UNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTET

DIPLOMSKI RAD

Tema: Uticaj organizacione kulture na uspješnost poslovanja

uslužnih organizacija

Mentor: Student:
prof. dr Branislav Mašić Aleksandra Ivković

Pale, septembar 2018.

 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

SADRŽAJ

1. UVOD .......................................................................................................................................................3

2. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE ............................................................................................5

2.1 Definisanje organizacione kulture....................................................................................................... 5

2.2 Značaj organizacione kulture .............................................................................................................. 6

2.3 Proces nastanka organizacione kulture ............................................................................................... 8

3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE ...................................10

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture ...................................................................................... 10

3.2. Simbolički elementi organizacione kulture ...................................................................................... 12

3.3 Snažna i slaba organizaciona kultura ................................................................................................ 15

3.4 Stvaranje organizacione kulture koja poštuje zahtjeve klijenata ...................................................... 15

4. VRSTE ORGANIZACIONIH KULTURA .........................................................................................16

4.1. Klasifikacija prema Hendiju ............................................................................................................ 16

4.2. Klasifikacija prema Šejnu ................................................................................................................ 19

4.3. Klasifikacija prema Sonenfildu ........................................................................................................ 19

5. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA KAO BITAN FAKTOR ORGANIZACIONE KULTURE21

5.1 Selekcija ljudskih resursa .................................................................................................................. 21

5.2 Faze selekcije .................................................................................................................................... 22

5.3 Faza realizacije profesionalne selekcije ............................................................................................ 24

5.4 Značaj zaposlenih u uslužnom preduzeću ......................................................................................... 26

6. ULOGA I RAZVOJ USLUŽNE KULTURE ......................................................................................27

6.1 Promjena kulture kroz strukturu........................................................................................................ 27

6.2 Promjena kulture putem sistema ....................................................................................................... 28

7. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................29

LITERATURA ..........................................................................................................................................31

Aleksandra Ivković 2
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

1. UVOD

Tema koja je pred nama sama po sebi je jako interesantna i vrlo aktuelna. Kako cijeli
globalni svijet sve više postaje okrenut prema korporativnom i preduzetničkom pogledu na stvari,
uvijek se traže dodatni načini kako dosegnuti neke više nivoe. Odgovor se može naći i u
razumjevanju organizacione kulture, te u njenom pravilnom upotrebljavanju upravo u dostizanju
nekih viših ciljeva naše organizacije. Za početak potrebno je reći nešto više o samom nastanku
ideje o organizacionoj kulturi.

Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871
antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne cjeline koja uključuje znanje,
vjerovanja, umjetnost, moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče
pojedinac u jednom društvu''.1 Od tada do danas, antropolozi istražuju kulturu određenih
društvenih zajednica kao cjelinu materijalnih i duhovnih produkata njihovog života ili rada.
Nakon više o sto godina proučavanja kulture, neki su se naučnici dosjetili da se preduzeće i ljudi
u njemu mogu tretirati kao ''pleme''. Razumjevanje ponašanja zaposlenih u preduzeću zahtijeva,
baš kao i razumjevanje života plemena Indijanaca u Amazoniji ili Aboridžina u Australiji, da se
otkriju njihov jezik, običaji, vjerovanja, rituale ili simbole. Tako se pojam kulture preselio u
menadžment jezik.

Da bi se napravila pojmovna razlika između nacionalne i kulture preduzeća koriste se

termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura. Ovaj rad će, tako, nastojati da objasni
osnovni pojam organizacione kulture, a kasnije i da izdvoji pojedinačne karakteristike i
komponente organizacione kulture. Seminarski rad, također, prikazuje i nekoliko značajnijih
podjela organizacione kulture i pokušava da cjelokupno značenje i svrhu organizacione kulture
približi svakom čitatelju.

Postoji nekoliko različitih shvatanja organizacione kulture:

 Organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednička vjerovanja i vrijednosti
zaposlenih;
 Organizaciona kultura je program ljudskog uma;

Aleksandra Ivković 3
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

 Organizaciona kultura predstavlja kolektivni um preduzeća;

 Organizaciona kultura jesu sve zajedničke ideje i osjećanja zaposlenih;
 Koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju zajednički način gledanja na
stvari, principe koji određuju njihovo ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive
socijalne norme;
 Organizaciona kultura je socijalni lijepak organizacije.

Aleksandra Ivković 4
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

2. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

2.1 Definisanje organizacione kulture

Za sve nove koncepte karakterističan je veliki broj različitih definicija pa ni organizaciona

kultura nije izuzetak. Da bih smo izbjegao široko citiranje različitih definicija ovde ću dati samo
jednu, sintetičku definiciju koja uključuje najčešće korištene elemente ostalih definicija.

Organizacionu kulturu možemo definisati kao: Sistem pretpostavki, vjerovanja,

vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko
iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.1

Za razumijevanje pojma organizacione kulture bitni su slijedeći elementi ove definicije:2

1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije:

pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i
simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.
2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da
postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi,
profesije, nacije i sl.
3. Efekti. Organizaciona kultura usmjerava ili čak određuje svijest i ponašanje ljudi.
Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način
interpretiraju i razumjevaju pojave u svijetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz
njihove interpretacije svijeta i događaja u njemu jasno je da kultura usmjerava i određuje
svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.
4. Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i
to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih
značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja

1
Janićijević N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad: Ulix
2
Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass

Aleksandra Ivković 5
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem

tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo
članova organizacije, koje oni stiču rješavanjem svakodnevnih problema.

2.2 Značaj organizacione kulture

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate

preduzeća. Postoji snažno uvjerenje da je za uspješan rad preduzeća neophodna i organizaciona
kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uvjerenje su širili istraživači menadžmenta koji su
proučavali praksu "odličnih" preduzeća (excellent practices).3 Otkrivši da sva uspješna preduzeća
imaju snažnu kulturu sa određenim vrijednostima i vjerovanjima pokušali su da ta vjerovanja i
vrijednosti identifikuju. Organizaciona kultura može, međutim, djelovati na poslovanje preduzeća
i pozitivno i negativno. Ona može biti "tajna formula uspjeha", ali i "tihi ubica".4 Sve zavisi od
toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Uticaj kulture na
poslovanje preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen. Vjerovatno je da ima još
mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća, ali su slijedeći najviše istraženi
do sada:

1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.

Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih
pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog
područja, postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili
prilikom donošenja drugih važnih odluka donosioci strateških odluka, a to je najčešće
vrhovno rukovodstvo preduzeća, uvijek, makar i nesvjesno, polaze od nekih premisa,
pretpostavki ili vrijednosti. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj mjeri
zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo
organizaciona kultura. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, toliko je njen uticaj
na strateške odluke izraženiji.

3
Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman
4
Brown A., ibidem.

Aleksandra Ivković 6
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove

sposobnosti da se promjenama prilagođava okruženju. Vrlo je česta pretpostavka da su
kompanije uspiješne upravo zato što imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i
otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspiješne kompanije imaju takav sistem
vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja
promjenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da djeluje i vrlo
negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da
blokira promjene. Ona čak može i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči
potrebu za promjenama. Oslanjajući se na prevaziđene kulturne pretpostavke i vjerovanja,
rukovodioci preduzeća mogu da previde važne promjene u tehnologiji, ukusu potrošača ili
poteze konkurencije.
3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Primijećeno je
da snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces
koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumijeva da postoji
konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u
svakodnevnom radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od
istih pretpostavi i vrijednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumiju i koordinacija je
efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj mjeri može da zamijeni formalne
mehanizme koordinacije, kao što su, na primjer, planovi ili pisane procedure.
4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih.
Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrijednosti, vjerovanja i normi
ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrijednosti i norme i usvoji ih
kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti
vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole
ponašanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane
rukovodilaca. Preko kulture je moguće postići ne samo kontrolu ponašanja, već i
mišljenja i osećanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola ponašanja pojedinca dolazi
iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvijek skupa i neefikasna.
5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo čestih
uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti i nekompatibilni referentni okviri od
kojih ljudi polaze u razumjevanju svijeta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju

Aleksandra Ivković 7
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

sasvim različite pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o svijetu oko sebe dođu u situaciju
da zajedno rade ili donose odluke, konflikt između njih je neminovan. Snažna kultura
eliminiše tu mogućnost.
6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovijećivanje
članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe
za pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se
poistovijete sa svojom organizacijom. Poistovijećivanje sa organizacijom će biti moguće
samo ako ona ima snažnu kulturu.

2.3 Proces nastanka organizacione kulture

Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki,

vjerovanja, vrijednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih.
Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog rješavanja problema sa kojima se suočavaju
članovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da riješi dvije grupe problema:
probleme eksterne adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksterne adaptacije se
sastoji u pronalaženju mjesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini.5

Organizacija rješavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom

pokušaja i grešaka. Preduzeća, naime, u početnom periodu svoga razvoja, kada se i suočavaju sa
opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u njihovom
rješavanju. Jedino što mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primjene različita rješenja i utvrde
koje od njih je ono pravo. Jedini način da malo i mlado preduzeće, bez iskustva, utvrdi da li se
isplati biti inovator na tržištu jeste da to isprova i vidi šta če se desiti. Jedini način da preduzeće
utvrdi da li potrošači reaguju na propagandu jeste preduzimanje propagandne kampanje i
mjerenje prodaje poslije te kampanje.

Rješenja koja se pokažu uspješnim bilo zato što donose pozitivne efekte bilo zato što
omogućuju preduzeću da izbjegne negativne efekte ponavljaju se uvijek kada preduzeće dođe u
situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljanjem uspješnih rješenja

5
Stefanović Ž., Petković M., Kostić Ž., Janićijević N., Babić V., Organizaciona kultura, Beograd, 2002., str. 414.

Aleksandra Ivković 8
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se zaposleni
preduzeća počinju pridržavati u svim situacijama. To pravilo ponašanja se postepeno “gura” sve
dublje u podsvijest i postaju nevidljivi vodič ponašanja zaposlenih, utoliki uticajniji ukoliko je
dublje u podsvijesti. Tako nešto što pokazuju kako “jeste” u konkretnoj situaciji postaje pravilo
kako “treba” u svim budućim sličnim situacijama.

Svako od rješenja koje se primjenjuje u rješavanju problema eksterne adaptacije i interne

integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i nastao.
Različita rješenja impliciraju i različite poglede na svijet i prirodu realnosti koja okružuje
preduzeće. Izbor rješenja problema sa kojima se preduzeće suočava znači istovremeno i izbor
određenih pretpostavki i vjerovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspješnih rješenja problema
te se pretpostavke i vjerovanja učvršćuju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu o
kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja.6

Dugotrajnim ponavljanjem uspješnih rješenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju
podsvjesne. Tako ona pravila ponašanja koja pokazuju kako “treba” raditi u određenim
situacijama postaju objašnjenje kakva “jeste” priroda realnosti u tim situacijama. Naša slika
realnosti zasnovana je na onim pretpostavkama i vjerovanjima koje sobom nose samo neka
rješenja problema koja su se u nekom trenutku pokazale uspješnom. Organizaciona kultura
nastaje stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi
koji nastaju ponavljanjem uspješnih rješenja problema eksterne adaptacije i interne integracije.
Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u
rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava. Sticanje kolektivnog iskustva zahtijeva
neko vrijeme što znači da organizaciona kultura može nastati samo ako su zaposleni jednog
preduzeća dovoljno dugo izloženi zajedničkim problemima koje su prinuđeni da rješavaju kroz
međusobnu interakciju.7

6
Ibidem, str. 415.
7
Ibidem, str. 417.

Aleksandra Ivković 9
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

3. KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE ORGANIZACIONE

KULTURE

Postoji više načina da se komponente i karakteristike organizacione kulture klasifikuju.

Međutim, najjednostavniji i najčešći način jeste podjela na kognitivnu i simboličku komponentu
organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja, vrijednosti,
očekivanja, pretpostavke, etika, osjećanja, značenja, neformalna pravila, način mišljenja, pogled
na svijet. Simbolički elementi kulture: jezik, žargon, priče, mitovi, legende, heroji, rituali,
logotip, fizički izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se
direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom životu organizacije.

