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PLANEJAMENTO TÁTICO –

OPERACIONAL - STM
Ementa
OBJETIVO

Discutir com os colaboradores da equipe os objetivos da unidade e os


resultados esperados.
Estabelecer indicadores e metas, expressando claramente ao servidor
as expectativas relacionadas ao trabalho.
Monitorar a evolução dos resultados, propondo a correção de rumos
quando do desvio das metas.

CARGA HORÁRIA

28 horas/aula

PÚBLICO-ALVO

STM

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

• Objetivos, iniciativas, metas e indicadores do CNJ e da JMU;


• Principais Ferramentas de análise e solução de problemas;
• Como elaborar objetivos e indicadores táticos da Unidade, assim
como o desdobramento para equipes e indivíduos;
• Como estabelecer metas;
• Monitoramento e Avaliação;
• Definição e controle de atividades e prazos;
• Noções de instrumentos visuais para acompanhamento de
metas e divulgação de resultados;
• Análise e interpretação de dados (como avaliar as informações,
assim como o que deve ou não ser divulgado);
• Condução de reuniões periódicas de aprendizagem para
resultados;
• Como dar e receber feedback frente aos resultados;
ATIVIDADES

Este curso tem como atividades: vídeo, glossário, fórum, biblioteca


virtual, lições, exercícios de fixação, avaliação e pesquisa de satisfação.

AVALIAÇÃO

O aluno deve completar todas atividades previstas, obter média igual ou


superior a 70 e responder à avaliação de satisfação para concluir o
curso.

EMISSÃO DE CERTIFICADO

O participante que cumprir todos os critérios de avaliação pode emitir o


certificado clicando na aba "imprima seu certificado", a partir de 10 dias
úteis do final do curso.
SEMANA 1 – A Estratégia da
JMU e seu desdobramento em
Planos Táticos
A ESTRATÉGIA DA JMU

A Justiça Militar da União (JMU) elaborou seu Planejamento Estratégico


para o período de 2012-2018. Ao longo dos últimos anos, empreendeu
um grande esforço na execução da estratégia, implantando Escritório
Corporativo de Projetos e, desenvolvendo Reuniões de Avaliação da
Estratégia (RAE) encarregada do acompanhamento intensivo da
estratégia. Nesse período, importantes avanços foram feitos e várias
iniciativas estratégicas foram concluídas. Contudo, novas demandas
estratégicas emergem, gerando um desafio maior de promover a
execução do Plano Estratégico em seu período de vigência.
Com efeito, a JMU, na busca de fortalecer sua Estratégia formulada e
objetivando potencializar sua implementação, iniciou um esforço de
reavivar o plano estratégico na memória da JMU – contemplando o
Superior Tribunal Militar (STM) e as 19 auditorias presentes nas distintas
regiões do país, a partir da construção de planos táticos desdobrados da
estratégia principal.
Em termos dos resultados a serem alcançados, a JMU possui 14
objetivos estratégicos. O objetivo estratégico é uma declaração de
resultado a ser alcançada pelo órgão, intimamente ligado ao alcance da
missão e da visão organizacional da instituição.

O mapa estratégico da JMU, apresentado a seguir, tem sua base


suportada por duas perspectivas. A primeira, aprendizado e crescimento,
possui objetivos relacionados ao aprimoramento profissional dos
servidores e colaboradores da instituição, juntamente com o foco na sua
qualidade de vida, saúde e condições psicossociais. A segunda
perspectiva orçamento e finanças possui como foco captar recursos,
assim como aprimorar a sua execução.
Essas duas perspectivas, juntas, suportam a perspectiva de processos
internos. É nesta perspectiva que se encontram os objetivos de esforços
diretos a serem implementados pelas unidades da JMU. Existem
objetivos mais vinculados à atividade finalística da instituição, como a
“Modernização e aprimoramento da atividade judicante”, assim como
objetivos ligados aos processos de apoio, como a própria gestão
estratégica e melhoria de infraestruturas e instalações.
Os processos internos suportam a perspectiva “Sociedade”, que possui 3
objetivos que representam o que a JMU quer entregar para a sociedade.
Para tanto, considerou-se como principais resultados para a sociedade,
a contribuição para justiça, equidade e paz social, a prestação judiciária
de qualidade e moderna e a contribuição para a hierarquia e disciplina
nas Forças Armadas.
O Mapa Estratégico 2012-2018 possui o pressuposto de que a busca pelo
alcance dos objetivos estratégicos fará com que a JMU cumpra com sua
missão (proposta da organização/unidade) e alcance sua visão (o que a
organização/unidade deseja ser no futuro, criando convergência de
ações). A missão da JMU é “Processar e julgar crimes militares definidos
em lei a fim de contribuir para a promoção da Justiça”. Já a sua visão é
“Ser reconhecida pela sociedade como instituição de excelência do Poder
Judiciário”.
Para ter acesso a versão mais recente do Planejamento Estratégico da
JMU, clique no link: https://www.stm.jus.br/planejamento

Figura 1: Mapa Estratégico JMU

Em termos de esforços, a JMU possui o Plano de Iniciativas


Estratégicas Priorizadas (PIEP), publicado bianualmente, onde as
iniciativas constantes do planejamento estratégico encontram-se
distribuídas em três níveis de prioridade, sendo eles:
§ Iniciativas de execução essencial;
§ Iniciativas de execução necessária: podem ser preteridas se houver
restrições de recursos;
§ Iniciativas de menor prioridade.
Tais iniciativas estratégicas e os projetos a elas relacionados foram
desenvolvidos de maneira participativa com as unidades da JMU. Ou
seja, foram criadas pelas próprias unidades que detinham o maior
conhecimento técnico do escopo da iniciativa em questão.
No PIEP encontra-se relacionada uma unidade líder para cada iniciativa,
bem como outras unidades direta ou indiretamente envolvidas. O quadro
a seguir ilustra um recorte do 1º nível do PIEP.
Para ter acesso a versão mais recente do PIEP, clique no link:
https://www.stm.jus.br/planejamento/glossario

Figura 2: Recorte PIEP - Nível 1

Os resultados e avanços verificados na execução do planejamento


estratégico são apresentados e discutidos nas Reuniões de Análise da
Estratégia (RAE), direcionando as ações corretivas necessárias.
As RAE foram implementadas no ano de 2013 com o intuito de coletar
informações sobre o andamento das iniciativas estratégicas
consideradas mais relevantes para a execução do Planejamento
Estratégico da JMU.
Nas RAE são realizadas a coleta de informações sobre o andamento das
Iniciativas Estratégicas e de seus projetos, são obtidas as justificativas
para projetos não iniciados, atrasados ou interrompidos, assim como são
apresentadas as propostas de remoção de obstáculos e melhorias.
Em síntese, a estrutura lógica do Planejamento Estratégico da JMU é
apresentada na Figura 3.
Mapa Estratégico PIEP - 62 Iniciativas PIME – Indicadores e
Resultados

Reuniões de Aprendizado
Estratégico

Melhoria do Desempenho
do Processo

Figura 3: Estrutura do Planejamento Estratégico da JMU


Por fim, vale destacar o importante papel do Conselho Nacional de
Justiça (CNJ) com o propósito de aperfeiçoar o trabalho do sistema
judiciário brasileiro, principalmente no que diz respeito ao controle e à
transparência administrativa e processual. Todos os anos são
estabelecidas as metas nacionais por meio da deliberação dos
representantes dos órgãos que compõem o poder judiciário brasileiro. A
JMU faz parte dessa rede de governança colaborativa e, por esta razão,
deve buscar implementar a sua Estratégia concebida, assim como
cumprir com as metas pactuadas com o CNJ.
Para ter acesso a versão mais recente das Metas Nacionais do Poder
Judiciário aprovadas pela Justiça Militar, clique no link:
http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/metas/justica-militar

O DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA DA JMU

A JMU buscou desdobrar seu plano estratégico em planos táticos, em


prol de fortalecer o foco da instituição em potencializar sua
implementação.
O planejamento tático é, portanto, desenvolvido pela média e alta
gerência da instituição e é aplicado em unidades específicas (maior
direcionamento ao escopo de atuação de cada unidade). Para sua
realização, existe a decomposição/alinhamento dos objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico em declarações de resultados
(objetivos, indicadores e metas) e de esforços (iniciativas) específicos de
cada unidade.

