suco de uva. Não foi difícil definir
do na segurança de sua casa; mas temos inúmeros o que se deseja beber. Também será simples obter
exemplos em que estamos cansados, com sono, e um suco de uva e saber se o sabor o satisfez ou não.

110 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Os Elementos de Valor

Agora, imagine a autorrealização. Você já sabe O termo Proposta de Valor se popularizou e trouxe
exatamente qual é sua vocação? Você sabe como dificuldades na definição do que realmente represen-
irá se autorrealizar? Você sabe como e quando ta e como deve ser definida no modelo de negócios.
saberá que se realizou ou não? Viu? É também A seguir, veremos um pouco mais sobre os elementos
por isso que a teoria se apresenta na forma de da proposta de valor estudado por Alquimist, Senior
pirâmide. Este conceito é importante porque pas- e Bloch (2016), que descreveram a dificuldade de se
saremos a ver os elementos de valor também na identificar os aspectos psicológicos da proposta de
forma de pirâmide. valor, ou seja, o que os clientes consideram como
relevante para a execução de suas tarefas.

Autotranscedência

Fornece Autorealização
Esperança

Motivação Tradição Afiliação


Inclusão

Reduz Recompensa Nostalgia Design Valor pela


Ansiedade Estético marca

Bem-estar Valor Diversão Atratividade Fornece


Terapêutico Entretenimento Acesso

Economiza Simplifica Gera Reduz Organiza Integra Conecta


tempo Recursos Riscos

Reduz Evita Reduz Qualidade Variedade Apelo Informa


Esforço Aborrecimento Custos Sensorial

Figura 8 - Elementos de valor


Fonte: Almquist, Senior e Bloch (2016).

UNIDADE IV 111
Como sabemos, o produto ou serviço reú- Já para um segmento de seguro de veículos, tería-
nem um conjunto de componentes que com- mos a tradição como elemento de valor desejado
binados satisfazem os clientes. Segundo os pelos clientes.
autores, há quatro categorias: funcional, emo- Tjan (2009) recomenda que os líderes se preocu-
cional, mudam a vida e impacto social. Al- pem em entregar aos clientes quatro tipos de pro-
guns são percebidos internamente pelo cliente, postas de valor: melhor qualidade, representada
enquanto outros são visíveis por serem exter- por desempenho superior dos produtos ou servi-
nos. O modelo apresentado segue a linha de ços; melhor relação custo-benefício, por exem-
raciocínio da hierarquia das necessidades de plo, teríamos pilhas com preços superiores, mas
Maslow, já vista anteriormente, contudo, sob com duração também superiores; luxo e aspiração,
o enfoque do ser humano como consumidor e que representam sucesso e promessa de experiência
como ele se comporta diante dos produtos ou única, como as oferecidas por automóveis de luxo;
serviços. De modo similar, a forma piramidal e deve ser, representado por proposta de valor, que
representa que, para o produto ou serviço pro- são essenciais para que os clientes executem suas
porcionarem valores dos níveis mais altos da tarefas, por exemplo, uma proposta de valor de um
pirâmide, eles necessitam apresentar valores do curso de ensino a distância que apresente questões
nível mais baixo, que são mais fáceis de definir, de prova para treinamento para o ENEM, os alunos
obter e ver se foram atendidos. exigirão que as questões possuam respostas para
Na Figura 8, é apresentada a pirâmide com que eles possam se exercitar e realizar a correção
seus elementos de valor. A relevância dos elemen- da aprendizagem. Quando você estiver ouvindo os
tos não é absoluta, pois dependem dos ramos do clientes, dê bastante atenção ao que deve ter, pois,
negócio e da cultura. Por exemplo, imagine um normalmente, levarão mais ganhos para eles.
veículo potente, de luxo, em uma cidade de cam- Prezado(a) aluno(a), vejam, agora, o vídeo do
po com poucos moradores, não teria o mesmo engenheiro empreendedor Luis Lopes, um dos
valor que em uma cidade de praia para veraneio. diretores da startup BOTFY, sobre como eles estão
Entretanto, ficou constatado que empresas que tratando a Proposta de Valor para seus clientes no
entregam maior quantidade de elementos de valor negócio de alta tecnologia para a captura e análise
com bom desempenho percebido pelos clientes de dados em ambientes físicos.
obtêm maior fidelidade com seus produtos ou
serviços. Ainda, essas empresas possuem maiores
taxas de crescimento da lucratividade.
Também se percebe que certos elementos en- Tenha sua dose extra de
contram-se presentes com maior incidência em conhecimento assistindo ao
determinados tipos de indústrias. Por exemplo, vídeo. Para acessar, use seu
nas indústrias de alimento e de bebidas, encon- leitor de QR Code.

tramos o apelo sensorial como elemento de valor.

112 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Avaliação das Hipóteses do
Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
Entrevista com os Clientes

Prezado(a) aluno(a), a transformação de hipó-


teses em fatos dependerá de como que se testa
o modelo de negócio junto aos clientes. O uso
de estatísticas sobre o mercado não substitui o
conhecimento pelo contato direto com o cliente.
Você já teve a oportunidade de ser contactado
por pessoas que quisessem oferecer algum tipo
de serviço ou produto. Dependendo da forma
que você fosse abordado, você os atendia ou não,
e forneceria as informações pedidas - daí a impor-
tância de se conhecer os aspectos humanos para
a avaliação do modelo de negócio.

UNIDADE IV 113
Avaliação das Hipóteses do Modelo de
Negócios

Continuando a pensar que, no início, possuímos hipóteses do mo-


delo de negócios que deverão ser testadas juntos aos clientes, você
deverá adotar uma abordagem que lhe traga insights sobre a valida-
de ou não junto aos clientes. Para isto, Osterwalder (2014) propõe
que se elabore perguntas para ajudar na entrevista com os clientes
e, após o encontro pessoal ou por outro meio de comunicação, seja
feita uma análise para ver o que foi aprendido, ratificado, invalidado
no modelo de negócio.
Poderiam incluir as seguintes perguntas para se obter informa-
ções sobre dores dos clientes:
• O que o incomoda na execução de sua tarefa?
• Você identifica quais riscos na execução de suas tarefas?
• Quais propostas de valor são indesejadas?
• Quais são os obstáculos que você está enfrentando para
executar a sua tarefa?

Para identificar os ganhos para os clientes, você poderia questionar


o seguinte:
• Qual seria o nível de qualidade desejado?
• Quais são suas expectativas para execução da tarefa?
• O que traria facilidade na execução de sua tarefa?
• Como você mede o sucesso ou resultados insatisfatórios na
execução de sua tarefa?
• Se você tivesse um poder sem limite, o que você desejaria
para executar sua tarefa?

Aspectos Humanos da Entrevista com


Clientes

Vamos lembrar que o processo de busca do cliente serve para verifi-


car se a visão do fundador se encaixa nas necessidades dos clientes.
Para isso, o processo de entrevista deverá ser conduzido pelo pró-
prio fundador e fora do prédio, pois até da observação das reações
físicas dos entrevistados pode-se obter informações, pois muita da
comunicação passa pelos gestos.

114 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Se puder levar uma pessoa para ajudar e tomar notas, você po-
derá ficar livre para conduzir as perguntas; se não for possível, você
terá que arranjar uma forma de também anotar; se necessário e
autorizado, você poderá gravar as vozes para ouvir posteriormente.
Como teremos que nos comunicar com pessoas desconhecidas,
deveremos ter uma boa preparação para não causarmos perda de
tempo para eles e nem para nós. Poderá constituir de uma folha de
verificação para garantir que você seguirá um roteiro.
Peça para o cliente contar uma história, pois ele irá falar livremente
sobre os desejos e problemas; evite perguntas que proporcionem res-
postas tipo sim ou não; faça perguntas abertas; ouça os clientes e não
fique falando, você foi ao encontro dele para aprender.
Durante a entrevista, para se obter mais esclarecimentos, você
poderá utilizar uma pergunta que facilita bastante para obter mais
informações. Trata-se de perguntas seguidas de Por que? Após a
obtenção dessas informações, você deverá transformá-las em co-
nhecimentos para decidir. Você tem algo mais a apresentar?
Ao final, anote os dados que descrevam o perfil de quem foi
entrevistado com: nome, data, função na empresa e foto.
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a oportunidade de
iniciarmos o aprofundamento do conhecimento dos principais
componentes para se iniciar a construção do modelo de negócios:
o Segmento do Cliente e a Proposta de Valor.
Na definição do Segmento de Cliente, observamos que devemos
iniciar a identificação de quantidades pelo Tamanho de Mercado
Total Possível. Em seguida, tornando-se mais restrito, encontramos
o Mercado Total Disponível, para, a partir dele, determinarmos o
nosso Mercado Alvo. Neste ponto, estamos tratando de quantida-
de, mas o Segmento do Cliente também precisa ser definido sob o
enfoque qualitativo.
Com essa finalidade, qualitativa, notamos que há a necessidade
de se levantar as tarefas que são executadas pelos clientes e, para
essas tarefas, quais são suas dores e ganhos necessários, pois, a par-
tir desse conhecimento, construímos o Mapa de Valor, composto
por produto, analgésicos e criadores de ganho.
Por fim, foram apresentados aspectos da Avaliação das Hipóteses,
considerando-se os fatores humanos.

UNIDADE IV 115
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Agora que você compreendeu um pouco mais sobre o perfil do cliente, identifi-
que um segmento de cliente e descreva pelo menos um tipo de tarefa que ele
esteja ou deseje realizar.

2. Para o perfil do cliente, levante hipótese de dores e de ganhos com um mínimo


de 3 dores e 3 ganhos.

3. Para o mapa de valor dos clientes e com base nas dores e ganhos da questão,
levante hipóteses de analgésico e criadores de correspondentes para cada dor
e ganho.

116
LIVRO

Ferramentas Básicas da Qualidade


Autor: Francisco I. Giocondo César
Editora: Biblioteca24horas, 4 de abril de 2011
Sinopse: as ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade
entre as quais destacamos: 1 – Estratificação, 2 – Folha de Verificação, 3 – Grá-
ficos, 4 – Gráfico de Pareto, 5 – Diagrama de Causa e Efeito, 6 – Histograma, 7
– Diagrama de Dispersão, 8 – Gráfico de Controle, 9 – Fluxograma, 10 – Brains-
torming, 11 – 5W1H. Conforme a experiência tem mostrado, a maioria dos
problemas existentes em uma empresa poderá ser resolvida com o auxílio
dessas ferramentas. O conhecimento das ferramentas apresentadas permitirá
a utilização da informação de forma eficaz, por meio do método gerencial, para
o alcance de metas cada vez mais desafiadoras.
Comentário: o conhecimento de ferramentas de outras áreas permitirá que
os alunos possuam recursos para empregar durante o processo de desenvol-
vimento do cliente.

117
ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The Elements of Value. Harvard Business Review, 2016.

BARNETT, W. F. Four Steps to Forecast Total Market Demand. Harvard Business Review, 1988, p. 28-33.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

BRASSARD, M. The Memory Jogger Plus +. Featuring the Seven Management and Planning Toos. Methen:
GOAL/QPC, 1989.

CHRISTENSEN, C. M.; HALL, T.; DILLON, K.; DUNCAN, D. S. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”.
Harvard Business Review Web Digital, 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/09/know-your-custo-
mers-jobs-to-be-done>. Acesso em: 30 jan. 2018.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Sinopse Estatística da educação
Superior 2015. Brasília, Inep, 2016. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/basica-censo-escolar-sinopse-
-sinopse>. Acesso em: 28 ago. 2017.

MASLOW, A. H.; FRAGER, R. Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1987.

MEER, D.; YANKELOVICH, D. Rediscovering Market Segmentation. Harvard Business Review, 2006, p.
122-131.

MOURA, E. C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Makron: São Paulo, 1994.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. HSM Editora, 2014.

TJAN, A. K. Value Proposition that Work. Harvard Business Review Web Digital, 2009. Disponível em: <ht-
tps://hbr.org/2009/09/value-propositions-that-work.html>. Acesso em: 30 jan. 2018.

WAASER, E.; DAHNEKE, M.; PEKKARINEN, M.; WEISSEL, M. How You Slice It: Smarter Segmentation for
Your Sales Force. Harvard Business Review, 2004, v. 82, n. 3, p. 105-111.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
Acesso em: 29 jan. 2018.

118
1. Deve identificar as tarefas dos clientes que dizem respeito aos trabalhos que eles realizam ou querem
realizar, os problemas que querem resolver ou mesmo melhorias que querem implementar .

2. Devem elaborar o conjunto de hipóteses com, no mínimo, 3 dores e 3 ganhos para o segmento de clientes
escolhido e que estejam correlacionados com as tarefas.

3. Os analgésicos e os criadores de ganhos deverão estar correlacionados com as dores e os ganhos da


questão 2. Como sugestão, poderá utilizar como referência os elementos de valor da teoria de Almquist,
Senior e Bloch (2016).

119
120
121
122
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Produto e Mercado

PLANO DE ESTUDOS

Encaixe do Produto e
Um dia na vida do Cliente Mercado e Rearticulação ou
Avanço no Modelo de Negócio

Arquétipos de Clientes Produto Mínimo Viável de


Baixa Fidelidade (MVP)

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os Arquétipos do segmento do mercado. • Encaixar o produto com o mercado e realizar análise crítica
• Conhecer a rotina do cliente. do processo de desenvolvimento do cliente.
• Construir o Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade.
Arquétipos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), em nossa unidade anterior, você


viu sobre os Segmentos dos Clientes, que seria uma
estratificação por critérios estabelecidos. Nesta
unidade, você verá a diferenciação dos clientes em
determinado segmento. Para entender bem sobre
o que estamos falando, podemos olhar, de imedia-
to, o seu exemplo, conforme mostrado a seguir.
Para a Unicesumar, você é cliente e o centro
universitário se propôs a entregar um ensino de
qualidade que proporcionará a você as competên-
cias necessárias para o exercício da profissão do
engenheiro do futuro. Quanto a você ser cliente,
não há dúvida, pois são os usuários diretos do
processo de ensino-aprendizagem. Contudo, seus
responsáveis também são clientes, pois muitos
deles pagam ou contribuem com as mensalida-
des. Além disso, esperam que a graduação seja
de alto nível. Ainda, possuem poder de decisão
e o manterá nesta universidade enquanto forem
atendidas as expectativas deles e as suas.
Quando nos encontramos na fase inicial de
desenvolvimento dos clientes, buscamos conhecer
possíveis clientes e suas necessidades de forma
sumária. Com este conhecimento, podemos trans-
formar aquelas ideias de segmento de mercado
em descrições de pessoas, ou seja, humanizar o
cliente-alvo (RIES, 2012). Com essa humanização, será possível
desenvolver, de forma interativa, frente a frente com o cliente, os pro-
dutos e serviços para atender suas necessidades. Ainda, servirá de
subsídio para desenvolvermos um Produto Mínimo Viável (MVP)
para apresentar a esses clientes. Será visto, ainda nesta unidade,
como desenvolver o MVP.
Neste tópico, veremos quais são os tipos de arquétipos de
clientes que você deve identificar para a entrega de valor em seus
modelos de negócios.
Blank e Dorf (2014) nos apresentam seis arquétipos: Usuários
Finais, Formadores de Opinião, Recomendadores, Comprado-
res Econômicos, Tomadores de Decisão, Sabotadores.
Esses tipos apresentados deverão ser complementados por
características que os distinguem e que poderão ser obtidas pelo
acompanhamento de “Um Dia na Vida do Cliente”, como será visto
posteriormente nesta unidade.

Arquétipo é um modelo. Quando falamos arquétipo de clien-


tes, estamos agrupando pessoas com características simila-
res de comportamento em relação à execução de tarefas, às
necessidades de ganhos e de eliminação de dores. Também
está relacionado a estar diretamente ligado à execução da ta-
refa ou de forma indireta. Ainda, os arquétipos dizem respei-
to a quem possui o poder de decisão ou de influência sobre a
escolha de produtos ou serviços que estejam sendo ofertados.

Caro(a) aluno(a), a pesquisa de mercado, muitas vezes, trata de


números e de estatísticas, que são úteis para uma visão geral de
mercado. No caso de desenvolvimento do cliente, você tem que
conhecer muito bem a pessoa do cliente. É como se tivesse que
dar um “zoom” no segmento de mercado. O interessante é que,
ao se fazer isso, você conquiste a empatia dos clientes e, assim,
estarão confiantes para encontrar o modelo de negócios.

UNIDADE V 125
Como são os seis tipos, procure descrever os principais, usuário final e o tomador de decisão. Procure
descrevê-los de modo a serem bem compreendidas as suas características.

Usuários Finais
Os usuários finais são aqueles que utilizam os produtos ou serviços. Em
um sistema de transporte coletivo, por exemplo, são os passageiros. Em
um restaurante, são as pessoas que o frequentam. Para um sistema
de veículo coletivo, são os motoristas. É necessário saber como eles uti-
lizam os produtos ou serviços, mesmo que não sejam as pessoas que
decidem sobre a aquisição ou não desses recursos. Normalmente eles
são consultados pelos tomadores de decisão.

Formadores de Opinião
Os formadores de opinião são aqueles capazes de influenciar os toma-
dores de decisão, não de forma consultiva, mas por serem considerados
especialistas e mostrarem uma tendência. Você já viu propagadas em
que surge um artista ou desportista utilizando determinado produto?
Embora não sejam especialistas no assunto, eles exercem alguma in-
fluência sobre os consumidores finais.
Outra forma de influenciar os consumidores é pela entrega de produ-
tos ou serviços gratuitamente, para que seja experimentado; ou um
brinde na compra casada de um produto. Você, de alguma forma, é
induzido a experimentá-los.
Para a descoberta dos clientes, você deve conhecer qual é o perfil do
formador de opinião e o que ele pensa sobre sua proposta de valor.

Recomendadores
Os recomendadores são diferentes dos formadores de opinião. Os re-
comendadores podem até exercer funções de assessoramentos que
permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços. Ainda, por serem
especialistas, normalmente, possuem conhecimentos sobre característi-
cas dos produtos dos concorrentes. Nesses casos, incluem os assessores
institucionais e os órgãos de pesquisa de opinião.
Quando você decidiu vir estudar na Unicesumar, provavelmente, con-
versou com seus professores que, por possuírem mais experiências na
atividade acadêmica, devem ter avalizado as escolhas de vocês.
Assim, eles até podem possuir o poder de veto em uma aquisição ou
contratação de serviços.

126 Produto e Mercado


Compradores Econômicos
São aqueles que cuidam das finanças. Normalmente, exer-
cem papel relevante no processo decisório. Eles poderão
estar em uma empresa ou em círculos particulares. Em
uma empresa seriam os gerentes administrativos. Na vida
particular poderia ser algum membro da família que cuida
das finanças, como um pai ou uma mãe.

Tomadores de Decisão
São aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um
produto ou serviço. Em empresas privadas podem ser os
donos, os membros do conselho, o diretor executivo. Essa
decisão pode ser individual ou coletiva. No caso familiar,
podem ser o pai, a mãe, os pais, um determinado filho. De
qualquer forma, é necessário conhecê-lo bem para elaborar
a proposta de valor e apresentar todo o modelo de negócios.

Sabotadores
Eles existem em inúmeras organizações e no âmbito parti-
cular. Podem atuar de forma dissimulada e, algumas vezes,
de forma ostensiva. Para serem considerados sabotadores,
devem possuir capacidade de prejudicar o uso de produtos
ou serviços ou mesmo a sua obtenção. O conhecimento das
estratégias deles para prejudicar o negócio permitirá que
sejam adotadas medidas para minimizar ou neutralizar as
ações de sabotagem.

UNIDADE V 127
Um Dia na
Vida do Cliente

Caro(a) aluno(a), como vimos, estamos no pro-


cesso de busca do negócio e conhecer as necessi-
dades dos clientes é fundamental.
Um dos processos utilizados é viver a rotina
do cliente e tirar “insights” para o nosso modelo
de negócios. Esta atitude serve para qualquer tipo
de negócio e não só para a startup.
Passarei apenas uma das inúmeras experiên-
cias que tive em viver a rotina de meus clientes.
Nos períodos que fui diretor ou comandei, sempre
acreditei que estava no desempenho da função
para servir. No caso particular que relatarei, foi
no período que comandei o Instituto Militar de
Engenharia. Como se trata de uma escola mili-
tar, há momentos em que os alunos pernoitam
no “quartel”, ou seja, na escola de engenharia.
Periodicamente, vivia a rotina do aluno desde a
alvorada (hora que eles acordam) até a revista do
recolher (momento em que eles se preparam para
o pernoite). Ainda, pernoitava no quartel para
verificar os alunos estudando nas salas de aula.
Da observação, pude descobrir (“insight”), por
exemplo, que o período entre a alvorada (hora
de acordar) e a primeira atividade, Educação Fí-
sica, era insuficiente para o pessoal se alimentar.

128 Produto e Mercado


Assim, faziam tudo correndo e se alimentavam Por isso, caro(a) aluno(a), que viver a rotina
mal. Como consequência, prejuízo no rendimen- do cliente é de suma importância. Com eles, você
to físico e nas primeiras atividades acadêmicas. conseguirá perceber o que nenhum questionário
Como tinham se alimentado mal, nos intervalos, ou consulta é capaz de identificar.
se preocupavam em fazer um lanche, ao invés de Observem também que empreguei muito os
interagirem com os companheiros. verbos na primeira pessoa do plural. Gostaria de
Outra coisa que foi observada, foi sobre as acrescentar que jamais realizei este acompanha-
condições das salas de aula e dos laboratórios, mento sozinho. Sempre estive acompanhado por
que necessitavam de melhorias. Às vezes, peque- aqueles que também tinham interesse nas me-
nos detalhes observados, como a disponibilidade lhorias e possuíam capacidade de ação, pois não
de água filtrada em locais de fácil acesso eram há espaço para líderes heróis. Devemos sempre
significativos para os alunos. Das observações e trabalhar em equipe e obter o melhor de todos
interações, adotamos inúmeras medidas. Como os integrantes do time.
exemplo, solicitei a um professor que conhecia
processos de otimização que estudasse os tempos
das tarefas. Ao final, ele me apresentou propostas Sistematizando o
de modificação da distribuição de tempos para perfil dos clientes
as atividades. Também incluímos um reforço ali-
mentar (lanche) no meio do período da manhã, Para descrever o perfil dos clientes, há várias for-
para que eles se mantivessem em melhores condi- mas. Uma que tem me ajudado muito e tem servi-
ções para os estudos. Isso foi feito com auxílio de do de referência é a apresentada por Garcia (2000)
profissional habilitado, a nutricionista. Também para a narração de um fato. Estes tópicos que serão
instalamos bebedouros industriais em locais es- mostrados servem de referência e de inspiração
tratégicos para que houvesse disponibilidade de para identificar as tarefas, os ganhos e as dores dos
água a qualquer momento. clientes, conforme vistos na Unidade IV.
Vamos dar uma parada para lembrar a Teoria • O quê: o fato que estamos observando.
das Necessidades de Maslow. Lembra das necessi- Pode ser uma tarefa, um tipo de clien-
dades Fisiológicas? E das de Estima? Eles ficaram te (aluno, professor, usuário de um caixa
satisfeitos, porque nos dedicamos a resolver os eletrônico). Pode ser também uma dor do
problemas deles. cliente ou um ganho desejado.
Contudo, não restringimos a estas questões • Quem: a pessoa que estamos acompanhan-
básicas. Também verificamos sobre as aulas teó- do a rotina. Como já dito, temos que descre-
ricas que necessitavam de mais prática em labo- ver um ser humano que é o cliente. Estamos
ratório. Verificamos também as necessidades de indo no detalhe e não estamos mais queren-
se dedicarem mais a projetos de engenharia e se do tratar do cliente como um segmento de
realizarem pela condução de projetos relevantes. cliente e sim um arquétipo. No caso, é o(a)
Entretanto, isto não será comentado agora. cidadão(ã) com nome, idade, profissão.

UNIDADE V 129
• Como: descrição da tarefa que é executa- Comportamento
da. Por exemplo, o cliente utiliza o telefone dos clientes e seus
para chamar um colega ou ele se deslo- relacionamentos
ca até a sala do colega. Se fosse uma dor,
poderia ser descrita como ela ocorre. Por A observação dos clientes visa conhecer o seu com-
exemplo, o documento chega no escritório portamento no decorrer do dia e como e quais pro-
fora do horário da manhã, quando todos dutos ou serviços eles utilizam. Por qual período eles
estão disponíveis para tratar do assunto. são utilizados. Qual seria o impacto no desempenho
• Quando: o momento em que se executa das tarefas caso se beneficiassem da proposta de va-
determinados passos da tarefa. Durante lor que seria entregue a ele (BLANK; DORF, 2014).
quanto tempo. Da mesma forma, em que Todo negócio bem-sucedido depende da
momento que ocorrem as dores e que se oportunidade no lançamento de produtos ou
deseja obter determinado (o quê) ganho. serviços. Quando se utiliza informações de
• Onde: o local em que se desenvolve a tarefa, terceiros, corre-se o risco de não ter precisão
ou que ocorrem as dores, ou se deseja os no conhecimento das necessidades dos clien-
ganhos. Se tratar de um processo, você pode tes. Daí que os fundadores devem sair para
verificar em que pontos do fluxo das ativi- a rua para conhecer os clientes. A visita não
dades ocorrem as dores ou se deseja ganhos. deve ser superficial. Deve-se entender bem
• Porque: a causa ou a razão para aquela o cliente e obter a empatia para se conseguir
ocorrência. A causa diz respeito a fenô- informações e dar continuidade no contato.
menos físicos e a fatos. Já as razões dizem Verifica-se também que pequenas observações
respeito a atitudes ou atos praticados por podem gerar resultados significativos quando
pessoas. Por que o cliente sente aquela dor se trabalha com criatividade (GOUILLART;
(causa). Porque determinada tarefa é execu- STURDIVANT, 1994).
tada de determinada maneira (razão). Por- Como, normalmente, os clientes não traba-
que há necessidade de determinado ganho. lham sozinhos, deve-se identificar aqueles que
• Por isso: efeitos ou consequências. Da o influenciam, tais como os arquétipos (forma-
mesma forma, os efeitos dizem respeito a dores de opinião, recomendadores, compradores
fenômenos físicos e consequências a atos econômicos, tomadores de decisão, sabotado-
praticados por seres humanos. O por isso res). Assim, pode-se até representar, por inter-
fica aberto para que você possa descrever médio de rede de relacionamento sobre deter-
qual foi o seu insight da observação da ro- minada tarefa, qual é o papel de cada arquétipo
tina dos clientes. (BLANK, 2012).

130 Produto e Mercado


Você também pode utilizar uma planilha, conforme proposto por
Osterwalder et al. (2014). Nela, são dispostas quatro colunas, onde,
na primeira, tem o horário; na segunda, a atividade observada;
na terceira a identificação se trata de tarefa (ganho ou dor) e na
quarta as anotações, conforme mostrado a seguir:

Horário Atividade
Notas
(o que é visto)

Controle da Execução da
19:00h presença em chamada muito
aula. lenta (dor).

