FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

9.1 FAKTOR PERILAKU

Manajer keuangan dan akuntan manajerial yang terlibat dalam operasional
penganggaran, baik dalam mengembangkan anggaran serta pelaporan kinerja. Seperti contoh
anggaran operasional meliputi anggaran penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, anggaran
biaya produksi, dan anggaran lainnya. Dimana penekanan pada perbandingan hasil aktual
dengan anggaran kontrol, perencanaan, koordinasi dan tujuan, disajikan secara detail.
Manajer keuangan dan akuntan manajerial juga terlibat dalam proses penganggaran dari
penganggaran proses dan anggaran modal. Karena keterlibatan ini sangat penting, dimana
mereka menyadari faktor utamanya adalah perilaku. Semua ini sangat mempengaruhi
anggaran untuk modal dan pengambilan keputusan. Maka tujuan pada bab ini yaitu untuk
membahas faktor-faktor yang mempengaruhi anggaran pada modal dan pengambilan
keputusan.
9.2 DEFINISI PENGANGGARAN MODAL
Penganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk
proyek jangka panjang. Keputusan penganggaran modal yang dibuat harus sesuai dengan
kebutuhan serta melibatkan jumlah modal yang relatif besar. Komitmen dan jangka waktu
pendanaan serta ketidakpastian yang disebabkan oleh lamanya waktu yang diperlukan dan
kesulitan dalam memperkirakan variabel untuk mengambil keputusan (jumlah arus kas,
waktu, dll). Sebagai contoh proyek untuk penganggaran modal akan mencakup pembelian
peralatan produksi untuk jangka panjang, pembangunan fasilitas pabrik baru dan staf untuk
departemen baru (seperti produksi dan pemasaran produk baru) dimana membutuhkan modal
dan biaya yang cukup besar.
Karena pada dasarnya jumlah anggaran yang terlibat cukup besar. Maka, akan
mengakibatkan kebangkrutan serta akan merusak penganggaran modal dalam pengambilan
keputusan, masalah arus kas yang sulit, atau paling tidak kegagalan untuk mengoptimalkan
kinerja perusahaan. Maka sebagian besar perusahaan mendekati keputusan ini dengan cara
gravitasi serta terus-menerus mencari cara untuk memperbaiki proses penganggaran modal.
Untuk membantu dalam pencarian ini, konsultan, peneliti, dan mereka yang secara
langsung berkaitan dengan pengambilan keputusan tersebut, mengembangkan sejumlah
teknik, yang sebagian besar berkaitan dengan meningkatkan interpretasi ekonomi dengan
data yang terkait dalam keputusan tersebut. Beberapa teknik ini didiskontokan dengan cara
mengestimasi kembali nilai bersih saat ini, analisis sensitivitas, simulasi, dan pemrograman

