UN NUEVO EQUILIBRIO: LA MARATON DE LOS NEGOCIOS obtener utitidades es importante, pero no ¢s fo mis importante. En mi opinion, lo mds importante es fabricar un producto en cl que uno cree. ste tema ha dado forma a la position de Jim Davis desde que aduisid New Balance Athlete Shoe, Inc, hace 21 thos, el dia que se corrié el Maratén de Boston «le 1972. E fanaclor del maratén de Boston rompic la cinta de la meta En poco nids de dos horas, pero el maratén empresarial de Jim Davis sigue avanzando, La tnterogante es sk Jin y st femipresa se-"toparan con pated” y si su negocio fracas Sitiende por un "monte descorazonador” 0 st gracias a un “sluerea final Nev Balance pod flegar ala meta, ala cabeza Ge Nike y Reebok, sus evales mais grandes y fuetes. New Balance habia, funcionado en Watertown, Massachusetts desde 1906, como fabricante de calzado Sriopedieo, y habia empezado a fabricar calzadlo deportivo tn 1962. Cuando Davis compr6 New Balance en 1972, la Cmprew s6lo contaba con seis empleados, que trabsajaban En una cochera y producian 30 pares de zapatos al ia, Davis, viendo que habia cada vez-mas_ personas interesadas en eaminar y corer, rewnid, 100,000 dolares Como palo para comprar Ia empresa; monto equlvalente al Ge tae ventas anuates del negocio. Su presentimlento {ue tmagnifieo, Ia moda de correr prendio en 1974. En 1976, la evista Runner's World ellgio & uno de los modelos de 2a~ jjatos New Balance como el mejor y clasifieé a euatro de sus modelos entre Ios 10 mejores zapatos para corer. ‘Con esa recomendacién, las ventas se dispararon. El problema principal de Davis, entonces, fue producit en st {abies ta cantidad requerida le productos. Para 1982, las ventas sumaron 60 millones de délares y, para mediados de Ih decada de 1980 llegaron a 85 millones de dolares, con buena utidad Después, New Balance *topd con pared”. En los rmaratones la pared es un punto imaginario, a unas 18 mi thas de iniciada Ia carrera, donde les corredores pueden fencontrat, de repente, que aunque hayan estado cortiendo bien, ya no pueden prosegulr. Ineluso aunque ta industria del catzado deportiva siguls expandiéndose cl crecimiento tde las ventas de New Balance se extinguis. “Nos equivocamos de enfoque —dijo Davis, eciin- dose la eulpa—. No hiclmos las cosas bien, tratamos de persegult a Nike y a Reebok en términos de diseno, y janis fo deberiamos haber hecho. El resultado fue un mont6n de negocios clausurados yan monton de ventas por abajo del precio recontendado para el mayoreo. ‘fo que se siguio.vendiendo slempre —agrego— fueron nuestros productos basicos para corter y nuestros zapatos tenis, Sin embargo, nunca tenfamos una eantidac Sificiente de ellos porque nos hablamos dispersado dema do, cubriendo todas las Sreas pesiférieas. Sabiamos que 0 {xisia gran conclencia de nuestra mares, pero Ineluso aun {que hubicramos tenido dinero para publicidad, no to ha triamos gastade porque no estibamos haciendo las cosas sdebidamente. Tin 1989, la alta gerencla de Davis Io convencio de {que dejata dle fabricar en Estados Unidos y que se untera & Ta moda de fabricar en el Lejano Oriente. Le senialaron que Nike, que habia empezado en ef mismo afio que Nev Ba fanee, ya habia pasado la marca de 1 mi millones de di ares de veritas, Nike, gracias a la mano de obra barata y 2las economias de eseals, podia slimentar su inmenss maguinaria publieitaria y de mercadotecnia. Segin ellos, ‘New Balance estaba luchando por salir a mano con ventas por 98 millones de délares, Es més, los gerentes le plan- fearon que era imposible que una’ empresa que pagabs entre 12 y 13 dolares la hora, incluldas las prestaciones, pudiera competir contra empresas que recursian a obreros {hinos, que ganaban 80 délares al mes. Asi, como la mano ‘se obra barata permitia mayores margenes, las lideres de la Industria podian bombardear a Estados Unidos con publi= cldad, para reforzar su dominio. 