§ Missão, Visão e Valores


Nível § Mapa e Objetivos
Alinhamento, Estratégicos da
Institucional
controle e Organização
Decisões e
retroalimentação
Planejamento
Estratégicos

§ Planos Setoriais (de cada


Nível Tatico-Operacional unidade)
Decisões e Planejamento § Iniciativas
Táticos e Operacionais § Execução e
Acompanhamento

Figura 4: Relação entre o Nível Institucional e o Nível Tático-Operacional

A JMU passa a realizar o desdobramento do seu mapa estratégico para


as diversas unidades da organização, utilizando-se da metodologia dos
OKRs (Objetives and Key Results) – abordagem implementada em
inúmeras organizações como Google, Twitter, Intel, Spotify, Oracle etc. –
que será objeto de explicação, detalhamento e aplicação ao longo do
curso. A finalidade de concepção dos OKRs é traduzir os objetivos
estratégicos em ações práticas no âmbito de cada uma das unidades da
JMU, de forma a haver coerência e convergência com os principais
propósitos e resultados institucionais.

O DIAGNÓSTICO DA MINHA UNIDADE

O Planejamento Tático é o elo entre a formulação da Estratégia e sua


execução. Neste sentido, o primeiro passo na formulação de um bom
plano é a unidade organizacional buscar compreender e analisar o seu
ambiente interno e externo, ao mapear seus públicos, apropriar-se dos
processos, catalogar seus projetos, apoderar-se de suas competências
descritas no Regimento Interno, definir seus principais resultados,
construir seus indicadores e metas, traçar suas iniciativas e, por fim,
monitorar e avaliar seus resultados.

Para realizar tais análises do ambiente interno e externo da unidade e


assim termos um célere diagnóstico, recomenda-se o uso de uma
ferramenta chamada de Public Governance Canvas (o Canvas da
Governança Pública) para explicitação e análise do “modelo de negócio”
e o funcionamento da sua unidade. Essa abordagem será melhor
detalhada a seguir.

Public Governance Canvas

Um Canvas da Governança Pública é um bom recurso para a formulação


de um diagnóstico do nível tático porque permite que se enunciem de
forma sistemática e objetiva os principais elementos constitutivos da
unidade: para quê, para quem, o que e como. O Canvas, portanto, é uma
ferramenta conceitual que auxilia na tradução da lógica da unidade,
contendo diversos elementos que a compõem, como esses elementos se
relacionam e de que forma gera valor para as partes envolvidas
(stakeholders). Desta forma, um template ou canvas traduz o
funcionamento da unidade, simplificando-o e auxiliando o gestor, sua
equipe e seus parceiros a entenderem a organização de uma mesma
forma.
As vantagens para a construção do Canvas descritas acima demonstram
a importância do gestor dedicar um período de sua rotina para construir,
explicitar e comunicar o modelo de funcionamento de sua unidade para
todas as partes interessadas.
Adicionalmente, dentre os diversos benefícios existentes na criação de
um Canvas, está a possibilidade de conectar as principais contribuições
da unidade com a estratégia da organização. Assim sendo, o canvas da
JMU foi construído (e é apresentado a seguir) com a intenção de
proporcionar alinhamento estratégico entre todas as unidades. Cada
unidade, com a sua atribuição específica, executará suas funções em
sinergia com as demais, objetivando o alcance dos impactos e valor
público definidos
Stakeholders § Ordem dos Advogados do Brasil – OAB § Defensoria Pública da União – DPU § Forças Armadas (Marinha, Exército,
§ Conselho Nacional de Justiça – CNJ § Ministros, juízes, gestores, servidores Força Aérea)
§ Tribunal de Contas da União – TCU § Congresso Nacional, MF e MPOG e colaboradores § Sociedade em geral
§ Supremo Tribunal Federal – STF § Ministério Público Militar

Entradas (Recursos) Ações/ Atividades Saídas (Produtos) Beneficiários Impactos


§ Processar e julgar crimes militares
§ Constituição definidos em lei § Prestação jurisdicional penal § Jurisdicionado § Fortalecimento da
Federal § Oferecer atuação jurisdicional militar § Forças Armadas hierarquia e disciplina
§ Legislação penal adequada às especificidades do § Processos de crimes militares (Marinha, Exército, nas Forças Armadas
militar estamento militar identificados, distribuídos, Força Aérea) § Contribuição para a
§ Leis e normativos § Modernizar e aprimorar a atividade processados e julgados § Sociedade em geral Segurança e a Defesa do
§ Visão/Diretrizes judicante § Ações penais militares País
estratégicas -------------------------------------------- originadas nas Auditorias da § Promoção da Justiça,
§ Processos de § Gerir pessoas JMU e processos originários e equidade e paz social
trabalho definidos § Formular e executar o recursais no STM
§ Força de trabalho Planejamento Estratégico e seus § Ações penais relacionadas a
§ Informação e dados desdobramentos crimes contra a Administração
estruturados § Comunicar e publicitar a JMU Pública distribuídas e julgadas
§ Programação § Prover e gerir a TIC ------------------------------------------
orçamentária e § Gerir e aprimorar a infraestrutura e § Disponibilização da
execução financeira instalações infraestrutura para JMU
§ Recursos materiais § Aprimorar a gestão e estrutura § Disponibilização da estrutura
e tecnológicos administrativas de força de trabalho
alinhados às § Realizar ações de orientação, adequada.
necessidades fiscalização, monitoramento e § Planejamento estratégico e
§ Infraestrutura apoio ao controle externo monitoramento da sua
adequada § Gerir crédito orçamentário e execução
§ Recebimento da recursos financeiros § Programação,
Denúncia § Prover governança e transparência acompanhamento, controle e
dos atos e fatos da JMU avaliação da execução
orçamentária e financeira
§ Orientação e fiscalização da
Capacidades aplicação dos recursos
§ Conhecimento do arcabouço jurídico aplicado ao âmbito militar públicos sobre os aspectos da
§ Gestão pública e gestão para resultados (estratégia, pessoas, processos,
estrutura, TIC, orçamento e finanças) legalidade, legitimidade e Valor Público
§ Conhecimentos em legislações específicas economicidade § Promover a justiça por meio do julgamento de crimes
§ Conhecimentos em auditoria e fiscalização militares com celeridade, ética e imparcialidade,
§ Conhecimentos em responsabilidade social e ambiental
§ Conhecimentos em guarda, tratamento e disponibilização de informações
gerando satisfação e confiança da instituição perante o
§ Liderança, comprometimento e ética Poder Judiciário e a sociedade.
§ Competências Transversais: Redação oficial, atendimento e excelência no
desempenho

Figura 5. Public Governance Canvas da JMU

Em síntese, o Public Governance Canvas é uma junção de um conjunto


de elementos e seus relacionamentos de forma que expressa a lógica de
criação, entrega e apropriação de valor em um ambiente de governança.
A seguir é apresentada a versão simplificada do Canvas a ser adotado
no presente curso como exercício prático. Recomenda-se que esse
esforço de concepção do Canvas seja conduzido de forma colaborativa
com as pessoas que compõem a unidade.
Entradas Ações/Atividades Saídas Beneficiários Impactos
(Recursos) (Produtos)
Para quem estamos Quais são os principais
Que recursos são Quais ações/atividades Que conjunto de bens produzindo valor? impactos (diretos e
importantes para atender são importantes para a e/ou serviços são indiretos) esperados?
a proposta de valor? proposta de valor? entregues a cada Quem são os beneficiários
segmento de mais relevantes?
Pode-se enfrentar uma beneficiários?
interrupção no
fornecimento de Quais problemas dos
recursos-chave? beneficiários está se
buscando a resolver?