... ... ... ...


... ... ... ...

Tabela 1 - Planilha de um Dia Típico do Cliente


Fonte: Osterwalder et al. (2014).

Utilize a seguinte simbologia do Perfil do Cliente com Tarefas dos


Clientes, Ganhos e Dores, já apresentada na Unidade IV

Ganhos

Tarefas
dos Clientes

Dores

Figura 1 - Figura Perfil do Cliente


Fonte: adaptada de Diaz (2017, on-line)1.

Recomendações: conserve uma atitude neutra para ser imparcial


e não tenha prejulgamentos. Também observe as atitudes (aquilo
que o corpo fala). Busque a empatia para conquistar a confiança e
obter mais informações.

UNIDADE V 131
Produto Mínimo Viável
de Baixa Fidelidade (MVP)

Prezado(a) aluno(a), após criarmos o Canvas do


modelo de negócios com base em nossas hipó-
teses, prosseguimos no relacionamento com os
clientes para testarmos essas hipóteses. Trata-se
de processo de aprendizagem. No curso dessas
ações, selecionamos segmento de mercados, iden-
tificamos arquétipos de clientes; na convivência
com o seu dia a dia, conhecemos suas dores, ga-
nhos, tarefas para criarmos o mapa de valor com
a proposta de valor.
Lembremos que uma startup está em busca de
um negócio e, às vezes, não sabe nem quem é o
cliente. Este processo deve ser o mais rápido pos-
sível para se ter o retorno do esforço dispendido.
Para que se possa rapidamente passar pelo
ciclo construir-medir-aprender, deve-se
construir um Produto Mínimo Viável (MVP)
(abreviatura consagrada do idioma Inglês, “Mi-
nimum Viable Product”), que será apresentado
ao cliente (ou suposto cliente) de modo a permitir
a avaliação de todo o modelo de negócio. Para
verificar se a proposta de valor atende as neces-
sidades dos clientes; se o cliente está disposto a
remunerar pelo produto ou serviço; se o modelo
de relacionamento e o canal satisfazem os clientes.

132 Produto e Mercado


Do lado esquerdo do Canvas, com o MVP, vocês Qualidade é vista como algo desejável e que para
conseguirão identificar os recursos principais, as alcançá-la é exigido recursos, esforços, tempo.
atividades chaves, se os parceiros estão dispostos Mas por que estou falando isto? Porque para se
a participar do negócio e se o sistema de custos criar um produto mínimo viável, devemos saber
atende seu negócio. Tudo com reduzido esforço, qual é o limite de qualidade do MVP capaz de de-
baixo custo e rapidamente. monstrar o conceito para ser avaliado pelo cliente
Prezado(a) aluno(a), aproveitem para assis- (baixa fidelidade). Se formos buscar um produto
tir ao depoimento do diretor da PaperX, Marcos de qualidade, levará bastante tempo e o que pre-
Mattana, sobre o processo de criação do MVP cisamos não é um produto final, mas algo que
da empresa. Preste atenção em como eles cons- permite que avaliemos nossas hipóteses. Como
truíram um protótipo que fosse capaz de testar o conclusão, vocês devem ter coragem de entregar
modelo de negócio junto aos clientes. algo que não tem a qualidade final desejada. Até
porque vocês estarão em busca dos clientes. Se não
sabemos nem quem são os clientes, como saber se
o produto ou serviço terá qualidade?
Esta noção de qualidade traz uma outra impli-
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao cação: a insegurança. Como se trata de um pro-
vídeo. Para acessar, use seu duto mínimo viável, você sabe que ele não possui
leitor de QR Code. a qualidade final e o cliente também perceberá
que não é aquilo que ele gostaria de receber. Con-
tudo, ao comunicar para o cliente que trata de
Produto Mínimo Viável é “uma representação ou um modelo que representa o que será construído,
protótipo de uma proposta de valor concebida produto ou serviço, ele compreenderá a vantagem
especificamente para testar a validade de uma de se ter passos intermediários de interação para
ou mais hipóteses/premissas” (OSTERWALDER, a aprendizagem. O produto ou serviço são apre-
2014, p. 222). sentados para verificar a reação dos clientes diante
das hipóteses fundamentais (BLANK, 2012).
O MVP maximiza o retorno sobre o risco tanto
Construção e utilização para o fornecedor como para os clientes. Os pro-
do MVP dutos com poucos recursos fracassam logo no
início. Por outro lado, quando se inicia o negócio
Primeiramente, gostaria de tratar do assunto com produtos ou serviços com muitos recursos, os
Qualidade. Se for perguntado a qualquer um riscos são grandes para os clientes e empreende-
de vocês o que entendem por qualidade, haverá dores. Pensar em excesso de características pode
inúmeras respostas. Todas convergentes, apesar inviabilizar o produto. O MVP reduz este risco,
de cada um possuir seu próprio conceito ou já ter o que não ocorre com o modelo tradicional de
estudado segundo determinado autor ou norma. desenvolvimento de produtos que, muitas das ve-
Qualidade poderia ser vista como o atendimen- zes, possuem alto custo e entregam proposta de
to a requisitos de projetos, poderia ser direto e valor que não interessam aos clientes. Vem daí o
dizer Qualidade é atender as necessidades dos fato de produtos com excesso de funções e com
clientes, ou um produto com zero defeitos. Assim, quantidade mínima de características serem os

UNIDADE V 133
problemas. Ainda, desenvolver um MVP é mais • Prototipagem, um protótipo com carac-
que uma técnica de desenvolvimento. Trata de terísticas do produto que permitam testar
mudança de mentalidade em que se pensa grande as hipóteses.
no longo prazo e executa pequeno no curto prazo,
a fim de evoluir rapidamente de modo firme no No momento de se criar o Produto Mínimo
movimento a obter um negócio rentável e esca- Viável, deve-se considerar a complexidade da
lável (SYNCDEV, 2017). proposta de valor, de modo a não criar algo mui-
O Produto Mínimo Viável deve ser entendido to simples que não dê para avaliar a proposta
como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo junto aos clientes e nem muito sofisticado, que
imaginável. Deve ser algo fácil de implementação, inviabilize o negócio pelo custo e/ou tempo de
mas desafiador. confecção.
Osterwalder (2014) propõe que a representa- No Produto Mínimo Viável, devem ser reti-
ção da Proposta de Valor pareça com a realidade rados os excessos, mas deve permanecer o que
que se pretende alcançar. Ou seja, que o MVP seja é essencial. Ele serve para avaliar os componentes
percebido pelo cliente com algo que atende suas do futuro produto ou serviço, antecipadamente,
necessidades. Para isso, sugere as seguintes formas para verificar a diferenciação em relação à con-
de se obter um Produto Mínimo Viável: corrência e se o produto realmente é viável. Trata
• Folha de dados, contém especificações de uma maneira fácil de construir, mas que deve
da proposta de valor imaginadas pelo em- enfrentar logo o problema técnico fundamental
preendedor. Para sua confecção, pode-se que se quer resolver.
utilizar processadores de texto. Existe ainda a possibilidade de se criar mais de
• Folhetos, contendo a representação es- um MVP para que que se obtenha realimentação
quemática da proposta de valor desejada do processo (“feedback”) de vários especialistas
e suposta pelo empreendedor. diante de várias opções. Com essas várias opções,
• Série de Imagens (“storyboard”), reunindo possibilita avaliar a necessidade de investir ou não,
uma série de desenhos que sejam capazes de de imediato, em pesquisa e desenvolvimento do
representar a entrega da proposta de valor. novo produto ou serviço.
• Site, mostrando como seria o produto final. Esse processo de aprendizagem pode se apre-
• Caixa de produto, uma prototipagem da sentar por três abordagens: a linear tradicional,
proposta de valor desejada. a sequencial com realimentação e decisão sobre
• Vídeo, apresentando de forma explícita pivotar ou não, a com mais de um MVP, conforme
como funciona a proposta de valor. mostrado na Figura 2.

134 Produto e Mercado


- Abordagem linear tradicional

Início Término

- Abordagem sequencial padrão com possibilidade de pivotar

Início Término

- Abordagem recomendada com múltiplos MVP e possibilidade de


pivotar de forma menos brusca

Início Término

Figura 2 - Abordagens para aprendizagem com uso de MVP


Fonte: Aycan (2012).

Da interação com os clientes, vão sendo acrescidas funções ao MVP


até que se tenha o modelo de negócio definido. O MVP permite
que o processo de aprendizagem seja iniciado o mais rápido possí-
vel sem grandes sacrifícios. Ainda, ele deve despertar a paixão por
parte dos clientes e ser capaz, inclusive, de criar demandas futuras,
como foram os casos do Uber, que mudou o conceito de se utilizar
transporte particular. Clientes que não utilizavam transporte tipo
táxi, como pessoas mais jovens, passaram a utilizá-lo.
O Conceito de Produto Mínimo Viável também tem sido utiliza-
do por grandes empresas. Elas designam um setor para atuar como
se fosse uma startup e assim poderem competir com empresas me-
nores e mais rápidas no processo de inovação. Para isso, devem criar
o MVP, que não é um protótipo, mas um produto muito simples
com as funções básicas para testar o conceito junto aos clientes. Da
mesma forma, deverão sair do prédio para conhecer os clientes e
testar as hipóteses de seus modelos de negócios (MADDEN, 2015).

UNIDADE V 135
Cuidados no uso do MVP

O uso de um produto mínimo viável gera, nor-


malmente, o receio de se ter a ideia apropriada
pelo cliente ou mesmo por um concorrente. Blank
(2012) lembra que esta insegurança é comum, mas
lembra que, se você for obstinado por sua ideia e
tiver capacidade de rapidamente utilizar o ciclo
construir, medir, aprender, você terá sucesso no
seu negócio. Por outro lado, recorda que, se você
não for capaz de ter essa velocidade e essa deter-
minação, seu negócio não prosperará e o fato do
concorrente utilizar ou não sua ideia será indife-
rente. Ou seja, a única maneira de prosperar no
negócio é ser mais veloz que os outros e acelerar
os seus negócios.
Para ter sucesso, você não deverá desistir do
negócio aos primeiros indícios de dificuldades
e nem prosseguir até que se tenha um fracasso
total. O empreendedor de sucesso deve combinar
perseverança com flexibilidade (BLANK, 2012).
O Produto Mínimo Viável deve ser entendido
como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo
imaginável. Deve ser algo fácil de implementação,
mas desafiador.

O MVP serve para testar uma primeira ideia so-


bre a viabilidade de um projeto e se há espaço no
mercado, antes que seja investido todo o capital.
Saiba mais sobre Produto Mínimo Viável lendo
o artigo “Saiba a importância do MVP para os
seus negócios”, disponível em: <https://endea-
vor.org.br/saiba-a-importancia-do-mvp-para-os-
-seus-negocios/>.

136 Produto e Mercado


Encaixe do Produto e
Mercado e Rearticulação ou
Avanço no Modelo de Negócio

Caro(a) aluno(a), após abordarmos sobre os


segmentos de mercado com seus arquétipos, a
Proposta de Valor e o Produto Mínimo Viável,
veremos como verificar se os conceitos e hipó-
teses estão se encaixando, pois trata de um pro-
cesso interativo que envolve trabalho dentro do
prédio e fora dele. Da verificação do encaixe, o
empreendedor obterá insights e decidirá sobre
o prosseguimento do modelo de negócios com a
manutenção das hipóteses validadas, com a mo-
dificação de hipóteses invalidadas ou, até mesmo,
na interrupção do próprio negócio, conforme ve-
remos a seguir.

Quando ocorre o encaixe

Como estamos em uma fase de desenvolvimento


dos clientes, e já desenvolvemos o MVP, devemos
sair para a rua e testar as hipóteses, para verificar
se a proposta de valor com as funcionalidades
dos produtos ou serviços atendem às necessida-
des dos clientes. Isso ocorrerá quando os clientes
confirmarem que as soluções consideram suas
tarefas, geram ganhos e suavizam suas dores

UNIDADE V 137
(OSTERWALDER, 2014). Os clientes devem fi- • se há alguma proposta que deva ser
car entusiasmados com a solução. Observem que reduzida;
estamos na busca do cliente e propondo uma so- • se há alguma proposta que deva ser
lução para ele. Isso torna um processo difícil, que aumentada.
exige determinação, característica de qualquer
empreendimento. Nesses questionamentos, para compreender me-
O encaixe pode ser verificado por intermédio lhor, deve-se perguntar sempre “Por que?”.
do contato com o cliente e fazendo algumas per- Para o encaixe, podemos utilizar o relaciona-
guntas (OSTERWALDER, 2014): mento entre Mapa da Proposta de Valor, à esquer-
• Quais das propostas efetivamente estão da e Perfil do Cliente, à direita. Para cada Ganho,
criando valor? verificaria se há criador de ganho que satisfaça
• Dentre as propostas de valor, identifique essa necessidade. Da mesma forma para as dores
as que merecem ser mantidas e as que po- com seus analgésicos e as tarefas dos clientes com
deriam ser eliminadas? os produtos ou serviços (MVP).
• A fim de conhecer melhor a relevância de Na Figura 3, uma seta azul representa que você
cada componente da proposta de valor, está dando atenção aos ganhos dos clientes (en-
questione: caixando). Já a seta vermelha significa que você
• se há alguma funcionalidade que deva está tratando das dores dos clientes (encaixando).
ser removida; A seta verde mostra a relação dos produtos ou
• se há algo a ser acrescentado; serviços com as tarefas dos clientes.

Figura 3 - Verificação do encaixe


Fonte: adaptada de Diaz (2017, on-line)1.

138 Produto e Mercado


Nessa verificação, poderemos ter dores ou ganhos sos a riscos; realizam tarefas completas, precisas
que não sejam “encaixados”. Para avaliar a relevân- e cuidadosamente planejadas. Quando se tomar
cia, converse com os clientes para verificar o que conhecimento de que poderá haver diferenças
é importante, pois são esses ganhos e dores que nas motivações dos clientes, deve-se testar suas
interessam, haja vista que nem sempre é possível hipóteses com clientes dos dois tipos de motiva-
atender todas as necessidades, devido aos custos ções para que se possa obter propostas de tarefas,
e ao tempo para a implementação. ganhos e perdas de forma equilibrada.
Cabe aqui acrescentar um conceito que poderá
servir de alerta durante o processo de verificação
do encaixe. Trata da motivação do cliente. Como Tipos de encaixes
vocês podem observar, em suas próprias vidas, há
pessoas com personalidades diferentes. Umas são Com tudo que já vimos, você já pode perceber
mais detalhistas, outras mais com visão do todo e que haverá clientes que estarão mais preocupados
com detalhes em menor profundidade. Uns mais com certas tarefas, dores e ganhos. O processo de
ousados, outros mais comedidos. Essas caracterís- encaixe é progressivo, iniciando-se pelo encaixe
ticas individuais irão distinguir, algumas vezes, a do perfil do cliente com o mapa de valor. Em um
forma como os clientes se expressam no desejo outro nível, verifica-se se há encaixe do Produto
do atendimento de suas necessidades. Mínimo Viável com as necessidades do cliente.
Vejamos um exemplo: suponhamos que es- Por fim, busca-se o encaixe do modelo de negó-
tamos proporcionando um sistema que ofereça cio, ou seja, se os nove componentes o tornam
análises para investimentos financeiros. Haverá escalável e com os benefícios financeiros para os
pessoas que gostariam que o serviço fosse capaz empreendedores.
de apresentar propostas de aplicações financei- Nesse processo de verificação do encaixe, a
ras com os melhores ganhos, naturalmente com liderança do negócio deverá descrever os apren-
riscos maiores e outros clientes, com perfis dife- dizados e as constatações das hipóteses em rela-
rentes, poderiam querer sugestões de aplicações ção à percepção dos clientes em relação aos nove
que tivessem menores riscos de perdas, natural- componentes. Portanto, para cada conjunto de
mente com menores ganhos. Ao observarmos o contatos com os clientes fora do prédio, deve-se
perfil comum de pessoas mais jovens, elas são avaliar o aprendizado e se as hipóteses foram va-
mais arrojadas. Já as pessoas mais velhas, que pos- lidadas ou não e atualizar o modelo de negócios.
suem mais experiência, são, normalmente, mais Do contato com os clientes, a equipe deverá
conservadoras. elaborar um relatório que contenha:
No primeiro caso, (HALVORSON H.; HAL- • O que foi feito no período compreendi-
VORSON J., 2011), que são denominados moti- do entre a elaboração do último modelo
vados por promoções, os quais se pronunciam de negócios e esta fase de verificação.
mais sobre benefícios e recompensas, sendo ener- • Quantidade de clientes visitados
gizados pelo otimismo e são mais propensos a • Perfil dos clientes (arquétipos)
correr riscos calculados, são criativos, inovadores
e aproveitam as oportunidades. No segundo caso, • O que foi aprendido.
encontram-se os motivados por prevenção que • Diz respeito ao processo de aprendi-
buscam evitar perdas e estar seguros; são aves- zagem do desenvolvimento do cliente.

UNIDADE V 139
• Pode incluir que há necessidade de en- • O que foi invalidado.
trevistar outros tipos de segmentos de • Tratam das hipóteses que, ao serem tes-
mercados. tadas juntos aos clientes, mostraram-se
• Que a concorrência está buscando en- inapropriadas e não coerentes com os
tregar novos produtos aos clientes. desejos dos clientes ou inviáveis de se-
rem implementadas.
• O que foi validado. • Da mesma forma, podem incluir os nove
• Tem a ver com o teste das hipóteses componentes do modelo de negócios.
junto aos clientes. Caracteriza o que
encantou os clientes e obteve encaixe Neste ponto, o modelo de negócio pode ser atualiza-
entre as hipóteses e percepção de que do. Como sugestão, no caso de modelo de negócios
as necessidades foram atendidas. em apresentação digital, os itens que fossem invali-
• Quando se tratar de testes de hipóteses dados poderiam receber uma cor vermelha tacha-
do modelo de negócios, diz respeito a da (invalidados). Os que fossem validados seriam
serem validados os componentes do mantidos na mesma cor e os que fossem acrescen-
modelo de negócio (total de 9). tados receberiam a cor azul (acrescentados).

mento tos de
s Principais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com o s Clie Clientes

Recursos
Principais Canais
quem?
Para
Como? O que ?

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Quanto?

Figura 4 - Modelo de negócio atualizado


Fonte: Sebrae (2015)2.

140 Produto e Mercado


Neste momento, a liderança da startup ou a pessoa Um dos aspectos necessários é conhecer bem
ou grupo de pessoas de uma empresa que esteja os clientes e possuir empatia com ele, a fim de ser
empreendendo novo negócio deverão decidir se capaz de perceber o que é importante para eles.
pivotam ou não o modelo de negócios como será Aquilo que vimos no convívio com a rotina dos
mostrado a seguir. clientes proporcionará esta confiança mútua que
permitirá se ter a intuição do momento certo
para pivotar.
Rearticulação ou Avanço no Outro cuidado é cometer as falhas o mais cedo
Modelo de Negócio possível e com mais frequência. Assim, o ato de
pivotar será mais barato e rapidamente encontra-
Caro(a) aluno(a), o processo de construção de um mos o encaixe do modelo de negócios.
negócio passa por tentativa e erro. A mudança de Para pivotar com oportunidade, é necessário
rumos, fruto da aprendizagem com os clientes e desenvolver uma cultura centrada no cliente ao
com o testes das hipóteses é a razão de sucesso de invés de no produto. Se esse produto não encon-
inúmeras empresas. A seguir, veremos algumas trar expectativa do tamanho de mercado alvo,
ideias sobre o ato de pivotar. também será um indicativo de que o modelo de
negócio deve ser mudado.
Para que o ato de pivotar seja útil e utilizado
com oportunidade, não se deve ter paixão cega so-
bre o sonho de um negócio que não interaja com
Pivotar é girar em volta de um pivô (agente princi- o cliente para verificar se o modelo de negócio
pal, eixo). No caso de uma startup ou de negócio atende suas necessidades. Deve-se ter paciência
em uma empresa, significa uma mudança signi- até que se ajuste modelo de negócio com o mer-
ficativa no rumo dos negócios. O pivotar exige cado. O negócio somente existirá quando o cliente
processo decisório por critérios estabelecidos começar a comprar (McGINN, 2012).
pelos decisores.
(Aulete Dicionário escolar da língua portuguesa)

Você, como empreendedor, teve uma ótima ideia


e está bastante motivado com o seu negócio, mas,
Considerações sobre o ato ao longo do trajeto, surgirão alguns desafios. O
de pivotar ato de pivotar permite que você mantenha a base
de seu negócio e busque outras opções para ele.
A mudança estratégica no decorrer da geração Saiba mais sobre pivotar lendo o seguinte artigo:
de um negócio é o motivo de sucesso de muitos Pivot: “10 formas de dar um 360° no seu negócio”,
empreendimentos. Alguns cuidados devem ser disponível em: <https://endeavor.org.br/pivot/>.
tomados para garantir o sucesso no ato de pivotar Fonte: o autor.
(KLEBAHN; O’CONNOR, 2011).

UNIDADE V 141
Caro(a) aluno(a), avançamos um pouco mais que não um produto com o mínimo de carac-
em nossa disciplina sobre empreendedorismo. terísticas possíveis, e sim um produto que seja
Tivemos a oportunidade de aprender sobre os capaz de apresentar ao cliente e avaliar se atende
Arquétipos de Clientes, que vai nos permitir di- suas expectativas no sentido de eliminar as dores
ferenciar papéis no relacionamento com os pro- e proporcionar os ganhos. Trata de um produto
dutos ou serviços. Uns serão mais próximos do capaz de proporcionar uma rápida aprendizagem
uso e manuseio e outros no processo de decisão com baixo custo.
sobre a escolha da proposta de valor. Aprenda a Por fim, vimos como verificar o encaixe entre
diferenciá-los para melhor atendê-los. o que está sendo criado e o que o cliente deseja.
Vimos também que conviver com o cliente, ou Este processo é complexo e necessário. Ele passa
seja, viver o dia na vida do cliente, é uma boa for- por detalhes como a verificação de encaixe entre
ma de conhecer como ele desempenha a tarefa e tarefa, dores e ganhos por um lado e do outro lado
demonstra seus desejos por ganhos e as dores que os criadores de ganhos e os analgésicos. Em um
sente. Esse conhecimento será fonte de inspiração nível mais elevado, verifica-se se há encaixe no
para a definição da proposta de valor. A descri- próprio modelo de negócio.
ção do cliente deve ser feita segundo abordagem Consideramos que os primeiros passos foram
sistematizada. dados e você estará, cada vez mais, preparado(a)
De posse desse conjunto de informações, tor- para conduzir um empreendimento.
na-se possível criar um Produto Mínimo Viável, Boa sorte!

142 Produto e Mercado


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Com base no Canvas criado na Unidade III, escolha até dois arquétipos e o perfil
deles.

2. Selecione pelo menos 1 (um) dos arquétipos da questão 1), passe um dia com
ele e o descreva segundo Garcia (2000).

3. Construa um MVP conforme uma das técnicas apresentadas por Osterwalder


(2014).

143
LIVRO

Design Thinking - Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das


Velhas Ideias
Autor: Tim Brow (Tradução de Cristina Yamagami)
Editora: Alta Books
Sinopse: este livro introduz a ideia de Design Thinking, um processo colabo-
rativo que usa a sensibilidade e a técnica criativa para suprir as necessidades
das pessoas não só com o que é tecnicamente visível, mas com uma estratégia
de negócios viável. Em resumo, o Design Thinking converte necessidade em
demanda. É uma abordagem centrada no aspecto humano destinada a resolver
problemas e ajudar pessoas e organizações a serem mais inovadoras e criativas.

144
AULETE, C. Dicionário escolar da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Lexikon, 2012.

AYCAN, D. Don’t Let the Minimum Win Over the Viable. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/05/
dont-let-the-minimum-win-over>. Acesso em: 31 jan. 2018.

BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

GARCIA, O. M. Comunicação em Prosa Moderna. 19. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

GOUILLART, F.; STURDIVANT, F. D. Spend a Day in the Life of Your Customers. 1994. Disponível em:
<https://hbr.org/1994/01/spend-a-day-in-the-life-of-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.

HALVORSON, H. G., HALVORSON, J. Use Motivational Fit to Market Products and Ideas. 2011. Disponível
em: <https://hbr.org/2011/12/use-motivational-fit-to-market>. Acesso em: 31 jan. 2018.

KLEBAHN, P.; O’CONNOR, C. The Strategic Pivot: Rules for Entrepreneurs and Other Innovators. 2011.
Disponível em: <https://hbr.org/2011/02/how-and-when-to-pivot-rules-fo>. Acesso em: 31 jan. 2018.

MADDEN, D. 4 Tips for Launching Minimum Viable Products Inside Big Companies. 2015. Disponível
em: <https://hbr.org/2015/09/4-tips-for-launching-minimum-viable-products-inside-big-companies>. Acesso
em: 31 jan. 2018.

McGINN, D. Too Many Pivots, Too Little Passion. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/09/too-many-
-pivots-too-little-passion>. Acesso em: 31 jan. 2018.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. São Paulo: HSM
do Brasil S.A., 2014.

RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Texto Editores Ltda, 2012.

SYNCDEV. MVP-Minimum Viable Product. A Proven Methodology to Maximize Return on Risk. Disponível
em: <http://www.syncdev.com/minimum-viable-product/>. Acesso em: 22 set. 2017.

145
REFERÊNCIAS ONLINE

Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
1

Acesso em: 31 jan. 2018.


2
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#.>. Acesso em: 30 out. 2017.

146
1. Com base no Canvas que foi desenvolvido na Unidade III, você deverá selecionar do segmento um ou dois
arquétipos, conforme apresentado por Blank (2012). São eles:

Usuários Finais: são aqueles que utilizam os produtos ou serviços.

Formadores de Opinião: são aqueles capazes de influenciar os tomadores de decisão, não de forma
consultiva, mas por serem considerados especialistas e mostrarem uma tendência.

Recomendadores: são diferentes dos formadores de opinião. Os recomendadores podem até exercer
funções de assessoramentos que permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços.

Compradores Econômicos: são aqueles que cuidam das finanças. Normalmente, exercem papel relevante
no processo decisório.

Tomadores de Decisão: são aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um produto ou serviço.

Sabotadores: são aqueles que possuem capacidade de prejudicar o uso de produtos ou serviços ou mes-
mo a sua obtenção.

2. Você deverá descrever o que observou na vida do cliente e descrever, no que for aplicável, os itens apre-
sentados a seguir, segundo Garcia (2000). Após a seleção de um ou dois dos arquétipos descritos ante-
riormente na questão 1 (observe que deve estar coerente com o Canvas definido na Unidade III, pois será
o mesmo modelo de negócio até o término da disciplina), o aluno(a) deverá descrever o perfil deste(s)
arquétipo(s). Para isso, deverá utilizar o seguinte roteiro descrito no tópico: Sistematizando o perfil dos
clientes, conforme mostrado a seguir:

O quê: o fato que estamos observando. Podem ser uma tarefa, um tipo de cliente (aluno, professor, usuário
de um caixa eletrônico).

