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#33 CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
#33 CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
#33 CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
#33 CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

#33

CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

#33 CULTURACULTURACULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

ÍNDICE

1.

1.

1.

2.

2.

2.

Introdução

Introdução

Introdução

Cultura organizacional

Cultura organizacional

Cultura organizacional

JANEIRO 2018

3.3.3. ComponentesComponentesComponentes dadada CulturaCulturaCultura organizacionalorganizacionalorganizacional

4.4.4. CulturaCulturaCultura organizacionalorganizacionalorganizacional nonono MEGMEGMEG

5.

5.

5.

5.

Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

6.6.6. CaseCaseCase dedede sucessosucessosucesso --- EDPEDPEDP

7.

7.

7.

7.

Sobre a FNQ

Sobre a FNQ

Sobre a FNQ

Sobre a FNQ

1. Introdução

A publicação "Cultura Organizacional" faz parte de uma série de

e-books temáticos especiais desenvolvida pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com o objetivo de ampliar e de atualizar os conheci- mentos de todos aqueles que procuram informações sobre a área de gestão organizacional.

Toda organização é formada por diversos componentes, suas pessoas,

seus produtos, suas linhas de produção, seus processos, sua comuni-

A forma como esses elementos interagem compõe sua

identidade. A esse DNA, damos o nome de cultura organizacional. A cultura de uma empresa é determinante para seus negócios.

cação, etc

Uma boa cultura e um bom clima organizacional incentivam os colabora- dores, criando um ambiente produtivo e próspero. Da mesma forma, uma cultura tóxica pode prejudicar e impactar negativamente a organi- zação.

O objetivo desta publicação é esclarecer o conceito de cultura orga-

nizacional e seus elementos. Vamos mostrar a importância que ela exerce sobre os negócios da organização, impactando diretamente seus resultados. Também serão abordados como a cultura organizacional é tratada no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e exemplos de como fortalecer este aspecto na sua organização.

Esperamos que você desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a continuar o seu processo de capacitação, seja por meio de nossos cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal:

www.fnq.org.br

de nossos cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal: www.fnq.org.br Cultura Organizacional
de nossos cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal: www.fnq.org.br Cultura Organizacional

2. Cultura organizacional

"Cultura representa para grupos e organizações o mesmo que caráter para indivíduos". Edgar Schein

a. Conceito

Cultura organizacional, como o próprio nome sugere, diz respeito aos costumes de uma organização. Isso abrange os mais diver- sos elementos, como por exemplo, seus valores, sua missão, suas regras, suas técnicas de produção, sua maneira de se comportar, interagir e comunicar com o público interno e externo. Também pode ser de nida como o conjunto de hábitos e crenças estabe- lecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

A cultura de uma organização é a materialização de seus valores no dia a dia
A cultura de uma organização é a materialização de seus
valores no dia a dia da empresa e serve como referencial
de padrão de desempenho e comportamento entre os
funcionários, in uenciando as atividades de cada colabo-
rador. Ela é responsável por criar um elo das pessoas e,
também, com a empresa. Dita como a organização trata
seus funcionários e clientes, o grau de autonomia que
existe em suas unidades, assim como o grau de lealdade
dos pro ssionais colaboradores em relação à organização.

A cultura organizacional expressa a identidade de uma organização e, por isso, é responsável pela imagem que a empresa passa para o mundo. Ela é construída ao longo do tempo, e se solidi ca com o passar dos anos, permeando todas as práticas e atividades da organização.

Assim como acontece na cultura de cada povo, onde tendemos a agir de acordo com nossos costumes e relativizar culturas diferentes a partir do nosso referencial, no mundo corporativo, cada organização tem uma cultura própria e única, que ditará a sua maneira de fazer negócios.

b. Importância e impacto da cultura organizacional

nos negócios

A cultura organizacional reúne hábitos, costumes e compor-

tamento dos colaboradores de uma empresa e, por isso, impacta diretamente em sua produtividade. Uma boa cultura organizacional proporciona um ambiente de trabalho motivador, que incentiva seus funcionários a crescerem junto com o empreendimento e a buscarem melhores resultados continu - amente.