Figura 6. Modelo simplificado do Public Governance Canvas

Análise do Canvas da Unidade

Depois de construir o Public Governance Canvas da unidade é possível


aprofundar a análise sobre casa um dos aspectos levantados por meio
de uma ferramenta simples, a análise SWOT (um acrônimo em inglês dos
seguintes termos: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
A identificação e análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
é uma forma simples e que pode trazer respostas e discussões relevantes
se combinada com o Public Governance Canvas. Permite-se uma
avaliação focada, buscando áreas úteis, nas forças e oportunidades e
lidando com áreas danosas, ameaças e fraquezas. É possível verificar as
áreas úteis e danosas tanto no modelo como um todo quanto em cada
um dos componentes. Essa etapa é importante, pois verifica onde a
unidade está no momento (forças e fraquezas) e qual é a trajetória futura
(oportunidades e ameaças), permitindo melhores projeções e analisando
com mais firmeza o modelo atual.
O quadro a seguir apresenta um diagnóstico da unidade a partir do
Canvas e da análise SWOT.
Bloco do Canvas Pergunta direcionadora de oportunidades e Considerações e Análises
forças
Entradas É possível utilizar os recursos-chave de
(Recursos) menor custo para obter os mesmos
resultados? Quais recursos-chave são
subutilizados e poderiam ser melhor
(inserir resposta e
aproveitados?
reflexões aqui)
Quais novos conhecimentos e habilidades
são um diferencial para a nossa unidade e
podemos desenvolver? Como podemos
utilizá-los para potencializar os resultados?
Ações/atividades Podemos padronizar nossas atividades-
chave? Podemos aprimorar nossa
eficiência (ter ganhos de produtividade)? (inserir resposta e
Há parceiros que podemos nos aproximar reflexões aqui)
para aprimorar os serviços prestados pela
unidade?
Saídas/Entregas Existe possibilidades de aumentarmos a
(inserir resposta e
(Produtos) qualidade dos produtos que entregamos
reflexões aqui)
aos nossos beneficiários?
Beneficiários Quais necessidades adicionais dos
beneficiários podemos satisfazer com
(inserir resposta e
nossas entregas atuais ou novas entregas?
reflexões aqui)
Há oportunidades de melhor atender aos
anseios e necessidades do beneficiário?
Impactos Existe a possibilidade de aumentar e
expandir os impactos a serem gerados no
ambiente interno e externo da JMU e nos (inserir resposta e
beneficiários? reflexões aqui)
Os produtos geram uma contribuição
relevante para a estratégia institucional?
Quadro 1. Elementos do Canvas e perguntas direcionadoras de oportunidades e forças

Bloco do Canvas Pergunta direcionadora de ameaças e Considerações e Análises


fraquezas
Entradas Há substitutos para os recursos-chave?
(Recursos) Somos dependentes de poucos
fornecedores? Há risco de atraso na
entrega ou disponibilização dos recursos- (inserir resposta e
chave? reflexões aqui)
Temos os conhecimentos e habilidades e
necessários para a execução de nossas
atividades e processos?
Ações/atividades A execução de nossas atividades-chave
segue as melhores práticas e padrões de
conformidade requerida? Há algum
contexto ou imprevisibilidade do ambiente
que possa nos prejudicar na execução das (inserir resposta e
atividades-chave? reflexões aqui)
Somos muito dependentes de parceiros
externos ou internos? O risco de um ator
(parceiro) nos prejudicar é alto?

Saídas/Entregas Os produtos e serviços que nós entregamos


(Produtos) aos beneficiários pode ser impactado
negativamente por algum fator externo?
Há risco de descontinuidade da entrega?
(inserir resposta e
As entregas da unidade estão alinhadas
reflexões aqui)
com as expectativas dos beneficiários
diretos e indiretos? Qual o risco de não
estarmos atendendo às reais necessidades
de nossos beneficiários?
Beneficiários O nível de insatisfação dos beneficiários é
alto? Há reclamações constantes? Nosso (inserir resposta e
relacionamento com o beneficiário corre reflexões aqui)
risco de se deteriorar?
Impactos Há risco de os produtos não gerarem os (inserir resposta e
resultados esperados? reflexões aqui)
Quadro 2. Elementos do Canvas e perguntas direcionadoras de ameaças e fraquezas
SEMANA 2 –
PLANEJAMENTO TÁTICO
OPERACIONAL
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E RESULTADOS-
CHAVE

O plano tático da unidade consiste na definição de um futuro desejado e


dos meios eficazes para alcançá-lo. O plano estipulará as declarações de
resultados a serem alcançados (usualmente sob a forma de objetivos,
indicadores e metas) e sobre o modo de alcançá-los (usualmente sob a
forma de ações ou projetos). Governos como um todo, organizações
públicas e suas unidades em particular, todas essas instâncias
organizacionais devem buscar construir suas agendas de trabalho (seja
estratégica ou tática) de modo sistemático.
Para tanto, temos a seguinte pergunta de desafio: como criar um
planejamento tático efetivo que possibilite aumentar o desempenho
e comprometimento de todo o corpo de servidores e colaboradores
da minha unidade?
Para atender a essa questão, estamos propondo a adoção de uma
abordagem simples e extremamente prática voltada para a definição de
objetivos, indicadores e metas chamada OKR (Objectives and Key
Results).
Essa abordagem é, na verdade, fundamentada em princípios bem
antigos da Administração concebidos na década de 1960 por Peter
Druker, denominada de Administração por Objetivos. Mais recentemente,
passou por uma “revitalização” e destaque ao se tornar um dos principais
pilares da gestão do Google. A metodologia de OKR destacou-se
inicialmente quando implementada na Intel e ganhou amplo
reconhecimento após ser adotada na fundação do Google e se tornou,
segundo seus fundadores, um dos principais fatores que tornaram a
gestão do Google diferenciada e bem-sucedida. Subsidiou o crescimento
e expansão da empresa de 40 funcionários para mais de 60.000 (número
de funcionários atuais). Importantes organizações de destaque global
adotam essa abordagem, tais como: Netflix, Linkedin, Twitter, Airbnb,
Spotify, Amazon, Coursera, Nubank etc. Além disso, os OKR não se
limitaram a empresas digitais, pois inclui bancos (ING Bank), jornais (The
Guardian) e lojas de varejo (Walmart). É uma opção simples e
diferenciada dentre os métodos de planejamento e monitoramento dos
esforços e resultados da unidade, suas equipes e indivíduos. O método
propicia foco no alcance de resultados e se fundamenta na colaboração,
a partir do estabelecimento de métricas específicas e permitem
convergência dos esforços do time.
Nesse sentido, a metodologia OKR tem demonstrado reconhecidos
resultados em organizações de grande e pequeno porte pelo mundo, nas
mais diversas especificidades.
Um diferencial do OKR são seus ciclos periódicos de curta duração
voltados para a verificação se estamos alcançando o(s) objetivo(s)
previsto(s). O ideal são ciclos curtos (no máximo 6 meses, sendo o mais
comum a cada 3 meses) para que possamos avaliar os resultados
alcançados e, caso seja necessário, efetuar os ajustes exigidos. Dessa
forma, revisamos os OKR existentes, cria-se novos e reinicia o ciclo.
Conforme sugere a metodologia, o aprendizado é feito na prática, ou seja,
aprendemos fazendo. Assim, seguem as etapas de concepção dos OKR:

1) Estabelecer o(s) objetivo(s) da unidade (coletivo)


A partir dos conhecimentos da estratégia institucional e dos registos
provenientes da análise SWOT, de forma colaborativa, é definido o que
se deseja alcançar ou cumprir em um período de um ano ou trimestre. Os
objetivos e resultados-chave são definidos inicialmente para a unidade,
passado pelos gestores e líderes de equipes até chegar em cada
colaborador. Após essa decisão, as equipes técnicas ou pessoas da
unidade possuem liberdade para estabelecer os próprios objetivos e
metas tendo em vista o alcance do(s) objetivo(s) da unidade. O propósito
aqui é guiar as equipes aos resultados. O êxito da implementação do
método não está ligado a se ater apenas em tarefas, mas sim no alcance
dos resultados e impactos ocasionados pelos esforços (ações e
atividades).
A unidade precisa estabelecer os objetivos para o ano e, por sua vez,
definir os resultados-chave mensuráveis. Por conseguinte, os demais
colaboradores da unidade fazem a definição de seus OKR até que todos
da unidade tenham OKR estabelecidos.
Não basta informar ou listar o objetivo, contudo é também fundamental
estabelecer a forma de como será mensurado o seu alcance. Os OKR
devem conter números que permita auferir de forma quantitativa se foi
atingido ou não.
Nesse sentido, os OKR definidos devem ser fundamentados no método
SMART para propiciarem maior clareza de resultados, assim como
efetividade do alinhamento. SMART é um acrônimo que significa que o
OKR (objetivo e resultados-chave) deve ser:
i) S (specific): específico;
ii) M (measurable): mensurável;
iii) A (attainable): alcançavel, porém desafiador;
iv) R (relevant): relevante;
v) T (time based): temporizável (tempo definido).
É bem simples a sua aplicação. A metodologia recomenda que os
objetivos e indicadores traçados devam seguir a estrutura (ou “fórmula”)
apresentada abaixo. Para responder, imagine que você chegou ao final
do ano (dia 31.12), ao avaliar o ano que passou, reflita: quais são as
métricas que evidenciam que a nossa unidade teve um ano excepcional?

