La Gestion Par Les Compétences Un Outil Moderne de Gestion Des Ressources Humaines

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE
ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
LA GESTION PAR LES COMPETENCES :

UN OUTIL MODERNE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Cas du Service de l’Approvisionnement et de la Logistique

de la Caisse Marocaine des Retraites
THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU

DIPLÔME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC
Par M. Abdelkrime FATHALLAH
JURY :
PRESIDENT : M.
Redouane MEJDI
Professeur à l’ISCAE
SUFFRAGANTS : M. Abdelhay BENABDELHADI

Professeur à l’ISCAE et Directeur de recherche
: M. Mohamed BENDRISS BENAHMED

Consultant, Ex-Directeur de la CMR
RABAT – Décembre 2011

1
LA GESTION PAR LES COMPÉTENCES UN OUTIL MODERNE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L'avantage compétitif ultime réside dans la capacité d'une organisation à

apprendre et à transformer rapidement ce qu'elle a appris en action.
Jack WELCH
L’INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES N’ENTEND DONNER
NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES
DANS LE CADRE DE CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT
ETRE CONSIDEREES COMME PROPRE À LEURS AUTEURS.
2
REMERCIEMENTS
Mes vifs remerciements, vont tout d’abord, à mon directeur de recherche, Monsieur
Abdelhay BENABDELHADI, Professeur à l’ISCAE, pour ses conseils, son aide et ses
encouragements tout au long de la période de réalisation de ce travail d’étude.
Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Redouane MEJDI

Professeur à l’ISCAE président du jury et Mohamed BENDRISS BENAHMED Consultant
Ex-Directeur de la CMR, membre du jury, qui ont bien voulu juger ce travail.
Je suis aussi reconnaissant à l’ensemble du personnel du service de l’approvisionnement et de

la logistique pour sa participation à l’élaboration du contenu du référentiel des compétences
du service.
Je remercie également pour leurs conseils et leurs efforts de relecture, Messieurs : Monsef
BENTAIBI Expert Comptable directeur du cabinet conseil AMWALCOM et Ali KHOUJAHI
chef de service de la communication externe à la CMR.
3
TABLE DE MATIERES
INTRODUCTION GÉNÉRALE 10
CHAPITRE I : LE MÉTIER DE L’ASSURANCE VIEILLESSE DE LA CAISSE

MAROCAINE DES RETRAITES 20
INTRODUCTION 20
SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSIONS DE LA CMR 20

1- L’ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA PROTECTION SOCIALE 20
2- LA MISSION À DOUBLE VOCATION DE LA CMR 23
2-1- LES RÉGIMES DE RETRAITE GÉRÉS PAR LA CMR 23
2-2- LA VEILLE AU MAINTIEN DE L’ÉQUILIBRE FINANCIER DES RÉGIMES 24
SECTION 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA CMR 25

1- L’ÉVOLUTION DES PRINCIPAUX INDICATEURS DÉMOGRAPHIQUES 26
2- LA POPULATION ACTIVE ET EMPLOI 27
3- LA POPULATION DES PERSONNES ÂGÉES 28
4- LE RAPPORT DE DÉPENDANCE DÉMOGRAPHIQUE 29
5- LES SOURCES DE FINANCEMENT DES ACTIVITÉS DE LA CAISSE MAROCAINE DES RETRAITES 30
5-1- L’ÉVOLUTION DES RECETTES 31
5-2- L’ÉVOLUTION DES CHARGES 31
5-3- LE RÉSULTAT FINANCIER 32
CONCLUSION 33
CHAPITRE II : L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION DU PERSONNEL DE

L’ADMINISTRATION À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR
COMPÉTENCES 35
INTRODUCTION 36
SECTION 1 : LE DÉVELOPPEMENT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR COMPÉTENCES 37

1- DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL À LA GESTION QUALITATIVE DES RESSOURCES HUMAINES 37
ÈME
1-1 AU XIX SIÈCLE LA FONCTION DE PERSONNEL À LA CROISÉE DES CHEMINS 37
1-2 L’ÈRE DES GRANDES ORGANISATIONS OÙ L’ÉMERGENCE DE LA FONCTION PERSONNEL 39
1-3 LE DÉVELOPPEMENT DE LA GESTION PAR COMPÉTENCES OU LA GESTION QUALITATIVE DES
RESSOURCES HUMAINES 40
2- L’ÉVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET SES PARTICULARITÉS DANS LE SECTEUR
PUBLIC 43
2-1 DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 43
2-2 LES PARTICULARITÉS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR PUBLIC 45
2-2-1 L’IMPORTANCE DES EFFECTIFS ET DES DÉPENSES 45
2-2-2 LE PERSONNEL EN TANT QUE PATRIMOINE HUMAIN 46
2-2-3 LES CONTRAINTES STATUTAIRES 46
2-2-4 LE PRINCIPE D’ANNUALITÉ BUDGÉTAIRE 47
4
SECTION 2 : LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES UN OUTIL DE MODERNISATION DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES 49
1- LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES 49
1-1 DÉFINITION 49
1-2 LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 52
2-2 LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES UN MOYEN DE MODERNISATION ET DE RÉALISATION DES
PERFORMANCES DANS L’ENTREPRISE 54
SECTION 3 : BENCHMARK : LES EXPÉRIENCES EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LES
COMPÉTENCES 57
1- LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES : EXPÉRIENCE DU MINISTÈRE DE L’AGRICULTURE,
DU DÉVELOPPEMENT RURAL ET DES PÈCHES MARITIMES 57
2- LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES : EXPÉRIENCE DU MINISTÈRE DE L’EQUIPEMENT
ET DU TRANSPORT -DÉPARTEMENT DE L’EQUIPEMENT 59
CONCLUSION 61
CHAPITRE III : LA GESTION DU PERSONNEL AU SEIN DE LA CMR,

PROFIL DES RESSOURCES HUMAINES 63
INTRODUCTION 64
SECTION 1 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE LA DÉMARCHE DE L’ÉTUDE 65

1- ANALYSE DOCUMENTAIRE 65
2- INVESTIGATION DU TERRAIN ET MODALITÉ DE MISE EN ŒUVRE 66
SECTION 2 : LA STRUCTURE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CAISSE MAROCAINE DES RETRAITES 70

1- LES ORGANES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA CMR 70
2- LA STRUCTURE ET LES CARACTÉRISTIQUES DES RESSOURCES HUMAINES 72
SECTION 3 : LA FONCTION ACHAT AU CŒUR DE LA CHAINE DES VALEURS DE LA CMR 78

1- LES FONCTIONS D’ACHAT ET D’APPROVISIONNEMENT 78
CONCLUSION 85
CHAPITRE IV : DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES

ET SCÉNARIO DE MISE EN ŒUVRE 86
INTRODUCTION 87
SECTION 1 : SCÉNARIO ET PLAN D’ACTION DE MISE EN ŒUVRE DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 88

1- FAISABILITÉ DU PROJET 88
1-1 MOTIVATION DE MISE EN ŒUVRE 88
1-2 LES INTERVENANTS DANS LE DÉPLOIEMENT DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 91
2- ETUDE ET CONCEPTION DE LA DÉMARCHE 91
2-1 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ET DES MOYENS À METTRE EN ŒUVRE 91
2-2 LA CONSTITUTION DES ÉQUIPES ET REMISE À NIVEAU 92
2-3 LA PLANIFICATION ET PROGRAMMATION DES ACTIONS 93
3- LE LANCEMENT ET LA MISE EN ŒUVRE DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 95
4- BILAN ET MAINTENANCE DU PROJET 96
SECTION 2 : LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES DU SERVICE DE L’ APPROVISIONNEMENT ET DE LA

LOGISTIQUE 97
1- LE DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 97
2- LA DÉFINITION DES NIVEAUX DE MAITRISE DES COMPÉTENCES 97
5
3- REFERENTIEL DES COMPETENCES DU SERVICE DE L’ APPROVISIONNEMENT ET DE LA LOGISTIQUE 99

4- RECOMMANDATIONS ET FACTEURS CLÉS DU SUCCÈS DU PROJET 115
4-1 ACTUALISATION RÉGULIÈRE DU PROJET 115
4-2 LA FORMATION COMME LEVIER DE DÉVELOPPEMENT 117
5- LA MATRICE D’ANALYSE STRATÉGIQUE S.W.O.T 120
CONCLUSION 123
CONCLUSION GENERALE 125

BIBLIOGRAPHIE 129
6
GLOSSAIRE
AO Appel d’Offres
BC Bon de Commande
BCI-A Bon de Commande Interne Achat
BCI- SS Bon de Commande Interne Sortie de Stock
BLF Bon de Livraison Fournisseur
CA Conseil d’Administration
CGNC Code Général de Normalisation Comptable
CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine des Retraites
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CMR Caisse Marocaine des Retraites
CPS Cahier des Prescriptions Spéciales
CPT Cahier des Prescriptions Techniques
CRQ Compte-rendu de Réception Qualitative
DAAL Division des Affaires Administratives et de la Logistique
DFC Division Financière et Comptable
EIP Etat d’Inventaire Physique
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
HCR Haut Commissariat au Plan
LNM Lettre de Notification du Marché
MADRPM Ministère de l’Agriculture, du Développement Rural et des Pêches Maritimes
MEF Ministère de l’Économie et des Finances
MET Ministère de l’Équipement et du Transport
OST Ordre de Service de Commencement des Travaux
PAA Plan d’Action des Achats
RC Règlement de Consultation
RCAR Régime Collectif d’Allocation et de retraite
RGPH Recensement Général de la Population et de l’Habitat
SAL Service de l’Approvisionnement et de la Logistique
SC Service de Comptabilité
7
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Démarche générale de réalisation du projet d’étude P : 18

