Análisis FODA I:

Mirar hacia el exterior en

busca de amenazas y
oportunidades

Extraído de

Estrategia:
Crear e implementar la mejor estrategia para su empresa

Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts

ISBN-10: 1-4221-0552-0

ISBN-13: 978-1-4221-0552-8

5528BC
 Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation

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Printed in the United States of America

This chapter was originally published as chapter 1 of Strategy,

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 1
Análisis FODA I
Mirar hacia el exterior en busca de amenazas y oportunidades

Principales temas tratados en este capítulo

• Identificar las amenazas y oportunidades del entorno

externo
• El mundo del estilo de trabajo y tendencias de estilo
de vida que pueden afectar a su empresa
• Evaluar clientes
• Cambios en la arena competitiva
• Marco de las cinco fuerzas de Porter
L
a estrategia comienza con los objetivos, lo que naturalmente se derivan de una misión
de la entidad. Pero para fines prácticos los objetivos no son un caso aislado. Son
informadas por una detección iterativa del medio externo y la capacidad interna de la
organización. Tanto como algunos pueden pensar que todo dependerá de los
objetivos, el hecho es que en la práctica las personas forman metas basadas en lo que es
factible, dado el entorno en el que deben operar sus propios recursos y capacidades. Por
ejemplo, 3M Corporation se ha comprometido a metas numéricas anual: 10% o más de
crecimiento o mejor, el 27 por ciento de retorno sobre el capital empleado, etcétera. Los
objetivos específicos no han salido de un sombrero; son un producto de las percepciones de
los ejecutivos y directores de 3M que entienden los mercados que atienden y las capacidades
de la empresa. Miraron dentro y fuera para determinar dichos objetivos.
Como se muestra en la figura 1-1, las opciones estratégicas disponibles para la empresa
igualmente surgen del proceso de mirar hacia el exterior y el interior. Entre los planificadores
estratégicos, este análisis va por el acrónimo FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas.
• Fortalezas son capacidades que permitan a su empresa o unidad a realizar bien las
capacidades que necesitan ser aprovechada.
• Debilidades son características que impiden a su empresa o unidad funcionar bien y
deben ser abordadas.
• Oportunidades son tendencias, fuerzas, eventos e ideas que su empresa o unidad puede
capitalizar.
• Amenazas son posibles eventos o fuerzas fuera de su control que su empresa o unidad
necesitan planificar o decidir cómo mitigar.
Figura 1-1

Análisis externo e interno

Análisis externo Objetivos Análisis interno
• Clientes específicos • Actuación actual
• Limitaciones de precios • Poder de marca
• Competidores • Estructura de costo
• Problemas de distribución • Portafolio de productos
• Tecnología • Canalización de I + D
• Macroeconomía • Dominio técnico
• Regulación • Habilidades de los empleados
• Tendencias de estilo de trabajo • Cultura de la empresa
• Principales incertidumbres
• Proveedores
• Posibles socios

Amenazas y Oportunidades Fortalezas y Debilidades

Formulación
de estrategia

Considerar los factores externos e internos es esencial porque aclaran el mundo en el que
opera la empresa o la unidad, lo que le permite visualizar mejor su futuro deseado. Este
capítulo explica el primero de estos desafíos: análisis externo. Tomaremos el análisis interno
más tarde.
 Análisis Externo

"La esencia de la formulación de la estrategia competitiva", escribe el investigador

