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1 Revisar os conceitos básicos de produto que são a base para uma estratégia de
1 Revisar os conceitos básicos de produto que são a base para uma estratégia de

1 Revisar os conceitos básicos de produto que são a base para uma estratégia de produto bem-sucedida no mercado global.

~ Comparar e diferenciar produtos locais e marcas locais, produtos internacionais e marcas internacionais, e produtos globais e marcas globais. Explicar como a hierarquia de necessidades de Maslow ajuda os profissionais de marketing global a compreender os benefícios procurados por compradores em diferentes partes do mundo. 1 ~ Descrever a importância do "país de origem" como um elemento da marca. 5 -Listar cinco alternativas estratégicas que os profissionais de marketing podem utilizar durante o processo de planejamento global do produto. Explicar a continuação de novos produtos, comparar e diferenciar os tipos diferentes de inovação.

10.1 Conceitos básicos de produto

O P de produto do composto de marketing está no centro dos desafios e das opor- tunidades enfrentados pelas empresas globais atualmente: a gestão deve desenvol- ver políticas e estratégias de produto e marca que são sensíveis às necessidades do mercado, à concorrência, e às ambições e aos recursos da empresa em escala global. Um mercado global eficaz frequentemente envolve encontrar um equilíbrio entre o pagamento pela adaptação extensiva de produtos e marcas às preferências do mer- cado local e aos benefícios advindos da concentração de recursos da empresa em produtos e em marcas globais relativamente padronizados. Um produto é um bem, um serviço, ou uma ideia com atributos tangíveis e in- tangíveis que coletivamente criam valor para um comprador ou usuário. Os atri- butos tangíveis de um produto podem ser avaliados em termos físicos, como peso, dimensões, ou materiais usados. Considere, por exemplo, uma TV de LCD de 42 polegadas. A unidade pesa 23,8 kg, tem 10,3 cm de profundidade, é equipada com quatro conexões de alta definição (HDMI), tem conversor digital capaz de receber sinais de alta definição, e a resolução da tela é de 1080 p. Essas características tangíveis e físicas se traduzem em benefícios que aumentam a diversão de assistir a transmissões de HDTV e a filmes de DVD. Acessórios como suportes de parede e base aumentam o valor oferecido pelo produto ao proporcio- nar flexibilidade de sua instalação na sala de estar ou no home theater. Os atributos intangíveis do produto, incluindo o status associado à propriedade do produto, ao comprometimento do fabricante e à reputação total ou mística de uma marca, são igualmente importantes. Ao comprar uma TV nova, por exemplo, muitas pessoas querem "o melhor": elas querem uma TV repleta de recursos (elementos tangíveis do produto) e, ao mesmo tempo, que seja "legal" e indique o status (elemento in- tangível do produto).

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

::31'l

10.1.1 Tipos de produto

Urna estrutura frequentemente usada para classificar produtos os distingue entre bens

de consumo e industriais. Por exemplo, a Sharp oferece produtos e serviço a consu-

midores e empresas no mundo inteiro. Os bens de consumo e industriais, por sua vez, podem ser classificados com base em critérios estabelecidos conforme a orientação do comprador. A orientação do comprador é uma medida composta pela quantidade de esforço que um cliente despende, pelo nível de risco associado a uma compra e pelo envolvimento do comprador na compra. A estrutura de orientação do comprador in- clui categorias como conveniência, preferência, compra e produtos de especialidade. Os produtos eletrônicos são muitas vezes compras de alto envolvimento, e muitos clientes compararão diversas marcas antes de tomar uma decisão. Os produtos tam- bém podem ser classificados em categorias segundo a durabilidade (durável, não du- rável e descartável). A Sharp e outras empresas de eletrônicos vendem produtos cujo marketing é elaborado com a ideia de serem produtos feitos para durar por muitos anos, ou, em outras palavras, eles são produtos duráveis. Como esses exemplos da in- dústria eletrônica sugerem, as estruturas tradicionais de classificação do produto são

inteiramente aplicáveis ao mercado global.

10.1.2 Garantias do produto

A garantia pode ser um elemento importante da proposição do valor de um pro-

duto. Uma garantia expressa é uma garantia escrita que assegura o comprador de que ele está recebendo, de fato, o produto pelo qual pagou ou lbe apresenta recur- sos caso ele tenha desempenho inferior às expectativas. No mercado global, as ga- rantias podem ser usadas como uma ferramenta competitiva para posicionar uma

empresa de forma positiva. Por exemplo, no fim dos anos 1990, o chefe-executivo da Hyundai Motor America, Finbarr O"Neill, percebeu que muitos compradores de carros norte-americanos viam os carros coreanos como "baratos" e eram céticos

às garantias oferecidas pelo símbolo de identificação da Hyundai. A empresa tinha

feito melhorias significativas na qualidade e na confiabilidade de seus veículos, mas

a percepção dos consumidores da marca não acompanhou o ritmo das mudanças.

.O'Neill instituiu um programa de garantia de 1O anos, 160 mil quilômetros, que re- presenta a cobertura mais abrangente na indústria automobilística. Simultaneamen- te, a Hyundai lançou diversos veículos novos e aumentou os gastos com propaganda. Os resultados são impressionantes: as vendas da Hyundai nos Estados Unidos sal-

taram de aproximadamente 90 mil veículos em 1998 para mais de 500 mil veículos em 2010. A Hyundai também ultrapassou a Toyota como a marca asiática de carro mais vendida na Europa.

10.1.3 Embalagem

Muitas vezes, a embalagem é um elemento integrante das decisões relacionadas com produtos. A embalagem é algo importante a se considerar no caso de produtos que se- rão enviados a mercados mundiais. O termo bens de consumo embalados aplica-se a uma grande variedade de produtos cuja embalagem é proj~tada para proteger ou conter o produto durante o transporte, no varejo e no local de uso ou consumo. Atualmente, a "ecoémbalagem" é uma questão importante e os designers devem levar em considera- ção as questões ambientais como reciclagem, biodegradabilidade e sustentabilidade.

318 PARTE QUATRO~ O composto de marketing global

Na Alemanha, por exemplo, a embalagem do produto deve estar em conformidade com os regulamentos do Ponto Verde. 1 A embalagem também serve a funções importantes de comunicação: o paco- te (e o rótulo) oferece pistas de comunicação que fornece aos consumidores uma base para a decisão de compra. Hoje, muitos peritos da indústria concordam que a embalagem deve envolver os sentidos, criar uma conexão emocional, e melhorar a experiência da marca para o consumidor. De acordo com Bernd Schmitt, diretor do Centro de Liderança Global de Marca da Universidade de Columbia: "as embalagens estão criando uma experiência para o cliente que vai além dos benefícios funcionais de exposição e proteção do objeto".' A vodca Absolut, as balas de menta da Altoids e os chocolates Godiva são alguns exemplos de marcas cuja proposição do valor inclui "a-embalagem experiencial". Os fabricantes de cerveja, refrigerantes, destilados e outras empresas de bebida nor- malmente dedicam seu pensamento a assegurar que as embalagens comuniquem aos consumidores ou forneçam algum tipo de benefício, além da simples armazenagem do líquido. Por exemplo, um elemento importante para o sucesso da cerveja Carona Extra em mercados de exportação foi a decisão da gestão de manter o design da embalagem

tradicional que consistia em uma garrafa transparente alta com "Feito no México" grava- do diretamente no vidro. Na época, o senso comum na indústria de fabricação de cerveja era que as garrafas de cerveja de exportação deveriam ser curtas, verdes ou marrons, e com rótulos de papel. Ou seja, a garrafa deveria se assemelhar a Heineken! O fato de que os consumidores poderiam ver a cerveja dentro da garrafa da Carona Extra, fazia-a parecer mais pura e natural. Hoje, a Carona é a marca importada que mais vende nos Es- tados Unidos, na Austrália, na Bélgica, na República Tcheca, e em diversos outros países. 3 A distinta garrafa contornada (e marca registrada) da Coca-Cola vem nas versões vidro e plástico e ajuda os consumidores a procurarem pela «coisa real". O exemplo da Coca-Cola também mostra que as estratégias de embalagem podem variar dependen- do do país e da região. Na América do Norte, onde grandes refrigeradores são encon- trados em muitos lares, a embalagem mais inovadora da Coca-Cola é a embalagem de geladeira (Fridge Pack), uma caixa longa, fina, que armazena o equivalente a 12 latas de refrigerante. O Fridge Pack cabe na prateleira mais baixa da geladeira e inclui uma aba para fácil distribuição. Na América Latina, por outro lado, -os executivos da Coca-Cola pretendem aumentar a rentabilidade oferecendo Coca-Cola em garrafas de diversos ta- manhos. Até recentemente, por exemplo, 75°/o do volume da Coca-Cola na Argentina era representado por garrafas de dois litros com preço de US$ 0,45 cada. A Coca-Cola introduziu no mercado garrafas resfriadas, individuais, com preço de US$ 0,33 arma- zenadas perto da parte dianteira da loja; as garrafas de vidro retornáveis de 1,25 litros, não resfriadas, com preço de US$ 0,28 estão disponíveis nas prateleiras mais ao fundo

na loja. 4 Outros exemplos

incluem:

íl.

No início do ano de 1990, a Alemanha percebeu que a capacidade do aterro foi encolhendo, mas a quan-

:2,,

tidade de resíduos de embalagens gerados continuou a crescer. Diante desse quadro, o país aprovou uma legislação para reduzir a quantidade de resíduos de embalagens domésticas. Outros governos em toda a Europa adotaram o programa e a União Europeia aprovou a "Diretriz de Embalagens e Resíduos de Embalagens" com o objetivo de evitar a geração de resíduos. No total, 32 países têm organizações que adotaran1 o Ponto Verde, mais de 130 mil empresas participantes e 460 bilhões de embalagens foram marcadas com o selo Ponto Verde [N.R.T.] KrM, Queena Sook. The potion's power is in its packaging. The Wall Street]ournal, 21 dez. 2000, p. B12.

3,

Sn.VER, Sara. Modelo puts Carona in the big beer league. Financial Times, 30 out. 2002, p. 26.

<L

McKAY, Betsy. Coke's heycr finds test in Latin America. The Wall Street]ournal, 15 out. 2002, p. B4.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

0

0

Grey Goose, a marca de vodca super premium mais vendida do mundo, é uma criação do saudoso Sidney Frank. Proprietário de uma empresa de importação em

New Rochelle, New York, Frank primeiramente planejou o design da garrafa e o nome. Só, então, ele buscou um destilador em Cognac, França, para criar a verda- deira vodca. 5

A equipe mundial de embalagem da Nestlé contribui com sugestões de melhoria

das embalagens trimestralmente. As melhorias implementadas incluem uma nova tampa plástica para facilitar a abertura de potes de sorvete; recorte mais profun- do na extremidade das embalagens de doces no Brasil que torna mais fácil rasgar para abrir; e cortes mais profundos nas embalagens de Nescafé que servem uma porção na China. A Nestlé também pediu que os fornecedores encontrassem um tipo de cola para tornar mais ruidoso o clique quando os consumidores abrissem um tubo de confeitos de chocolate da marca Smarties. 6

Quando a GlaxoSmithKline lançou a Aquafresh Ultimate na Europa, a equipe de marketing e design quis diferenciar a marca da categoria líder Colgate Total. A maioria dos tubos de pasta de dente é vendida em caixas de papelão que são esto- cadas horizontalmente nas prateleiras da loja. A equipe projetou o tubo da Aqua- fresh Ultimate para ficar na posição vertical; os tubos são distribuídos às lojas em

bandejas para prateleiras já prontas. A embalagem sem caixa economiza centenas de toneladas de papel por ano.'

10.1.4 Rótulo

Uma característica do mercado global moderno é a abundância de rótulos inultilíngues que aparecem em muitos produtos. Nos atuais ambientes de autosserviço do varejo, os rótulos do produto podem ser projetados para atrair a atenção, dar suporte ao posicio- namento de um produto, e ajudar a persuadir os consumidores a comprar. Os rótulos podem também fornecer aos consumidores vários tipos de informação. Obviamente, deve-se tomar cuidado para que toda a informação sobre os ingredientes e para que as instruções de uso e cuidado sejam traduzidas corretamente. As informações no rótulo

do produto também podem ser ditadas pelos regulamentos específicos do país ou da região. Os regulamentos relativos às informações do rótulo variam em partes diferentes · do mundo; por exemplo, a União Europeia agora exige a rotulagem obrigatória para certos alimentos que contêm ingredientes geneticamente modificados.

A regulamentação da Austrália, da Nova Zelândia, do Japão, da Rússia, e de di-

versos outros países também propõe uma legislação similar. Nos Estados Unidos, a lei para educação nutricional e rotulagem que entrou em vigor no começo dos anos 1990 tinha como intenção tornar os rótulos dos alimentos mais informativos e fáceis de compreender. Hoje, todos os produtos alimentares vendidos nos Estados Unidos devem apresentar informações nutricionais como, por exemplo, calorias e teor de gordura, e tamanho da porção em um formato padrão. O uso de determinados ter- mos como light e natural também é restringido. Outros exemplos de rotulagem no mercado global incluem:

PAl~TE QUATRO -

5.

{iiº

"/,

PASSARIELO, Christina. France's Cognac region gives vodka a shot. The Wall Street journal, 20 out. 2004, p. B 1. BALL, Deborah. The perils of packaging: Nestlé aims for easier openings. The Wall Slreetjournal, 17 nov.

2005, p. Bl.

DowoY, Clare. GlaxoSmithKlinc's new toothpaste. Financial Times, 11 ago. 2011, p. 8.

O composto de marketing global

Times, 11 ago. 2011, p. 8. O composto de marketing global Na maior parte dos países,

Na maior parte dos países, é obrigatório advertir sobre as implicações de saúde nos produtos de tabaco.

A lei de Rotulagem Automotiva norte-americana esclarece sobre o país de origem,

o local de montagem final, e as porcentagens de matéria-prima estrangeira de cada carro, caminhão, e minivan vendida nos Estados Unidos (em vigor desde 1ºde ou- tubro de 1994). Respondendo à pressão de grupos de consumidores, em 2006, o McDonald's come- çou a colocar informações nutricionais em todas as embalagens de alimentos em aproximadamente 20 mil restaurantes-chave nos mercados mundiais. Os executivos indicaram que as questões relativas à língua e à avaliação nutricional atrasariam a rotulagem em outros 10 mil restaurantes nos mercados de países menores. 8

0 A-Nest1é introduziu o Nan, uma marca de leite que é popular na América Latina, no mercado norte-americano. Destinado às mães latino-americanas, as instruções do Nan, da Nestlé, são impressas em espanhol na parte dianteira da lata. Outras

marcas têm rótulos em Inglês na parte externa; as instruções em espanhol são im- pressas na parte interna. 9

"' Em 2008, os Estados Unidos decretaram uma lei de rotulagem sobre o país de ori- gem (COOL). A lei exige que supermercados e outros varejistas de alimento exi- bam informações que identifiquem país de origem da carne, das aves domésticas,

e de outros produtos alimentares. 10

10.1.5 Estétirn

No Capítulo 4, a discussão sobre estética incluiu as percepções da cor em partes dife- rentes do mundo. Os profissionais de marketing global devem compreender a impor- tância da estética visual personificada na cor ou na forma de um produto, rótulo, ou embalagem. Da mesma forma, os estilos estéticos, tais como o grau de complexidade encontrado em um rótulo, são percebidos de maneiras diferentes em diversos lugares do mundo. Por exemplo, afirma-se que os vinhos alemães seriam mais atraentes em mercados de exportação se os rótulos fossem simplificados, uma vez que os elemen- tos estéticos que são considerados apropriados, atrativos, e apelativos em seu país de origem podem ser percebidos de forma diferente em outra parte. Em alguns casos, uma cor padronizada pode ser usada em todos os países. Os exemplos incluem a cor amarela distintiva no equipamento de terraplenagem da Ca- terpillar e suas ferramentas licenciadas, o vermelho do Marlboro, e a assinatura verde de John Deere. Em outros exemplos, as cores devem ser alteradas em resposta às per- cepções locais. Constatou-se, no Capítulo 4, que o branco é associado à morte e à má sorte em alguns países asiáticos, e, por isso, quando os executivos da GM estavam ne- gociando com a China a fabricação de carros no país, eles deram aos oficiais chineses presentes da conceituada Tiffany & Company na caixa azul assinada pela joalheria. Os norte-americanos astutamente substituíram as fitas brancas da Tiffany por vermelhas, porque o vermelho é considerado uma cor afortunada na China, diferentemente do branco (veja O Contexto Cultural).

