Orçamento e Planejamento

1
Visão geral do processo orçamentário

Para o início de entendimento do processo orçamentário, é necessário explorar

algumas terminologias:

- Planejamento: criação e estabelecimento de planos gerais ou específicos. Esses planos não

necessariamente têm um único critério de horizonte de tempo, podendo ser para um ano ou
mais. Exemplo: planejamento estratégico, planejamento operacional.

- Previsão: expectativas de acontecimentos ou intenções, normalmente quantitativas.

Geralmente, as previsões antecedem o programa orçamentário e são base para elaboração
das peças. Exemplo: previsão de vendas.

- Orçamento: expressão formal de planos de curto prazo (um exercício), com base nas
estruturas empresariais existentes e/ou já programadas.

- Projeção: mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos já definidos. Exemplo:

demonstrativos financeiros projetados.

- Simulação: mensuração econômica de alternativas de planos, previsões ou eventos

econômicos futuros.

2
 Orçamentos. Controle e planejamento

Regras para um planejamento bem sucedido

1. Reserve algum tempo para planejar;

2. Determine com antecedência o que deseja alcançar;
3. Certifique-se de ter-se aproximado dos fatos necessários;
4. Coordene seus esforços de planejamento com os esforços de
outros
5. Mantenha a mente aberta

3
 Orçamentos. Controle e planejamento

Regras para um planejamento bem sucedido

6. Solicite a opinião de terceiros

7. Revise seu planejamento
8. Atualize o planejamento
9. Torne o planejamento acessível
10. Use o planejamento

4
 Orçamentos. Controle e planejamento

Planejamento econômico
Consiste na fixação de metas para os itens que
compõem a demonstração de resultado (receitas
e despesas). Composto por diversos sub-
orçamentos:

• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção
• Orçamento de matéria prima
• Orçamento de mão de obra
• Orçamento de despesas administrativas
• Orçamento de despesas comerciais
• Orçamento de despesas financeiras

5
 Orçamentos. Controle e planejamento

Planejamento financeiro
Consiste na elaboração de sub-orçamentos das atividades que
influenciam o fluxo de caixa.

• Orçamento de contas a pagar

• Orçamento de contas a receber
• Orçamento de aplicações
• Orçamento de empréstimos
• Orçamento de caixa

6
 Orçamentos. Controle e planejamento

Planejamento de capital

Consiste na elaboração de estimativas de investimentos,

principalmente em imobilizado.

7
Introdução

Planejamento e controle são processos fundamentais em qualquer atividade

humana, pois possibilitam previsibilidade, organização, estabelecimento de
objetivos e monitoramento de riscos.

Em uma organização empresarial, são elementos-chave para:

Criar valor econômico;

Cumprir missão;
Gerir e executar atividades;
Atingir objetivos e metas;
Proporcionar a continuidade do empreendimento.

8
 Objetivos

• Apresentar a importância e ferramentas para planejamento

empresarial

• Conceito, técnicas de elaboração e limitações do orçamento

• Projetar demonstrações financeiras e analisar indicadores de

desempenho

9
Introdução

Assim, a gestão de uma atividade pode ser vislumbrada como a relação entre
os atos de planejar, executar e controlar.

Planejar

Controlar Executar

10
Introdução

Mas esse modelo é adequado para a atividade empresarial?

Sim, aquele é o modelo básico de gestão empresarial. No entanto, as

empresas costumam ser empreendimentos complexos e é preciso entender
mais detalhadamente suas atividades, relações e objetivos a fim de explorar
melhor os atos de planejar, executar e controlar.

11
Tipos de orçamento

EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

1919 1970 1980 2000

Beyond Budgeting

Orçamento por Atividades

Orçamento Flexível
Projeção dos
Projeção dos recursos de
Orçamento Base Zero recursos nas forma
Projeção
atividades por descentralizada
dos
Projeção meio de e flexível,
recursos
Orçamento Contínuo dos direcionadores guiado por um
para
recursos de custos. conjunto de
vários
baseada em princípios.
Orçamento Empresarial níveis de
Renovação do pacotes de atividade.
período decisão da
Projeção dos recursos estaca zero
concluído e
baseada na estrutura e com
acréscimo do
organizacional e justificativa
mesmo período
acompanhamento para todos
no futuro.
pelos departamentos. os novos
gastos.

12
Tipos de orçamento

Beyond Budgeting - Princípios:

13
Orçamento operacional
Plano de vendas

Corresponde à projeção da saída da organização. Sendo uma empresa industrial

(normalmente mais complexa) que elabora e comercializa determinado produto, é
aqui que se define a quantidade a ser vendida, por região, por grupo de produto,
além do preço a ser praticado.

Leva em consideração diretamente: o plano estratégico e a participação da equipe de

vendas.

Afeta todo o processo de planejamento da empresa, em especial: a definição de

metas; as despesas com marketing e a estrutura de produção.

Pode utilizar modelos estatísticos para ajudar na montagem das previsões.

14
 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

• Geralmente derivado do orçamento de vendas

• Sofre impacto da política de estoque de produtos acabados

• Deve estudar a se a capacidade instalada atende a previsão de

vendas;

• Pode forçar a revisão do orçamento de vendas;

• Deve considerar matéria-prima, mão-de-obra direta e custos

indiretos de fabricação.

15
 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

O Orçamento de Produção deve ser feito após (e com base)

no Orçamento de Vendas.