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrijednosti,

vjerovanja i norme ponašanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista značenja spoljnim
stimulansima i razumijevaju svijet oko sebe na isti način zato što djele zajedničke pretpostavke,
vrijednosti i vjerovanja o tom svijetu.8

Bazične pretpostavke. Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu

kognitivnog sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i
generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše i
kakva je priroda stvari koje ih okružuju. Tu funkciju, djelimično, vrše i vjerovanja. Međutim, u
poređenju sa vjerovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju
su mnogo opštijeg i apstraktnijeg karaktera, te imaju i veći značaj i veći uticaj na mišljenje i
ponašanje ljudi. Bazične pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvijest.
Budući da ljudi nisu svjesni pretpostavki koje vode njihovo razumijevanje svijeta koji ih
okružuje, to je dejstvo tih pretpostavki još značajnije i intenzivnije. Podsvjesni karakter bazičnih

8
Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass

Aleksandra Ivković 10
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

pretpostavki čini i to da ih je veoma teško otkriti i mijenjati. Bazične pretpostavke imaju snažan
uticaj na percepciju i mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrđivanja.

Vjerovanja. Kada se vremenom određena vrijednost u praksi funkcionisanja organizacije

ustali i dokaže kao uspješna, ona se potiskuje u podsvijest i transformiše u vjerovanje. Ono što je
na početku bilo efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako
treba reagovati u svim sličnim slučajevima postaje realno stanje stvari. Drugim riječima, „treba“
postaje „jeste“. Vjerovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja
govori kako svijet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u
realnom svetu. Ova vjerovanja su najvećim delom podsvjesnog karaktera, što znači da ih ljudi
koriste po automatizmu. Na taj način oni značajno smanjuju vrijeme i energiju koji su potrebni za
razumijevanje svijeta koji ih okružuje.

Vrijednosti. Vrijednosti i vjerovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju

u sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se
ponašaju.9 Vrijednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem
stanju treba težiti. Definicija vrijednosti kaže da su to „postojana vjerovanja da je određeni način
ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina
ponašanja ili ciljnog stanja“.10 Vrijednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac,
organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmjerava čitavo njihovo ponašanje i sve
njihove akcije. To ne znači da će svaki pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim
vrijednostima, ali znači da će zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji će
ih voditi ka željenom stanju definisanom kulturnim vrijednostima. Povezani sa vrijednostima su i
stavovi.

Stavovi. Predstavljaju relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu ili situaciji
koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na određeni način.
Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim situacijama ili pitanjima
života i rada preduzeća koje djele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima

9
Schein E., ibidem.
10
Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman

Aleksandra Ivković 11
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

ili u tim situacijama ponašaju na određeni način. Postupci i odluke zaposlenih, međutim, ne
moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi bitni
faktori.

Norme ponašanja. Pored vjerovanja i vrijednosti u preskriptivne komponente

organizacione kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se
određena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja
produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po
imenu ili prezimenu, da li ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate
najaviti, su samo neki od primjera ustaljenih normi ponašanja.

3.2. Simbolički elementi organizacione kulture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove.
Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt
zajedničkih pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja članova organizacije.11 Ako tako razumjemo
simbole, možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od
ulazne kapije nekog preduzeća, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda
računa, izgleda prostorija, načina obraćanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve
što se dešava u preduzeću je praktično odraz njegove organizacione kulture i nosi pečat
pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja koje djele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve što vidimo
u preduzeću nosi neko značenje koje čini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća.

Semantički simboli. Jezik predstavlja svakako najznačajniji simbol kulture u kojoj se

razvija. Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da
aktivno utiče na kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U
njemu su sublimirana značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija
specifičan jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajući svoje pretpostavke,
vrijednosti i vjerovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te

11
Schein E. (1985), ibidem.

Aleksandra Ivković 12
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

organizacije izražavaju ona znanja i vjerovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno
životom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, događaji i pojave
imaju za članove organizacije. Možda najlakši način da se dopre do značenja koja za članove
organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik.

Sastavni dio jezika u svakoj kulturi jesu i metafore. Metafora je „primjena riječi ili fraze
na objekat ili koncept koji ih inače ne označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim
drugim konceptom ili objektom“.12 Metafore su vrlo moćna sredstva izražavanja zato što
predstavljaju ne jedno, već čitav set međusobno povezanih značenja. Ako za organizaciju kažemo
da je to porodica, onda podrazumjevamo da u njoj postoji "otac porodice" (to bi naravno bio
lider, odnosno generalni direktor preduzeća), da postoje mlađi članovi porodice (to bili
zaposleni), da mlađi treba da slušaju starije, a da stariji moraju da brinu o mlađima.

Priče su važan semantički simbol organizacione kulture. U svakom preduzeću kruže neke
priče. Svima njima je zajedničko da nose neku poruku. Ta poruka je obično neko važno
vjerovanje, vrijednost ili pretpostavka koja se želi ustanoviti ili učvrstiti u preduzeću. Priče se
pričaju zato da bi se pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja potvrdili, ali i prenijeli onima koji za
njih još ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili.

Mitovi predstavljaju izmišljene priče ili nepotvrđena vjerovanja. Ponekad ih je vrlo teško
razlikovati od priča. Ono što izdvaja mitove jeste to što nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i ne
mogu se provjeriti. Međutim, za mitove nije ni bitna tačnost. U mitove se vjeruje kao u neku
dogmu, bez sumnji i provera. Mitovi vrše iste funkcije kao i priče tj. prenose osnovne vrijednosti
i vjerovanja u preduzeću.

Bihejvioristički simboli. Druga grupa simbola obuhvata različite obrasce, modele i

ustaljene načine ponašanja članova organizacije. Cjelokupno ponašanje članova jedne
organizacije predstavlja rezultat njihovog načina mišljenja. Među bihejviorističkim simbolima
najznačajniji su organizacioni rituali i ceremonije.