Michael Porter, "es relacionar una empresa con su entorno."1 El entorno de cada empresa se
rellena con clientes, competidores, proveedores y, en la mayoría de los casos, los organismos
reguladores. Y todos tienen un impacto sobre su potencial de beneficio. Hay tanto de
clientes actuales y potenciales, cada uno de los requisitos de calidad de productos y servicios,
características y utilidad. ¿Cualquiera de estos requisitos está marginado? También hay una
serie de competidores actuales y aún otros que podrían entrar en la arena.
La tecnología es parte del entorno competitivo, y que la tecnología siempre está
cambiando. ¿Hay algo en el mundo de la tecnología que podrían alterar su entorno
competitivo, quizás haciendo los productos líderes de la industria de hoy obsoleto?
Los sustitutos representan otro factor de amenaza en el ambiente externo. Por ejemplo, a
principios de la década de 1980, el software de procesamiento de textos recientemente
desarrollado para computadoras personales representaba un sustituto de la máquina de
escribir. La tasa de sustitución fue tan rápida que las máquinas de escribir fueron, en gran
medida, desplazadas en diez años. La popularidad de los teléfonos celulares con capacidades
de imagen digital también ha creado un sustituto para las cámaras fotográficas y
cinematográficas. ¿Cuáles son los posibles sustitutos para sus productos? ¿Alguno de tus
productos tienen sustituto potencial en otros mercados?
Un análisis de los factores externos mencionados en el cuadro a la izquierda de la figura
1-1, el estratega ayuda a descubrir y comprender las amenazas y oportunidades que, a su vez,
ayuda a revelar las opciones estratégicas de una empresa. (Esta lista no es exhaustiva, y se
alienta al lector a pensar en otros factores que pertenecen a su sector.) porque una cobertura
detallada de cada uno de ellos está más allá del alcance de este libro esencial, abordaremos un
puñado aquí. También trataremos el enfoque de las "cinco fuerzas" de Michael Porter's para
analizar la competencia en un sector, una conceptualización, que ha demostrado su valor para
la gente de negocios durante más de veinticinco años. (Nota: Para una discusión más
completa de análisis externo, véase los textos enumerados en la sección "Para leer más" en la
parte posterior de este libro. En particular, se refieren a Michael Porter, Estrategia
Competitiva; David Aaker, Desarrollar Estrategias Empresariales; y Jay Barney, Obtener y
Mantener una Ventaja Competitiva).

