Liderazgo en Empresas Familiares

Proyecto Individual

RILAZ, S.A. de C.V.

Karin Mayén de Morales

Octubre 27, 2018
 PROYECTO -RILAZ, S.A. de C.V.-

1. Datos de la Empresa Familiar

 Nombre de la empresa
 Giro del Negocio
 Tamaño
 Historia
2. Sistema Empresa-Familia-Propiedad
 Genograma
 Modelo de los Tres Círculos
 Modelo Evolutivo de Gersick
3. Análisis de Modelo Estructural
 Modelo Estructural de Gimeo
 Modelo de Empresa Familiar
4. Resultado del cuestionario online (anexo en PDF)
5. Propuesta de mejora
 Recomendación para las 5 variables del diagnóstico (liderazgo, estrategia, innovación,
institucionalización y continuidad):
 Predecir hacía qué Modelo de Empresa Familiar evolucionará
 Recomendaciones para desarrollar a la siguiente generación
 Recomendaciones para formar el consejo de familia
1. DATOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Nombre de la empresa
Rilaz, S.A. de C.V. y Rilaz Internacional

Giro del negocio

Rilaz, S.A. de C.V. es una empresa especializada en brindar soluciones tecnológicas de servicios de
impresión y gestión documental que ofrece equipos y servicios multimarca para el manejo de
documentos en papel y digital. Se especializa en servicios de impresión administrados, impresión de
fotografías, servicio técnico, y repuestos y consumibles de impresión.

Tamaño
En El Salvador Rilaz, S.A. de C.V. maneja con un volumen de ventas de US$2MM, 20% de participación de
mercado y 65 empleados a través de tres sucursales. Actualmente a través de Rilaz Internacional están en
proceso de expandir operaciones hacia Guatemala y Nicaragua a través de sub-distribuidores.

Historia
Rilaz, S.A. de C.V. fue fundada hace 30 años por tres socios, uno socio industrial con conocimiento del
negocio de impresión y de equipos de impresión y otros dos socios capitalistas sin involucramiento en la
administración de la empresa; sus operaciones iniciaron en Guatemala pero al cabo de 2 años el negocio
cerró y el socio industrial se retiró. Los dos socios capitalistas que permanecieron abrieron operaciones
en El Salvador con un gerente a cargo del manejo de la empresa, quien después de 4 años se retiró. Los
dos socios se vieron en la necesidad de involucrarse en la administración y han hecho crecer la empresa
en ventas, participación de mercado y sucursales en el oriente y occidente de El Salvador. Actualmente se
encuentran en proceso de internacionalización expandiendo operaciones hacia Guatemala y Nicaragua.
Rilaz, S.A. de C.V. es una de las pocas empresas en este giro de negocio manejada por una familia
empresaria pues la competencia opera a través de centros de representación directa de los fabricantes de
equipos.

2. SISTEMA EMPRESA-FAMILIA-PROPIEDAD

Genograma:

Modelo de los Tres Círculos:

Modelo Evolutivo de Gersick
3. ANALISIS DEL MODELO ESTRUCTURAL

De acuerdo al Modelo de Gimeo Rilaz, S.A. de C.V. es una empresa con:

 Complejidad familiar: baja

La familia es un núcleo relativamente pequeño, consta de 14 miembros de los cuales únicamente 4
se involucran activamente en la empresa, 4 no participan en las actividades empresariales y 6 son
jóvenes y niños en etapa de formación. La empresa se encuentra en manos de la primer generación.
 Complejidad empresarial: media
La empresa es una empresa mediana con un volumen de ventas de US$2MM y 20% de participación
de mercado, cuenta con 65 empleados, lleva en el mercado 30 años operando y su crecimiento se ha
dado dentro de El Salvador a través de sucursales. Actualmente a través de Rilaz Internacional están
iniciando un proceso de internacionalización hacia dos nuevos mercados (Guatemala y Nicaragua)
donde manejarán operaciones a través de sub-distribuidores.
 Desarrollo de estructura: alto
La empresa es manejada con prácticas de gestión profesionales, adecuados mecanismos para la
toma de decisiones, una estructura desarrollada y probada con normas, procesos y roles definidos.
Cuenta con un adecuado manejo de la información y mediciones a través de indicadores.
La comunicación dentro de la empresa como con los miembros de la familia es buena y existen reglas
explícitas para resolver conflictos.
Los miembros de la familia trabajan por exigencia y cuentan con experiencia y capacidad
comprobada.
La propiedad de la empresa está claramente definida.

Dada su baja complejidad de familia, mediana complejidad de empresa y gran desarrollo estructural,
estamos ante una empresa con bajo riesgo estructural.
 Modelo de Empresa Familiar

Rilaz, S.A. de C.V. es una empresa familiar que opera bajo un modelo de Familia Profesional.

Modelo Mental: La familia dirige la empresa con gran exigencia

La empresa cuenta con una estructura familiar pequeña y simple, es un negocio mediano en proceso
de expansión, dirigida profesionalmente por la familia. Es una empresa dirigida con exigencia en la
que se aplican prácticas de gestión avanzadas. Cuentan con un plan estratégico, gerentes
profesionales, presupuestos, indicadores, evaluación de resultados y buenas prácticas.

4. RESULTADO DEL CUESTIONARIO ONLINE

PDF anexo

5. PROPUESTA DE MEJORA

Recomendación para las 5 variables del diagnóstico (liderazgo, estrategia, innovación,

institucionalización y continuidad):

Estrategia
En la elaboración del plan estratégico se utilizaron principalmente herramientas de análisis externas
de la empresa (oportunidades y/o amenazas); sin embargo éste debe incluir también herramientas
de análisis internas (fortalezas y/o debilidades) que permitan identificar el estado que guarda la
cadena de valor, determinando las actividades que el negocio está realizando bien para generar una
ventaja competitiva.