12
Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage

Aleksandra Ivković 13
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da

izazovu određene efekte, već i da izraze i prenesu određene kulturne vrijednosti i vjerovanja.
Tako, na primjer, ritual dodjele ručnog sata za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staža u
nekom preduzeću predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktiovnosti koji, između ostalog,
može da uključi i govor direktora, obraćanje "predstavnika" nagrađenih, podjelu poklona i slično.
Ovaj ritual manifestuje i veliča vrednost lojalnosti preduzeću. Osnovna funkcija rituala jeste da
izrazi određene kulturne sadržaje, to jest pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja. Na taj način
rituali, stvarajući utisak poznatog okruženja, istovremeno doprinose i stvaranju osećaja sigurnosti
kod članova organizacije. Takođe, rituali postavljaju granicu između onih članova organizacije
koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu. Oni koji su "in" aktivno učestvuju u ritualima, dok
oni koji su "out" u njima ne učestvuju.

Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji dio organizacione kulture. Oni

obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrijednosti i svoje prirodne
svrhe, imaju za cilj da odraze određena vjerovanja i vrijednosti koje članovi organizacije dijele ili
bar žele da uvjere druge da ih dijele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju
određena vjerovanja, pretpostavke i vrijednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na
spoljne posmatrače. Kreirajući ambijent materijalni simboli mogu veoma snažno da utiču na
ponašanje članova organizacije. Ako se svakodnevno kreću okruženi materijalnim objektima koji
konzistentno i otvoreno nose određenu poruku, zaposleni će na kraju morati da je prihvate kao
svoju. U poređenju sa semantičkim i bihejviorističkim simbolima, kod materijalnih simbola je
mnogo više naglašena funkcija prezentiranja kulturnog sadržaja spoljnom svetu. Materijalni
simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve što vidimo u preduzeću može da nosi neko
značenje i da odražava kulturu tog preduzeća. Ipak, najčešće se kao materijalni simboli pominju:
spoljni izgled zgrada, unutrašnji prostor i namještaj, način oblačenja, logotip.

Aleksandra Ivković 14
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

3.3 Snažna i slaba organizaciona kultura

Mada sve organizacije imaju svoju kulturu, nemaju sve organizacione kulture podjednak
uticaj na ponašanje i postupke zaposlenih radnika. Snažne organizacione kulture u kojima se
ključne vrijednosti duboko poštuju i snažno su prisutne – imaju veći uticaj na zaposlene radnike
od slabih organizacionih kultura. Što zaposleni više prihvataju ključne vrijednosti organizacije i
što su posvećeniji tim vrijednostima, kultura je jača.

Da li je organizaciona kultura jaka, slava ili srednjeg nivoa, zavisi od faktora kao što su:
veličina organizacije, dužina njenog postojanja, stepen cirkulisanja među zaposlenima, i početni
nivo date organizacione kulture. Neke organizacije ne ukazuju jasno na to šta je važno a šta nije, i
ovo zanemarivanje prioriteta karakteristika je slabe organizacione kulture. U takvim
organizacijama, kultura neće imati veliki uticaj na menadžere. Većina organizacija posjeduje
srednji ili visoki nivo organizacione kulture. Postoji relativno visok stepen slaganja oko toga šta
je važno, šta definiše “dobro” ponašanje zaposlenih, šta je prioritet, itd.13

Kakav uticaj ima jaka kulturna organizacija? Jedna studija otkrila je da su zaposleni u
kompaniji sa jakom organizacionom kulturom posvećeniji svojoj kompaniji nego zaposleni u
organizaciji sa slabom organizacionom kulturom. Kompanije sa jakom organizacionom kulturom
takođe pribjegavaju vještom regrutovanju radnika i praksi socijalizacije kako bi podstakle
posvećenost zaposlenog osoblja. Veliki broj dokaza ukazuje na to da su jake organizacione
kulture vezane za postizanje visokih organizacionih rezultata.14

3.4 Stvaranje organizacione kulture koja poštuje zahtjeve klijenata

“Harrah’s Entertaiment”, nacionalna kompanija za igre na sreću u Las Vegasu, pravi je

fanatik kada su u pitanju klijenti a na to je iskreno motivisana. Istraživanja koja je kompanija
izvršila pokazala su da su klijenti koji su bili zadovoljni uslugom koju su dobili u Harrah kazinu

13
Robbins P. S., Coulter M., Menadžment, Beograd, 2005., str. 53.
14
Ibidem, str 54.

Aleksandra Ivković 15
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

uvećali su svoje troškove za 24%. Kada se usluga klijentima pretvori u ovu vrstu rezultata,
menadžeri će svakako htjeti da stvore organizacionu kulturu koja odgovara klijentima.

Kako izgleda kultura koja odgovara klijentima? Istraživanja pokazuju da postoji šest
osnovnih karakteristika. Prvo, to su zaposleni radnici. Uspješne kompanije, koje su usmjerene na
pružanje usluga, zapošljavaju ljude koji su aktivni i srdačni. Druga karakteristika odnosi se na
neka stroga pravila, procedure i propise. Zaposlenima je potrebna sloboda da bi mogli da izađu u
susret promjenljivim zahtijevima klijenata. Treća karakteristika je široko korišćenje ovlašćenja.
Ovlašćena lica imaju diskreciono pravo donošenja odluka da učine ono što je potrebno da bi se
udovoljilo klijentu. Četvrta karakteristika je sposobnost slušanja. Zaposleni u ovoj organizacionoj
kulturi imaju sposobnost da slušaju, razumiju poruke koje im šalju klijenti. Peta karakteristika je
jasnoća. Zaposleni predstavljaju vezu između kompanije i njenih klijenata, među kojima može da
nastane pometnja i konflikt.

4. VRSTE ORGANIZACIONIH KULTURA

Postoji mnogo podjela i vrsta organizacionih kultura, međutim, u ovom radu spomenuti ću samo
neke koje se najčešće spominju. Riječ je o klasifikacijama autora Hendija, Šejna i Sonenfilda koji
su u svojim djelima napravili različite klasifikacije organizacionih kultura. Sve podjele su
prihvaćene od većine drugih stučnjaka, te je interesantno primijetiti njihove sličnosti i razlike.