H,

~J,

GRAY, Steven L.; BRAT, Ian. Read it and weep? Big Mac wrapper to showfat, calories. The Wall Street]ournal,

26 out. 2005, p. BI.

JORDAN, Miriam. Nestlé markets baby formula to hispanic mothcrs in U.S. The Wall Streetjournal, 4 mar.

2004, p. Bl.

·~ n. KEsMODEL, David;jARGON,julie. Labels will say if your beef was born in the USA. The Watl Street]ournal,

23 set. 2008, p. Bl.

CAPÍTULO 10 -

Decisões de marca e produto no mercado global

1

A estética da embalagem é particularmente importante para os japoneses. Essa é

uma lição que o executivo-chefe de urna pequena empresa nos Estados Unidos que fabrica um dispositivo eletrônico para controlar a corrosão levou para casa. Depois

de passar muito tempo no Japão, o executivo conseguiu assegurar diversos pedidos

para o dispositivo. Depois de uma explosão inicial de sucesso, os pedidos japoneses começaram a cair, por um único motivo, disseram ao executivo que a embalagem era muito simples. "Nós não conseguíamos compreender porque era necessário um rótulo com cinco cores e uma caixa feita sob medida para este dispositivo que vai sob o capô do carro ou na sala da caldeira em uma empresa de serviço público", afirmou o

americano. Até que um dia, enquanto aguardava o trem-bala no Japão o distribuidor local do executivo comprou um relógio barato na estação e teve-o embrulhado ele- gantemente. O distribuidor pediu ao executivo norte-americano que adivinhasse o

valor do relógio através da embalagem. Apesar de tudo o que ele tinha ouvido e lido

sobre a obsessão japonesa com a qualidade, esta foi a primeira vez que o compreen- deu que, no Japão, "um livro é julgado por sua capa". Como resultado, a empresa reformulou a embalagem, considerando os detalhes, como, por exemplo, assegurar que as tiras da fita usadas para selar as caixas estivessem cortadas precisamente do mesmo tamanho. 11

10.2 Conceitos básicos sobre marca

Uma marca é um conjunto complexo de imagens e de experiências na mente do clien- te. Ela executa duas funções importantes. Primeiro, representa uma promessa de uma determinada empresa sobre um produto particular; é um tipo de certificação de quali- dade. Segundo, permite que os clientes organizem melhor sua experiência de compra ajudando-os a buscar e a encontrar um determinado produto. Assim, uma marca deve diferenciar a oferta de uma empresa de todas as outras. Os clientes integram todas as suas experiências de observação, uso, ou consumo de um produto a tudo o que eles ouvem e leem sobre ele. A informação sobre pro- dutos e marcas vem de uma variedade de fontes e pistas, incluindo a propaganda,

a publicidade, o boca a boca, a equipe de vendas e a embalagem. As percepções do

serviço após a venda, o preço, e a distribuição também são levados em consideração.

A soma das impressões é a imagem da marca, definida como as percepções sobre

uma marca refletida pelas associações de marca que os consumidores mantêm em

sua memória. 12

A imagem da marca é a maneira como os concorrentes do mesmo setor industrial

se diferenciam. Tome a Apple e a Nokia, como exemplo. As duas empresas comercia-

lizam smartphones. O ex-executivo-chefe da Apple, Steve Jobs, era uma presença cons-

tante na núdia e um mestre para gerar alvoroço; o iPhone recebeu ótimas críticas por

seu visual elegante, tela grande, e características de fácil utilização. As lojas da Apple

reforçam a modernidade da marca, a imagem de produto descolado. Por outro lado, a imagem da marca Nokia é mais fortemente direcionada à tecnologia; poucos usuários da Nokia provavelmente sabem o nome do chefe-executivo da empresa. 13

11. LANDAU, Nilly. Face to face marketing is bcst. International B-usineSs,jun. 1994, p. 64. Ti. KELLER, Kevin Lane. Strategíc brand management: building, measuring, and managing brand equity. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998, p. 93. 'Et. BRYAN-Low, Casscll. Apple, Nokia face off in UKMusic-Phone Clash. The WallStreetjournal, 18 out. 2007,

p. B3.

PARTE QUATRO - O composto de marketing global

Outro conceito importante sobre marca é o valor da marca (brand equity), que representa o valor total que recai sobre um produto como consequência dos investi- mentos cumulativos de uma empresa na comercialização da marca. Assim como oca-

pital de um proprietário cresce conforme a hipoteca é paga ao longo dos anos, o valor da marca cresce conforme a empresa investe nela. O valor da marca pode também ser pensado como um ativo que representa o valor criado pelo relacionamento entre a marca e os clientes ao longo do tempo. Quanto mais forte o relacionamento, maior o lucro. Por exemplo, o valor das megamarcas globais como Coca-Cola e Marlboro gira em torno dos dez bilhões de dólares. 14 Conforme descrito pelo especialista em marcas

e

perito Kevin Keller, os benefícios do valor da marca forte incluem:

0

~ Mais lealdade.

Menos vulnerabilidade às ações de mercado. Menos vulnerabilidade às crises de mercado. Margens maiores. Resposta mais inelástica do consumidor aos aumentos de preços. Resposta mais elástica do consumidor às diminuições de preços. Aumento da eficácia da comunicação de marketing. 15

Warren Buffett, lendário investidor norte-americano que dirige a Berkshire Hathaway,

afirma que o poder global das marcas como Coca-Cola e Gillette permite que as empre-

sas proprietárias dessas marcas criem um fosso de proteção em torno de seus castelos econômicos. Corno Buffett uma vez explicou: ''A empresa média, por outro lado, luta

meios de proteção." 16 Essa proteção muitas vezes

gera lucro porque os proprietários de marcas poderosas podem geralmente cobrar pre- ços mais altos por seus produtos do que os proprietários de marcas menores. Ou seja, as marcas globais mais fortes têm um tremendo brand equity. As empresas desenvolvem logotipos, embalagens distintivas e outros dispositivos de comunicação para fornecer representações visuais de suas marcas. Um logotipo pode tomar diversas formas, começando com o próprio nome da marca. Por exem- plo, a marca Coca-Cola é expressa em parte por uma marca nominativa que consiste das palavras Coca-Cola escritas em uma fonte branca distintiva. A "onda" qtie aparece em latas vermelhas da Coca-Cola e nos rótulos das garrafas é um exemplo de um lo- gotipo que não é formado por palavras, conhecido às vezes como símbolo da marca. As marcas figurativas, tais como o símbolo da Nilce, as três pontas da estrela da Mercedes

diariamente sem qualquer um desses

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"Plá urn.a forte herança local na indústria de 11s pessoas s;;:-; identificaxn cora sua o que

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pr,.)du\cis eletc6n'icos". n

Karel Vuursteen, presidente da Heineken

e os arcos alaranjados do McDonald's têm a grande vantagem de transcender o idio- ma e são, portanto, especialmente valiosos para os profissionais de marketing global. Para proteger o investimento substancial de tempo e de dinheiro exigidos para cons-

truir e sustentar as marcas, as empresas registram os nomes da marca, os logotipos e outros elementos como marcas registradas ou marcas de serviço. Como discutido no

Capítulo 5, proteger as marcas registradas e outras formas de propriedade intelectual

é uma questão básica no mercado global.

1l4. Para uma discussão complementar sobre valor da marca, veja KELLER, 1998, Capítulo 2. 1l5. KELLER, op. cit., 1998, p. 93. ·ufui. WrLLMAN,John. Labels that say it ali. Financial Times - Weekend Money, 25-26 out. 1997, p. 1. TJ. WILLMAN,John. Tin1e for another round. Financial Times, 21 jun. 1999, p. 15.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

10.2.1 Produtos e marcas locais

Um produto local ou uma marca local são aqueles que alcançaram o sucesso em um único mercado nacional. Às vezes uma empresa global cria produtos e marcas locais em um esforço para atender às necessidades e às preferências de mercados de um determinado país. Por exemplo, a Coca-Cola desenvolveu diversos bebidas da marca para a venda somente no Japão, incluindo uma bebida sem gás, com sabor de ginseng, um chá misturado conhecido como Sokenbicha e uma bebida de leite fermentado da marca Lactia. Na Índia, a Coca-Cola vende a água engarrafada Kinely. A indústria de bebidas al- coólicas muitas vezes cria extensões da marca para alavancar marcas populares sem grandes despesas com marketing. Por exemplo, a Diageo PLC vende a Gordon's Edge, uma bebida a base de gim, pronta para beber, no Reino Unido. AAllied Domecq criou a TG, uma marca com sabor de uísque Teacher e guaraná, no Brasil. 18 Os produtos e as marcas locais também representam a força vital das empresas domésticas e podem significar obstáculos competitivos significativos às empresas glo- bais que entram nos mercados desses países. Na China, por exemplo, uma empresa de produtos esportivos iniciada pelo medalhista de ouro olímpico Li Ning vende mais tênis do que a poderosa global Nike. Nos países em desenvolvimento, as marcas glo- bais são percebidas às vezes como opressoras das marcas locais. O orgulho nacional crescente pode resultar em uma reação social que favorece produtos e marcas locais. Na China, um fabricante local de TV, Changhong Electric Appliances, aumentou sua participaÇão no mercado chinês de 6o/o para mais de 22% cortando preços e usando temas patrióticos na· propaganda como, "Permita que Changhong segure a grande bandeira da revitalização de nossas indústrias nacionais". A linha branca da Haier Group também foi bem-sucedida na luta contra a com- petição estrangeira e agora responde por 40º/o das vendas de refrigeradores na China. Além disso, a Haier desfruta de uma participação de 30% nos mercados da máquina de-lavar e de ar-condicionado. Os slogans pintados nas paredes do escritório definem as aspirações do presidente da empresa Zhang Ruimin: "Haier - A marca global de amanhã" e "Nunca diga 'não' ao mercado". 19 Em 2002, o grupo Haier anunciou uma aliança estratégica com o Sampo Group, de Taiwan. O negócio, avaliado em US$ 300 _pillhões, pede que cada empresa fabrique e venda os refrigeradores e os produtos de telecomunicações do outro, global e localmente.

10.2.2 Produtos e marcas internacionais

Produtos internacionais e marcas internacionais são oferecidos em diversos mer- cados de uma região particular. Por exemplo, diversos "Euro produtos" e "Euro mar- cas" como o carro Smart, com dois assentos, da Daimler, estão disponíveis na Euro- pa; o Smart também foi lançado recentemente nos Estados Unidos. A experiência da GM com seu modelo Corsa no começo dos anos 1990 fornece um estudo de caso de como um produto ou uma marca internacional pode se tornar global. O Opel Cor- sa era um modelo novo introduzido originalmente na Europa. A GM decidiu então

18. BALL, Deborah. Liquor makers go local. The Wall Street]ournal, 13 fev. 2003, p. B3. 19, RIDDING,John. China's own brands get their acts together. Financial Times, 30 dez. 1996, p. 6; CHEN, Kathy. Global cooling: would america buy a refrigerator labeled "Made in Quingdao"? The Wa11 Streetjournal, 17 set. 1997, p. Al, Al4.

PARTE QUATRO·- O composto de marketing global

p. Al, Al4. PARTE QUATRO·- O composto de marketing global construir versões diferentes do Corsa na

construir versões diferentes do Corsa na China, no México e no Brasil. Como David

Herman, presidente da Adam Opel AG, observou: "O conceito original não era que planejávamos vender este carro da Tierra dei Fuego às regiões extremas da Sibéria. Mas vimos que suas possibilidades eram ilimitadas." A GM chama o Corsa de seu

Fit,

um carro com cinco portas (porta traseira) construído na plataforma Global Small Car da empresa. Acompanhando o sucesso do Fit no Japão em 2001, a Honda lançou o veículo na Europa (onde é conhecido como Jazz). Nos anos seguintes, o Fit foi lan- çado na Austrália, na América do Sul, na África do Sul e na China. E, por último, em 2006, foi lançado no mercado norte-americano.

"carro acidentalmente mundial'' 2 º. A Honda tece uma experiência similar com o

10.23 Produtos e marcas globais

A globalização está aplicando uma pressão para que as empresas desenvolvam produ-

tos globais e impulsionem o valor da marca a nível mundial. Um produto global vai

ao encontro das necessidades e dos desejos do mercado global. Um produto global verdadeiro é oferecido em todas as regiões do mundo, inclusive nos países em desen- volvimento. Uma marca global tem o mesmo nome e, em alguns casos, uma imagem

e posicionamento similar no mundo inteiro. Algumas empresas estão bem estabele-

cidas como marcas globais. Por exemplo, quando a Nestlé afirma que "faz o melhor," a promessa de qualidade

é compreendida e aceita globalmente. O mesmo é verdade para Gillette ("o melhor para um homem"), BMW ("a máquina de dirigir definitiva"), GE ("imaginação no tra- balho"), Harley-Davidson ("uma lenda americana"), Visa International ("a vida leva Visa"), e muitas outras empresas globais.

O ex-executivo-chefe da Gillette, Alfred Zeien, explicou a abordagem da sua em-

presa como: "uma multinacional com operações em diferentes países. Uma empresa global vê o mundo como um único país. Nós sabemos que a Argentina e a França são diferentes, mas nós os tratamos da mesma maneira. Vendemos a eles os mesmos pro- dutos, usamos os mesmos métodos de produção, temos as mesmas políticas corpora- tivas. Usamos até a mesma propaganda - em idiomas diferentes, claro" . 21 As observações de Zeien refletem o fato de que a Gillette cria vantagens ·competi- tivas introduzindo no mercado produtos mundiais e utilizando estratégias de marca globais. Gillette recolhe economias de escala associadas com a criação de uma única campanha publicitária para o mundo e das vantagens de executar uma única estraté- gia da marca. Por outro lado, Peter Brabeck-Letmathe, ex-executivo-chefe da Nestlé, tem uma perspectiva distinta:

Nós acreditamos fortemente que não existe um consumidor global, pelo menos quando

se trata de alimentos e

tradições únicas - urna boa barra de chocolate no Brasil não é a mesma barra de chocolate boa na China. Portanto, a tornada de decisão precisa ser e1npurrada para o nível mais bai-

.&:, pessoas têm os gostos locais baseados em suas culturas e

bebidas.

xo possível na organização, para fora, perto dos mercados. Se não, como você pode tornar

boas decisões sobre a marca? Urna marca é um conjunto de ~aracterísticasfuncionais e emo- cionais. Não podemos estabelecer relações emocionais com os consumidores no Vietnã de

nossos escritórios em Vevey

2it KuRYLKO, Diana. Thc accidental world car. Automotive News, 27 jun. 1994, p. 4. ?,'~~ CRTFFTTH, Victoria. As dose as a group can gct to global. Financial Times, 7 abr. 1998, p. 21.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões ele marca e produto no mercado global

Seja qual for o ponto de vista que prevalece nas matrizes, todas as empresas glo- bais estão tentando aumentar a visibilidade de suas marcas, especialmente em mer- cados-chave como os Estados Unidos e a China. Os exemplos incluem a Philips com sua propaganda de imagem global «sentido e simplicidade" e a campanha da Siemens "Respostas da Siemens". No século XXI, as marcas globais estão tornando-se cada vez mais importantes. Como uma equipe de pesquisa notou:

As pessoas em nações diferentes, muitas vezes com pontos de vista conflitantes, participam de uma conversão comum, baseando-se cm símbolos compartilhados. Um dos shnbolos principais nessa conversão é a marca global. Como as estrelas do entretenimento, celebri- dades do esporte e políticos, as marcas globais transformaram-se uma língua franca para consumidores no mundo inteiro. As pessoas podem amar ou odiar empresas transnacionais, mas não podem ignorá-las. 22

Esses pesquisadores observaram que as marcas introduzidas no mercado em todo o mundo são dotadas de uma aura de excelência e um conjunto de obrigações. No mundo inteiro, os consumidores, os compradores corporativos, os governos, os ati- vistas e outros grupos associam as marcas globais a três características, usadas pelos consumidores como guia para tomar decisões de compra:

"J\fós te:n:ios de .tnu.d.a:r

para moc!utos coxn alto

V'CJJOT aCH(}(f.o.d.o E~ paxa

i.sso nossa m.a:n:::a."" 3

Noboru Fuji moto, presidente da Sharp Electronics Corporation

rnelhora:r

0 Sinal de qualidade. As marcas globais competem ferozmente urna com a outra para proporcionar qualidade de nível mundial. Uma marca global diferencia ofertas de produto e permite que os profissionais de marketing cobrem preços superiores. Mito global. As marcas globais são símbolos de ideais culturais. Como referido no Capítulo 7, os profissionais de marketing podem usar o posicionamento de cultura do consumo global (GCCP, da sigla em inglês) para comunicar a identidade global da marca e conectar essa identidade às aspirações em qualquer parte do mundo. "' Responsabilidade social. Os clientes avaliam as empresas e as marcas em termos de como elas enfrentam os problemas sociais e conduzem o negócio.