Figure 2 : Architecture du système de retraite marocain P : 22
Figure 3 : Évolution de la structure de la population active par âges de 1950 à 2010 P : 28
Figure 4 : Évolution prévue des taux de variation de la population âgée et de la P : 29
population totale
Figure 5 : Évolution prévue du rapport de dépendance des personnes âgées P : 29
Figure 6 : Évolution de la pension moyenne annuelle à la CMR P : 31
Figure 7 : Adéquation Homme-emploi P : 45
Figure 8 : Arborescence d’activités du référentiel des compétences P : 69
Figure 9 : Évolution de l’effectif total du personnel P : 74
Figure 10 : Évolution du taux d’encadrement P : 75
Figure 11 : Répartition du personnel par genre P : 77
Figure 12 : Processus achat et approvisionnement P : 80
Figure 13 : Organigramme du Service de l’Approvisionnement et de la Logistique P : 82
Figure 14 : La fonction achat au cours de la chaine des valeurs de l’entreprise P : 83
Figure 15 : Résultats de mise en place du référentiel des compétences P : 89
Figure 16 : La roue de Deming P : 116
Figure 17 : Processus dynamique d’adéquation entre la formation et les P : 119
compétences
Figure 18 : Intégration verticale des activités de l’organisation P : 128
8
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Chiffres Clés de l’Année 2010 P : 12

Tableau 2 : Structure par âge et par milieu de résidence de la population P : 26
marocaine
Tableau 3 : Évolution de la part de la population en âge de dépendance P : 27
Tableau 4 : Montant des dépenses et des recettes de la CMR P : 32
Tableau 5 : Structure du référentiel des compétences P : 54
Tableau 6 : Processus de mise en place du référentiel des compétences P : 67
Tableau 8 : Statut du personnel de la CMR P : 74
Tableau 9 : Répartition du personnel selon les catégories d’échelles P : 75
Tableau 10 : Répartition du personnel selon les tranches d’âges P : 76
Tableau 11 : Répartition du personnel par niveaux d’instruction P : 77
9
INTRODUCTION GÉNÉRALE
La conception de la gestion du personnel dans le modèle simplifié de Taylor repose sur deux
principales convictions. La première est le salaire qui est considéré comme la seule
motivation de l’ouvrier pour vendre sa force de travail à l’entreprise. La deuxième repose sur
l’existence d’une « One Best Way » pour la division du travail où l’ouvrier exécute une tâche
simple et répétitive dans la chaine de production. Ce modèle, qui réconcilie les intérêts du
patron et de l’ouvrier, est valable dans les industries visant la production de masse avec une
main d’œuvre d’un niveau de formation très bas. Il fonde les principes d’une organisation de
travail simple qui vise l’optimisation du rendement et la diminution des coûts. Le personnel
dans le cadre de ce concept est une source de coût qu’il faut minimiser par la diminution de la
masse salariale.
À l’époque des nouvelles technologies où l’environnement des organisations est de plus en

plus complexe, la polyvalence du personnel est convoitée pour que l’entreprise produit avec
efficience et efficacité de la valeur pour ses partenaires (clients, actionnaires, l’État…), ce
système taylorien est totalement inadapté. Des « macro-facteurs » (politiques, économiques,
technologiques, légaux, etc.) sont des raisons qui imposent la modification du contenu et
l’organisation du travail au niveau micro de l’entreprise :
 La vitesse avec laquelle les changements technologiques et organisationnels se

produisent ont un impact sur l’ensemble des situations professionnelles ;
 La complexité du marché dans lequel opèrent les organisations est de plus en plus
croissante. Les paramètres à prendre en considération ont tendance à apparaitre de
manière simultanée. Le coût des ressources, la qualité, la conception des produits et
des services, les changements politiques et réglementaires, ..., rendent l’adaptation
de l’organisation plus difficile et la satisfaction des clients plus complexe ;
 La multiplicité des acteurs sur le marché rend l’offre pléthorique et la concurrence

plus intense. Réaliser la différenciation de ses produits par rapport à ceux des
concurrents nécessite de l’entreprise d’attirer un personnel de haut niveau.
Comment ceci doit-il se manifester à l’intérieur de l’organisation ?

Ces « macro-facteurs » constituent les raisons pour lesquelles l’organisation doit instaurer la
bonne gouvernance à travers l’adaptation continue et rapide aux nouvelles données de
l’environnement. Les réponses aux différentes influences doivent être prises au niveau
stratégique et non pas être de simples réactions. Ainsi l’organisation est appelée à faire la
10
reconception constante de chaque élément qui la compose, pour inculquer un climat de

travail créatif, multi facettes, capable d’anticiper et de réagir de manière adéquate aux
changements.
L’une des réponses aux changements à appliquer au niveau micro de l’entreprise est
d’instaurer une politique de gestion des ressources humaines favorisant le développement des
compétences de manière continue. Une dynamique d’amélioration soutenue des fonctions et
des tâches doit être introduite grâce à l’apprentissage de nouvelles connaissances et de
nouveaux savoirs-faires qui seront appliqués aux processus de production. Ces nouveaux
savoirs-faires doivent émerger vers toutes les unités de l’organisation de façon à ce que
l’apprentissage individuel devient collectif.
La Caisse Marocaine des Retraites dans ce contexte

La Caisse Marocaine des Retraites (la CMR) client de cette étude, opère depuis plus de 80 ans
dans le domaine de l’assurance vieillesse destinée aux fonctionnaires civils et militaires de
l’État. Le 21 novembre 1996, elle a été érigée en établissement public doté de la personnalité
morale et de l’autonomie financière par la loi 43-95. Elle est un acteur majeur dans son
domaine compte-tenu de l’importance des chantiers qu’elle gère :
 Sur le plan démographique des régimes gérés par la CMR, l’effectif des affiliés est de
862 938 cotisants à fin décembre 2010. À la même date le nombre de pensionnés a
atteint 605 720 ;
 Sur le plan financier à fin décembre 2010, les ressources globales se sont élevées à
21,5 milliards de DHS. De leur côté, les dépenses globales ont atteint 17,5 milliards de
DHS. Les réserves constituées se chiffraient à 70,5 milliards de DHS et les produits de
placement de ces réserves ont atteint 3,4 milliards de DHS.
Le tableau ci-après résume les chiffres clefs de la CMR au titre de l’année 2010 :
11
Tableau 1 : CHIFFRES CLES DE L’ANNEE 20101

DONNEES DE GESTION
Nombre des dossiers de retraite liquidés 36 429
DONNEES DEMOGRAPHIQUES
Affiliés 862 938
Pensionnés 605 720
Rapport démographique du régime des pensions civiles 2,87
DONNEES COMPTABLES (en millions de dhs)
Recettes globales 21 584,43
Dépenses globales 17 475,86
Taux de couverture global 123,51%
DONNEES D’EQUILIBRE FINANCIER (en millions de dhs)
Excédent technique du régime des pensions civiles 1 897,44
Produits financiers 3 449,09
Réserves constituées 70 549,71
Taux de rendement moyen des placements 5,57%
DONNEES DU REGIME COMPLEMENTAIRE ATTAKMILI
Taux de rendement réalisé 7,01%
Depuis sa réorganisation la CMR n’a pas cessé de déployer les efforts de modernisation de
l’ensemble de son système de gestion. Des plans de développement ont été exécutés autour de
plusieurs axes2 :
 La modernisation de l’appareil de gestion : elle concerne essentiellement, le

développement des compétences des ressources humaines, la généralisation de
l’utilisation de l’outil informatique et l’instauration d’un système d’information, la
reconstitution des comptes conformément au C.G.N.C., l’année 2010 a vu la mise en
application par la CMR du plan comptable des caisses de retraite, etc. ;
 L’amélioration de la qualité des prestations : par l’amélioration des conditions

d’accueil et d’information des clients via la mise en place des ressources
1
Source : rapport d’activité de la CMR de l’année 2010.
2
Source : rapport de développement stratégique de la CMR au titre de 2004-2008.
12
informatiques. La célérité dans la liquidation et le traitement des dossiers de

pensions. L’élargissement de l’utilisation du virement bancaire comme moyen de
paiement des pensions ;
 La diversification des prestations destinées aux clients : à travers cet axe la CMR
vise à mieux servir ses affiliés en leur offrant d’autre choix de produit
complémentaire répondant à un besoin réel. C’est ainsi qu’elle a conçu le produit
« Attakmili » ;
 La veille à la pérennité des régimes de retraite : l’une des missions essentielles de

la CMR est d’assurer la pérennité des régimes par la constitution des réserves
techniques obligatoires et de maximiser le rendement de ces réserves afin de
repousser l’apparition du déficit. Deux actions ont été réalisées en vue atteindre ces
objectifs, à savoir : le développement de nouvelles compétences dans les domaines
de réalisation des études actuarielles et en matière d’ingénierie financière l’adoption
d’une gestion de portefeuille dynamique.
Les ressources humaines à la CMR

Les efforts de modernisation de l’appareil de gestion de la CMR ont été accompagnés par le
développement des ressources humaines au sein de la Caisse. En 1996 l’effectif des agents de
la CMR était de 291 (dont la majorité relevait du Ministère de l’Économie et des Finances).
En 2010 cet effectif est de l’ordre de 468 agents dont plus de 80% sont des statutaires de la
Caisse où le taux d’encadrement a été amélioré pour avoisiner les 50%. Les recrutements des
nouveaux agents ont été faits en parfaite adéquation avec les métiers de l’établissement. Ces
efforts ont été accompagnés par3 :
 Les actions de développement du personnel par la réalisation des activités de

formation internes (séminaires portant sur les différents domaines de management et
les métiers de la Caisse) et externes (formations diplômantes et non diplômantes et
stages de perfectionnement dans d’autres Caisses de prévoyance sociale) ;
 La fondation d’une culture d’entreprise orientée vers le développement de la qualité

des services destinés aux usagers. La réorganisation de la Caisse en établissement
public était l’occasion pour le Top Management de déployer les efforts permettant
de faire la rupture avec les pratiques administratives anciennes et d’inculquer un
esprit de professionnalisme, d’équipe et d’appartenance à la CMR ;
3
Source : rapport d’activité de la CMR de l’année 2010.
13
 La contractualisation des rapports entre la CMR et l’État par la conclusion du