A identi cação do funcionário com os valores e a forma de trabalhar

da empresa criam uma atmosfera positiva. Investir na gestão de pessoas e solidi cação de uma cultura organizacional é investir no desenvolvimento e sucesso da organização.

Se alguns colaboradores não estiverem de acordo com a cultura

organizacional da empresa, esses podem ter um comportamento destoante dos objetivos da organização e transmitir uma imagem equivocada para clientes, stakeholders e outros funcionários, causando um impacto negativo para os negócios, principalmente em sua imagem.

A insatisfação com o ambiente de trabalho pode aumentar o turnover, isso não só gera gastos para a empresa, como também desperdiça tempo com a procura de novos funcionários. Tudo isso traz impacto nanceiro para a organização.

c. Clima organizacional

O clima organizacional é um termômetro para a cultura

organizacional. Ele indica como está o ambiente de trabalho e

a

percepção que os colaboradores têm da organização, assim como

se

estão satisfeitos com ela. Monitorar o clima organizacional deve

ser uma atividade frequente e levada a sério pela liderança.

Como explicamos anteriormente, o ambiente de trabalho e a aderência das pessoas à cultura da organização impactam na produtividade dos colaboradores. Um clima bom aumenta

o engajamento dos colaboradores, que, por sua vez, valori-

zam seu trabalho, proporcionando um ambiente inovador, desenvolvendo vantagem competitiva e, em última instância, gerando valor para o negócio.

Avaliar o clima é importante para que a empresa não faça investimentos (de tempo, dinheiro e energia) em ações desnecessárias ou para mudar aspectos que são bem perce - bidos pelos funcionários em detrimento de outros que são mal avaliados.

Pesquisa de clima

Uma forma comum de entender como está o clima organi- zacional é por meio de pesquisas e questionários digitais. A pesquisa, geralmente administrada pelo RH, pode ser feita por meio de perguntas objetivas ou discursivas e deve ter espaços para comentários, no qual o funcionário possa ex- pressar sua opinião e ter a possibilidade de abordar questões que não estão contempladas no questionário.

É importante que os colaboradores não se sintam coagidos

a participar e, sim, que eles se sintam seguros para expressar sua real impressão sobre a organização. Com a pesquisa, é possível identi car o que as pessoas pensam sobre remuneração, benefícios, estrutura hierárquica, e cácia de processos e ferramentas, entre outros.

Os resultados da pesquisa precisam virar métricas! Serem analisados e interpretados, para que se identi que o que está funcionando ou não para a sua organização e assim traçar um plano de ação.

Fique atento, abaixo, a alguns sinais de que o clima organi- zacional não está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica:

está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica: 1. Fofocas e segredos Este
está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica: 1. Fofocas e segredos Este
está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica: 1. Fofocas e segredos Este
está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica: 1. Fofocas e segredos Este
está bom ou de que sua empresa cultiva uma cultura tóxica: 1. Fofocas e segredos Este

1. Fofocas e segredos

Este é o primeiro sinal de que a sua cultura organizacional não anda bem. Questionar em segredo as decisões da liderança e gestores, ou o posicionamento da empresa em segredo. Isso enfraquece a imagem da organização e sua liderança, além de instigar a divisão dos colaboradores.

2. Desmotivação e insatisfação geral

Colaboradores já não têm mais interesse em seu trabalho ou em progredir dentro da empresa. Não se sentem vinculados ao time ou gestor. Baixa de produtividade e aumento da procrasti- nação. Olham para o mercado buscando por novas oportunidades.

3. Jogo de poder e informação

Quando o clima da sua empresa vai mal e os colaboradores estão insatisfeitos, as pessoas começam a competir umas com as outras de forma não saudável. Guardam segredos e infor- mações para tentar in uenciar decisões dentro

da empresa, prejudicando a con ança dentro do ambiente de trabalho.

4. Líderes ditadores

Gestores que sentem medo de sair da sua zona de conforto ou de dar espaço para seu time crescer. Não abrem mão do controle absoluto sobre as tarefas. Esse comportamento afasta pessoas talentosas e inovadoras que preferem ter autonomia sobre seus trabalhos.