"'

Note que uma marca global não é a mesma coisa que um produto global. Por exem- plo, os aparelhos de som pessoal são uma categoria de produto global; a Sony é uma marca global. Muitas empresas, incluindo a Sony; fabricam aparelhos de som. Con- tudo, a Sony criou a categoria há 30 anos quando introduziu o walkrnan no Japão. O walkman da Sony é um exemplo de marca combinada, em que um nome corporativo (Sony) é combinado com uma marca de produto (walkrnan). Usando a marca combi- nada, os profissionais de marketing podem alavancar a reputação de uma empresa ao desenvolver urna identidade de marca distintiva para urna linha de produtos. A abor- dagem da marca combinada pode ser urna ferramenta poderosa para introduzir novos produtos. Embora a Sony comercialize produtos locais, a empresa também tem uma reputação estelar como marca corporativa global, um criador de produtos globais e um profissional de marketing de marcas globais. Por exemplo, usando a marca do walkman como ponto de partida, a Sony criou o leitor de CD portátil (Discman) e a TV portátil Watchman. As ofertas recentes de produto da marca global Sony incluem a marca Bra- via de HDTVs e a familia Playstation de consoles de videogarnes e portáteis.

"

HoLT, Douglas B.; QuBLCH,John A.; TAYLOR, Earl L. How global brands compete. Harvard B11.siness Revicw,

82, n. 9, set. 2004, p. 69.

;;::;º LANDBRS, Petcr. Sharp covets the Sony model: a sexy, high-end image. The Wall Strcct]ournal, 11 mar. 2002,

2J'

PARTE QUATRO -

p. A13.

Ocompostodemarketingglobal

2J' PARTE QUATRO - p. A13. Ocompostodemarketingglobal O walkman da Sony Ahistória do walkman da sOny

O walkman da Sony

Ahistória do walkman da sOny ilustra o fato de que cabe aos profis-:

siônais Qe marketing visionários criar marcas globais. Inicialmente, o-a-parelho de som portátil da Sony devia ser comercializado no mercado sob três marcas. No livro Breakthiàughs! Ranganath Nayak e John Ketteríngham- descrevem como as marcas globals como as conhecemos hoje súrgirarn quando o famoso presidente da Sqny, Akio' Morita, percebeu que os consumidores globais estavam um passo à frente de sua eqúipe de marketing:

Em uma reunião _de vendas internacional em, Tóquio, Morita introdu- ziu o wa!kman aos repr'esentantes da Sony da América, da Europa e da Austrália. Dentro de_dois meses, o walkman-foi introduzido nos Estados

uniélos sob o nome de "souildaboüt";_dois meses mais tard'e,_ele estaita

sendo vendidó no Reino Unido (orno

sentiu com as mudanças nos nomes porque _sua equíjJe de_ma-rketing da língua inglesa havia dito que o nome "walkman" soaria_ engraçado em inglês. No entanto, com os turistas importando o Walkma'n doJap'ão e espalhando o nome origina! mais rápido do 'que_ qualquer-outra Pro~

"Stovvaway". A Sony_ d_ó Japão,'cótl·

paganda poderia ter feito, o walkman transformou-se nci nome_ que à maioria: das pessoas usava ao pedir o produto em uma loja. Assim, Morita resolveu a questão na convenção de vendas da Sony hos Estados Unidos, em maio de 1980, declarando que, "engraçado ou não," wálkman era o

nome que todos teriam de usar.

Fonte: NAYAK, P. Ranganath; _KITTERINGHAM, John M. Breakthroughs. How leadership

and drive aeate commerâal innovations that sweep the world. San Diego, CA:,Pfeiffer

& Company, 1994. p. ·128-29. Versão completa disponível para download gratuito em:' <http:!/www.prnayak.org>. AcesSo em: 3 set. 2012.

A associação de marcas (co-branding) é urna variação na combinação da marca em que duas ou mais empresas diferentes ou marcas de produto aparecem com destaque na embalagem do produto ou na propaganda. Executada corretamente, a associação de marcas pode gerar a fidelidade do cliente e permitir que as empresas obtenham si- nergia. Contudo, a associação de marcas também pode confundir os consumidores e diluir o valor da marca. A abordagem funciona mais eficazmente quando os produtos envolvidos são complementares. As empresas de cartões de crédito foram pioneiras e, hoje, é possível usar cartões para ganhar milhas e descontos em automóveis. Outro exemplo conhecido de associação de marcas é a campanha Intel Inside promovida pela Intel Corporat:ion e sua marca de processadores Pentiurn em conjunto com a propa- ganda de diversas marcas de computadores pessoais. As empresas globais também podem alavancar marcas fortes criando extensões da marca. Esta estratégia envolve usar uma marca estabelecida corno um guarda-chuva ao entrar em um novo negócio ou ao desenvolver uma nova linha de produtos que re- presentam categorias novas para a empresa. O empresário britânico Richard Branson

é um mestre reconhecido desta abordagem: A marca Virgin 24 foi anexada a uma vasta

gama de empresas e produtos. A Virgin é urna marca global, e dentre os negócios da

empresa estão linhas aéreas, urna franquia de ferrovia, lojas, cinemas, serviços finan· ceiros e academias. Alguns destes negócios são globais, outros, locais. Por exemplo, a Virgin Megastores é encontrada em muitas partes do mundo, enquanto a Virgin Rain Group e a Virgin Media operam somente no Reino Unido. A marca foi construída sob

a perspicaz capacidade de Branson para explorar as fraquezas dos concorrentes no ser- viço ao cliente, aliado a um dom para a autopromoção. A filosofia de negócio de Bran-

son é que as marcas são construídas em torno da reputação, d'.1 qualidade, da inovação

e do preço em vez da imagem. Embora Branson tenha a intenção de tornar a Virgin

a marca britânica do novo milênio, alguns observadores da indústria querem saber se

a marca se espalhou de maneira muito estreita. Os mais novos empreendimentos de Branson incluem a Virgin America Airlines e a Virgin Galactic.

)'!),Saiba mais em: <http://www.virgin.co1n>. Acesso em: 3 set. 2012.

CAPÍTULO -1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

A Tabela 10.1 mostra as quatro combinações de produtos e de marcas locais e globais em forma de matriz. Cada uma representa uma estratégia diferente. Uma empresa global pode usar uma ou mais estratégias conforme o caso. Algumas empresas globais buscam

a estratégia 1 por meio do desenvolvimento de produtos e marcas locais para um país in-

dividual ou mercados regionais. A Coca-Cola faz uso extensivo desta estratégia; Georgia,

o café enlatado no Japão, é um exemplo. A marca de refrigerante principal da Coca-Cola

é um exemplo de estratégia 4. Na África do Sul, a Coca-Cola vende a água engarrafada da marca Valpre (estratégia 2). A indústria global de cosméticos faz uso extensivo da es- tratégia 3; os profissionais de marketing da Chanel, Givenchy, Clarins, Guerlain, e outras marcas de cosméticos principais criam diferentes formulações para regiões diferentes do mundo. Contudo, marca e embalagem podem ser uniformes em toda parte.

·1A!I e lí1 1~ 1_"1~!_riz

produ_t_o/rnarca par~.°_rnercado_gl()bal·····

c_lo

PRODUTO

 

Local

Global

MARCA

Local

1.

Produto local/marca local

2.

Produto global/marca local

Global

3.

Produto local/ marca global

4.

Produto global/ marca global

10.2.4 Desenvolvimento da marca global

A Tabela 10.2 mostra as marcas globais classificadas em termos de seu valor econômico como det~rminadopelos analistas da consultoria Interbrand e Citigroup. Para ser incluída nas classificações, a marca teve de gerar aproximadamente um terço das vendas fora do país de origem; as marcas de propriedade de empresas privadas de capital fechado, como Mars, não são incluídas. Não surpreendentemente, a Coca-Cola está no topo da lista. Con- tudo, as classificações mostram que uma forte gestão da marca está sendo praticada por empresas em uma vasta gama de indústrias, de produtos de consumo embalados a eletrô- nic_os e automóveis. Mesmo as marcas principais têm seus altos e baixos; nas classificações de 2010, a Nok.ia caiu fora das top-five. Stephen Elop, novo executivo-chefe da Nokia, fez uma parceria com a Microsoft para desenvolver uma nova geração de smartphones. A Nokia também está de olho nos mercados emergentes para impulsionar o crescimento.

TABtllA lü,2 As marcas mais valiosas do mundo

CLASSIFICAÇÃO

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Coca-Cola

IBM

Microsoft

Google

GE

McDona!d's

Intel

Nokia

Disney

Hewlett-Packard

Toyota

Mercedes-Benz

Gi!lette

VALOR

(EM MILHÕES DE US$)

70.452

64.727

60.895

43.557

42.808

33.578

32.015

29.495

28.731

26.867

26.192

25.179

23.298

CLASSIFICAÇÃO

14. Cisco

15. BMW

16.

Louis Vuitton

17. Apple

18. Marlboro

19. Samsung

20. Honda

21. H&M

22. Oracle

23. Pepsi

24.

25. Nike

American Express

"

VALOR

(EM MILHÕES DE US$)

23.219

22.322

21.860

21.143

19.961

19.491

18.506

16.136

14.881

14.061

13.944

13.706

8 . 5 0 6 1 6 . 1 3 6 14.881 14.061 13.944 13.706 Fonte:

Fonte: Adaptado de: Best global bra1ids: 2010 ranking. Disponfvcl cm: <www.interbrand.com/er/best·globaHirands-2010.aspx>. Acceso em: 1º abr. 2011

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

l

1

2011 PARTE QUATRO - O composto de marketing global l 1 Mars AMars lnc. enfrentou a

Mars

AMars lnc. enfrentou a questão da marca global com sua barra de caramelo com cobertura de chocolate que foi vendida sob·uma va- riedade de marcas nàdonais, tais como Snickers, nos Estados Uni- dos, e Maràthon,. no Reino Unido. Agestão decidiu transformar a barra- um produto global- ein uma marca global. Essa decisão implicou algúm risco, como a possibilidade de que os consumido- -res no Reino Unido associassem ·o nome Snickers com calcinhas, gíria britânica para a roupa íntima feminina. AMars também mu- dou o nome de seu bem-suced_ido biscoito europeu de chocolàte de Raider para Twix, o mesmo nome usado nos Estados Unidos. Em ambos os exemplos, uma marca única dá à Mars uma oportu- nidade de alàvancartodas as comunicações de seus produtos atra-

vês das front_eíras nacionais. Os gerentes·forain forÇados·.a p'ensàr globalmente sobre o·pOsicionamento do Snkkers e do TWix, algo_ que eles não·foram obrigados a fazer quando· os produtos foíam introduzidos no mercado sob marcas nacionàis diferente·s Aequi- pe de marketing aceitou o .desafio, comolord Saatchi .d.escreveu:

"A Mars decidiu_ que havia um ricb ·prêmío comercial nac.poSSe de uma ú_nica necessida.de humana: a satisfação da ·fome,_ pe: Hông Kong à Lima, as pessoas saberiam que o Sniekers era "uma refeiçãó

em barra", Ser proprietário dessa

mercadó global de-confeitos, mas seda o.suficiente

ria gra.nde o suficiente para tornar o Snickers,a· marca de c~nfeitos

número um no mundo, o que é. reà.lidad.e hoje.·

Seuapélose-

emoção nãó lhes·daria 10Ó% d.o

Fonte: SMTCHI, Lord. Battfe for s'urvival favou·rs th'e simplest Finanâaf Times, 5 ja·n. 1998, p. 19. Reimpresso com permissão.

Desenvolver uma marca global nem sempre é um objetivo apropriado. Como David Aalcer e Erichjoachimsthaler observam na Harvard Business RevieWi os gerentes que pro- curam construir marcas globais devem primeiramente considerar se tal movimento é apropriado para a sua empresa ou para seus mercados. Primeiro, os gerentes devem de maneira realista avaliar se as economias de escala irão realmente se materializar. Depois, devem reconhecer a dificuldade de construir uma equipe de sucesso para a marca global. Finalmente, os gerentes devem estar atentos a casos em que urna única marca não pode ser imposta a todos os mercados com sucesso. Aaker eJoachimsthaler recomendam que as empresas priorizem a criação de marcas fortes em todos os mer- cados por meio da liderança global da marca: a liderança global da marca significa usar estruturas, processos e culturas organizacionais para alocar os recursos para a construção da marca globalmente, para criar sinergias globais e para desenvolver uma estratégia de marca global que coordene e impulsione as estratégias da marca no país. 25 As seis diretrizes seguintes podem ajudar os diretores de marketing em seus esfor- ços para estabelecer a liderança global da rnarca: 26

1. Crie uma proposta de valor persuasiva para clientes em todo mercado incorpo- rado, começando com o mercado do país de origem. Urna marca global começa com esta base de valor.

2. Antes de atravessar fronteiras com uma marca, pense em todos os elementos da

identidade da marca e selecione nomes, marcas e símbolos que têm o potencial para a globalização. Dê atenção especial à Tríade e às nações do BRIC. 3, Desenvolva um sistema de comunicação em toda a empresa para compartilhar e potencializar o conhecimento e a informação sobre programas de marketing e clientes em países diferentes.

,?'.;;. AAKER, David;joACHIMSTHALER, Erich. The lure of global branding. Harvard Biisiness Review, 77, n. 6, nov.-

de?;. 1999, p. 137-144.

KEEGAN, Warren]. Global brands: issues and stratcgics. Working Papcr Series, Centcr for global business strategy, Pace University, 2002.

CAPÍTULO 10 -

Decisões de marca e produto no mercado global

informações sobre os mercados emergentes

China dá vida nova ao Buick

A experiência da General Motors no país de origem e no mer-

cado estrangeiro nos dá um bom exemplo de como a estratégia

da marca de uma empresa deve ser adaptada às realidades cultu- rais, assim como às necessidades em mudança do mercado. Por

exemplo, nos anos 1990, a GM disputava o direito de fabricar um

sedan na China. Os executivos da empresa deram aos oficiais chi- neses presentes da Tiffany nas caixas azuís assinadas pela joalheria. Contudo, os americanos substituíram as fitas brancas da Tiffany por

fitas vermelhas porque o vermelho é considerado uma cor afortu-

nada na China e o branco tem conotações negativas.

A GM obteve a aprovação do governo para sua proposta e lhe

foi dada a oportunidade de produzir sedans Buick para o governo

e para as empresas. Por que o Buick foi escolhido dentre as diversas

marcas de veículo da GM? Em uma entrevista para a Fortune, o ex-

-executivo-chefe da GM, Rick Wagoner, relatou a seguinte história:

Os chineses são diretos ao negociar as coisas. O interesse deles torna-se

claro rapidamente. Quando estávamos prontos para entrar no mercado

da China, eles disseram, "Ok, nós escolheremos a GM, e queremos que

vocês usem o Buick". Nós dissemos: "Ele não é uma de nossas marcas

globais. Nós provavelmente preferiríamos usar outro carro". Eles disse-

ram; "Nós gostaríamos· Que vocês utilizassem o Buick". Nós dissemos:

"Usaremos o Buick". Efuncionou muito bem.