« Contrat Plan 2007-2009 » et le « Contrat Programme 2011-2013 » ayant pour
objet de réaliser des projets structurants. Parmi les objectifs fixés, il y’a ceux qui
sont relatifs à la gestion du personnel et qui visent la prise de mesures nécessaires au
développement des ressources humaines au sein de la CMR.
Problématique
Dans ce temps moderne de la globalisation et de l’ouverture des économies, les ressources
humaines sont le moteur de développement des organisations. Il est inconcevable qu’une
« entreprise qui va devoir faire une place croissante au tertiaire, au service, à l’échange
d’information, à l’innovation, à l’intelligence ajoutée pourrait avoir la moindre chance d’y
parvenir sans que ceux qui sont chargés de relever les défis de la performance aient envie de
les relever et passent collectivement à l’action »4.
Face aux mutations de son environnement et de l’importance des défis liés à l’avenir des
régimes de retraite qu’elle gère, la CMR est tenue de maintenir une dynamique de
développement continue de son système de gestion. La volonté de la Direction de réaliser cet
objectif de développement continu, et sa conscience de l’importance du personnel dans la
réalisation des objectifs stratégiques, la poussent à se poser la question sur « Les modalités
de mettre en place une politique de gestion des ressources humaines permettant de
maintenir un niveau de performance élevé et la mise en place d’un management axé sur
les résultats »5.
Compte-tenu de cette détermination du client de l’étude, d’instaurer un mode de gestion du

personnel performant, la gestion des ressources humaines par les compétences comme
démarche pourrait être une solution au besoin énoncé ci-dessus.
La problématique de cette étude pourrait ainsi être résumée comme suit : « La gestion
des ressources humaines par les compétences permettrait-t-elle, à travers l’instauration
de ses outils qualitatifs de moderniser et de développer le management du personnel au
sein de la CMR ? Par la suite, à travers cette modernisation, permettrait-t-elle la mise en
place d’une dynamique de croissance continue pour les activités de l’établissement ? »
4
Hervé SERIEYX in Alain MEIGNANT. Ressources Humaines : Déployer la stratégie, éditions LIAISONS,
Paris, 2000, p. 9.
5
Volonté déclarée lors d’un séminaire animé par M. le Directeur de la CMR à l’Institut Supérieur de
l’Administration (ISA) le 31 mars 2008 sous le thème « La pratique des ressources humaines : cas de la CMR ».
14
À cette question centrale, de savoir « Comment réussir à ce que la gestion des ressources
humaines par les compétences produise de manière simultanée et significative, un
développement de l’organisation et des personnes ? », d’autres questions peuvent se poser au
cours du développement de l’étude et auxquelles on va tenter d’avoir des réponses. Il s’agit à
titre d’exemples des questions suivantes :
 La gestion des ressources humaines par les compétences, est-elle un mode de

gestion du personnel plus développé ? Et qu’apporte-t-elle par rapport aux
autres notions classiques ?
 Quels liens existent-ils entre le management du personnel par les compétences

et la réalisation des performances ?
 Vu que la CMR est un établissement public, avec des spécificités particulières

dans le domaine de la gestion du personnel, ce mode de gestion par les
compétences est-il transposable dans cet établissement ?
 Comment développer le référentiel des compétences ? Et quelle architecture lui

donner, pour l’utiliser comme outil de professionnalisation du travail des
collaborateurs ?
 Quelle démarche adopter pour permettre le déploiement du référentiel des

compétences ?
 Quels sont les facteurs clés du succès sur lesquels il faut mettre l’accent pour
instaurer une dynamique de croissance du mode de gestion des ressources
humaines par les compétences ?
Objectifs de l’étude
Cette étude est un essai pour démontrer que la gestion des ressources humaines par les
compétences, en tant que mode moderne de management du personnel, est un outil qui peut
combiner entre la réalisation des performances dans l’entreprise et le développement des
compétences. C’est un modèle qui se traduit par des modes opératoires et des habiletés
concrètes (savoir-faire) sur le lieu de travail. Relever le défi de la mise en place de ce mode de
gestion par la CMR, lui permet d’instaurer un certain dynamisme dans l’organisation par le
développement de sa capacité à innover dans les méthodes de travail et l’adaptation continue
à l’environnement.
Le référentiel des compétences, qui est un outil important du mode de gestion des ressources
humaines par les compétences, est construit dans le contexte de la CMR, à partir de
15
l’information et des connaissances que possèdent l’ensemble de ses membres. Leur

participation à la construction et à l’application du modèle de référentiel est donc
fondamentale. Il s’agit au cours de cette étude de montrer que cet outil permet :
 Au personnel de mieux connaitre les compétences nécessaires à l’exercice d’un

métier ou à l’occupation d’un poste. Et par la même occasion, c’est un outil de
mesure des performances réalisées ;
 À la CMR, de disposer d’un outil de pilotage, de suivi et de mesure des réalisations.

C’est outil flexible qui lui permet d’ajuster en permanence les compétences des
ressources humaines aux besoins de l’établissement.
Démarche méthodologique
Mettre en place un système de gestion des ressources humaines par les compétences dans une
organisation comme la CMR est une opération complexe et coûteuse. Le présent travail se
propose de développer une méthodologie d’implantation de ce mode de gestion du personnel
en commençant tout d’abord par le Service de l’Approvisionnement et de la Logistique avant
d’étendre l’opération à toutes les instances de la Caisse.
La démarche adoptée pour l’élaboration de ce travail d’étude est organisée autour de deux
parties. La première est conceptuelle, la deuxième est basée sur un travail d’étude pratique.
Elles sont interdépendantes et itératives de telle manière que nous allons puiser dans les
préceptes théoriques pour développer les volets pratiques.
La première partie commencera par la présentation de l’environnement de la CMR à travers

l’exposition d’un aperçu historique des principaux acteurs de la prévoyance sociale au Maroc
et de la mission de la CMR. Cette étude de l’environnement sera poursuivie par l’analyse des
principaux paramètres qui influencent le métier de l’assurance vieillesse, à savoir : le facteur
démographique et le facteur financier (Chapitre I).
Le volet conceptuel de cette étude présentera aussi l’évolution de la fonction de gestion du

personnel. Une esquisse historique faisant apparaître les principales phases, depuis les actes
les plus simples jusqu'à l’apparition des aspects qualitatifs de la gestion des ressources
humaines. La gestion du personnel est aussi analysée dans le secteur public (puisque la CMR
est un établissement public) en montrant les efforts déployés pour moderniser cette discipline
et les particularités de ce secteur en matière de gestion des ressources humaines. Ensuite le
concept de la compétence sera analysé par la comparaison de plusieurs définitions avant de
présenter comment sera l’architecture du référentiel des compétences ? En dernier lieu, ce
chapitre comprendra un benchmark de deux organismes publics qui ont adopté la gestion des
16
ressources humaines par compétences en développant leur référentiel des compétences

(chapitre II).
Le volet pratique de cette étude est consacré à la présentation du scénario de développement

et de mise en œuvre de l’approche de gestion des ressources humaines par les compétences.
Par la même occasion, Il sera procédé à l’explication de la méthode de développement et la
mise en place du principal outil de ce mode de gestion, à savoir le référentiel des
compétences. Aussi, le volet des ressources humaines sera étudié afin de connaitre sa
structure et les différents intervenants dans sa gestion. Enfin, le lecteur fera connaissance avec
la structure cible, qui est le service des approvisionnements et de la logistique, et son rôle
dans la CMR (chapitre III).
Le cœur de cette partie relative à la pratique est constitué par un scénario de mise en place du
référentiel des compétences, pour ensuite développer le contenu de ce référentiel selon
l’architecture élaborée dans la partie conceptuelle, et ce en se basant sur l’analyse
des différents postes qui composent la structure cible. Une matrice S.W.O.T sera développée
pour analyser les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses qui ont un
impact sur le projet (chapitre IV).
17
Figure 1 : Démarche générale de réalisation du projet d’étude
Avant-projet
Contexte, Problématique et questions de l’étude
Analyse documentaire
Contexte
Analyse de l’environnement et mission de la CMR
Revue conceptuelle
Evolution du concept de la GRH par compétences,
architecture du référentiel des compétences
Benchmark
Constitution de repérages pour le projet
Méthodologie, profil des ressources

humaines et rôle de la structure cible
Plan d’action de mise en œuvre du

référentiel des compétences
Étude pratique
Élaboration du référentiel des

compétences de la structure cible
Facteurs clés du succès et

recommandations de maintenance du
projet
Matrice SWOT et Synthèse générale
18
CHAPITRE I : LE MÉTIER DE L’ASSURANCE

VIEILLESSE DE LA CAISSE MAROCAINE DES
RETRAITES
19
CHAPITRE I : LE MÉTIER DE L’ASSURANCE

VIEILLESSE DE LA CAISSE MAROCAINE DES
RETRAITES
INTRODUCTION
Le présent chapitre se propose de présenter les contours de l’environnement de la CMR qui a
beaucoup d’influence sur son activité et l’avenir de son métier. En effet, les interactions entre
l’évolution démographique de la population marocaine et le métier de l’assurance vieillesse
qu’exerce la CMR sont très importantes. Avant d’attaquer ce volet, il y a lieu de faire
connaissance avec la CMR à travers l’évolution de son histoire, ensuite passer en revue les
différentes prestations et services liés à l’activité de cette organisation.
SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSIONS DE LA CMR