5. Alta rotatividade Os colaboradores não aguentam car muito tempo na sua organização e os gestores não dão a devida importância para esse movimento, con- tratam novas pessoas sabendo que elas passarão pouco tempo em seu time. O novo funcionário já começa seu trabalho desmotivado e desengajado.

3. Componentes da Cultura Organizacional

"É necessário criar paixão por resultado". Roberto Shiniashik

Um dos precursores do tema da "Cultura Organizacional" foi o americano Edgar Schein, Phd em psicologia social pela Harvard e professor do MIT por 40 anos.

Uma de suas principais obras, publicada em 2009, foi o livro "Cultura Organizacional e Liderança". De acordo com o autor, a cultura organi- zacional é composta por vários elementos e é percebida a partir de três níveis, são eles:

Artefatos - é o primeiro e mais super cial nível da cultu- ra, também é o mais visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, os serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. São os elementos visuais ou auditivos que dão indícios de como é a cultura da empresa. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos;

Valores compartilhados - no segundo nível da cultu- ra percebemos quais são os valores relevantes e importantes para as pessoas que fazem parte da organização. É o que de ne as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Geralmente esses valores são criados originalmente pelos fundadores da organização;

Pressuposições básicas - o último é mais profundo nível de uma cultura organizacional. São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura dita a maneira de fazer as coisas na organização, muitas vezes por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Iceberg da Cultura Organizacional

Para entender um pouco mais sobre a importância da cultura organizacional, o professor e pesquisador de comunicação Idalberto Chiavenato compara este fenômeno a um grande iceberg.

De acordo com ele, a cultura é como um iceberg, onde apenas 10% ou 20% cam acima do nível da água, constituindo a parte visível. A maior parte permanece oculta, onde as pessoas não conseguem enxergar. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais, como as políticas, métodos, procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores e as normas grupais. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são mais difíceis de serem compreendidos e inter- pretados, como também de mudar ou sofrer transformações.

Aspectos formais e visíveis Estrutura organizacional Títulos de descrições de cargo Objetivos e estratégias
Aspectos formais e visíveis
Estrutura organizacional
Títulos de descrições de cargo
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Métodos de produtividade física e nanceira
Componentes visíveis e publicamente
observáveis, orientados para aspectos
operacionais e de tarefas.
Aspectos informais e invisíveis
Padrões de in uenciação e poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenças, valores e expectativas
Padrões de integração informais
Normas grupais
Relações efetivas
Componentes invisíveis e ocultos,
afetivos e emocionais, orientados
para aspectos sociais e psicológicos.

Expressões da Cultura Organizacional

Há várias formas e ferramentas pelas quais absorvemos a cultura de uma empresa. Con ra alguns exemplos abaixo.

Histórias: marcos históricos da criação da empresa e de seu fundador, curiosidades e di culdades enfren- tadas ao longo do tempo. Datas comemorativas e eventos especiais. Registro de regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado documentados geralmente explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e cerimônias: atividades com periodicidade

de nida que expressam e reforçam os valores principais

da organização. Comemorações de m de ano e celebração do aniversário da organização são rituais

que reúnem, aproximam e motivam os colaboradores.

Símbolos materiais: é toda a comunicação não verbal da organização. Desde a arquitetura do local de trabalho, como disposição dos móveis, uso de símbolos e cores. Os símbolos materiais reforçam a cultura no imaginário coletivo.

Linguagem: a linguagem determina a maneira como

a organização se expressa e se comunica, o tom

que ela usa em seus comunicados e documentos in uencia no comportamento das pessoas. A adoção da linguagem da empresa pelos colabora- dores é um sinal de aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, cargos, áreas, fornecedores, clientes ou produtos.

4. Cultura Organizacional no MEG

"As empresas preocupam-se demasiado acerca do custo de fazer alguma coisa. Eles deveriam preocupar-se acerca do custo de não o fazer". Philip Kotler

A FNQ entende que a cultura organizacional tem papel

fundamental no dia a dia das organizações. Como vimos anteriormente, ela impacta na produtividade dos colaboradores, na imagem da organização para públicos internos e exter - nos e até mesmo na contratação de pro ssionais, por isso, esse assunto está contemplado no nosso Modelo de Excelência da Gestão® ( MEG ) .