Quem: a pessoa que estamos acompanhando a rotina. Como já dito, temos que descrever um ser humano
que é o cliente.

Como: descrição da tarefa que é executada. Por exemplo, o cliente utiliza o telefone para chamar um
colega ou ele se desloca até a sala do colega. Se fosse uma dor, poderia ser descrita como ela ocorre. Por
exemplo, o documento chega no escritório fora do horário da manhã, quando todos estão disponíveis
para tratar do assunto.

Quando: o momento em que se executa determinados passos da tarefa. Durante quanto tempo. Da
mesma forma, em que momento que ocorrem as dores e que se deseja obter determinado (o quê) ganho.

Onde: o local em que se desenvolve a tarefa ou que ocorrem as dores ou se deseja os ganhos.

Porque: a causa ou a razão para aquela ocorrência. A causa diz respeito a fenômenos físicos e a fatos. Já
as razões dizem respeito a atitudes ou atos praticados por pessoas. Por que o cliente sente aquela dor
(causa). Por que determinada tarefa é executada de determinada maneira (razão). Por que há necessidade
de determinado ganho.

Por isso: efeitos ou consequências. Da mesma forma, os efeitos dizem respeito a fenômenos físicos e
consequências a atos praticados por seres humanos. Por isso fica aberto para que você possa descrever
qual foi o seu insight da observação da rotina dos clientes.

147
3. Prosseguindo com o mesmo modelo de negócio (Canvas) construído na Unidade III, você deverá descrever
o seu Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade, segundo as propostas de Osterwalder (2014) para o MVP,
cuja representação da Proposta de Valor pareça com a realidade que se pretende alcançar. Ou seja, que
o MVP seja percebido pelo cliente com algo que atende suas necessidades. Para isso, o(a) aluno(a) deverá
utilizar uma das seguintes formas:

Folha de dados, contém especificações da proposta de valor imaginadas pelo empreendedor. Para sua
confecção, pode-se utilizar processadores de texto.

Folhetos, contendo a representação esquemática da proposta de valor desejada e suposta pelo empreen-
dedor.

Série de Imagens (“storyboard”), reunindo uma série de desenhos que sejam capazes de representar a
entrega da proposta de valor.

Site, mostrando como seria o produto final.

Caixa de produto, uma prototipagem da proposta de valor desejada.

Vídeo, apresentando de forma explícita como funciona a proposta de valor.

Prototipagem, um protótipo com características do produto que permitam testar as hipóteses.

148
149
150
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Canais e Relacionamento

PLANO DE ESTUDOS

Relacionamento:
como atrair os clientes

Canais Relacionamento: como


manter e aumentar os
clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os canais existentes com o cliente. • Sugerir formas para atrair, manter e expandir clientes.
• Descrever os tipos de relacionamentos com o cliente.
Canais

Caro(a) aluno(a), em unidades anteriores, estu-


damos os componentes do modelo de negócios.
Quando vimos os segmentos de clientes, com seus
arquétipos e suas necessidades, aprendemos como
desenvolver as hipóteses do mapa de valor com
Produto Mínimo Viável.
Os canais são importantes porque permitem
que o produto ou serviço cheguem aos clientes
com oportunidade, pois de nada adianta receber
algo em momento que não tenha mais valor. Te-
nho costume de frequentar uma casa que serve
sanduíches. A única forma que tinha de consumir
era indo ao local e lá permanecer, ou levar para
casa (para viagem). Isso ocorre há mais de trinta
anos. Sempre foi um incômodo fazer o pedido por
telefone e ir até lá pegar, por inúmeras dificulda-
des, como deslocamento, estacionamento, tempo.
Há poucos dias, quando liguei para o restaurante a Para cada tipo de produto ou cliente há formas
fim de fazer um pedido para viagem, fiquei saben- mais adequadas a serem utilizadas. Quando
do que poderia fazê-lo pelo sistema do Ifood, e foi o pensamos em produtos físicos, temos meios físi-
que fiz. Em 25 minutos o produto estava em minha cos para os distribuir, mas poderemos ter meios
casa, bem embalado e em temperatura adequada. digitais, como internet para a aquisição. Já para
Mas como isto foi possível? Foi possível porque produtos ou serviços digitais, poderemos ter, tam-
o restaurante continuou competente em sua ati- bém, meios físicos para a compra e digitais para
vidade chave, confecção de alimentos, e este ser- a entrega.
viço foi associado a outro, a entrega. Observe que O custo de operação de canais de distribui-
o canal de distribuição, feito por motocicleta, foi ção pode ser elevado. A entrega de produtos em
fundamental. Com ele, o produto chegou no tem- regiões ribeirinhas, na Amazônia, via de regra,
po apropriado e em condições de ser consumido. são mais elevados que em uma capital de estado.
Há inúmeros casos em que fornecedores perdem Ainda, a entrega de alimentos, naquelas regiões,
clientes por negligenciar o canal de distribuição. exige equipamentos especializados para a conser-
Neste módulo, veremos formas para que o va- vação de alimentos perecíveis. Isso também ocor-
lor chegue aos clientes, que são os canais. re com o transporte de produtos sensíveis, como
produtos químicos, que exigem embalagem com
proteção a quedas e a variações de temperatura e
Papéis dos canais de umidade, por exemplo.
Assim, percebe-se que, muitas vezes, o canal de
Os canais são os meios utilizados para levar os pro- distribuição poderá ser executado por parceiros.
dutos ou serviços das organizações que os produzem A responsabilidade sobre o canal de distribuição
aos seus clientes e possuem as seguintes funções: é do dono do negócio, mesmo que ele utilize par-
• aumentar a compreensão dos clientes de ceiros, pois, para o cliente, é a marca do produtor
produtos ou serviços; que é vista por ele. Daí ser importante a seleção
• auxiliar os clientes na avaliação da Pro- de parceiros pela qualificação, como pelo custo
posta de Valor; envolvido, para que o negócio torne-se viável e
• possibilitar a aquisição de produtos ou ser- escalável.
viços pelos clientes; Os canais exercem seus papéis basicamente em
• entregar aos clientes a Proposta de Valor; 5 (cinco) fases, segundo Osterwalder e Pigneur
• realizar o pós-venda. (2011):

UNIDADE VI 153
FASE 1: CONHECIMENTO

fases
A maneira como nós fazemos para
que os clientes possam conhecer

dos canais nossos produtos ou serviços. Com o

e seus
passar do tempo de uso, como po-
deríamos atualizá-los em relação a

papéis modificações implementadas nos


produtos ou serviços. Por exemplo,
podem ser enviados e-mails com in-
formações para os clientes.

FASE 2: AVALIAÇÃO
FASE 3: AQUISIÇÃO
De que modo auxiliamos os usuários
Como possibilitamos aos clientes ad-
a fazerem a avaliação da Proposta de
quirirem nossos produtos ou serviços
Valor que é recebida de nossa orga-
utilizando canais físicos ou digitais.
nização. Podem ser feitas por meios
Por exemplo, um site da empresa,
físicos ou digitais. Por exemplo, uma
integrado com o sistema bancário e
pesquisa do cliente por mensagem
que permita a compra com cartão de
de e-mail ou um grande cliente pela
crédito.
visita a suas instalações.

FASE 4: ENTREGA
FASE 5: PÓS-VENDA
De que forma a Proposta de Valor é
De que modo fornecemos assistên-
entregue aos clientes, incluindo modo
cia técnica para nossos clientes. Por
digital ou físico. Exemplificando, a en-
exemplo, quando um cliente adqui-
trega pode ser feita por uma empresa
re um computador pessoal, de que
de transporte, no caso do canal físi-
forma ele é atendido no caso de de-
co. Por outro lado, pode ser feito um
feito no equipamento. Ele leva para
download (envio de arquivo de um
um serviço autorizado, ou recebe um
servidor para outro computador via
técnico no domicílio?
internet) de um software.
154 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Tipos de canais físicos
de distribuição

Como se pode observar, os canais exercem fun- do da complexidade, da distribuição geográfica


ções importantes no modelo de negócios. A distri- dos clientes, do custo envolvido, dentre outros
buição física trata da entrega de produtos ou ser- fatores, o empreendedor poderá utilizar um ou
viços aos clientes. Dependendo das necessidades, mais tipos de canais de distribuição, pois cada um
poderão ser de modo direto, ou seja, entregue pela possui suas características intrínsecas, vantagens
própria empresa que produz. Outra forma seria e desvantagens, conforme apresentado a seguir
indireta, pelo emprego de revendedor. Dependen- por Blank e Dorf (2014).

UNIDADE VI 155
Venda direta • Vantagens: por conhecerem os produtos
ou serviços, os vendedores podem, rapi-
Quando a entrega é executada pelo próprio pes- damente, atingir várias áreas geográficas.
soal da empresa, diretamente ao cliente final. Por dependerem de nossos produtos para
• Vantagens: a empresa pode controlar e su- integrarem, tornam os parceiros interessa-
pervisionar efetivamente o serviço de en- dos no sucesso de nossas vendas.
trega. Ainda, pode ouvir do diretamente do • Desvantagens: os vendedores necessitam
cliente a opinião sobre produtos ou serviços. de treinamento e são difíceis de serem mo-
• Desvantagens: o custo é elevado para man- nitorados.
ter equipe de vendas. Também necessita ca-
pacitar pessoa constantemente no uso dos
produtos ou serviços. Precisa ter pessoal em Revendedores
inúmeras áreas geográficas.
São aqueles que vendem quantidades pequenas
ou média dos produtos fabricados pela empresa.
Representante de vendas • Vantagens: por venderem quantidades
significativas, podem valorizar bastante o
Quando utiliza pessoas que não pertencem aos negócio da empresa fornecedora de pro-
quadros da empresa, como vendedores autônomos, dutos que eles consideram de qualidade.
normalmente, especialistas em vendas e no próprio • Desvantagens: o custo é elevado e difi-
negócio. Também podem representar outras empre- cilmente estabelecem parcerias represen-
sas fabricantes de produtos similares, mas não con- tativas. É comum que só remunerem a
correntes. Geralmente, encontram-se em áreas não empresa produtora quando suas vendas
abrangidas pelos vendedores diretos. São remunera- são concretizadas.
dos, na maioria dos casos, por comissão, mas podem
receber algo fixo para suas despesas operacionais.
• Vantagens: possibilidade de abranger vá- Varejistas
rias áreas ocupadas pelos segmentos dos
clientes. Os custos são proporcionais às Adquirem os produtos e os comercializam com
fontes de receita. elevada margem de lucro a fim de custear suas
• Desvantagens: os representantes podem despesas operacionais.
se dedicar mais a outras empresas que re- • Vantagens: valorizam os produtos que
presentam ou mesmo a seus clientes em vendem e podem até realizar campanhas
vez de a nossas empresas. de marketing dos produtos. Por venderem
quantidades significativas, podem valori-
zar bastante o negócio da empresa forne-
Revendedores integradores cedora de produtos que eles considerem
de sistemas/montadores de qualidade.
Esse tipo de vendedores agrega valor ao produto ou • Desvantagens: torna-se um negócio arris-
serviço de sua empresa, pois prestam assessoramen- cado se depender, prioritariamente, deste
to, realizam treinamento, integram componentes. canal.

156 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Atacadistas Em relação à escolha do canal, observamos que
empresas, a fim de reduzirem custos, têm investi-
São lojas que possuem reputação capaz de receber do em operações comerciais com o uso maciço
produtos e realizar campanhas de marketing para de telefone ou web. Com o desenvolvimento de
a venda de produtos. softwares que tratam da identificação de voz e
• Vantagens: distribuição com marketing de uma série de procedimentos padrões, nós nos
em grande escala com aval de uma marca comunicamos muito pouco com outras pessoas
conceituada. diretamente. Quando existem chats para conversa,
• Desvantagens: custos elevados e depen- conseguimos ter alguma interação de imediato.
dência do cronograma das atacadistas para Para outros casos, somos encaminhados para um
o lançamento dos produtos. atendente que possui um roteiro de perguntas e um
menu de possibilidades de soluções de problemas.
É comum não resolverem da primeira vez. A im-
pressão que se tem é de que o custo e o tempo do
Fabricantes de serviço do canal foi transferido para o cliente, pois
Produtos Originais é ele que gasta o tempo na busca do atendimento
adequado e, em muitos casos, atua como um téc-
Para a produção e um produto final, são adquiri- nico para identificar problemas, por exemplo de
dos subprodutos que serão incorporados ao sis- pós-venda (MCNULTY, 2007, on-line)1.
tema maior. Como exemplo seria a produção de Eu mesmo tive a experiência de solicitar uma as-
um veículo em que a empresa adquiriria pneus e sistência técnica, dentro da garantia, em que depois
amortecedores para compor o carro. de empregar mais de uma hora do meu tempo expli-
• Vantagens: possibilidade de focar no de- cando o que estava ocorrendo de problema em meu
senvolvimento do que é essencial no pro- equipamento, pelo uso de um chat, o sistema caiu. Na
duto, obtendo-se qualidade e um grande tentativa de um contato subsequente, deparei-me
potencial de venda. com outra pessoa atendendo. Tive que repetir todas
• Desvantagens: possibilidade de baixa as mesmas operações. Não resolvi e perdi meu tem-
margem de lucro e pequeno benefício para po. Casos similares ocorrem com inúmeras pessoas.
a marca que vende o subproduto.

Sobre qual é o melhor tipo de canal a ser utilizado,


deve-se ter cuidado para não iniciar com muitos
tipos, pois a startup está na fase de desenvolvi- Há marcas conhecidas que conquistaram consumi-
mento do cliente, e a introdução do canal envol- dores pela venda direta, como Natura e Avon. Com
ve custo. Para isso, deve-se verificar as fontes de o crescimento dos canais de venda online e o novo
receita e os custos, além do melhor canal para o cenário do varejo, ainda há espaço para a venda
cliente. Com base nesses parâmetros ou em outros direta? Essa questão é tratada no artigo “As vendas
julgados mais necessários, decide-se por qual tipo diretas no mundo de múltiplos canais”, que poderá
começa e, posteriormente, em processo de apren- ser lido no seguinte endereço eletrônico: <https://
dizagem, se for o caso, substitui o tipo de canal, ou endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>.
expande para o uso de outros.

UNIDADE VI 157
Observamos que todos os componentes são im-
portantes para o modelo de negócio. Muitos for-
necedores preocupam-se apenas com a qualidade
do produto, e não com os serviços associados,
como o canal. Quando é percebido que o canal de
distribuição não atende com qualidade os clientes,
empresas procuram compartilhar com outras em-
presas o serviço, ou procuram parceiros, segundo
Anderson e Narus (1996, on-line)2. A busca de
parceiros que executem a atividade de distribui-
ção não é uma tarefa fácil, pois nem sempre eles
incorporam a cultura da empresa em relação aos
clientes. Ainda, necessitam de capacitação para
poder fazer parte da cadeia de distribuição. O
processo de captação de parceiros deve ser pro-
gressivo e contínuo.
Como se vê, a ligação com o cliente é significa-
tiva para o sucesso no negócio. Outro componente
que está relacionado ao canal é o Relacionamento
com o cliente, como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), há inúmeras formas de se che-


gar ao cliente. Muitas delas são executadas por
outras organizações que podem não se compro-
meter com a reputação da marca de seu produto
ou serviço. Portanto, deve-se acompanhar o ca-
minho do produto até o consumidor para veri-
ficar se não há desvios do produto que possam
comprometer da entrega.

158 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Relacionamento:
como atrair os clientes

O relacionamento é a maneira de conviver e/ou


lidar com os outros. Você se lembra que identi-
ficamos pessoas nos SEGMENTOS de mercados
para saber sobre o desempenho de suas tarefas,
dores e ganhos? Então, quando tratarmos de re-
lacionamento, devemos pensar em uma relação
de duas vias com pessoas. Por exemplo, há sis-
temas de transportes que colocam o passageiro
no banco da frente e busca uma relação mais
próxima, em vez de ficar no banco de trás e ter
uma relação motorista/passageiro.
Mark Bonchek e Cara France (2016, on-line)3.

Como já visto na Unidade III, o componente Re-


lacionamento com o Cliente no modelo de negó-
cio contém as ações para atrair, manter e aumen-
tar os segmentos de mercado. Como estudamos
os segmentos dos clientes e as propostas de valor,
essas ações devem ser adequadas a cada tipo de
mercado.
Relacionamento com cliente Conhecimento

Como exemplo, você pode observar o que aconte- Interesse


ceu com o sistema de transporte Uber. Inicialmen-
Ciclo
te, as chamadas para as corridas eram efetuadas Recorrente Avaliação
apenas com pagamentos por cartões bancários.
Com o tempo, para expandir o mercado, pas-
Compra
sou-se a aceitar o pagamento em espécie. Uma
simples medida possibilitou a obtenção de outro Figura 1- Funil de “Atrair Cliente”
segmento de mercado. Ainda no segmento de
transporte privado, chegou no Brasil o serviço A forma de funil mostra-nos que uma quantidade
Cabify, concorrente de outros transportes, como grande de pessoas de um ou vários segmentos são es-
táxi e Uber. timuladas a conhecer o serviço ou produto. Contudo,
Para atrair clientes, e eu fui um deles, houve a compra só será concretizada por uma quantidade
uma promoção para a primeira corrida com um menor em relação aos que tomaram conhecimento.
desconto de R$15,00. Nesses casos, vimos exem- De modo semelhante, a quantidade de pessoas que
plos de como atrair e como expandir. Para man- despertam interesse é menor que as que obtiveram
ter, vivenciei, no mês de agosto, quando recebi a conhecimento, mas maiores que as que avaliaram.
ligação de um representante de empresa de ali- Os três primeiros estágios são executados pelos
mentos congelados, pois havia um tempo que eu clientes, embora sejam entregues a eles pelo canal
não comprava lá. Fui perguntado se havia algum que fornece conhecimento sobre produto ou ser-
motivo especial. Comuniquei que não, pois, real- viço. Em seguida, o cliente demonstra interesse,
mente, não existia qualquer motivo. Em seguida, ao se dirigir a uma loja para ver o produto, ou
fui convidado a comparecer na loja e receber um manda um e-mail para um fornecedor, para se
desconto superior ao normal, caso fosse acom- informar melhor sobre características funcionais,
panhado de meu filho. Fui lá, com meu filho, fiz preços, formas de pagamento. Adiante, o cliente
as compras, ele recebeu um picolé de brinde e eu pode comparar, sob o enfoque de custo/benefí-
continuo como cliente da empresa. cio, produtos similares de fabricantes concorrente
Embora sejam percebidas por você as várias e, da avaliação, decidir pela compra do melhor
estratégias de relacionamento empregadas pelas produto. Para que o cliente tenha conhecimento,
empresas juntos aos clientes, e até mesmo serem interesse e avalie o produto ou o serviço, podem
intuitivas a medidas adotadas, a seguir, veremos, ser utilizadas as mídias livre ou paga.
neste módulo, algumas maneiras de atrair os clien- A mídia livre compreende as campanhas gra-
tes, com os quatro estágios: conhecimento, inte- tuitas, podem incluir inúmeras formas, como as
resse, avaliação e compra (BLANK; DORF, 2014). apresentadas adiante sobre os produtos ou serviços:
• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
Como atrair clientes • resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping
A atração do cliente pode ser vista como um funil, ou nas ruas;
conforme mostrado a seguir: • distribuição de amostras grátis.

160 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Essas mídias são baratas e, às vezes, são as únicas aos clientes, trazendo até riscos para o relaciona-
viáveis para quem está iniciando o negócio. Por mento da empresa com seus clientes.
serem dependentes dos clientes para o conheci- Em períodos de crises, em que há dispensa de
mento, o interesse e a avaliação não têm a mes- vendedores, por questões de economia, ou quan-
ma eficácia das mídias pagas que possuem maior do a concorrência contrata pessoal de marketing
penetração e são, normalmente, mais bem traba- da empresa, a organização perde, praticamente,
lhadas no conteúdo e na forma. Ela possui uma o conhecimento sobre o cliente, pois o vende-
desvantagem em relação à paga no que diz respeito dor que se afasta leva consigo o relacionamento
ao foco. Na mídia paga, uma grande campanha com os clientes. Pode ocorrer, também, mudanças
direciona a comunicação diretamente ao público no mercado, principalmente, devido à evolução
alvo, ao contrário da livre que é bastante dispersa. tecnológica. Caso esses vendedores não tenham
Na mídia paga, a mostra dos produtos ou servi- capacidade ou interesse em se adaptarem a novos
ços é feita por meios de comunicação que utilizam conhecimentos técnicos, a empresa estará diante
inúmeros tipos de mídias de forma remunerada. Por de um impasse. Ou contratam novos funcionários
receberem pagamento, têm condições de produzirem que não têm relacionamento com os clientes, ou
material de qualidade e direcionado a segmentos de fazem concessões para esses funcionários anti-
mercado específicos. Podem incluir: televisão, jornais, gos e os mantém com atraso no conhecimento
revistas, e-mail, web, podem ser entregues catálogos, técnico, o que prejudica o relacionamento com
vídeos instrutivos, promover manuseio do material os clientes.
em feiras,“test drive”, telemarketing. Esta mídia é bas- Quando temos uma única fonte de relaciona-
tante explorada e de alto custo, mas apresenta resul- mento com o cliente, a empresa torna-se vulnerá-
tados significativos no estágio de atração dos clientes. vel pela incapacidade de atender ao aumento de
Isso você pode constatar em supermercados, quando demandas e a evolução técnica no atendimento.
há degustação de alimentos. Em seguida, após co- Daí serem sugeridas as seguintes medidas:
nhecer e se interessar, os clientes avaliam e acabam • estabelecer várias conexões com os clien-
comprando produtos que eles nem tinham intenção tes; uns para tratar de assuntos técnicos,
de comprar quando decidiram ir ao supermercado. outros para assuntos operacionais;
• sistematização do processo de relacionamento
e treinamento de pessoal, conforme o padrão;
Considerações sobre • rodízio de funções e coleta de informações
relacionamento com clientes em banco de dados acessível a outros fun-
cionários além dos vendedores;
Para uma empresa já em operação, o relaciona- • trabalhar em equipe sob a liderança de
mento com os clientes deve ser feito pela empre- chefes que apresentem espírito de disse-
sa, e não apenas por vendedores, que estão em minação da informação para que o conhe-
contato direto com clientes (LORIMER; SINHA; cimento seja compartilhado.
ZOLTNERS, 2011, on-line)4. É comum que eles se
tornem praticamente os donos do relacionamento O uso de várias fontes de relacionamento com os
no segmento do mercado, como se eles tivessem o clientes asseguram continuidade na entrega de va-
monopólio do conhecimento e da empatia junto lor para os clientes.

UNIDADE VI 161
Relacionamento:
como manter e
aumentar os Clientes

Caro(a) aluno(a), acredito que um dos aspectos


interessantes desta unidade é que o assunto é fa-
miliar a você. O que pretendemos é estruturar o
que você sabe, percebe e tomará conhecimento
pela primeira vez.
A manutenção é mais um caso destes. Quando
adquirimos produto ou serviço, de vez em quan-
do, temos o sentimento de que fomos descartados
pelos fornecedores, dado o desinteresse demons-
trado quando os procuramos para resolver algum
problema. Nesses casos, se possível, jamais retor-
namos àquele negócio. Ainda, quando consulta-
dos sobre produtos ou serviços, comunicamos
nossas experiências negativas, que podem resultar
em perda de fornecedor potencial. Por outro lado,
você tem experiências em que o pós-vendas é tão
bom que você não só se torna cliente fiel como faz
a denominada propaganda boca a boca.
Para a manutenção dos clientes, você já viu te passa a ter designações que representam
inúmeras estratégias empregadas. Lembra-se da- uma hierarquia no programa. Dependen-
quele local em que adquiriu um produto ou ser- do do grau hierárquico, o passageiro pode
viço, como um corte de cabelo e, ao término do passar a ter benefícios, como prioridade no
primeiro corte, você recebeu uma cartela em que embarque, aumento na quantidade de malas
uma das faces existem 10 (dez) retângulos em que permitidas sem indenização, dentre outros.
eles carimbam cada corte em um dos retângulos e Com esses benefícios, os clientes, muitas
informam que, ao completar todas as figuras com vezes preferem se manter fiéis à TAM, em
carimbo, você terá direito a um corte grátis? Este é preferência a outras empresas.
um exemplo típico de tentativa de manter o clien-
te. Se você pode cortar o cabelo 11 (onze) vezes e • Contatos Telefônicos
pagar por 10 (dez), pois isso é o que ocorreria após Quando a organização planeja se relacio-
o décimo corte, por que ir cortar em outro local? nar com o cliente com determinada pe-
A manutenção do cliente não é mais simples riodicidade, como exemplo, mensal, tri-
que a atração. Ela deve estar coerente com o mo- mestral ou semestralmente, a fim de obter
delo de negócios. Também exige persistência e avaliação sobre o produto ou serviço e
capacidade técnica, como veremos a seguir. verificar se o cliente está necessitando de
algo, se há algum problema. Esses contatos
favorecem a empatia por parte do cliente e
Táticas para a ajuda a manter o cliente adquirindo pro-
manutenção dos clientes dutos após as primeiras compras.
Essa estratégia é comum em empresas que
Blank e Dorf (2014) apresentam táticas práticas e fá- vendem produtos que possuem compo-
ceis de serem implementadas, como mostrado adiante: nentes que necessitam ser substituídos
periodicamente. Possuo um purificador
• Programas de Fidelidade de água que necessita substituir o filtro
Quando a empresa utiliza um programa anualmente ou quando o fluxo da água
que traz uma vantagem para o cliente, começa a ficar fraco. Como a empresa de
como um tratamento especial, um descon- onde adquiri o produto tem meus dados,
to futuro, um serviço adicional, quando o anualmente ela me liga para informar que
cliente se mantém fiel ao fornecedor. já havia decorrido 12 (doze) meses da úl-
Um exemplo dessa tática é utilizada pela em- tima compra e que haveria a necessidade
presa aérea TAM, hoje LATAM. O programa de substituir o filtro, sob risco de o produto
é chamado inclusive de Fidelidade. No pro- não apresentar desempenho satisfatório.
grama, uma das formas de acumular pontos Naturalmente que eu comprei e me tornei
é pela aquisição de passagens aéreas e, depen- cliente fiel há mais de 10 (dez) anos.
dendo da distância percorrida, o passageiro
ganha milhas. Essas milhas acumuladas po- • Início com pesquisa de satisfação do cliente
dem ser transformadas em passagens aéreas Quando se busca se inteirar com o cliente
para voos futuros. Ainda, dependendo da sobre a satisfação em relação ao produto ou
quantidade de milhas acumuladas, o clien- serviço durante o período de uso. Com esta

UNIDADE VI 163
atenção recebida, o cliente fica propenso a • Elevação do custo de troca do produto
manter-se fiel à determinada marca. A fim de inibir que o cliente troque o pro-
Tive a oportunidade de comprar sistemas duto ou serviço por uma marca concor-
de ares condicionados em uma empresa. A rente, é possível elevar o custo desta troca,
instalação foi feita por uma empresa dife- por intermédio da elaboração de contratos
rente. Passado um tempo, recebia ligação da por períodos maiores, tecnologia restrita.
primeira empresa para saber se estava tudo Isso é comum em contratos de prestação de
bem e se eu estava satisfeito com o produto. serviços em que a fidelidade é obtida por pe-
Realmente estava, pois o produto foi entre- ríodo maior a um custo menor. No caso de
gue em excelentes condições, recebi todo academias de ginásticas que realizam con-
assessoramento técnico, e o preço de compra tratos anuais, com custos menores que os
era bastante competitivo. Passado um tem- mensais, mas que, se paga adiantado ou com
po, tive que adquirir outro produto relacio- compromisso de, ao se cancelar o contrato,
nado. A primeira empresa que procurei foi algum valor fica retido para a academia.
ela, pois me senti assistido pelo fornecedor.