1- L’ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA PROTECTION
SOCIALE
La protection sociale fait partie des prestigieuses constructions que l’humanité a édifié dans sa
recherche inlassable du bien-être social. Elle avait coïncidé avec les moments forts de
l’histoire des nations. C’est ainsi que la Prusse a institué en 1810 l’obligation aux employeurs
de se charger des soins des travailleurs en cas de maladie et ce, dans le but d’encourager
l’expansion du mouvement d’industrialisation enclenché au lendemain de la constitution de
l’Empire. Bismarck a posé les premiers jalons de ce que deviendra un modèle de protection
sociale à un moment où la cohésion de l’État-Nation naissant était menacée par le
mécontentement généralisé de la classe ouvrière du pays. Aux États-Unis, la sécurité sociale a
été instituée au lendemain de la crise de 1929 par Franklin Roosevelt dans le cadre de sa
politique « New Deal ». Mais c’est surtout au lendemain de la deuxième guerre mondiale que
le processus d’expansion de la protection sociale s’est accéléré6.
Au Maroc, la première expérience remonte à 1917, date à laquelle les autorités du protectorat
avaient créé la « Caisse de Prévoyance Marocaine (CPM) ». La couverture offerte par cette
caisse s’adressait exclusivement aux fonctionnaires français, mais l’adhésion était facultative.
6
M. Mohamed BENDRISS BENAHMED, Directeur de la CMR, rapport sur le Renouveau de la Caisse
Marocaine des Retraites, 1998.
20
La CPM a fonctionné jusqu’en 1930, date à laquelle la France a connu la généralisation de la

couverture sociale devenue désormais obligatoire7.
À cette même année la CMR a été créée par le Dahir du 2 mars 1930 pour gérer la retraite
instituée en faveur des fonctionnaires français du protectorat. Au mois de mai 1931, un
régime presque similaire fut institué au profit des fonctionnaires et des cadres supérieurs
marocains exerçant sous l’égide du protectorat8.
En 1956, avec l’indépendance du Maroc, les responsabilités de la Caisse se sont accentuées à

deux niveaux : premièrement, avec l’apparition de nouvelles catégories socioprofessionnelles,
telles que les Forces Armées Royales et les anciens membres de l’Armée de Libération ;
deuxièmement, avec le renforcement des effectifs de l’administration marocaine, des
collectivités locales et des établissements publics. Cet organisme s’est vu aussi attribué la
gestion pour le compte de l’État, une série de régimes non contributifs dont ceux des pensions
d’invalidité civile et militaire et celui des anciens résistants et membres de l’armée de
Libération8.
Le Maroc a œuvré dès son indépendance à la création d’un système de sécurité moderne par
la création d’autres caisses d’assurance sociale et de vieillesse. C’est dans ce cadre, que la
Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) a été créée en 1959 avec objectif d’étendre
l’assurance à l’ensemble des salariés de l’industrie, du commerce et de l’agriculture9.
Cette mouvance de généralisation de la protection sociale au Maroc a continué par la création

d’un Régime Collectif d’Allocation de Retraite (RCAR) en 1977 pour servir des pensions aux
agents temporaires, occasionnels et vacataires de l’État ainsi qu’aux agents des établissements
publics10.
Actuellement, le système de retraite marocain s’adresse exclusivement aux groupes

socioprofessionnels intégrés dans les secteurs d’activité organisés en administration publique
et secteur privé formel. Son architecture s’articule globalement autour de quatre principales
caisses dont deux couvrent les employés du secteur privé : la Caisse Nationale de Sécurité
Sociale (CNSS) et la Caisse Interprofessionnelle Marocaine des Retraites (CIMR). Les deux
7
Rapport du Haut Commissariat au Plan sur : le changement démographique et ses répercussions à long terme
sur les charges de protection sociale : cas des retraites, octobre 2005, p. 44.
8
Mohamed BENDRISS BENAHMED, op.cit.
9
Rapport du Haut Commissariat du plan sur, op.cit, p. 45.
10
Les régimes marocains de sécurité sociale, Recueil des textes juridiques de la CNSS, la CMR, le RCAR, la
CIMR, 1998.
21
autres s’adressent respectivement aux secteurs public et semi-public : la Caisse Marocaine des
Retraites (CMR) et le Régime Collectif d’Allocations de Retraite (RCAR) 11.
La délimitation des champs d’intervention des quatre caisses est basée sur une logique de
spécialisation selon le clivage public – privé d’une part, et obligatoire et facultatif d’autre
part.
Figure 2 : Architecture du système de retraite marocain 12
De sa part, la CMR a connu des évolutions au niveau de ses attributions et de sa structure

organisationnelle. Au début, elle n’était qu’un « Service des Pensions » relevant du ministère
des finances avant d’être érigée en division. Son activité s’est limitée à la simple tâche de
liquidation des pensions. Faute d’organisation adéquate, d’instruments de travail modernes et
des compétences humaines suffisantes, la CMR a accumulé de nombreuses carences :
 La dégradation de la qualité des prestations se manifestait particulièrement dans les

retards de paiement des pensions ;
 Le manque de visibilité en raison notamment de l’insuffisance des capacités

d’études et d’analyses sur la viabilité du système de retraite géré par la CMR ;
11
Les régimes marocains de sécurité sociale, Recueil des textes juridiques de la CNSS, la CMR, le RCAR, la
CIMR, 1998.
12
Source : Rapport du Haut Commissariat au Plan, op.cit P : 116.
22
 Le défaut de versement de l’intégralité de la contribution patronale de l’État et la

gestion non dynamique des recettes de la CMR (placement et investissement) ont
conduit à la fragilisation de la situation financière de la Caisse.
À cette situation, s’ajoutait également le manque flagrant de compétences capables de relever

les défis de la bonne gestion. La CMR ne possédait ni moyens suffisants d’action (moyens
matériaux et humains), ni autonomie. C’est ainsi que la gestion administrative du personnel
était centralisée au ministère des finances.
Avec la volonté des autorités publiques de moderniser la Caisse, la CMR a connu une
importante réforme par la loi n°43-95, qui l’a érigé en établissement public doté de la
personnalité morale et de l’autonomie financière. C’est alors, que les responsables de la
Caisse ont commencé le travail de longue haleine qui consiste en la modernisation de
l’institution pour lui permettre de réaliser sa mission, à savoir : assurer des prestations de
qualité aux usagers et veiller à la pérennité des régimes13.
2- LA MISSION À DOUBLE VOCATION DE LA CMR

La mission de la CMR lui a été confiée par la loi n° 43-95, portant réorganisation de la Caisse
et promulguée par le dahir n° 1-96-106 du 7 août 1996. Elle est à double vocation comprenant
deux principaux volets : le premier consiste en la gestion des régimes de retraites, le deuxième
est la veille au maintien de l’équilibre financier de ces régimes.
2-1- LES RÉGIMES DE RETRAITE GÉRÉS PAR LA CMR

La première vocation de la mission de la CMR est sociale, elle consiste à gérer pour le compte
de l’État les régimes de retraites suivants14 :
 Les régimes de retraite couvrant le personnel civil et militaire de l’État, le personnel

des collectivités locales ainsi que celui de certains établissements publics ;
 La CMR gère également des régimes dits « non contributifs » qui couvrent les
pensions accordées aux résistants, à leurs ayants-causes et à leurs ascendants, ainsi
qu’une série d’anciens régimes en voie d’extinction.
 En plus des régimes obligatoires, la CMR à la latitude de créer pour ses usagers,
après accord de l’autorité de tutelle, des régimes de retraite complémentaires et
facultatifs. C’est ainsi qu’elle a créé en 2005, le produit de retraite complémentaire
13
La Loi n° 43-95 promulguée par dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), portant réorganisation de
la Caisse Marocaine des Retraites.
14
La loi 43-95, op.cit.
23
« Attakmili » destiné exclusivement aux affiliés de la caisse. Ce régime

complémentaire à comptabilité et gestion financière propre est géré par
capitalisation15.
Les régimes des pensions civiles et militaires sont des régimes obligatoires institués
séparément pour le personnel civil et militaire de l’État. Ils assurent à leurs affiliés, une fois
admis à la retraite ou lorsque survient une invalidité ou en cas de décès, le service de plusieurs
types de prestations16:
 La pension de retraite ;
 La pension d’invalidité ;
 Les pensions d’ayant causes ou d’ascendants ;
 Les allocations familiales.
Pour le régime des pensions civiles, l’âge limite de départ à la retraite est fixé à 60 ans sauf
pour les enseignants-chercheurs (65 ans) et les magistrats (66 ans). Cependant la retraite sera
servie sur demande pour tout affilié de sexe masculin ayant accompli au moins 21 ans de
service, ou à tout affilié de sexe féminin ayant accompli au moins 15 ans de service.
Les deux régimes des pensions civiles et militaires offrent des pensions calculées sur la base
d’un taux d’annuité de 2,5 % par année de service, l’assiette étant constituée du dernier salaire
d’activité. En cas de mise à la retraite sur demande, ce taux est ramené à 2%.
2-2- LA VEILLE AU MAINTIEN DE L’ÉQUILIBRE

