Administração

ESCOLA TÉCNICA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
Rua Oliveira Lisboa, 41B Barreiro de Baixo BH/MG 3384-8154
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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Conteúdo
1. A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS ........................................................................... 3
1.1- DEFINININDO ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 4
1.2 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ............................................................................. 5
1.3 OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR ............................................................................................. 6
1.4 O CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO: AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO............................. 7
1.5 AS VARIÁVEIS DA T.G.A. .......................................................................................................... 8
1.6 AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS............................................................................ 8
2. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO . 10
2.2 FILÓSOFOS ..................................................................................Erro! Indicador não definido.
2.3 IGREJA CATÓLICA E ORGANIZAÇÃO MILITAR .............................Erro! Indicador não definido.
2.4 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ...........................................................Erro! Indicador não definido.
3.1 ABORDAGEM CLÁSSICA ......................................................................................................... 11
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ................................................................................................ 12
3.3 A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ......................................................................... 13
3.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ......................................................... 15
HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM .................................................................................... 17
HENRY FORD E SUAS INOVAÇÕES ............................................................................................... 18
4. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 18
5.TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................... 21
7 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO...................................................................................................... 21
8.TIPOSDE EMPRESA ................................................................................................................... 28
9.MISSÕES VISÕES E VALORES .................................................................................................... 29
MISSÃO .................................................................................................................................... 30
VISÃO ....................................................................................................................................... 31
VALORES .................................................................................................................................. 31
10.ESTILOS DE LIDERANÇA .......................................................................................................... 33
11.JUST-IN-TIME .......................................................................................................................... 35
12.CHECK LIST.............................................................................................................................. 36
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1. A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS
 O que é T.G.A.?
 O que é Teoria?
 O que seriam as Teorias da Administração?
 Qual a importância do estudo da TGA?
 Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas?
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1.1- DEFINININDO ADMINISTRAÇÃO
 O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.
 As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças

do mundo.
 A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação).
 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das
diferentes Teorias da Administração.
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela

Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).”
Caso Introdutório:
 A promoção de Marcelo
 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente

do Departamento de Novos Produtos
 Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas.
 Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.
 Agora lida com uma equipe de 30 funcionários.
 Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma
maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.
 Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como
conduzir sua equipe.
 Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de

administrar.
 Quais as ações que Marcelo deve tomar?
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AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
 O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de

transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.
 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua
personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
 A TGA trabalha a habilidade conceitual, a capacidade do administrador de pensar,

analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível
Supervisão
Técnicas
Operacional (Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar
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1.3 OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Categoria Papel Atividade
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Interpessoal se comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Ligação organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

mantém contatos pessoais
Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Transmite informações para pessoas de fora, através de
Porta-voz
conversas, relatórios e memorandos
Empreend
to Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
delega responsabilidades de idéias para outros
Resolução de Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial Conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocação de Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
Recursos estabelece prioridades
Negociação Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
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1.4 O CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO: AS TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
 Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de

acordo com a Teoria da Administração.
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas.
 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe

como realidade.
 Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas

experiências práticas das organizações.
 Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende
de variáveis internas e externas à organização/administrador.
 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
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1.5 AS VARIÁVEIS DA T.G.A.
 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis
interdependentes:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organização
Estrutura Ambiente
Tarefas
1.6 AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
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Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Na Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria Neoclássica Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupos.
Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração.

Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico).
Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade.

Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
 Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais.
 É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque
de alternativas adequadas para cada situação.
 À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias

administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis.
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2. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO: ANTECEDENTES
HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 A história administração
 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século
XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de

administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:
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3 ABORDAGEM CLÁSSICA
 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial.
 Dois fatos são os mais importantes:
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à

produção.
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações:
 ruptura do processo artesanal .
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3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos

problemas encontrados.
 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
 A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não

empiricamente.
 Planejamento no lugar de improvisação
 Ciência no lugar do empirismo
 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.
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3.3 A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
 Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas
através da observação do trabalho de outros.
 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização
de ferramentas diferenciadas.
 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos,

racionalizando o trabalho.
 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Aspectos fundamentais da ORT
 Análise do trabalho.
 observação de cada operação do operário,
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de

Descartes),
 definição e aplicação de novas metodologias.
 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
 resulta no ‘tempo padrão’.
 A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível:
 racionalizar o trabalho,
 eliminar o desperdício,
 controlar a produtividade de todos os operários.
 Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os

efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
 Diminuição da produção,
 Queda na qualidade do trabalho,
 Perda de tempo,
 Doenças e acidentes.
 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de
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movimentos:
 Uso do corpo,
 Arranjo do material,
 Desempenho das ferramentas e máquinas.
Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.

 Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o
trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários.
 Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
 Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.
 Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
 Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam

apenas realizá-las e não pensar ou decidir.
 Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus

salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
 Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários
trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.
 Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração

baseada na produção.
 Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de
trabalho.
 Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
 A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico.
 “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas

salariais, econômicas e materiais.”
 Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.
 A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização

do trabalho, das condições de trabalho.
 ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
 Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da

eficiência, e não por merecimento.
 Adequação de instrumentos e ferramentas,
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 Arranjo físico das máquinas,
 Ventilação, iluminação, ruídos
 A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos

de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.
 A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
 Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por
este acreditar:
 na vadiagem dos operários,
 não capacidade de pensar dos operários.
 Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.
Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
3.4 APRECIAÇÃO CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 A Administração Científica:
 restringiu-se às tarefas a serem executadas,
 enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,
 deu pouca importância ao elemento humano,
 operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
 suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais
 desumanização do trabalho industrial,
 Teoria da máquina.
 Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
 especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,
 atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos

repetitivos.
 A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com

as máquinas e não com outros operários.
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 Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
 Ignora o aspecto social humano.
 Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
 A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar

cientificamente seus princípios.
 Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o

‘porquê’ da ação dos operários.
 A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos

operários e seus supervisores.
 Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova

estrutura’ organizacional (não artesã).
 É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da
administração.
HENRY FORD
 Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de

Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.
 Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a
outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.
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HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM
 No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
 Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para
buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
 Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.
 Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.
 Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
 Implantação da linha de montagem móvel (1914).
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HENRY FORD E SUAS INOVAÇÕES
 A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
 Maior velocidade da produção
 Melhor qualidade
 Diminuição dos custos de estoque
 Maior fabricação, menor preço do produto
 Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
 Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus

produtos)
 Sua empresa tornou-se padrão.
4. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
4.1 Abordagem Clássica
 A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a

chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
 Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do

operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
 Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).
 Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.
 Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar

administradores.
 A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura.

Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja
Católica e da Organização Militar.
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4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
 Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a

fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.
 A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma

função organizacional.
4.4 Princípios da Administração
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade (de linha) e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Ordem
10. Equidade
11. Estabilidade do pessoal
12. Iniciativa
13. Espírito de equipe
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 Abordagem simplificada da organização
 Não considera elementos psicológicos e sociais,
 Nã considera interação entre pessoas e grupos.
 Ausência de trabalhos experimentais
 Sem regularidade nos princípios estabelecidos
 Teoria da máquina
 Estrutura rígida
 Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
 Precrição de normas para aplicação geral
 Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
 Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria
Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
 Funções das organizações,
 Conceito de administração,
 Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
 Autoridade
 Unidade de comando e direção
 Disciplina.
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5.TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
6 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização é um meio para se obter a união de tarefas, ou seja, é uma forma de

aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade. Os
teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a organização em
subunidades, o objetivo era chegar a um grupo ordenado de partes organizacionais
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interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos. O Departamento
representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada,
esse processo de divisão da estrutura organizacional recebe o nome de Departamentalização.
Divide-se a departamentalização em dois sentidos: horizontal e vertical. O sentido vertical

referiu-se aos níveis de autoridade, quando uma organização tem a necessidade de aumentar
a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura, é
um desdobramento da autoridade e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A
especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é,
pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal acontece quando em uma organização ocorre a
necessidade de aumentar o profissionalismo, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho,
ou seja, corresponde a uma especialização de atividades e de conhecimentos. A
especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no
mesmo nível hierárquico sendo cada qual em sua tarefa e é também denominada como
processo funcional. Ela caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma e é
mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência de criar
departamentos.
Todavia, ambas se completam e dificilmente andam separadas.
Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional

(divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar
as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de
complementaridade e similaridade”.
OBJETIVOS
Tem como objetivo fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de
procedimentos apropriados, como:
 Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de

possibilitar a troca de experiências, o que será util para o crescimento do
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conhecimento de cada um deles e conseqüentemente haverá maiores índices de
produtividade e qualidade.
 Controle: as atividades devem ser agrupadas para que possam ser facilmente
supervisionadas, exercendo assim um controle eficaz e eficiente, possibilitando a
realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar
aos clientes.
 Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem
agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade
organizacional.
 Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas
características, ou seja, com cada “grupo estrutural básico”.
 Processos: colocar em primeiro plano as atividades mais relevantes que fazem parte
do mesmo mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos
sejam comuns e que atendam a clientes determinados.
7.1- PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A. Departamentalização Funcional: é onde as unidades organizacionais são formadas com

base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores. Veja:
Vantagens:
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais;

 Centraliza as tarefas da organização;
 Permite mais rigor no controle das funções pela alta administração.
Desvantagens:
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 Cada gerente fiscaliza apenas uma função especifica;
 O treinamento de gerentes para assumir sua posição é limitada;
B. Departamentalização Geográfica: é o agrupamento de atividades de acordo com os

lugares onde estão localizados as operações. É utilizado em empresas de grande porte,
onde a distribuição de atividades é importante para o atendimento de necessidades
logísticas ou culturais;
C. Departamentalização por Projeto: é quando as atividades de uma empresa são voltadas

integralmente para projetos específicos, ou seja, as pessoas recebem atribuições temporárias,
uma vez que o projeto tem data de inicio e términio. Terminado o projeto as pessoas são
deslocadas para outras atividades.
D. Departamentalização por Produto:é feito de acordo com as atividades ligado a cada um

dos produtos ou serviços da empresa, ou seja, organizando unidades independentes
responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos.
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Vantagens:
 Pode-se dirigir atenção para linhas específicas de produto ou serviços;

 A coordenação de funções ao nível da divisão de produtos se torna melhor;
 Pode-se atribuir melhor a responsábilidade quanto ao lucro.
Desvantagens:
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação

desnecessária de recursos e equipamento;
 Pode ocorrer o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades;
E. Departamentalização por Cliente: é uma situação em que as unidades organizacionais são

projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades, ou seja, consiste
em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou
serviço.
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F. Departamentalização por Processo: é o agrupamento de atividades que se centralizam
nos processos de produção ou equipamento, onde pessoas e recursos são colocadas de
acordo com o fluxo de trabalho.
Vantagens:
 Maior especialização de recursos alocados;

 Possibilidades de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens:
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;

 Flexibilidade restrita para ajustes no processo
G. Departamentalização Matricial: caracterizada pela união da Departamentalização Funcional,

com a de Projetos ou Produtos.
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Vantagens: permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas
funcionais. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
Desvantagens: pode haver choques resultantes das propriedades.
H. Departamentalização Mista: é representada pelo uso de diversos tipos de

Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as
necessidades organizacionais.
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A departamentalização oferece a oportunidade da especialização do trabalho, o que impacta
na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a
custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta.
O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle
da produção. Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão
a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva
no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal
especializado.
Além do mais, uma empresa, por menor que ela seja, não terá uma boa administração se não
houver a departamentalização, pois haverá uma sobrecarga para aquela pessoa que dirige ou
gerencia, pois a mesma ficaria com muita responsabilidade e perderia o controle quando
houvesse uma situação que demandasse maior atenção.
Enfim, a departamentalização é necessária para que uma empresa seja organizada.
7.TIPOS DE EMPRESA
As empresas são organizações econômicas particulares, públicas ou mistas que oferecem bens
e ou serviços tendo, em geral, o lucro como objetivo (em uma visão mais moderna, o lucro é
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uma conseqüência, ou retorno esperado pelos investidores, do processo produtivo e, para as
empresas públicas ou “entidades sem fins lucrativos” é representado pela “rentabilidade
social”). Existem diversos tipos de empresas.
Podemos classificar as empresas de acordo com o setor econômico, a quantidade de sócios,

tamanho, fins ou objetivos, organização ou natureza:
* Setor primário: setor agrícola;
* Setor secundário: indústrias;
* Setor terciário: serviços;
* Empresa individual: quando o proprietário da empresa é apenas uma pessoa; geralmente,

neste tipo de organização o capital particular do proprietário se confunde com o da empresa;
* Empresa de Responsabilidade Limitada (ou sociedade por quotas): é o tipo mais comum,
onde os sócios são responsáveis pela empresa de acordo com a quantidade de quotas.
* Sociedade Simples: é aquela formada por pessoas que exercem profissão de natureza
intelectual, científica, artística ou literária, mesmo sem contar com colaboradores;
* Sociedade Empresária: é aquela onde a atividade econômica organizada é exercida de forma

profissional constituindo elemento de empresa;
* Sociedade Anônima: tem seu capital distribuído em ações e a responsabilidade de cada

sócio, ou acionista, é correspondente a quantidade e valor das ações que ele possui.
* Sociedade em Comandita Simples: tipo de sociedade onde, ao lado dos sócios de

responsabilidade ilimitada e solidária, existem aqueles que entram apenas com o capital, não
participando da gestão do negócio, tendo, portanto, sua responsabilidade restringida ao
capital subscrito;
* Sociedade em Comandita por ações: são regidas pelas normas das sociedades anônimas
porque tem seu capital dividido em ações;
* Sociedade em nome Coletivo: constituída apenas por pessoas físicas que respondem
ilimitada e solidariamente pelas obrigações da sociedade;
* Sem fins lucrativos: organizações onde toda a receita é revertida para as atividades que
mantém;
8.MISSÕES VISÕES E VALORES
A procura por melhores resultados é algo imprescindível para que as organizações se

mantenham competitivas em um cenário cadenciado tanto por regras advindas dos processos
de internacionalização quanto pelo crescente nível de exigência pertencente a um novo perfil
de consumidores. Desse modo, as organizações começam a atuar de forma bem mais
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ideológica e ainda, uma vez que os produtos e serviços mostram-se cada vez mais iguais e
apresentam-se de maneira cada vez mais semelhante, as organizações atualmente andam
apostando em um conjunto próprio de características – Missão, Visão e Valores – que as
identifiquem e diferencie dos demais players.
MISSÃO
“Eis um teste para saber se você terminou sua missão na Terra: se você está vivo, não
terminou”. Richard Bach
A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê

da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de
conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais
stakeholders.
De acordo com o consultor Sergio Luiz de Jesus, a missão de uma empresa está tão
ligada ao lucro quanto ao seu objetivo social. Ainda segundo o consultor, toda missão
dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
Algumas definições:
“A missão é, em essência, o propósito da organização”. (Valeriano).
“A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá”.