De volta ao lar; a imagem do Buick esteve em declínio por décadas. O comprddor usual do Buick tinha em média 61 anos;

o que cont_rastava, digamos, com a Volvo, cujo comprador usual tinha cerca de 50 anos. O Bukkjá tinha sido uma marca famosa

popular entre os motoristas norte-americanos; um slogan publi-

citário perguntou "Será que você não prefere ter realmente um

Buick?" O slogan foi desenvolvido para motivar, por exemplo, um

proprietário da Ford a dar uma passo adiante escolhendo o Buick

LeSabre ou Riviera. Outro slogan dizia, "Quer uma compra Grande para famílias Grandes?".

Infelizmente, em meados dos anos 1980, o Buick foi vítima da

consolidação da empresa e da redução de custos. Um dos motivos foi porque era difícil diferenciar modelos como o Riviera de outras

marcas estáveis como o Oldsmobi!e Toronado e o Cadillac Eldorado.

Mesmo com designs inovadores como o Riviera 1995, não foi pos- sível revitalizar a marca; apesar das excelentes críticas (Autoweek

disse que o novo design era "obrigado a criar rebuliço no segmen-

to do cupê de luxo"), o modelo Riviera foi aposentado em 1999. Hoje, as vendas do Buick na China excedem as dos Estados Uni-

dos, e por uma boa margem. Isso ajuda a explicar porque a marca

Buick ainda está em produção. Quando o governo dos Estados Uni-

dos assumiram o controle da General Motors, pressionaram o chefe da GM, Fritz Henderson, a parar a produção do Buick. Graças à po-

pularidade da marca na China, foi concedido um indulto. Enquan-

to isso, a GM deixou de produzir o O!dsmobile, Pontiac e Saturn. Agora, a tarefa que os diretores de marketing enfrentam é re-

vitalizar a marca Buick nos Estados Unidos. Modelos novos como

o Regai de tamanho médio são essenciais ao esforço. O Regai é

produzido na Alemanha e alguns anúncios impressos têm raízes

europeias. Por exemplo, um anúncio sugere "Ouça com atenção

e você poderá detectar um sotaque alemão." Como Craig Bierley,

diretor de propaganda e promoções, disse ao Financia/ Times: "O objetivo é expandir o público da marca: A Alemanha representa

automaticamente o 'sedan esportivo' para as pessoas".

Fontes: SIMON, Bernard. Out with the old. Finando/ Tímes, 18 out. 2010; STOLL. John D. East meets west. The Wolf Streetfournal, 23 jun. 2008, p. R5; TAYLOR Ili, Alex. China would rather have buicks. For/une, 4 out. 2004, P- 98; DELORENZO, Matt. Cruising in sty!e. A!1toweek, 6 dez. 1993, p. 13"14.

Desenvolva um processo de planejamento consistente através dos mercados e dos produtos. Torne o modelo de processo disponível a todos os gerentes em todos os mercados.

5. Atribua responsabilidades específicas para administrar problemas referentes à marca para assegurar-se de que os gestores locais da marca aceitem melhor as práticas globais. Isto pode tomar diversas formas, variando de uma equipe de gestão empresarial ou de um campeão de marca (liderado por altos executivos) a um gestor global da marca ou a uma equipe diretiva da marca (liderado por gerentes de nível intermediário).

6. Execute estratégias de construção da marca que i 1 ~pulsionem as forças globais e respondam às diferenças locais relevantes.

4~

_

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

A Coca-Cola é, provavelmente, o produto e a marca global mais conhecida do mundo. Conta com um posicionamento e marketing similar em todos os países; ela projeta uma imagem global de divertimento, bons momentos e prazer. O produto em si pode variar para se adequar aos gostos locais; por exemplo, a Coca-Cola aumentou a doçura de suas bebidas no Oriente Médio, onde os clientes preferem urna bebida mais doce. Os preços

também podem variar para se adequarem às circunstâncias competitivas locais e os canais

de distribuição podem diferir. Em 2009, a Coca-Cola adotou na propaganda o tema global 'l\bra a felicidade". O slogan anterior, "o lado Coca-Cola da vida", era também global, mas

exigiu adaptação em mercados emergentes como a Rússia e a China. 27 Contudo, os prin- cípios estratégicos básicos que guiam a gestão da marca são os mesmos mundialmente. A questão não é a uniformidade exata, mas: "nós estamos oferecendo essencialmente a mesm-a promessa de produto e marca?". Como será discutido nos próximos capítulos, outros elementos do composto de marketing-por exemplo, preço, apelo comunicacional

e estratégia de mídia, e a distribuição dos canais - podem igualmente variar.

10.3 Uma almnlagem planejamento do produto

nas m'•fl:''i.~ií'I

do produto nas m'•fl:''i.~ií'I Coca-Cola, McDonald's, Singapore Airlines,

Coca-Cola, McDonald's, Singapore Airlines, Mercedes-Benze Sony são algumas das em-

presas que transformaram produtos e marcas locais em globais. A essência do marketing

é encontrar necessidades e satisfazê-las. A hierarquia de necessidades de Maslow, uma

classificação dos cursos de sociologia e psicologia, fornece uma estrutura útil por com- preender como e porque os produtos e as marcas locais podem ser estendidos para além das fronteiras do país de origem. Maslow propôs que os desejos das pessoas podem ser organizados em uma hierarquia de cinco necessidades. 28 Conforme um indivíduo satisfaz suas necessidades em cada nível, ele progride para níveis mais altos (Figura 10.1 ). No nível mais básico das necessidades da existência humana, as necessidades fisiológicas e de segu- rança precisam ser satisfeitas. As pessoas precisam de alimento, roupa e abrigo, e wn pro- duto que vá de encontro a essas necessidades básicas tem o potencial para a globalização.

necessidades básicas tem o potencial para a globalização. Estima interna e externa Pessoal Social Hierarquia de

Estima interna e externa

Pessoal

Social

a globalização. Estima interna e externa Pessoal Social Hierarquia de necessidades de Maslow Fonte: MASLOW, A.
a globalização. Estima interna e externa Pessoal Social Hierarquia de necessidades de Maslow Fonte: MASLOW, A.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. ln: LEVITI, Harold J.; PONDY,

Louis R. {Ed.) Readings in managerial

psychology. Chicago: University of Chicago Press. 1964, p. 6-24. Original: Psychological Review 50 (1943).

?? , McKAY, Betsy; VRANICA, Suzanne. Coca"Cola to uncap "open happiness" carnpaign. The Wall Street]o11rnal,

14 jan. 2009, p. B6.

YAL MASLOW A. I-I. A Thcory of human motivation. ln: LevJTT, Harold].; PoNDY, Louis R. (Ed.) Readings in

managerial psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1964. p. 6"24.

CAPÍTULO 10 - Decisões de marca e produto no mercado global

1

No entanto, a necessidade humana básica de consumir alimentos e bebidas não é a mesma coisa de querer ou preferir um Big Mac ou uma Coca-Cola. Antes da Coca-Cola Company e do McDonald's conquistarem o mundo, eles construíram suas marcas e sistemas empresariais em território nacional. Como seus produtos satisfaziam às ne- cessidades humanas básicas e como ambas as empresas são profissionais de marketing magistrais, elas podiam cruzar as fronteiras geográficas e construir franquias globais da marca. Ao mesmo tempo, a Coca-Cola e o McDonald's aprenderam por experiência que algumas preferências de alimentos e bebidas - a China é um exemplo - permane- cem profundamente enraizadas à cultura. 29 Responder a essas diferenças significou a criação de produtos e de marcas locais para determinados mercados de países. A Sony progrediu por uma razão similar. Os produtos de áudio e vídeo cumprem funções so- ciais importantes. Durante toda sua história, a visão corporativa da Sony pediu o de- senvolvimento de produtos novos como o rádio transistor e o walkman que cumprem a necessidade de entretenimento. As necessidades de nível médio na hierarquia incluem o amor próprio, a autoesti- ma, e a estima por outros. Essas necessidades sociais, que podem criar uma motivação interna poderosa, conduzem a demanda orientada para produtos que trazem status e

atravessam as várias fases do desenvolvimento do país. Alfred Zeien, da Gillette, com- preendeu isso. Os profissionais de marketing na subsidiária da Caneta Parker da Gillette estão confiantes de que os consumidores na Malásia e em Cingapura, que compram um presente de luxo, comprarão a caneta Parker do mesmo modo que os america- nos compram na Neiman Marcus. "Nós não· vamos criar um produto especial para a

mulheres estão fumando como um sím-

bolo de status - e mostram uma preferência por marcas ocidentais como Marlboro. Contudo, as necessidades e desejos dos fumantes podem ser contidas pelas circunstân- cias econômicas. Reconhecendo isso, empresas como a BAT criam marcas locais que permitem que os indivíduos cedam ao seu desejo ou necessidade de fumar a um preço que podem pagar. Os profissionais de marketing de produtos de luxo são especialmente hábeis em atender globalmente às necessidades de estima. Rolex, Louis Vuitton e Dom Perignon são apenas algumas das marcas globais compradas por consumidores em um esforço para satisfazer as necessidades de estima. Alguns consumidores ostentam sua rique- za comprando produtos e marcas caras que os outros notarão. Tal comportamento é chamado de consumo ostensivo. Toda a empresa com um produto ou uma marca pre- mium que se prova em um mercado local cumprindo as necessidades de estima, deve considerar uma estratégia para tornar o produto global. Os produtos podem satisfazer necessidades diferentes em países diferentes. Consi- dere a maneira como o refrigerador é usado em países industrializados, de alta renda. A fitnção primária do refrigerador nestes países está relacionada às necessidades bási- cas dessa sociedade. Isto inclui a armazenagem de alimentos congelados por períodos prolongados; mantendo o leite, a carne, e outros alimentos pereóveis frescos entre uma ida e outra ao supermercado; e fazendo cubos de gelo. Em países de baixa renda, por outro lado, os alimentos congelados não estão amplamente disponíveis. As donas de casa fazem compras diariamente em vez de semanalmente. As pessoas relutam em pagar por itens desnecessários como o sorvete. Esses são luxos que exigem níveis salariais mais altos. A função do refrigerador em um pàís de baixa renda é armazenar

Malásia," disse Zeien. 30 Hoje, na Ásia, jovens

2'!}, GRANT, Jeremy Golden arches bridge local tastes. Financial Times, 9 fev. 2006, p. 10. 3{i. ÜCHITELLl!, Louis. Gillette's world view: one blade fits all. The New York Times, 3 jan. 1994, p. C3.

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

quantidades pequenas de alimento perecível por um dia e sobras por períodos um pouco mais longos. Corno as necessidades satisfeitas pelo refrigerador são limitadas nesses países, um refrigerador relativamente pequeno é adequado. Em alguns países em desenvolvimento, os refrigeradores têm uma importante finalidade secundd.ria re- lativa às necessidades de ordem superior: eles preenchem a necessidade de prestígio. Nesses países, há uma demanda pelo maior modelo disponível, que é colocado a vista na sala de estar, em vez de escondido na cozinha. Hellmut Schütte propôs uma hierarquia modificada para explicar as necessida- des e os desejos dos consumidores asiáticos. 31 Embora os dois níveis mais baixos de necessidades básicas sejam os mesmos da hierarquia tradicional, os três níveis mais altos enfatizam as necessidades sociais. As necessidades de afiliação na Ásia são satisfei- tas quando um indivíduo foi aceito por um grupo. A conformidade com as normas do grupo transforma-se numa força importante que direciona o comportamento de consumo. Por exemplo, quando um novo celular moderno chega ao mercado, todos os adolescentes que querem se encaixar compram um. Sabendo disto, os gestores de empresas japonesas desenvolvem produtos locais projetados especificamente para os adolescentes. O nível seguinte é a admiração, uma necessidade de nível mais alto que pode ser satisfeita através de atos que impõem respeito dentro de um grupo. No topo da hierarquia asiática está o status, a estima da sociedade como um todo. Em parte, a obtenção de status é direcionada pelo próprio personagem. Contudo, a busca por status também conduz ao consumo ostensivo. Apoio para a alegação de Schütte de que o status é a necessidade mais alta na hierarquia asiática pode ser visto na divisão geográfica dos US$ 200 bilhões do mercado global de produtos de luxo. Vinte por cen- to de vendas da indústria são geradas somente no Japão, com outros 22°/o das vendas ocorrendo no resto da região Ásia-Pacífico. Quase a metade de todos os rendimentos de vendas do grupo Gucci da Itália é gerada na Ásia.

de vendas do grupo Gucci da Itália é gerada na Ásia. Afiliação "Para o~:; ;:isiútico~.;, o

Afiliação

"Para o~:; ;:isiútico~.;, o rosto

ó rnuito irnportante, assirn,

vocô torn d_c rnostrar

qnc nstá crn dia cornos pxodutos 111.0.is rc)cente:;s

disponíveis.''~\',,

Alan Chang, View Sonic (Taiwan), explicando a popularidade das TVs de tela plana no japão

ff'!G!Hl./\ HL2 Hierarquia

de Maslow: o equivalente asiático

HL2 Hierarquia de Maslow: o equivalente asiático 311. ScHÜTTE, I-Iellmut. Consumer behavior in Asia.

311.

ScHÜTTE, I-Iellmut. Consumer behavior in Asia. New York: NYU Press, 1998.

32.

WARD, Andrew; HrLLE, Kathrin; NAKAMOTO, Michiyo; NoTTAL, Chris. Flat out for flat screens: the battle to dominate the $29 bn market is heating up but the risk of glut is growing. Financial Times, 24 dez. 2003, p. 9.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

10.4 "País de origem" como e!e1ne111t.o

10.4 "País de origem" como e!e1ne111t.o Um dos fatos da vida no mercado global é que

Um dos fatos da vida no mercado global é que as percepções e as atitudes de deter- minados países se estendem com frequência para os produtos e para as marcas que se originam desses países. Tais percepções contribuem para o efeito país de origem; elas se transformam em parte da imagem de uma marca e contribuem para o valor da marca. Isto é em especial verdadeiro para automóveis, eletrônicos, moda, cervejas, música, e algumas outras categorias de produto. As percepções e as atitudes sobre as origens de um produto podem ser positivas ou negativas. No lado positivo, como um estudioso do mercado apontou em meados dos anos 1990, "a Alemanha é sinônimo de engenharia de qualidade, a Itália é sinônimo de estilo, a França é sinônimo de chique" . Por que hoje isso ainda é verdade, especialmente em mercados emergentes? Como Diego Della Valle, executivo-chefe da Tod's que comercializa artigos italianos de luxo, explica: O '"made in Itália' manterá o seu brilho porque ainda é garantia máxima de alta qualidade para produtos como os nossos. Como a França, para perfumes, a Suíça,

33

"ll (~J.ü:na é e z

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cada vez

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e se você se pre1>ara seri.arrLente, há pouco:3 lirnites para o que vàcê

consc~gu.ir'':is.

Christian Sommer, Centro Alelilão para a Indústria e o Comércio

para relógios.