FINANCIER DES RÉGIMES
La deuxième vocation de la mission de la CMR est l’obligation de veiller au maintien de
l’équilibre financier à long terme des régimes qu’elle gère en constituant des réserves légales
de prévoyance. À cet effet, en vertu de l’article 12 de la loi 43-95, la Caisse doit vérifier
annuellement « l’équilibre financier des régimes de retraite civil et militaire à travers les
bilans comptable et actuariel établis à la fin de l’exercice »17. Ces réserves instituées par la
réforme de 1996 fonctionnent selon le principe de la répartition. Le montant minimal de ces
réserves est fixé à l’équivalent de deux fois la moyenne des dépenses effectuées au cours des
trois derniers exercices. Lorsque le montant des réserves s’abaisse à ce seuil minimum, le
Conseil d’Administration est tenu de présenter aux autorités gouvernementales compétentes
15
Arrêté du ministre des finances et de la privatisation n°46-05 du 14 janvier 2005 portant création du régime
complémentaire attakmili.
16 La loi 43-95, op.cit.
17 La loi 43-95, op.cit.
24
des propositions de réajustement des taux de cotisations salariale et patronale. Le

réajustement devra se faire de manière à permettre de rétablir le niveau requis des réserves et,
en même temps, garantir l’équilibre des ressources et des charges annuelles sur un horizon de
10 ans au moins18.
SECTION 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA

CMR
Les systèmes de retraite des pays du monde comportent souvent des particularités
extrêmement variables d’un pays à un autre. La manière dont les régimes de retraites
prévoient les droits à pension, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public, varie
en fonction de leur histoire, leur culture, leurs traditions et leur niveau de développement
économique. Les modèles de protection sociale appliqués dans les différents pays inspirent
ces systèmes, déterminent leur mode de financement et de gestion et également le rôle de
l’État : État Providence ou État facilitateur, régulateur de l’économie19.
Toutefois, malgré ces divergences, les systèmes de retraite dans différentes nations, sont tous
confrontés à des défis communs de nature démographique, économique et sociale. Ceux-ci
ont un impact sur les régimes de retraite aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur
public. Ainsi, les pays doivent trouver des moyens appropriés pour tenter d’adapter leurs
régimes de retraite aux évolutions observées. Depuis les années 90, de nombreux États ont
engagé des réformes profondes20.
Le Maroc ne fait pas l’exception à ce schéma des régimes de retraite. La variable

démographique est la plus importante de l’environnement de la protection sociale. Elle agit
directement sur son avenir financier. Il s’agit dans ce paragraphe de passer en revue
l’évolution de quelques principaux indicateurs démographiques pour déceler les liens entre
cette variable et le devenir du métier de la retraite, notamment les rapports entre la population
active et celle des personnes âgées.
18
La loi 43-95, op.cit.
19
Christine LEAL, Juriste en droit social au sein de l’Association de « Coopération Sociale Européenne
Développement », Intervention lors de la journée d’étude organisée par la CMR le 09 mars 2007 ayant pour
thème la réforme des régimes de retraite dans la fonction publique.
20
Christine LEAL, op.cit.
25
1- L’ÉVOLUTION DES PRINCIPAUX INDICATEURS

DÉMOGRAPHIQUES21
Estimée à 5 millions au début du XXème siècle, puis à 9 millions en 1952, la population
marocaine s’est accrue de 4 millions en un demi-siècle. Elle a atteint 29,9 millions d’habitants
en 2004. Les résultats du dernier recensement ont confirmé la tendance à la baisse du taux
d’accroissement démographique annuel, qui a fléchi de 2,04%, enregistré entre 1982 et 1994 à
1,4% entre 1994 et 2004.
La structure de la population a aussi évolué. Certains groupes d’âges augmentent aux dépens
d’autres. Les groupes d’âges les plus significatifs ayant plus d’impact sur la retraite sont
notamment les groupes de 0-15 ans, 15-60 ans et de 60 ans et plus. La tranche d’âge des
moins de 15 ans n’a cessé de diminuer passant ainsi de 44,4% en 1960 à 30,2% en 2003.
Cette tendance est due essentiellement à la baisse de la fécondité. Par contre, celle des deux
groupes d’âges (15-59 ans et 60 ans et plus) continuent de s’accroître. En 2003 plus de 60%
de la population a un âge entre 15 et 60 ans contre 51% en 1960. La part de la population âgée
(60 ans et plus) représente 7,6% en 2003 contre 4% en 1960.
Tableau 2 : Structure par âge et par milieu de résidence de la population marocaine22

Années 60 71 82 94 03
Population urbaine
0-14 41,6 44,5 37,6 32,9 26,6
15-59 55,2 51,8 59,2 60,7 65,9
60 &+ 3,2 3,7 3,2 6,4 7,6
Population rurale
0-14 45,6 46,6 45,5 41,4 35,1
15-59 50 48,2 50 50,9 57,2
60 &+ 4,4 5,2 4,5 7,7 7,7
Population totale
0-14 44,4 45,2 42,2 37 30,2
15-59 51,4 49,4 53,9 55,9 62,2
60 &+ 4 4,7 3,9 7,1 7,6
Toutefois, la tranche de la population pouvant être considérée comme jeune active et permet
le financement des retraites (âgée de moins de 35 ans) est en continuelle régression.
21
Ce paragraphe est développé à partir des données du rapport du Haut Commissariat au plan du Maroc,
op.cit, p. 60-103.
22
Source : Rapport du Haut Commissariat au Plan, op.cit, p.67. RGPH : Recensement Général de la Population
et de l’Habitat.
26
Représentant 76% de la population globale en 1982, elle n’en constitue que 73% en 1994 et
71,4% en 2003. Cette tendance baissière s’accélérera de plus en plus.
À l’horizon de 2050, la population des personnes âgées de 60 ans et plus, connaîtra une
augmentation, puisque le taux des personnes âgées passera de 7,1% en 1994 à 13% en 2025.
Aux alentours de 2040, un marocain parmi cinq aura l’âge légal de la retraite. Ainsi, les
conséquences de la transition démographique se traduiront par le vieillissement par le bas de
la population marocaine et certainement par un coût de financement des caisses de retraites
qui sera de plus en plus élevé.
Tableau 3: Evolution de la part de la population en âge de dépendance 23
Années % des 60 ans et plus % des moins de 15 ans
1960 7.1 44.4
1982 6.3 42.2
2000 7.3 33.1
2020 11.1 23.6
2040 19.5 19.3
2050 21.7 19.2
2- LA POPULATION ACTIVE ET EMPLOI

La population active constitue l’un des sous-groupes de la population qui sont les plus
concernés par la problématique de la retraite. En effet, le lien entre population active et
les sources de financement de la retraite est assez évident, puisque cette partie de la
population constitue de par sa définition, l’origine potentielle des cotisants de la retraite.
C’est d’ailleurs, sous cet angle qu’est envisagée l’analyse de l’évolution de la population
active.
Au regard de l’évolution de la population active, il ressort que celle-ci s’est accrue durant les
dernières décennies, pour arriver à plus de 8 millions en 1994, ce qui représentait 32% de la
population globale, dont 84% était active occupée (7 millions) et 16% en chômage (1,33
23
Source : rapport du Haut Commissariat au plan, op.cit, p. 78.
27
million). La population active s’accroît à un taux annuel moyen de 2,8%, dépassant celui de la
population totale (2.06%). En 2010 elle a atteint 15,08 millions.
L’évolution de cette tranche de population illustre bien le décalage de celle-ci vers les âges
supérieurs. L’âge médian qui était de 28 ans en 1990 est passé à 32 ans en 2010, conséquence
du vieillissement progressif de la population marocaine dans sa globalité. Le vieillissement de
la population active traduit pour sa part les menaces démographiques qui pèseront à très long
terme, et de façon indirecte, sur l’équilibre financier des caisses de retraite.
Figure 3 : Evolution de la structure de la population active par âges de 1950 à 201024
18%
16%
1950
14%
1970
12% 1990
10% 2000
8% 2010
6%
4%
2%
0%
0-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+
3- LA POPULATION DES PERSONNES ÂGÉES

L’effectif des personnes âgées, jusqu’à 2040, ne dépend pas de la fécondité future mais plutôt
de l’intensité de la baisse de la mortalité. C’est pourquoi, les effectifs des personnes âgées ont
connu une croissance soutenue avec un rythme moyen de 2,5% par an entre 2000 et 2005, qui
s’accélérera à partir de 2010 aux alentours de 4,5% jusqu’à 2025. Ainsi, cette population
passera de près de deux millions (1 825 000) en 1994 à plus de deux millions et demi en
2010 pour atteindre près de cinq millions en 2025. Elle représentera ainsi près de 13% de la
population totale.
24
Source : rapport du Haut Commissariat au Plan, op.cit, p.75.
28
Figure 4 : Evolution prévue des taux de variation de la population âgée et de la

population totale25
5,0%
4,5%
4,0% 4,5% 4,5% taux de variation

4,4%
de la population
3,5% agée
3,0% 2,5%
taux de variation
2,1%
2,5% de la population
totale
2,0%
1,21%
1,5% 1,08% 0,96%
1,0% 1,48%
1,34%
0,5%
0,0%
2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-2020 2020-2025
4- LE RAPPORT DE DÉPENDANCE DÉMOGRAPHIQUE