• Remessa de Boletins de Atualização Considerações sobre


Com o aprendizado e a interação com a manutenção dos clientes
vários clientes, com a execução de várias
assistências técnicas, a empresa passa a No que diz respeito ao relacionamento com os
possuir conhecimentos de problemas que, clientes, percebe-se que o comportamento deles
muitas vezes, são recorrentes e ocorrem, ou apresenta algumas características que merecem
poderão ocorrer, com outros clientes. Para ser consideradas para priorizar as ações para
evitar demandas por assistência técnica, mantê-los. Veremos aqui algumas observações
desgaste da imagem da empresa junto aos apresentadas por Dixon, Freeman e Tomas (2010,
clientes, é possível produzir boletins técni- on-line)5 que nos ajudam a priorizar entre buscar
cos sobre procedimentos recomendados encantar os clientes ou satisfazer as necessidades
que seriam enviados aos clientes. Quando básicas, a fim de mantê-los.
forem levantadas melhorias na forma de Como sabemos, um cliente satisfeito promove
usar os produtos ou atualizações, também o produto ou serviço que utiliza, caso esteja satis-
podem ser desenvolvidos boletins técnicos. feito. Por outro lado, o normal é que um cliente
insatisfeito seja muito mais atuante na propaganda
• Monitoramento de questões de atendi- negativa boca a boca do que um cliente satisfeito.
mento ao cliente Isso faz com que seja necessário que os empreen-
O monitoramento do cliente permite que a dedores preocupem-se bastante com a insatisfa-
empresa tome consciência de como o pro- ção dos clientes, pois não só correm o risco de
duto está sendo entregue e utilizado e de perdê-los, como de eles prejudicarem a atração
que forma o serviço está sendo empregado. de clientes potenciais. Assim, deveriam se preocu-
Esta ação permite melhoria da relação com par bastante com o atendimento das necessidades
o cliente e solução de problemas. Com as básicas. Observa-se que encantar os clientes não
soluções oportunas, retemos os clientes. é fator fundamental para manter clientes, e sim a

164 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


não insatisfação com produtos ou serviços. Com venda de serviços de operadoras de telefo-
isso, cresce a importância do relacionamento com nia móvel. Parece-me que este é um setor
o cliente para saber quão satisfeito ele está com que precisa aprender muito sobre como
produtos ou serviços que recebe. manter os clientes, pois acredito que muitos
• Desse modo, há que se realizar 3 (três) já mudaram de operadora desde a primeira
perguntas, no que diz respeito ao relacio- vez que contrataram este tipo de serviço.
namento: Há um tempo, vi um senhor gritando por-
• Qual é a importância do produto ou ser- que não conseguiu resolver a questão de mu-
viço para o cliente? dança de plano. Naquele ambiente, não hou-
• Quais atividades de atendimento ao cliente ve qualquer medida para retirá-lo de cena
aumentam a lealdade e quais a diminuem? nem para lhe dar um tratamento apropriado.
• As empresas podem melhorar o atendimen- Este ano, retornei ao mesmo estabelecimen-
to sem aumentar os custos operacionais? to também com problema na mudança de
plano uma vez que me encontrava muito in-
Como estratégia de atendimento ao cliente foca- satisfeito com o serviço. Ao perceberem que
do na eliminação ou redução da insatisfação, os era justa minha grande insatisfação, por ter
autores apresentam as seguintes ações: tentado de outras formas e não ter solucio-
nado o problema, fui direcionado para uma
• Tornar mais fácil a solução de problemas sala reservada e recebido por uma pessoa
No caso de serviços, as empresas tornam fora do conjunto daquelas que atendem no
seus clientes mais fiéis quando resolvem balcão. Percebi, nitidamente, que eles esta-
seus problemas de forma fácil e rápida. vam adotando uma estratégia de perceber
o estado emocional do cliente. Resolvi o
• Não resolver somente a situação atual problema de modo fácil e rápido.
Verificamos que um dos fatores de grande
insatisfação dos clientes ocorre quando ele • Utilizar as observações e críticas de
busca uma solução, e o atendimento o di- clientes insatisfeitos
reciona para outros passos e assim sucessi- Para isso, o canal de relacionamento deve
vamente e, ao final, não se resolve o proble- não só identificar o nível de insatisfação, deve
ma. É a separação interna da empresa por também resolver os problemas e obter dos
especialidades que, no final, prejudica o clientes o feedback para saber se o problema
cliente pela perda de tempo, e não solução persiste, ou se foi realmente solucionado.
do problema. Para evitar isso, a empresa
já pode apresentar uma relação de opções Observa-se bem isto quando temos problema,
que resolva o problema ou concentrar em por exemplo, com a qualidade do sinal recebido
um único atendente que trate de tudo. pela internet. Nós ligamos para a empresa, exis-
te uma solução que, algumas vezes, duram por
• Aproveitar o conhecimento do compor- curto período. Posteriormente, temos que ligar
tamento emocional do cliente novamente, o que gera insatisfação. Se a empresa
Não sei se você já presenciou clientes de- ligasse para verificar se o problema foi resolvido,
sestabilizados emocionalmente, em salas de eu ficaria menos insatisfeito.

UNIDADE VI 165
Como aumentar
os clientes

Dado que uma empresa ou startup já atraiu cliente Se escolher um livro de empreendedo-
e o reteve, é desejável que ela queira aumentar as rismo, por exemplo, em seguida, aparece
receitas com o aproveitamento dos clientes exis- um sugestão de outros livros que foram
tentes. Para isso, há inúmeras táticas que incluem comprados por clientes que obtiveram o
o aumento da receita advinda dos clientes existen- mesmo produto que você.
tes ou a da atração de novos clientes. Veremos nes-
ta unidade: Indicação, Venda Cruzada, Upsell • Upsell
e Vendas em Datas Especiais. Isso ocorre quando vendemos o mesmo
produto com um adicional de volume, de
• Indicação características, com acréscimo pequeno no
A Indicação ocorre quando o cliente exis- preço inicial. Como estamos seguindo a
tente indica um novo cliente e recebe al- linha da academia de ginástica, imagine
gum benefício para isso. Por exemplo, para que você, ao buscar contratar o serviço de
certas assinaturas, como Clube do Livro, uso de aparelhos, seja oferecido o uso da
são criados dias ou períodos do amigo, piscina com um pequeno preço adicional.
quando o assinante cadastrado pode re- Ou, ao adquirir um computador com de-
ceber um bônus, caso indique um amigo terminada capacidade de memória e pou-
como possível assinante. Também é feito co acréscimo no preço receba a capacidade
para serviços quando o cliente pode ter de memória em dobro.
uma mensalidade grátis de determinada
academia de ginástica se indicar um amigo. Prezado(a) aluno(a), para compreendermos
melhor a utilização dos canais e/ou do tipo de
• Venda Cruzada relacionamento com os clientes, vocês poderão
A Venda Cruzada ocorre quando a empre- assistir ao vídeo em que Adriano Albano, dono do
sa oferece um produto ou serviço a mais, polo que utiliza Metodologias ativas de Educação
correlato ao que se está adquirindo, para em Engenharia da Unicesumar, em Blumenau,
aumentar a proposta de valor para o cliente brinda com um pouco de seus conhecimentos
e a sua receita. Exemplificando, no mesmo sobre canais e relacionamento com os clientes,
caso da academia de ginástica, o atendente fruto de experiências e estudos acumulados ao
poderia oferecer, após fechar contrato para longo dos anos.
a prestação do serviço de atividade física
um serviço de treinador pessoal. Com isso,
a academia estaria oferecendo um serviço
a mais e receberia uma percentagem da Tenha sua dose extra de
receita do treinamento pessoal. conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
Você também vê esta tática quando com-
leitor de QR Code.
pra livros ou objetos por sites de venda.

166 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


C
oncluímos mais uma unidade. Você está construindo seus
modelos de negócio. Vimos dois componentes: canais e
relacionamento.
Conforme apresentado, os canais destinam-se a conhecimento,
à avaliação, à aquisição, à entrega e à pós-venda de produtos ou
serviços. Eles podem ser físicos ou digitais. Para os canais físicos,
temos a venda direta, executada por pessoal da própria empresa.
Naturalmente, será um pessoal comprometido com a cultura orga-
nizacional. Por outro lado, há um custo elevado para manter pessoal
próprio para um mercado que ocupe grande área geográfica.
Para superar limitações da venda direta, poderão ser empregados
tipos de venda por outras organizações, como a direta ou no varejo,
dentre outros, e cada tipo possui suas vantagens e desvantagens.
Cabe a você decidir qual é mais adequado ao seu modelo de negócio.
Vale lembrar que a marca de seu produto ou serviço dependerão
de como ele será entregue ao cliente.
Em seguida, tivemos a oportunidade de estudar sobre o rela-
cionamento com os clientes, que visa atrair, manter e expandi-los.
Para atrair, podemos utilizar mídias livres que, normalmente, são
mais baratas, mas que não trabalham totalmente segundo nossos
interesses, pois não pagamos por isso. Sobre o comportamento do
cliente, no caso de satisfação ou insatisfação com o produto ou ser-
viço, nota-se que ele não se torna fiel por superar suas expectativas,
mas, principalmente, por ser atendido em suas necessidades básicas
e não lhe foi causada insatisfação com o produto ou com o serviço
nem no atendimento do pós-venda. Por esse motivo, temos que dar
atenção ao comportamento emocional dos clientes.

UNIDADE VI 167
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), já alcançamos mais da metade de nosso curso. Dando prossegui-


mento ao seu modelo de negócio, execute as seguintes atividades:

1. Estabeleça o(s) tipo(s) de canal(is) de distribuição que será(ão) utilizado(s), e da


escolha, descreva sobre possíveis vantagem e desvantagem referentes ao tipo
escolhido.

2. Estabeleça e explique como será o relacionamento com o cliente para atraí-lo


(conhecimento, interesse, avaliação e compra). Por intermédio do uso de qual
mídia (livre ou paga)?

3. Estabeleça a tática e explique como será o relacionamento com o cliente para


mantê-lo?

168
LIVRO

Manual de Relacionamento com o Cliente (Português)


Autor: Mauricio Sita
Editora: Ser Mais
Sinopse: neste livro, você descobrirá como atrair e reter. Aprenderá estratégias
direcionadas a ele e aplicadas com sucesso pelos grandes profissionais que
aqui escrevem. São anos de experiência e cases de sucesso para inspirá-lo
ao melhor trato com o grande responsável pelos resultados dos negócios.
Nossos escritores direcionaram dicas de modo a contemplar ações aplicáveis
tanto por empresas como por pequenos empreendedores. Abordaram a
importância do tratamento humanizado e pessoal, relacionaram perfis psi-
cológicos a fim de facilitar a interação e apresentaram até exercícios práticos
para conhecê-lo melhor.

WEB

Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente


Para expandir seu conhecimento sobre relacionamento com o cliente, leia o
artigo “Os 6 passos da jornada do relacionamento com o cliente” em que Albert
Deweik fala sobre a continuidade no processo de relacionamento com o cliente.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

169
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

ENDEAVOR BRASIL. As vendas diretas no mundo de múltiplos canais. out. 2016. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIAS ON-LINE

Em: <https://hbr.org/2007/04/when-channels-collide-1>. Acesso em: 30 jan. 2018.


1

Em: <https://hbr.org/1996/07/rethinking-distribution-adaptive-channels>. Acesso em: 30 jan. 2018.


2

Em: <https://hbr.org/2016/05/build-your-brand-as-a-relationship>. Acesso em: 30 jan. 2018.


3

Em: <https://hbr.org/2011/12/who-owns-your-customer-relatio>. Acesso em: 30 jan. 2018.


4

Em: <https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.


5

170
1. O canal físico deverá incluir um ou mais dos seguintes tipos:
• Venda Direta;
• Representante de Venda;
• Revendedor Integrado de Sistemas/Montador;
• Revendedor;
• Varejista;
• Atacadista;
• Fabricante de Produtos Originais.
O(a) aluno(a) também deverá incluir as vantagens e desvantagens conforme o tipo escolhido e com base
no descrito no item 1.3.1.

2. O estudante deverá selecionar, dentre as mídias livres e as pagas, aquelas que melhor se adequem a seus
modelos de negócios.

Para as mídias livres:


• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Para as mídias pagas:
• televisão;
• jornais;
• revistas;
• e-mail.

3. O(a) aluno(a) deverá selecionar dentre as seguintes táticas e explicar:

• Programa de Fidelidade;
• Contatos Telefônicos;
• Início com pesquisa de satisfação do cliente;
• Remessa de boletins de atualização;
• Monitoramento e questões de atendimento ao cliente;
• Elevação do custo de troca do produto.

171
172
173
174
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento
de Clientes:
Fontes de Receita,
Recursos Principais,
Atividades Chaves

PLANO DE ESTUDOS

Recursos Principais

Fontes de Receita Atividades Chaves

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Estabelecer as formas de obtenção de fontes de receita. • Descrever as atividades chaves do modelo de negócios.
• Identificar os recursos principais do modelo de negócio.
Fontes de
Receita

Prezado(a) aluno(a), até agora, vimos com mais


detalhes outros componentes do Modelo de Ne-
gócio: Segmento de Cliente, Proposta de Valor,
Canais e Relacionamento. Neste tópico, veremos
como obter receita. É chegada a hora de estabe-
lecer hipóteses sobre quanto os segmentos de
clientes estão dispostos a pagar para receber a
proposta de valor. Você verificará que o processo
não é simples, mas necessário. Verá, ainda, que
com algumas considerações e com a prática, po-
derá estabelecer a estratégia para obter recursos
e para estabelecer preços.
Quando dirigi uma unidade de manutenção
do Exército, tivemos a oportunidade de prestar
serviços para fora. Ela realizava serviços de pin-
tura, de retífica de motores, de manutenção de
sistemas elétricos de veículos, de mecânica, den-
tre outros, para organizações militares do Exér-
cito. Eu me recordo que, para obter recursos para
capacitar pessoal, para adquirir equipamentos,
melhorar a infraestrutura, era permitido por lei
que prestássemos serviços para terceiros de forma
remunerada, desde que recolhesse um percentual
para a instituição. Cabe lembrar que essa ativida-
de não prejudicava o atendimento da missão da
organização militar e nem o mercado civil.
Uma das questões que tínhamos em mente aconselha que se obtenha assessoramento técnico
era a geração de receita para custearmos nossas profissional para essa atividade financeira.
despesas e podermos investir, e outra era o esta- Outro aspecto importante a levar em conta
belecimento do preço dos serviços. Cabe lembrar é que o modelo de receitas deve se adequar aos
que deveríamos cumprir o código de defesa do objetivos que se deseja alcançar no modelo de
consumidor, pois tínhamos que entregar servi- negócios, e não o contrário - o modelo de ne-
ços com garantia aos clientes. Para os serviços gócio se ajusta aos resultados financeiros. Como
entregues, deveria ser efetuado o pagamento por no Brasil há grandes variações na economia de-
depósito em conta do governo. vido a crises econômicas e nas políticas de in-
Para o estabelecimento do preço, tivemos que vestimento nos setores produtivos e de serviços,
criar um sistema de custos, pois influenciariam cresce de importância o tratamento financeiro
na margem de lucro. Utilizamos como referência do negócio para que ele alcance o sucesso no
para limite de preço os utilizados pelo mercado. longo prazo e supere os obstáculos que surgirão
Ainda, embora não pudéssemos competir no seg- ao longo do caminho.
mento de mercado, pois não era o objetivo do em- Antes de iniciarmos, cabe destacar que há al-
preendimento, teríamos que apresentar um preço guns equívocos quando se estabelece o modelo
razoável, pois também deveria ser envolvente para de receita, conforme mostrado a seguir:
atrairmos clientes, mas que não fosse muito abai- • Entender que o modelo se restringe ao
xo do mercado. Buscamos atender demandas da preço que se oferece o produto ao cliente.
comunidade próxima ao quartel, por se tratarem Verifica-se que o que se pretende é obter
de segmentos de clientes de interesse na região receita para que o negócio seja viável e, no
geográfica. O preço foi estabelecido e a receita caso de uma startup, que seja escalável.
investida na compra de novos equipamentos e na • Estabelecer o preço com base apenas no
capacitação de pessoal. custo. Naturalmente, o custo influencia
Como veremos a seguir, há outras estratégias no preço, mas não apenas o custo. Deve-
de modelo de receita e de definição de preços. -se pensar no lucro e na capacidade de se
reinvestir no negócio.
• Colocar um preço que seja apenas menor
Modelo de Receita que o do concorrente. Como sabemos,
uma das vantagens competitivas é o preço,
A parte financeira é uma das mais difíceis do mas além dele, pode haver a diferenciação
modelo de negócios, conforme Dornelas (2017), no produto ou serviço. Portanto, pode ser
pois deve representar, em dados numéricos, com- até necessário, devido aos custos, oferecer
ponentes do modelo de negócio, como despesas um produto com preço equivalente ou
com canais, relacionamento com clientes, fonte acima aos dos concorrentes, por possuir
de receitas, recursos principais, atividades-chave, características de desempenho (proposta
parcerias principais e custos. O autor, inclusive, de valor) superiores.

UNIDADE VII 177


Caro(a) aluno(a), já que estamos montando um ne- Como se vê, há três tipos de segmentos de
gócio que terá valor para o cliente, deveremos então: clientes. Para cada um poderia ser criado um
• mostrar qual é(são) o(s) elemento(s) de va- modelo de receita diferente e, naturalmente, com
lor que eles estão adquirindo (ALMQUIST; preços diferentes. Assim, os modelos poderiam
SENIOR; BLOCH, 2016): impacto social, contemplar uma simples venda para o primeiro
mudança de vida, emocional ou funcional; grupo, pois eles não pretendem trocar de cami-
• identificar o quanto eles estão dispostos a sa por números diferentes. Já o segundo grupo
pagar em cada segmento de mercado, que poderia ser fornecida a camisa com desconto na
significa o preço; compra de uma camisa nova, dado que devolvesse
• de que forma o cliente quer pagar; e a já usada. Para o terceiro grupo, poderia obter a
• modelar qual é a melhor forma de reali- camisa, mesmo usada, para o período do jogo,
zarmos a transação. tendo que devolvê-la em um prazo determinado.
Pelo que foi exposto, é possível perceber que
O modelo de receita é a estratégia que utilizamos haverá formas diferentes de se estabelecer preços
para gerar recursos de cada segmento de clientes. para os produtos e serviços.
O que desejamos é encontrar o valor que os clien- Voltando aos modelos de receitas de Osterwal-
tes estão dispostos a retribuir pelo que recebem; der e Pigneur (2011), temos:
queremos saber de que forma e quanto querem • Venda: quando o comprador passa a ter
pagar pelo produto ou serviço. a propriedade do produto ou serviço. Te-
Você já deve ter visto uma camisa de clube mos vários exemplos da venda: um deles
com número, sendo utilizadas por torcedores, é a obtenção de objetos para um escritório
geralmente, de jogadores considerados craques e em casa (“home office”): mesa, cadeira, es-
admirados pelos torcedores. Indo um pouco além, tante, luminária, fichário, arquivo de pastas
notamos que jogadores trocam de clube com certa suspensas. Existe segmento de mercado
frequência; então, o que fazer com uma camisa que obtém material de escritório para sua
com o número de um craque que, de repente, troca própria casa.
de time e aquele número passa a ter menos valor • Aluguel: no caso do produto ou serviço
para o torcedor? Agora imagine se esse produto for ser utilizado por determinado espaço de
de excelente qualidade e o preço seja equivalente a tempo, no qual quem aluga passa a ter a
uma camisa social disponível no mercado. responsabilidade pelo material, voltan-
Para esse exemplo, poderíamos ter três seg- do ao local de trabalho em casa. O pa-
mentos de mercado: um que não se incomoda gamento ocorre por um período de uso
em comprar a camisa e, quando ela se tornar e que deve ser devolvido ao final. Ocor-
obsoleta (com número de craque que não está rem casos em que se pretende montar um
mais no time), continua a usar a mesma camisa; escritório em casa com um conjunto de
outro que, simplesmente, deixa de usar a camisa e equipamentos especializados e que não se
compra uma nova com o número do novo craque justifica serem comprados. Por exemplo:
do momento; e, por último, um tipo de torcedor computador com tela de alta resolução,
que quer trocar de camisa, e não se incomoda impressoras laser e sistema de comunica-
de comprar uma usada e utilizar um número do ção. Observe que se trata de um segmento
novo craque durante os jogos. de mercado bem específico.

178 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves


• Assinatura: ocorre quando se paga uma lente modelo para obtenção de receita para
taxa e passa a ter acesso aos produtos ou empreendedores que desenvolvem softwa-
serviços por determinado período. Um res que tenham valor para a otimização de
exemplo seria o Netflix, que revolucionou processos. O pagamento da licença é por
o mercado de filmes. Com a assinatura, tempo determinado e pode incluir atuali-
você pode acessar e ver tantos filmes quan- zações periódicas.
to você quiser. Para os mais jovens, seria • Intermediário: trata de modelo de receita
inimaginável fazer o que fazíamos há al- em que o produto ou serviço faz a conexão
guns anos atrás, quando íamos a uma loca- entre o interessado em prestar o serviço e
dora de vídeo e os alugávamos com prazo o que necessita do produto ou serviço. Um
determinado para a devolução. Não raras modelo de receita típico é praticado pelo
foram as vezes que clientes ultrapassavam Airbnb, que conecta pessoas que ofertam
os prazos e tinham que pagar multa, coisa locais para hospedagem a pessoas que ne-
que não ocorre com um Netflix. cessitam de espaços para se hospedarem.
• Publicidade: na utilização de meios de No caso, são remunerados por um percen-
comunicação, como mídias digitais ou fí- tual do que foi pago pelo aluguel.
sicas - podem incluir o produto a ser divul- • Taxa de Uso: compõe a receita pelo uso do
gado em mídia. Já observou o que ocorre produto ou serviço em função da quanti-
hoje? Utilizamos sites de busca e não pa- dade medida desde o início do uso até o
gamos nada. Entretanto, o sistema coleta término. Você pode estabelecer taxas de
essas informações e passam para empre- uso inversamente proporcionais à quanti-
sas interessadas em vendas e, quando você dade de uso para estimular o uso por pe-
menos espera, e está utilizando um outro ríodo maior ou, ao contrário, elevar a taxa
site, surge uma janela com uma oferta de de uso quando o produto ou serviço for
produto idêntico, similar ou afim daquele utilizado em maior quantidade. Isso tem
que procurávamos anteriormente. a ver com o seu modelo de receita.
• Licença: ela se restringe ao seu próprio • Comissão: é utilizada quando se deseja
uso, ou seja, não pode ser copiada e so- receber um percentual ou valor fixo após
mente utilizada por quem a adquiriu. Ve- determinado negócio concretizar-se. A
jam os casos que presenciamos de multas comissão leva em consideração o valor
elevadíssimas sendo cobradas em juízo de comercializado. A venda é efetuada e o
instituições que utilizaram softwares não antigo proprietário paga uma comissão
licenciados. A licença pode ser um exce- para quem viabilizou o negócio.

UNIDADE VII 179


Na montagem do modelo de negócio, o empreendedor deverá estabelecer as hipóteses sobre o compo-
nente fontes de receitas e testá-las junto ao cliente. Cada fonte de receita deverá estar relacionada a cada
segmento de cliente. Após o teste, haverá aprendizagem e a decisão sobre a necessidade de pivotar ou não.

mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Fontes de Receita


Fonte: Sebrae (2015, on-line).

Estabelecimento de Preços

Como já dito, o preço do produto ou serviço de-


Caro(a) aluno(a), a receita recorrente é obtida penderá do modelo de receita estabelecido. Ele
quando os usuários pagam de forma regular e deverá estar coerente com o valor que lhe é atri-
por certo espaço de tempo para obter os produ- buído pelo cliente, com o custo, com o lucro que
tos ou serviços da empresa. Isso traz a segurança se deseja, dentre outros.
de captação de recursos por períodos conheci- O preço poderá ser fixo ou variável. No preço
dos, trazendo mais segurança no negócio. Com fixo, o valor não tem alteração e não se admite ne-
o modelo de receita recorrente, a empresa con- gociação; no caso do variável, já se admite nego-
segue ter uma previsão muito mais clara do que ciação ou variação. Você já deve ter acessado com-
receberá em determinado período. panhias aéreas para aquisição de passagens, pois
Fonte: adaptado de Quintas (2016, on-line)1. bem, os preços das passagens variam conforme
demanda e proximidade do momento do voo. Para

180 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves


entender, verifica-se que, às vezes, na véspera de represente 20% do valor X, assim, você estabe-
um voo, os preços caem em alguns casos e sobem leceria o preço X mais 20% de X, ou seja, 1,2 X.
em outros. Quando há muita procura, os preços Para que você estabeleça o preço baseado em
normalmente sobem. No caso de pouca procura, valor - cálculo que é bastante utilizado no setor
os preços baixam, pois não adianta mantê-los ou industrial e de serviços - você pode adotar os se-
elevá-los, se o cliente não comprar, o assento fica guintes procedimentos, inclusive nesta ordem:
vazio e os custos são praticamente os mesmos. • Concentrar-se um único segmento de
Para estabelecermos o preço, devemos conhe- mercado. Como estamos tratando de valor
cer nossos clientes, concorrentes, custos e lucros. atribuído ao produto ou serviço pelo clien-
Ainda, como vimos no modelo de receita, deve- te, devemos focar em apenas um segmento
mos conhecer nossos clientes e saber suas possi- para se basear no valor que eles atribuem.
bilidades de compra. Se houver necessidade de verificar outros
Como já falado anteriormente, os produtos segmentos, deve-se estabelecer valores dis-
ou serviços a serem entregues aos clientes devem tintos para cada um.
conter aquelas características básicas e, gradati- • Comparar com a melhor alternativa
vamente, serem incrementadas novas propostas existente. A questão que deve ser apre-
de valor. Até porque o processo de descoberta do sentada é sobre qual é o melhor produ-
cliente é contínuo e progressivo. to ou serviço existente no segmento de
Para estabelecer o preço, devemos também lem- mercado considerado e que os clientes
brar do segmento alvo de nosso negócio. Qual é a comprariam se o produto ou serviço que
quantidade de clientes que serão atendidos? Quan- desejo lançar com características superio-
to será gasto para empregar o canal de distribuição? res não estivesse disponível. Este é ponto
Uma das formas de calcular o preço é utilizar de comparação.
o preço baseado em valor (DHOLAKIA, 2016), • Compreender o valor diferenciado.
que trata de adicionar um valor no preço utiliza- Nesta etapa, deve-se reconhecer as carac-
do pela concorrente em determinado segmento, terísticas que tornam nosso produto ou
sendo que este valor representa o diferencial no serviço diferenciado. Lembrando que os
produto ou serviço da concorrente. Por exem- elementos de motivação dos clientes po-
plo, imagine que um software do concorrente dem ser de impacto social, de mudança
que gerencie as finanças pessoais custe um valor de vida, emocional e não apenas funcional.
X. Agora, imagine que o seu software realize as • Estabelecer valor monetário para a di-
mesmas funções só que permite ser utilizado em ferenciação. Esta é a fase final em que se
smartphone e o do concorrente não. Você poderia atribui um valor para o que o cliente está dis-
supor que esse diferencial teria um valor que o posto a pagar para superioridade do produto
cliente esteja disposto a pagar. Suponhamos que ou serviço que será oferecido.