Tendencias de estilo de trabajo y estilo de vida

No importa en que industria se encuentre usted, las tendencias de estilo de trabajo y de estilo
de vida pueden afectar su futuro. Considere esto: según IDC, una empresa de investigación
privada, el número de empleados de EE.UU. que trabajan en la carretera aumentó a 40% en
2004 y podría alcanzar al 66 por ciento al final de 2006. Dependiendo de su negocio, esta
estadística cruda debería provocar una serie de preguntas:
• ¿Cómo viajan estos millones de personas?
• ¿Dónde y qué van a comer?
• ¿Dónde van a pasar la noche, y qué adaptaciones especiales harían en la carretera las
noches más tolerable?
• ¿Cómo van a mantenerse en contacto con sus familias, oficinas y clientes, mientras están
de viaje?
• ¿Qué puede hacerse para reducir el coste de tanto viaje?
• ¿Cuánto tiempo de viaje perdido puede ser convertido en tiempo productivo?
Estos son los tipos de preguntas para que los ejecutivos en viajes, restaurante, hoteles, e
industrias de telecomunicaciones y computación móvil deben buscar respuestas. Esas
respuestas revelan algunas de las amenazas y oportunidades para otros. Por ejemplo, IDC la
proyección de aumento de los viajes de negocios es una buena noticia para las compañías
aéreas y hoteleras que atienden a este segmento de viajeros. Pero también es una buena
noticia para las empresas que ofrecen viajes eficaces sustitutos, productos y servicios tales
como la videoconferencia Weband, y el éxito de estos sustitutos es una amenaza directa a
esas mismas líneas aéreas y hoteles. ¿Por qué gastar montones de dinero y consumir tiempo
productivo volando gente a las reuniones cuando podían reunirse en línea o de los servicios
de videoconferencias, cerca de su casa?
El crecimiento de los viajes de negocios es sólo uno de los muchos estilos de trabajo y
cambios en el estilo de vida que están ocurriendo en nuestras narices. Cada uno representa
una combinación de amenaza y oportunidad para las empresas en una amplia gama de
industrias. Considere lo siguiente:
• Más y más personas están trabajando desde oficinas en casa. Estas personas dependen en
gran medida de las telecomunicaciones, ordenadores y conectividad a Internet. Sus
gerentes de oficina no están seguros de cómo ocuparse de ellos. ¿Cómo estos hechos
afectan su negocio o proporcionan oportunidades para nuevos negocios?
• El Internet está haciendo compras, investigación, organizando el viaje, y administración
de dinero más rápido y cómodo. ¿Esto va a matar a su negocio actual o abrir nuevas
oportunidades para servir a los clientes de manera rentable?
• Los funcionarios estadounidenses han declarado que la obesidad es una epidemia nacional
de salud, y los ciudadanos de la UE también están siendo más corpulentos. ¿Qué augura
esta declaración para las empresas alimentarias, cadenas de restaurantes, clínicas de salud, y
especialistas en control de peso?
• El precio de las casas nuevas y antiguas se ha disparado a lo largo de las costas este y oeste
de los Estados Unidos, lo que ha hecho que la propiedad de viviendas esté fuera del
alcance de un número cada vez mayor de personas, y no hay ningún alivio a la vista.
¿Qué significa esto para los nuevos constructores, proveedores de materiales de
construcción y empresas de financiamiento hipotecario? ¿Hay una oportunidad para dar
un nuevo enfoque a la construcción y financiación de vivienda asequible?
• Las poblaciones de Europa y Japón están envejeciendo, y las mujeres en edad de procrear
en estos países están teniendo menos hijos. Esto tendrá enormes consecuencias para los
sistemas de atención médica, vivienda para los ancianos, y los mercados laborales.
Presiones sobre los servicios sociales y los sistemas de pensiones son inevitables. Este tipo
de transiciones contienen amenazas para algunas empresas y enormes oportunidades para
los demás.
Estos son sólo unos pocos de los muchos acontecimientos que están alterando nuestro
mundo. Cada uno está obligando a las empresas a reformular sus estrategias. Para mantenerse
al tanto de los informes de los think tanks, de IDC, Forrester Research, agencias
gubernamentales y otras organizaciones de investigación. Analizar muchos documentos y
publicaciones periódicas. Realizar su propia investigación de tendencias que pueden afectar a
su negocio y formar la base de una nueva estrategia. Preste especial atención a cualquier área
en la que se está llevando a cabo un cambio significativo. Ser amplio en su análisis; los
cambios que afectan a la mayoría pueden estar preparándose fuera de su sector.
 Clientes

