ESTUDO DE CASO.

PREMIER DA RJR: ONDE NÃO HÁ FUMAÇA HÁ CLIENTES?

Como se sentiria um fumante ao comprar um maço de cigarros que viesse acompanhado

de um folheto de instruções de quatro páginas? Isto foi o que aconteceu quando a
RJRlNabisco lançou seu novo cigarro sem fumaça, o Premier, em St. Louis, Phoenix e
Tucson, no final de 1988.A RJR usou "A Fumaça Mais Limpa" como slogan do Premier.
Em vez da propaganda orientada para uma imagem, que geralmente acompanha um novo
cigarro, o Premier apresentou uma mensagem simples de marketing: um cigarro que não
exala fumaça, menos nicotina que 97% das marcas existentes no mercado e uma
significativa redução do que a RJR chamava de "componentes controversos", tais como
o alcatrão.
A RJR selecionou seu mercado inicial tendo em mente o público de fumantes com mais
de 25 anos, habitantes de cidades. Nas cidades do Arizona, em particular, visava-se aos
fumantes mais velhos, muitos dos quais tentavam parar de fumar e procuravam uma
alternativa. E, embora a campanha de propaganda do Premier não possuísse o atrativo
do homem de Marlboro ou dos yuppies do Benson and Hedges, foi adaptada a seus
consumidores-alvo. A RJR apelava, em uma base racional, para pessoas com um forte
hábito de fumar.
Para atrair esses fumantes, a RJR posicionou o cigarro sem fumaça como uma "inovação
tecnológica" e utilizou anúncios menos orientados para imagem e mais "orientados para
freqüência de veiculação (repetição)". O anúncio dizia que o nome da marca inovadora
era Premier porque ela representava "o começo de uma nova era para o prazer de fumar -
um prazer mais limpo do que se pensava ser possivel. O tema essencial [deveria ser] a
totalidade de seus atributos, de fonna a que o produto [fosse] percebido como ... uma
grande descoberta".
Mas a estratégia de marketing da empresa era arriscada. Por um lado, o preço do Premier
era significativamente mais elevado do que o dos cigarros comuns. E visando aos
fumantes mais velhos e bem-educados, a RJR se arriscava a prejudicar suas próprias
marcas no mercado de baixo teor de alcatrão. Além disso, algumas pessoas julgavam o
cigarro sem fumaça como algo que prejudicava o prazer de fumar. Da mesma fonna que o
café sem cafeina ajudou a reduzir o consumo de café, o Premier poderia acelerar o
declínio do hábito de fumar, que já estava caindo a uma média de 2% ao ano.
A estratégia de marketing talvez refletisse as restrições impostas pelo novo produto,
mais do que qualquer outra coisa. O Premier necessitava de muitas explicaç6es e,
portanto, era necessária uma freqüência relativamente alta na veiculação dos anúncios.
Os custos elevados de fabricação do produto resultaram em preços mais altos - cerca de
25%a mais do que as marcas tradicionais. Isto também significava visar a consumidores
mais afluentes. RJR também tinha de tomar muito cuidado ao posicionar o produto como
"mais limpo" sem representá-lo como "mais saudável".
Devidoa estes problemas, levantaram-se dúvidas quanto à eficácia da estratégia da RJR.
Notou-se, por exemplo, que os anúncios do cigarro tentavam passar imagens e temas
simples: muitos fatos apenas reforçariam a impressão negativa que as pessoas têm
sobre o hábito de fumar. Um publicitário observou que cigarros são um "produto muito
pessoal, centrado numa imagem", e que o enfoque da RJR só funcionaria se seu cigarro
fosse "um produto sensacional".
O enfoqu~ factual também apresentava riscos especificos, devido à complexidade dos
fatos. Um consultor, ex-funcionário da RJR, acreditava que o Premier tinha um grande
potencial para se tomar uma marca secundária para fumantes que se sentem inibidos em
acender um cigarro em restaurantes e outros locais públicos. Contudo, ele dizia que o
cigarro sem fumaça era um tipo de dispositivo "Rube Goldberg", com um filtro de