A 21ª edição do MEG estrutura-se em oito Fundamentos de

Excelência, que por sua vez, são desenvolvidos em Temas, os quais serão concretizados em Processos, que auxiliam as orga- nizações a encontrar soluções para os desa os especí cos de seus negócios por meio de ferramentas e metodologias.

A Cultura Organizacional é um dos Temas do Fundamento

Liderança Transformadora ”. Este Tema considera dois prin -

cipais processos: mapeamento da cultura atual e desen - volvimento da cultura desejada.

Para mapear a cultura atual é preciso:

de nição do impacto da cultura organizacional nos resultados da organização;

de nição da cultura desejada para a realização das estratégias e prática dos valores e princípios;

mapeamento;

análise das informações;

identi cação dos aspectos culturais favoráveis e adversos.

Ao desenvolver a cultura desejada, é preciso:

● priorizar os aspectos culturais;

● implementar os planos de ação;

● monitorar os planos de ação implementados;

● avaliar a efetividade dos planos de ação.

a. Ferramentas

O MEG sugere, ainda, algumas ferramentas de gestão para auxiliar o mapeamento e o desenvolvimento de uma cultura organizacional. Conheça algumas dessas metodologias a seguir.

Código de Ética Acordo que estabelece os direitos e deveres de uma organi- zação, a partir da sua missão, da sua cultura e do seu posi cionamento social, e que deve ser seguido pelos funcionários n o exercício de suas funções pro ssionais, materializado na forma de um documento que dita e regula as normas, o qual gere o funcionamento da organização e o comportamento de seus funcionários e membros.

Gestão pela Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) Estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

Rituais de integração Conjunto de práticas consagradas por tradições, costumes ou normas, que devem ser observado de forma invariável em determinados contextos, que propicie a integração de novas pessoas à cultura de uma organização.

5. Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

“Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.” Bell Marriott

De na seus valores O que sua organização acha crucial ao fazer negócios? Como ela deseja impactar o mundo? De na quais são os valores de sua organização e consequentemente isso ditará o que é preciso encontrar nos colaboradores e o que precisa ser exaltado no dia a dia do trabalho. Colaboradores engajados e empolgados alimen- tam e fortalecem a cultura organizacional e mantém altos níveis de produtividade.

Contrate pessoas que combinam com a cultura da sua organização Uma das partes mais importantes da cultura de uma organização são as pessoas. É a partir delas que a cultura de uma organização se solidi ca e se manifesta, e, por outro lado, são os colabora- dores que são mais afetados pela cultura organizacional. Por isso, uma das dicas mais importantes é a seguinte: contrate fun- cionários que combinem com a cultura da organização.

Trace um arquétipo do pro ssional ideal para sua empresa Identi que as qualidades e os valores que não podem faltar em um colaborador. Quais quali cações técnicas ele deve ter, quais traços de personalidade se adaptam melhor à sua cultura e deixe esses requisitos bem claros na descrição da vaga e também na mente do recrutador. Procure candidatos apaixonados pela área em que irão atuar. Os funcionários que aderem à cultura da orga- nização se tornam verdadeiros advogados da empresa.

Seja transparente Toda organização precisa saber quais são seus objetivos estratégi- cos, o seu progresso, e o que está sendo feito para alcançá-lo. Exponha essas informações para toda a empresa, isso evita as fofocas e mal-entendidos. Reuniões periódicas com o propósito de atualizar os colaboradores são também um bom momento para integração, para o time entender em que projeto seus colegas estão tra- balhando.

Invista em pessoas Capacite seus colaboradores, invista em aprendizagem e desen- volvimento. Se sua organização tem como valor inovação, porque não oferecer um curso sobre transformação digital para seus gestores? Um ambiente que valoriza seu funcionário e se preocu- pa com seu desenvolvimento é um ambiente próspero, que fertili- za ideias e incentiva o engajamento e o constante aprimoramento.