'No obstante, a pesar de los consejos de sus gerentes, Davis se aferré a su Blosofla. Aunque New Balance si fa brico algunos zapatos y piezas en el extranjero, Davis siem- pre habia pensado que las ventajas de producic en el pals fran muchas més que las derivadas de la mano de obra bbarata en el extranjero Al principio, fabricsbamos aqui, peorque cuando compré la empresa los zapatos se fabricaban aqui —expli- cca —, Después, vimos que es ms ffeil controlar la calidad ‘desde aqui. Se pueden establecer téenicas propletarias para mejorar la calidad del producto: [Sin embargo] seriamos luna empresa mas grande y rentable si fabricdramos todo en el extranjero ‘No obstante, como sugiere el lema de Davis, la uti- lidad no to es todo. De hecho, hasta principlos de la déca- dda de 1990, Ia mayor parte de las empresas del ramo del Calzado, deportive no tenian problema alguno para lograr utiidades. La industria habfa surgido cuando se present6 la locura por la condicion fisica en la década de 1970, Las ventas Se habian disparado en la década de 1980, con ta- ss de crecimiento anual que llegaron incluso al 20%. Para 1992, el ealzado para corter y para tenis, baloncesto y otros deportes tespresentaba el 40% del total de ventas de calza ‘do.en Estados Unidos. A lo largo de esta fase de crecimien to veloz habia existido mucho espacio para los fabricantes ide las 2 mareas més importantes, Después, de repente, se teéminé la fiesta, En el segun: «do semestre de 1991 el primero de 1992, el mercado esta- ounidense de calzado deportivo se contrajo, El volumen anual de unidades cayé de 393 millones de pares 8 381 mi llones. Las ventas detallistas disminuyeron 2.69%. Los ana- listas dijeron que la recesion, la saturacion del mercado y el cambio de los gustos de los consumidores eran las causas ‘el estancamiento. Fn consecuencia, se desat6 un pleito descamnado, que afecté a todas las marcas, menos a las mis grandes. Nike y Reebok siguieron dominando la industria; en 1992, cose- charon entre las dos ventas por 3,300 millones de dolares, mds de la mitad del mercado total. No obstante, las parti- Cipantes pequefias, como New Balance, que tenian menos dol 3% del mercado, se encontraron en una lucha cuesta arriba, Algunos analistas especularon que muchos de los Competidores pequenios desaparecerian. Como cambiar las cosas Con objeto de atacar la colina angustioss de la induste, ‘que a semejanza de su equivalente en el maratén de Boston, agotard a los competidores que carezean de recursos sufl- ‘lentes, Davie idee tuna nueva estrategia. Bn primer téeml- no, se dirigié a la produccién, New Balance contaba con ‘cuatro fabricas, dos en Massachusetts y dos en Maine. Los '800 obreros de estas plantas producian 10,000 pares de z2- patos diatios. Davis queria que, para 1994, dicha cantidad fe duplicara, Adem, queria bajar, de sels semanas a dos las, el tiempo que transcurria desde que se corta cl mate tlal para un par de zapatos hasta que se coloca en su ca. Para acelerar el proceso de produccién, Davis des carté cl anticuado sistema de produccién a destajo de New Balance, cambiéndolo por un concepto de equipo, que ll m6 produceién modular. Todo e! mundo trabajaba menos plezas, que pasaban por sus manos a mayor velocidad, en lugar de trabajar muchos zapatos, que se movian en forma mis lenta. Ademés de bajat los costos de inventarios, proceso nuevo recort6 el tempo para el desarrollo de pro ‘uctos nuevos, New Balance habia estado tardando un afo ‘desde que aparecia la idea para un producto nuevo, hasta ‘que se entregaba el nuevo modelo de zapatos. Davis queria ecortar este tempo a cuatro meses. ‘Es una meta muy amblelosa, pero