Défini comme étant la proportion de la population âgée de 60 ans et plus par rapport à la
population d’âge située entre 15 ans et 59 ans, le rapport de dépendance des personnes âgées
nous renseigne sur le nombre de personnes âgées pour 100 personnes en âge d’activité. Pour
le Maroc, ce rapport qui a été de 12% en 2000 passera à 14% en 2015 pour atteindre près de
20% en 2025, puis 37% en 2050.
Figure 5 : Evolution prévue du rapport de dépendance des personnes âgées 26
40%
37%
35%
30%
25%
17%
20%
12% 12% 20%
15%
10% 14%
12%
5%
0%
2000 2005 2010 2015 2020 2025 2050
25
26
Source : rapport du Haut Commissariat au Plan, op.cit, p. 78.
29
L’augmentation de plus en plus rapide de la population âgée et de la diminution du rythme de

croissance de la population en âge d’activité, illustre bien la vitesse avec laquelle se produira
le vieillissement de la population. Ce rapport annonce aussi, par effet de corrélation, les
difficultés auxquelles seront confrontées les caisses de retraite. En effet, le recoupement des
projections démographiques de la population totale avec les résultats des études actuarielles
réalisées par la CMR confirme de toute évidence, les effets du vieillissement démographiques
sur les équilibres financiers de celle-ci.
D’un autre coté, l’évolution future du rapport démographique qui mesure le nombre de
cotisants pour un retraité, montre lui aussi à quel point la tendance au vieillissement de la
population d’une façon plus accentuée. C’est ainsi que, le rapport démographique qui a été de
5 cotisants pour un retraité en 2000 passera à 2 contre 1 en 2015 pour atteindre près de 1
cotisant contre 1 retraité en 2025.
L’évolution générale de la population marocaine a un lien étroit avec les changements des
effectifs de la population des actifs employés dans la fonction publique gérés par la CMR. En
effet, la population des actifs est passée de 305 167 personnes en 1983 à 862 938 en 2010. En
revanche, la population des retraités a enregistré un accroissement plus important : elle est
passée de 34 257 à 605 720 personnes pour la même période. Cette situation avait pour
conséquence la dégradation du rapport démographique qui a chuté de 12 actifs par retraité en
1983 à moins de 2.87 en 201027.
En outre, cette période est caractérisée par un vieillissement significatif de la population des
actifs dû essentiellement à une faible mobilité des affiliés accompagnée d’une politique
gouvernementale de limitation des recrutements. Ainsi, l’âge moyen des affiliés a grimpé de
34 ans à 45 ans, soit une progression de 11 points sur la période considérée28.
5- LES SOURCES DE FINANCEMENT DES ACTIVITÉS

DE LA CAISSE MAROCAINE DES RETRAITES
Les cotisations salariales et patronales des différents affiliés de la CMR sont la source de
financement des prestations de retraites servies aux retraités. Les réserves constituées par ces
cotisations sont investies pour dégager des produits financiers. L’activité de la Caisse durant
l’année 2009 a permis de dégager les résultats financiers suivants29:
 Cotisations salariales et patronales : 16.167 MDH
27
Source : Division des Etudes de la CMR.
28
Source : Division des Etudes de la CMR.
29
Budget de la CMR au titre de l’exercice 2009.
30
 Prestations servies : 15.535 MDH
 Produits financiers : 3.021 MDH
 Réserve constituée au 31/12/2009 : 59.000 MDH
5-1- L’ÉVOLUTION DES RECETTES

Les ressources du régime civil se sont accrues d’environ 8,7 fois passant de 1.277 millions de
DHS en 1986 à 11.138,24 millions de DHS en 2008. Les recettes ont augmenté de manière
substantielle dans les années 1990 après l’intégration de 50% des indemnités dans l’assiette
de calcul des cotisations et en 1997 après l’intégration des 50% restantes.
5-2- L’ÉVOLUTION DES CHARGES

Quant aux charges du régime, elles étaient relativement faibles jusqu’en 1990. Elles ont
progressé à un rythme plus soutenu que celui des recettes. Elles se sont multipliées d’environ
21 fois passant ainsi de 435 millions de dirhams en 1986 à 9.157,49 millions de dirhams en
2008.
La pension moyenne annuelle est passée de 11 516 DHS en 1986 à 18 657 DHS en 1996 et
36 394 DHS en 2003, soit une progression moyenne annuelle de 5% pour la période 1986-
1996 et de 10% pour la période 1996-2003. L’amélioration de la pension moyenne durant ces
dernières années est due principalement au départ massif à la retraite d’une population classée
dans des tranches de salaire relativement élevées.
Figure 6 : Evolution de la pension moyenne annuelle à la CMR (en DH)30

40 000
35 000
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
2001
2002
2003
Pension moyenne principale Pension moyenne de reversion
30
31
5-3- LE RÉSULTAT FINANCIER

Durant la période de 1986 à 2010, le régime des pensions civiles a toujours connu une
situation financière positive, le montant des cotisations salariales et patronales dépassant celui
des prestations comme le montre le tableau ci-après :
Tableau 4 : montant des dépenses et des recettes de la CMR en millions de dhs (pour les
années 1986, 1997, 2003 et 2010)31
Années Dépenses Recettes Taux de couverture
1986 435 1 277 293,56%
1997 1 539 3 464 225,08%
2003 3 759 6 110 162,54%
2010 17 475 21 584 123,51%
On constate une dégradation du taux de couverture des dépenses par les recettes qui est passé
de 294% en 1986 à seulement 123 % en 2010.
31
Source : rapport du Haut Commissariat au Plan op.cit, p.92. Complété pour l’année 2010 par le rapport
d’activité au titre de cet exercice.
32
CONCLUSION
Le présent chapitre a porté sur la présentation de l’évolution du métier de la protection sociale au
Maroc, la mission de la CMR et l’environnement dans lequel la Caisse se développe. Tout
d’abord l’exposition de l’aperçu historique de ce métier a permis de retracé le parcours
d’édification de l’architecture du système de retraite au Maroc. L’accent est mis sur les
différentes phases d’évolution du parcours de la CMR dont la plus importante est sa
réorganisation en 1996 par la loi 43-95. Cette loi qui l’a érigé en établissement public doté de la
personnalité morale et de l’autonomie financière a permis de préciser la double vocation de la
mission de la CMR. Elle est d’une part prestataire des services des retraites et d’autres parts elle
veille au maintien de l’équilibre financier des régimes de pensions.
Par ailleurs, cette réorganisation a été suivie par une réelle mise à niveau de la CMR par
l’enclenchement du processus de modernisation de l’établissement à deux niveaux :
 Sur le plan institutionnel, par le renforcement de ses capacités de gestion

(recrutement de nouvelles compétences, instauration d’un système d’information,
reconstitution et certification des comptes, instauration de la structure chargée des
études et réalisation des études actuarielles…),
 Sur le plan technico-financier, par la constitution des réserves techniques en

constituant des réserves financières dont le montant est équivalent à deux années de
prestations. Cet excédent financier est appelé à devenir une source importante de
produits financiers par son placement sur le marché financier et dans l’immobilier.
L’autre volet de ce chapitre est celui de l’analyse de l’impact de l’environnement sur l’activité de
la retraite dans son ensemble et sur celle de la CMR en particulier. La situation des régimes est
influencée par :
 Le facteur démographique : le vieillissement de la population marocaine en

général entraine l’augmentation du nombre des pensionnés et la réduction de la
population active. Cette situation entraine la dégradation du rapport
démographique. C’est ainsi qu’il y aura moins de population active pour financer les
retraites. À titre d’exemple, au niveau de la population gérée par la CMR, ce rapport
est passé de 12 personnes actives pour un retraité en 1983 à 2,87 personnes actives
pour un retraité en 2010.
 Le facteur financier : l’évolution de la population vers le vieillissement agit

directement sur le financement de la retraite. C’est ainsi que pour la CMR le taux de
33
couverture des charges des retraites par les recettes est passé de 293% en 1986 à
123% en 2010.
34
CHAPITRE II : L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION DU

PERSONNEL DE L’ADMINISTRATION À LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES PAR
COMPÉTENCES
35
CHAPITRE II : L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION DU

PERSONNEL DE L’ADMINISTRATION À LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES PAR
COMPÉTENCES
INTRODUCTION
Ce deuxième chapitre se propose de présenter un aperçu historique sur le développement de la
gestion du personnel dans les organisations depuis les simples actes administratifs jusqu’à
l’apparition de la gestion des ressources humaines notamment dans ses aspects qualitatifs de
la gestion par les compétences.
Trois sections seront développées dans ce chapitre :
1- La première section est constituée de deux parties distinctes. La première se propose

de présenter trois phases d’évolution de la discipline de gestion du personnel. Il s’agit
essentiellement de mettre l’accent sur les principaux événements de chaque phase. La
deuxième partie répond à la question suivante : Comment le secteur public a lui aussi
su intégrer la gestion du personnel dans ses aspects qualitatifs, tout en gardant l’autre
côté administratif et réglementaire?
2- La deuxième section sera consacrée au développement de la partie conceptuelle, par la

définition du concept de la compétence et le développement de la structure ainsi que le
contenu du référentiel des compétences.
3- Dans la troisième section, il sera procédé à la réalisation d’un Benchmark de deux

expériences du secteur public, ayant mis en place ce nouveau mode de management
des ressources humaines en développant les référentiels des compétences de leurs
structures. Il s’agit des expériences du Ministère de l’Agriculture, du Développement
Rural et des Pêches Maritimes (le MADRPM) et du Département de l’Équipement du
Ministère de l’Équipement et du Transport.
36
SECTION 1 : LE DÉVELOPPEMENT DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES PAR COMPÉTENCES
1- DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL À LA
GESTION QUALITATIVE DES RESSOURCES
HUMAINES
Les pratiques et les modes de gestion des hommes remontent à des époques anciennes. Les
règles de direction ont été érigées ici et là, de manière implicite ou explicite et relevant de
plusieurs civilisations (égyptienne, grecque, chinoise, arabe...).
Dans les temps modernes, les pratiques de direction des Hommes ont évolué dans un contexte
de l’avènement de l’ère industrielle et des nouvelles technologies. Ainsi, ces évolutions ont vu
le jour dans la cadre des transformations des économies (croissance des activités économiques
et des échanges commerciaux des pays), de la production (production de masse et des
produits de qualité), du travail (concentration des travailleurs en un seul lieu et apparition de
la spécialisation).
L’Association Européenne de Direction du Personnel a retenu, à l’occasion de son Congrès à