1
matematis. Sementara itu, literatur penuh dalam diskusi ini, menunjukkan sangat sedikit
perhatian yang terjadi pada faktor perilaku yang terlibat dalam proses tersebut.
9.3 ARTI PENTING DAN JENIS FAKTOR-FAKTOR KEPRILAKUAN
PENGANGGARAN MODAL
Faktor-faktor keprilakuan ini sejak pemilihan teknik-teknik yang disebutkan lebih
awal terlihat hanya membutuhkan suatu identifikasi dari rancangan potensial, penaksiran arus
kas untuk setiap rancangan, menggunakan suatu teknik analisis, keputusan pemilihan, dan
kemudian mengimplementasikan rancangan – nampaknya proses bersifat terus terang.
Identifikasi dan spesifikasi dari rancangan potensial memerlukan kreativitas daN
kemampuan untuk menghasilkan suatu gagasan yang baik ke dalam suatu penerapan
rancangan. Secara masuk akal, keputusan pemilihan menjadi objektif sepenuhnya, tetapi
sangat tidak mungkin. Sifat ketidakpastian dalam menggambarkan data suatu rancangan
(seperti penaksiran pemilihan waktu arus kas atau nilai sisa) mencegah aplikasi teknik
pemilihan dari sasaran selengkapnya. Seperti contoh yang lain adanya faktor-faktor
keprilakuan, prediksi sukses atau gagal dari suatu rancangan tergantung pada kinerja dari
implementasi personil rancangan. Sebagai konsekuensinya, tidak bijaksana untuk
mengevaluasi dan mengimplementasikan rancangan modal tanpa mengambil ke dalam
perhitungan konteks keprilakuan yang sukses.
Beberapa faktor keprilakuan dibahas secara lebih detail di bawah ini :
1. Permasalahan dalam Mengidentifikasi Rancangan Potensial
Dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan kreatif untuk mencari dan
meninjau susunan rancangan modal potensial yang tersedia untuk organisasi. Salah satu
proyek yang telah teridentifikasi (yang tidak mudah dengan sendirinya), mereka harus cukup
menetapkan atau mendefinisikan sehingga proses pertimbangan bisa berlangsung. Kecuali
variabel keputusan yang penting telah digambarkan, pembuatan keputusan mengenai
pemakaian rancangan potensial yang tidaak harus dicoba. Ini berguna untuk mencatat bahwa
hampir selalu ada minat yang besar dalam mengevaluasi kesuksesan dari rancangan yang
dipilih. (Bahkan, kita akan merekomendasikan bahwa pandangan setelah-implementasi
mengarah pada rancangan yang dilakukan). Sekalipun begitu rancangan dibatalkan, salah
satunya karena tidak ada identifikasi atau tidak ada pemilihan, hampir tidak pernah
dipertimbangkan pada basis post hoc. Bisa jadi peluang biaya dari rancangan ini
membatalkan lebih besar dari keuntungan yang dipilih dan rancangan yang
diimplementasikan.
2. Permasalahan Prediksi Disebabkan oleh Perilaku Manusia
Ketika input pada model keputusan matematika yang disebutkan lebih awal terlihat
wajar secara langsung, ketidakpastian yang mendasar harus diakui. Ini harus disadari bahwa

2
beberapa dari input ini (seperti penentuan waktu dan ukuran arus kas) tergantung pada
kemampuan untuk memprediksi perilaku yang dibebankan dengan pengimplementasian
rancangan.
Kelancaran dan kesesuaian rancangan aktivitas individu dan kelompok yang
dijalankan melebihi periode lima sampai 20 tahun adalah membahayakan. Sebagai contoh,
ketika keputusan penganggaran mungkin diprediksi pada manajemen rancangan individu,
orang tersebut bisa meninggalkan organisasi atau ditransfer atau diganti oleh orang yang
sangat berbeda, jadi, mempengaruhi keakuratan dari penaksiran data.
Orang yang belajar dari waktu ke waktu ketika mereka mengoperasikan prosedur
khusus. Oleh karena itu, perubahan yang berhasil dari sebuah rancangan dari waktu ke waktu
harus diambil ke dalam perhitungan dalam memprediksi keputusan data dengan
mempertimbangkan peningkatan kinerja personil yang terlibat dalam rancangan. Proses ini
dari pembelajaran yang dapat dilukiskan dalam sebuah grafik peningkatan kinerja, seringkali
disebut “kurva pembelajaran”. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, sehingga ini
penting yang digunakan dalam penganggaran modal dengan hati-hati menaksir kurva
pembelajaran dari personil yang terlibat dalam sebuah rancangan.
3. Masalah Mengukur Kinerja Manajer Jangka-Pendek dan Jangka-Panjang
Aspek keprilakuan lain dari prosedur pemilihan rancangan adalah metode peninjauan
kinerja yang tidak konsisten dengan metode pemilihan rancangan. Valuasi rancangan dan
kompensasi cenderung pada range singkat dalam sifat – biasanya karena tahun, tiga bulan,
atau bulan yang lalu. Jadi, fokus manajemen level-yang lebih rendah – dan, pada beberapa
perluasan, manajemen level-menengah – akan secara alami pada kinerja yang memiliki
ruang-singkat, seringkali diukur dengan akuntansi tingkat laba. Rancangan dengan kinerja
yang tidak dimulai untuk beberapa periode dari bunga yang sedikit pada manajer level-yang
rendah. Manajemen puncak akan menyadari penyimpangan alami ini yang disebabkan oleh
pemeriksaan proses kinerja.
Sangat sedikit rancangan yang akan dimulai dan diselesaikan di bawah manajer yang
sama karena perputaran yang cepat (misalnya promosi, transfer dan lain sebagainya) yang
terjadi dalam sebagian besar organisasi. Manajer cenderung menyokong rancangan mereka
yang diawali oleh pendahulu mereka. Jika pergantian manajer tidak terlalu cepat, tidak ada
seseorang yang bisa memegang tanggung jawab terhadap kesuksesan atau kegagalan dari
suatu rancangan khusus. Modal akan boros jika manajer baru secara periodik
mengesampingkan rancangan dari manajer sebelumnya dan memulai rancangan baru, hanya
belum diikuti oleh manajer baru lain yang melanjutkan siklus. Manajemen puncak harus
mempertimbangkan siklus ini dalam prosedur pemilihan rancangan dan harus mengevaluasi