es importante porque, si uno logra emocionar alos detallistas con un pro- ‘ucto, lo quieren recibir ya, y no dentro de un ano —expl- ‘ca Davis, pensando que si se involuera a los equipos desde fl principio del proceso, se puede Hegar a la meta de ls Estos primeros pasos para revitalizar a la empres, sirvieron pata que las ventas de New Balance subieran & 100 millones en 1991 y se recuperara la rentablldad de la empresa. Ademés, en 1991 y 1992, Davis invirti6 2 millo nies de délares en una planta y en equipo nuevo, y pensabs invertir 3 millones en 1993, La nueva estrategia Desputs de estos primeros pasos, Davis ahora quiere apliar tuna estrategia nueva, de varios pasos, para recuperat It posiciGn, el aumento de las ventas y Ia rentabilidad de New Balance. Continuar con las tallas con varios anchos Now Balance siempre habia fabricado zapatos de calidad comparable a la de cualquier competidor. Su ventaja com- petitiva se debe a que se ha concentrado en las tallas on YVarlos anchos, Todos sus zapatos vienen en varios anchos,slganos desde AA hasta EEE. Son pocos los competidores {que van mds alls de fabricar versiones anchas yestreehas de Slganos productos. En el easo de los zapatos para hombre, Ja competencia fabrica un ancho D; en ef de las inujeres fabrica in ancho B. Cuando la competencla oftece varios anchos, se suele imitara que han cortado ef material de lt parte superior del zapato con mayor 0 menor amplitid, para después pega a suelas del ancho normal. abslear tallas con varios anchos cs difiell y costoso H proceso complica la produecion, porque requlere lotes mas pequefios y una produceién iss flexible. Tambien requlere que Tos obreros usen muchas hormas, 0 sca los molds que se usan para hacer zapatos, Con muchos an ‘hos y con tallas desele la 6 hasta Ta 16, New Ualance puede tenier mas de 80 tallas cle unt solo modelo. A pesar de este problema, las tallas con diferentes anchos tepresentan et Calzado deportive mas adaptable ala persona que se puede conseguie, Davis es de la opinién que, conforme la pobl ‘ion vaya tenfenda mis af, los consumidores daran mas Importarieia ala comodidad del calzado, Conservar el control de la produceién. Nungue fabricar en el pais entrana clertos inconvenientes, tiene ‘una enorme ventaja. New Balance controla su propia pro- accion en ses propias fabricas, en lugar de depender de fempresas exttanjeras para hacerlo. Por tanto, Davis no) tiene el problema que enfrentan algunas empresas, cuando {Guleren encontrar mas tempo en Iss farieas para producle Zapatos porque se tequlere una mayor cantidlad de estos. La Capacidad para responder alos cambios del mercado afccta| 4 los detallistas. Uno de ellos dijo que st empresa comipra- tha parte de sus zapatos 2 ASICS Tiger Corporation, 1a s0- ciedad japonesa y comenté, que en ocasiones, su empresa se habia quedado sin zapatos de ASICS y que no habia po- tide conseguir mis en tres o cuatro meses, Adensis, dio jue “no pueden controlar las fSbricas como To hace New Talance, porque no son sus duetos" ‘Aplicar ef “Justo @ tiempo" all detalle. Al ser ducho de sus proplas fabrieas, Davis puede reforzar su idea de brindar mejor servicio a los ellentes detallistas. Los fsjuipos permiten que New Balance responda con mis Cleridad a las necesidades de los detalistas. New Balance, a igual que otros fabricantes de ealzado deportivo,requlere {que los detalistas coloquen sus pedides con seis meses de Antelacion, Esto conteibuye a planear la produccion. Sin embargo, New Balance, al acclerar st produccidn, ene capacicad para surtie pedidos en menos de 30 dias, Ade- Inds, la empresa plensa tener existencias permanentes de fos 14 modelos que mas se venden. Davis argumenta que esta capacidad para responder con rapidez ex muy importante. El