FÓRMULA:
Eu vou (ou eu quero) ______ (OBJETIVO__________
Mensurado por ____(um conjunto de RESULTADOS-CHAVE)____.

O Objetivo refere-se ao que desejamos alcançar, isto é, responder a


pergunta: “onde eu quero chegar?” ou “quais os ganhos esperados na
minha unidade”. A declaração de objetivo é mais inspiracional que
numérico.
Os objetivos possuem as seguintes características:
§ Ser inspirador e memorável;
§ Predominantemente qualitativo;
§ O alcance estar vinculado a um espaço temporal.
Uma boa prática, utilizada na literatura gerencial, no momento de iniciar
a descrição do objetivo, é sempre iniciar com um verbo. Por exemplo:
aumentar, reduzir, minimizar, melhorar, tornar-se, conquistar, contribuir;
otimizar, aprimorar etc.
Os Resultados-chave referem-se à forma de avaliar se estamos no rumo
certo para o alcance do objetivo estabelecido, ou seja, responde a
pergunta: “como saberei se o objetivo foi alcançado?”. Deve ser
mensurável por indicadores que irão demonstrar o progresso.
Atenção: os resultados-chave não são tarefas, estão mais próximas de
métricas, na tentativa de transformar o objetivo qualitativo em
características quantitativas. O importante é construir uma cultura com
foco em resultados.

A seguir, são apresentados 6 exemplos de OKR:


a) Objetivo: Ampliar o atendimento online ao jurisdicionado
Resultados-chave:
- Lançar ferramenta X para todos os jurisdicionados e permite concentrar
todas as demandas de atendimento em uma única plataforma.
- Implementar a solução tecnológica Z, visando aumentar o quantitativo
de atendimentos em 20%.
- Finalizar a elaboração de materiais de comunicação Y para que os
jurisdicionados possam conhecer os X canais de atendimento existentes.

b) Objetivo: Aumentar o quórum de acessos ao site do STM


Resultados-chave:
- Ampliar o número de visualizações/acessos diários para 2000.
- Obter um total de 45.000 visitantes únicos por mês.

c) Objetivo: Economizar 20% do salário mensal


Resultados-chave:
- Alterar o plano de celular para outro 20% menor;
- Alterar o plano de TV por assinatura para outro 25%;
- Reduzir a conta de energia elétrica residencial em 40%.
- Almoçar 3 vezes na semana em casa;
- Diminuir as compras eventuais no cartão de débito.

d) Objetivo: Oferecer uma experiência diferenciada de suporte técnico


(help desk) aos servidores do STM
Resultados-chave:
- Implementar um novo software de apoio ao servidor para abertura de
chamados/tickets;
- Ter um tempo médio de resolução de problemas menor que 24 horas;
- Reduzir a abertura de chamados/tickets em 10%

e) Objetivo: Construir uma cultura de engajamento dos servidores


Resultados-chave:
- Atingir nota 9 no índice de engajamento (proveniente da pesquisa de
clima);
- Garantir que todos os servidores recebam ao menos 3 feedbacks por
ciclo;
- Realizar 2 atividades comunitárias sugeridas pela equipe.

f) Objetivo: Ter equipes eficientes e satisfeitas


Resultados-chave:
- Reduzir a rotatividade (turnover) a 10%;
- Diminuir a taxa de absenteísmo para 5%;
- Executar 3 treinamentos específicos para cada setor.

Principais boas práticas (recomendações):


§ No âmbito das equipes, os OKR devem ser pensados para serem
alcançados em até 3 meses. Assim, minimiza-se a possibilidade dos
participantes considerarem que seus objetivos serão relevantes
apenas no “fim do ano” ou “no próximo semestre”. Três meses
passam muito rápido.
§ Cada participante da equipe deve ter aproximadamente 3 OKR, não
é recomendado estabelecer mais de 5 objetivos por pessoa para um
ciclo trimestral. Cada objetivo deve contar com no mínimo 2 e até 4
resultados-chave. Estabeleça prioridades, foco é essencial!
§ A formulação do OKR é colaborativa. Aproximadamente, 40% são
definidos pela liderança da unidade e 60% são definidos pelos
próprios colaboradores, ou seja, por quem efetivamente trabalhará
em busca desses objetivos. Primeiro se compreende para onde a
organização e a unidade deseja focar e assim pensar como pode
contribuir de forma mais significativa, estabelecendo seus objetivos.
§ Os OKR estabelecidos devem ser interligados e voltados para serem
alcançados coletivamente e individual.
§ É natural que no início da implementação do sistema de objetivos e
métricas, a unidade entrará em um novo ciclo de aprendizado. É
importante persistir até pegar o ritmo. Assim como toda mudança, irá
requerer um período de adaptação. Possíveis contratempos poderão
ocorrer nesse período.
§ O método é simples, mas o êxito do modelo de planejamento
depende do engajamento e comprometimento de todos, é tornar
parte da cultura organizacional.
§ O compartilhamento dos OKR é incentivado. Todos devem ter
acesso aos OKR da unidade, a transparência é essencial para o
modelo funcionar. Uma recomendação que pode ser rapidamente
implementada é a documentação e apresentação dos OKR em
documentos compartilhados em uma nuvem, como o Google Docs.
Essa transparência pode promover também a cooperação entre os
membros da unidade na execução das atividades prioritárias.
§ Adequação da metodologia à realidade da unidade. Até mesmo no
Google não se implementa o método da mesma forma na
organização. Os princípios são sempre os mesmos (simplicidade,
mensurável, ágil, alinhamento estratégico, transparência etc.),
contudo, no contexto de cada unidade existem peculiaridades.
Diferentes unidades e equipes poderão demandar algumas
adaptações na forma de aplicar a metodologia. Ser ágil e flexível é
importante, mas sem que haja desvios dos princípios.
§ É recomendável que a implementação seja incremental. Não se
espera aplicar um “pacote fechado”, uma versão integral desde o
início. Inicie pequeno. Pode-se criar fases, assim como ciclos mais
curtos (entre 30 e 45 dias) voltados para sensibilização, gestão da
mudança e do aprendizado. Isto é, com vista a gerar mais
alinhamento e foco, começar com ciclos curtos intensifica o
aprendizado e tornam os feedbacks mais frequentes.
§ A metodologia não deve ser utilizada para a avaliação de
desempenho. A proposta metodológica busca criar convergência,
coerência nas equipes com o propósito de ampliar o alcance de
resultados por meio de produtividade e inovação. Vincular com a
avaliação de desempenho irá prejudicar o método.

O quadro a seguir apresenta um formato organizado para o


preenchimento dos OKR da unidade:
OKR – OBJETIVO E RESULTADOS-CHAVE
Unidade:
Nível do OKR:
(gestor, equipe ou indivíduo)
Nome do responsável:

Definição do Objetivo
Anual 1:
Objetivo Trimestral 1.1:
Objetivo Trimestral 1.2:
Objetivo Trimestral 1.3:

Definição do Objetivo
Anual 2:
Objetivo Trimestral 2.1:
Objetivo Trimestral 2.2:
Objetivo Trimestral 2.3:

Definição do Objetivo
Anual 3:
Objetivo Trimestral 3.1:
Objetivo Trimestral 3.2:

2) Desdobre o(s) objetivo(s) para as equipes e indivíduos (criando


o alinhamento
Uma vez tendo estabelecidos os objetivos da unidade que irá direcionar
o trabalho de todos da unidade. Convoca-se os profissionais da unidade
para apresentar os objetivos estabelecidos e orientar cada indivíduo ou
equipe para definir, de forma alinhada e cadenciada, seus próprios OKR.
Nesse momento, cada time ou indivíduo irá refletir como pode contribuir
para o alcance dos OKR gerais da unidade. A figura a seguir ilustra esse
efeito cascata.
Unidade

Onde
Equipe ou indivíduo

Como

Estabeleça entre 3 e 4 resultados-chave mensuráveis para cada objetivo.