O Orçamento de Produção indica a quantidade de

unidades devem ser produzidas para atender a demanda
e formar o estoque desejado

VENDAS ORÇADAS EM UNIDADES xxxx

(+) ESTOQUE FINAL DESEJADO xxxx
NECESSIDADES TOTAIS xxxx
(-) ESTOQUE INICIAL xxxx
PRODUÇÃO (ou COMPRAS) EXIGIDA xxxx

16
Orçamento operacional
Plano de produção

Consiste no plano que definirá os modos de produção, manuseio e armazenamento

dos produtos estabelecidos pelo plano de vendas.

É o instrumento que projeta todos os elementos envolvidos com o processo

produtivo, ou seja, matérias-primas, mão-de-obra direta e despesas indiretas de
fabricação, bem como as estratégias e táticas de logística, fornecedores integrados e a
qualificação dos fatores operacionais para a produção de produtos com qualidade e
quantidade certas no período considerado.

É elemento complexo na empresa industrial, opera com elementos quantitativos,

temporais e de custos financeiros.

17
Orçamento operacional
Plano de produção

PLANO DE VENDAS

VARIAÇÃO DE ESTOQUES DE
PRODUTOS ACABADOS

PLANO DE PRODUÇÃO

BASE DE

ORÇAMENTOS DE MATÉRIAS- ORÇAMENTOS DE MÃO-DE-OBRA ORÇAMENTOS DE CUSTOS

PRIMAS DIRETA INDIRETOS DE PRODUÇÃO

18
Orçamento operacional
Plano de produção

Implica na análise e decisão sobre:

Número de unidades a serem produzidas no período projetado;

Determinação da política de estoques;
Determinação da capacidade de produção;
Adequação das instalações;
Determinação das escalas de produção;
Determinação dos ciclos produtivos;
Disponibilidades de matérias-primas e mão-de-obra qualificadas;
Orçamento de matérias-primas;
Relacionamento com fornecedores;
Orçamento de mão-de-obra direta;
Orçamento de despesas indiretas de fabricação;
Custo dos Produtos Vendidos Projetado;
Logística.
19
Orçamento operacional
Plano de contratação e de treinamento de mão-de-obra

Incorpora as decisões referentes à estrutura organizacional e o número de pessoas no

quadro e refletir as várias políticas de recursos humanos.

Projeta gastos em termos de salários, encargos, demissões, admissões, premiações,

programas de treinamento e educação continuada.

Analisa projetos de investimento no capital intelectual da empresa.

20
Orçamento operacional
Plano de gastos administrativos

Incorpora plano relativo às Despesas Operacionais e gastos relativos à gestão da

empresa.

Pode incluir despesas com tributos, demandando um adequado Planejamento

Tributário.

21
Orçamento operacional
Plano de gastos de capital

Consiste na etapa em que são consolidadas as decisões de investimentos da

organização. Dessa forma, também chamado de plano de investimentos ou
orçamentos de investimentos.

Um plano estratégico adequado já vislumbrou planos de longo prazo referente a itens

do Ativo Permanente e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.

O contínuo investimento em estrutura é premissa para a manutenção e o crescimento

da capacidade operacional da organização.

Projeta-se os fluxos de caixa de cada projeto de investimento e avalia-se sua

viabilidade.

Ferramentas matemáticas como: Valor presente líquido, Taxa Interna de Retorno e

Payback contribuem na avaliação da viabilidade dos projetos de investimentos.

22
Orçamentos financeiros

Etapa que permite a análise global do processo orçamentário em termos econômicos

– financeiros.

Seu produto é a elaborações dos Demonstrativos Financeiros Projetados:

- Fluxo de caixa esperados;

- Balanço patrimonial projetado;
- Demonstração de resultado projetada.

23
Orçamentos financeiros

Fluxo de caixa esperado ou orçamento de caixa é a técnica utilizada pela

administração financeira, que sintetizará o somatório de desembolsos a serem
movimentados no exercício orçado, permitindo detectar, antecipadamente, se haverá
excedente ou escassez de recursos financeiros no período projetado.

Resultará na confecção de uma Demonstração de Fluxo de caixa esperada para

análise.

24
Orçamentos financeiros
Demonstração de Fluxo de caixa esperada
FLUXOS OPERACIONAIS
Resultado Líquido
(+) Depreciações
Aumento / Redução de clientes
Aumento em duplicatas descontadas
Aumento em crédito de liquidação duvidosa
Aumento / Redução de estoques
Aumento / Redução de fornecedores
Redução de salários a pagar
Outros
Caixa líquido das atividades
FLUXOS DE INVESTIMENTOS
Pagamento na compra de imobilizado
Recebimento na venda de imobilizado
Outros
Caixa líquido de investimentos
FLUXOS DE FINANCIAMENTO
Integralização de aumento de capital
Amortização de empréstimos e financiamentos
Recebimento / pagamento de dividendos
Novas captações de empréstimos e financiamentos
Caixa líquido de financiamentos
AUMENTO / REDUÇÃO DE CAIXA
SALDO INICIAL DE CAIXA
SALDO FINAL DE CAIXA

25
Orçamentos financeiros

O Balanço patrimonial projetado possibilitará a análise da estrutura patrimonial

esperada ao final do plano.

BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO

ATIVO PASSIVO +
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Ativo Circulante Passivo Circulante
Ativo Não Circulante Passivo Não Circulante
Realizável a LP Patrimônio Líquido
Investimentos Capital Social
Imobilizado Reservas de Capital
Intangível Ajustes de Avaliação
Patrimonial
Reservas de Lucros
Ações em Tesouraria
Prejuízos Acumulados

26
Orçamentos financeiros

A Demonstração de Resultado projetada é a peça que será elaborada, a partir dos

orçamentos operacionais de apoio, permitindo saber, antecipadamente, se a
empresa, no período orçado, irá operar com lucro ou prejuízo.

É instrumento fundamental de avaliação de desempenho e de criação de

expectativas.

Será um dos elementos fundamentais no processo de controle, pois espera-se que o

resultado esperado (normalmente lucro) seja efetivamente realizado.

27
Orçamentos financeiros
Demonstração de Resultado projetada

RECEITA BRUTA ESTIMADA DE VENDAS E/OU SERVIÇOS

(-) Descontos concedidos, devoluções
(-) Impostos sobre vendas
= RECEITA LÍQUIDA ESTIMADA
(-) Custo dos Produtos Vendidos e/ou Serviços Prestados
= RESULTADO BRUTO
(-) Despesas / Receitas Operacionais
(-) Despesas Gerais e Administrativas
(-) Despesas de Vendas
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(-) Juros sobre o capital próprio
(+) Outras Receitas Operacionais
(-) Outras Despesas Operacionais
= RESULTADO OPERACIONAL
(-) Provisão para IR e Contribuição Social
= RESULTADO PROJETADO ANTES DE PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
(-) Participações
(-) Contribuições
(+) Reversão dos Juros sobre o capital próprio
= RESULTADO (LUCRO / PREJUÍZO) PROJETADO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO

28
Visão geral do processo orçamentário

O orçamento deve:

Precisar os objetivos seguintes da organização;

Elaborar os planos a curto prazo;
Estimar os recursos associados aos planos;
Estabelecer um plano de investimento;
Desenvolver um plano de produção;
Planejar as compras;
Prever a necessidade de MOD e prepará-la;
Ajustar o orçamento de produção;
Estabelecer os orçamentos financeiros;
Ajustar o orçamento e o plano global.

29
Visão geral do processo orçamentário

Outros fundamentos:

Assegurar o prosseguimento dos planos;

Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo
atingidos;
Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
Intervir para ratificar os planos;
Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização;
Distribuir responsabilidades.
Centros de
Responsabilidades

Unidade 1

Unidade A Unidade B Unidade C Unidade D

30
Visão geral do processo orçamentário

Funções: Decisão Gerencial

• Construir conhecimento
• Comunicar conhecimento
• Plano

ORÇAMENTO

Decisão de Controle
• Direcionar ações e decisões
• Medidas de desempenho

Estabelecer contrato de metas – indicadores de avaliação

31
Visão geral do processo orçamentário

Vantagens do orçamento:

O orçamento é uma característica principal da maioria dos sistemas de

controle. Quando se gerencia corretamente o orçamento:
- Auxilia o planejamento ajudando na implementação dos planos;
- Produz padrões de performance;
- Promove a coordenação e comunicação dentro da empresa;
- Dá apoio gerencial e administrativo;

- Força a comunicação, a integração e participação;

- Obriga os colaboradores a focar o futuro, e não ater-se somente aos

problemas diários da organização;

32
Visão geral do processo orçamentário

Vantagens do orçamento:

- Proporciona uma visão sistêmica das operações, identificando e eliminando

as restrições e gargalos, gerando maior eficiência, eficácia e economia as
operações;

- Aumenta a coordenação das atividades organizacionais e auxilia a atingir as

metas;

- Define objetivos e metas específicas que podem se tornar bechmarks ou

padrões de desempenho, para avaliar futuro desempenho;

- Motiva os colaboradores ao longo da organização, e as metas podem ser a

base para a remuneração variável ou desenvolvimento de carreira.

O orçamento não deve tomar o lugar da Administração. Ele é um

instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a
flexibilidade, criatividade e bom senso dos gestores

33
Visão geral do processo orçamentário

Limitações do orçamento:

- Inflexibilidade do processo orçamentário, uma vez aprovado permite

poucas alterações no decorrer do período;

- Tempo de execução e elaboração muito longo, levando em algumas

organizações uma média de 110 dias;

- Condicionado as forças de poder da organização, pois permite que os

colaboradores lutem por recursos;

- Ações e reações indesejadas, levando inclusive os colaboradores a atitudes

anti-éticas;

Visão apenas financeira nas peças, confundindo-o com planejamento

financeiro;

34
Visão geral do processo orçamentário

Limitações do orçamento:

- Pode gerar desmotivação dos colaboradores;

- O uso excessivo das tendências históricas para o estabelecimento dos
objetivos;
- Aplicação de percentuais de cortes gerais nos custos, sem análise prévia do
contexto de cada área ou setor;
- A análise dos resultados pode ocorrer muito tempo depois, desperdiçando
assim a correção imediata da anomalia;
- A excessiva associação dos custos na preparação do orçamento;
- A incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanças e à
modificação das metas orçamentárias consequentemente.

35
Visão geral do processo orçamentário

Limitações do orçamento:

Em geral, tais limitações são oriundas do mau gerenciamento do processo

orçamentário.