comprador de una eade- fade 58 fiends, con sede en Horida, confitmé las palabras ‘de Davis ¥ dio: Cuando le compramos a Nike o Reebok, tenemos {que colocar el pedido con sels meses de antelacidn. Sin una bola de cristal es muy diffe proyectar los negocios con tanta anticipacion, En el caso de New Balance, podemos colocar un pedido con 30 dias, y nos estén surtiendo 90% Ide! pedo} o mas. Es magnifico. Cuando se tienen $8 tien- das, ‘el pedido surtide puede significar 200,000 dolares. ‘Como New Balance nas entrega en el plaza de una semana, 10s comprar cantidades que se cian a nuestras nece- les presentes. De tal manera, no estamos perdiendo ‘ventas ni tenemos que llevar un gran inventario. Davis considera que esto es “comparte el viesgo” con ct detallista, una especie de sociedad que resulta impor- {ante pata sus planes de crecimiento y dice: “somos de la opinion qie con los mejores minoris- tas de todo el pais, nosotros podemos captar mas negocios tan slo por trabajar en forma mis estrecha con elles, por fabricar un producto de mis calidad y por ofrecer mejor servicio. Ademas, esto les significa mayores margenes. Continnar mejoranto ef capital. Hacia {ales de 1944, Davis habré invertido 6 millones de dolares, en un plazo de tres anes, en equipo de tecnologia de punta para foforzar la flexibilidad y la velocidad de-sus operaciones Un nuevo sistema de diseho computarisade ayudars al departamento de investigacion y dessrrolio a recortar el tiempo necesatio para Introduce un modelo nuevo. Las imaquinas computarizadas para cortar y coser elevarin la productividad de las fabricas. Estas inversiones contribu in a subir foe margencs brutos, del orden del 309% ala ‘meta del 40%. La meta del margen sale bien librada cuan- do se compara con la que obtienen los competidores de ‘New Balance por fabricar en el extranjero, En 1992, el mar igen bruto de Nike fue de 38.7%, Elevar la produccion macional. ti aumento de capital encaja denteo del plan de Davis pata fabricar mas ‘apator en el pats, Dada Ia estructura de costos de New Talance, la empresa no puede mareas el precio de un par de zapatos producidos en cl pais en menos de 50 dares, al mmientileo, La empresa importa alrededor del 36% de sus prodhictos terminados, 1.3 millones de pares, para surtr los Zapatos de precio mas bajo. Conforme aumenten los mir. {genes nactonales, Davis proyeeta producit mayor cantidad {le zapatos en Estados Unidos Explotar la tendencla a “comprar lo este: dounidense”. Davis quiere aprovechar esta. tendencla Pensa jugar con la preferencia por lo producio en el pals fen la nueva publicidad de New Balance, asi como en los ‘exhibiddores del punto de compra. Algunos minoristas pien- fan que hay cada vez mas clientes que piden zapatos hhechos en Estados Unidos, sabre todo obreros. O'ros st lezen que los constmidores han visto que los zapatos he {hos en Estados Unidos tienen tallas mas consistentes. Los zapatos fabricados en el extranjero pueden tener tallas con ligeras diferencias, ocasionsndole problemas a detallistas y clientes. Reforzur la calldad del producto, 1 13s de efectos cle New Balance habla Megado al 836. Davis, alar- mado, ha reestructurado el sistema de remuneracion de los bretos de fas fibricas, de tal manera que el 70% de su Salario depend de fa calidad y 30% del volumen, En con= Secuencia, ahora, 99.996 de los zapatos Hegan al punto de tempacad, listos para ser embareatlos. New Balance tam bien seguits usando materiales y piczas de primerisima ca- lida. Un folleto sobre el “sistema de suspension” de los ‘zapatos, presume de Ingredientes como una “barra totato~ fia" que aguanta el movimiento de los pies hacia adelante y hacia atris, el colinete amortiguador entresuelas Eneap, {que “dispersal impacto” y el diseno del tacon contraegul-