Aproximadamente 60% dos OKR devem ser estabelecidos pelas
equipes. Os demais 40% são definidos pelo gestor. É interessante que
os objetivos sejam acordados de forma consensual entre o gestor e
profissionais. No momento de traçar os objetivos, tenha foco sempre na
organização.
Nesse contexto, a proposta é que os colaboradores possam encarar o
alcance dos resultados com o um desafio pessoal, se distanciando da
ideia de ser um peso ou uma obrigação.
Uma forma útil de fortalecer o aprendizado e implementação dos OKR é
conhecendo experiências reais de funcionamento da metodologia. A
seguir é apresentado o caso do Google com a aplicação deste método
de planejamento.
Box. Caso Google
Segue abaixo pequenos extratos do livro escrito pelo diretor executivo
(CEO) do Google Eric Schmidt do livro: “Como o Google funciona”.

“1) Um bom OKR combina o objetivo mais abrangente com um


resultado-chave mensurável.
•É fácil determinar um objetivo estratégico amorfo (melhorar a
usabilidade... elevar o moral da equipe... entrar em forma) e, no fim
do trimestre, declarar vitória.
•Mas quando o objetivo estratégico é medido com base em um
resultado-chave concreto (aumentar o uso dos recursos em X%...
aumentar o nível de satisfação dos funcionários em Y%... correr uma
meia maratona em menos de duas horas), as coisas ficam
interessantes.
•Por exemplo, um OKR recente de uma equipe de plataforma era ter
“WW” novos sistemas servindo a um tráfego significativo para XX
grandes serviços com uma latência menor que YY microssegundos a
ZZ% em Júpiter.”173 (Júpiter é um codinome do mais novo data
center do Google.)
•Não há ambiguidade com esse OKR, é muito fácil verificar se ele foi
realizado. Outros OKRs exigirão o lançamento de um produto em um
número específico de países ou determinarão metas para uso (por
exemplo, um OKR recente da equipe do Google+ envolvia o número
diário de mensagens que os usuários postariam nos Hangouts) ou
desempenho (por exemplo, latência média durante a execução de
vídeos do YouTube).”

2) Pensar grande: um bom OKR deve ser difícil de atingir, e conseguir


cumprir com 100% deles deve ser quase impossível. Se seus OKRs
estão todos verdes, você não está determinando objetivos difíceis o
suficiente. Os melhores OKRs são agressivos, mas realistas. Nessa
estranha aritmética, um marcador de desempenho de 70% em um
OKR bem montado costuma ser melhor do que um de 100% em um
inferior.
3) quase todo mundo realiza os OKRs. Lembre-se de que você
precisa que todos pensem no desempenho da organização,
independentemente do cargo que ocupam.
4) os OKRs são avaliados, contudo essa avaliação não é usada para
nada e sequer é monitorada nos ciclos de avaliação de desempenho.
Isso permite que as pessoas julguem seu desempenho com
honestidade.
5) os OKRs não são abrangentes: são reservados a áreas que
precisam de atenção especial e de objetivos que só serão atingidos
com um esforço extra. Coisas corriqueiras não precisam de OKRs.

• A cada trimestre, todos os funcionários atualizam e disponibilizam


seus OKRs para a empresa inteira, o que facilita saber quais são as
prioridades dos outros.
• Quando você conhece alguém no Google e quer saber mais sobre o
que essa pessoa faz, pode ir ao Moma e ler os OKRs. Eles não
trazem apenas o nome e a descrição do cargo: são um registro em
primeira pessoa das coisas em que os funcionários estão trabalhando
e com as quais se importam. É a maneira mais rápida de descobrir o
que os motiva.
• Obviamente, isso começa do topo. Todo trimestre, Larry — como
Eric fazia antes dele — posta seus OKRs e organiza uma reunião
com a empresa inteira para discuti-los. Todos os vários diretores de
produtos e de negócios se juntam a ele no palco para explicar cada
OKR e o que eles significam para suas equipes, além de avaliarem
seu desempenho em relação aos OKRs do trimestre anterior.
• Isso não é uma mera formalidade — os OKRs são objetivos reais,
elaborados por vários diretores de produtos no fim de cada trimestre,
e as anotações dos OKRs dos trimestres anteriores em geral são
cheias de marcações vermelhas e amarelas. Os principais líderes da
empresa discutem com toda franqueza onde e por que falharam. (Na
sua empresa, os superiores sobem ao palco todo trimestre e falam
sobre os objetivos ambiciosos que não atingiram?) Após essa
reunião, quando os funcionários vão embora para criar os próprios
OKRs, eles sabem muito bem quais são as prioridades da empresa
para o trimestre. Isso ajuda a manter as equipes alinhadas mesmo
que a organização cresça bastante.”

Por fim, o quadro a seguir apresenta o formato organizado para o


preenchimento dos OKR das equipes e indivíduos:

OKR – OBJETIVO E RESULTADOS-CHAVE


Unidade:
Nível do OKR:
(gestor, equipe ou indivíduo)
Nome do responsável:

Objetivo Trimestral 1:
Resultado-chave 1.1:
Resultado-chave 1.2:
Resultado-chave 1.3:
Resultado-chave 1.4:
Objetivo Trimestral 2:
Resultado-chave 2.1:
Resultado-chave 2.2:
Resultado-chave 2.3:
Resultado-chave 2.4:

Objetivo Trimestral 3:
Resultado-chave 3.1:
Resultado-chave 3.2:
Resultado-chave 3.3:
Resultado-chave 3.4:

Nesse contexto, está claro para todos os principais resultados a serem


entregues que irão orientar as atividades-chave que precisam ser
realizadas. Naturalmente, não há necessidade de supervisão e controle
intenso e o ambiente organizacional passa a ter um maior engajamento
e, consequentemente, melhor desempenho.
SEMANA 3 – Ações táticas
DEFINIÇÃO DA AÇÃO TÁTICA (O QUE VAMOS FAZER
PARA ALCANÇAR NOSSO OBJETIVO?)

De acordo com Kaplan e Norton (2004), “as ações são responsáveis pelo
alcance dos objetivos, e assim a execução da estratégia institucional”.

Figura 7: Onde estou/Onde quero chegar

As Ações Táticas buscam garantir que os objetivos e resultados-chave


pactuados sejam atingidos. Tendo o alcance dos objetivos como fim, as
ações configuram-se como o meio necessário para garantir um resultado
positivo.
No momento da construção das ações, deve-se olhar para os objetivos e
resultados-chave e levantar quais os esforços necessários para seu
alcance.
Existem três possibilidades quando vamos analisar as ações táticas.
Existem as ações que já são feitas e que devem parar de ser feitas, pois
não geram os resultados almejados; as que já são feitas e devem
continuar sendo feitas, mas de forma diferente; e, por fim, as que não são
feitas atualmente, mas se deve iniciar a execução.
OKR Tipo de Ação Nome da Ação Tática Análise

• Ação tática 1
• Ação tática 2 O que eu faço e
Ações e rotinas devo parar de
• Ação tática 3
Atuais
fazer?

• Ação tática 4 O que eu faço e


• Ação tática 5 devo continuar
Objetivos & Ações e rotinas • Ação tática 6
Resultados-chave Atuais Modificadas fazendo de forma
diferente?

• Ação tática 7
• Ação tática 8 O que eu não faço
Ações e rotinas
Novas
• Ação tática 9 e devo começar a
fazer?

As ações podem contemplar tanto alguns projetos em curso (que podem


ser modificados; aperfeiçoados; revisados; alinhados com os objetivos
definidos), como a inovação com novos projetos.

# OBJETIVO & RESULTADOS-CHAVE AÇÕES TÁTICAS

Quando da formulação do desdobramento da estratégia em planos


táticos, é possível diagnosticar na unidade algumas ações que estão
consumindo recursos e não contribuem para nenhum objetivo prioritário.
Essas ações devem passar por uma análise, pois a melhor opção pode
ser o seu encerramento, uma vez que não se vislumbrou a sua
contribuição para os objetivos acordados para a instituição.