36
 Orçamentos. Controle e planejamento

Obstáculos e limitações do processo

orçamentário

1. Os dados obtidos no orçamento são estimados,

sujeitos portanto a erros conforme a sofisticação do
processo de estimativa e à própria incerteza inerente
ao ramo de atuação da empresa

2. O custo do sistema cresce à medida que aumenta a

sofisticação em seu processo. É preciso estabelecer
um ponto em que o sistema apresente vantagens na
relação custo x beneficio.
37
 Comportamento inadequado dos
gestores
• Negociar para obter metas baixas e recompensas altas.

• Pedir mais recursos do que precisa, para depois dos

cortes, receber o que precisa.

• Não compartilhar recursos com outras áreas.

• Gastar o que está no orçamento de qualquer maneira.

38
Relacionamento entre planejamento estratégico e orçamento

O planejamento estratégico é o nascedouro do processo orçamentário; a partir

dos objetivos e estratégias definidos nesse plano, o orçamento refletirá essas
definições nas atividades operacionais.

Planejamento estratégico é o processo gerencial que consiste na análise

sistemática da empresa, levando em consideração as condições internas e
externas.
Esta análise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que
possibilitam um aumento da competitividade empresarial, bem como sua
perspectiva de atuação mais duradoura.
Normalmente, executada pelos acionistas e a alta administração da empresa.

39
Relacionamento entre planejamento estratégico e orçamento

1. Identificação dos Objetivos

Processo de 2. Identificação do Potencial e Curso de Ação (Estratégias)

Planejamento
Estratégico

3. Avaliar as Alternativas e Opções Estratégicas

4. Seleção das Alternativas e Cursos de Ação

5. Implementação dos Planos de Longo Prazo na Forma de

Orçamento Anual

Processo
Orçamentário 6. Monitorar os Resultados Obtidos
Anual

7. Corrigir Divergências do Plano

40
Cenários e premissas para o orçamento

Cenários - exemplo

41
 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS

PREMISSAS

FINANCEIRAS
• INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS,
MATÉRIAS-PRIMAS ETC.
• TAXA DE JUROS
• FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR

MOEDA

• IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS

1. PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA

2. CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES
3. INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE

• POSSIBILIDADES

1. MOEDA LOCAL AJUSTADA

2. MOEDA ESTÁVEL

42
Cenários e premissas para o orçamento

Premissas - exemplo

43
Quem faz o orçamento?

 Todos na empresa!

 O processo é administrado pelo Gerente de Orçamento que informa as premissas

básicas: econômicas, de regulação, demográficas, entre outros.

 Os diretores estabelecem os planos detalhados de cada área;

 Os gerentes contribuem com detalhes de suas áreas;

 O gerente de Orçamento consolida os dados e apresenta o Orçamento a Diretoria;

 Os acionistas aprovam o Orçamento ou solicitam mudanças.

44
Uso do Orçamento

 Uma vez aprovado, o Orçamento representa o caminho a percorrer durante o

próximo ano.

 As metas de vendas devem ser alcançadas ou superadas.

 Os gastos devem ser contidos dentro dos limites do Orçamento. Gastos extras
necessitam de aprovações especiais.

 Deve-se acompanhar de perto o desempenho da empresa em comparação com o

Orçamento aprovado.

Acompanhamento do Orçamento
 A contabilidade ou o depto. de Orçamentos comparam o realizado com o previsto
periodicamente.

 O progresso geral é avaliado pelos diretores e gerentes periodicamente.

45
 Afinal, o que é o Orçamento?

1) Um plano detalhado para o futuro, baseado no melhor julgamento da empresa sobre

seus mercados, produtos, capacidade produtiva e gerencial.

2) Um compromisso de realização.

3) Uma autorização prévia de gastos.

4) Um instrumento para acompanhar o desempenho da empresa e indicar a necessidade de

ações corretivas.

46
 Orçamento e Plano de Negócios
Plano de Negócios

 Expressão numérica da vida a médio e longo prazo da empresa, refletindo o

planejamento estratégico;

 Valores anuais, aproximados porém significativos.

 Inclui plano de investimento, plano de financiamento, planejamento societário e

fiscal.

 É feito “top-down”, ou seja, de cima para baixo, a alta gerência define objetivos gerais
que são detalhados pela média gerência.

47
Orçamento e Plano de Negócios
O Orçamento

 Detalhamento mês a mês do primeiro ano do Plano de Negócios;

 Reflete sazonalidade;

 Compreende um Plano Físico (capacidade, quantidades, materiais, pessoas, entre

outros);

 É um plano detalhado para todas as áreas e atividades da empresa;

 É feito “bottom-up”, ou seja de baixo para cima, a média gerência define

necessidades e compromissos que são consolidados e aprovados pelos acionistas.

48
 Estrutura Competitiva

Concorrentes
Potenciais

Fornecedores Concorrentes Compradores

Substitutos

Modelo das 5 forças – Porter

49
 Ciclo de vida do produto

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

CARACTERÍSTICAS

VENDA BAIXA CRESCIMENTO APOGEU DECLINANTE

CUSTO ALTO MÉDIO MÉDIO BAIXO

LUCRO NEGATIVO CRESCENTE ELEVADO DECLINANTE

OBJETIVOS

CRIAR MAXIMIZAR
TIRAR MÁXIMO
PARTICIPAÇÃO DE MAXIMIZAR LUCRO
CONSISTÊNCIA PROVEITO DA MARCA
MERCADO

ESTRATÉGIAS

PREÇO ELEVADO PENETRAÇÃO CONCORRÊNCIA REDUZIDO

Kotler
 Oferta x Demanda

EXEMPLO

QUANTIDADE
PREÇO UNIT DIFERENÇA TENDÊNCIA
DEMANDA OFERTA

5 9 18 +9

4 10 16 +6

3 12 12 0 =
2 15 7 (8)

1 20 0 (20)
 ORÇAMENTO DE VENDAS

• Na previsão de Demanda há de se combater o otimismo (ou

pessimismo) exagerado.