UNIDADE VII 181


Como estamos na fase de desenvolvimento do
cliente, devemos interagir com ele para vermos o
quanto ele está disposto a pagar por produto ou
serviço diferenciado.
Apesar deste modelo de precificação ser em-
pregado em larga escala, vale a pena tomar cui-
dado para não cometer os seguintes equívocos:

182 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves


Avaliação do valor para cada item de diferenciação e realizar a soma dos valores.
Trata de equívoco porque os clientes estão dispostos a pagar pelo todo e não pela soma das partes.
Mesmo para produtos com poucas características, torna-se bastante difícil calcular o valor para cada
característica diferente. Tentar item por item pode gerar decisão equivocada e causar um dano ao
negócio como um todo. A melhor forma é fazer um cálculo sobre o todo e apresentar para o cliente
no teste do modelo de negócio e aprender sobre o quanto ele está disposto a pagar. Essa abordagem
é muito mais fácil de realizar e obtém melhores resultados.

Utilização do preço da concorrência, mesmo que sejam inapropriados, levará ao sucesso.


O uso do preço da concorrente como referência não deve ser uma solução inquestionável. De-
ve-se fazer uma análise crítica do preço praticado pela concorrente para saber se ele está acima
ou abaixo do que deveria ser utilizado. Isso porque se o preço empregado for muito baixo e nós
acrescentarmos o valor relativo à diferença, ele poderá, ainda, ficar muito baixo e inviabilizar o nos-
so negócio. No caso contrário, em que o preço do concorrente for muito alto, ao acrescentarmos
também o valor da transferência, poderíamos entregar um produto ou serviço que o cliente não
esteja disposto a pagar. Desse modo, deve-se sair do prédio e ir ao encontro do cliente para testar
a hipótese do preço que foi estabelecido.

Introdução do valor da marca no preço e não apenas o valor monetário da diferenciação.


Embora a marca tenha valor, pois muitos dos clientes são fiéis à marca, no processo de estabele-
cimento do preço baseado em valor, deve-se apenas introduzir o acréscimo do valor no que for
diferenciado em relação à concorrência. Até para não haver dúvida, é interessante que se mostre ao
cliente exatamente qual é o ganho. Por exemplo, se você utilizar este sistema de acompanhamento
de avaliação dos alunos com sugestão de áreas que devam ser reforçadas, o ganho de desempenho
nas provas resultará em média de 1,2 ponto.

Prezado(a) aluno(a), agora veremos o empreen-


dedor Luis Lopes da BOTFY nos trazendo um Tenha sua dose extra de
pouco de suas experiências na formulação de hi- conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
póteses e testes no estabelecimento do Modelo de
leitor de QR Code.
Receita e dos preços.

UNIDADE VII 183


Recursos
Principais

Caro(a) aluno(a), como já vimos na Unidade III,


os recursos se dividem em físicos, financeiros,
intelectuais e humanos. Neste módulo, iremos
nos aprofundar sobre cada um deles, mas com
ênfase nos recursos humanos. Estava lendo uma
observação apresentada por Blanchard e Hersey
(1986), na qual se fosse perguntado à maioria dos
gestores o que eles fariam se perdessem metade da
fábrica, de seus equipamentos, eles não hesitariam
em dizer que utilizariam os recursos do seguro
para adquirir tudo novamente. Contudo, se lhes
fossem perguntado o que fariam se, repentina-
mente, perdessem metade de seus recursos hu-
manos, eles ficariam sem palavras, pois recursos
humanos levam anos para serem selecionados,
capacitados, adquirirem a cultura da empresa.
A fim de iniciarmos o estudo sobre os recursos
principais, veremos uma introdução à Teoria Ge-
ral de Sistema (TGS) sob o enfoque da Psicologia
Social das Organizações (KATZ; KAHN, 1976),
conforme mostrado na figura a seguir:
Fronteiras do Ambiente externo
Sistema

Subsistemas Subsistemas
Gerenciais de Manutenção

Subsistema
Entradas Técnico ou de Saídas
Produção

Subsistemas Subsistemas
de Apoio Adaptativos

Ambiente externo Retroalimentação

Figura 2 - Modelo de Sistema Aberto com as interações entre subsistemas e meio ambiente
Fonte: o autor.

O subsistema Técnico ou de produção é o que


abrange o processamento, a transformação de
energia ou de informação, cujos ciclos de atividade
Sistema é um conjunto de partes interdependen- compreendem as principais funções do sistema.
tes que possuem um objetivo comum. Os sistemas Os subsistemas de apoio são os que levam
possuem algumas características, dentre outras: as transações do meio ambiente, na obtenção de
• Os sistemas abertos transformam a ener- “input” ou na disposição do “output”, ou auxiliam
gia disponível. A organização cria um novo nesses processos. Dizem respeito às transações
produto, ou processa materiais, ou treina com o ambiente, incluem as estruturas específicas
pessoas, ou proporciona um serviço. de procura ou de disposição, bem como o nível
• Os sistemas abertos exportam certos tipos geral mais alto de atividades para garantir relações
de produtos ou serviços (saídas). favoráveis com as estruturas superiores.
• O padrão de atividades de uma troca de As atividades de manutenção não estão diri-
energia tem um caráter cíclico. gidas ao material que está sendo trabalhado, mas
• Os “inputs” de informações sobre o am- ao equipamento, para que o trabalho seja feito.
biente e sobre seu próprio funcionamento Eles têm por meta os “inputs” para a preservação
em relação a ele permitem corrigir desvios do sistema, ou por meio da seleção ou de recom-
(“feedback”). pensa adequada aos que foram selecionados.
• Os sistemas abertos podem alcançar, por O subsistema adaptativo surge na maioria das
uma variedade de caminhos, o mesmo es- organizações formais como estrutura cujo interes-
tado final, partindo de diferentes condições se é, especificamente, sentir mudanças relevantes
iniciais (equifinalidade). no mundo exterior e traduzir seu significado para
(Ludwig von Bertalanffy) a organização. Ex: cenários, prospectiva, pesquisa
de mercado, pesquisa de produto, P&D etc.

UNIDADE VII 185


Os subsistemas gerenciais compreendem as atividades organizadas para controlar, coordenar e
dirigir muitos subsistemas da estrutura. Representam uma outra porção do padrão organizacional e
são formados de ciclos de atividades que cruzam horizontalmente a estrutura, a fim de lidar com a
coordenação de subsistemas e com o ajustamento do sistema total a seu ambiente.

mento tos de
sP rincipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 3 - Componente do Modelo de Negócio: Fontes de Receita


Fonte: Sebrae (2015, on-line).

• Os recursos físicos estão presentes em to- da informação. Na teoria de sistemas, os


dos tipos de organizações, mesmo aquelas recursos físicos encontram-se em todos
que dependem de serviços. Nas organiza- os subsistemas, mas principalmente nos
ções que produzem bens, necessitam de técnicos e de produção.
áreas para produção, para armazenamento, • Os recursos financeiros , como o próprio
para expedição e para recebimento de ma- nome diz, são recursos principais em or-
téria-prima, também necessita de máqui- ganizações financeiras, tais como bancos.
nas, robôs e equipamentos de controle da Com o processo de automação e de presta-
qualidade. Se tratarmos de instituições de ção de serviços, essas organizações também
ensino em que os professores são os recur- necessitam de tecnologia da informação
sos principais, deveremos ter laboratórios para gerenciar todo sistema bancário com
para experimentos, computadores para au- toda a segurança para os clientes. Ainda,
las e exercícios de simulação. Se um escri- necessitam de recursos humanos para pres-
tório e advocacia desejar ter escala em sua tarem assessoramento para investidores e
atividade, além de obter mais especialistas, para correntistas. Os recursos humanos são
deverá otimizar processos com tecnologia necessários para a segurança patrimonial.

186 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves


• Já os recursos intelectuais dizem respeito sultor serve para ampliar o conhecimento da pró-
ao valor da propriedade intelectual. No caso pria organização.
de determinada empresa possuir a patente Os funcionários qualificados são de suma
de determinado produto, ela pode comer- importância para que os empreendimentos deem
cializar uma licença para o uso ou comercia- certo. Para que a organização prospere, ela deve
lizar o produto sem que tenha concorrente. gerir os recursos humanos.
• Por fim, voltamos aos recursos humanos, A área de recursos humanos compreende: o
que podem ser divididos em 3 (três) cate- desenvolvimento de recursos humanos, ge-
gorias: conselheiros pessoais (mentores, renciamento de recursos humanos e desen-
professores, coach), consultores e funcio- volvimento organizacional.
nários qualificados (BLANK; DORF, 2014). O desenvolvimento de recursos humanos
compreende o treinamento, a educação e o de-
Atualmente, cresceu de importância o papel de senvolvimento. O treinamento está relacionado
mentores, pois são pessoas experientes que dão ao desempenho de tarefas; já a educação e o de-
conselhos para outras pessoas que conduzem suas senvolvimento dizem respeito a preparar o pro-
atividades que podem estar relacionadas a em- fissional para se desenvolver na carreira e em sua
preendedorismo ou a atividade em organizações. vida pessoal.
No caso de startup, tem-se utilizado a mentoria O gerenciamento de recursos humanos está
como forma de assegurar que todos os passos do relacionado ao recrutamento, seleção e colocação
processo de desenvolvimento do cliente esteja de pessoal. Atualmente, com a rapidez na veloci-
sendo realizado. dade das mudanças nos ambientes interno e exter-
Os professores participam do processo ensi- no, cresce o desafio de manter pessoal capacitado
no-aprendizagem. Como, cada vez mais, se exige para novas tarefas que surgirão. Como solução,
do professor o papel de maestro nesse processo, empresas buscam acordos com seus servidores
eles têm que se capacitar para serem os líderes do para que eles mesmos procurem formas de se
processo de ensino centrado no aluno. capacitarem para que estejam à altura de novos
Mais recentemente, ganhou força o uso de desafios, pois são tantas as oportunidades que fica
coach, relação de parceria em um processo es- difícil se ter um local centralizando informações
timulante e criativo, cujo objetivo é alcançar a sobre essas necessidades.
expansão da consciência do cliente, revelando seu Já o desenvolvimento organizacional inclui
verdadeiro potencial pessoal e profissional. aspectos do enriquecimento do cargo, ou seja,
Já os consultores são profissionais experientes tornar a ocupação como ambiente para cresci-
que ajudarão a empresa se desenvolver. Os con- mento profissional e pessoal. Também trata do
sultores, por serem competentes em determinadas alargamento do cargo, quando o pessoal passa a
áreas, podem contribuir com conselhos, opiniões desempenhar novas funções. Ainda, aborda es-
sobre fatos novos para os empreendedores, mas tratégias para obter maior produtividade, como
que sejam do conhecimento deles. O uso de con- capacitação para trabalho em equipe e liderança.

UNIDADE VII 187


Atividades
Chave

Caro(a) aluno(a), voltamos ao nosso assunto


Atividades Chaves. Como vimos na Unidade III,
mostramos 3 (três) categorias de atividades: Pro-
dução, Resolução de Problemas e Plataforma/rede.
Mais uma vez, gostaria de lembrar sobre a teoria
de sistemas, pois, embora haja atividades chaves,
todas são importantes. Quando estamos na fase de
construção do modelo de negócio, identificamos
as que são mais importantes para a entrega de
proposta de valor para os clientes. Com o tempo
e com a aprendizagem, vai-se refinando e adicio-
nando atividades no processo.
mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clien s
te

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 4 - Componente do Modelo de Negócio: Atividades Chaves


Fonte: Sebrae (2015, on-line).

processo deve ser melhorado para, cada vez mais,


melhor atender os clientes, para se adaptar às mu-
danças do ambiente e enfrentar a concorrência.
Quando dirigi uma unidade de manutenção,
Caro(a) aluno(a), como você está vendo, há mui- realizávamos 2 (duas) dessas categorias. Na cate-
tos outros conhecimentos necessários para se goria de Resolução de Problemas, prestávamos
empreender um negócio. Procure saber um assessoramento e consultoria na área de produção
pouco mais sobre finanças, qualidade, recursos e manutenção. Na área de produção, produzíamos
humanos, produção, dentre outros. Converso material de uso do combatente individual, como
com empresários que, somente após mais de 20 cintos de guarnição e porta carregadores; e mate-
(vinte) anos como líderes de empresa, percebe- rial de uso coletivo, como barracas. Como tínha-
ram sobre a necessidade de conhecer a natureza mos demanda muito grande, tentamos aumentar
humana, por exemplo. Outro perdeu um negócio a produtividade com Metodologia de Análise e
próspero porque não investiu em si mesmo. Siga Solução de Problemas, pois a baixa produtividade
em frente! Confie em você. era um resultado indesejado, ou seja, um proble-
ma. Para você que estará resolvendo problemas
ao longo de suas carreira, segue uma abordagem
Um outro conceito importante para as ativida- apresentada pela Agência Brasileira de Desenvol-
des chaves é o de melhoria contínua, quando o vimento Industrial (ABDI, 2013).

UNIDADE VII 189


O MASP compõe-se de 8 etapas, fundamentado na estrutura do
PDCA, que representa o ciclo de “Plan” (Planejar),“Do” (Executar),
“Check” (Verificar) e “Act” (Atuar), conforme figura a seguir:

Figura 5 - Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)


Fonte: ABDI (2013, p. 12).

Mais tarde, vimos que a produtividade não iria alcançar a nossa


meta, pois teríamos que aumentar 8 (oito) vezes. Isso mesmo, 8
(oito) vezes; foi quando adotamos o Sistema Toyota de Produção
(STP) e a consultoria da ALL (América Latina Logística), empresa
de logística que atuava na Região Sul do Brasil. Veremos um pouco
mais sobre isto no próximo tópico sobre Produção.

Produção

A atividade chave produção é clássica e produz bens físicos para os


consumidores. A atividade mais importante é a manufatura. Como
já vimos na Unidade III, possui máquinas, equipamentos e estru-
turas físicas para todo o ciclo que transformará matéria-prima em
produto que contenha a proposta de valor para o cliente.
No momento em que se está montando o modelo de negócio, de-
ve-se pensar em como será o sistema produtivo. Quando montamos
o STP na instituição, já pensávamos, inclusive, em como automati-
zar processos para reduzirmos perdas, que é um dos princípios do
Sistema Toyota de Produção.

Figura 6 - Fábrica de automóvel


com operação automatizada

190
O Sistema Toyota de Produção tornou-se famoso
por ter utilizado inúmeros conceitos para aumen-
tar a produtividade com qualidade. Em resumo,
faz a separação do que é processo e do que é ope-
ração. O STP prega, em essência, a constante per-
seguição dessas perdas e sua completa eliminação.
Perdas são, assim, definidas como qualquer coisa
que não agrega valor e qualidade ao produto.
O processo é o fluxo de materiais entre tra-
balhadores e a operação é a ação executada pelo
trabalhador no material (GHINATO, 1996).
Um processo é visto como o fluxo do material
no tempo e no espaço; transforma a matéria-pri-
ma em componente semi-acabado e, em seguida,
em produto acabado (SHINGO, 1996).
As operações podem ser vistas como a tarefa
realizada para executar essa transformação. São
resultantes da interação do fluxo de equipamento e
operadores no tempo e no espaço (SHINGO, 1996).
Segundo Shingo (1996), são cinco as ativida-
des que constituem o processo e que podem ser
identificadas no fluxo da transformação de ma-
térias-primas em produtos:
• Processamento: mudança física no material
ou na sua qualidade.
• Inspeção: comparação com um padrão es-
tabelecido.
• Transporte: movimento de materiais ou
produtos.
• Espera do processo: período em que um
lote inteiro fica aguardando enquanto o
lote anterior é processado, inspecionado ou
transportado.
• Espera do lote: período de operação de um
lote, em que, ao mesmo tempo que uma peça
é processada, outras estão aguardando.

UNIDADE VII 191


Quanto às operações, podem se classificar destas (SAWHNEY, 2016). Entretanto, não deve ser da
formas: mesma maneira que são automatizados proces-
• Operações de setup: preparação anterior e sos de produção. Sawhney (2016) propõe 3 (três)
posterior às operações, por exemplo: retirada estágios principais do processo: descobrimento de
e ajuste de ferramentas. produtos potenciais, pela identificação de oportu-
• Operações principais: execução da opera- nidades de automação; desenvolvimento de produ-
ção principal e as ações que ajudam a con- tos que permitam que eles processem, analisem e
clusão dessa operação. aprendam com dados; e monetizando-os por meio
• Folgas marginais: relacionam-se às folgas da construção de um modelo de receita que capte
de forma indireta com a operação e as que benefícios da automação e da aplicação de análises.
dizem respeito às demandas do operador.
Por exemplo: descanso e limpeza de equi-
pamento. Plataforma

Os sistemas de produção devem contar com pes- A Plataforma tem como atividade chave o ge-
soal capacitado, procedimentos padronizados e renciamento da Tecnologia da Informação que
em um processo de melhoria contínua. Também estabelece a interface entre o produto ou serviço
deve adotar modelos de gestão que garanta a qua- que será entregue ao cliente.
lidade dos produtos junto aos clientes. Atualmente, podemos verificar que as platafor-
mas estão presentes em uma série de negócios. Ela
estabelece a conexão entre os produtos ou serviços
Prestação de serviços e seus clientes. Por ela facilitar a aquisição, pois com
poucos cliques você pode adquirir produtos em
A atividade de prestação de serviços destina a várias partes do mundo - basta ter um computador
resolver questões dos clientes que podem ser conectado à página da plataforma e um cartão de
algo original ou inovador, ou mesmo resolver um crédito cadastrado e que possua um limite para a
problema. No primeiro caso, poderíamos ter um compra - essa mesma facilidade pode trazer pro-
serviço de engenharia para projetar um imóvel, o blemas para os clientes que compram por impulso
trabalho de um arquiteto para a mesma casa. Para ou por se equivocar na escolha do produto.
resolver um problema, o engenheiro pode fazer Outro dia, um amigo foi comprar uma máquina
um projeto para reforçar uma ponte que tenha de lavar em um site de compras e vendas e só foi
sido interditada por motivo de segurança. verificar que não tratava do produto que desejava
Se verificarmos a produção e o serviço, pode- posteriormente. Tentou cancelar a compra ainda
mos confirmar que é possível aumentar a pro- antes do envio do produto, mas não conseguiu -
dução por intermédio da automação. Para um teve que ficar no prejuízo. O que se observa é que
escritório de advocacia aumentar a escala, nor- muitas dessas plataformas passaram a ganhar mui-
malmente ele terá que contratar mais advogados, to dinheiro e, praticamente, esqueceram dos clien-
que torna dispendioso. tes e só se preocupam em crescer cada vez mais.
Caso as empresas de serviços desejem aumen- As verdadeiras plataformas devem estar pauta-
tar a produtividade com pouco aumento em seu das no princípio de que compradores e vendedores
efetivo, ela deverá, também, automatizar processos devem ganhar no negócio. Ela deve possibilitar

192 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves


preços melhores para os clientes e demandas maio- Essas ideias contribuem para a utilização da ati-
res para os fornecedores. Para tanto, são recomen- vidade chave plataforma com sucesso.
dadas as seguintes medidas (HAQUE, 2016): Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a
• Torne uma rede, não apenas um merca- oportunidade de ver mais 3 (três) componentes
do. Construa redes que as pessoas possam do modelo de negócio: fontes de receita, recursos
comparar similaridades e diferenças entre principais e atividades chaves.
os produtos em vários aspectos da quali- As fontes de receitas devem tornar o negócio
dade e da proposta de valor. viável e serem apropriadas para cada segmento de
• Estabeleça equidade com o lucro no clientes. Para isso, devemos estabelecer os preços,
curto prazo. O lucro que for gerado deve os quais devem representar o quanto os clientes
ser compartilhado com compradores e estão dispostos a pagar pela proposta de valor. Vale
fornecedores. Se as empresas de platafor- lembrar que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes,
ma não pensarem como sendo parceiras se faz necessário ter ajuda de especialistas. Vimos
de clientes e fornecedores, elas correm duas formas de se definir os preços: uma com base,
o risco de terem ganhos altos no curto principalmente, nos custos e nos lucros desejados
prazo, gerarem insatisfação junto a clien- ou baseado em valor.
tes e fornecedores, abrindo espaço para No que diz respeito aos recursos principais,
concorrentes. tivemos uma introdução à teoria de sistemas, para
• Gerencie os riscos. Um dos riscos do ne- que tivéssemos uma visão do inter-relacionamen-
gócio que emprega plataforma ocorre no re- to entre subsistemas de uma organização, pois
lacionamento do fornecedor com o cliente. já estamos entrando na geração dos produtos e
Quando se faz a conexão entre um cuidador serviços para os clientes. Também vimos quais são
e idoso, corre-se o risco de ocorrer algo in- estes recursos: físicos, financeiros, intelectuais
desejável e inesperado que gerem prejuízo e humanos. Descrevemos sobre cada um e nos
tanto para cliente como para o fornecedor. aprofundamos um pouco mais nos humanos com
Deve-se encontrar maneiras para minimi- conhecimentos sobre a gestão de recursos huma-
zar os riscos, como fornecer informações nos, por ser fundamental para o desenvolvimento
sobre fornecedores, indicadores de quali- organizacional.
dade, opiniões sobre os serviços prestados. Por fim, apresentamos o componente ativida-
• Crie relacionamentos. Procure estabele- des principais, que compreendem Produção, Re-
cer relacionamento com pessoas de con- solução de Problemas e Plataforma/rede.
fiança. Assim, assegura-se a continuidade Como o próprio processo empreendedor exige
no negócio pela redução de riscos. aprendizagem ao longo do tempo, adicionamos
• Utilize a liderança mesmo com os algo- o conhecimento sobre metodologia de análise e
ritmos. Todo o desenvolvimento da plata- solução de problemas (MASP). Para a produção,
forma deve ser entendido como relaciona- mostramos o Sistema Toyota, que é um sistema
mento entre pessoas ou entre negócios. Para utilizado para obter qualidade e produtividade na
isso, deve-se dar importância às relações manufatura.
humanas. Deve-se ter um líder para geren- Como as plataformas têm sido bastante utiliza-
ciar esta integração da tecnologia da infor- das, foram apresentadas algumas recomendações
mação com a gestão de recursos humanos. para sejam utilizadas com sucesso.

UNIDADE VII 193


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá melho-


rar o estabelecimento das hipóteses de mais 3 (três) componentes: fontes de receitas,
recursos principais e atividades chaves. Portanto, responda as seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual deverá ser o modelo de receitas


e seu respectivo segmento de cliente com o preço do produto ou serviço a ser
oferecido. Demonstre como o preço foi estabelecido.

2. Estabeleça quais são os recursos principais do modelo de negócios.

3. Estabeleça quais são as atividades chaves.

194
LIVRO

A quinta disciplina
Autor: Peter M. Senge
Editora: BestSeller
Sinopse: publicado pela primeira vez em 1990, este livro revolucionou o modo
de gerenciar as empresas. Considerado pelo Financial Times um dos cinco
maiores livros de negócios de todos os tempos, esse livro apresenta técnicas
imprescindíveis para uma organização empresarial de sucesso. Nessa edição,
o autor inclui uma sessão inédita, que expõe os bons resultados obtidos, por
meio de suas propostas, ao longo dos anos. Em uma época em que as decisões
eram centralizadas nos gerentes e o planejamento era feito a curto prazo, Senge
derrubou o tabu do trabalho em equipe e disseminou novos padrões de pen-
samento no meio corporativo. Quase vinte anos depois, as ideias defendidas
nesta obra estão integradas profundamente ao cotidiano das práticas gerenciais.

WEB

O Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital


A Toyota, há mais de 70 anos, vem melhorando e aprimorando seu sistema de
produção para obter Qualidade, Eficiência e Produtividade. Assista o vídeo sobre
o Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

195
ABDI. Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Metodologia de Análise e Solução de Proble-
mas. Porto Alegre: Produttare, 2013. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Acao%20Documento%20
Legislacao/Apostila%20MASP_PORTUGU%C3%8AS.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2018.

ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The Elements of Value. Harvard Business Review, 2016. Dispo-
nível em: <https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value>. Acesso em: 31 jan. 2018.

BERTALANFFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Vozes, 1975.

BLANCHARD, K. H.; HERSEY, P. Psicologia para Administradores. A Teoria e as Técnicas da Liderança


Situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária LTDA., 1986.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DHOLAKIA, U. M. A Quick Guide to Value-Based Pricing. Harvard Business Review Web Digital, 2016.
Disponível em: <https://hbr.org/2016/08/a-quick-guide-to-value-based-pricing>. Acesso em: 31 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/


Atlas, 2017.

GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do Sul:
EDUCS, 1996.

196
HAQUE, U. To Manage a Platform, Think of as a Micromarket. Harvard Business Review, 2016. Disponível
em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket>. Acesso em: 31 jan. 2018.

KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1976.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio
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SAWHNEY, M. Putting Products into Services. Harvard Business Review, 2016. Disponível em: <https://
hbr.org/2016/09/putting-products-into-services>. Acesso em: 31 jan. 2018.

SEBRAE. Quadro de modelo de negócios: para cria, recriar e inovar. Sebrae, 2015. Disponível em: <http://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-inovar,a-
6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#>. Acesso em: 30 jan. 2018.

SHINGO, S. Sistema de Produção com Estoque-Zero: o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto
Alegre: Bookman Companhia Editora, 1996.

REFERÊNCIAS ON-LINE

Em: <https://endeavor.org.br/licoes-da-netflix-ge-e-linkedin-para-garantir-clientes-longo-prazo/>. Acesso


1

em: 30 jan. 2018.

197
1. Estes são os modelos de receitas de forma coerente com os segmentos de clientes:

• Venda, quando o comprador passa a ter a propriedade do produto ou serviço.