3
pada tingkat apa permasalahan terjadi dan bagaimana akan mempengaruhi suatu proposal
khusus.
4. Permasalahan yang disebabkan oleh Identifikasi-Diri dengan Rancangan
Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, manajer mungkin tinggal di dalam posisi
mereka tanpa dipromosikan atau ditransfer. Ini mungkin menyebabkan kesulitan jika manajer
mengidentifikasi-diri dengan rancangan yang mereka susun dan mulai. Karena rancangan
secara normal diidentifikasi dengan orang atau divisi khusus, seseorang cenderung menjadi
melibatkan-diri dengan rancangan masa lalu yang dipilih dan bisa mencoba untuk membuat
rancangan yang berhasil atau terlihat sukses setelah rancangan dibiayai.
Manajemen puncak harus menghindari proses upaya untuk membuat rancangan yang
kurang terlihat baik dapat diturunkan bahkan manajer terbaik. Harus ada suatu mekanisme
yang anggun untuk “memberi jaminan” dari rancangan sebelum sebelumnya terkenal manajer
meninggalkan perusahaan dan bertindak secara tidak fungsional untuk menghindari
rancangan mereka yang diusulkan tidak bekerja.
5. Pengembangan Personil dan Rancangan Modal
Dalam proses pemilihan rancangan, manajemen puncak akan mempertimbangkan
apakah rancangan yang diusulkan baik untuk pengembangan pengusul pada saat ini.
Rancangan bisa jadi terlalu besar bagi seseorang atau divisi untuk menyangga tanpa
penekanan manajer melampaui batas mereka. Di sisi lain, manajemen puncak bisa
mendukung divisi untuk menggunakan dalam rancangan secara ekonomis tidak menarik
dalam diri mereka; tetapi menawarkan potensial pelatihan keuntungan personil di masa
mendatang yang tidak dapat diukur. Sebagai contoh, rancangan dapat memberikan
peningkatan yang potensial dari ketrampilan personil, keduanya dalam fase pemilihan dan
implementasi dari penganggaran modal.
6. Penganggaran Modal Sebagai Suatu Ritual
Beberapa saintis keprilakuan (khususnya, Anthony Hopwood) menganjurkan bahwa
seluruh proses penganggaran modal merupakan sebuah ritual. Mereka menganjurkan bahwa
beberapa rancangan disampaikan oleh manajer level-yang lebih rendah kecuali mereka
berpangkal pada kesempatan sempurna yang tidak disetujui. Begitu banyak yang merasa
malu dan “kehilangan wajah” yang datang dikenali dengan rancangan yang ditolak. Suatu
kali sebuah rancangan menerima persetujuan awal pada level organisasi yang lebih rendah,
ini terutama harus diteruskan melalui serangkaian tinjauan dan persetujuan hirarki organisasi.
Ketika ini dimulai, ia memperoleh suatu momentum yang sulit untuk dihentikan.
Dengan ketentuan bahwa dana tersedia, ini biasanya akan disetujui sejak waktu itu, banyak
manajer level-yang lebih rendah dan analis mengindikasikan persetujuan dan komitmen
personal mereka untuk rancangan. Suatu penolakan pada point ini harus diambil sebagai