A pesar de contar con un plan estratégico éste está enfocado en cumplir objetivos de corto plazo por
lo que se sugiere definir un plan a largo plazo. El largo plazo es crucial en la estrategia y debe
planificarse a por lo menos 10 años.

En la organización deben existir reuniones periódicas (mensuales o trimestrales) para la revisión del
desempeño de la implementación de estrategia. El plan estratégico debiera ser una guía a largo
plazo y su vigencia debiera revisarse por lo menos cada 5 años; sin embargo los cambios al plan
estratégico debieran darse si el actual modelo de negocio enfrenta nuevos desafíos (por no haber
reconocido algún problema durante el momento de formular la estrategia, por aparición de nuevas
tecnologías, nuevos productos de la competencia, un nuevo canal de distribución, etc.)

Liderazgo
El líder-dueño ha sabido establecer un equilibrio entre el liderazgo enfocado a los resultados y a las
personas, el enfoque a los resultados está presente pero ha sabido ser sensible sin excederse en el
paternalismo ni caer en el nepotismo y ante una situación crítica ejercer un estilo de liderazgo
autoritario sin ser frío o distante.

La lógica de acción es Homo Políticus con Homo Económicus. Es un buen líder orientado a los
resultados pero no por ello deja de lado su orientación a las personas.

Se recomienda seguir con un estilo de exigencia a resultados sin descuidar la orientación a las
personas y sin caer en paternalismos.
Innovación
La empresa cuenta con un alto grado de innovación no solo en sus productos y servicios, sino
también en la administración a través de sistemas de procesos, sistema SAP, sistemas de
documentación y administración por valores. Hay una preocupación constante por la mejora
continua. La empresa familiar aprovecha las oportunidades que se le presentan y es agresivo
competitivamente.

Se recomienda promover la generación de nuevas ideas para continuar con la mejora en la cadena de
valor.

Institucionalidad
La empresa cuenta con órganos de gobierno de empresa bien definidos, los puestos de dirección son
ocupados por miembros de la familia competentes con conocimientos y experiencia.

Existen sistemas de administración y de tecnologías de información que ayudan a la buena gestión de

la empresa.

Existen adecuados canales de comunicación, mecanismos para la toma de decisiones, medición a

través de indicadores y mecanismos de recompensa y aplicación de sanciones.

Se recomienda continuar con el proceso meritocrático (conocimientos y experiencia) para ocupar

puestos de dirección en la empresa.

Continuidad
Aún no se ha madurado una visión compartida de futuro de la familia empresaria sobre todo porque
la empresa aún se encuentra administrada por la primer generación, se han incorporado pocos hijos
en la administración y los nietos son adolecentes y pequeños que aún se encuentran en período de
formación.

Para compartir el conocimiento entre generaciones a los adolecentes se les invita a participar como
vacacionistas con paga; sin embargo están en otra línea de pensamiento y de momento no se les ve
el interés en involucrarse en la empresa. De no lograr el interés de la familia en continuar con el
negocio la empresa sería vendida.

Se recomienda seguir fomentando la sana comunicación entre los miembros de la familia, conformar
el órgano de gobierno familiar y desarrollar una visión de futuro de familia empresaria .

Predecir hacía qué Modelo de Empresa Familiar evolucionará

Si se logra mantener una complejidad familiar baja, lo cual es viable dado el poco interés actual de
los hijos en involucrarse y la joven edad de los nietos, la empresa podrá permanecer en el Modelo de
Familia Profesional con altos niveles de exigencia para continuar siendo dirigida profesionalmente.

Otra opción podría ser evolucionar a Corporación, os miembros de la familia profesional deberán
aceptar gobernar la empresa y no dirigirla; sin embargo para ello la empresa debe crecer o
diversificarse y la familia también deberá haber crecido lo suficiente y contar con más miembros de
la familia accionistas.
Recomendaciones para desarrollar a la siguiente generación

1. Involucrar a los pequeños con visitas a la empresa, acompañando a sus abuelos y/o papás y
asignarles pequeñas tareas para que se sientan involucrados. Involucrar a los nietos
contándoles la historia de cómo surgió la empresa y hacia a dónde van. Esto ayuda a la
identificación emocional con la empresa.

2. Con los adolecentes iniciar un programa de desarrollo de carrera, pueden llevarse a cabo
un programa de pasantías por los distintos departamentos de la empresa durante las
vacaciones; esto permitirá a las nuevas generaciones identificar sus intereses para
formarse una idea de carrera profesional y adquirir interés en participar en la empresa,
generar compromiso afectivo y tomar conciencia que para entrar a la empresa se deberá
ganar el mérito.

Recomendaciones para formar el consejo de familia

Estamos ante una familia joven con miembros de de la primer generación dirigiendo la empresa,
únicamente dos miembros de la segunda generación involucrados en la dirección de la empresa y
miembros de la tercer generación en proceso de formación; sin embargo se recomienda con miras
en el futuro iniciar con el proceso de conformar el consejo de familia como un órgano para
desarrollar y formalizar (por escrito) una visión de futuro de familia empresaria y un plan de
sucesión.

Los fundadores y líderes de la familia debiera convocar a sus hijos y cónyuges a conversar sobre
esta visión de futuro y empezar a pensar sobre el futuro de las próximas generaciones y cómo
fomentar el vínculo afectivo y el interés por la empresa. Conforme los jóvenes vayan creciendo se
les debe ir involucrando en estas reuniones.