DETALHAMENTO DA AÇÃO TÁTICA

Toda ação tática precisa de um detalhamento mínimo para que ela possa
ser executada, monitorada e gerenciada. Para que esse detalhamento
possa ocorrer, para cada ação tática deve-se definir quais são suas
atividades a serem realizadas. Em cada uma das atividades é importante
se definir qual o parâmetro para se atestar a sua conclusão. Ou seja, qual
entrega ou qual situação deve ocorrer em cada atividade para que todos
possam entende-la como efetivamente concluída.
Posteriormente, são definidas as datas de início e de término de cada
uma das atividades.
Na sequência, se define o responsável por executar a atividade. Neste
momento é fundamental destacar a importância de se incluir o nome do
responsável, para que o gestor saiba quem deve ser efetivamente
responsabilizado pela execução ou não da atividade. Por fim, inclui-se se
há parceiros ou não na execução da atividade.
O quadro a seguir representa o modelo de detalhamento de ações táticas.
NOME DA AÇÃO TÁTICA:

N° ATIVIDADES / DEFINIÇÃO DE DATA DATA RESPONSÁVEL PARCEIRO


TAREFAS CONCLUÍDO INÍCIO FIM
SEMANA 4 – Monitoramento &
Avaliação
A importância e benefícios do M&A

Monitoramento e Avaliação (M&A) é um tema desafiador para se criar


uma cultura. Muitas vezes temos dificuldade sobre como acompanhar de
forma sistemática as ações e resultados. Muitas vezes, as decisões não
são tomadas com base em evidências. Assim sendo, as decisões que
são tomadas não necessariamente podem estar conduzindo a unidade
(e, por sua vez, a organização) para um melhor desempenho. Assim, o
M&A propicia entender os desvios existentes e subsidiar a tomada de
decisões e, por fim, gerar encaminhamentos que possam manter a
unidade rumo à execução do seu plano tático.
Em suma, como podemos tomar decisões mais efetivas, corrigir desvios,
e promover bons resultados ao longo do tempo? Uma cultura de
monitoramento e avaliação permite existir ciclos periódicos de
compreensão sobre o desempenho, aprendizado, decisões,
encaminhamentos e acompanhamento das ações de melhorias ou de
ajustes de rotas.
Nesse contexto, o modelo de M&A busca estabelecer uma sistemática
que permite acompanhar os esforços e resultados constantemente e
compará-las com o planejado, sinalizando problemas a serem
solucionados ao longo do caminho e sugerindo correções de rumo.
Adicionalmente, busca-se um modelo que seja capaz de explicar o
porquê de um problema ocorrer ou o porquê do alcance ou não de um
resultado.
O ponto crítico em relação a sistemas de monitoramento e avaliação é
gerar e disponibilizar informações de forma clara e a tempo de
proporcionar correções no momento oportuno e, por conseguinte,
aprendizado.

Os ciclos de M&A

É natural que, como o tempo, a tendência pode ser o acúmulo de


demandas e as equipes se distanciarem da metodologia. Para assegurar
a eficácia do método, recomenda-se também instituir pessoas chamadas
de “guardiões do OKR” (ou OKR Masters) para manter a atenção de
todos nos resultados esperados pelo método. Esses guardiões atuam
como agentes de mudanças e multiplicadores para a adoção dos OKR e
monitoramento dos resultados.
Os OKR devem se tornar parte do dia a dia da unidade, implantado no
modelo de gestão. Quando existirem duas opções de atividades da
equipe a ser priorizada, recomenda-se selecionar aquela com maior
contribuição para o alcance dos objetivos.

Reuniões trimestrais de acompanhamento dos OKR (R-OKR)

São sugeridas a realização de reuniões regulares com as equipes


voltadas para o acompanhamento e evolução dos OKR, assim como é
fundamental ter um calendário com datas de estabelecimento dos
próximos OKR. É fundamental que as equipes incluam os OKR em suas
rotinas e deixem de tratar somente de incêndios que distanciam a
unidade dos resultados esperados.
O acompanhamento e análise dos OKR devem ser periódicos. Caso seja
preciso, recomenda-se que sejam feitos ajustes. Vale destacar que, em
função dos objetivos serem desafiadores, faz parte para premissa dos
OKR que o alcance de 70% do objetivo estipulado é um bom resultado.
Para subsidiar a unidade alcançar os resultados definidos,
disponibilizamos o quadro abaixo de acompanhamento do progresso dos
OKR. Esse quadro serve para avaliar os resultados.
É importante existir uma etapa de verificação da robustez dos dados
coletados. Eles precisam possuir a qualidade adequada, ser consistentes
e fidedignos com a realidade. Caso os dados utilizados como entradas
(insumos) para o processo de M&A não estiverem condizentes com a
realidade, os resultados e, em última instância, as decisões tomadas,
também estarão em discordância com a realidade.
A seguir é apresentado um modelo de coleta e análise de dados dos
OKR, assim como informações sobre a execução das ações relacionadas
a cada um dos objetivos.
OKR

Responsável pelo Incluir o nome do responsável pelo objetivo Nota do


objetivo: Objetivo

Objetivo: Incluir o nome do objetivo

Resultados-chaves Nota

Resultado pactuado (meta definida com a equipe e


gestor da unidade)
Resultado-chave 1
Valor alcançado (resultado verificado a partir do cálculo
da fórmula do indicador)
Resultado pactuado (meta definida com a equipe e
gestor da unidade)
Resultado-chave 2
Valor alcançado (resultado verificado a partir do cálculo
da fórmula do indicador)
Resultado pactuado (meta definida com a equipe e
Resultado-chave n
gestor da unidade)
Valor alcançado (resultado verificado a partir do cálculo
da fórmula do indicador)
Status da execução da ação tática

Com base no cronograma e sua porcentagem de execução, incluir nesse campo o status geral
de implementação da ação tática. Deve-se justificar o status de implementação da ação caso
haja algum atraso no cronograma estipulado.
Avaliação dos benefícios esperados

Fatores positivos
Incluir quais foram os fatores que influenciaram positivamente no resultado aferido.
Fatores a melhorar
Incluir quais foram os fatores que influenciaram negativamente no resultado aferido.
Lições aprendidas
Incluir quais foram as lições aprendidas, ou seja, os aprendizados e melhores práticas verificados
nas ações que podem, eventualmente, ser replicados em outros objetivos e unidades.
Medidas corretivas sugeridas

Levantar/determinar quais são as medidas corretivas que podem ser realizadas para garantir a
execução da ação e aumentar o seu desempenho.
Existe necessidade de alteração do OKR ou da ação tática?

É possível que as melhorias definidas para o OKR ou ação tática durante o ciclo de
implementação?
Figura 8: Formulário de coleta e análise dos OKR

A mensuração dos resultados-chave é realizada com notas entre 0 e 1.


Se as metas foram arrojadas e ambiciosas, a nota almejada é que seja
entre 0,6 e 0,7 para cada objetivo. Ao fim de cada ciclo, utiliza-se a média
das notas apuradas em cada resultado-chave para avaliar se o objetivo
foi concluído ou não. Com as reuniões periódicas, há o compartilhamento
do que acontece na unidade e quais são as prioridades.
Os resultados e avanços são acompanhados nas reuniões de
fechamento de ciclo (normalmente trimestrais) para avaliar o atingimento
dos resultados e estabelecer novos OKR para o próximo ciclo. Dessa
forma, permite manter os gestores e colaboradores comprometidos com
os objetivos prioritários da instituição e da unidade.
Os OKR são inseridos na cultura da organização quando não apenas há
um alinhamento e interligação entre os objetivos, mas também quando
os indivíduos compreendem que os resultados individuais e coletivos
caminham juntos. É papel de todos da organização o compromisso pelos
objetivos alcançados, por isso a importância do trabalho de cada um para
o atingimento dos resultados-chave.
Reuniões de acompanhamento das Ações Táticas (RAAT)