• O histórico (detalhado) é fundamental para fazer uma boa

previsão, no entanto, a vida não se replica.

• Pretende-se aumentar as vendas? Como? (Baixando preços?

Esforço de Marketing?)

• Como estas ações vão afetar as margens?

52
 ORÇAMENTO DE VENDAS ANÁLISE DE REGRESSÃO

• Levantar fatores relacionados

• Conseguir base de dados confiável

• Analisar a relevância de cada fator

• Analisar validade do resultado

Cuidado: a equação encontrada é válida para a base de dados analisada,

o que não quer dizer que seja sempre confiável para realizar projeções

53
 Relação entre Preço e Volume

A empresa está pensando em aumentar sua receita em 10%

Deve aumentar preço ou volume ?

Situação Atual
Unidades 5.000
Preço Unitário de Venda $2,00
Receita $10.000
Custos Variáveis $4.000
Custos Fixos $3.000
Lucro $3.000

54
54
 Relação Custo/Volume/Lucro

A empresa abaixo recebeu uma proposta para vender 500 unidades adicionais a $
30 / unidade. Ela deve aceitar a proposta ?

Situação Atual
Unidades 1.000
Preço Unitário de Venda $50,00
Receita $50.000
Custos Variáveis $20.000
Custos Fixos $25.000
Lucro $5.000

55
55
Plano de Vendas e Marketing

56
 Plano de Vendas e Marketing
 O plano de marketing é um dos principais planos do Orçamento, pois fornece informações
para outros planos.
 O plano de marketing deve estabelecer as estratégias comerciais da empresa, definindo
áreas de atuação, políticas de crédito, linhas de produtos, lançamentos, pesquisas de
mercado e o marketing mix (4 Ps):
 Preço: deve definir a política de preços e financiamentos mais adequada para atingir
as metas comerciais;
 Distribuição (Ponto): deve definir quais são os canais de vendas mais adequados para
atingir os objetivos de distribuição.
 Produto: deve definir as linhas de produto e seu posicionamento no mercado, novos
produtos a serem lançados e produtos antigos a serem retirados de linha;
 Promoção: deve definir os desembolsos em propaganda e publicidade, promoções
em ponto de vendas e pesquisas de mercado. Deve ainda definir as comissões dos
vendedores em caso desta ser a política da empresa.

57
 Plano de Vendas e Marketing

 Uma das questões mais importantes do plano de marketing é fazer a previsão de

vendas da empresa.

Prever vendas talvez seja a parte mais incerta do Orçamento / Plano de Negócios.
Esta variável é sempre complicada de ser prevista, pois depende de muitos fatores.
Contudo existem algumas técnicas que podem ajudar a melhorar a previsão de
vendas.

 Como prever vendas?

58
Técnicas de Previsão de Vendas:

1) Informações internas:

 A empresa pode utilizar seus recursos internos para melhorar a estimativa de

vendas.

 Estas informações normalmente estão com os vendedores. Estes vendedores

conhecem os clientes, os concorrentes e o potencial do mercado. Algumas vezes
conhecem inclusive oportunidades de mercado que não estão sendo exploradas.

 Pergunte aos vendedores quanto a empresa vai vender no futuro!

59
Técnicas de Previsão de Vendas
2) Indicadores econômicos:
 Estes dados podem ser conseguidos externamente, principalmente por meio de institutos
de pesquisa como o IBGE, IPEA, Fipe, FGV, Ibope, entre outros.

Exemplo:
O consumo de energia elétrica residencial é muito correlacionado com o crescimento
populacional. Já o consumo de energia elétrica industrial é muito correlacionado com o
crescimento econômico. Estas informações estatísticas podem ser utilizadas.

Previsão de vendas - indicadores econômicos

Distribuidora de energia elétrica
Valores em milhares de reais

Realizado Realizado Previsto Previsto

2012 2013 2014 2015
Cresimento Populacional 1,0% 1,0% 1,0%
Crescimento Econômico 3,0% 4,0% 4,0%

Energia residencial (R$) 300.000 303.000 306.030 309.090

Energia industrial (R$) 400.000 412.000 428.480 445.619
Total de receitas 700.000 715.000 734.510 754.710

60
 Plano de Vendas e Marketing

 O plano de marketing normalmente traz as seguintes informações principais:

Plano de Marketing
Valores em reais (R$)
2014 2015 2016 2017
Vendas
São Paulo 100.000 120.000 130.000 140.000
Rio de Janeiro 80.000 90.000 90.000 95.000
Minas Gerais 70.000 70.000 75.000 75.000
Outros 50.000 60.000 65.000 70.000
Total de Vendas 300.000 340.000 360.000 380.000

Comissão vendedores
5% sobre vendas 15.000 17.000 18.000 19.000

Propaganda & Publicidade

Jornais e revistas 5.000 6.000 7.000 7.000
Amostras Grátis 3.000 4.000 3.000 4.000
Total P&P 8.000 10.000 10.000 11.000

61
Plano Administrativo e de Recursos
Humanos

62
 Plano Administrativo / RH
 O plano administrativo tem por objetivo elencar as necessidades de recursos
administrativos da empresa para cumprir seus objetivos. Este plano consolida as políticas de
recursos humanos, bônus, treinamento e educação.