A reputação de fabricação de um determinado país pode mudar ao longo do tempo. Os estudos conduzidos durante os anos 1970 e 1980 indicaram que a imagem do "made in USA'' perdeu terreno para a imagem "made in Japan". Hoje, contudo, as marcas norte-americanas estão encontrando aceitação global renovada. Os exemplos incluem o Jeep Cherokee, as roupas das Lands' End e Ametican Apparel e a cerveja Budweiser, todos introduzidos com sucesso no mercado com fortes temas dos "Estados Unidos". A American Apparel está construindo uma marca global com o posicionamento "Feito no Centro de LA'.'. s·eus itens de moda estão disponíveis na União Europeia, na Suíça, no Japão, e, recentemente, na China. Será que as camisetas da empresa e outras roupas básicas sem logo apelarão para a consciência de moda da juventude chinesa? O execu- tivo-chefe, Dov Charney, admite que será um desafio. AAmerican Apparel vende "rou- pas básicas bem projetadas" e discretas, visto que os produtos de luxo são "um pouco burgueses e novos ricos", disse recentemente. Mas, ele adicioriou: "Os jovens tendem a gostar mais da Audi do que da Bentley, então talvez funcione". Como estratégia da marca Eli Portnoy aponta que o fato de as roupas da American Apparel serem realmen- te feitas nos Estados Unidos apela para os consumidores chineses. "Esta é uma distin- . ção que dá prestígio aos jovens chineses com orientação para a moda", diz Portnoy. 36 A Finlândia é o lar da Nokia, que cresceu de uma empresa local para uma empresa global em pouco mais de uma década. No entanto, como o perito Simon Anholt obser- vou, outras empresas finlandesas precisam se movimentar rapidamente para capitalizar no sucesso da Nokia se a Finlândia quiser se transformar em uma marca-nação valiosa. Por exemplo, a margarina da marca Raisio Oy's Benecol foi comprovada com baixos níveis de colesterol. Se um grande número de consumidores conscientes sobre a saú- de abraçarem os produtos chamados nutracêuticos, Raisio e Benecol podem se trans- formar em marcas conhecidas e ainda elevar o perfil da Finlândia no cenário global. Anholt também observa que a Eslovênia e outros países são "marcas em lançamento" no sentido de que eles não têm séculos de tradição e interação estrangeira para construir suas reputações: para um país como a Eslovênia, aumentar sua imagem no exterior é

Os chineses não querem comprar o 'made in China'". 34

33. MILBANK, Dana. Made in America becomes a boast in Europe. Tíhe Wall Street]ournal, 19 jan. 1994, p. BL

S<L AsPDBN, Peter. Diego Della Valle. Financial Times, 12 ago. 2011. :is. BBNOTT, Bertrand; DYER, Geoff. The Mittelstand is making money in the middle kingdom. Financial Times,

6 jun. 2006, p. 13. 3!fi~ EARNBST, Leslie. U.S. Clothing firm sccks good fit in China. Los Angeles Times, 3 abr. 2008.

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

1

1

1

1

l

1

uma questão muito diferente do que para a Escócia ou para a China. A Eslovênia precisa ser lançada: os consumidores em todo o mundo primeiramente devem aprender onde o país está localizado, o que faz, o que tem a oferecer e o que representa. Isso por si só já representa uma oportunidade poderosa: A possibilidade de construir uma marca moder- na de país, não viciada por séculos de associações possivelmente negativas. 37 Desde meados dos anos 1990, a imagem de "made in Mexico" melhorou confor- me as empresas locais e os fabricantes globais estabeleciam fábricas de nível mundial no México para suprir as demandas globais. Por exemplo, a Ford, a General Motors,

a Nissan, a Volkswagen e outros fabricantes de automóveis mundiais criaram opera- ções nesse país que produzem quase dois milhões de veículos por ano, três quartos

dos quais são exportados. 38 Da mesma forma, as atitudes dos consumidores sobre o "made inJapan" percorreu um longo caminho desde meados dos anos 1970. E o que dizer do "made in China" ou "made in India"? A China e a Índia têm grande orgulho de sua capacidade de produção, mas em linhas gerais, a percepção dos consumidores está bastante aquém da realidade. A pergunta para eles é: como mudar essa imagem? 39 Em algumas categorias de produto, os produtos estrangeiros têm uma vantagem substancial sobre seus congêneres nacionais simplesmente devido a seu "estrangeiris- mo". Os profissionais de marketing global têm uma oportunidade de capitalizar com a situação cobrando preços superiores. O segmento de importação da indústria da cerveja

é um exemplo. Em um estudo sobre a atitude norte-americana com relação a cerveja as pessoas que foram convidadas para prová-las com as etiquetas escondidas indicaram uma preferência por cervejas domésticas em vez das importadas. Foi pedido a essas mesmas pessoas, então, para classificar as preferências por cervejas em um teste aberto com as etiquetas anexadas. Nesse teste, as pessoas preferiram as cervejas importadas. Conclusão: as percepções das pessoas foram positivamente influenciadas pelo co- nhecimento de que eles estavam bebendo um produto importado. Em 1997, graças a uma brilhante campanha de marketing, a Carona Extra do Grupo Modelo ultrapassou

a Heineken como a cerveja importada com maior êxito de vendas na América. Com distribuição em 150 países, a Corona é um exemplo de uma marca local que foi cons- truída para se tornar uma potência global. A Escócia fornece um estudo de caso interessante sobre um país que desfruta de um forte valor da marca, mas é um pouco incompreendido. O estudo intitulado "Project Galore" foi realizado para descobrir que aspectos do patrimônio da Escócia poderiam ser usados para obter vantagem comercial. Dentre outras coisas, os pesquisadores aprende- ram que produtos e serviços de alta qualidade como o whisky, a lã, o salmão e os cam- pos de golfe eram percebidos como pertencentes ao núcleo de indústrias da Escócia. Na verdade, a principal categoria de exportação da Escócia é a tecnologia da informação! Os pesquisadores criaram um mapa perceptual que identificou os quatro valores prin- cipais da Escócia: a integridade, a tenacidade, a inventividade e o entusiasmo. 41 A fim de

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Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal

?,7. ANttOLT, Simon. The nation as brand. Across theBoard, 37, n. 10, nov.-dez. 2000, p. 22-27. '.§}},SMITH, Elliot Blair. Early PT Cruiser took a bruising. USA Today, 8 ago. 2001, p. lB, 2B; ver também MILLMAN, Joel. Trade wins: the world's new tiger on the export scene isn't asian; it's Mexico. The Watl

Street]ournal, 9 maio 2000, p. Al, AIO.

3~-L F1uBD1'1AN, Vanessa. Relocated labcls. Financial Times, F'set. 2010, p. 5.

1Ht BARTLET, Christopher A.; GHOSHAL, Sumantra. Going global: lessons from late movers. Harvard Business Revinv, 78, n. 2, mar.·abr. 2000, p. 133.

4. L HAMILTON,

Advertising Research, 40, n. l 12, jan.-abr. 2000, p. 107-111. Galore (abundante) é uma das duas palavras

Kate. Projcct Galore: qualitative rcscarch and leveraging Scotland's brand equity. ]ournal of

inglesas tiradas do gaélico. A outra é whisky (uísque).

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

melhorar o posicionamento da Escócia com relação a Irlanda e outros países vizinhos, a Scottish Development International lançou recentemente uma campanha de publicidade que incorpora alguns dos resultados do estudo.

10.5 Estender, a1faptar, criar: alternativas estratégicas no mercado global

Para capitalizar em oportunidades fora do país de origem, os gestores da empresa de- vem planejar e executar programas de marketing apropriados. Dependendo dos ob- jetivos organizacionais e das necessidades do mercado, um programa particular pode consistir em estratégias de extensão, em estratégias de adaptação, ou em uma com- binação das duas. Uma empresa que tenha desenvolvido um produto ou uma marca local bem-sucedida pode executar uma estratégia de extensão que apela para a oferta de um produto praticamente inalterado (isto é, ªestendendo-o") nos mercados fora do país de origem. Uma segunda opção é a estratégia de adaptação; isso envolve mudar elementos do design, da função, ou da embalagem em resposta às necessidades ou condições dos mercados de determinados países. Essas estratégias de produto podem ser usadas em conjunto com estratégias de extensão ou adaptação da comunicação. Esse é o tipo de decisão estratégica enfrentada pelos executivos de uma empresa como a Starbucks que construiu uma marca e um produto/serviço oferecido no mercado do país de origem antes de expandir para mercados globais. Uma terceira opção estraté- gica, a invenção do produto, envolve desenvolver produtos novos "a partir do zero" tendo mercado mundial em mente. As leis e os regulamentos em diferentes países levam frequentemente a adaptações obrigatórias do design do produto. Isso pode ser visto mais claramente na Europa, onde um impulso para a criação de um mercado único foi o desejo de eliminar as barreiras reguladoras e legais que impediram as vendas supraeuropeias de produtos padroni- zados. Essas eram particularmente predominantes nas áreas de normas técnicas e pa- drões de saúde e de segurança. Na indústria alimentar, por exemplo, havia duzentas barreiras legais e reguladoras para cruzar as fronteiras dentro da União Europeia em dez categorias de alimento. Entre elas estavam proibições ou iinpostos sobre produ- tos com determinados ingredientes e diferentes leis para a embalagem e a rotulagem. Â medida que estas barreiras forem derrubadas haverá menor necessidade de adaptar designs de produto e muitas empresas poderão criar produtos europeus padronizados. Apesar da tendência para a convergência, os padrões de muitos produtos que per- manecem nos livros não foram harmonizados. Essa situação pode criar problemas para as empresas não sediadas na União Europeia. A Dormont Manufacturing, sediada em Export, Pensilvânia, faz mangueiras que se ligam a grandes fritadeiras e outros dispo- sitivos similares usados na indústria alimentar. A mangueira de gás da Dormont é feita de tubo helicoidal de aço inoxidável sem nenhuma cobertura. As exigências da indús- tria britânica pedem tubos anulares de metal galvanizado e cobertura de borracha; os regulamentos italianos especificam que a tubulação deve ser anular, de aço inoxidável, sem cobertura. O custo para cumprimento de todas essas normas tira efetivamente a Dormont do mercado europeu. 42 Além disso, a Comissão Europeia continua a definir_padrões de produto que forçam muitas empresas não pertencentes à União Europeia aadaptar as ofertas de produto

42:, AEPPIJL, Timothy. Europc's "unity" undocs a U.S. exporter. The Wal! Street]ournal, l" abr. 1996, p. Bl.

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

ou serviço para satisfazer os regulamentos do mercado doméstico. Por exemplo, pelas normas de segurança do consumidor o McDonald's não pode distribuir brinquedos de plástico maleável com seu McLanche Feliz na Europa. A Microsoft foi forçada a alterar os contratos com os fabricantes de software e prestadores de serviços de inter- net europeus para garantir que os consumidores na União Europeia tivessem acesso a uma vasta gama de tecnologias. A comissão também definiu diretrizes estritas sobre o conteúdo do produto já que isso afeta a reciclagem. Como Maja Wessels, um lobista, com sede em Bruxelas, da United Technologies Corporation (UTC), observou: "há 20 anos, se você projetou algo para os padrões norte-americanos você poderia mais ou menos vendê-lo ao mundo inteiro. Agora o sapato está no outro pé." Os engenheiros da divisão UTC Carrier estão remodelando os condicionadores de ar da empresa para seguir: as regras de reciclagem europeias pendentes, que são mais rígidas do que os padrões norte-americanos. 43 Como observado no Capítulo 1, a decisão de extensão/ adaptação/ criação é uma das questões mais fundamentais abordadas pela estratégia de marketing global de uma empresa. Embora se refira a todos os elementos do composto de marketing, a exten- são I adaptação é de particular importância para as decisões de produto e comunicação. No início deste capítulo, a Tabela 10.1 mostrou opções estratégicas para o produto e a marca em forma de matriz. A Figura 10.3 expande as opções: todos os aspectos da promoção e da comunicação - não apenas a marca - são considerados. Essa figura mostra quatro alternativas estratégicas disponíveis para a Starbucks ou qualquer outra empresa que procura expandir de sua base doméstica para novos mercados geográficos.

Diferente

Igual

.

Esuatêgia 2:

exterisão do' produto adaptação da- conlunicação

Estratêgia 4:

Adaptação dupla

.

Estratégia 1:

Extensão d_upla

Estratégia 3:

adaptaçãó do produto extensão da comunkaÇãd

Igual

Produto

Diferente

do produto extensão da comunkaÇãd Igual Produto Diferente Planejamento de produto global: Alternativas estratégicas

Planejamento de produto global: Alternativas estratégicas

Todas as empresas nas fases internacional, global e transnacional do desenvolvimen- to empregam estratégias de extensão. A diferença fundamental está na execução e na atitude mental. Em uma empresa internacional, por exemplo, a estratégia de extensão reflete uma orientação etnocêntrica e o pressuposto de que todos os mercados são se- melhantes. Uma empresa global como Gillette não vai ser vítima de tal pressuposto; a orientação geocêntrica da empresa permite que ela compreenda completamente seus mercados e conscientemente tome vantagem das similaridades nos mercados mundiais. Da mesma forma, uma empresa multinacional utiliza a estratégia da adap- tação devido a sua orientação policêntrica e o pressuposto de que todos os mercados

4?ii, MITCHENER, Brandon. Standard bearers: increasingly, rules of global economy are set in Brussels. The Wall Street ]ournal, 23 abr. 2002, p. Al.

CAPÍTULO 10 -

Decisões de marca e produto no mercado global

são diferentes. Por outro lado, a orientação geocêntrica dos gestores e executivos de uma empresa global os tem sensibilizado para verdadeiras, em vez de pressupostas, diferenças entre mercados. A chave, como um executivo observou, é evitar ser "irre- mediavelmente local" ou "negligentemente global".

10.5.1 Estratégia 1: Extensão do produto e da w111u,mcaç1w (extensão dupla)

Muitas empresas empregam a estratégia da extensão de um produto~comunicação quando estão buscando oportunidades no mercado global. Sob as condições certas, esta é urna estratégia de marketing bastante direta; e pode ser a mais rentável também. As empresas que buscam essa estratégia vendem o mesmo produto sem nenhuma adaptação, usando a mesma propaganda e apelos promocionais usados domestica- mente, em dois ou mais mercados ou segmentos de países. Para que essa estratégia seja eficaz, a mensagem do publicitário deve ser compreendida através de culturas di- ferentes, incluindo aquelas em mercados emergentes. Os exemplos da estratégia de dupla extensão incluem:

A Apple lançou o seu iPhone nos Estados Unidos em 2007. Nos meses seguintes, foi

implementando o produto gradualmente em diversos mercados, incluindo França

e Reino Unido. Quando a Apple trouxe o iPhone de segunda geração para o mer- cado, um ano mais tarde, foi lançado em 21 países simultaneamente.

A familia Henkel KGaA de produtos adesivos da marca Loctite é comercializada

globalmente usando a estratégia da dupla extensão. As várias linhas da empresa -

incluindo adesivos médicos e veda-rosca- carregam o nome da marca Loctite. Os anúncios igualmente incluem o logotipo corporativo da Henkel.

O sistema operacional Windows 7, da Microsoft, foi lançado em 2009 com urna

campanha publicitária global centrada no usuário, com o tema "Eu sou um PC e

o Windows foi ideia minha". Os anúncios possuem clientes e funcionários reais

da Microsoft.

Como regra geral, estratégias de extensão/padronização são utilizadas mais fre- quentemente com produtos industriais (business-to-business) do que com produtos de consumo. A razão é simples, os produtos industriais tendem a ser menos enraizados na cultura do que os produtos de consumo. Mas se isso é verdade, corno a Apple, urna marca de consumo consolidada, pode utilizar a razão da dupla extensão com tão bom efeito? Uma explicação é que, como discutido no Capítulo 7, a alta tecnologia da marca, a imagem de alto contato da empresta ao posicionamento global da cultura do consu- midor (GCCP). Como esses exemplos mostram, as empresas de tecnologia e os fabri- cantes de produtos industriais devem estar especialmente alertas às possibilidades de dupla extensão. No entanto, a Henkel também comercializa centenas de outras colas, detergentes, e produtos de cuidados pessoais com fórmulas diferentes e marcas diferen- tes. Falando sobre a Loctite, o executivo-chefe da Henkel, Ulrich Lehner, explica: "Não existem muitos produtos como este. Geralmente, você tem de se adaptar aos gostos

locais. Você tem de se equilibrar entre a visão local e economias de escala centralizadas.

É uma batalha constante". 44

4,L WrnsMANN, Gerrit. Brands that stop at the border. Financia! Times, 6 out. 2006, p. 10.