Un negocio, como Peter Drucker escribió una vez, no tiene mayor requisito que crear
clientes. En la ausencia de clientes, muchas de las cosas que hacen los negocios (desarrollo de
productos, fabricación, transporte, etc.) son totalmente inútiles. Así, el análisis de los factores
externos generalmente comienza con un estudio de clientes:
• ¿Quiénes son?
• ¿Qué tan sensibles son al precio?
• ¿Cómo pueden alcanzarse?
• ¿Cómo están actualmente utilizando un determinado producto o servicio?
• ¿Cuáles de sus necesidades están mal atendidas o desatendidas?
• ¿Qué nivel de fidelidad tienen a los proveedores actuales?
• ¿Buscan una transacción independiente o una relación a largo plazo?
Desde posibles preguntas acerca de los clientes son tan numerosas, es útil para segmentar
a los clientes en grupos que tengan características comunes. Segmentación del mercado
proviene directamente del juego de herramientas del vendedor; es una técnica para dividir un
gran mercado heterogéneos de clientes en segmentos más pequeños con características
homogéneas. Esas características homogéneas muchos la definen en cualquier número de
maneras. Aquí están algunos ejemplos:
• Edad - ciudadanos mayores de edad, adolescentes, estudiantes universitarios
• Sexo - mujeres, nacidos en el extranjero
• Ubicación geográfica - familias suburbanas al norte y al oeste de Londres
• Tipo de usuarios - grandes usuarios de mensajería de voz, usuarios principales
• Ingresos totales - hogares con ingresos totales de entre €30,000 y €50,000
• Comportamiento - personas que compran regularmente a través de Internet
El análisis de segmentos de clientes tiene muchos usos para los estrategas. La
segmentación facilita identificar las necesidades (satisfechas o no), la sensibilidad a los precios,
la accesibilidad y la lealtad de los clientes identificables. El estudio de los segmentos clave
puede, por ejemplo, revelar que algunos clientes son mucho más rentables para servir a los
demás. Por ejemplo, durante los primeros días de la era de teléfonos celulares, la
investigación por una empresa descubrió varios diferentes segmentos de clientes:
• Usuarios infrecuentes. Estos eran personas (principalmente mujeres) que se hayan suscrito
al nivel mínimo y la mayoría por razones de seguridad personal. Este segmento compró
el servicio de menor precio y rentable que les sirviera. Facturación en el segmento fue
muy alto, pues los clientes cambiaron de proveedores de servicios en respuesta a ofertas
especiales, a bajo precio que ofrecen periódicamente sus rivales.
• Usuarios ocasionales. Estos son clientes que sólo hicieron unas cuantas llamadas cada
semana. La compañía de teléfonos celulares la rompió incluso en este grupo.
• Profesionales de negocios. Estas personas utilizan sus teléfonos móviles con regularidad y
suscrito a los servicios premium. También eran leales y relativamente insensibles a los
precios. La mayoría de las utilidades de la empresa provino de este segmento.
Estos hallazgos tuvieron un impacto sobre la futura estrategia de la empresa de
telecomunicaciones.
Tómese unos minutos para pensar acerca de los clientes en su sector, tanto los que tienen
y los que le gustaría reclutar. ¿Cuánto realmente sabe su empresa acerca de estas personas y
sus necesidades? ¿Ha segmentado en grupos homogéneos que revelan hechos clave para los
estrategas? ¿Son importantes y potencialmente rentables los segmentos desatendidos por usted
o por sus competidores?

Sensibilidad al precio y elasticidad de la demanda

Entre los factores externos que los estrategas deben entender es la sensibilidad de los
precios de los clientes. Si tienen la intención de ofrecer a los clientes una nueva unidad de
disco, una familia de aperitivos baja en carbohidratos, o un nuevo tratamiento farmacológico,
deben formarse una conciencia de la relación entre el precio y la demanda de los clientes.
Un principio básico de la economía de libre mercado es que la gente va a comprar más
de un bien o servicio cuando el precio cae, y, en menor medida, cuando el precio sube,
todos los demás factores invariables. Esto es intuitivamente obvia y fácilmente justificado. Los
consumidores racionales son sensibles al precio. La figura 1-2 muestra la elasticidad de la
demanda de ambos productos. La pronunciada pendiente de la curva de demanda (D) para el
Producto A indica una alta sensibilidad a un incremento de precios; los clientes hacen
muchas menos compras a medida que aumentan los precios. El producto B, en cambio,
demuestra mucho menos sensibilidad a un incremento de precios; los clientes reducen su
compra sólo ligeramente ante el alza de los precios, como dirían los economistas, la demanda
es relativamente inelástica.
Algunos bienes y servicios demuestran la sensibilidad de precios relativamente bajos, al
menos en el corto plazo. Considere la posibilidad de combustible para automóviles. El 30
por ciento de aumento de los precios de la gasolina en Estados Unidos en el otoño de 2004,
cuando el petróleo crudo se disparó a $54 por barril, sólo causó una caída de 2 a 3 por ciento
el consumo de gasolina en Estados Unidos. ¿Por qué? La gente estaba tan encerrada en planes
de vacaciones y rutinas de trayecto que el aumento causó poco más que un rizo en la
demanda. Si ese nivel de precios (o aumentos de precios) fueran a persistir por un largo
tiempo, sin embargo, el consumo disminuiría sustancialmente a medida que las personas
dejaron de comprar SUVs que consumen mucha gasolina, opten por utilizar el transporte
público, comiencen a compartir el coche al trabajo, y así sucesivamente. Como si para
confirmar este efecto a largo plazo, la OPEP, el cartel de países productores de petróleo,
afirmaron que querían ver los precios del crudo para volver a los $22 a $25 por barril.
Aunque el repunte de los precios fue una gran bendición para los miembros de la OPEP,
sabían que el mantenimiento de precios altos podría inducir a sus clientes a encontrar
sustitutos para el petróleo y de invertir seriamente en fuentes alternativas de energía
perjudicial para los productores de petróleo en el largo plazo.
Figura 1-2