 Os principais valores que devem estar presentes neste plano são:

 Salários fixos;
 Salários variáveis e bônus;
 Encargos sociais;
 Valores de treinamentos e educação;
 Gastos com terceiros e prestadores de serviços;
 Gastos gerais como água, telefone e energia elétrica;

63
Plano Administrativo / RH - Exemplo

Plano Administrativo / RH
Valores em reais (R$)
2014 2015 2016 2017
Salários e Benefícios
Depto. Financeiro / Adm. 10.000 11.000 12.000 13.000
Depto. Comercial 35.000 36.000 37.000 38.000
Depto. Operações 25.000 26.000 27.000 28.000
Bônus e Prêmios 12.000 15.000 17.000 19.000
Total de Salários e Benefícios 82.000 88.000 93.000 98.000

Encargos Sociais
13º salário 6.833 7.333 7.750 8.167
FGTS 6.560 7.040 7.440 7.840
INSS 9.020 9.680 10.230 10.780
Total de encargos sociais 22.413 24.053 25.420 26.787

Treinamento e Educação 7.000 8.000 8.000 8.000

Gastos Gerais e Adm.

Consultoria 1.000 1.000 1.000 1.000
Limpeza e Portaria 5.000 6.000 7.000 8.000
Segurança 1.500 2.000 2.500 3.000
Água, Energia e Telefone 700 800 900 1.100
Total de Gastos 8.200 9.800 11.400 13.100

TOTAL GERAL ADM / RH 119.613 129.853 137.820 145.887

64
Plano de Produção e Operações

65
Orçamento e Plano de Negócios – Plano de Produção

 O Plano de Produção tem por objetivo definir as metas, objetivos e procedimentos a

serem realizados pela área de produção / operações.

 Para tanto, a informação de previsão de vendas é fundamental. Esta informação é que irá
definir o planejamento de capacidade da empresa. As principais decisões que devem ser
tomadas são:

 Quantidade produzida de cada produto final;

 Custos unitários e totais de cada produto final;
 Política de estoques e estoques físicos em poder da empresa.

 A quantidade produzida de produto final deve levar em conta, além da quantidade a ser
vendida, a quantidade de estoque de produtos finais em poder da empresa, para que esta não
acumule demasiados estoques sem necessidade.

66
Exemplo – Produção de Garrafas de guaraná de 2 litros
Plano de Produção - Refrigerante de guaraná
2014 2015 2016
Custos Unitários de Matéria Prima (1)
Água 0,02 0,03 0,04
Açucar 0,03 0,04 0,05
Xarope 0,10 0,10 0,11
Garrafa plástica 2 litros 0,10 0,13 0,15
Total MP 0,25 0,30 0,35

Custos Unitários de Mão de Obra (2)

Salários diretos 0,10 0,11 0,12
Horas extras 0,02 0,02 0,03
Encargo Sociais 0,08 0,09 0,10
Total MDO 0,20 0,22 0,25

Custos Indiretos de Fabricação (3)

Energia Elétrica 0,05 0,07 0,09
Manutenção 0,01 0,01 0,01
Supervisão e Controle 0,04 0,04 0,05
Total CIF 0,10 0,12 0,15

Custos Unitários Totais (1) + (2) + (3) 0,55 0,64 0,75

Previsão de Vendas (Plano de Marketing) 1.200.000 1.500.000 2.000.000

em unidades por ano

Custo Total Anual (R$) 660.000 960.000 1.500.000

67
Plano de Investimentos

68
Orçamento e Plano de Negócios – Plano de Investimentos

O que são investimentos?

 Investimento é um conceito originário do campo da economia e que tem uma

grande importância para as organizações.

 Investimento em seu sentido econômico significa utilizar recursos disponíveis

no tempo presente para criar mais recursos no futuro. Investimentos são
realizados por pessoas físicas, empresas e pelo governo.

69
Plano de Investimentos
 As empresas devem analisar investimentos utilizando:
 Valor Presente Líquido (VPL)
 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Como priorizar os investimentos?

 Normalmente as empresa possuem um amplo conjunto de possíveis investimentos a
serem incluídos no Plano de Investimentos.
 Estes investimentos devem ser priorizados e escolhidos pelo Administrador baseado em
critérios de risco e retorno.
 Assim quanto maior o risco, o projeto contribuirá para aumentar o WACC. Os projetos
devem ser priorizados e aceitos somente até o ponto em que o aumento marginal do WACC
for igual ao retorno do projeto.
 A priorização tem como pressuposto a disponibilidade de recursos financeiros para a
execução do projeto. Se existem dificuldades de financiamento deve-se estipular um limite
máximo em R$ para investir.

70
O Plano Financeiro

 O Plano Financeiro deve ser projetado na seguinte ordem:

1. Calcular o DRE. Ao final deste cálculo deve-se obter o lucro ou prejuízo no

período e as despesas não-caixa para o cálculo do Fluxo de Caixa pelo
método indireto.

2. Calcular o Fluxo de Caixa pelo método indireto. Ao final deste cálculo se

houver falta de recursos tomar emprestado do banco, senão fazer uma
aplicação financeira.