• Aluguel, no caso do produto ou serviço ser utilizado por determinado espaço de tempo, no qual quem
aluga passa a ter a responsabilidade pelo material.

• Assinatura, ocorre quando se paga uma taxa e passa a ter acesso aos produtos ou serviços por deter-
minado período.

• Publicidade, na utilização de meios de comunicação, como mídias digitais ou físicas.

• Licença, ela se restringe ao seu próprio uso, ou seja, não pode ser copiada e somente utilizada por
quem a adquiriu.

• Intermediário, trata de modelo de receita em que o produto ou serviço faz a conexão entre o interes-
sado em prestar o serviço e o que necessita do produto ou serviço.

• Taxa de uso, compõe a receita pelo uso do produto ou serviço em função da quantidade medida desde
o início do uso até o término.

• Comissão, utilizada quando se deseja receber um percentual ou valor fixo após determinado negócio
se concretizar.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
já no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros,

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

198
2. Tipos de recursos principais a serem selecionados, conforme o modelo de negócio: físicos, financeiros,
intelectuais e humanos.

Os recursos físicos estão presentes em todos tipos de organizações: áreas para produção, para armaze-
namento, para expedição, para recebimento de matéria-prima; máquinas, robôs, equipamentos de con-
trole da qualidade; laboratórios para experimentos, computadores para aulas e exercícios de simulação;
e tecnologia da informação.

Os recursos financeiros são recursos principais em organizações financeiras como bancos.

Os recursos intelectuais dizem respeito ao valor da propriedade intelectual.

Os recursos humanos dividem-se em 3 (três) categorias: conselheiros pessoais (mentores, professores,


coach), consultores e funcionários qualificados.

3. Categorias de atividades a serem selecionadas conforme o modelo de negócio: Produção, Prestação de


Serviços e Plataforma/rede.

A atividade chave de Produção é clássica e produz bens físicos para os consumidores. A atividade mais
importante é a manufatura.

A atividade de Prestação de Serviços destina a resolver questões dos clientes que podem ser algo original
ou inovador, ou mesmo resolver um problema.

A Plataforma tem como atividade chave o gerenciamento da Tecnologia da Informação que estabelece a
interface entre o produto ou serviço que será entregue ao cliente.

199
200
201
202
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento de
Cliente: parcerias
principais, estrutura de
custo e avaliação do
modelo de negócio

PLANO DE ESTUDOS

Estrutura de Custo

Parcerias Principais Teste da Solução com


o Cliente

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Escolher as parcerias principais. • Avaliar o Modelo de Negócio junto ao Cliente.


• Aplicar a estrutura de custo.
Parcerias Principais

Prezado(a) aluno(a).
Na Unidade III, vimos as parcerias principais: clien-
te-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou
peças de uma outra empresa, ou contrata-se serviço
de um terceiro para complementar o conjunto de
serviços a serem prestados; aliança estratégica, ao
se associar a outras organizações para se produzir
produto ou fornecer serviços de forma colaborativa
com a utilização das competências complementares
das empresas de forma a obter a coesão do esforço
conjunto; “coopetição”, pela associação de empre-
sas que competem, na busca de um objetivo co-
mum; e desenvolvimento de negócios conjuntos,
quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para oti-
mizarem os resultados e reduzirem custos. Isto ocor-
re, por exemplo, quando universidades e empresas
cooperam no desenvolvimento de novos produtos.
É possível perceber que é provável que seu
empreendimento necessite de alguma parceria.
Imaginem um restaurante. As atividades princi-
pais podem ser a produção da refeição e o serviço
dos garçons. Certamente, dependerão de forne-
cedores de verduras, carnes, bebidas, lavanderias,
por exemplo. Ou seja, não há como conduzir este
tipo de negócio de forma verticalizada e executar
tudo internamente.
Outro dia, estava conversando com um em- laboratórios. Assim, uma instituição adquire um
preendedor que está desenvolvendo um sistema laboratório com determinada capacidade e a ou-
para acompanhamento do rendimento escolar de tra um outro equipamento com outras capacida-
modo formativo, que indica a área da disciplina des. Desse modo, é possível que uma instituição
que necessita de reforço escolar. O projeto ia bem, utilize o equipamento da outra. E mais: é possível
mas o desenvolvedor do sistema esteve impossi- realizar pesquisas conjuntas. Isso traz um ganho
bilitado de prosseguir no suporte de Tecnologia para ambas, pois reduzimos custos, ganhamos ra-
da Informação. Ele, por conhecer o assunto, deu pidez na disponibilidade de equipamentos, com-
continuidade na manutenção do software, com partilhamos conhecimentos, produzimos mais e
prejuízo nas correções das funcionalidades do melhores resultados. Um aspecto que considero
sistema para a atividade pedagógica. importante, dentre outros, é a confiança. A con-
Na área acadêmica, é comum termos parcerias. fiança se constrói pelo trabalho conjunto e com
A instituição que comandei, o Instituto Militar o tempo. É pela percepção de que uma quer ver o
de Engenharia, estabeleceu inúmeras parcerias sucesso da outra. Sem essa confiança, as institui-
com outras instituições de ensino superior, com ções escondem conhecimentos, procuram levar
escritórios de advocacia, com empresas. Sem essas vantagens e prejudicam a implementação de uma
parcerias, jamais alcançaríamos o nível de exce- boa ideia. A seguir, veremos um pouco mais sobre
lência que temos. Um exemplo: compartilhamos parcerias e como torná-las vantajosas para todos.

mento tos de
s Principais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

Principais Canais
Recursos

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Parcerias Principais


Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

UNIDADE VIII 205


Razões para se estabelecer parcerias

A existência de parceiros é fundamental para o sucesso das startups


e das empresas (KANTER, 2011), pelos seguintes motivos:
• O estabelecimento de excelentes parcerias desde o início
do negócio trará vantagens, possibilita vislumbrar a capaci-
dade de entrega de proposta de valor para o cliente. Com a
parceria, é possível obter rapidez e economia na produção
e na prestação de serviços, pois é possível obter recursos de
fornecedores, por exemplo, que já estejam estabelecidos no
mercado.
• Possibilidade de acesso a recursos restritos à empresa e à
startup, mas possível de serem alcançados pelo parceiro.
Imaginem um negócio que necessite de conhecimento da
área de Direito. Associar-se a advogados permitirá que se
tenha acesso a locais de ingresso restrito a um engenheiro,
mas permitido ao advogado.
• O enfrentamento de dificuldades se faz em melhores condi-
ções. A ação de um grupo confere credibilidade e permite a
obtenção de melhores argumentos pela existência de posi-
ções complementares.

Prezado(a) aluno(a), neste vídeo o empreendedor Marcos Mattana,


diretor da PaperX, falará sobre o tema Parcerias Estratégicas, in-
cluindo situações em que são benéficas e situações em que podem
se tornar uma armadilha ao empreendedor.

Tenha sua dose extra de conhecimento


assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

206 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Construindo relacionamentos
profundos com fornecedores

Não há dúvida de que para se produzir bens e a experiência de conhecer uma empresa que
se oferecer serviços há a necessidade de se ter chegava a comprar aço com a antecedência de
parceiros. Particularmente para a produção, as dois anos da data de uso dessa matéria-prima
empresas precisam de cadeia de suprimento ca- para a produção de seus produtos. Ela desco-
paz de entregar os componentes no tempo cer- briu que era o tempo necessário para se pro-
to para não gerar estoques e para que se atenda duzir a matéria-prima novamente ou se obter
às necessidades dos clientes com oportunidade. de outro fornecedor, caso o aço não atendesse
A capacidade dos fornecedores determinará a às especificações.
qualidade de nossos produtos, pois trata-se de Duas empresas que souberam muito bem esta-
uma cadeia. Uma sequência de passos para se belecer parcerias com seus fornecedores foram a
chegar ao produto final. Essa dependência dos Toyota e a Honda, as quais adotaram procedimen-
fornecedores faz com que as empresas cons- tos similares para se obter excelentes resultados do
tantemente avaliem sobre a necessidade de se relacionamento com eles, pelo uso de seis etapas
fabricar seus componentes ao invés de obtê-los distintas e hierarquizadas (CHOI; LIKER, 2004),
de fornecedores (CHOI; LIKER, 2004). Tive conforme mostrado a seguir.

Figura 2 - Hierarquia da Parceria com Fornecedores


Fonte: Choi e Liker (2004).

UNIDADE VIII 207


Primeiro, eles entendem como seus fornecedores
funcionam: para isso, comparecem às instalações dos for-
necedores e verificam como eles trabalham. Também apren-
dem sobre o mercado que os fornecedores estão inseridos.

Em segundo lugar, eles transformam a rivalidade


dos fornecedores em oportunidade: buscam com-
ponentes de mais de um fornecedor. Criam compati-
bilidade entre os sistemas de produção da empresa e
dos fornecedores. Transferem o conhecimento para
os fornecedores e mantém o controle.

Em terceiro lugar, eles supervisionam seus fornecedores:


enviam periodicamente relatórios de desempenho dos
fornecedores. Fornecem “feedback” imediato e constante
para os fornecedores. Para a solução de problemas, esta-
belecem um grupo de direção para discutir as soluções.

Em quarto lugar, eles desenvolvem as capacidades


técnicas de seus fornecedores. Desenvolvem nos clientes
a capacidade para solucionar problemas. Estabelecem lin-
guagem comum para o relacionamento cliente-fornecedor.
Aprimoram a capacidade de inovação dos fornecedores.

Em quinto lugar, compartilham informações de forma


intensiva, mas seletiva. Estabelecem periodicidade e
regularidade para encontros com os fornecedores. Uti-
lizam formatos padronizados para o compartilhamento
de informações.

E sexto, eles realizam atividades de melhoria conjunta.


Trocam melhores práticas com os fornecedores. Realizam
estudos em grupo.

208 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Como estabelecer uma aliança estratégica

Caro(a) aluno(a), avançaremos um pouco mais nas parcerias falando


sobre as alianças estratégicas. Ao contrário de fusões, em que há o de-
saparecimento de uma ou mais empresas, as alianças se parecem com
casamentos (KANTER, 2010) até pelo nome “aliança”, que significa
anel de noivado/casamento, mas também compromissos entre pessoas
e grupos que se unem. A autora apresenta quinze conselhos a serem
seguidos de forma similar a um casamento, conforme mostrado a seguir:

1 Seja aberto ao relacionamento, mas vá com cuidado


Como sabemos, no início de um relacionamento, ficamos en-
cantados e vemos muitas vezes a realidade que gostaríamos de
encontrar, ou seja, percebemos o que nos interessa, de modo a
reforçar nossas esperanças e expectativas. Assim, os pretenden-
tes a estabelecer parcerias enxergam nos outros o que desejam
que fosse verdade. Essas percepções têm que ser bem apreciadas
para que não se deixe de perceber os defeitos e as dificuldades.

2 Conheça a si mesmo
Como sabemos, há pessoas com baixa autoestima, que se julgam
inferiores e têm percepções negativas que diferem da realidade.
Da mesma forma, ocorre com empresas que não conhecem suas
capacidades, suas forças e dão muita atenção a suas fraquezas.
Para que se possa estabelecer aliança robusta e duradoura, pro-
cure entender quais são suas competências que os diferencia na
excelência da entrega de produtos e serviços, a fim de compar-
tilhar com os parceiros e também torná-los fortes. Se fizermos
parcerias com base nas fraquezas, as alianças não prosperam.
As alianças bem-sucedidas são criadas com a junção de forças.

3 Procure compatibilidade em valores


Como dito anteriormente, a confiança é fundamental. Um dos
fatores que contribui para a confiança mútua é o compartilha-
mento de valores. Se uma instituição valoriza o meio ambiente e
a pretensa parceira não o valoriza, certamente haverá problemas
no futuro quando houver uma questão que exija, por exemplo,
dispêndio de recursos para se instalar uma estação de trata-
mento de efluentes. Com isso, a parceria poderá se desgastar.
Os valores compartilhados asseguram um relacionamento de
longo prazo. Assim, poderemos obter a confiança mútua, criar,
manter e solucionar problemas inerentes à parceria.

UNIDADE VIII 209


4 Trate “toda a família” respeitosamente
Como costumamos dizer: “Quando se casa, casa-se com a
família”. Isso também ocorre com as alianças: quando se es-
tabelece um relacionamento com um outro grupo (empresa),
muitos ou todos os integrantes da organização passarão a
interagir e é desejável que estejam predispostos a colaborar,
ao invés de tratar com indiferença a nova aliança. O ser hu-
mano gosta de participar de novos empreendimentos, desde
que seja esclarecido sobre o que está ocorrendo. Portanto,
não se limite a um grupo reduzido no processo de parceria;
informe e coloque o máximo de pessoas, contribuindo com
o sucesso do novo negócio.

5 Utilize os advogados em suas competências


Os advogados são fundamentais para a assinatura dos acordos
entre as partes, pois asseguram um registro de compromisso
que garante a continuidade, mesmo com a substituição de pes-
soas nos cargos. Como gestor, sempre participei do processo
de realização de parcerias, até porque cabia a mim assinar os
acordos. No entanto, não se deve limitar à assinatura formal.
Como vimos anteriormente, cabe ao líder estabelecer a visão
para a organização, naturalmente com o trabalho colaborativo
de seus companheiros de equipe. Pretende-se ressaltar que
é atribuição da alta direção conduzir o processo de aliança,
sendo que outras funções, como recursos humanos, financeiro
e jurídico devem contribuir com suas competências.

6 Esforce para que a parceria dure, mas, se necessário,


desfaça-a de forma harmoniosa
Como todo relacionamento, deve-se buscar a harmonia e o
crescimento mútuo desde os primeiros empreendimentos
conjuntos. Com o tempo, porém, as pessoas mudam; as orga-
nizações também. Além disso, o ambiente externo se altera e,
em determinado momento, pode ocorrer de se verificar que
a aliança não é mais interessante para as partes ou pra uma
delas. Nesse momento, é hora de reavaliar a conveniência
de se continuar juntos ou não. No caso de rompimento, é
desejável que seja de forma amigável, até porque deve-se
considerar o período o qual durou.

210
7 Não se restrinja apenas ao que está no contrato
Quando estabelecemos o acordo formal, temos as primeiras
intenções. Com a interação, começamos a identificar novas
oportunidades que poderão ser acrescentadas com aditi-
vos ao acordo inicial. Tive experiência de um acordo que
compreendia pesquisas. Durante a vigência, constatamos
a oportunidade de se criar uma disciplina conjunta com
professores e alunos de ambas as instituições na mesma
sala de aula, a fim de compartilharmos as competências nas
áreas de Engenharia e de Administração. Todo o processo de
preparação foi feito anteriormente à assinatura de aditivo.

8 Prossiga preferindo comunicar-se face a face


Como sabemos, nada substitui o contato pessoal. Na insti-
tuição que eu dirigi, estabelecemos um acordo de coopera-
ção internacional. Fizemos todas as tratativas com a remessa
do Memorando de Entendimento de uma instituição para
a outra, passando pelo pessoal das relações internacionais e
pela assessoria jurídica. Tudo foi precedido de minha visita
à instituição para conhecê-la. Da mesma forma, recebemos
visitas das delegações estrangeiras. Assim, foi muito mais
fácil realizar os ajustes, pois já nos conhecíamos. Depois
de tudo pronto, chegamos a aguardar meses até que o rei-
tor da universidade pudesse vir ao Brasil para, finalmente,
assinarmos o memorando. Com isso, estabelecemos um
relacionamento que ultrapassa as relações formais, ou seja,
com forte relacionamento interpessoal.

9 Distribua o comprometimento. Crie mais laços entre


mais pessoas
Caros(as) alunos(as), esse é mais um assunto que vale a pena
pararmos para refletir. É comum dizerem que há sempre
resistência a mudanças e que os seres humanos preferem a
zona de conforto. De minha experiência, também observo
que qualquer mudança está suscetível a resistência. Entre-
tanto também observei, ao longo de minha vida profissional,
que mudanças pretendidas e conduzidas de forma inade-
quada enfrentam muito mais resistências do que aquelas
cuja abordagem é apropriada, como trata este tópico.

UNIDADE VIII 211


Para que se tenha mais pessoas contribuindo com o rela-
cionamento, há a necessidade de se formar um grupo e se
difundir a visão sobre o novo negócio. Deve-se buscar que
mais pessoas participem do novo empreendimento, a fim de
que se comprometam. Para elas realmente contribuírem, po-
rém, há de se remover barreiras. Elas devem ser capacitadas
e receber liberdade para buscar novas oportunidades. Com
isso, podemos comemorar pequenas conquistas que farão
com que outros se motivem a novos projetos conjuntos.

10 Construa pontes organizacionais - estruturas formais


Uma das formas de se obter os objetivos comuns é pelo ajus-
te mútuo, ou seja, as organizações conduzem seus esforços
conforme as necessidades surgem, verificando que é possí-
vel trabalhar juntas. Esta é uma forma que funciona muito
bem no início. Contudo, não sobrevive ao tempo. Para se
ter um relacionamento duradouro, deve-se criar estruturas
híbridas, que reúnam integrantes das organizações parceiras
para a tomada de decisões, escolhas de estratégias, condução
de projetos e, principalmente, para se ter a governança da
parceria. No momento que se formaliza, também se cria
a memória do conhecimento que será mantido e deverá
aumentar para que se deixe para os sucessores.

11 Respeite as diferenças
Você sabe muito bem que o respeito é fundamental. Sabe-
mos também que as pessoas são únicas. O mesmo ocorre
com as organizações. Apesar de as empresas escolherem
parceiros que possuem similaridades nos valores e estejam
dispostas a construir um negócio que traga benefícios mú-
tuos, haverá momentos em que surgirão conflitos devido a
diferenças de pontos de vista, competências, padronização
de procedimentos, comportamento organizacional, crenças
e valores. Nesses casos, deve-se buscar a compreensão e a
solução das oposições de ideias para se obter o bem comum.
Como dito no item anterior, o sistema de governança seria
capaz de resolver essas questões.

212
12 Ensine os parceiros; aprenda com os parceiros
Como já visto, a parceria deve ser boa para ambas as partes.
As organizações devem ainda se complementar em suas com-
petências. Quando dirigi uma organização de manutenção, O
Parque Regional de Manutenção/5 em Curitiba-PR, estabele-
cemos parceria com a América Latina Logística (ALL). Como
possuíam excelência em manutenção, trabalhamos juntos na
introdução do sistema “Just-in-Time” na organização militar,
cuja tradução para a expressão é “no momento certo” ou “no
tempo oportuno”. Just-in-Time significa produzir o produto
necessário na quantidade necessária no momento necessário.
Quando passei o comando do quartel, o representante da ALL
declarou que o maior compromisso dele era com o aprendi-
zado. Ele tem razão, pois o crescimento de nossa organização
deveu-se muito ao que trocamos com eles nas áreas técnicas
e de gestão de pessoas. Desenvolvemos habilidades no uso de
Círculos de Controle da Qualidade, de indicadores, trabalho
em equipe, gestão participativa e até programa de benefícios,
que são comuns em empresas privadas.
As pessoas que fazem parte da parceria devem estar dispostas
a ensinar e a aprender. Em inúmeras oportunidades, o valor
não está no patrimônio físico, mas no conhecimento e nas
competências das pessoas. As alianças estimulam a interação
e o compartilhamento de informações e de conhecimentos.

13 Esteja preparado para alterar a si mesmo


A parceria exige mudanças, pois duas organizações com cultu-
ras diferentes passam a trabalhar juntas. Tive oportunidade de
trabalhar com outras Forças, Marinha do Brasil e Força Aérea
na definição de um sistema comum de Certificação da Quali-
dade para as Forças Armadas (Certificação da Qualidade com
o uso de normas ISO série 9000). Para o esforço conjunto, tive-
mos que conhecer o sistema do outro e ao final, estabelecer um
modelo único, que seria diferente dos anteriores. Para que isso
fosse possível, cada Força teria que mudar o seu próprio sistema
em prol do estabelecimento de um comum, com linguagem
padronizada comum, para que todos tivessem o benefício da
uniformidade e do aprendizado mútuo. Daí que os parceiros
devem se dispor a receberem influências um do outro.

UNIDADE VIII 213


14 Ajude a todos ganharem
Os ganhos com a parceria deve ser, em princípio, bom para
as partes e de forma equilibrada. Não faz sentido uma insti-
tuição apenas se beneficiar, enquanto a outra apenas contri-
bui. Entretanto, como é comum termos ganhos intangíveis
como o próprio ganho de conhecimentos, nem sempre é
fácil quantificar quanto que cada um está ganhando. No
curto prazo, fica mais difícil de se medir, pois não há critérios
claros de medição do andamento de projetos. Com o tempo,
porém, a própria aliança permitirá o acompanhamento.
Alianças de sucesso maximiza o valor do relacionamento
como um todo com o sucesso para cada parceiro.

15 Aproxime-se, mude o curso ou desfaça a parceria de


forma amigável
Como parcerias envolvem o relacionamento entre pessoas,
é normal que, ao longo do tempo, o relacionamento evolua.
No entanto, para que as mudanças sigam cursos favoráveis
aos objetivos comuns da parceria, deve-se investir bastante
no bom relacionamento do presente. Se mesmo com todos
os esforços, o relacionamento não for mais favorável para
uma ou para todas as partes, a parceria deve ser extinta de
forma amigável, pois deve ter sido boa enquanto durou e
não se deve ignorar o legado que foi deixado para as orga-
nizações, principalmente do conhecimento organizacional.

Esses são alguns princípios que podem ser aplicados para


se obter parcerias duradouras e de ganho mútuo.

214
Estrutura de Custos

Caro(a) aluno(a), já vimos os outros oito compo-


nentes do modelo de negócios, os quais estão in-
terligados. Como vimos, para obtermos vantagem
competitiva, deveremos ter um produto diferen-
ciado na proposta de valor. Se existem vendas de
ingressos pela internet e há um modelo de negócio
que admite entregar o ingresso em casa ou a retira-
da na bilheteria; enquanto outro modelo de negócio
só admite a retirada do ingresso até trinta minutos
antes do início do show na bilheteria, verifica-se
que o primeiro modelo oferece uma proposta de va-
lor: comodidade de forma diferenciada em relação
à segunda empresa. Incluir, porém, esta proposta de
valor subentende ter um canal de distribuição que,
provavelmente, será terceirizado (uso de um serviço
de entrega de outra empresa). Nesse caso, a empresa
deverá pagar pelo serviço de terceiros, aumentando
seus custos. Nos casos dessas empresas, elas deve-
rão ter receitas superiores aos custos, a fim de que
o negócio seja viável. As empresas que buscam a
diferenciação do produto ou serviços na proposta
de valor estão sendo direcionadas pelo valor.
Por outro lado, a empresa concorrente poderia
não estar interessada em entregar um produto
diferenciado, mas apenas mais barato. Assim,
essa empresa estaria direcionando seu negócio
pelo custo. Quanto menor forem os custos, ha-
verá melhores condições para se obter vantagem
competitiva na questão dos preços.

UNIDADE VIII 215


Por isso, nos dois casos de opções para serem
competitivos pelo valor ou pelo preço, é necessá-
rio entender e ser capaz de montar uma estrutura
O termo custo é bastante utilizado e possui inú- de preços.
meros sentidos. Possui o significado usual do Neste módulo também veremos sobre a estru-
dinheiro que é gasto para obter matéria-prima tura de custos.
para o processo produtivo e do que é gasto para
a produção em si.
No que se refere à manufatura de produtos, há Estrutura de Custos
Custos da Qualidade, que estão relacionados:
à ausência de qualidade nos produtos ou servi- Primeiramente, vamos observar o modelo de
ços, como refugos, defeitos, falhas; negócio. Vemos que temos os custos relaciona-
ao empenho para se obter a qualidade, tal como dos à operação para a produção de bens e para
prevenção e avaliação. a prestação de serviços, ou seja, atividades prin-
Assim, você deverá estar sempre preocupado(a) cipais. Vemos ainda que para entregar o produto
com o custo para se obter a qualidade e aqueles de- ao cliente, ou seja, utilizar um canal terceirizado,
correntes da má qualidade do produto ou serviço. ele também terá custo. Acrescentam-se os custos
(Joira R. de Souza Carvalho) para se ter os recursos, para se obter produtos
ou serviços de parceiros.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clien s
te

Principais Canais
Recursos

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Figura 3 - Estrutura de Custos


Fonte: Sebrae (2015)1.