Ações e eventos

Culturas organizacionais fortes buscam unir a empresa, e criar um sentimento de pertencimento. Programas e ações que incentivam

a participação do funcionário e proporcionam a interação entre as diversas áreas da organização são uma boa ferramenta para for- talecer a cultura organizacional. Eventos como festas de m de

ano, aniversário da empresa, ações de voluntariado, outubro rosa

e novembro azul, programas de inovação e sugestões de melho- rias são alguns exemplos para você se inspirar.

Comunique Muitas organizações subestimam o poder da comunicação interna. Os canais de comunicação são uma ferramenta poderosa de dis- seminação e fortalecimento da cultura. Use-os para informar, interagir e escutar seus funcionários. Promova ações por meio deles, assim como colete feedback a partir deles. Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da organização.

Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da organização. Cultura
Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da organização. Cultura
Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da organização. Cultura
Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da organização. Cultura

6. Case de sucesso da EDP

“O comportamento é um espelho em que cada um vê a sua própria imagem”. Johann Goethe

Em agosto de 2017, o diretor de Transformação Organizacional da EDP Brasil, Luís Carlos Gouveia Pereira, participou do ciclo de palestras virtuais da FNQ. O objetivo de seu webcast foi mostrar como a empresa transformou e fortaleceu sua cultura organi- zacional, impactando não só o dia a dia da empresa, como também seus resultados.

A EDP Brasil é uma empresa global que atua no setor elétrico nos

segmentos de geração, distribuição, transmissão, comercialização

e soluções de energia elétrica no País.

Desa o

O palestrante explicou os desa os que a EDP enfrenta ao tra-

balhar sua cultura organizacional, já que a empresa está pre- sente em diversos Estados brasileiros, cada um com sua cultura regional. A presença nacional da EDP, aliado ao fato de a organi- zação estar inserida na indústria elétrica, um setor tradicional, de natureza regulatória, criou um obstáculo de comunicação e uni cação da cultura organizacional.

O primeiro passo tomado pela empresa foi humanizar a cultura e

as interações entre as pessoas. Para isso, era necessário entender

o signi cado de cultura organizacional e quais valores eram

importantes para a organização e quem nela trabalha. Enten- deu-se que o ideal era atingir um meio termo entre a “ordem” e o “caos”. Um ambiente no qual os princípios estivessem claros e internalizados pelos funcionários e, a partir disso, as pessoas tivessem autonomia e liberdade para expressar suas ideias. Este modelo orgânico adotado pela EDP chama-se movimento “caórdi- co”, que se refere a um sistema de organização que combina princípios, propósitos e criatividade.

Processo colaborativo de criação O grande diferencial, de acordo com Gouveia, foi mapear os princípios

Processo colaborativo de criação

O grande diferencial, de acordo com Gouveia, foi mapear os

princípios que a EDP adotaria, de maneira colaborativa. Em um processo bottom → up, os 3.000 colaboradores da empresa reuni-

ram-se em pequenos grupos para eleger, dentro de 28 princípios,

os sete com os quais eles mais se identi cavam. Deste modo, os

funcionários passaram a se enxergar nos novos valores da EDP.

Outro desa o enfrentado pela companhia foi tirar os princípios do papel e torná-los realidade. Para tal, foi criado um grupo de tra- balho composto por 40 pessoas dos mais diversos níveis hierárquicos para decidir o rumo da nova cultura organizacional.

Para manter a comunicação entre todos, foi criado um grupo no Whatsapp e a plataforma logo se tornou um espaço para compar- tilhar ideias e mostrar o dia a dia dos funcionários nos diversos

Estados em que a EDP está presente, o que evidenciou as diferenças

de cultura de cada uma dessas localidades e auxiliou a empresa a

trabalhá-las.

Ferramentas digitais que aproximam O movimento que o grupo de Whatsapp gerou foi inspiração para a campanha “Por que você gosta de trabalhar na EDP?”, a primeira bottom → up da empresa. Os funcionários compartilharam vídeos com suas respostas e logo a mobilização e o engajamento cresceram. Hoje, a empresa tem um grupo fechado no Facebook com mais de 1.800 pessoas, que postam diariamente as mais diversas mensagens.