3. Calcular o Balanço Patrimonial, ou seja os ativos e passivos gerados no

período.

71
O Plano Financeiro - Exemplo
 Para ilustrar o Plano Financeiro será utilizado um exemplo simples de uma empresa
aberta em 1 de janeiro de 2014 com atividade de LAN House, ou seja, loja de acesso a
internet. O aporte inicial dos sócios é de R$ 50 mil. As projeções feitas pelos sócios
foram:

Plano de Marketing
2014 2015 2016 2017
Preço por hora (R$) 5,00 6,00 7,00 7,00
Horas vendidas 23.000 25.000 30.000 30.000
Vendas (R$) 115.000 150.000 210.000 210.000

Propaganda (R$) 4.000 2.000 2.000 2.000

Plano de Investimentos
2014 2015 2016 2017
Loja de Internet
Computadores 9.000 6.000
Software 1.000 1.000 1.000 1.000
Móveis 20.000 3.000 2.000 2.000
Equipamentos de rede 2.000 2.000
Total (R$) 32.000 4.000 9.000 5.000

72
O Plano Financeiro - Exemplo

Plano Administrativo
2014 2015 2016 2017
Pessoal
Funcionários 3 3 3 4
Salários (R$) 7.200 7.200 8.400 8.400
Despesas salários (R$) 21.600 21.600 25.200 33.600
Encargos sociais (%) 70% 70% 70% 70%
Despesas com pessoal (R$) 36.720 36.720 42.840 57.120

Gerais
Segurança 1.200 1.200 1.200 1.200
Água / telefone 3.600 3.600 3.600 3.600
Limpeza 3.000 3.000 3.000 3.000
Despesas Gerais (R$) 7.800 7.800 7.800 7.800

Total de Despesas (R$) 44.520 44.520 50.640 64.920

73
O Plano Financeiro - Exemplo

Plano de Produção
2014 2015 2016 2017
Custos unitários
Energia elétrica 1,50 2,00 3,00 3,00
Banda Larga 0,50 1,00 1,00 1,00
Total de Custos Unitários (R$) 2,00 3,00 4,00 4,00

Horas vendidas 23.000 25.000 30.000 30.000

Custo Total (R$) 46.000 75.000 120.000 120.000

Estoques
Papel 1.500 2.000 2.500 2.500
Toners 2.000 3.000 3.500 3.500
Peças 4.000 4.000 4.000 4.000
Total de Estoques (R$) 7.500 9.000 10.000 10.000

74
O Plano Financeiro – Exemplo - Consolidação

D.R.E
2014 2015 2016 2017
Receita Bruta 115.000 150.000 210.000 210.000
(-) ISS (5% das vendas) (5.750) (7.500) (10.500) (10.500)
(=) Receita Líquida 109.250 142.500 199.500 199.500
(-) Custos totais (46.000) (75.000) (120.000) (120.000)
(=) Lucro Bruto 63.250 67.500 79.500 79.500
(-) Despesas Operacionias (44.520) (44.520) (50.640) (64.920)
(-) Despesas Propaganda (4.000) (2.000) (2.000) (2.000)
(-) Despesas Financeiras - - - -
(-) Depreciação (5 anos - 20% aa) - (6.400) (5.920) (6.536)
(=) LAIR 14.730 14.580 20.940 6.044
(-) IR (30% sobre LAIR) (4.419) (4.374) (6.282) (1.813)
(=) Lucro Líquido 10.311 10.206 14.658 4.231

Fluxo de Caixa
2014 2015 2016 2017
Caixa Inicial (R$) - 20.811 31.917 42.495
(+) Aportes de Capital 50.000 - - -
(+) Lucro Líquido 10.311 10.206 14.658 4.231
(+) Depreciação (desp.não caixa) - 6.400 5.920 6.536
(-) Aumento Capital de Giro (estoques) (7.500) (1.500) (1.000) -
(-) Investimentos (32.000) (4.000) (9.000) (5.000)

Caixa Final (R$) 20.811 31.917 42.495 48.262

75
O Plano Financeiro – Exemplo - Consolidação

Balanço Patrimonial
2014 2015 2016 2016
ATIVOS
Ativo Circulante 28.311 40.917 52.495 58.262
Caixa 20.811 31.917 42.495 48.262
Estoques 7.500 9.000 10.000 10.000
Ativo Permanente 32.000 29.600 32.680 31.144
Imobilizado 32.000 36.000 45.000 50.000
(-) Depreciação acumulada - (6.400) (12.320) (18.856)
TOTAL DO ATIVO 60.311 70.517 85.175 89.406
PASSIVOS
Passivo Circulante - - - -
Empréstimos - - - -
Patrimônio Líquido 60.311 70.517 85.175 89.406
Capital Social 50.000 50.000 50.000 50.000
Lucros Acumulados 10.311 20.517 35.175 39.406
TOTAL DO PASSIVO 60.311 70.517 85.175 89.406

76
Orçamento- mestre

Orçamento mestre é uma combinação de uma série de distintos, mas interligados sub
orçamentos que descrevem a atividade operacional e os objetivos financeiros da
empresa.

Composto por orçamento operacional e financeiro.

77
Orçamento- mestre
Cronograma de confecção:

78
Sistema de controle

O controle orçamentário acontece após a execução das transações dos eventos

econômicos previsto no plano orçamentário.
A base do controle orçamentário é o confronto dos dados orçados contra os dados
obtidos pelo sistema de informação contábil.