4.1. Klasifikacija prema Hendiju

Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio četiri osnovne vrste kulture koje
se mogu u većoj ili manjoj mjeri naći u organizacijama. Organizacione kulture, u skladu sa
njihovim karakteristikama, on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije (Zeus, Apolon, Atina
i Dionis). Osnovne kulture koje se mogu naći u organizacijama prema njemu su sljedeće:15

15
Handy C. (1996), Bogovi menadžmenta, Beograd: Zelnid

Aleksandra Ivković 16
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

 Kultura uloge - Često se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane
procedure ponašanja, autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć
proizilazi iz pozicije, a u manjoj mjeri zavisi od ekspertnosti osobe. Promjene je teško
sprovesti. Promjena je veoma spora i često donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko
posla (posao zauzima centralnu poziciju) prije nego oko ličnosti. Njena snaga je u njenoj
predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i
sporo reagovanje.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima. Velika
zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti
takvog sistema. Često se između različitih odjeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje
orijentacije ka ulozi, ova kultura može da postane „bezlična". Ovo je kultura boga
Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu
kompaniju, birokratski precizne opise poslova, često sa samo jednom vrstom proizvoda.
Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis
posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa
ljudima.
 Kultura zadatka - Karakteriše mrežne organizacije. U pitajnju su male organizacije koje
se udružuju i sarađuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da
se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja i kontrolu nad svojim poslom. Ova
kultura je fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je ona u kojoj se menadžment u osnovi
bavi konstantnim i uspješnim rješavanjem problema. Timovi se formiraju kako bi rješili
poseban problem. Moć proizilazi iz znanja pojedinca prije nego iz njegove pozicije.
Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rješenih problema. Postojeća
struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka.
Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između cjelina, kao što je slučaj sa
kulturom uloge. Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje
Atine naglašava talenat i mladost, konstantno timsko rješavanje problema i konsultovanje.
Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran više na
ekspertskoj moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je
timski rad.
 Kultura moći (paukove mreže) - Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni
koji se nalaze u mreži zavise od centralnog izvora moći. Zraci moći i uticaja se šire od

Aleksandra Ivković 17
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije
opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Ova kultura se oslanja na
centralnu figuru koja je nosilac moći. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog
centra, već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. Dominantni uticaj centra
rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo mjenja i odgovara na promjene i spoljne
prijetnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, već biranjem
pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio".
S obzirom na to, problemi mogu nastati usljed nekompetentnosti srednje linije menadžera.
Još veći je rizik nekompetentnost lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i
neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje, u kome je izvor moći kontrola resursa ili
karizma lidera. Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa
rastom organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznjedri
pomoćne odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide
akcije šefa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zeusa, koji je bog moći. U
Zeusovoj organizaciji, moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače
više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke
kompanije ili političke grupe. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja
sprovodi kontrolu. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmosfera je
konkurentska.
 Kultura ličnosti (zvijezde)Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako
bi služila pojedincima. Ideal organizacije je individualna autonomija. Ova kultura postoji
tamo gdje članovi organizacije vjeruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju.
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može
biti težak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što
svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Ova kultura je rijetko
karakteristična za cijelu organizaciju, ona se može naći u manjim djelovima kompanije.
Karakteriše je mali broj pravila i procedura, a s obzirom na to da je izvor moći
kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti. Ovo je kultura boga
Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako
bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve. Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka

Aleksandra Ivković 18
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze
u njoj.

4.2. Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao, također, četiri tipa kulture:16

• kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj

sposobnosti;
• kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture;
okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;
• kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje
i uticaj;
• kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim
ciljevima i solidarnosti, odnose karakterišu međusobni uticaj i povjerenje.

4.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

Istraživač Džeferi Sonenfild u svojim radovima navodi slijedeća četiri tipa organizacijske
kulture:17

 Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlače preduzetnike, inovatore, one koji su

spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim
rezultatima. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju vještine koje se visoko
vrednuju. Slično profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke
zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. Zaposleni često napuštaju
jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla.
Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne agencije, konsultantske firme,
investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo
promenljivim uslovima poslovanja.

16
Schein E., op.cit.
17
Carter McNamara, Organizational Culture, http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm,
(pristupljeno: 10.07.2018. u 13:00 časova)

Aleksandra Ivković 19
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

 Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju

starješinstvo i obezbjeđuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost,
obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. Napredovanje u
hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka, vladinih
agencija, vojska itd.
 Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa
odgovarajućim vještinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one
insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska
kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju
mudrosti. Ovakva kultura obezbjeđuje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da
razvijaju i usavršavaju svoje vještine i zbog toga će vjerovatno više odgovarati onim
ljudima koji žele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima,
bolnicama u velikim kompanijama kao što su Coca Cola, IBM, „Proctor & Gamble.
 Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promjene u njoj su stalne. Ove
organizacije obećavaju malo u smislu bezbjednosti posla. One se periodično smanjuju ili
restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama
koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju, a neće odgovarati onima koji žele osećaj
pripadnosti, mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. U njima postoje
velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku
promjene. Kulturu utvrđenia uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu
imale neke od prethodno navedenih kultura. Medutim, uglavnom je karakteristična za
naftne kompanije, izdavače, velike snabdjevače i tekstilne firme.

Aleksandra Ivković 20
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

5. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA KAO BITAN FAKTOR

ORGANIZACIONE KULTURE

5.1 Selekcija ljudskih resursa

Selekcija ljudskih resursa predstavlja identifikaciju i izbor između više kandidata, onih čija
znanja, sposobnosti, osobine ličnosti i motivacija u najvećem stepenu odgovaraju zahtevima
posla i ciljevima kompanije. Selekcija je proces u kome se vrši izbor među raspoloživim
kandidatima za određeni posao i donosi se odluka o zapošljavanju onoga koji u najvećoj meri
zadovoljava zahteve posla. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike
potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla, a da se zatim svaki od kandidata oceni prema
tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike posla. Na osnovu rezultata testova i ličnog utiska
tokom intervjua, menadžer donosi odluku o tome koga će zaposliti u kompaniji. U preduzećima
na Zapadu prisutna je stroga selekcija prema zahtevima posla. Ovaj pristup je poznat kao
“Western Style” u kome je svako radno mesto definisano određenim zahtevima po osnovu kojih
se traže kandidati koji ispunjavaju te zahteve. Selekcija treba da omogući odabiranje
najpogodnijih kadrova za obavljanje određenog posla. Primenom psihomotornih testova,
intervjua, upitnika, medicinskih i drugih mernih instrumenata, utvrđuje se koji od kandidata za
neki posao poseduje odgovarajuća svojstva, a koji ne. Kroz navedena testiranja potrebno je da se
prikupi dovoljno informacija:

• o njihovim sposobnostima, znanjima i mogućnostima,

• o ličnim karakteristikama i interesovanjima i
• ostalim karakteristikama (rad u drugoj zemlji, rad vikendom, rad u smenama, noćni rad i
slično).