(Pavani, Deutscher e Lopes).
“Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a

empresa atua ou poderá atuar no futuro”. (Oliveira).
Exemplos de missão:
 Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram

comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a
sustentabilidade do negócio.
 HSBC
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor

para clientes e acionistas.
 Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na

indústria do aço de forma sustentável.
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VISÃO
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos
caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. Ayn Rand
A visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções

que direcionam sua trajetória. O professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion
define visão como “a imagem projetada no futuro do espaço de mercado futuro a ser
ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária para se alcançar isso”.
Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se
pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo
e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
“Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o

cliente, e superior em algum aspecto importante, ao estado atual”. (Whiteley)
“Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro”. (Hart)
“Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)
Exemplos de visão:
 Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em

produtos e serviços automobilísticos.
 HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
 Gerdau
Ser global e referência nos negócios em que atua.
VALORES
“Dou valor as coisas, não por aquilo que valem, mas por aquilo que significam”. Gabriel
Garcia Marques
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de

conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-
diretor do Banco Mundial, declara que em uma organização os valores “dizem” e os
comportamentos “fazem”. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser
definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de
31
atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua
volta.
“Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e
imediatos”. (Rokeach).
“Desejáveis… metas… que operam como princípios que orientam a vida de uma
pessoa”. (Schwartz).
“Princípios que guiam a vida da organização”. (Tamayo e Mendes).
Exemplos de valores:
 Fiat
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
 HSBC
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado

na responsabilidade e confiança entre as partes.
 Gerdau
32
Ter a preferência do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os públicos
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental
09.ESTILOS DE LIDERANÇA
Freqüentemente a liderança é definida como uma forma de dominação, ou controle, baseada

no prestígio e aceito pelo dirigido. Mas, com a evolução das teorias que estudam a liderança,
levando-se em consideração as situações, a figura do líder, e mesmo as relações entre líder e
liderados, este conceito vem mudando e liderança passa a ser não apenas dominação ou
controle, mas um papel assumido, conscientemente ou não, pela pessoa do líder.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma autoridade delegada, quando o
líder é aquele que possui um cargo de liderança, mas não necessariamente lidera, ou
influencia, sua equipe; ou a liderança pode ser uma autoridade natural, quando o líder é
aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe sem, necessariamente, possuir um
cargo de liderança.
A teoria que define os tipos de liderança de acordo com a personalidade e características do

líder é chamada de Teoria dos Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito.
Segundo ela existem os seguintes tipos de líder: o “líder executivo”, o “líder coercitivo”, o
“líder distributivo”, o “líder educativo” e o “líder inspirador”. Mas, esta teoria se baseia no
pressuposto de que a liderança é uma característica nata do líder. Ela não considera os
aspectos referentes às diversas situações enfrentadas pelo líder e sua equipe, quando os
variados tipos de liderança podem se suceder (o líder coercitivo, é sempre coercitivo, nunca
33
será educativo, etc.).
Atualmente liderança é encarada não mais como uma característica apenas, mas como um
comportamento e, como tal, é algo que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque
Situacional”, a mais recente, além de abranger essa nova visão de liderança, ainda vai um
pouco além, encarando-a como algo que deve ser considerado dentro de um contexto
integrado. Não se deve mais focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação com aquele, ou
mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas todos estes fatores
conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados estilos de liderança que
refletem alguns padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”.
Ou seja, o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto
por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. “Carismáticas” em sua
acepção original. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou
Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção
da ordem, ele costuma possuir muitas habilidades técnicas, competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da coerção, violência, que pode ser
verbal ou física. Neste estilo de liderança a relação entre líder e liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando
de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói mantendo um
posicionamento de “posições e papéis”;
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem uma relação de
responsabilidade com o trabalho. É onde existe abertura para troca de conhecimentos não
apenas técnicos, mas também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem
atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.
34
Autocrática
Autocrática Democrática
Democrática Liberal
Liberal(laissez
-- faire)
(laissez faire)
As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as

O líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as
O líder fixa as diretrizes, decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo pelo líder.
pelo líder.
O grupo esboça as
O líder determina as O grupo esboça as
O líder determina as providências para atingir o A participação do líder é
providência para execução providências para atingir o A participação do líder é
providência para execução alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
das tarefas, na medida em alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
das tarefas, na medida em líder, que sugere sugestões quando solicitado a
que se tornam necessárias líder, que sugere sugestões quando solicitado a
que se tornam necessárias alternativas para o fazê-las.
e de modo imprevisível alternativas para o fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo grupo escolher.
para o grupo
A divisão do trabalho fica a
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
O líder determina a tarefa critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
O líder determina a tarefa membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
que cada um deve executar membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
que cada um deve executar escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
e os colegas de trabalho escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
e os colegas de trabalho trabalho. de participação do líder.
trabalho. de participação do líder.
O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” nos elogios e normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” nos elogios e O líder é objetivo e limita-se controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho O líder é objetivo e limita-se controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho aos fatos nas críticas e Apenas comenta as atividades
de cada membro. aos fatos nas críticas e Apenas comenta as atividades
de cada membro. elogios. quando perguntado.
elogios. quando perguntado.
10.JUST-IN-TIME
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do
Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.
35
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.
Nas fábricas onde está implementado, o stock de matérias primas é mínimo e suficiente para
poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados,
capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência
desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais
contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera,
porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106). Um dos casos em que esta redução trouxe resultados negativos foi depois do
terremoto que devastou o Japão em março de 2011, quando muitas indústrias (inclusive as
montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matérias-primas por meses, afetando
também a produção em outras plantas ao redor do mundo.[1] Os grandes fornecedores da
montadora também compravam suas matérias-primas de poucos pequenos fornecedores, o
que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependência de
poucas fábricas, agravando ainda mais o problema neste episódio do Japão.[1]
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os

fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a

demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é
o Kanban.
11.CHECK LIST
Uma checklist é uma lista de verificação que varia conforme o setor no qual é utilizada. Pode
ser elaborada para verificar as atividades já efetuadas a ainda a serem feitas.
36
Na organização de um evento, um casamento, por exemplo, o checklist considera desde a
definição da data até a edição das fotos e vídeos da cerimônia.
Em informática o checklist define as etapas e recomendações a serem seguidas pelos

administradores de uma rede na implementação e manutenção, por exemplo. Funciona
também como um guia, seja em tarefas profissionais ou pessoais é indicado fazer checklist
para organizar as tarefas a serem feitas e checar as já realizadas.
O procedimento é utilizado para definir tarefas de curto, médio e longo prazo relacionadas ao
desenvolvimento de um projeto. A check list deve ser resumida, não deve ser redigida como
relatório, deve ir diretamente a cada ponto pertencente a um processo em questão.
Todas as ideias devem ser pré-definidas, indicando o que deve ser feito e como ser feito. É um
método presente na áreas de trabalho de comunicação, eventos, projetos, construção,
fornecimento, produção, distribuição e decisões pessoais.
37

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ESCOLA TÉCNICA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Rua Oliveira Lisboa, 41B Barreiro de Baixo BH/MG 3384-8154

 O que seriam as Teorias da Administração?

 Qual a importância do estudo da TGA?

 Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas?

 O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.

 As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças

 A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação).

“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela

 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente

 Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas.

 Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.

 Agora lida com uma equipe de 30 funcionários.

 Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de

 Quais as ações que Marcelo deve tomar?

 O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de

 A TGA trabalha a habilidade conceitual, a capacidade do administrador de pensar,

Execução das Operações Fazer e executar

Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

 Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de

 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe

 Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas

 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.

1.6 AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional

Na Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.

Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.

No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico).

Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade.

 Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais.

 À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias

2.1 A história administração

 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.

 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de

 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial.

 Dois fatos são os mais importantes:

 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas

 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à

 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações:

 ruptura do processo artesanal .

 Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos

 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).

 A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não

 Planejamento no lugar de improvisação

 Ciência no lugar do empirismo

 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.

 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos,

 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

Aspectos fundamentais da ORT

 observação de cada operação do operário,

 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de

 definição e aplicação de novas metodologias.