Muchos productos y servicios exhiben una respuesta mucho más inmediata y dramática a
cambios de precio, normalmente porque el producto o servicio es no esenciales, o porque
tiene muchos sustitutos disponibles. La carne es un ejemplo. Cada vez que el precio de la
carne de vacuno ha aumentado considerablemente, la demanda ha disminuido de forma
inmediata y casi tan dramáticamente. Los compradores miran el precio y decen, "Creo que
tendremos el pollo para la cena de esta noche."
Los economistas utilizan el término elasticidad precio de la demanda para cuantificar el
impacto de las variaciones de precios en las demandas de los clientes. Si usted ha tomado la
microeconomía, probablemente está familiarizado con este concepto. La elasticidad precio de
la demanda se calcula como sigue:
Cambio porcentual en la cantidad / Variación porcentual en el precio = Elasticidad precio de la
demanda
Por lo tanto, si una empresa incrementó el precio de un producto de $100 a $120, el
precio aumentará en un 20 por ciento. Si ese aumento provocó la cantidad vendida cayera de
600 unidades a 550 unidades, el porcentaje de disminución sería de 8.3 por ciento. Tras
nuestra fórmula, la elasticidad precio de la demanda sería
8.3/20 = 0.42 (Cualquier valor inferior a 1 se considera "inelástica")
Cuanto mayor sea el número final, los clientes serán más sensibles a los cambios de
precios.
Saber cómo los clientes responden a una variación de precio, a menudo puede
determinarse por medio de grupos focales, cuestionarios y experimentos directos en los
mercados locales. Por ejemplo, el productor de un cereal de desayuno vendido en toda la UE
podría elevar su precio en Bruselas y observar el impacto en las ventas unitarias.
Para completar este análisis, sin embargo, el estratega debe calcular el impacto previsto de
un cambio de precios sobre los ingresos totales. La gente puede comprar menos artículos a
un precio superior. Para el ejemplo dado, la empresa había estado vendiendo 600 unidades a
100 dólares cada una, con ingresos de $60,000. Bajo su nuevo escenario, que espera vender
550 unidades a 120 dólares, lo que se tradujo en un total de ingresos de 66.000 dólares.
Parecen necesarios nuevos análisis para determinar si esa cifra superior o inferior se tradujo en
un aumento de las ganancias brutas.
Estudios formales de la elasticidad precio de la demanda son normalmente reservado para
las jugadas tácticas. No obstante, la comprensión de la relación entre los niveles de precios y
el comportamiento de compra de los clientes es una pieza importante del rompecabezas más
grande que los estrategas deben entender.
¿Qué tan bien entiende la sensibilidad al precio del cliente en sus mercados? ¿Cómo esa
comprensión informar sus decisiones estratégicas?