PARTE QUATRO~ O composto de marketing global

10.5.2 Estratégia 2: fatensiío

produto--· adaptação da wmunicaçiío

Em alguns casos, um produto ou urna marca podem ser estendidos com sucesso a mer- cados de países múltiplos com alguma alteração da estratégia de comunicação. A pes- quisa pode ter revelado que as percepções do consumidor sobre um ou mais aspectos da proposta de valor são diferentes de país a país. Pode ser, também, que um produto preencha uma necessidade diferente, apele para um segmento diferente, ou sirva com uma função diferente em um país ou uma região em particular. Qualquer que seja a razão, estender o produto enquanto adapta o programa de marketing e comunicações pode ser a chave do sucesso do mercado. O apelo da estra- tégia de extensão do produto~adaptação da comunicação tem custo relativamente baixo de implementação, porque o produto não é alterado, as despesas com a instala- ção do P&D, da fábrica, e do estoque são evitadas. Os custos maiores associados com essa abordagem consistem na pesquisa de mercado e na revisão da propaganda, nos esforços da promoção de vendas, no material do ponto de venda e em outros elemen- tos de uma comunicação apropriados. Considere os seguintes exemplos de extensão do produto-adaptação da comunicação:

Na Hungria, na Eslováquia, e em outros países da Europa Central, a SABMiller posiciona a Miller Genuine Draft como uma marca internacional de estilo de vida (GCCP) em vez de uma marca americana (FCCP). A estratégia de adaptação da comunicação foi escolhida porque uma pesquisa de grupo de discussão mostrou que muitos europeus têm uma baixa consideração pela cerveja norte-americana. 45 Antes de os executivos da Ben &Jerry's Homemade lançarem seu sorvete no Reino Unido, a empresa conduziu uma pesquisa extensiva para determinar se o design da embalagem comunicava eficazmente a posição "super premium" da marca. A pes- quisa indicou que os consumidores britânicos percebiam as cores diferentemente dos consumidores norte-americanos. O design da embalagem foi mudado, e Ben

&Jerry's foi lançado com sucesso no mercado do Reino Unido. Para promover seu chip wireless Centrino, a Intel lançou urna campanha publici- tária global com diferentes combinações de celebridades. No anúncio impresso, na TV e nos anúncios online, uma das celebridades senta-se no colo de um usuário de computador móvel. As celebridades, incluindo o comediante John Cleese, a atriz Lucy Liu, e o rei do skate Tony Hawk, foram escolhidas porque eram amplamente

conhecidas

Nos Estados Unidos, os anúncios de TV da Sony para suas TVs Bravia de alta defi- nição incentivam os telespectadores a entrar na internet e escolher finais diferentes.

Na Europa, os anúncios são completamente diferentes, eles apresentam imagens brilhantes como bolas coloridas pulando em movimento lento. Como Mike Fa- sulo, diretor de marketing da Sony Electronics, explica: "a adoção do consumidor assim como a consciência sobre produtos de alta definição, incluindo nossa linha de televisões Bravia, difere dramaticamente de região a região". 47 Visando os 300 milhões de fazendeiros na Índia que ainda usam arados presos aos bois, os engenheiros da John Deere criaram uma lirilia de tratores relativamente

no mercados-chave mundiais. 46

!J.!}, BILEFSKY, Dan; LAWTON, Christopher. ln Europe, marketing beer as "american" may not be a plus. The

Wall Stn:et]ournal, 21 jul. 2004, p. Bl.

ti(~º FOWLER, Geoffrey A. lntel's game: play it local, but make it global. The Wall Street]ournal, 30 set. 2005,

p. B4.

VALENCIA, Jorge. Sony paints lavish hues to sell LCDS. The Wall Street]ounwl, 3 ago. 2007, p. B3.

CAPÍTULO 10 -

Decisões de marca e produto no mercado global

baratos e sem frescuras. A equipe de Deere percebeu então que o mesmo equipamen- to poderia ser comercializado para fazendeiros não profissionais e proprietários de área cultivada nos Estados Unidos - um segmento que ignoraram anteriormente. 48

Unidos - um segmento que ignoraram anteriormente. 4 8 ont n11Jjto: , ~~núncios vc)rd.adü-ird.1nente

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Michael Conrad. chefe do escrltórlà de criação, Leo Burnett Worldwide

Os profissionais de marketing de marcas premium norte-americanas de bourbon como Wild Turkey descobriram que as imagens de Delta blues, New Orleans, e Rou- te 66 apelam para bebedores ricos fora dos Estados Unidos. Contudo, as imagens que invocam o bourbon rústico, de origem sertaneja não são apelativas aos norte-america- nos. Como Gary Regan, autor do The Book of Bourbon, observou: "os europeus odeiam os norte-americanos quando pensam neles como sendo os policiais do mundo, mas amam os norte-americanos quando pensam no jeans, no bourbon e nos ranchos" . 49 Da mesma maneira, a aguardente jagermeister é comercializada diferentemente em mercados-chaves. O executivo-chefe Hasso Kaempfe acredita que a diversidade de imagens foi um elemento importante para o sucesso da jagermeister fora da Alema- nha, onde a mistura marrom de ervas se originou. Nos Estados Unidos, ajagermeister foi "descoberta" em meados de 1990 pelos universitários. A equipe de marketing de Kaempfe capitalizou no status cult da marca contratando meninas 'Jagerettes" para distribuir amostras grátis; as populares camisetas e bandeiras laranjas da empresa tam- bém são distribuídas em concertos de rock. Por outro lado, na Itália, o segundo maior mercado de exportação da marca, a jagermeister é considerada um digestivo de luxo a ser consumido depois do jantar. Na Alemanha, na Áustria e na Suíça, onde a cultura da cerveja predomina, a jagermeister e outras marcas de aguardente têm associações mais tradicionais com.o remédio para tosse, dor de estômago, ou como um elixir da "manhã seguinte" . 50 Ajagermeister é um exemplo de transformação do produto: o mesmo produto fisi- co acaba servindo a funções ou a usos diferentes daqueles originalmente projetados ou criados. Em alguns casos, um país particular ou um ambiente regional permitirá a ge- . rentes locais um grau maior de criatividade e risco ao abordar a tarefa de comunicação.

10.5.3 Estra!êgia 3: Adaptaçiio do produto~ extensiio da wmimiwçiio

Uma terceira abordagem para o planejamento de produto global é adaptar o produto àS condições locais de uso e de preferência enquanto estende, com alteração mínima, a estratégia básica de comunicação do mercado doméstico ou o nome da marca. Esta terceira opção de estratégia é conhecida como a adaptação do produto~extensão da comunicação. Por exemplo:

w. Um novo modelo de Cadillac, o ELS, é construído na Suécia; ele é 15 cm menor do que o CTS atual. O motor de quatro cilindros é padrão; os compradores também podem escolher pelo motor a diesel disponível. Por muitos anos, a Ford vendeu o Escort, o Focus e outras marcas no mundo in- teiro. Contudo, os veículos variaram com frequência de região para região. Em 2010, a Ford lançou um novo modelo do Focus nos Estados Unidos que tem 80º/o

li>

43. MERO, Jenny. John deere's farm team. Fortune, 14 abr. 2008, p. 119.,:,26.

49. PALMER, Kimberly. Rustic bourbon: a bit overseas, ho-hum in the U.S. The Walt Street]ournal, 2 set. 2003, p. B1. SO. WASSENBR, Bettina. Schnapps gocs to college. Financial Times, 4 set. 2003, p. 9. ~1. O'CoNNELL, Vanessa. Exxon "centralizes" new global campaign. The Wall Street]ournal, 11 jul. 2001, p. B6.

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

das partes compartilhadas com o Focus europeu. Vinte por cento das partes adap- tadas refletem em regulamentos como as normas de teste contra colisão. 52 Quando Kraft Foods lançou biscoitos da marca Oreo na China em 1996, usou uma abordagem de extensão do produto. Depois de diversos anos de vendas ruins, a equipe de marketing da Kraft no país lançou uma pesquisa de mercado. A equi- pe aprendeu que o Oreo era muito doce para o paladar chinês e que o preço - 14 biscoitos por 72 centavos - era muito alto. O Oreo foi reformulado para se tornar menos doce, ter cobertura de chocolate, quatro camadas de wafer com recheio de creme de baunilha e chocolate. Os pacotes do novo Oreo continham menos biscoitos, mas eràm vendidos por aproximadamente 29 centavos. Hoje, o Oreo é

a marca de biscoitos que mais vende na China. 53

A experiência da Kraft com o Oreo na China é um exemplo de mudança de exten- são do produto para uma estratégia de adaptação da mercadoria, quando uma estra- tégia de extensão não rende os resultados desejados. Por outro lado, os gerentes da Ford, enfrentaram forte competição com a Toyota, a Honda, e outros fabricantes de automóveis, e agora estão procurando alternativas para adaptação do produto. Em 2008, a Ford lançou uma versão de seu Fiesta. Ele é projetado para ser fabricado em grandes quantidades - mais de um milhão de unidades por ano - e pode ser vendido no mundo inteiro com adaptação mínima. Como o executivo da Ford, Mark_ Shields, explicou: "Esta é uma verdadeira mudança para nós, um carro realmente global". 54 No caso do Cadillac, da GM, os gestores pretendiam conseguir vendas anuais de 20 mil veículos fora dos Estados Unidos em 2010, o que exigiu adaptação considerável do Cadillac para as preferências e condições do motorista europeu. O modelo BLS é vendido somente na Europa; comoJames Taylor, o diretor geral da divisão de Cadillac da GM, observou: "Não existe um cara que goste de Cadillacs nos Estados Unidos que vá comprar um motor de quatro cilindros de baixa cilindrada". 55

10.5.4 Estratégia 4: Adaptaçtio do 11rod11to e da amHmirnçí'ív (adaptação dupla)

Uma empresa pode também utilizar a estratégia da adaptação do produto e da co- municação (adaptação dupla). Como o nome indica, o produto em um ou em vários elementos relativos à promoção é adaptado para um determinado país ou região. Às vezes, os profissionais de marketing descobrem que as condições ambientais ou as preferências do consumidor diferem de um país para outro; o mesmo pode ser verda- de para a função de um produto ou a receptividade do consumidor aos apelos publi- citários. No caso em que os gestores do país recebem autonomia considerável para o pedido de adaptação, eles podem simplesmente exercitar seu poder e atuar indepen- dentemente. Se as matrizes tentarem obter coordenação internacional, o resultado pode ser, nas palavras de um gestor, "como um saco de gatos". Considere o uso das estratégias de adaptação dupla pela Unilever. Os gestores da Unilever na Itália descobriram que, embora as mulheres italianas passassem mais de 20 horas semanais limpando, passa_ndo, e com outras tarefas do- mésticas, elas não estavam interessadas em conveniências que poupavam trabalho.

5;~, WttITE,Joseph B. One Ford for the whole world. The Wall Street]ournal, 17 mar. 2009, p. D2. s;::t, JARGON, Julie. Kraft reformulates Oreo, scores in China. The Wall Streei]ournal, 1~ maio 2008, p. Bl, B7. !i4, VLASIC, Bill. Ford introduces one small car for a world of markets. Tlte Wall Streetjournal, 15 fev. 2008, p. C3. S'.5, LANDLBR, Mark. Europe, meet Cadillac and Dodge. The Wall Street]ournal, 2 mar. 2005, p. C3.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

l

O resultado fu1al - um chão realmente limpo, por exemplo - era mais importante do

que a economia de tempo. Para o mercado italiano, a Unilever reformulou seu spray

de limpeza da marca Cif para fazer um trabalho melhor com a graxa; diversas versões

também foram lançadas, como garrafas maiores. Os anúncios publicitários na televisão

retratavam o Cif como produto forte em vez de conveniente. 56 O desodorante Rexona

da Unilever já teve 30 modelos de embalagens diferentes e 48 formulações diferentes.

Propaganda e marca também foram executadas de maneira local. 57 No caso do Cif, na Itália, os gestores impulsionaram as vendas fazendo melhorias no produto e na pro- moção baseadas nos resultados da inteligência de negócios. Por outro lado, as formu- lações múltiplas da marca Rexona eram, geralmente, redundantes e desnecessárias. Para abordar essas questões, em 1999, a Unilever iniciou um estudo chamado Path to Growth. 58 Esse era um programa projetado para reduzir de país a país as alterações nas fórmulas e embalagens do produto.

Como observado anteriormente, as quatro alternativas não são mutuamente ex- clusivas. Ou seja, uma empresa pode ao mesmo tempo utilizar estratégias diferentes

de produto e comunicação em diferentes partes do mundo. Por exemplo, a Nike cons-

truiu uma marca global comercializando calçados esportivos de tecnologia avançada e

preços mais caros junto com uma propaganda que enfatiza o estilo americano, impe-

tuoso, e a atitude 'Just Do It" (Apenas faça). No enorme e estrategicamente importan-

te mercado chinês, no entanto, essa abordagem teve diversas limitações. Por um lado,

a imagem de bad boy da Nike estava em desacordo com valores chineses enraizados

como o respeito pela autoridade e a devoção filial. Como regra geral, as propagandas

na China não mostram o rompimento com a harmonia; isto é devido, em parte, a um

governo que desencor'aja a dissidência. O preço era outra questão: um par convencio- nal de calçados Nike custa em média US$ 60 a $ 78, quando a renda anual média da família varia de aproximadamente US$ 200 em áreas rurais a US$ 500 em áreas urba- nas. Em meados dos anos 1990, a Nike respondeu criando um calçado que poderia ser fabricado na China, especificamente para o mercado chinês, usando material menos caro e vendido por menos de US$ 40. Após anos de anúncios prüjetados para os mer- cados ocidentais pela agência de muito tempo Wieden & Kennedy, a Nike contratou diretores de arte e redatores que falavam chinês para trabalhar na agência publicitária WPP Group de]. Walter Thompson em Xangai para criar uma propaganda nova que apresentasse os atletas locais e que apelariam para o sentimento nacionalista chinês. 59

10.5.5 Estratégia 5: Inovação

As estratégias de extensão e de adaptação são abordagens eficazes para muitas, mas não todas as oportunidades do mercado global. Por exemplo, elas não respondem aos mercados onde existe a necessidade, mas não há o poder de compra para um produto

existente ou adaptado. As empresas globais encontrarão essa situação, provavelmente,

ao visar a consumidores na Índia, na China, e em outros mercados emergentes. Quan- do os clientes potenciais têm poder de compra limitado, uma empresa pode precisar desenvolver um produto inteiramente novo para se enquadrar na oportunidade de

PARTE QUATRO -

56. BALL, Deborah. Wo1nen in Italy like to clean but shun the quick and easy. The Wall StreeL]ournal, 25 abr. 2006, p. Al, Al2. !37, BALL, Deborah. Too many cooks: despite revamp, unwieldy Unilever falls behind rivals. The Wa!l Street Journ_al, 3 jan. 2005, p. Al, A5. S~L Caminho para o crescimento [N.T.] c,::0º BEATTY, Sally Gol\. Bad-boy Nike is playing thc diplomat in China. The Wall Slreel]o11r11al, 10 nov. 1997, p. Bl.

,,

O composto de marketing global

mercado com um preço que esteja dentro do alcance do cliente potencial. O inverso também é verdade: as empresas nos países de baixa renda que conseguiram obter suces- so local podem precisar ir além da mera adaptação "elevando o nível" e desenvolvendo projetos de produto com padrão de nível mundial, se elas quiserem ser bem-sucedidas em países de alta renda. A inovação, o processo de dotar recursos com uma nova ca- pacidade de criar valor, é uma estratégia de produto exigente, mas potencialmente compensadora por alcançar mercados de massa em países menos desenvolvidos, assim corno segmentos de mercado importantes em países industrializados. Dois empresários que trabalham de forma independente reconheceram que milhões de pessoas ao redor do mundo precisam de óculos de baixo custo. Robert]. Morrison, um optometrista americano, criou o Instant Eyeglasses. Estes óculos utilizam lentes convencionais, podem ser montados em minutos, e são vendidos por aproximadamen- te US$ 20 o par. Joshua Silva, um professor de física da Universidade de Oxford, usou uma abordagem mais tecnológica: óculos com lentes de membrana transparentes pre- enchidas com fluído de silicone claro. Usando dois ajustadores manuais, os usuários podem aumentar ou diminuir a potência das lentes regulando a quantidade de líquido nelas. O professor Silva espera vender os óculos em países em desenvolvimento por aproximadamente US$ 10 o par. 60 Outro exemplo de estratégia da inovação é a empre- sa sul-africana que licenciou a patente britânica para um rádio cuja bateria é carregada girando uma manivela. O rádio foi projetado por um inventor inglês para responder às necessidades por rádios em países de baixa renda. Os consumidores nesses países não têm eletricidade em suas casas, e não podem custear a substituição das baterias. Sua in- venção é uma solução óbvia: um rádio de manivela. Ele é ideal para as necessidades das pessoas de baixa-renda em mercados emergentes. Os usuários simplesmente acionam

o rádio, e ele tocará por quase urna hora com a carga gerada por uma sessão rápida de giros da manivela. Às vezes os fabricantes nos países em desenvolvimento que pretendem se tornar globais também utilizam a estratégia da inovação. Por exemplo, a Thermax, uma em- presa indiana, conseguiu grande sucesso em seu mercado interno com pequenas cal- deiras industriais. Os engenheiros desenvolveram um projeto novo para o ·mercado indiano que reduziu significativamente o tamanho da unidade individual da caldeira. Contudo, era provável que o projeto novo não fosse bem-sucedido fora da Índia porque

a instalação era complexa e demorada. Na Índia, onde os custos laborais são baixos, os requisitos para instalações relativamente elaboradas não são um problema. A situação

é diferente em países com salários mais elevados onde os clientes industriais deman- dam sistemas integrados sofisticados que podem ser instalados rapidamente. O dire- tor administrativo da Therrnax instruiu seus engenheiros a revisarem o projeto para

o mercado mundial, facilitando a instalação corno um atributo-chave. A aposta deu

certo: hoje, a Thermax é um dos maiores produtores mundiais de caldeiras pequenas. 61

Os vencedores da concorrência global são as empresas que podem desenvolver produtos que oferecem muitos benefícios, que, por sua vez, criam o maior valor para compradores em qualquer lugar no mundo. Em alguns casos, o valor não é definido em termos de desempenho, mas em termos de percepção do cliente. A qualidade do

dádiva~, mas é também ne-

cessário apoiar a qualidade do produto em propagandas e comunicações de marketing

produto é essencial - na verdade, é frequentemente uma

KiAL IloRRus, Amy. Eyeglasses for the masses. BusinessWeek, 20 nov. 1995, p. 104·105; THOMPSON, Nicholas. Self- adjusted glasscs could bc boon to Africa. The New York Times, 10 deh. 2002, p. D6.