As redes sociais e a interação na internet cresceram e superaram essas plataformas. O movimento foi maior do que o digital e con- seguiu atingir todas as áreas da companhia, quebrando as barrei- ras físicas e aproximando o lado corporativo dos negócios opera- cionais.

Programas como “Safety Walk”, no qual funcionários das mais diversas áreas, como a jurídica, acompanhavam os eletricistas em suas atividades para entender seu dia a dia e a importância da segurança nas operações, surgiram como um espelho da nova cul-

tura e dos valores que agora estão internalizados na companhia. Ações e atitudes cotidianas passaram a ter visibilidade dentro da empresa e logo o nível de engajamento dos funcionários chamou

a atenção do CEO Global da EDP.

Impacto nos negócios Depois de ter uma cultura bem estabelecida, o próximo passo foi entender como isso poderia afetar, de forma prática, a empresa em seus negócios e no cotidiano. Foi feito um processo de multi- plicação, no qual funcionários voluntários, junto da alta lider- ança, elaboraram maneiras de disseminar os novos valores e ideias para internalizar a cultura.

A internalização dos novos valores foi um movimento orgânico. Ao

tentar entender qual é o propósito e a razão de ser da EDP, a ma-

neira de estipular e analisar as metas da empresa mudou. “Não adianta atingir o lucro sem qualidade humana”, disse Gouveia. O esforço em internalizar e disseminar a cultura trouxe impacto tangível ao negócio. O valor da empresa duplicou e o número de acidentes fatais diminuiu drasticamente.

Outros indicadores de sucesso foram a conquista da empresa com

o melhor engajamento dentro do Grupo EDP por dois anos consec-

utivos e, também, a inserção da empresa na ao entrar na lista das “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, de acordo com o ranking da revista Você S/A, entre outros reconhecimentos.

Em sua conclusão, Luís enfatizou sua crença no poder da trans- formação organizacional a partir da humanização da cultura. “É importante ir à campo, conversar olhando nos olhos das pessoas e, assim, humanizar a interação com nossos colaboradores. Dá mais trabalho, mas vale muito a pena, traz resultados positivos”.

7. Sobre a FNQ

Há mais de 26 anos, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) promove o desenvolvimento das organizações por meio da geração e da disseminação de conhecimento na área da gestão no Brasil. Diante de um cenário de constantes mudanças, a FNQ ajuda as organizações a fazer uma gestão para a transformação. Por meio de um trabalho estruturado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), a Fundação tem promovido uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão que pode ser aplicada a organizações de todos os portes, a partir de uma base teórica e prática, dentro dos princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.

Assim, a FNQ propõe-se a apoiar as empresas que buscam o desen- volvimento e a evolução de sua gestão. Para isso, promove um calendário de ações anuais, com diversas atividades de capacitação, com o objetivo de aprimorar as atividades desenvolvidas na área de gestão, contribuindo para a melhoria do desempenho das organizações brasileiras.

Con ra os materiais disponíveis no portal da FNQ, como publicações, artigos, entrevistas, cases de sucesso e Comunidade de Boas Práticas e amplie o seu conhecimento na área de gestão organizacional.

Fontes:

Livro: "Cultura Organizacional e Liderança" - Edgar Schein

Livro: "O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações" - Idalberto Chiavaneto

Artigo Endeavor - “Pesquisa de clima organizacional”

https://endeavor.org.br/como-implantar-uma-pesquisa-de-cli-

ma-organizacional/

Artigo Portal dos Administradores - “O clima organizacional e seus principais aspectos”

http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-cli-

ma-organizacional-e-os-seus-principais-aspectos/102286/

Artigo Cola da web - “Cultura organizacional”

https://www.coladaweb.com/administracao/cultura-organizacio-

nal

E-book Social Base -

http://materiais.socialbase.com.br/ebook-cultura-organizacion-

al?utm_source=cultura-colaborativa&utm_medium=referral&utm_

content=pagina-materiais&utm_campaign=ebook-cultura-organiz

acional

“Cultura Organizacional”