La arena competitiva

Como George Day, Profesor de la Escuela Wharton, agudamente ha escrito, "Uno de los
principales problemas que enfrentan los gerentes en la formulación de la estrategia
competitiva consiste en definir el ámbito de la competencia. ¿Dónde estás compitiendo?
¿Quiénes son sus competidores? ¿Qué tan atractiva es el campo competitivo?"2 Ningún
examen del entorno externo está completo sin un cuidadoso análisis de los competidores y el
ámbito competitivo. Usted seguramente sabe quiénes son sus competidores. Ellos son los que
los vendedores se debaten cada día para el cierre de ventas clave. Son las empresas que
pretenden robar sus mejores clientes. Sí, ustedes saben quiénes son, pero ¿cuánto saben
acerca de ellos, sus fortalezas y debilidades? ¿Es usted consciente de los nuevos escenarios de
la competencia? ¿Y qué acerca de los competidores que aparecerán en los próximos meses y
años?
Algunos ámbitos de competencia son relativamente estáticos, especialmente los maduros,
los sectores intensivos en capital. La industria del acero hasta los 70s podría ser definido como
estático. Un puñado de grandes competidores lo enfrentaban, cada uno tratando de bajar los
costos de producción por unidad y capturar una mayor porción del mercado a expensas de
sus rivales. Otras industrias son más dinámicas. La industria del entretenimiento es un primer
ejemplo. Hace veinte años, el pueblo de los Estados Unidos podría ver tres o cuatro
estaciones de televisión, una red de estaciones públicas, y uno o dos estaciones locales.
También pueden ir al cine, o asistir a un espectáculo en directo. Hoy, los televidentes
pueden ver canales de la red, pero también pueden acceder a cientos de canales de cable. Los
teatros de películas (cines) están aún allí, pero miles de películas están ahora disponibles a
través del VHS, DVD, cable, pay-per-view y puntos de venta. ¿Debido a que muchos de
estos servicios de entretenimiento son vulnerables a la sustitución por otros proveedores están
rascándose la cabeza y preguntando, “qué estrategia nos ayudará a forjar un nicho rentable en
este mercado dinámico? Y ¿Cuál es el próximo?".
Las características de un mercado dinámico incluyen:
• Muchos productos/servicios diferentes para atender a una necesidad similar (por ejemplo,
teléfonos fijos, teléfonos celulares, mensajería instantánea, correo electrónico)
• Una diversidad de competidores (por ejemplo, las redes de televisión, compañías de
cable, las tiendas de alquiler de vídeo, salas de conciertos)
• Pocas barreras infranqueables para la entrada
• Fragmentación del mercado
¿Cómo entiendes la competencia en el mercado que pretende servir? Algunas áreas de
investigación proporcionan mayores dividendos para los estrategas que este.
 Tecnología emergente

La tecnología es un importante motor de la economía moderna. Intel, Cisco Systems,

Siemens y Genzyme han hecho su camino en el mundo creando y aprovechando tecnologías
nuevas o mejoradas. eBay, Amazon.com, Google, Cingular y Yahoo! ni siquiera existiría si
las computadoras y las tecnologías de Internet no se hubieran desarrollado. Incluso su
supermercado local, un negocio muy tradicional, depende de la tecnología para acelerar las
líneas de salida, reducir los errores, rastrear las ventas por categoría y administrar su
inventario.
La tecnología representa tanto una amenaza como una oportunidad. Es una amenaza en
el sentido de que una nueva tecnología puede socavar su negocio actual, al igual que el
software de procesamiento de textos y las PC torpedearon la industria de la máquina de
escribir, y como la imagen digital actualmente está socavando el negocio de película
fotográfica / procesamiento de película. Poniendo el zapato en el otro pie, sabemos que la
tecnología puede proporcionar oportunidades de gran alcance para las empresas que la
comercializan de manera que brinden beneficios claros y valor a los clientes.

Marco de las cinco fuerzas de Porter

Ninguna discusión sobre el entorno competitivo estaría completa sin una discusión sobre el
marco de cinco fuerzas de Michael Porter. Expuesto por primera vez en 1979 en un
galardonado artículo de Harvard Business Review sobre "Cómo las Fuerzas Competitivas
Forman Estrategia", el marco de Porter sigue siendo una herramienta útil para obtener una
comprensión analítica sobre el estado de la competencia y la economía subyacente dentro de
una industria. También alienta al estratega a mirar fuera del pequeño círculo de rivales que
compiten actualmente con otros actores e influencias que determinan la rentabilidad y el
crecimiento potencial. Porter identificó las siguientes fuerzas como competencia de la
industria gobernante (vea la figura 1-3):
• Amenaza de nuevos participantes
• El poder de negociación de los proveedores
• Compitiendo por posición entre los competidores actuales
• El poder de negociadora de los clientes
• Amenaza de productos o servicios sustitutos
Figura 1-3