Um bom gestor deve estar em contato constante com sua equipe para
verificar o que tem sido feito em sua unidade e quais são os próximos
passos a serem executados. Com isso, ele pode se utilizar de alguns
princípios aplicados por metodologias ágeis de projetos, como o SCRUM.
O funcionamento do método ágil (SCRUM) começa com o entendimento
do que deverá ser desenvolvido pela equipe (demandas). Em seguida,
na fase de desenvolvimento, o conjunto de tarefas para a execução do
projeto são priorizadas, realizadas e entregues de forma prática e tem
durações fixadas antes da sua execução.
A sugestão é implementar a sistemática de toda semana ou a cada duas
semanas executar uma reunião de 30 minutos a 1 hora para planejar
quais são as demandas e entregas a serem executadas no ciclo em
questão. Essa reunião deve ser executada entre o gestor e sua equipe.
Ao definir quais são as entregas necessárias, o gestor pode se pautar
nos processos existentes na unidade, bem como nas ações definidas no
planejamento tático.
Normalmente essas tarefas são realizadas em poucas semanas (entre 1
e 2) e podem ser avaliadas diariamente por meio de reuniões rápidas com
as equipes (Reunião diária). No final da execução das tarefas é gerado
um produto ou serviço que deverá ser avaliado e posteriormente
melhorado, caso necessário.
É importante reiterar que essa reunião não deve durar muito tempo, por
isso é fundamental o planejamento prévio e a objetividade do gestor. A
reunião acontecer sempre no mesmo dia e no mesmo horário é outra boa
prática recomendada (por exemplo, a reunião ocorrer segunda-feira às
10h da manhã, a cada 15 dias).
Entretanto, o gestor não pode esperar por mais 15 dias para saber se as
ações pactuadas foram realizadas ou não. Assim sendo, o gestor deve,
na medida do possível, executar reuniões a cada 2 dias de 5 a 10 minutos
com os membros da equipe, em que cada um deles devem responder a
3 perguntas:
• O que você fez nos últimos dois dias?
• O que você fará nos próximos 2 dias?
• Há algum impedimento no seu caminho?
Com isso, a equipe tem um entendimento abrangente e completo do que
cada um está fazendo e de qual caminho todos devem seguir. A ideia é
para que os membros da equipe assumam responsabilidades com os
demais.
A figura a seguir (painel de gestão) detalha de forma prática e simples o
modelo teórico acima, proposto para uso dos gestores do STM, gerando
melhor aplicabilidade da metodologia.
Figura 9: Painel de Gestão
Conforme o modelo apresentado acima, o processo de metodologia ágil
para o STM pode ser executado do seguinte modo:
§ Demandas: Todas as demandas (atividades/tarefas) referentes a
cada projeto são listadas em post its e ficam aguardando execução
de acordo com a priorização;
§ Priorização: Nessa fase, as demandas/iniciativas são priorizadas de
acordo com a sua relevância estratégica e urgência;
§ Execução: A fase de execução é delimitada após a priorização da
demanda, sendo o tempo estabelecido pelo gestor e equipe; A
avaliação de cada demanda pode ser feita em reuniões rápidas
diariamente, entretanto esse monitoramento pode variar de acordo
com a disponibilidade da equipe;
§ Concluído: As demandas que forem concluídas são movimentadas
para o último campo, e deverão ser avaliadas caso sua
implementação necessite de melhorias. As necessidades de
melhorias deverão ser avaliadas nas reuniões de monitoramento.
A Metodologia Ágil, aplicada de modo visual, gera maior cultura de
execução, de forma rápida e transparente, facilitando a obtenção de
resultados e envolvendo a equipe.
Por fim, alguns cuidados são importantes na elaboração de um ciclo de
M&A. É importante sempre registrar e medir os resultados
constantemente. Na rotina de trabalho do STM é importante que os
gestores tenham pleno conhecimento sobre as etapas desses ciclos
(quinzenais para as ações e trimestrais para os OKR), para que possam
utilizar de forma correta, dentro da sua rotina de trabalho e alcançar
melhores resultados.

Estratégias de comunicação e disseminação das


informações de M&A

A comunicação é um fator fundamental para gerar a integração da


organização, tanto internamente quanto externamente. Um modelo de
mensuração do desempenho que não há a comunicação e o consumo da
informação sobre o desempenho não atinge sua finalidade, provocando
um desestímulo na realização desse procedimento. A comunicação
possibilita a sinergia e o senso comum de atuação. O processo de
comunicação das informações sobre o desempenho estimula a mudança,
gera a consciência e o engajamento, e mantém o ritmo da organização
na busca do melhor desempenho.
Após a análise dos dados, as informações geradas, podem ser
sistematizadas em produtos voltados para reportar o desempenho para a
alta administração ou atores externos. Essa comunicação precisa ser
diferenciada na forma que será levada à mídia ou grupos de interesse.
É importante se perguntar quem utilizará a informação e qual é a melhor
ferramenta (mídia) de entrega dessa informação.
Diversas são as formas (mídias) utilizadas atualmente para reportar o
desempenho. É possível que se proceda com publicações oficiais, como
relatórios, briefings (conjunto de informações resumidas sobre
determinado objeto), cartilhas, folders etc.
As informações devem ser levadas aos públicos de interesse de forma
visual, a partir de painéis de controle, sistemas informatizados de M&A e
webpages destinadas ao objetivo de comunicar desempenho.
Em suma, a construção de uma estratégia de comunicação é necessária
para que as informações sobre o desempenho sejam comunicadas aos
atores adequados. Os usuários da informação, por sua vez, precisam
receber informações úteis nos temas considerados relevantes por eles.
Além da informação precisar ser condizente com a necessidade do
público, é fundamental saber quando e como as informações do M&A
serão entregues. Essas informações devem ser apresentadas a tempo
para que sejam úteis e precisam estar em uma linguagem acessível ao
seu público-alvo. As informações só serão utilizadas caso sejam bem
compreendidas e apropriadas pelos diversos atores.
Para realizar a disponibilização das informações sobre o desempenho,
as organizações podem adotar diversas ferramentas existentes, a saber:
§ Exposições às equipes, audiências, fóruns, seminários;
§ Relatórios gerenciais (físicos e virtuais);
§ Vídeos e apresentações multimídia;
§ Folders visualmente amigáveis;
§ Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e
azul);
§ Painel de indicadores com seus respectivos resultados.

A boa comunicação preza por “comunicar sete vezes de sete formas


diferentes” (Kaplan e Norton, 2004). Um processo de comunicação bem
feito influencia na geração de outros resultados para a instituição.
Uma ferramenta relevante para monitorar o desempenho é o painel de
controle. A partir dessa ferramenta, é possível comunicar desempenho
por meio da transmissão de informações relevantes no tempo adequado
(tempestividade).
O painel de controle permite a visualização rápida de um conjunto
relevante de indicadores relativos à agenda estratégica e às estruturas
implementadoras.
São expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores de
forma a serem prontamente consumidas e absorvidas em seus processos
decisórios.
Assim sendo, os dois principais requisitos críticos de um painel de são:
§ Forma e disposição: informações amigáveis aos usuários e
agrupadas segundo suas necessidades e formas de compreensão;
§ Acesso e tempestividade: usuários devem receber os dados e
informações necessários a tempo e à hora e, eventualmente,
interagir carregando dados com facilidade.
As figuras a seguir apresentam ilustrações de um painel de fácil
visualização.
Efetividade Eficácia Eficiência
Indíce de Desenvolvimento Humano Escolas de Educação básica com
Relação entre os gastos públicos em
0,85 (IDH) conexão de Banda Larga
educação e o gasto total do governo
0,84 Previsto 60000 3.%
0,83 Realizado
0,82 40000 Gastos
0,81 públicos em
0,8 20000 Educação
0,79 Gastos
0,78 0 públicos
0,77
0,76 2007 2008 2009 2010
2011 2012 97.%
Realizado
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Previsto

IDEB Brasil
Jovens e Adultos alfabetizados Relação de evasão e repetência
5 1ª a 4ª Série 2011 100%
4,5 5ª a 8ª Série 2010 Promoção
Ensino Médio 2009
80%
4 2008 60% Repetência
2007
3,5 2006 40%
3 2005
20% Evasão
2004 escolar
2,5 0%
-0,50 0,50 1,50 2,50 19982000200220042006
2005 2008 2011 (Proj.) Em milhões
Gastos com Educação – Total Vs Repetentes
Taxa de Analfabetismo 15 anos ou mais Alunos beneficiados – EAD Profissional – Até a 1ª série
0. Real
25.000 Previsto
0. 20.000
15.000
0. 10.000
5.000
0. -
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2007 2008 2009 2010

Nota: 81 Nota: 79 Nota: 75

Figura 10: Painel de Controle

Feedback: como conduzi-lo na minha unidade?