Aleksandra Ivković 21
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

5.2 Faze selekcije

Selekciju možemo posmatrati kroz četiri faze:

• Faza pripreme
• Faza tehničke organizacije
• Faza realizacije profesionalne selekcije
• Faza pripreme praćenja izabranih kandidata

Faza pripreme obuhvata:

• analizu radnih mesta u cilju utvrđivanja zahteva posla,

• izradu specifičnih kriterijuma za izbor kandidata za radno mesto za koje se vrši selekcija i
• izbor mernih instrumenata kojima se utvrđuju potrebne sposobnosti, veštine i umeća
kandidata.

Faza tehničke organizacije. Onog trenutka kada se donese odluka o popunjavanju

upražnjenih radnih mesta, počinje proces regrutovanja kandidata. Menadžer sektora ljudskih
resursa razmatra kako može privući pogodne kandidate u kompaniju i koliko njih je potrebno
privući da bi se izabrao potrebni broj izvršilaca. Broj kandidata koje treba privući obično se
procenjuje na osnovu:
• iskustva,
• postojeće tražnje od strane konkurenata,
• privlačnosti zarade u odnosu na konkurentske kompanije,
• atraktivnosti radnog mesta i
• drugih činilaca koji mogu negativno da utiču na zainteresovanost kandidata.

Regrutovanje potencijalnih kandidata se, kao što smo već videli, obavlja oglašavanjem, a
kandidati se mogu privući iz dva izvora:

Aleksandra Ivković 22
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

Prvi izvor je interno tržište rada kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same
kompanije tako što se kvalitetni i stručni kandidati unapređuju na upražnjena radna mesta putem
internog oglašavanja, čime se stvaraju uslovi za razvoj zaposlenih i ujednačavaju se mogućnosti
za napredovanje. Ovaj izvor ima svojih prednosti – već su poznate radne sposobnosti kandidata i
male su šanse da će kandidat napustiti kompaniju, ali i slabosti jer u kompanijama koje brzo rastu
i razvijaju se, interna ponuda ne pruža velike mogućnosti za izbor visokostručnih kandidata sa
potrebnim radnim iskustvom.

Drugi izvor je eksterno tržište rada kada se potencijalni kandidati javljaju kompaniji
putem javnog oglašavanja u medijima za popunu upražnjenih radnih mesta. Prednosti ovog
izvora su zadržavanje otvorenosti i fleksibilnosti kompanije; nema upražnjavanja radnih mesta
kao posledica odlaska sa njih unutar kompanije na druge poslove, dok su nedostaci: gubitak
vremena vezan za regrutovanje, stvaranje troškova, male šanse za napredovanje već zaposlenih u
kompaniji... Na osnovu prijava sačinjava se lista koja obuhvata one kandidate koji ispunjavaju
formalno - pravne uslove kao što su odgovarajuća stručna sprema, obrazovni profil ili
posedovanje specifičnih znanja. Lista kandidata treba da sadrži podatke o njihovim imenima,
prezimenima, adresama i kontaktima.

Primanje prijava za oglašeno radno mesto. Pre procesa selekcije potrebno je razmotriti
prijave za oglašeno mesto i radne biografije (Curriculum Vitae), kako bi se sagledali biografski,
radni i porodični podaci prijavljenih kandidata, kao i eventualne preporuke upućene kompaniji od
strane autoritativnih ličnosti i institucija. Dobro napisana prijava i bogata radna biografija znače
sigurnu ulaznicu za testiranje koje predstavlja sledeću fazu u procesu selekcije kadrova.

Aleksandra Ivković 23
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

5.3 Faza realizacije profesionalne selekcije

Prvi deo realizacije profesionalne selekcije, odnosi se na sprovođenje psihološkog

testiranja i obuhvata:

• evidentiranje kandidata koji su stigli na testiranje,

• anketiranje određenim upitnikom radi utvrđivanja podataka o obrazovanju,
profesionalnim interesovanjima, radnom iskustvu i porodičnosocijalnom statusu,
• psihološko ispitivanje kandidata (ispitivanje sposobnosti i ličnosti),
• prikupljanje i obrada podataka sa grupnog testiranja i
• individualni intervju.

Podatke dobijene iz molbe, radne biografije i psihološkog testiranja treba klasifikovati na

osnovu sledećih kategorija:

• godine starosti,
• školski uspeh i obrazovanje,
• radno iskustvo u struci ili van nje,
• porodična i socijalna situacija,
• motivacija,
• opšti utisak na osnovu opservacije i
• dodatne napomene.

Na osnovu ovih podataka sačinjava se izveštaj koji se dostavlja direktoru i smatra se

poslovnom tajnom. Izveštaj o realizaciji profesionalne selekcije sadrži:

• kriterijume na osnovu kojih su date sugestije i

• listu kandidata koji su podeljeni u odgovarajuće kategorije na osnovu
• određenih karakteristika:
- preporučuje se za radno angažovanje (kandidati su zadovoljili sve navedene
kriterijume)

Aleksandra Ivković 24
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

- eventualno se preporučuje (kandidati su zadovoljili neke navedene kriterijume)

- ne preporučuje se (kandidati nisu zadovoljili najznačajnije navedene kriterijume)

Dobijeni podaci se arhiviraju, a samo kandidate koji su ispunili sve kriterijume treba
pozvati na intervju, osim ako je odziv mali ili ne postoji dovoljan broj onih iz prve kategorije.