"La fuerza colectiva de estas fuerzas", escribe, "determina el máximo potencial de

ganancias de la industria". Debido a estos factores, el potencial de beneficio varía de industria
a industria. Hoy, por ejemplo, sectores de la industria de las telecomunicaciones se enfrentan
con un débil potencial de beneficios porque tantos factores conspiran contra proveedores
existentes: los participantes de la industria luchan continuamente para atrapar a los clientes de
sus rivales, a menudo reduciendo los precios y ampliando los servicios; los clientes pueden
cambiar fácilmente; y hay muchas opciones de comunicación disponibles, incluidas líneas
fijas, teléfonos celulares, mensajería instantánea de correo electrónico y teléfono de Internet.
Mientras tanto, el rápido ritmo del cambio tecnológico está obligando a los jugadores
existentes a gastar de manera real para mantenerse a la vanguardia. Los participantes en otras
industrias, en contraste, pueden enfrentar una combinación mucho más favorable de las cinco
fuerzas.
La clave del crecimiento y la supervivencia, según Porter, es utilizar el conocimiento
personal de estas cinco fuerzas para "defender una posición que sea menos vulnerable al
ataque de los oponentes directos, ya sea establecido o nuevo, y menos vulnerable a la
erosión". desde la dirección de compradores, proveedores y productos sustitutos ". Tal
posición, argumenta, puede ser adquirida por la solidificación de las relaciones con los
clientes más rentables, la diferenciación de productos (ya sea mediante rediseño o mercadeo),
operaciones de integración o el liderazgo técnico.3
 Una explicación completa del marco de las cinco fuerzas está más allá del alcance de este
capítulo. Se anima a los lectores a obtener el artículo y aplicar sus conceptos a sus propias
industrias.
Mirar hacia afuera en busca de amenazas y oportunidades es una parte de la preparación
que se debe hacer antes de siquiera discutir planes estratégicos. Las grandes compañías hacen
esto continuamente. Envían a sus técnicos a conferencias profesionales y se suscriben a
revistas académicas clave. Siempre están en contacto con los clientes actuales y potenciales a
través de grupos focales y entrevistas con los usuarios principales, es decir, las empresas y las
personas cuyas necesidades están muy por delante de los usuarios típicos. Algunos incluso
configuran unidades especiales de "inteligencia" para escanear periódicos y revistas técnicas,
vigilan las regulaciones propuestas, etc. Estas empresas están constantemente percibiendo el
mundo exterior por las amenazas y oportunidades que podrían afectarlos. Tu empresa debe
hacer lo mismo.

Resumiendo

• Es probable que las tendencias de estilo de vida y estilo de trabajo afecten su futuro.
• La segmentación del mercado es una herramienta útil para dividir un gran mercado
heterogéneo de clientes en segmentos más pequeños con características homogéneas. El
análisis de estos segmentos puede ayudarlo a comprender cuáles son los más rentables
para atender. La segmentación también facilita la identificación de las necesidades
satisfechas y no satisfechas, la sensibilidad al precio, la accesibilidad y la lealtad de los
clientes identificables.
• Al determinar la elasticidad-precio de la demanda de su producto o servicio, puede
cuantificar el impacto de los cambios de precios en la demanda de los clientes.
• El marco de Porter para el análisis competitivo alienta a los estrategas a examinar cinco
fuerzas de la industria: la amenaza de los nuevos competidores; la amenaza de productos
o servicios sustitutos; el poder de negociación de los proveedores; el poder de
negociación de los clientes; y tácticas para disputarse la posición entre los competidores
actuales.