4
“ketidakpuasan” oleh yang menyokong rancangan sebelumnya. Jadi, manajer level-atas
biasanya akan menolak sebuah rancangan hanya jika ada banyak alasan untuk melakukannya.
Dan ketika rancangan naik bahkan selanjutnya menaikkan hirarki, momentum kontinyu untuk
tumbuh sehingga keputusan akhir sungguh lebih menyerupai keuntungan dibandingkan
keputusan persetujuan rasional.
7. Perilaku Pencarian-Resiko dan Resiko-Aversif
Individu bereaksi dengan cara yang berbeda untuk mengambil resiko. Beberapa orang
tampak menikmati membuat keputusan resiko dan berada dalam situasi yang penuh resiko
ketika yang lain meninggalkan untuk menghindari melakukannya. Keadaan khusus
menentang-resiko dari pembuat keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi
bagaimana dia bereaksi terhadap rancangan. Pada basis kelompok data yang sama, dua
pembuat keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat keputusan yang
berlawanan tergantung pada perasaan mereka mengenai resiko.
Fenomena “berbagai kemiskinan” seringkali memiliki pengaruh penting terhadap
proses penganggaran modal. Ini terjadi ketika ada penyampaian yang lebih potensial
mengenai keadaan yang pasti, logis, dan bersifat ilmu pengetahuan. Sekalipun begitu ini
mendasari pengambilan keputusan yang merupakan faktor-faktor keprilakuan yang
disebutkan dalam bab ini. Sayang sekali, pembuat keputusan tidak mengakui faktor-faktor
manusia yang mungkin terpenting dalam menerima atau menolak rancangan khusus.
9.4 TAMPILAN RASIONAL
Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-masalah yang
ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih proyek modal dan
kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia. Kesimpulannya, seseorang dapat
mengatakan bahwa proses penyusunan anggaran memiliki tampak muka rasionalitas,
terutama ketika model matematis yang rumit digunakan. Model matematis tersebut
memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses
pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini.
Sayangnya, para pengambil keputusan mungkin tidak ingin mengakui bahwa faktor-faktor
manusia yang irasional mungkin menjadi faktor yang terpenting dalam penerimaan atau
penolakan terhadap suatu proyek tertentu.
9.5 SARAN-SARAN PERBAIKAN
Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan dari faktor-
faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggaran modal? Pertama, adalah
penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran modal menyadari faktor-