Intervju sa kandidatima radi menadžment, mada se preporučuje da bude prisutan i

psiholog koji je vršio testiranje.

Zbog kompleksnosti posla i osetljivosti podataka, psihološko testiranje radi isključivo psiholog
koji je školovan za tu vrstu posla.

Ko vrši selekciju ljudskih resursa?

Pored psihologa kao stručnog saradnika, u proces selekcije neizostavno mora biti uključen
menadžer sektora za ljudske resurse i neposredni rukovodilac. Neposredni rukovodilac ima
nezamenljivu ulogu u opisu posla, upoznavanju novoprimljenih radnika sa kompanijom i radnim
mestima, te nije uputno da mu novi službenici budu nametnuti.

Kada se primenjuje selekcija ljudskih resursa?

Selekcija ljudskih resursa primenjuje se pri prijemu i raspoređivanju svih zaposlenih, a
prvenstveno kada se radi o značajnim poslovima, poslovima sa specifičnim zahtevima. Izvođenje
celokupnog složenog postupka selekcije, uključujući i psihološku proveru, trebalo bi obavezno da
se praktikuje pri:

• izboru i raspoređivanju rukovodilaca i stručnjaka,

• izboru za radna mesta gde se posebno traže neke osobine ličnosti, recimo
komunikativnost, brzo rešavanje problema, timski rad i slično i
• izboru i raspoređivanju ljudskih resursa nižih stepena kvalifikacije za radna mesta sa
specijalnim zahtevima u pogledu praktičnih sposobnosti, veština i osobina ličnosti (na
primer: rad na računarima, poznavanje stranog jezika, za poslove sekretarice...)

Aleksandra Ivković 25
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

Karakteristike posla koje presudno utiču na donošenje odluke o izboru posla

Selekcija je dvosmeran proces. Moguće je da kandidat, iako je prošao selekciju i bude
primljen, odluči da ne prihvati ponuđeni posao. Karakteristike posla koje presudno utiču na
donošenje odluke o njegovom prihvatanju su:
• Visina plate - plata je glavni izvor prihoda

5.4 Značaj zaposlenih u uslužnom preduzeću

Preko 40 procenata radne snage u Americi danas je zaposleno u oblasti prodaje hrane, u
maloprodaji, na administrativnim poslovima u službenom sektoru, na poslovima čišćenja bolnica,
škola i kancelarija ili pružanja nekog drugog oblika lične usluge. Ti poslovi bilježe najveći rast u
posljednje dvije decenije. Ipak, u većini slučajeva oni su loše plaćeni, kao i kada je riječ o
zdravstvenom osiguranju, penziji i drugim koristima. Nije ni čudo što je časopis “Bussines week”
skoro istraživao probleme zaposlenih u uslužnom sektoru. Sa strateške tačke gledišta, zaposleni u
službenom sektoru značajan su izvor diferenciranja proizvoda. Za uslužno preduzeće često je
izazov kako da se diferencira u odnosu na druga slična preduzeća na osnovu niza koristi koje
nudi ili na osnovu svog sistema isporuke. Na primjer jedno od ekstremnih stanovišta je da mnoge
avio kompanije imaju slične ponude, odnosno, posjeduju iste tipove aviona, lete sa istih
aerodroma na iste destinacije. Prema tome, njihova jedina nada za stvaranje konkurentske
prednosti jeste nivo usluge – način obavljanja posla. Jedan od načina za diferenciranje može biti
nivo kvaliteta usluga, osoblja ili fizičkih sistema dizajniranih za podršku osoblju. Međutim,
odlučujući faktor koji često razlikuje jednu kompaniju od druge je stav pružaoca usluge. Na
primjer, kompanija Singapure Airlines uživa izvrsnu reputaciju velikim dijelom zahvaljujući
ljepoti, ljupkosti i uslužnoj orijenntaciji svoje posade.18

Međutim, često izgleda da osoblje na prvoj liniji usluživanja, korisnici usluge i sama
uslužna preduzeća imaju različite ciljeve, što predstavlja klasičan sukob između marketinga,
ljudskih resursa i poslovnih operacija. Pojavile su se naizbježne razlike koje su produbile
dugoročne efekte na to kako korisnici vide preduzeće i kako pružaoci usluga vide korisnike
usluga u narednim transakcijama je noćna mora koja se ponavlja u nedogled. Cinični pružaoci

18
Bateson J. E. G., Hoffman K.D., (2012), Marketing usluga.

Aleksandra Ivković 26
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

usluga su pretvorili svoju klijentelu u “paklene potrošače”, a oni uzvraćaju omalovažavanjem i

najboljim pružaocima usluga.

6. ULOGA I RAZVOJ USLUŽNE KULTURE

Kultura uslužnog preduzeća odražava zajedničke vrijednosti i uvjerenja koja pokreću

organizaciju – pisani, nepisani i stvarni događaji koji pomažu zaposlenima da razumiju pravila
ponašanja u organizaciji. Ukratko, organizaciona kultura određuje dozvoljeno i nedozvoljeno
ponašanje zaposlenih.

Prije nego što organizacija promijeni svoju sadašnju organizacionu kulturu, treba da je
razumije. Ocjena sadašnje organizacione kulture preduzeća može se postići neformalnim
pristupima i formalnim pristupima kao što je sprovođenje zvanične kontrole. Nezvanični pristupi
kao što je posmatranje često pružaju detaljan uvid u vrijednosti i vjerovanja organizacije:

1. posmatrati trenutnu kulturu kao objektivan posmatrač;

2. procijeniti emocije zaposlenih;
3. posmatrati predmete;
4. posmatrati ono što nedostaje:
5. napraviti kulturnu “šetnju”;
6. obaviti intervjue i izvještaje.