216 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Quando se monta a estrutura de custos do modelo e é possível receber um desconto pelo volume
de negócio, também serão hipóteses. Suponhamos da compra. Às vezes, o negócio chega a ser in-
que necessitemos contratar serviço de entrega de viável pelo custo de pequenas quantidades. Se
produtos que sejam passíveis de serem utilizados formos adquirir de um fornecedor poucas peças
táxis. Devemos estimar os custos, normalmente, para compor um sistema e estas tiverem que ser
pela distância. Também é admissível receber des- produzidas com novas especificações, haverá um
contos nas corridas de táxi. Como existem dife- custo alto para o projeto e para a preparação de
renças significativas no preço quando há descon- máquinas, os quais serão rateados pela quantidade
tos, deve-se verificar no terreno, fora do prédio, de peças que, no caso, são poucas. Assim, o custo
para validar ou não esta hipótese. será elevado por itens. Em contraste, para grandes
Para se montar uma estrutura de custos, utili- quantidades, o custo de projeto e de preparação
zam-se, normalmente, os custos fixos e os custos será igual ao de pequenos lotes; entretanto, para
variáveis. Os custos fixos são aqueles que não mu- os custos variáveis para cada peça também serão
dam, como o pagamento de salários dos funcioná- iguais. Assim, ao se dividir o fixo somados aos
rios, pois todos os meses tem-se que depositar em variáveis, teremos um custo por peças menor para
suas respectivas contas determinados valores. Os grandes quantidades com o subsequente preço
variáveis, por sua vez, mudam conforme a deman- menor e a economia de escala para o cliente.
da e a quantidade produzida. Em uma confecção Para a economia de escopo, há o comparti-
de roupas, quanto mais camisas se produz, mais lhamento de recursos na organização e a função
se utiliza tecidos e energia elétrica. é executada de forma centralizada em benefício
A estrutura de custos deve contabilizar todos de toda empresa.
os custos. Como no início da montagem do mode- A decisão pela forma de economia deverá ser
lo de negócio levantamos hipóteses dos aspectos definida na hipótese do modelo de negócio con-
principais, deveremos também estruturarmos os forme o benefício para a redução dos custos e para
custos com os itens mais importantes, mas que a qualidade da proposta de valor.
sejam suficientes para verificar se o modelo de
receita é suficiente para compensar os custos e
tornar o negócio viável. Outro aspecto que merece
destacar é que o negócio, no início, poderá ter
custo maior que as receitas. A estrutura de custo
deverá permitir a verificação do momento em que Caro(a) aluno(a), o termo centralização ou de for-
as receitas serão maiores que as despesas para que ma centralizada é muitas vezes entendido como
investidores possam decidir por investir ou não algo que é conduzido pela direção da organização.
no empreendimento. Uma atividade será centralizada quando ocorrer
Com o propósito de reduzir custos, Oster- em determinado setor, mas em prol de toda a
walder e Pigneur (2011) apresentam algumas organização, podendo ser realizada pela própria
estratégias a economia de escala ocorre quan- direção ou por outra unidade da empresa.
do se adquire recursos em grandes quantidades

UNIDADE VIII 217


Exemplo de Estimativa de
Custos

Suponhamos que haja interesse em se criar um Agora vejamos o que ocorreria no 2º ano, quan-
negócio que tenha a proposta de valor comodi- do a empresa só necessitaria comprar para cada
dade no aluguel de filme em DVD. Para isso o cliente cerca de 40% dos títulos, pois alguns deles
empreendedor decide por um modelo de receita já haviam sido comprados para outros clientes.
com assinatura anual em que o assinante recebe- Para esta hipótese, poderíamos ter apenas a
ria em sua residência um filme por mês de sua modificação nos custo da compra de DVD. Para
escolha conforme catálogo disponível em site e o cálculo, teríamos 40% de R$ 60,00 = R$ 24,00.
pagaria R$ 120,00 anualmente. Também teríamos uma redução no custo do rela-
No modelo de negócio, o recurso principal cionamento, não mais para atrair, mas para man-
seria o sistema logístico e a plataforma como ati- ter com o valor de R$ 8,00.
vidade chave. Pelo modelo de negócio, o empreen- Voltando ao cálculo total teríamos:
dedor levantou as seguintes hipóteses: • Manutenção do cliente: R$ 8,00
• O custo para atrair o cliente foi estimado • Aquisição de DVD: 40% de R$ 60,00 = R$
em R$ 18,00. 24,00
• O preço da aquisição de cada DVD seria • Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
de R$ 5,00, segundo um modelo de escala. • Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• O custo para fazer o pedido é estimado • Total = R$ 8,00 + R$ 24,00 + R$ 12,00 + R$
em R$ 1,00. 36,00 = R$ 80,00
• O custo de remessa do DVD seria de R$
3,00. Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Vamos aos cálculos dos custos para o 1º ano por Receita Total - Custo total por cliente: R$
item de despesa: 120,00 – R$ 80,00 = R$ 40,00.
• Atração do cliente: R$ 18,00 Pelo modelo de negócio, ele seria viável a partir
• Aquisição de DVD: R$ 5,00 x 12 = R$ do segundo ano.
60,00, pois teremos que comprar um DVD
para cada mês.
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 18,00 + R$ 60,00 + R$ 12,00 + Caro(a) aluno(a), saiba um pouco mais sobre con-
R$ 36,00 = R$ 126,00 tabilidade de custo lendo o seguinte artigo da
Endeavor: “Contabilidade de custos: algumas
Com estes dados, para cada assinante, qual seria dicas e um ótimo exemplo de como realizar”
o resultado financeiro? pelo endereço eletrônico: https://endeavor.org.
Receita Total - Custo total por cliente: R$ br/contabilidade-custos/
120,00 – R 126,00 = - R$ 6,00.

218 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Teste da Solução
com o Cliente

Caros(as) alunos(as), após termos estabelecido


todas as hipóteses do modelo de negócio, estare-
mos em condição de verificarmos se elas são fatos
ou continuam sendo hipóteses (BLANK; DORF,
2014). Verificaremos se é o caso de pivotar, ou seja,
mudar o modelo de negócio, ou se já podemos
passar para a fase de validação do cliente para
aumentar a escala.
Segundo os autores, existem aspectos relevan-
tes a serem solucionados:
• Houve encaixe entre os produtos e os mer-
cados? Existe capacidade para atender às
demandas dos segmentos de mercado?
Nesse momento, deve-se verificar: as ne-
cessidades dos clientes são significativas e
há um mercado suficientemente grande?
Seu produto soluciona o problema e os
consumidores estão dispostos a pagar por
ele? Existem quantos clientes? Eles são em
número satisfatório? Qual será o fatura-
mento esperado?
• Nós sabemos quem são os clientes que ire-
mos satisfazer? Nós conhecemos os seg-
mentos de mercado e os seus arquétipos
com suas tarefas, dores e ganhos? Sabemos
como poderemos tornar o negócio rentável
e escalável?

UNIDADE VIII 219


Você deve ter certeza sobre quem é o Compute todos os dados financeiros. Estime os
cliente. Sua vida, sua rotina, a fim de en- custos para se atrair e manter clientes, dos canais,
tregar-lhe a proposta de valor de que ne- das aquisições das atividades. Faça uma estimativa
cessita. Há diferença na demanda de cada dos preços. Verifique e compare com os preços da
segmento? Como eles reagem aos produ- concorrência.
tos ou serviços? Com estes questionamentos e outros julgados
• Existe a possibilidade da empresa com seu necessários, faça a pergunta se é o caso de avançar
modelo de receita faturar o suficiente para ou pivotar, ou seja, alterar o modelo de negócio e
poder prosperar? Há previsibilidade neste prosseguir no teste de hipóteses junto aos clientes.
crescimento? Para avançar, é necessário que se tenha segurança
de que o modelo de negócio é capaz de entregar
a proposta de valor para o cliente e que é possível
crescer na proporção de 5 a 10 vezes.

mento tos de
s Prin cipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

O produto se encaixou
no mercado?

Principais Canais
Recursos

Quem são nossos clientes


e como vamos alcançá-los?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

O modelo de receita
permite crescimento?

Figura 4 - Verificação se pivota ou continua


Fonte: Blank e Dorf (2014).

220 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação


Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 5 - Processo de Desenvolvimento de Clientes


Fonte: Blank e Dorf (2014).

Prezado(a) aluno(a), como vimos na Unidade 2, lecer de modo similar a um casamento, que exige
esta é a última parte da fase de Descoberta de bastante confiança, relacionamento com todos os
clientes antes da Validação pelo cliente. Ela se membros e de modo formal com um modelo de
caracterizou pela aprendizagem. Os fundadores governança que permita resolver conflitos.
transmitiram suas visões e, a partir dela, foram No que diz respeito à estrutura de custos, vi-
estabelecidas as hipóteses para o modelo de ne- mos que há componentes fixos, que não mudam
gócio e que foram testadas junto aos clientes. Este mesmo com o aumento de quantidades, como
processo foi planejado de modo que transformou pagamento de salário de funcionários, e os va-
as hipóteses em fatos, pela experiência adquirida riáveis, que alteram conforme a quantidade de-
junto aos clientes. mandada, por exemplo: teríamos a matéria-prima
Chegamos ao fim de mais uma unidade e aca- para fabricação, pois dependem da quantidade
bamos de ver em detalhes os últimos componen- demandada.
tes do modelo de negócio, as parcerias principais Para o cálculo de custos, vimos o exemplo de
e a estrutura de custos. uma assinatura e como ele se relaciona com as
As parcerias são necessárias, pois não é possí- receitas, a fim de ver se determinado negócio é
vel produzir tudo ou mesmo prestar todos tipos viável ou não.
de serviços. Um dos aspectos mais importan- Por fim, vimos nesta unidade o teste da so-
tes da parceria é a confiança, pois haverá uma lução do cliente, quando verificamos se o mo-
relação tipo ganha-ganha. Vocês viram que os delo de negócio oferece a proposta de valor e é
fornecedores devem ser visitados, capacitados, passível de ser escalável e passar para a fase de
avaliados, para que estejam à altura da qualidade validação do cliente. Caso contrário, o empreen-
que é demandada. Nas alianças, é possível estabe- dedor deverá pivotar.

UNIDADE VIII 221


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá


melhorar o estabelecimento das hipóteses de mais dois componentes: Parcerias
Principais, Estrutura de Custos. Avaliará ainda o modelo de negócio. Portanto, res-
ponda às seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual serão suas Parcerias Principais


a serem estabelecidas, quais serão estes parceiros e como serão as relações.

2. Estabeleça e descreva sua Estrutura de Custos e estime o custo.

3. Realize a Avaliação do seu Modelo de Negócios.

222
LIVRO

Gestão de custos
Autores: Alfredo Augusto Gonçalves Pinto, André Luis Fernandes Limeira, Carlos
Alberto dos Santos Silva, Fabiano Simões Coelho
Editora: Editora FGV
Sinopse: atualmente, a administração de empresas exige uma visão multidis-
ciplinar dos gestores. Muito se fala de modernas técnicas de administração
financeira e operacional e, principalmente, da concorrência, interna e externa,
como fonte inesgotável de complexidade no crescimento dos negócios. Esse
livro proporciona ao leitor – sempre com enfoque gerencial – o entendimento
dos conceitos básicos para a gestão de custos, suas classificações, a estrutu-
ração das informações, os principais métodos de custeamento dos produtos,
os sistemas de acumulação de custos e os principais modelos gerenciais para
a tomada de decisão, como o modelo de margem de contribuição, ponto de
equilíbrio e formação de preços baseados em custos.

WEB

5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação


O desenvolvimento das ideias de negócio por si pode demandar poucos re-
cursos, porém, na “vida real”, transformá-la em uma inovação que gere nota
fiscal demanda investimentos, que sempre podem ser formados por meio de
parcerias. Veja então este artigo da Endeavor: “5 Pontos de atenção para suas
parcerias de inovação”. Para acessar, use seu leitor de QR Code.

223
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

CARVALHO, J. R. S. et al. Custo da Qualidade: Modelo Aplicado à Prática. In: XXVIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. out. 2008, Rio de Janeiro, Anais… Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008.

CHOI, T. Y.; LIKER, J. Building Deep Supplier Relationship. Harvard Business Review, dec. 2004.

KANTER, R. M. 15 Steps for Successful Strategic Alliances. Harvard Business Review Web Digital, 1 jun.
2010. Disponível em: <https://hbr.org/2010/06/15-steps-for-successful-strate.html>

______ Three Reasons Everything Goes Better with Partners. Harvard Business Review Web Digital, Dis-
ponível em: <www.hbr.org>. Acesso em: 5 jul. 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#.> Acesso em: 30 out. 2017.

224
1. Parcerias Principais a serem estabelecidas:

Parceria cliente-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados.

Parceria aliança estratégica, ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer
serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma
a obter a coesão do esforço conjunto.

Parceria “coopetição”, pela associação de empresas que competem, na busca de um objetivo comum.

Parceria desenvolvimento de negócios conjuntos, quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos.

2. Para o estabelecimento da estrutura, são estimados os custos fixos e os variáveis:

Os custos fixos são aqueles que não mudam, tal como o pagamento de salários dos funcionários, pois
todos os meses é necessário depositar em suas respectivas contas determinados valores.

Os variáveis, por sua vez, mudam conforme a demanda e a quantidade produzida. Em uma confecção de
roupas, quanto mais camisas se produz, mais se utiliza tecidos e energia elétrica.

A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros.

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

225
3. Verificar junto aos clientes estas questões:

•• Houve encaixe entre os produtos e os mercados?

•• Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado?

•• As necessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande?

•• Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele?

•• Existem quantos clientes? Eles são em número satisfatório?

•• Qual será o faturamento esperado?

•• Sabemos quem são os clientes que iremos satisfazer?

•• Conhecemos os segmentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas, dores e ganhos?

•• Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável?

•• Conhece o cliente, sua vida, sua rotina, a fim de entregar-lhe a proposta de valor de que necessita?

•• Há diferença na demanda de cada segmento? Como eles reagem aos produtos ou serviços?

•• Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar?

•• Há previsibilidade neste crescimento?

226
227
228
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento
do Cliente: Validação,
Criação da Demanda
e da Empresa

PLANO DE ESTUDOS

Propriedade Geração da Demanda e


Industrial Estruturação do Negócio

Validação pelo Cliente


Captação
e Produto Mínimo
de Recursos
Viável de Alta Fidelidade

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Explicar o processo de validação do cliente e descrever • Identificar as formas de obtenção de recursos.


as características de um Produto Mínimo Viável de alta • Descrever os processos de Geração da Demanda e de
fidelidade. Estruturação do Negócio.
• Compreender a necessidade do respeito à Propriedade
Intelectual.
Validação pelo Cliente e
Produto Mínimo Viável
de Alta Fidelidade

Caro(a) aluno(a), após a fase de descoberta do


cliente e a decisão por prosseguir no processo
de busca do cliente, veremos, agora, a Validação
pelo Cliente, conforme mostrado na Figura 1 em
que, a partir deste momento, passaremos a testar
a venda para verificar se o produto ou serviço será
aceito pelo mercado (BLANK; DORF, 2014). O
maior desafio é saber se o cliente fará o pedido e
comprará o produto ou serviço.
De acordo com Blank e Dorf (2012), a Vali-
dação pelo Cliente fará com que hipóteses se
transformem em fatos e você possa obter resul-
tados sobre os seguintes assuntos:
• Nós compreendemos o processo de aqui-
sição realizado pelo cliente?
• Este processo é repetitivo?
• É possível demonstrar que ele seja repeti-
tivo? Como?
• Há possibilidade de conquistar usuários
com esses produtos ou serviços?
• Foram testados os canais de venda e de dis-
tribuição?
• Nós estamos confiantes de que o negócio
poderá ser sustentável, escalável e lucrativo?
• Nós posicionamos o produto ou serviço
corretamente no mercado?
Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação


Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 1 - Validação pelo Cliente


Fonte: Blank e Dorf (2014).

Do Canvas ao Roteiro de Vendas

Como visto nas unidades anteriores, foram tes- • Quem exerce influência sobre a venda?
tadas algumas hipóteses do modelo de negócio. Quem faz recomendações sobre a venda?
Agora, será testado o modelo como um todo. Do • Quem são os tomadores de decisão? Quem
Canvas, conforme Osterwalder e Pigneur (2011), são os compradores econômicos? Os sa-
até o final do passo Descoberta do Cliente, você botadores?
obteve os seguintes resultados, de acordo com • Qual é o orçamento para adquirir o pro-
Blank e Dorf (2014): duto que está sendo vendido?
• Proposta de Valor: foi confirmada a pro- • Qual é a quantidade de ligações telefônicas
posta para grande quantidade de indivíduos. para se concretizar uma venda?
• Segmento de Clientes: você conseguiu • Qual é o tempo médio para se concretizar
definir arquétipos de clientes. uma venda desde o começo até o término.
• Relacionamento com Cliente: você ob- • Qual é a estratégia de venda? Ela soluciona
teve conhecimento sobre as formas para o questão do modelo de receita?
atrair, manter e aumentar os clientes. • Caso afirmativo, quais são os principais pro-
• Canal: você identificou e compreendeu blemas dos clientes?
seus parceiros chaves e alguns demons- • O produto ou serviço são tão bons que suas
traram interesse em participar da parceria. propostas de valor são suficientes para que
• Modelo de Receita: você construiu uma haja um crescimento da demanda de forma
forma de como estabelecer os preços dos escalável?
produtos ou serviços.
Algumas considerações sobre a Validação pelos
Todo o aprendizado obtido no passo de Des- Clientes:
coberta do Cliente será utilizado na construção • Fundadores deverão liderar as equipes.
de um guia para a criação do funil de vendas. Durante a validação, e também no período
Na implementação do funil de venda, serão res- de descoberta dos clientes, pois eles que de-
pondidas as seguintes perguntas, segundo Blank cidirão sobre a necessidade de rearticular
e Dorf (2012): ou não o modelo de negócio.

UNIDADE IX 231
• Venda primeiro para os clientes visioná- • O negócio poderá crescer de forma recor-
rios (aqueles que estão dispostos a adquirir rente? O investimento para a aquisição do
produtos de startups mesmo que os pro- cliente gera aumento de receita, demons-
dutos ainda não estejam consolidados no trando que é vantajoso.
mercado), não para a maioria do mercado. • O esquema de venda permite que se venda
• A validação é mais lenta em um canal físico continuamente e que ela seja aumentada?
do que em um canal digital. Naqueles, há Para isso, deve-se conhecer os possíveis
deslocamentos para estar em contato com usuários.
o cliente. Nestes, é possível validar o cliente • O funil de vendas pode ser previsto? Com
pelo acesso que ele faz ao site. isso, será possível identificar as perspectivas
• Deve-se economizar na validação do cliente, de vendas ao longo do tempo.
ao invés de querer testar se o produto é comer-
cializado pelo emprego de equipe de vendas.
• Para o início, priorize aquelas propostas de Visão Geral do
valor que sejam as mais importantes, para Processo de Validação
acelerar o processo de validação. pelo Cliente

A Validação pelo Cliente termina quando as se- A validação do cliente pode ser vista como um
guintes questões são respondidas, com base em processo de 4 fases, conforme Figura 2:
Blank e Dorf (2014):

Validação
pelo
cliente Fase 4
Verifique

Fase 3 Fase 1
Desenvolva o Prepare-se
posicionamento para
vender
CRIAÇÃO DA
DEMANDA

Fase 2
Vá para
a rua

Figura 2 - Visão Geral da Validação pelo cliente


Fonte: adaptada de Blank e Dorf (2014).

232 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Fase 1 Fase 2
A Fase 1 trata da “preparação para
Na Fase 2, os fundadores sairão
a venda” do produto ou serviço. Ela
da empresa para saber se os clien-
compreende o posicionamento do
tes estão dispostos a comprar o
produto, que significa mostrar ao
produto ou serviço. Nesta fase,
mercado qual é a proposta de valor
ainda não temos o produto final.
e por que a melhor opção é comprar
Para isso, deverá ser desenvolvido
seu produto ou serviço em detrimen-
o Produto Mínimo Viável de Alta
to da compra da concorrência. De-
fidelidade, como será visto mais
senvolvimento de um plano de ven-
adiante. Você tentará vender um
das por pessoal especializado, com
produto que ainda não está acaba-
material de suporte à venda, canal
do, mas as observações dos clien-
de distribuição, equipe de desenvol-
tes lhes fornecerão informações
vimento de produto conscientes da
sobre oportunidades de melhoria
programação para o lançamento do
nos produtos ou serviços.
produto ou serviço.

Fase 3 Fase 4
Por fim, na Fase 4, será verificado se o
negócio vale a pena. É a hora de consta-
Quando se chega na Fase 3, você já tar se é o caso de pivotar ou seguir em
realizou algumas vendas e já possui frente. Por isso, é importante possuir
conhecimento sobre desempenho do as seguintes informações: o produto
produto ou serviço. Assim, será possível ou serviço atende as necessidades dos
implementar melhorias significativas em clientes? Ele elimina as dores e cria os
sua proposta de valor. Com isso, deve- ganhos? O modelo de negócio gera lucro,
-se rever e aprimorar o posicionamento é sustentável e escalável? Se as respostas
no mercado para realizar mais vendas e forem positivas, você poderá concluir que
discutir sobre o negócio com especialis- vale a pena prosseguir em um negócio
tas no segmentos, a fim de prepará-lo que exige bastante esforço de um gran-
para o lançamento no mercado. de número de pessoas e que pode ser
apresentado a investidores para obter
recursos para o crescimento do negócio.

UNIDADE IX 233
Caro(a) aluno(a), se você pretende vender seu produto ou serviço para o mercado, você precisa se po-
sicionar. Posicionar-se significa mostrar ao mercado os valores de sua marca de modo a demonstrar
que é melhor comprar o seu produto e não o do concorrente.
Saiba um pouco mais sobre o posicionamento do produto lendo o artigo “Posicionamento de marca: na-
vegar é preciso”, disponível em: <https://endeavor.org.br/posicionamento-de-marca-navegar-e-preciso/>.

Produto Mínimo Viável de


Alta Fidelidade

Caro(a) aluno(a), como visto na fase de Validação, o tempo entre o pedido e a entrega se mostrou
teremos que desenvolver um produto mínimo oportuno para a pessoa que organizou a festa? O
viável de alta fidelidade, ou seja, o mais próximo produto estava na temperatura desejada e trouxe a
possível do produto final. Como estamos, ainda, vantagem da praticidade para o cliente? Os clien-
na fase de busca dos clientes, ele não deverá pos- tes pagaram pelo produto e houve crescimento
suir todas as características de desempenho, mas na demanda? As receitas suportaram os custos?
as principais. Poderá ser um protótipo, que servirá O modelo de negócio gerou lucro e se mostrou
de modelo para que o cliente possa experimentar sustentável e escalável?
características funcionais do produto que será Como se vê, esse produto mínimo viável de
apresentado no futuro. alta fidelidade possibilita verificar se o negócio
Se você montou uma plataforma que realiza irá prosperar ou não e se é o caso de pivotar ou
venda de bebidas e que conecta fornecedores com seguir em frente ou encerrar o negócio.
clientes, você pode preparar a página e oferecer
o serviço para determinado bairro (a intenção é
abranger depois outras áreas geográficas), com
determinados tipos de bebidas (no futuro irá am-
pliar a quantidade de marcas). Com isso, você Quando nos encontrávamos na fase de desco-
poderia se associar o serviço de táxi e a depósi- berta dos clientes, criamos produto mínimo viá-
tos de bebidas da região (próximos) para realizar vel de baixa fidelidade, pois desejávamos obter
as vendas e entregas. Poderia se posicionar com informações sobre tarefas, dores e ganhos dos
a comodidade e entrega rápida do produto, no clientes para montarmos nosso mapa de valor
máximo em 1 (uma) hora nos horários de 08:00 com produtos, criadores de ganhos e analgési-
até 20:00 e de até 1:30, quando o pedido for feito cos. Nesta fase, já temos a intenção de se verifi-
a partir das 20:00, com limite de pedido até 23:00. car o poder de venda dos produtos ou serviços.
Com esse exemplo, é possível validar o modelo Fonte: Blank e Dorf (2014).
de negócio, respondendo as seguintes questões:

234 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Considerações
sobre Protótipo

A construção de um protótipo permite apresentar abastecer com alimentos (aumento do volume


as características principais do produto ou serviço. da câmara frigorífica), ampliação das possibili-
A prototipagem é um instrumento que reduz dades internas de execução de tarefas (aumento
de forma progressiva as chances de fracasso no do peso). Assim, essa embarcação, provavelmente,
desenvolvimento do produto e, também, os custos terá sua mobilidade reduzida, sendo que a mobi-
do processo. A startup e a organização devem, se lidade era a proposta de valor mais importante
necessário, construir sucessivos protótipos, para para os clientes.
obter informações para a melhoria do produto ou O empreendedor deve possuir mentalidade
serviço e do próprio modelo de negócio. Depen- para construir o protótipo o mais breve possível
dendo de mudanças no mercado, por intermédio para que os usuários possam criticá-lo e você pos-
dos clientes ou da concorrência, o processo de sa melhorá-lo. Se o protótipo não funciona, pelo
construção de protótipo e de testes junto aos clien- menos, você não empregou grande quantidade
tes deverá prosseguir (MARTIN, 2014). de recursos. As pessoas criativas cometem mais
Por ser um processo progressivo, no início, não falhas do que as menos criativas. Isso porque elas
se deve construir um protótipo com muitos deta- experimentam mais vezes. Procure, então, verifi-
lhes e com todas as funções supostas como sendo car se o cliente compraria o produto e quanto que
de interesse dos clientes. Leonardi (2011) verifi- ele estaria disposto a pagar com base nos concei-
cou que, quando se criam protótipos com carac- tos apresentados no protótipo. Procure apresentar
terísticas muito próximas do que se imagina ser para mais de um segmento de cliente para que se
de interesse dos clientes, ocorre uma cegueira na tenha as impressões dos usuários de vários pontos
inovação, pois as pessoas passam a se preocupar de vista. Isso trará velocidade na implementação
com o objeto e para que ele se torne algo perfeito do modelo de negócio. Teremos um protótipo
e acabam se esquecendo de qual problema que rápido e barato (SUTTON, 2007).
o produto ou serviço deverá resolver. Com isso, Richardson (2015) apresenta como construir
devemos, inicialmente, ter um produto mínimo protótipos:
viável de baixa fidelidade para que ele evolua para • Vá para o local onde se pretende resolver o
um de alta fidelidade. problema e onde será utilizado o protótipo.
É interessante que vocês se lembrem disso. • Dado que já esteja no local, passe a obser-
Esse conceito também é notado quando estamos var com cuidado as circunstâncias em que
desenvolvendo um produto e alguém, a cada mo- o produto ou serviço será utilizado.
mento, acrescenta um requisito, fazendo com que • Obtenha os dados para a construção do
o produto ou serviço deixe de atender as necessi- protótipo nas condições reais.
dades do cliente. Imaginem o projeto de uma em-
barcação, o qual, após criar um protótipo, comece Ainda, como o protótipo não possui todas as carac-
a introduzir novos requisitos, tais como, aumento terísticas, ele será criticado pelo cliente. Esteja ciente
de autonomia (mais combustível), mais dias sem disto e utilize as críticas para melhorar o projeto.

UNIDADE IX 235
Propriedade
Industrial

Caro(a) aluno(a), você está pensando em montar seu


próprio negócio como empreendedor. No momento
em que tiver um produto para ser lançado no merca-
do, talvez necessite de proteção para que a ideia não
seja utilizada por outras pessoas. Também poderá
se tornar pesquisador e o produto da pesquisa ne-
cessitará, também, de proteção. No Brasil, o Instituto
Nacional da Propriedade Industrial (INPI) trata dos
registros das ideias e é vinculado ao Ministério da
Indústria, Comércio Exterior e Serviços.“O INPI tem
por finalidade principal executar, no âmbito nacio-
nal, as normas que regulam a propriedade industrial,
tendo em vista a sua função social, econômica, jurí-
dica e técnica” (BRASIL, 1996).

Marca

A “Marca é um sinal distintivo cujas funções prin-


cipais são identificar a origem e distinguir produ-
tos ou serviços de outros idênticos, semelhantes ou
afins de origem diversa.” (INPI, [2018] a, on-line).
A marca registrada garante ao seu titular o di-
reito de uso exclusivo no território nacional em
seu ramo de atividade econômica pelo período de
dez anos, a partir da data da concessão.
Quanto à Natureza

Quanto à sua natureza, as marcas são classificadas como de produto,


de serviço, coletiva e de certificação.
• Marca de Produto: é aquela usada para distinguir produto
de outros idênticos, semelhantes ou afins, de origem diversa
(art. 123, inciso I, da LPI).
• Marca de Serviço: é aquela empregada para discernir ser-
viço de outros iguais, parecidos ou afins.
• Marca Coletiva: é um tipo de marca usada para reconhecer
e discernir produtos ou serviços oriundos de integrantes de
determinada pessoa jurídica que represente um grupo social
(associação, cooperativa).
• Marca de Certificação: é uma marca empregada para asse-
gurar a conformidade de um serviço ou produto com certas
normas, padrões ou especificações técnicas, reconhecida-
mente quanto à qualidade, natureza, material empregado e
metodologia usada.

Quanto à forma de apresentação

No que se refere às formas gráficas de apresentação, as marcas


podem ser classificadas em nominativa, figurativa, mista e tridi-
mensional:
• Marca Nominativa: é constituída por uma ou mais palavras
no sentido amplo do alfabeto romano.
• Marca figurativa: é formada por desenho, imagem, figura
ou qualquer forma aspecto de letra ou algarismo em se-
parado, ou acompanhada por desenho, imagem, figura ou
símbolo.
• Marca Mista: é formada pela junção de elementos nomina-
tivos e figurativos ou somente por nominativos, cuja grafia
seja apresentada de forma estilizada.
• Marca Tridimensional: é constituída pela forma plástica
(conformação física) distintiva em si, com capacidade de
tornar únicos os produtos ou serviços a que se aplica (DOR-
NELAS, 2017).