O controle orçamentário, nada mais é que a técnica, que procurará acompanhar,

avaliar e analisar o planejamento financeiro em suas várias etapas, verificando as
defasagens entre os valores orçados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras
a serem implementadas. Sem ele, o plano orçamentário não faz sentido.

79
Sistema de controle

Os objetivos principais do controle orçamentário são:

Identificar e analisar as variações ocorridas;

Corrigir erros detectados;

Ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização

do resultado e da eficácia empresarial.

80
Sistema de controle

Cabe ao gestor de sua unidade de negócio ou centro de responsabilidade é

responsável por efetuar o devido acompanhamento do controle orçamentário em sua
área.

A Controladoria é responsável:

por acompanhar cada área de negócio concomitantemente aos gestores, dando

apoio;

por acompanhar o controle orçamentário da empresa como um todo;

por propor ações corretivas decorrentes do controle orçamentário, tanto para cada
unidade, como para a organização.

81
Sistema de controle

Análise Desvio Identificação Medidas de

Comparativa das Causas Adequação

82
Benchmarking

O benchmarking é um processo sistemático para identificação da melhor prática,

tanto no ambiente externo como interno.

No controle orçamentário pode fornecer o parâmetro de performance de uma

utilidade, seja na comparação entre as unidades de negócio, seja com a possibilidade
de comparação com unidades fora da empresa.

O Beyond Budgeting utiliza esse princípio de atuação.

Ferramentas como a Análise Envoltória de Dados são técnicas no uso do

benchmarking para controle.

83
Análise e classificação das variações orçamentárias

Identificar nas variações orçamentárias:

Variações não significativas;

Variações significativas – por erros de informações;
Variações significativas – devido decisões administrativas;
Variações significativas – não controláveis, porém identificáveis;
Variações significativas – causa desconhecida

Variações significativas são identificadas através do impacto ou do percentual.

84
Análise e classificação das variações orçamentárias

As variações são toleráveis ou não, a partir da definição dos parâmetros do plano

orçamentário e seu controle.

Em geral, há três tipos de filosofias na gestão de orçamentos:

Rígida: não tolera variação desfavorável;

Flexível: tolera qualquer variação, desde que não comprometa o resultado;

Misto: as condições de tolerância dependerá de percentuais de variação.

85
 Relações entre o Custo, o

Volume e o Lucro

86
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 Margem de Contribuição por Unidade

É o excesso do preço de venda líquido em

relação aos custos e despesas variáveis.

Destina-se a amortizar os custos e despesas

fixos e a formar o lucro da empresa.

87
87
 PONTO DE EQUILÍBRIO

É o ponto em que a receita se iguala aos

custos e despesas totais.
Significa o número mínimo de
produtos/serviços que a empresa precisa
produzir e vender para não ter prejuízo.

88
88
 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL

PEC(q) = Custos e Despesas Fixas Totais

Margem de Contribuição/unid.

PEC($) = Custos e Despesas Fixas Totais

Margem de Contribuição %

PEC($) = PEC(q) x RL/unid.

*MC % = MC un. / RL un.
89
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 Relação Custo/Volume/Lucro

- Exemplo:

A empresa abaixo recebeu uma proposta para vender 500 unidades a $ 30 /

unidade. Ela deve aceitar a proposta? Decida desde o ponto vista puramente
econômico-financeiro de curto prazo.

Situação Atual
Unidades 1.000
Preço Unitário de Venda $50,00
Receita $50.000
Custos e Despesas
Fixos $25.000
Variáveis $20.000
Custos e Despesas
Totais $45.000
LAIR $5.000

90
90
 Plano de Gastos de Capital

O orçamento de produção alimenta também o Plano de Gasto de

Capital, fornecendo informações para:

• Ampliação das instalações

• Modernização do parque

• Implantação de novas unidades

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 Plano de Gastos de Capital

Custos Fixos ou Variáveis ?

Exemplo de troca de Custos Variáveis por Custos Fixos

Situação I Situação II
Vendas 100.000 100.000
CV/DV 60.000 60% 30.000 30%
MC 40.000 40% 70.000 70%
CF/DF 30.000 60.000
LO 10.000 10.000

PE (Receita) 75.000 85.714

92
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 Regime de Competência versus de Caixa
Receita Líquida em 20X0: $ 360.000 Receita Líquida em 20X1: $ 720.000
PMR: 10 dias PMR: 10 dias

$ 10.000 $ 20.000

10 dias 10 dias

01/01/20X0 31/12/20X0 31/12/20X1

Balanço Balanço

Contas a receber: $ 10.000 Contas a receber: $ 20.000

Receita sob regime de caixa: Receita sob regime de caixa:

$ 350.000 $ 710.000

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 Agradecimentos aos Professores:
Prof. Adriano Mussa
Prof. Fábio Frezatti
Prof. Márcio Borinelli
Prof. Luis Fernando Camargo
Carlos Eduardo Furlanetti
Mario Morishita
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Referências

CATELLI, Armando (coordenador). Controladoria. São Paulo, Atlas, 2001.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo, Atlas, 2000.

LUNKES, Rogério João. Controle de Gestão. São Paulo, Atlas, 2010.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo, Cengage Learning,

2010.

WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial; tradução Antônio Z. Sanvicente. São Paulo,

Atlas, 1983.

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