O modelo de planejamento tático é todo estruturado em criar um


ambiente propício para a implementação das ações táticas e alcance dos
objetivos. Criarmos uma cultura feedbacks frequentes é fundamental
para um ambiente de aprendizado em ciclos curtos com a finalidade de
mantermos a nossa unidade com ênfase na estratégia principal.
Infelizmente temos um histórico que fortalece a crença de que feedback
é sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e especialmente de tristeza
e desconforto, quando na verdade deveria ser o contrário. As
organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-
lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores e
empregados.
Feedback, na tradução literal, significa retroalimentação. É uma etapa do
processo de comunicação, retorno, nivelamento de percepção. Em
síntese, é informar a percepção sobre alguma ação, reultado ou
comportamento. Erroneamente entendido como conselho, crítica e
desabafo. Considerando-se que esta etapa auxilia no autoconhecimento,
pode-se afirmar que é instrumento poderosíssimo para qualquer pessoa,
equipes ou unidades em seu processo de desenvolvimento. Assim
sendo, as organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive
estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores,
equipes e indivíduos.
Com efeito, algumas organizações têm optado em mostrar em que os
colaboradores são bons e direcionar atividades que potencializem os
talentos de cada um.
QUAIS AS ORIENTAÇÕES QUE NOS AUXILIAM NA
COMUNICAÇÃO DO FEEDBACK?

Um bom feedback deve se pautar por responder a duas perguntas


principais:

- Como podemos valorizar os pontos fortes?

- Como podemos propor melhorias?


Adicionalmente, segue algumas recomendações complementares à
comunicação do feedback:
§ Acompanhe as atividades e ações que a pessoa está executando.
§ Registre de forma estruturada estas observações. Fatos concretos.
§ Dê feedback o mais próximo possível do evento. Não guarde todos
os feedbacks para dar no dia X, ou seja, de seis em seis meses ou
no final do ano.
§ Escolha um local adequado para fornecer este feedback.
§ Comece o feedback com uma pergunta: como você se percebe em
relação ao desempenho alcançado (execução da ação tática ou
alcance dos objetivos e resultados-chave)? Esta pergunta lhe
proporcionará informações importantíssimas, auxiliando-o na
transmissão do feedback.
§ Crie um clima descontraído minimizando o desconforto esperado
para este momento.
§ Fique atento e tome cuidado com generalizações. Diga: “o relatório
X não apresenta todas as informações necessárias”.
§ Converse sobre as causas (o porquê) do desvio ou do gap (lacuna).
§ Seja empático, concentre-se nos aspectos profissionais e mantenha
a autoestima do colaborador.
§ Obtenha concordância a respeito do desempenho atual e do
desejável. Deixe claro que você acredita, como gestor, na
capacidade do outro de superar os desafios propostos.
Complementar ao feedback, também pode se valer do feedforward a ser
detalhado a seguir.

Olhar para Frente - Características do Feedforward

Muitos profissionais sentem grande dificuldade quando têm seu


desempenho avaliado e se deparam com o momento de receber o
feedback. Diante disso, algumas organizações têm adotado o
feedforward. Confira abaixo, algumas características desse processo:
§ 1 - O feedforward serve para auxiliar o indivíduo a visualizar e se
concentrar apenas em um futuro promissor. Olhar sempre para
frente, sem medo de cometer novos erros. Isso, contudo, não
significa que tudo será realizado de forma impensada, pelo contrário.
Sugestões e troca de ideias são valorizadas durante o processo.
§ 2 - Costuma ser diferenciado do feedback porque toma como base o
que pode ser realizado no futuro e não aquilo que foi feito. Isso ajuda
as pessoas a receberam uma devolutiva sobre suas performances
com mais serenidade.
§ 3 - O feedforward concentra-se nas soluções e tem sempre visão
para o futuro. Isso estimula os talentos a enfrentarem os novos
desafios e a não se pautarem nas falhas cometidas anteriormente.
Por isso, a receptividade costuma ser muito positiva.
§ 4 - É visto como uma ótima ferramenta que fortalece e estimula as
ideias e, consequentemente, o potencial criativo das pessoas que
querem alcançar o sucesso e superar obstáculos.
§ 5 - Estimula, ainda, os indivíduos a fazerem questionamento sobre o
próprio potencial. É comum que surjam indagações do tipo: "O que
poderei fazer para melhorar o alcance dos objetivos da unidade a
partir de agora?". "Sou capaz de adotar novos comportamentos que
impactem positivamente na minha unidade e na minha vida?". "Quais
comportamentos devo somar ao meu dia a dia?".
§ 6 - O feedforward não significa um julgamento dado por superior, mas
sim um caminho para troca de ideias que podem fazer a diferença
para o futuro tanto do profissional quanto da organização. A
comunicação costuma fluir com facilidade, pois a imagem de que o
profissional receberá uma avaliação negativa é descartada.

Considerações Finais

O propósito desse curso foi e apresentar uma proposta metodológica


consistente para promover alinhamento e convergência institucional,
assegurando que todos trabalhem na mesma direção, com o foco claro e
intensidade constante. O método apresentado se fundamenta na
simplicidade e disciplina. A ideia não foi de construir um plano tático hiper
detalhado que demande inúmeras páginas descrevendo e
desenvolvendo ideias. A proposta foi ser de fácil aplicação e focado em
resultados.
Ao implementar o método com OKR, a unidade se alinha as práticas
gerenciais de fronteira, propiciando mais qualidade a suas entregas
(produtos) e desenvolve novas habilidades aos servidores da unidade.
Após a apresentação total do método, a única certeza que pode ser dita
é que não há progresso em organizações que não dispõe do
estabelecimento de prioridades, ausência de planejamento, permanente
orientação para apagar incêndios, inércia e procrastinação, distrações,
fazer tudo ao mesmo tempo, deixar atividades para a última hora etc.
Existem várias disfunções que ter um plano tático permite profissionalizar
a gestão da unidade.
Nesse sentido, fornecer acesso a novas formas de gestão é relevante
para as organizações públicas e privadas, contudo o que é mais
desafiador é implementar esses conhecimentos e instrumentos na sua
unidade e encorajar e engajar todos da equipe em torno dos objetivos
principais da instituição e, por sua vez, da sua unidade.
Desejamos boa sorte na implementação do seu Plano Tático!
ANEXO 1. EXEMPLOS DE OBJETIVOS

A seguir é apresentada uma sequência de objetivos que podem já ser


utilizados pelos gestores, com as devidas adaptações para cada
realidade.

OBJETIVOS ENVOLVENDO CUSTOS


• Reduzir perdas, erros, retrabalhos;
• Reduzir custos com homem-hora ou com hora extra;
• Reduzir custos com terceiros e prestadores de serviços
operacionais, administrativos e tecnológicos;
• Reduzir despesas administrativas e gerais;
• Reduzir custo de capital e custo de seguros;
• Reduzir custos operacionais com equipamentos, insumos, etc.

OBJETIVOS ENVOLVENDO BENEFICIÁRIOS


• Aumentar o número de beneficiários atendidos (cobertura,
equidade, acessibilidade);
• Reduzir reclamações ou baixa satisfação dos beneficiários;
• Melhorar a experiência percebida dos serviços entregues
(customização, flexibilização etc.);
• Diferenciar as funcionalidades nos produtos entregues
(customização, flexibilização etc.);
• Aumentar (ou diversificar) o número de produtos/serviços por
beneficiário;
• Aumentar o índice de fidelização ou retenção de beneficiários.

OBJETIVOS ENVOLVENDO ERROS E CONFORMIDADE


• Reduzir o número de erros, defeitos, não-conformidades ou
falhas;
• Aumentar a conformidade com leis, regulações internas e
externas;
• Reduzir o número de horas em atividades que não agregam valor;
• Aumentar a produtividade dos colaboradores;
• Padronizar ou uniformizar o modo como um determinado
processo é executado.

OBJETIVOS ENVOLVENDO RECURSOS HUMANOS E LIDERANÇA


• Reduzir turnover dos colaboradores;
• Aumentar o controle e visibilidade para tomada de decisão;
• Aumentar o grau de relacionamento e satisfação com parceiros;
• Aumentar o grau de relacionamento com órgão regulador;
• Fortalecer a imagem da organização frente a todos os seus
stakeholders;
• Reduzir o número de acidentes e afastamentos.