6.1 Promjena kulture kroz strukturu

Organizaciona kultura je funkcija njene strukture. Međutim, promjena kulture kroz

strukturu je spor proces jer su u mnogim slučajevima potrebne godine da bi se uspješno
implementirala promjena u organizacionoj kulturi. Radi stvaranja organizacije koja je više
usmjerena na korisnika, testirana su dva pristupa promjene kulture kroz promjenu strukture:
angažovanje odjeljenja za marketing kao agenta promjene i restruktuiranje preduzeća na osnovu
iskustva korisnika.
Aleksandra Ivković 27
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

Angažovanje odjeljenja za marketing kao agenta promjene. Marketinška odjeljenja mogu biti
stvorena samo da bi promjenila trenutnu orijentaciju preduzeća tako što će stvoriti zastupnika
korisnika u okviru organizacije. Tokom 99 godina postojanja, kompanija State Farm Insurance,
najveća kuća za osiguravanje automobila i domaćinstava u SAD, pokušavala je da napravi
radikalnu transformaciju u svojoj korporativnoj kulturi. Kako se približavala stota godišnjica
rada, menadžment te kompanije je shvatio značaj strateškog i marketinškog planiranja za
postizanje budućih ciljeva rasta. Prelaskom sa kulture koja je orijentisana na prodaju na
marketinški orijentisanu kulturu preduzeće je zapravo transofrmisalo svoju poslovnu filozofiju iz
pristupa “prodajemo ono što proizvodimo” u pristup “proizvodimo ono što možemo da
prodamo”.

6.2 Promjena kulture putem sistema

Kultura preduzeća je funkcija i sistem koji su postavljeni da bi se kontrolisalo,

procjenjivalo, promovisalo i nagrađivalo osoblje preduzeća. Brojni pristupi su korišćeni za
promjenu kulture putem tih sistema. Neka preduzeća su, na primjer, menadžerima na svim
nivoima počela da daju bonuse na osnovu rezultata o zadovoljstvu korisnika. Ukupno istraživanje
preduzeća može biti tako organizovano da mjeri zadovoljstvo sve do filijala, a menadžeri mogu
biti nagrađeni za poboljšane rezultate. Nažalost, problem ovog pristupa je u tome što je samo dio
zadovoljstva korisnika pod kontrolom menadžmenta. Očekivanja korisnika se mogu povećati
konkurentnim ponudama, a posljedica može biti pad zadovoljstva korisnika.

Drugi pristup koji je korišćen jeste uvođenje prihoda u ciljeve menadžera filijala. Najveća
njujorška banka je željela da promijeni orijentaciju menadžera filijala koji su bili uglavnom
usmjereni na troškove i bezbjednost na orijentaciju ka korisniku. Banka je uvela sistem za
procjenjivanje učinka na osnovu prihoda. Prvi piut menadžeri su morali da brinu o tome odakle
korisnici dolaze, i da prestanu da razmišljaju o njima kao o “ljudima koji su napravili haos u
njihovim filijalama”. Rani uspjeh nekoliko menadžera doveo je do interesantnih rezultata.
Dvadeset procenata menadžera napustilo je kompaniju tvrdeći da za to nisu angažovani. Ostatak
menadžera je probudio uspavano marketinško odjeljenje banke da bi im pomoglo u osvajanju
novih klijenata.

Aleksandra Ivković 28
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

7. ZAKLJUČAK

Kao što smo ranije mogli saznati organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vjerovanja,
vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko
iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.
Saznavši ovo uvidjeli smo koliko je organizaciona kultura značajna za jednu organizaciju, to jeste
za njene poslovne rezultate. Ne možemo očekivati previše dobre poslovne rezultate ukoliko ne
znamo kakva je to organizaciona kultura našeg preduzeća, odnosno na koji način je možemo
iskoristiti kako bi nam donijela pozitivne rezultate.

Bez ljudi i ljudskih potencijala nema preduzeća niti njegovih uspeha. Iako su svi resursi
preduzeća važni, ljudi predstavljaju najvažniji resurs. Ono što može jedna pametna glava – ne
može ni stotine najmodernijih mašina. Ljudski resursi imaju presudan značaj za ostvarivanje
ciljeva organizacije.

U ovom radu smo mogli vidjeti i to da organizaciona kultura sadrži i kognitivne, te

simboličke elemente u sebi. Dok kao kognitivne prepoznajemo pretpostavke, vrijednosti,
vjerovanja, naše stavove i norme ponašanja, simboličke komponente možemo podijeliti na
sematičke, bihejviorističke i materijalne simbole. Seminarski rad je imao za svrhu da prikaže
kako je važno shvatiti svaku od ovih komponenata organizacijske kulture, kako bi ih kasnije
mogli upotrijebiti u svoju korist.

Takođe, u radu smo se upoznali sa nekoliko načina podjele organizacinoh kultura od

strane različitih autora. Tako smo mogli primijetiti da dijele određene sličnosti, pa možemo reći
da se podjele uglavnom zasnivaju na onoj autora Hendija, koji je organizacijske kulture podijelio
na kulturu uloge, zadatka, moći i ličnosti. Svaka na svoj određeni način definiše organizaciju.

I upravo u tome i jeste važnost organizacijske kulture, ona definiše svaku organizaciju i
daje joj ono nešto po čemu je ona prepoznatljiva, a daje joj i posebni način na koji ona sama
funkcioniše. Kada sakupimo sve ove činjenice jasno nam je da je organizacijska kultura jedan
jako važan domen u današnjem menadžmentu, te da ju je potrebno još više istraživati i prihvatati

Aleksandra Ivković 29
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

kao nužno znanje, jer nam poznavanje organizacione kulture možemo samo umnogome pomoći,
a nikako odmoći.

Aleksandra Ivković 30
 Organizaciona kultura u uslužnim organizacijama 2018.

LITERATURA

1. Brown A. (1995) Organizational Culture London: Pitman;

2. Carter McNamara Organizational Culture http://www.managementhelp.org/,
(pristupljeno: 10.07.2018. u 13:00 časova)
3. Davis E. (1984) Managing Corporate Culture Cambridge Ma: Balinger;
4. Frost D. et al. (1991) Reframing Organizational Culture London: Sage;
5. Handy C. (1996) Bogovi menadžmenta Beograd: Zelnid;
6. Janićijević N. (1997) Organizaciona kultura Novi Sad: Ulix;
7. Robbins P. S. Coulter M. Menadžment Beograd 2005
8. Schein E. (1985) Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey Bass:
9. Stefanović Ž. Petković M. Kostić Ž. Janićijević N. Babić V. Organizaciona kultura,
Beograd 2002.

Aleksandra Ivković 31