Genève en 1972, trois phases successives de progression des pratiques de la Gestion des
Ressources Humaines à savoir32 :
1- La phase administrative ;
2- La phase de gestion ;
3- La phase de développement.
Chacune de ces trois phases du processus d’évolution regroupe de manière progressive des
grands traits distinctifs allant des actions les plus élémentaires de l’administration du
personnel jusqu’au stade le plus élevé33.
1-1 AU XIXÈME SIÈCLE LA FONCTION DE PERSONNEL

À LA CROISÉE DES CHEMINS
Cette période connaît le basculement progressif vers l’industrialisation. L’apparition de la
machine à vapeur va constituer le symbole de cette période. L’introduction progressive de la
32
Jean-Marie PERETTI, Tous DRH, Les Editions d’Organisations, Paris, 1996, p. 19.
33
Ce paragraphe est développé, essentiellement, à partir du livre de D. WEISS, Ressources Humaines, les
éditions d’organisations, 2ème édition, Paris, 2003, p. 9-19.
37
machine, l’évolution vers la grande industrie et l’ordre usinier, avec des concentrations de
main-d’œuvre importantes vont apparaître.
Des nouvelles techniques qui se déploient particulièrement dans la deuxième partie de ce

siècle, vont favoriser les concentrations industrielles, tant en capital qu’en travail, susceptibles
de générer, à leur tour, des économies d’échelles et des gains de productivité.
Les concentrations d’un grand nombre d’effectifs d’ouvriers de 6500 à 9000 personnes dans
un même lieu de travail ont été observées dans des industries comme le charbonnage, la
sidérurgie, le textile et le chemin de fer. Les dirigeants de ces industries ont été confrontés à la
nécessité de gérer ce nombre important de personnes, qu’il va falloir discipliner, domestiquer
et fixer durablement sur les lieux.
Devant ce besoin de créer un ordre disciplinaire ou encore la stabilisation de la main-d’œuvre

dans le périmètre de production, des « Livrets des ouvriers » et des « Règlements d’usine »
se généralisent. Ils contiennent des règles et des normes visant à combler ce besoin. Par
exemple les retards sont sanctionnés par une série d’amendes, allant du montant d’une heure
de travail jusqu’au salaire d’une journée. Ce sont surtout les absences qui constituent un
problème grave. Les sanctions, en sus de la perte de salaire, se traduisent par des amendes, qui
vont d’une à trois fois le salaire quotidien. Toute absence répétée est punie par un renvoi pur
et simple. Concernant le rendement de la force de travail, une série de règles vise à assurer
l’adéquation du rendement de la force de travail avec les exigences de l’appareil technique et
de la production.
Suite à l’instauration de ces règlements, la gestion administrative s’érige peu à peu par la
stratification de l’ensemble du personnel en plusieurs catégories. Les dirigeants et les
membres de l’encadrement sont recrutés sur titre parmi les lauréats formés dans des écoles. À
l’autre extrémité de l’échelle, le recrutement du personnel dit « subalterne » s’effectue par le
bas de la hiérarchie. La limite d’âge de recrutement est fixée en général à 35 ans pour faciliter
une « accoutumance » plus aisée aux contraintes des métiers et pour permettre accessoirement
la constitution d’une retraite.
Des perspectives d’évolution ont été instaurées par les compagnies de cette époque qui créent
à l’intérieur de chaque catégorie d’emploi, des classes et des échelons, avec des niveaux de
rémunérations différents. L’ancienneté joue donc un rôle prépondérant pour le passage d’une
classe à l’autre à l’intérieur de chaque catégorie.
En complément de ces évolutions, les compagnies paternalistes développent des dispositifs

qui contribuent à fixer le personnel dans son lieu de travail. Ainsi, des systèmes de retraite
38
sont mis en place à partir des années 1850, financés par des retenues sur le salaire au départ de
3 à 4% et dont les droits s’ouvrent dès l’âge de 50 ans, après 20 ans dans les services actifs.
Cette situation a conduit à la constitution d’un marché de l’emploi, la stabilisation des
procédures de recrutement et le développement d’une forme moderne de gestion administré
de l’emploi.
1-2 L’ÈRE DES GRANDES ORGANISATIONS OÙ

L’ÉMERGENCE DE LA FONCTION PERSONNEL34
La seconde phase de développement de la fonction de gestion du personnel commence avec
l’apparition des grandes organisations industrielles qui ont domestiqué les nouvelles
innovations technologiques.
Elles ont concentré un nombre important d’ouvriers impliquant par là même l’apparition d'un
encadrement hiérarchisé. Des éléments réglementaires structurant la société salariale font
progressivement leur apparition comme le contrat de travail et le code de travail en 1910. Les
représentations et les syndicats font l’objet de reconnaissance officielle.
Avant l’apparition du service de personnel, la responsabilité et les tâches de l’administration

de la main d’œuvre étaient confiées au personnel d’encadrement. Ce n’est qu’après
l’apparition d’un embryon du « service de personnel » dans les grandes usines et les grandes
banques que des rôles modestes et limités comme le recrutement et la répartition de la main
d’œuvre dans les ateliers lui ont été confiés35.
En 1922, la fonction de personnel commence à prendre de l’ampleur avec la création du

« Service de la main-d’œuvre » dans les usines de Peugeot. Parmi les attributions de ce
service, la centralisation des recrutements (1800 salariés).
L’uniformisation des procédures de notation, de promotion et d’augmentation des salaires et

l’harmonisation des systèmes de paye, permettent de supprimer les disparités salariales. Ces
évolutions donnent l’amorce d’une véritable gestion intégrée du personnel.
L’action sociale des entreprises envers les ouvriers suit cette évolution. Citroën crée une
infirmerie avec un médecin et un cabinet dentaire, une cantine de 3500 couverts. En
contrepartie l’entreprise escompte une augmentation de la productivité. Michelin développe
une autre politique allant dans le même sens par la mise en place d’allocations familiales et
des primes de naissance en faveur des ouvriers ayant au moins deux années d’ancienneté.
34
D. WEISS, op.cit, p. 20-32.
35
Jean-Marie PERETTI, op.cit, p. 19.
39
Après la seconde guerre mondiale, cette évolution se poursuit dans un cadre de croissance
économique élevé. Le mot d’ordre était de produire plus pour satisfaire une demande en
constante progression, dans un contexte où le prix de revient, et donc de vente, d’un produit
ou d’un service, et sa qualité, étaient relativement secondaires dans la mesure où celui-ci était
de toute façon acheté. Aussi, les gains de productivité étaient alors recherchés à partir des
investissements matériels et non humains36.
La professionnalisation de la fonction de personnel se poursuit à travers la construction, le

développement et la formalisation d’un corpus spécifique de connaissances et de
compétences, auquel l’accès nécessite une formation universitaire et une technicité. Le
diplôme et l’ancienneté deviennent des critères dominants pour accéder à certains emplois
particuliers, notamment consacrés aux activités de conceptions.
L’apparition d’une génération de managers modernes formés au sein de prestigieuses écoles

de business américaines contribuera à faire connaître des auteurs qui sont la référence
incontournable dans la littérature managériale au monde comme, K.LEWIN, D. Mac Grégor,
A. H. Maslow, et F. Hertzberg. Ils participent à la diffusion d’un style de commandement plus
« démocratique », attentif au facteur humain.
En cette période, il y a eu l’apparition de la logique de poste et la différenciation entre

l’homme et le poste. Ce dernier représente l’unité élémentaire de travail et le pivot de base,
stable et fixe, donc aisément qualifiable. L’homme, « le facteur humain », constitue la
variable dépendante qu’il faut ajuster aux « exigences du poste ». C’est à cette époque
qu’apparaît de façon embryonnaire la logique de créer une synchronisation et une cohérence
entre la politique du personnel et la stratégie de l’entreprise.
1-3 LE DÉVELOPPEMENT DE LA GESTION PAR

COMPÉTENCES OU LA GESTION QUALITATIVE DES
RESSOURCES HUMAINES37
Le choc pétrolier de 1974 met fin aux années glorieuses de croissance. La concurrence
devient rude entre les entreprises et le rapport entre l’offre et la demande a cessé d’être
favorable à l’offre. Les entreprises ont pris conscience de cette nouvelle donne, elles ont
cherché à développer leur productivité et leur compétitivité. Ainsi, elles ont investi avec le
36
Christian BATAL, la Gestion des ressources humaines dans le secteur public, l’analyse des métiers, des
emplois et des compétences, Editions d’Organisation, Paris, 1997, p. 28-29.
37
D. WEISS, op.cit, p. 33-49.
40
double objectif de réduire les coûts pour vendre moins cher et augmenter le niveau de qualité
de leurs produits.
Avec l’apparition de l’internationalisation et l’ouverture des marchés, l’économie s’est peu à

peu mondialisée. Chaque entreprise a vu ainsi le nombre de ses concurrents augmenter. Les
termes comme la globalisation, la mondialisation s’imposent pour caractériser l’intégration et
l’interdépendance des flux matériels (marchandises, …) et immatériels (services,
informations…).
L’activité de l’entreprise se métamorphose par l’externalisation de certaines de ses fonctions.