, BARTLETT; GHOSHAL, op. cit., 2000, p. 137.

CAPfTU LO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

criativas, que criam valor. A maioria dos estudiosos da indústria acredita que um apelo global e uma campanha publicitária mundial são mais eficazes para criar a percepção do valor do que uma série de campanhas nacionais separadas.

10.5.6 Como escolher uma estratêgia

A

maioria das empresas buscam estratégias de produto e comunicação que otimizam

os

lucros da empresa a longo prazo. Qual é a melhor estratégia para atingir esse objeti-

vo nos mercados globais? Não há uma resposta geral a esta pergunta. Para os iniciantes,

as considerações feitas anteriormente devem servir. Além disso, vale a pena notar que os gerentes correm o risco de incorrer em dois tipos de erros com relação às decisões de produto e de comunicação. Um erro é ser vítima da "síndrome do não inventado aqui", ignorando as decisões tomadas pela subsidiária ou pelos gestores da filial. Os gestores que se comportam dessa maneira estão abandonando essencialmente todo o esforço para impulsionar políticas de produto e de comunicação fora do mercado do país de origem. Outro erro tem sido impor políticas para todas as empresas filiadas na suposição de que o que é certo para os clientes no mercado interno, também deve ser certo para clientes em toda parte.

Para resumir, a escolha da estratégia do produto e da comunicação no mercado global é uma função de três fatores principais: (1) o próprio produto, definido em ter- mos da função ou da necessidade a que serve; (2) o mercado, definido em termos das condições em que o produto é utilizado, as preferências dos clientes potenciais, a ca- pacidade e a vontade de comprar; e (3) a adaptação e os custos de fabricação para que

a empresa considere as abordagens de comunicação e produto. Somente depois da

análise da adequação do produto ao mercado e das capacidades e custos da empresa,

os executivos podem escolher a estratégia mais rentável.

10.6 Novos produtos no mercado global

A matriz mostrada na Figura 10.3 fornece uma estrutura para avaliar se as estratégias

de extensão ou de adaptação podem ser eficazes. Contudo, as· quatro opções estra- tégicas descritas na matriz não representam necessariamente as melhores respostas possíveis às oportunidades do mercado global. Para vencer a concorrência global, os profissionais de marketing, os designers e os engenheiros devem pensar fora da caixa e

criar novos produtos inovadores que oferecem valor superior para o mundo todo. Na dinâmica de hoje, no ambiente do mercado competitivo, muitas empresas perceberam que o desenvolvimento contínuo e a introdução de produtos novos são as chaves para a sobrevivência e o crescimento. Este é o ponto da estratégia 5, invenção do produto. Da mesma forma, os profissionais de marketing devem procurar oportunidades de criar campanhas publicitárias globais para apoiar novos produtos ou marcas.

10.6.1 ldentifirnndo ideias para produtos novos

O que é um novo produto? A novidade do produto pode ser avaliada em termos de

sua relação com aqueles que o compram ou usam. A novidade também pode ser organizacional, como quando uma empresa adquire Um produto já existente com

o qual_ não tem nenhuma experiência anterior. Finalmente, um produto existente

que não seja novo para uma empresa, pode ser novo para um determinado mercado.

PARTE QUATRO -- O composto de marketing global

mercado. PARTE QUATRO -- O composto de marketing global Planos de marketing para dieta no mundo
mercado. PARTE QUATRO -- O composto de marketing global Planos de marketing para dieta no mundo
mercado. PARTE QUATRO -- O composto de marketing global Planos de marketing para dieta no mundo

Planos de marketing para dieta no mundo t.odo

As taxas de o,besida.de nos Estados Unidos estão .cresce.ndà pi'eo- cupantemente. Coritudof' a obesidacJe também é um prOblemà mundiaLAOrganização Mund.ial .da Saúde (OMS) calcula que, atê 2015, 10% da. população mundial - mais de 700 milhões de pes" saa·s.- e.starão·acírna.-.do· peso ou obesas. Para empresa·s que se preocupam ,com o estilo de vida; como a divisão. Jenny Craig da _Nestlé e a Vigila.ntes do Peso Internacional, es.sa estatística mostra

uma· pportunidad~,

Erh.meadós de ~oqo,Jenny C::ra,ígtínha c!ín·icas na Austrália, l}O Canadá, na Nova Zelândia, em Porto Rico e no Guàm,:a.ss,im .corno nos Estados.Unidos'. Depois que a Nestlé adquiriu.a emp,resà em

2006,·os ge.stoíes .~orne.ça a trà_s:ar. um ~la.no,,d:ee.xp_~~~ã(}Pª.fª.

ram

da jenny·Crai.g; PattLLarchet ex.plica: "_nós

fizemos várias pesquisas sobre as c!assificaçõe5 de obesidàde-e.m

diferentes p.aísé.S:, é a Eú.rü'pa saltou p.ar'a fará -do ínap.a. :Está lo'go

àtrás· dàS.Esta-doS Úni.doS e da Austrália

AS pessoaS:estã'o reéiltnen.te ,buSi:·ando umá'resposta", Na França, por exempl·o um estLido recente reàlizado pelo ins-

tituto de pesquisa .naci·onal dà saúde relato Li que Qúase um terço dos éidaQãos francesesaciína.dosJ8 anbs está aeimá ·do pesó Em 2010,. a· Jeníly Craig fo! lançada n·a-França, oferecendo aos·consu :

rnidores.uina combinação· de serviços de.consultoria· e alimenta.s·

o tosto para àlimen.tação. diãr.ia - três··refeiçõ'es

comple'tets mais .unt fàoche.-

pré-embaladós

da in-

dú.sfrià notam q.ü_e a abord.agem tradicional frances.a Para controle

db Pes.o ocorre por rrieio .do·controle:e da reduçã

o da .Porçã.o, em

vez de prqgramas para perda.s .de peso.no varejo. Erick tv1oreau 1

ex.ecutivo-chefe da Jenny .cra_ig na Fra.nç3, reco.nh.ece_ que:

cese's têm· uma reação negativa ao. alimento norte-a.mericano."

a Europ.ª:. Com? º CEO.

~m termo.s de'poíCentagém.

é

d.e '€9,90:

cis.observad.ores

''.Os fr.an-_

Mas ele-firma: "Em termos de perda de peso, os nbrté.-atnerlcanoS _têín credibilidade.aqui". E_nquanto·isso, no oútro.ladó do planeta, o àumento d.e pesá é um·p·robléma Crescente na Chinêl. Ein 2008, um. estudo ·publiéadb nà H,ealihAfjàirs observou: "mais.de um quirito. da PopulaÇão adul:

ta.chi.n~Saestá.acima do peso, re.fativo â rriuda.nça.nos pàdiõés· da ,dieta ·e. da atividade. fís\ca. Dietas pobres· Coin.exceSsn de calorias estão se transformando em um grande fardo_ para.os p'Óbres; mais do que para· os ricos, com.grand.es·aunientqs.subSequentes na.hi- pertensão, nó dsco de derrame e na ·diabetes· adUltá!·i. Oestudo também mostrou que osadü!tos chineses est.ão s.é to_r-· nandO obesos. a uma taxa 'que.só perde.para o· Niéxico. No' eíltanto, a Vigi!àntéS. do Peso· Internacional déscó.briu que''muitqS de Sei.is clientes chineses, apesar disso; têm um índice de ·mq.ss·a cà.rporill

·s·aüdãVel.··Em outf'as palávraS, .não parecem·estar'atima dÚ_peso

pfruio dás Vigilantes do··Pesó é, essenci.almente', bàseadb em.met_ri+ caS, an.a.lfticas e n·o aPOio'das reuniões gr'ujJà O~e.speciàlistáSem ílutrii;:ão' da· emprésà' atribuém· .pontuações pa·ra',-difeíerites allrilen~

tos; cada dieta tem umHmité'de po.ntuação.·e~pécífico.Ad~ri.ndôà

O

póntuàção, aquefé:s· que estão de·dietà perdem 'peSo tOntudo,:um

dos desafios na Chi.na é construir um .banco de dàdos tjúé àbfãrija

a. culinária

énfren.tam a concorrência da abordagem· altern.ativa ~frqüe.magro' rápido" favorecida por alguns.chineses, indüindo a. !ipoa.spfraçãi:j,e' -

os tratamentos chineses tradicionais como a acupuntura.

variada e exótka do pars

Os Vigilantés· do'· Pe·so .tatnhéoi

Fl'.Íntes: HOROVITZ, Bruce Dinh1g chai_ns shape up menus'. USA Tóday,.13.abr. 201.1,. 11-,.10,

2B; JALON!CK, Mary·c1are. Wal-Milrt joins

Michelle Obama, wi{l rt1ake, sei! .healthier foods.

USA_ Today, ~O j.an •. 2011: WALDMEI~!. Patti:lndustry

Finant1~fTimes, 22ju!. 2010;. SALTMARSH, .Matthew.

plans to Europe. The Wal/ Streetjoum.a/;7 mar.2010, p. B1: POPK!N, ?arry,.WHI Ch,l_ná's nutrition transitloi:i ove.r:Whelm its hea!th·care system and slow economic growth? Heafth.

Ajfairs, 27, n. 4, 2008, p. 1.064.

droOJS'-.over éhina'.s dietirig:urg.e. Nestlé bringing american-styte.diet

O ponto de partida para um programa mundial eficaz que identifique novos produtos é um sistema de informação que busque ideias para novos produtos de todas as fontes potencialmente úteis e canalize essas ideias aos centros relevantes de seleção e de de- cisão dentro da organização. As ideias podem vir de muitas fontes, incluindo clientes, fornecedores, concorrentes, equipe de vendas da empresa, distribuidores e agentes, executivos das subsidiárias, executivos das matrizes, fontes documentais (por exem- plo, relatórios e publicações do serviço de informação), e, finalmente, observação de primeira mão, real, do ambiente de mercado. O produto pode ser uma invenção completamente nova ou uma inovação que exija uma quantidade significativa de aprendizagem por parte dos usuários. Quando tais produtos são bem-sucedidos, criam novos mercados, novos padrões de consu- mo, e têm um impacto perturbador nas estruturas industriais. Às vezes chamado de inovações descontínuas, os produtos que pertencem a esta categoria do "novo e

CAPÍTULO 1O -

Decisões de marca e produto no mercado global

diferente'' representam literalmente uma ruptura com o passado 62 . Em pouco tem- po, eles mudam o jogo. Por exemplo, o impacto revolucionário do videocassete nos anos 1970 pode ser

explicado pelo conceito do deslocamento do tempo: o apelo inicial do dispositivo era que ele libertava os telespectadores da televisão da tirania da rede de programação - e permitia que os telespectadores adiantassem rapidamente os comerciais. Da mesma forma, a revolução do computador pessoal que começou há três décadas resultou na democratização da tecnologia. Quando foram introduzidos pela primeira vez, os PCs eram uma inovação descontínua que transformou dramaticamente a maneira como

os usuários viviam e trabalhavam. A sequência brilhante de lançamento de novos pro-

dutos da Apple na década de 2000 - o iPod (2001), o iPhone (2007), e o iPad (2010)- também representa uma goleada da inovação descontínua. Uma categoria de novidade intermediária é menos perturbadora e exige menos aprendizagem por parte dos consumidores; tais produtos são chamados de inova- ções dinamicamente contínuas. Produtos que personificam esse nível de inovação compartilham certas características com as gerações passadas enquanto incorpora recursos novos que oferecem valor adicionado, como uma melhoria substancial no desempenho ou uma maior conveniência. Tais produtos causam impactos relativa- mente menores nos padrões de consumo já existentes. Os sistemas de barbear Sensor, Sensor Excel, e MACH3 representam os esforços contínuos da Gillette para trazer tecnologia nova ao ato de se barbear, urna atividade executada hoje mais ou menos como é feito há décadas. A indústria de produtos eletrônicos de consumo foi a fonte de muitas inovações dinamicamente contínuas. Os aparelhos de som pessoais, corno o walkman da .Sony; permitiram que a música fosse levada a qualquer lugar, algo que as pessoas estavam habituadas desde que o rádio de transistor foi introduzido nos anos 1950; a inovação era um sistema miniaturizado de fita cassete. O advento do compact disc (CD) no iní- cio dos anos 1980 proporcionou urna melhor experiência para aqueles que ouviam

música, mas não exigiu mudanças comportamentais significativas. Da mesma forma, para o deleite dos viciados em televisão, o widescreen e as telas planas HDTV, também, ofereceram aos telespectadores um desempenho significativamente melhor. Deve-se observar que os proprietários de HDTV precisam contratar um serviço de alta defini- ção das empresas de TV a cabo ou satélite. A maioria dos produtos novos cai em uma terceira categoria, a inovação contínua. Tais produtos são tipicamente versões "novas e melhoradas" dos produtos existentes

e exigem despesas menores com P&D do que as inovações dinamicamente contí-

nuas. As inovações contínuas causam um impacto mínimo nos padrões de consumo existentes e exigem menos quantidade de aprendizagem da parte dos compradores. Como observado anteriormente, a novidade pode ser avaliada em relação a um com-

prador ou usuário. Hoje em dia, quando um usuário de PC busca um upgrade, ele compra um mo-

delo novo com um processador mais rápido ou mais memória, para ele, o PC pode ser visto corno urna inovação contínua. No entanto, para um usuário principiante,

o mesmo computador representa uma inovação descontínua. Empresas de bens de

consumo embalados e os profissionais de marketing de alimento confiam muito na inovação continua ao desenvolver novos produtos. Eles geralmente tomam a forma

G!'., As terminologias e estruturas descritas aqui foram adaptadas de Rol:IERTSON, Thon1as. The process of innovation and the diffusion of innovation.journal of Marketing, 31, n. 1, jan. 1967, p. 14-19.

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

de extensões de linha, tais como novos tamanhos, sabores e versões dietéticas. Os três graus de novidade do produto podem ser representados em termos de um contínuo, conforme mostrado na Figura 10.4.