5
faktor keperilakuan yang melekat pada proses tersebut. Dimana mungkin, faktor-faktor ini
sebaiknya tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan dan yang
bersifat lebih rasional. Sementara adalah tidak mungkin untuk sama sekali menghilangkan
faktor-faktor manusia, suatu pendekatan yang yang berhasil akan menekankan pada
kesadaran akan faktor-faktor tersebut dan usaha-usaha untuk mengendalikan dampaknya
yang disfungsional.
Lebih lanjut lagi, disarankan agar audit pasca-implementasi dilakukan terhadap
proyek-proyek anggaran modal. Dengan melakukan hal itu, seseorang dapat mengamati
bukan hanya kesesuaian dari suatu model pengambilan keputusan (pengembalian, nilai
sekarang bersih, dan seterusnya) dan akurasi dari estimasi data yang digunakan, melainkan
juga usaha untuk mengidentifikasikan berbagai faktor keperilakuan yang memengaruhi
seleksi dan proses manajemen proyek di suatu perusahaan. Di sini, seseorang dapat mencoba
untuk menentukan faktor-faktor perilaku manakah yang menghambat keputusan yang tepat
dan implementasi berikutnya. Ketika hal ini dilakukan, seorang pengambil keputusan
mengenai anggaran modal dapat mengambil langkah-langkah untuk memperhitungkan
faktor-faktor ini dalam proses seleksi dan implementasi. Dalam mengembangkan kesadaran
akan faktor-faktor yang menghambat, manajemen sebaiknya membiasakan diri untuk
menemukan kasus-kasus ritualisme dalam proses penyusunan anggaran dan mencatat apakah
tingkat penghindaran risiko atau tingkat pencairan risiko dari manajer individual adalah
konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Audit pasca-implementasi yang disarankan di sini sebaiknya dilakukan sebelum akhir
dari masa proyek modal tersebut dan sebaiknya memperhitungkan kondisi-kondisi yang
berubah. Jika dilakukan dengan cara ini, maka adalah mungkin untuk secara objektif
menentukan standar kinerja baru untuk masing-masing manajer yang mengelola proyek
modal, suatu pendekatan yang cukup serupa dengan konsep penggunaan anggaran fleksibel
dan bukannya anggaran statis dalam penyusunan anggaran operasional. Hal ini berlawanan
dengan tendensi untuk terus mengukur kinerja anggaran modal terhadap data awal yang
digunakan untuk membuat keputusan penyusunan anggaran. Dengan demikian, konsep
fleksibilitas dapat diperkenalkan kedalam manajemen proyek modal.
Karena audit pasca-implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu dan objektif
karena kinerja ditentukan secara periodek, maka adalah mungkin untuk menetapkan ukuran-
ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek modal yang konsisiten dengan kinerja jangka
panjang dari proyek tersebut. Hal ini memiliki dampak menghilangkan masalah yang
berkaitan dengan manajer jangka pendek. Manajer akan benar-benar dievaluasi dengan
6
ukuran-ukuran kinerja jangka pendek dan bukannya bauran antara ukuran jangka pendek
untuk operasi normal dan ukuran jangka panjang untuk proyek modal.
Pada titik ini, seseorang dapat bertanya-tanya apakah dalam mungkin untuk
memberikan tanggungjawab yang kontinu kepada manajer (bahkan jika mereka telah
ditransfer) untuk proyek-proyek modal yang mereka mulai. Kemungkinan tidak, karena
manajer harus memiliki kendali terhadap terhadap aktivitas untuk mana mereka harus
bertanggungjawab. Jika tanggung jawab berkelanjutan dibebankan kepada manajer yang
ditransfer, maka orang tersebut harus berbagi tanggung jawab untuk suatu proyek modal yang
berkaitan dengan penugasan pekerjaan awal. Adalah aksiomatis bahwa jika semua orang
memiliki tanggung jawab tersebut, maka tidak seorangpun yang memiliki tanggung jawab
itu. Sesuai dengan itu, direkomendasikan bahwa ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek
anggaran modal yang realistis sebaiknya dikembangkan.
Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penyusunan
anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling tidak menyadari akan
faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-
langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktot keperilakuan dari penyusunan anggaran
modal tidak menghasilkan keputusan yang suboptimal.
9.6 KONSEKUSENSI PENYIMPANGAN PADA PROESES PENYUSUNAN
ANGGARAN
9.6.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya)
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/
ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada
menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat
supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan
para supervisor bahwa :
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya” dan
gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja,
kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.
4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-
ukuran kinerja dapat diperkirakan.
5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.

7
7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

9.6.2 Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap
ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :
1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.
3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran.
Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”.
“Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus
membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk
itu, meskipun saya ingin melakukannya”.
9.6.3 Internal Conflict (Konflik Internal)
Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan
departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses
penyusunan budget. Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam
lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan
departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini
membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai. Untuk
mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan
mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan-kegiatan yang dapat
mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan
kerja yang produktif.
9.6.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)
Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan.
Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan
pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan
tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan
mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.
Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan
merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui
pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan,

8
tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-
penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat
stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih
memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah
diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga,
individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada
memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar
untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai
standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

https://www.scribd.com/document/214991325/Faktor-faktor-Keprilakuan-Penganggaran-
Modal
https://www.scribd.com/document/289233035/Faktor-faktor-Keperilakuan-pada-
Penganggaran-Modal

9
https://www.scribd.com/document/363356239/214991325-Faktor-faktor-Keprilakuan-
Penganggaran-Modal-doc
https://www.academia.edu/32643830/ASPEK_KEPRILAKUANPADA_PENGANGGARAN
_MODAL

10