UNIDADE IX 237
Figura 3 - Exemplo de
marca nominativa (Varig)

Figura 4 - Exemplo de marca


figurativa - Banco do Brasil

Figura 5 - Exemplo de
marca mista - Nestlé

Figura 6 - Exemplo de marca


tridimensional - Toblerone

Patente

Prezado(a) aluno(a), veremos, agora, sobre as pa- cional no seu uso ou em sua fabricação,
tentes que dão o direito ao inventor ou o detentor com validade de 15 anos.
de impedir que outros façam o uso indevido do • Certificado de Adição de Invenção (C)
produto de sua criação. - Quando se trata de aperfeiçoamento apli-
cado no objeto da invenção. A validade será
idêntica à data final de vigência da patente.
Tipos de patentes e
Prazos de Validade
• Patente de Invenção (PI) -Produtos ou
processos que atendam aos requisitos de
atividade inventiva, novidade e aplicação Patente é um título de propriedade temporária
industrial com validade de até 20 anos. sobre uma invenção ou modelo de utilidade, ou-
• Patente de Modelo de Utilidade (MU) torgado pelo Estado aos inventores ou autores
-Objeto de uso prático, ou parte deste, sus- ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras
cetível de aplicação industrial, que apresen- de direitos sobre a criação.
te nova forma ou disposição, envolvendo (Instituto Nacional da Propriedade Intelectual)
ato inventivo, que resulte em melhoria fun-

238 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Primeiramente, caso você tenha inventado uma tecnolo
Passo 2: Faça a Busca
Faça, então, uma verificação se o que você tem da inten
Passo 3: Pague a Taxa
Verifique quanto será despendido para o pagamento d
Passo 4: Inicie o Pedido
Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido.
Passo 5: Acompanhe
Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá
Passos para obter Patente, segundo INPI

da
Passo 1:Entenda
e, caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo, você poderá ir em busca pelo direito de uma patente.
Busca
ma verificação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas.
a Taxa
Primeiramente, caso você tenha
to será despendido para o pagamento das taxas, que terão descontos para pessoas inventado uma tecnologia des-
físicas, microempresas.
o Pedido tinada a produto ou processo,
documentos exigidos e faça o pedido.
panhe você poderá ir em busca pelo
direito
ocesso percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos, busque de uma
compreender patente.
o fluxo do processo para ficar em condições de atender as demandas com oportunidad

Passo 2: Faça a .Busca


etnetap amu ed otierid olep acsub me ri áredop êcov ,ossecorp uo otudorp a adanitsed

Faça, então, uma verificação .saossep sartuo rop odigetorp iof oãn adnia raetnetap ed
se o que você tem intenção de
.saserpmeorcim ,sacisíf saossep arap sotnocsed oãret euq ,sax
patentear ainda não foi prote-
gido por outras pessoas.
.edadinutropo moc sadnamed sa redneta ed seõçidnoc me racfi arap ossecorp od oxufl o redneerpmoc euqsub ,sotnemucod sortuo ed assem

adnetnE :1 ossaP
Passo 3: Pague a Taxa
.etnetap amu ed otierid olep acsub me ri áredop êcov ,ossecorp uo otudorp a adanitsed aigoloncet amu odatnevni ahnet êcov osac ,etnemariemirP
acsuB a açaF :2 ossaP
.saossep sartuo rop odigetorp iof oãn adnia raetnetap ed oãçnetni ad met êcov euq o es oãçacfiirev amu ,oãtne ,açaF
axaT a eugaP :3 ossaP
Verifique quanto será despen-
.saserpmeorcim ,sacisíf saossep arap sotnocsed oãret euq ,saxat sad otnemagap o arap odidnepsed áres otnauq euqfiireV
dido para o pagamento das ta- odideP o eicinI :4 ossaP
xas, que terão descontos para .o d i d e p o a ç a f e s o d i g i x e s o t n e mucod so sodot etnuJ
ehnapmocA :5 ossaP
sadnamed sa redneta ed seõçidnoc me racfi arap ossecorp od oxufl o redneerpmpessoas
oc euqsub ,sfísicas,
otnemucomicroempresas.
d sortuo ed assemer a árigixe e satnitsid sesaf árerrocrep ossecorp o euq odaD

da
caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo, você poderá ir em busca pelo direito de uma patente.
Busca
Passo 4: Inicie o Pedido
ma verificação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas.
a Taxa
o será despendido para o pagamento das taxas, que terão descontos para pessoas físicas, microempresas.
o Pedido Junte todos os documentos
documentos exigidos e faça o pedido.
panhe
exigidos e faça o pedido.
ocesso percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos, busque compreender o fluxo do processo para ficar em condições de atender as demandas com oportunidad

Passo 5: Acompanhe
Dado que o processo percorrerá fases dis-
tintas e exigirá a remessa de outros do-
cumentos, busque compreender o fluxo
do processo para ficar em condições de
atender as demandas com oportunidade.

UNIDADE IX 239
Captação de
Recursos

Caro(a) aluno(a), depois de superarem as fases do


processo de busca pelo cliente, pois já validaram
o modelo de negócio, é chegada a hora de criar a
demanda e montar o negócio. Muitas vezes, vocês
não possuirão os recursos financeiros suficientes.
Daí terem que buscá-los de outras fontes.
Quando frequentava meu curso de Engenha-
ria, tive uma experiência sobre como obter recur-
sos, por intermédio de meu projeto final de curso.
Eu e meus colegas de grupo decidimos que nosso
projeto não seria só conceitual com pesquisas bi-
bliográficas e nem com conceitos e simulação.
Como dizíamos, queríamos um projeto em 3D
que possuísse mecanismos e se movimentasse,
pois cursávamos Engenharia Mecânica. Essa foi
uma grande experiência. Montamos a concepção
de uma bancada hidráulica com servomecanis-
mos controlados por computador. Naquela época,
há cerca de 30 anos, não era algo comum. Para
obter recursos, adquirir componentes e subsiste-
mas, elaboramos um projeto conceitual e levamos
para empresas que trabalhavam com informática,
hidráulica e foguetes. Obtivemos os recursos fi- Economia Pessoal,
nanceiros e montamos nossa bancada. Deu tudo Família, Amigos
certo. Há dois anos, um professor de robótica me
chamou para me mostrar nosso projeto. Estava lá Esta forma de se obter aporte financeiro é bem usual.
a bancada. Fiquei feliz por ter tentado e consegui- Comumente, o recurso investido ou emprestado é
do, em equipe, concretizar um projeto que ainda feito devido muito mais a fatores pessoais, auxílio a
tem utilidade. Ao ler a placa descritiva do projeto, um amigo ou familiar, do que com base na expecta-
verifiquei que só havia o registro de identificação tiva de que o investimento renderá e será lucrativo a
e de agradecimento às empresas que financiaram. ponto de se receber um percentual dos lucros.
Verifico que fomos humildes em reconhecer o va- No caso de empréstimo, caso o negócio não
lor de quem nos ajudou, pois é disso que precisá- dê certo e o empreendedor não puder saldar a
vamos. Da mesma forma, talvez vocês tenham que dívida, poderá criar clima de inimizade entre pa-
fazer isso: ir para a rua e buscar financiamento. rentes e amigos. Por outro lado, quem emprestou
Para que seja possível obter recursos, você também pode querer fazer parte do negócio e
precisará de informações para identificar onde é receber sua participação nos lucros. No caso de
possível obtê-los. É comum buscar financiamento insucesso, ele deverá estar solidário ao empreen-
em bancos do varejo, embora existam inúmeras dedor no prejuízo.
outras formas. Normalmente, para o empreende- Caso o empreendedor possua economias ou
dor que esteja no início do processo de criação seja capaz de obter recursos suficientes em um
do modelo de negócio, ele se valha das formas fundo, ele não precisará pedir dinheiro empres-
mais simples e rápidas: empréstimos, economias tado e poderá sacar o dinheiro do fundo.
pessoais da família, pessoas físicas investidoras
(investidores-anjos), processo de incubadoras de
empresas (DORNELAS, 2017). Investidor Anjo
Adiante, serão apresentadas algumas formas de
captar recursos para o seu negócio (DORNELAS, Investidores anjos são pessoas físicas que utilizam
2017). Vale lembrar que a captação de recursos seus próprios recursos para financiar negócios
poderá ocorrer em qualquer fase do processo de de empreendedores. Fazem isso por, normal-
desenvolvimento do cliente. No início, na fase de mente, terem experiência em negócios e startup.
descoberta do cliente, haverá menos necessidade Por possuírem essa experiência, são capazes de
de obtenção de recursos. Conforme o processo identificar modelos de negócios que demonstrem
caminha, necessita-se de investimentos maiores possibilidade de serem sustentáveis e escaláveis.
que podem, inclusive, superar a capacidade finan- Como têm quantias consideráveis, são capazes
ceira do empreendedor. Daí ter que buscar outras de investir em negócios que acreditam que se-
fontes de financiamento. jam mais rentáveis do que o mercado financeiro.

UNIDADE IX 241
De seus conhecimentos sobre empreendedoris- existentes no mercado. No caso de investirem em
mo, muitas vezes participam como conselheiros vários negócios, mesmo que alguns fracassem, os
ou mesmo só dão opinião, pois preferem influir resultantes dos que têm sucesso superam os re-
a terem função executiva. sultados negativos. Assim, ao final, houve vanta-
gem financeira na totalidade dos investimentos.
Os investidores recebem um percentual do
Fornecedores, Parceiros rendimento do negócio. Para que invistam,
Estratégicos, Clientes normalmente, são observados os seguintes
e Funcionários aspectos no empreendimento: existência de
equipe de gestão de altíssimo nível, modelo de
Como pode parecer estranho o fato de se colocar negócio consistente, mercado alvo relevante e
fornecedores, parceiros, clientes e funcionários aumentando, proposta de valor efetivamente
como formas de captar recursos, na verdade, eles inovadora.
poderão, de algum modo, ajudar nas questões fi-
nanceiras do empreendimento.
Como exemplo, o fornecedor pode concordar Programas do
e facilitar o pagamento de modo vantajoso para Governo Brasileiro
você na esperança de que seu negócio cresça e,
no futuro, ele também ganhe, pois você poderá • Programa da Financiadora de Estudos
aumentar a demanda. Já o parceiro estratégico de Projetos (FINEP)
poderá auxiliar nos negócios, por acreditar que, A FINEP possui programa em que se aplica
futuramente, será beneficiado. Os clientes podem recursos públicos em empreendimentos de
antecipar pagamentos para que se capitalize e in- modo a fazer parte acionária do negócio
vista no novo negócio. Da mesma forma os fun- e compartilhar custos e riscos inerentes a
cionários podem abrir mão de parte do salário atividades empreendedoras.
para participar do novo empreendimento.
• Fundações Estaduais de Amparo à Pes-
quisa (FAPs)
Capital de Risco As fundações possuem programas de fi-
nanciamento para apoiar projetos de pes-
Outra forma de se obter recursos é por intermé- quisa e desenvolvimento de produtos e
dio de “capital de risco” (venture capital). Nor- processos com prioridade para empresas
malmente, quem investe em capital de risco são de base tecnológica.
bancos de investimentos que possuem em seus
quadros profissionais altamente competentes e • Programa CRIATEC do Banco Nacio-
capazes de administrar quantias vultosas, devido nal de Desenvolvimento Econômico e
a seus conhecimentos profundos e especializados Social (BNDES)
do mercado financeiro. O programa visa realizar investimento de
Comumente, o investimento é grande e os recursos de capital de risco em empresas
riscos também. Daí o retorno ser superior aos de inovação.

242 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Prezado(a) aluno(a), aproveitem a oportunidade
para assistirem ao depoimento do engenheiro Mar-
celo Gomez, sócio da empresa de investimentos
Neuf Capital, que nos mostrará um panorama geral
em relação à captação de recursos para startups
englobando os tipos de captação, fontes de recursos
nacionais e internacionais, formatos de captação.

Tenha sua dose extra de


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Para entender melhor melhor sobre o significado


de capital de giro e o capital de risco, por exem-
plo, além de conhecer dicas sobre como você
pode melhorar seu acesso ao capital, acesse o
artigo “Noções Básicas sobre Capital”, disponível
em: <https://endeavor.org.br/nocoes-capital/>.

UNIDADE IX 243
Geração da
Demanda e
Estruturação
do Negócio

Caro(a) aluno(a), no momento que for ultrapas-


sada a fase de Busca do Cliente, você entrará na
fase de Execução com os dois seguintes passos:
Geração da Demanda e a Criação da Empresa.
Não é objetivo desta unidade e nem da disciplina
detalhar sobre esses dois passos, mas apresentar
uma visão geral, como veremos a seguir.

Geração da Demanda

Visão do passo Geração da Demanda no Processo


de Desenvolvimento do Cliente.
Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação


Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 7 - Geração da Demanda


Fonte: Blank (2012).

O processo de Geração da Demanda compreende 4 fases (BLANK, 2012):

Fase 4
Geração da
demanda

Fase 3 Fase 1
Lançamento da Fique
empresa e do pronto para
produto lançar

Fase 2
Posicionamento
da empresa e
do produto

Figura 8 - Geração da Demanda em 4 fases


Fonte: Blank (2012).
• Na fase 1, iniciam-se atividades para estar pronto para lançar-se ao mercado, tais como: escolha
do tipo de mercado, estabelecimento de metas para o primeiro ano. Para isso, deverá despender
esforço para conhecer o tamanho do mercado.
• Na fase 2, serão criadas comunicações sobre o posicionamento da empresa e do produto.
• Já na fase 3, há o lançamento do produto, definição do alvo e o estabelecimento de medidas
para avaliar o sucesso alcançado.
• Por fim, na fase 4, a empresa adequa as atividades de geração de demanda.

UNIDADE IX 245
Caro(a) aluno(a), para a Geração da Demanda, deverão ser adotadas
atividades correspondentes aos três tipos de mercados, conforme
mostrado no quadro a seguir:

Tipo de Posiciona- Posiciona- Lança- Lança- Atividade Metas do


Mercado mento da mento do mento da mento do de Gera- primeiro
Empresa Produto empresa produto ção de ano
Demanda

Mercado Diferencia- Diferen- Credibi- Base exis- Gerar e Fatia de


existente ção e Credi- ciação do lidade e tente de conduzir a mercado
bilidade Produto entrega competido- demanda
res para os
canais de
venda
Novo mer- Visão e ino- Definição Credibi- Educação Educação Adoção
cado vação em do novo lidade e do merca- do cliente, pelo mer-
um novo mercado, inovação do, defi- levar os cado
mercado da necessi- nição de usuários
dade e da padrões e pioneiros
solução usuários ao canal de
pioneiros venda
Resseg- Segmento e Redefi- Entrega Nova base Educar os Reforma-
mentação inovação nição do para o de competi- usuários tação do
em um mercado segmento e dores sobre o que mercado e
mercado existente e inovação mudou no conquista
existente da diferen- mercado, de nova
ciação do levar de- fatia
produto manda para
o canal de
venda

Quadro 1 - Atividade de Geração de Demanda


Fonte: Blank (2012).

O processo de Geração da Demanda deverá ser implementado após


a descoberta do cliente e da validação do modelo de negócio pelo
cliente. Isso poderá ocorrer bem depois de iniciado o empreendi-
mento pelos fundadores do negócio.

246 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Estruturação do Negócio

Caro(a) aluno(a), veremos agora a fase de Estruturação da Empresa.


Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação


Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 9 - Estruturação do Negócio


Fonte: Blank (2012).

Os três primeiros passos foram a Descoberta dos Clientes, Validação


pelo Cliente e Geração da Demanda. Agora, será o de Estruturação
da Empresa. Esta estruturação deverá passar por um processo evo-
lutivo composto por 3 (três) atividades:
• Conquista do mercado.
• Estruturação, gerenciamento e estabelecimento de uma nova
cultura organizacional.
• Criação de Departamentos com grande mobilidade para se
adaptar às constantes mudanças.

Para que haja crescimento da receita, deve-se aumentar o número


de usuários de nossos produtos ou serviços. Com o aumento do
consumo ou da obtenção de serviços, cresce a necessidade de a
startup ou a empresa acompanhar esse crescimento. Entretanto,
antes de iniciar a contratação de pessoas, deve-se pensar em como
será a nova estrutura, o novo modelo de gerenciamento e a nova
cultura organizacional.
Tendo estabelecido como será o modelo organizacional, será
possível contratar o pessoal segundo a nova cultura.
Um modelo que utilizei há algum tempo para realizar mudan-
ça na organização que comandei, utilizado por Galbraith e Kates
(2007), é bastante útil para pensar em como montar a estrutura do
negócio. Trata do Modelo tipo Estrela, conforme mostrado a seguir:

UNIDADE IX 247
Estatégia

Capacidades

Pessoas Estrutura

Recompensas Processos

Figura 10 - Modelo Estrela


Fonte: Galbraith e Kates (2007).

A Estratégia trata da direção que a empresa to- Em seguida, iríamos definir como seriam os
mará. Qual é a visão e a missão, bem como os ob- Processos.: como será a Governança, como será
jetivos de longo prazo. Normalmente, a empresa o processo decisório, quais são as funções chaves,
deseja obter vantagem competitiva, oferecendo como será o mecanismo de colaboração.
proposta de valor diferenciada. Com essas especificações, veríamos o sistema
Da Estratégia, direcionamos as Capacidades de Recompensas, que seria o clima organiza-
Organizacionais, definindo como a empresa cional: como as pessoas serão valorizadas; como
se diferenciará dos concorrentes para entregar a estará alinhada com os objetivos organizacionais;
proposta de valor. como será o progresso na organização.
Com base nessas definições, será montada a Por fim, definiríamos sobre as Pessoas: quais
Estrutura, para definir como será a estrutura or- são as habilidades necessárias e como desenvolve-
ganizacional: se Funcional, pela separação em de- remos os talentos para que incorporem a cultura
partamentos (Finanças, Recursos Humanos, P&D), organizacional.
se por Produto (sanduíches, sucos), se Geográfica O processo é interativo e as cinco pontas das
(Região Sul, Região Sudeste, Região Norte), se por estrela estão interligadas. Sendo assim, uma de-
Clientes (clientes jovens, clientes idosos). pende da outra.

248 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa


Caro(a) aluno(a) da disci-
plina de Empreendedorismo,
acabamos de tratar dos últimos
módulos. Abordamos a Validação
pelo Cliente do Modelo de Negó-
cio. No passo de Descoberta do
Cliente, testamos as hipóteses por
parte. Já no passo da Validação,
testaremos todo o modelo de ne-
gócio para verificar se ele é rentá-
vel, repetitivo e escalável. Na Vali-
dação, empregaremos o Produto
Mínimo Viável de Alta Fidelidade,
que poderá ser um protótipo com
as característica mais importantes
para obter a aprendizagem e testar
se o cliente compraria o produto.
No momento que o modelo de
negócio for validado pelo cliente,
vimos que iniciaríamos o próxi-
mo passo: Criação da Demanda
que será em 4 fases: Fique pronto
para lançar, Posicionamento da
empresa e do produto, Lança-
mento da empresa e do produto,
Geração da demanda.
Como para criar o negócio há
necessidade de recursos impor-
tantes, vimos, também, algumas
formas de captar recursos.
Dado que para o processo de
criação exista a possibilidade de se
ter inovações, tivemos alguns con-
ceitos sobre Propriedade Industrial
tratando de Marcas e de Patentes.
Por fim, apresentamos uma vi-
são geral sobre a Criação do Ne-
gócio com o modelo tipo estrela
com cinco pontas: Capacidades,
Estrutura, Processos, Recompen-
sas e Pessoas.

UNIDADE IX 249
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você pas-


sará para o passo da validação. Crie um funil de vendas, teste suas hipóteses
como o cliente e responda, pelo menos, cinco perguntas dentre as apresentadas
por Blank e Dorf (2012).

2. Caro(a) aluno(a), você necessita captar recursos. Identifique uma das formas
que será utilizada. Em seguida, apresente o seu modelo de negócios e argumen-
tos favoráveis ao empréstimo ou investimento, mostrando que ele é rentável,
repetitivo e escalável. Mostre o sistema de custos e que o modelo de receita é
lucrativo ao longo do tempo.

3. Dado que você deverá estruturar o seu negócio, com base no modelo tipo estrela
de Galbraith e Kates (2007), estabeleça, pelo menos, dois conceitos para cada
uma dos cinco componentes: Capacidades, Estrutura, Processos, Recompensas
e Pessoas.

250
LIVRO

Imagens das Organizações


Autor: Gareth Morgan
Editora: Atlas
Sinopse: dirigido a administradores, executivos, pesquisadores e estudiosos
das organizações, este livro traz uma contribuição nova e fundamental ao abrir
perspectivas para a análise de mudança organizacional a partir da visão crítica
que oferece da maior parte das teorias e abordagens até hoje utilizadas para
explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho. O au-
tor interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens
que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente,
enquanto instrumentos de dominação.

251
BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step for Building a Great Company. Cali-
fornia: 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

BRASIL. Lei 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigações relativas à propriedade industrial.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9279.htm>. Acesso em: 31 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,


2017.

GALBRAITH, J. R.; KATES, A. Designing Your Organization: Using The Star Model to Solve 5 Critical Design
Challenges. São Francisco: Jossey-Bass, 2007.

INPI. O que é marca? [2018]a Disponível em: <http://manualdemarcas.inpi.gov.br/projects/manual/wi-


ki/02_O_que_%C3%A9_marca#2-O-que-%C3%A9-marca>. Acesso em: 31 jan. 2018.

______. O que é patente? [2018]b Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/servicos/perguntas-frequentes-


-paginas-internas/perguntas-frequentes-patente#patente>. Acesso em: 31 jan. 2018.

LEONARDI, P. Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity. 2011. Disponível em: <https://hbr.org/2011/12/
early-prototypes-can-hurt-a-teams-creativity>. Acesso em: 01 fev. 2018.

MARTIN, L. R. Strategy Is Iterative Protoyping. Disponível em: <https://hbr.org/2014/06/strategy-is-itera-


tive-prototyping>. Acesso em: 01 fev. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

SUTTON, R. I. The Power of the Prototyping Mind-Set. 2007. Disponível em: <https://hbr.org/2011/12/
early-prototypes-can-hurt-a-teams-creativity>. Acesso em: 01 fev. 2018.

252
1. Para esta questão subjetiva, você deverá responder pelo menos uma das seguintes perguntas apresentadas
por Blank e Dorf (2012):

• Quem exerce influência sobre a venda? Quem faz recomendações sobre a venda?

• Quem são os tomadores de decisão? Quem são os compradores econômicos? Os sabotadores?

• Qual é o orçamento para adquirir o produto que está sendo vendido?

• Qual é a quantidade de ligações telefônicas para se concretizar uma venda?

• Qual é o tempo médio para se concretizar uma venda deste o começo até o término.

• Qual é a estratégia de venda? Ela soluciona a questão do modelo de receita?

• Caso afirmativo, quais são os problemas principais dos clientes?

• O produto ou serviço são tão bons que suas propostas de valor são suficientes para que haja um
crescimento da demanda de forma escalável?

2. Para esta questão subjetiva, você deverá utilizar uma das seguintes formas para obter recursos para o
seu negócio:

• Economia Pessoal.

• Família.

• Amigo.

• Investidor Anjo.

• Fornecedor.

• Parceiro Estratégico.

• Clientes.

• Funcionários.

• Capital de Risco.

• Programas do Governo do Brasil.

Apresente argumentos favoráveis ao empréstimo ou investimento, mostrando que ele é rentável, repeti-
tivo e escalável. Ainda, deverá mostrar o sistema de custos e que o modelo de receita e que o negócio é
lucrativo ao longo do tempo.

253
3. Para esta questão subjetiva, você deverá descrever sobre:

• A Estratégia, que trata da direção que a empresa tomará.

• As Capacidades Organizacionais, definindo como a empresa se diferenciará dos concorrentes para


entregar a proposta de valor.

• A Estrutura, como será a estrutura organizacional.

• Os Processos, como será a Governança.

• As Recompensas, como seria o clima organizacional.

• As Pessoas, quais são as habilidade necessárias e como desenvolveremos os talentos para que incor-
porem a cultura organizacional.

254
255
256
257
258
CONCLUSÃO

Prezado(a) aluno(a), nossa disciplina Empreendedorismo faz parte do ensi-


no em uma Universidade Empreendedora, a Unicesumar. Para isso, tivemos
os seguintes conteúdos: na Unidade I, conceitos sobre Empreendedorismo
e Intraempreendedorismo, Universidade Empreendedora, Startup Enxuta
e Empreendedorismo no Brasil. Em seguida, na Unidade II, tratamos do
Desenvolvimento dos Clientes com as fases de Busca e de Execução. Tam-
bém vimos diferenças entre Startup e uma Grande Empresa, além de regras
para esse desenvolvimento.
A partir da Unidade III, passamos a ver o Modelo de Negócios com 9
componentes que trataram de Hipóteses que devem ser comprovadas por
Experimentos realizados pelo contato externo (na rua) com os clientes. Isso
sendo conduzido por uma forte Liderança e Trabalho em Equipe.
Para atender às necessidades dos clientes, na unidade IV, vimos como seg-
mentá-los, sobre a Proposta de Valor a partir do levantamento de Ganhos
e Dores dos clientes, sob Abordagem Humana nas entrevistas para avaliar
as hipóteses.
Na Unidade V, tivemos contato com os Arquétipos dos Clientes e, para
conhecer melhor suas necessidades, vimos sobre passar um dia com eles,
quando compreendemos o Produto Mínimo Viável (MVP), como verificar
se há encaixe do produto com o mercado e se há necessidade de pivotar ou
continuar. Já na Unidade VI, pudemos conhecer sobre Canais e Relaciona-
mento com o Cliente para atrair, manter e expandir os Clientes.
Para tornar o negócio viável, sustentável e escalável, foram mostradas as
Fontes de Receitas. A partir deste momento, passamos a estudar a parte
do Canvas, que trata dos Recursos Principais e das Atividades-chave. Na
Unidade VIII, tratamos de como estabelecemos Parcerias Principais, da
Estrutura de Custos e do Teste da Solução com o Cliente.
CONCLUSÃO

Ao final, na Unidade IX, concluímos o processo de busca com a Validação


do Cliente e, na fase de Execução, vimos os passos: Geração da Demanda
e Estruturação do Negócio. Como já estaríamos no momento de se criar
um Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade, tratamos da Propriedade
Industrial.
Por fim, quero dizer que foi ótimo estar com você. Você é fantástico. Confie
em sua intuição, busque seus sonhos e esteja certo de que jamais estará
sozinho. Boa sorte! Fique com Deus!

Com um forte abraço fraterno,


Waldemar Barroso Magno Neto