Inovações contínuas

Menos impacto nos padrões de consumo estabelecidos

-

Inovações dinamicamente contínuas

Algum impacto nos padrões de consumo estabelecidos

Algum impacto nos padrões de consumo estabelecidos 10.6.2 Desenvolvimento de um novo produto - Inovações

10.6.2 Desenvolvimento de um novo produto

-

Inovações descontínuas

Exigem novos padrões de consumo e a criação de produtos anteriormente desconhecidos

e a criação de produtos anteriormente desconhecidos Contínuo do produto novo Um importante condutor para o

Contínuo do produto novo

Um importante condutor para o desenvolvimento de produtos globais é o custo do P&D do produto. Enquanto a competição se intensifica, as empresas descobrem que podem reduzir o custo do P&D de um produto desenvolvendo um projeto de produto global. Com frequência, o objetivo é criar uma única plataforma, ou elemento para

o projeto núcleo do produto ou componente que pode se adaptar de maneira rápida

e barata aos vários mercados dos países. Corno Christopher Sinclair observou durante sua posse como presidente e exe- cutivo-chefe da PepsiCo Foods and Beverages International: "o que você realmen-

te quer fazer é olhar as quatro ou cinco plataformas que podem permitir que você cruze os países, se torne um operador da escala, e faça as coisas que os profissionais de marketing globais fazem". 63 Mesmo os automóveis, que devem seguir os padrões nacionais de segurança e de poluição, são agora projetados com os mercados globais em mente. Com urna plataforma de produto global, os fabricantes de automóvel podem oferecer uma adaptação de um projeto global em vez de criar projetos originais para países indivi- duais ou regiões geográficas. A primeira geração do Ford Focus, lançada na Europa no fim de 1998 e nos Estados Unidos em 1999, foi comercializado globalmente com um mínimo de adaptação. O engenheiro-chefe do programa no projeto Focus era da Grã-Bretanha, o diretor técnico era alemão, o gestor do projeto era irlandês, e um anglo-australiano era o designer-chefe. Sob a Ford 2000, cerca de US$ 1.000 por veículo foram cortados do custo de desenvolvimento. 64 Uma plataforma padronizada também foi uma consideração primordial quando

a GM começou a tarefa de remodelar sua minivan nos anos 1990. O conselho global da GM direcionou a equipe do projeto para criar um veículo que fosse popular nos Estados Unidos e na Europa. Como as estradas na Europa são normalmente mais es- treitas e o combustível é mais caro, os engenheiros europeus pressionaram para que

o veículo fosse menor do que a rninivan típica. Usando metais leves como o magnésio

para alguns componentes, o peso do veículo foi minimizado, com uma melhoria cor- respondente na economia do combustível. 65 Como se verificou, os modelos resultan- tes - o Chevrolet Silhouette (Estados Unidos), o Opel Sentra (Alemanha) e o Vauxhall

63, Fritos 'round thc World. Brandwcck, 27 mar. 1995, p. 32, 35. c:,.I, S1M1soN, Robert L. Ford hopcs its New Focus will bc a global bestseller. The Wall Street]ournal, 8 out.

1998, p. Blü.

BLUMl:lNS'l'BIN, Rebecca. While going global, GM slips at hon1.e. Tl1c Wall Strcet]ournal, 8 jan. 1997,

p. Bl, B4.

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

Sintra (Reino Unido) - tiveram sucesso limitado em seus respectivos mercados. A li- ção: uma coisa é formular uma estratégia global, outra coisa é executá-la com sucesso! Outros custos relacionados ao projeto, como os incorridos pelo fabricante ou pelo usuário final, também devem ser considerados. A durabilidade e a qualidade são caracte- rísticas importantes do produto que devem ser apropriadas para o mercado proposto. Nos Estados Unidos e na Europa, os compradores de carro não querem ter despesas altas com serviço de manutenção. Ironicamente, o novo Ford Focus foi projetado para ser menos caro para manter e para consertar. Por exemplo, a remoção do motor leva somente cerca de uma hora e meia, aproximadamente a metade do tempo exigido para remover o motor do Escort, não mais fabricado. Além disso, os painéis do cor- po são parafusados juntos, em vez de soldados, e as luzes de sinalização traseiras são montadas para ficar mais altas, assim é menos provável que se quebrem em pequenos contratempos no estacionamento, por exemplo.

10.6.3 O departamento internacional de novos produtos

Como observado anteriormente, um volume alto de fluxo da informação é neces- sário para verificar adequadamente oportunidades para novos produtos e um esfor- ço considerável é exigido subsequentemente para selecionar essas oportunidades e identificar candidatos para o desenvolvimento de produtos. O melhor projeto orga- nizacional para estes requisitos é um departamento de novos produtos. Os gestores deste departamento estão engajados em diversas atividades. Primeiramente, eles se asseguram de que todas as fontes de informação relevante sejam continuamente ex- ploradas para ideias, de produtos novos. Em segundo, selecionam estas ideias para identificar candidatos para a investigação. Em terceiro lugar, eles investigam e ana- lisam as ideias selecionadas. Finalmente, asseguram-se de que a organização destine recursos aos candidatos a novos produtos mais prováveis e que a organização esteja envolvida continuamente em um programa ordenado de introdução e de desenvol- vimento de novos produtos em túvel mundial. Com o enorme número de produtos novos possíveis, a maioria das empresas esta- belece sistemas de triagem, a fim de concentrar-se nas ideias que são mais apropriadas para a investigação. As seguintes perguntas são relevantes para esta tarefa:

'I,

Quão grande é o mercado para este produto e seus vários preços?

2.

Quais são os movimentos competitivos prováveis em resposta a nossa atividade com este produto?

3.

Podemos comercializar o produto por meio de nossa estrutura existente? Se não, quais mudanças serão necessárias, e que custos serão incorridos para fazer essas mudanças?

4.

Dado o potencial estimado da demanda para este produto a preços específicos com níveis calculados de concorrência, nós podemos fabricar o produto a um custo que renderá um lucro adequado?

5.

Este produto cabe no nosso plano de desenvolvimento estratégico? (a) O produ- to é consistente com nossas metas e objetivos gerais? (b) O produto é consistente com nossos recursos dispotúveis? (c) O produto é consistente com nossa estrutura de gestão? (d) O produto tem o potencíal global aâequado?

PÓr exemplo, a equipe de desenvolvimento corporativo da Virgin avalia mais de uma dúzia de propostas de fora da empresa a cada dia, assim como propostas dos membros da

PARTE QUATRO -

O composto de marketing global

equipe da Vtrgin. Brad Rosser, ex-diretor de desenvolvimento do grupo corporativo da Virgin, dirigiu a equipe por vários anos. Ao avaliar ideias de novos produtos, Rosser e sua equipe buscavam por sinergia com os produtos existentes da Virgin, preço, oportunida- des de mercado, risco versus retorno do investimento, e se a ideia "usava ou abusava" da marca Virgin. Os exemplos de empreendimentos que foram aceitos são a Vtrgin Jeans, uma cadeia de loja de roupa feitas de jeans; a Virgin Bride, um serviço de consultoria para casamentos; e a Virgin Net, um serviço de provedor de internet. 66

10.6.4 Testando novos onulu•tos

A lição principal da introdução de novos produtos fora do mercado interno foi que sempre que um produto interage com elementos humanos, mecânicos ou químicos, existe o potencial para uma incompatibilidade surpreendente e inesperada. Como vir- tualmente cada produto combina com esta descrição, é importante testar um produto sob condições reais de mercado antes de continuar com a introdução completa. Um teste não envolve necessariamente um esforço completo de marketing. Ele pode sim- plesmente observar a utilização real do produto no mercado-alvo. Uma falha ao avaliar as condições reais de utilização pode conduzir a grandes sur- presas, como a Unilever aprendeu ao lançar uma nova marca de sabão em pó na Europa sem testá-la suficientemente. A Unilever gastou US$ 150 milhões para desenvolver o sabão novo, que foi formulado com uma complexa molécula de manganês que comba- tia as manchas e pretendia limpar os tecidos mais rapidamente em temperaturas mais baixas do que os produtos concorrentes como o Ariel da Procter & Gamble. Apoiado por um orçamento de mercado de US$ 300 milhões, o detergente foi lançado em abril de 1994 como Persil Power, Orno Power, e outras marcas. Após uma reestruturação, a Unilever tinha encurtado o tempo necessário para lançar novos produtos na Europa de três anos para 16 meses. Neste caso particular, o aumento da eficiência combinada com o entusiasmo cor- porativo pela nova fórmula resultou em um desastre de marketing. Os consumidores descobriram que algumas roupas foram danificadas após a lavagem com o Power. A P&G rapidamente capitalizou em cima da situação e publicou anúncios de jornal de- latando o Power, encomendando testes laboratoriais para verificar se o dano, de fato, havia ocorrido. O Presidente da Unilever, Sir Michael Perry; chamou o Power de fias- co: "o maior revés de marketing que já vimos". A Unilever reformulou o Power, mas era tarde demais para salvar a marca. A empresa perdeu a oportunidade de ganhar a participação de mercado contra a P&G na Europa. 67

C\{i., BowEs, Elena. Virgin Ilics in face of conventions. Ad Age International, jan. 1997, p. i4. 0?, WENTZ, Laurel. Unilcver's power failure a >vasteful use of haste. Adverlising Age, 6 maio 1995, p. 42.

1

4

CAPÍTULO 1 O -

Decisões de marca e produto no mercado global

Suzlon Energy: a missão

OS Prob!emas·éOm o prodúto tornaram-se inicialmente manchete em

Z'ooffdepàiS: qúe.uma.pá.da turbina fabricada pela Suzlon e finan- d.acja_,pela Jóhn Deere Wihd Energy rachou e quebrou uma torre em

llflnois. Embora estefossé um lncidente isolado, causou preocupações

tentou resol-

sobre· .a .qyaridade .dos produtos da Suzlon. A empresa

ver o próblema ·d.e quafldadé. Anunciou um programa para reforçar Ou substitu.ir.1.251 pás - quase o. número total vendido nos Estados

Uni.dos-.dej:iois que foram encontradas ·rachaduras em mais de 60

pás em t.u.r.bi_na.s·executadas .Pela oeere e pela Edison lnternational's

Edisoíl·Ml_ssiàn Energy.

Ape.sar dos esforços .da Suzlon para r.esolver a questão da qua- li(ladei os problema~ coritínuaram.· A Edison reclamou que as pás eStavarTr ríl.Chanao··~ ánúnciou plànbs para. atrasar seu desenvolvi- mento de géráçãô eóJié'a. 'AEdison'se recu.sou a fazer novas compras e anuócíou··que.coitsiderari,a· mudar, para um dos concorrentes da

Su·ZIOri,.E:m)'esposta,.·o ·portá·-voz da Suzlon, Vivek Kher, alegou que

Em vez disso, ele

respon.sabHiioü.as niu.d.ariçàs v·iólentas. e inesperadas na direção do ye.nt9:no.·~~i.o·oeste; co.ntx,ct,o,. os·:·p.rob,lema.s não estavam limita-

dos ao:merca.do··n'ürte~a1n.erica·no.:Os produtos da Suzlon na Índia

·paíeci.à~.:t~rf~.íh:a.s·:~:j~T;í.'.~;f~.§(\hridqs. maioré's clientes indianos da

Suzlon ·ªfirmou.: qtl-e,:·q$·:·Pldôútos d.a Suzlon. "não eram adequados pa.rà lidar

Êii.qíJa·íltó fotavá;Ç~rtiú>·r.fabJéma'S.~'econfiança e de durabilidade

desenv.ol\11 menta do produto

aS ra.ch~tdurcts.:·nã-o se deViam·a"Pás

·defeituosaS,

'(;Oin·:o:Ve·rlf.(1~;··

::S:?:b'íejJ

dff:.P~.o'iÍu.t9,.outra~ cf'H~~}~:~:~

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J mas eles foram .lentos."

Éiri'.urria énJrévista em:abril de:2oos; Tulsi Tanti, presidente e di- reto.r ad.miílistràtivo dà S.uzlon, foi Questionado sobre as preocupações com a ei:orloi"nia ea·p.íoduto: Ele respondeu com confiança, dizendo:

350 PARTE QUATRO ~O composto de marketíng global

"Não existe nenhuma empresa que esteja crescendo da maneira como estamos. Dentro de quatro anos, nós alimentaremos a tecnologia do produto no mundo todo". Ele estava seguro de que a Suzlon dobraria sua capacidade de produção anua! em 2010, insistindo que o problema ela pá racha- da não era advindo de nenhuma falha de projeto fundamental. No entanto, algumas dúvidas sobre o otimismo de Tanti forarn bem fundamentadas. Tome, por exemplo, os proble1nas da Suzlon com um projeto chinês de energia eólica. A Suzlon ofereceu com sucesso uma proposta da REpower Systems da Alemanha, uma empresa na qual e!a detén1 74% de participação. O contrato dizia que a Suzlon forneceria um carregamento inicial com 75 pás para a instalação na Província de Shandong, na China. Havia a possibilidade de um segundo pedido con1 mais 75 pás adicionais. Contudo, a REpower rejeitou o protótipo da Suzlon e buscou as pás de outros fornece- dores. Isso acabou custando à REpower um extra de €6 milhões (US$ 8,4 milhões) para enviar as pás substitutas da Europa. Surnant Sinha, diretor de operações da Suzlon, insistiu que o pedido cance- lado foi devido a atrasos na entrega, não a questões de qualidade. "Pás novas para qualquer cliente leva tempo", disse. "Nossos pro- dutos são bons e seguros." Enquanto isso, a Suzlon enfrenta uma crise de liquidez. Antes da retração econômica, a empresa entrou em grandes dívidas. A gestão pediu muito dinheiro emprestado para expandir as fábricas nos Estados Unidos, na China e na Índia. Além disso, a Suzlon gas- tou US$1,7 bilhão para comprar sua maioria acionária na REpower em 2007. Ejá gastou mais de US$100 1nilhõcs para reparar as pás rachadas. Embora as vendas tenham saltado 70%, para US$ 2,7 bi- lhões, em 2008, sua reserva ele pedidos para exportação está baixo. Umas das mais baixas taxas de crescimento, como consequência da crise econômica, forçaram a Suzlon a buscar fontes de financian1en- to adicionais. Em 2010, começou a despedir trabalhadores em sua planta em Minnesota. Outros problemas apareceram. Os políticos em muitas partes do mundo perceberam a importância de reduzir a dependência do petróleo iinportado e ele cortar as emissões de gases de efeito estufa. De acordo com a Agência Internacional de Energia, a geração eólica responde somente por cerca de 1% da eletricidade do mundo. No entanto, o colapso nos preços do petróleo e do gás natural e a crise econômica global significam que é difícil para os clientes da Suzlon obter financiamento para projetos de geração de energia eólica. Assim, o que o futuro reserva para a Suzlon? Será que a empresa que se orgulha de ser rápida nás inovações e nas mudanças de projeto conseguirá ficar a frente dos concorrentes? Ou, será vílima da publici- dade desfavorável e da mudança?

Questões para discussão

1. Avalie a oportunidade do mercado global para fontes de energia sustentáveis como as turbinas eólicas.

2. Você acha que a Suzlon pode resolver a questão do controle de qua- lidade antes que a imagem da marca da empresa seja danificada?

3. Que impacto você acha que a crise econômica global e a supressão de créditos terão em uma empresa como a Suz!on?

Este caso foi preparado pelo pesquisador assistente Kelli Herzberg sob a supervi- são do Professor Mark Green.

Fontes: 8AlL. Jeffrey_ Wind power hits a trough. The Wafl Slréet }ournal, 5 abr. 2Ó1i, p. B1, B9; WR!GHT, Tom. !ndia's Suzlon energy is buffeted by new headwinds. The Wa// Street }ournal, 16 abr. 2009, p. 83: RAI, Sarilha. Bulis are running lndia, raising fears of a bubble. The New York Times, 18 abr. 2008, p. C6; BRADSHER, Keith. Jndian turbine maker becomes wor!d dass as rising economies discover new source of wcalth. The New York Time5, 28 set. 2008, p. C2; WRIGHT, Tom. Wlnds shift for renewable energy as oil pricc sinks, money gets tight The Wafl Street}ournal, 20 out 2008, p. 81; WRIGHT. Jndia's Suz[on eneÍ"gy encounters headwinds at homc; turbine maker says elcctrícity shortfall dueto power grid problcms, wind speeds. The Wafl Street}ournal, 25 ago, 2008, p, 81; WRIGHl Edíson unit

cancets Suzlon order. lhe Wall Slreet }aurnal, 10 jun. 2008, p. 02.

CAPÍTULO 1 O ~ Decisões de marca

e produ'to no mercado global

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