Ceci a commencé par des activités périphériques (gardiennage, nettoyage…) pour s’étendre à
d’autres plus centrales comme les technologies de l’information, les approvisionnements et la
logistique.
À l’intérieur de l’entreprise une sorte d’intériorisation des rapports marchands s’installe par la
pratique de la contractualisation des prestations internes, formalisées par des contrats
d’objectifs et de services. Elle implique la réalisation d’obligations de résultats, valorisant la
responsabilisation et l’autonomie du personnel. C’est ainsi qu’on a, par exemple, découvert
que la mise en place de la démarche Qualité suppose de responsabiliser l’ensemble des
acteurs38.
À ce stade, le développement de la fonction de gestion des ressources humaines est né et

prend de plus en plus d’importance dans l’entreprise. Elle revêt une dimension plus
stratégique et contribue à accroître significativement et durablement, par ses prises de position
et ses décisions, la compétitivité globale de l’organisation.
Dans cette phase, les principales actions menées par cette fonction dans le cadre de son
évolution sont :
 La consolidation de son appartenance au comité de direction, elle acquiert de plus en

plus d’influence dans l’entreprise,
 Elle investit et pilote les problématiques stratégiques de la fonction qui contribuent à

générer un avantage compétitif pour l’entreprise, comme par exemple :
 Le recrutement, qui devient stratégique dans la mesure où il vise à

remodeler à moyen terme, une partie significative de la population de
l’entreprise en cohérence avec sa volonté stratégique et non à simplement
pourvoir des postes,
38
Christian BATAL, op. cit, p. 31.
41
 La gestion par les compétences, qui apparait et prend une dimension

stratégique, elle contribue effectivement et réellement à renforcer les
compétences clés « cor competencies », susceptibles de contribuer à
générer des produits ou des services innovants et compétitifs,
 Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont
contribué à faire évoluer le rôle de la direction des ressources humaines et
son repositionnement stratégique au sein de l’entreprise. L’apparition de
progiciels de gestion spécialisés va rendre le processus de gestion
administrative du personnel plus facile, voir même permettre
l’externalisation de quelques-unes de ses tâches.
 Les nouvelles exigences de l’entreprise ont de leur part, élargi le champ
d’action de la Gestion des Ressources humaines. Aussi, ces mêmes
exigences interpellent les responsables des ressources humaines à étendre
leur emprise, du moins leurs champs de connaissances à des disciplines
comme le droit de travail, la psychologie du travail, la sociologie des
organisations, l’ergonomie, la stratégie sociale, l’audit social, etc., bref
autant d’outils le plus souvent importés d’autres disciplines et que le
gestionnaire des ressources humaines à dû rapidement intégrer à sa
panoplie d’outils de travail39.
Cette évolution qualitative de la gestion des ressources humaines s’est accompagnée par des
changements aux niveaux de l’emploi et du management 40:
 L’emploi est régi dans un champ plus large et plus ouvert, géré dans un cadre méso-
économique. Les groupements d’employeurs représentent, à cet égard, un lieu
favorable à son encadrement et son évolution. Il peut se présenter sous forme de
successions d’emplois partiels chez différents employeurs. La compétence
professionnelle devient la garantie de l’employabilité, une nouvelle forme
« d’assurance chômage active » qui se substitue à l’emploi à vie dans une seule
entreprise. Il évolue vers une flexibilité quantitative, qui devient pour l’entreprise,
un élément d’ajustement des sureffectifs. C’est ainsi qu’on observe, le
développement d’emplois dits « atypiques » (contrats à temps limité : temps partiel,
39
Jean-Marie PERETTI, Tous DRH, op.cit, p. 21.
40
D. WEISS, op.cit, p. 48.
42
contrat à durée déterminée), ainsi que l’apparition de l’extériorisation des emplois

par la sous-traitance ou par l’intérim.
 Le « management idéologique », déferle sur un certain nombre d’entreprises. Il

évoque le retour d’une sorte de « One Best Way » sous forme de pensée unique, à la
fois quasi hégémonique et magique du management, érigeant un « nouveau modèle
d’excellence ». Il est considéré du point de vue managérial comme correcte. Il
fabrique des modèles conformes et des prêts-à-penser idéologiques. Il a permis à
travers sa pensée l’implication du personnel, rendre son comportement normatif à
travers des chartes et l’assignation des objectifs comme « Zéro défaut, Zéro limite».
Avec ces évolutions, la gestion des ressources humaines s’est inscrite dans une gestion
qualitative de l’emploi matérialisée dans la mouvance d’une gestion anticipée des emplois et
des compétences. Dans ce courant, le personnel est considéré comme un investissement
ou une ressource, voire même une opportunité stratégique, plutôt que comme une
contrainte ou un coût. L’intelligence humaine qui constituait il n y a pas si longtemps une
menace est ainsi sollicitée en fonction des pratiques de productions et de la stratégie de
l’entreprise.
2- L’ÉVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET SES PARTICULARITÉS DANS LE
SECTEUR PUBLIC
2-1 DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL À LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
La crise économique caractérisée par la rareté des ressources budgétaires a poussé le secteur
public à s’engager de manière progressive dans un vaste mouvement de modernisation de ses
différentes structures de gestion. Ce mouvement vise non seulement l’introduction de
nouvelles technologies et de nouvelles techniques de management (système d’information,
marketing, comptabilité, gestion du personnel…) dans différents secteurs de l’Administration,
mais une meilleure allocation des ressources humaines et budgétaires.
Au début, la gestion du personnel dans le secteur public se limitait aux actes administratifs
classiques tels que le recrutement, la paie, les absences, les congés, les promotions, les
affectations, etc. Ces pratiques subsistent encore et se réalisaient dans l’absolu sans se référer
aux besoins de l’administration. Ainsi, par exemple, le recrutement, qui se fait sur la base de
concours va essayer de recruter les meilleurs parmi les candidats, mais les meilleurs dans
43
l’absolu, c'est-à-dire sans utiliser une référence bien définie aux besoins rigoureusement
identifiés de la structure publique, ce qui risque de poser des problèmes de surqualification
des candidats recrutés41.
L’ère de l’apparition de la phase de gestion des ressources humaines commence dans le

secteur public avec les actions de mise en place des aspects qualitatifs de cette discipline.
C’est ainsi qu’apparaît une pratique dont la finalité est de trouver la meilleure adéquation
possible entre « les besoins » d’une administration et ses « ressources humaines » 42 :
 Les « besoins » en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui

doivent être correctement occupées pour que la structure puisse accomplir les
missions qui sont les siennes ;
 Les ressources humaines correspondent aux agents qui vont effectivement et

concrètement occuper des situations professionnelles.
C’est ainsi, qu’une gestion moderne des ressources humaines par compétences commence à
s’instaurer dans le secteur public en essayant d’obtenir une meilleure adéquation possible
entre les besoins et les ressources humaines à deux niveaux :
 D’une part, sur le plan quantitatif, c'est-à-dire celui des effectifs, en s’efforçant de
réduire les situations de sureffectif ou de sous-effectif ;
 D’autre part, sur le plan qualitatif, c'est-à-dire celui des compétences, en s’efforçant
de réduire les situations de sous-qualification ou de surqualification, voire de
qualification inadaptée.
Cette adéquation qualitative homme-emploi est au cœur de la gestion des ressources humaine
par compétence. Elle est schématisée comme suit :
41
Christian BATAL, op. cit, p. 22.
42
Christian BATAL, op. cit, p. 22.-23.
44
Figure 7 : adéquation Homme-emploi43
L’EMPLOI L’INDIVIDU
Ses caractéristiques Ses caractéristiques
Ses missions
Ses activités Son histoire
Ses tâches… Ses expériences
Sa formation…
LES COMPETENCES
LES APTITUDES
LES INTERETS
Source : C. BATAL, op.cit. PROFESSIONNELS
P 27.
2-2 LES PARTICULARITÉS DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR PUBLIC
Dans le domaine de la gestion des ressources humaines les enseignements de réussite à tirer
du secteur privé sont multiples. Mais le secteur public possède des particularités (surtout
réglementaires et structurelles) qui lui sont propres, à tel point que lui transposer des modèles
de gestion du secteur privé sera soldé par un échec. Les spécificités du secteur public en
matière de gestion des ressources humaines sont bien réelles, celles-ci sont liées à des
situations particulières, ainsi qu’à des difficultés qui lui sont propres.
2-2-1 L’IMPORTANCE DES EFFECTIFS ET DES

DÉPENSES
Dans le secteur public en général, les effectifs sont considérables. En effet, lorsque l’on
additionne les effectifs de la fonction publique, des collectivités locales, des établissements
publics etc., on arrive à un chiffre considérable. Parler de la gestion de ces effectifs dans un
43
Christian BATAL, op.cit, p. 27.
45
pays n’est pas chose aisée car ils constituent une part considérable de la population active. Les
dépenses liées à ces effectifs constituent au minimum 40% des budgets des États44.
Avec cette structure d’importance des effectifs, le secteur public est devant l’enjeu de mettre
en œuvre ses stratégies et d’offrir des prestations de qualité, dans un environnement
économique caractérisé par la rareté des ressources et l’obligation de rationaliser les dépenses.
La gestion des ressources humaines constitue un moyen de relever ce défi, par l’adaptation
ses structures de personnel. Elle doit agir sur les deux volets essentiels suivants :
 En cas de sureffectifs du personnel, la contraction des nombres est donc une solution
inévitable. Mais la marge de manœuvre de ce moyen quantitatif est plus réduite vu
la stabilité des emplois dans la fonction publique ;
 Les efforts doivent s’orienter vers la dimension qualitative, c’est-à-dire la gestion

des ressources humaines et le développement des compétences pour pouvoir réaliser
les objectifs stratégiques de l’administration.
2-2-2 LE PERSONNEL EN TANT QUE PATRIMOINE

HUMAIN
Dans le secteur public, les flux d’entrée et de départ sont assez faibles (sauf exception :
départs volontaires). Il n’est pas possible, par exemple, de recruter massivement sur le marché
du travail des compétences nouvelles pour s’adapter aux évolutions qui modifient le contenu
des emplois. Ce secteur doit transformer les compétences existantes et doit gérer « le
patrimoine humain » existant et non pas les flux45.
En d’autres termes, l’adaptabilité des structures des ressources humaines doit s’effectuer par
l’interne et non pas par l’externe, puisque l’administration ne peut pas renouveler les hommes
aussi facilement que le privé, elle est contrainte de renouveler les compétences des hommes.
À cet effet, la formation prend dans ce cas une importance stratégique pour les personnes sous
qualifiées, alors que pour les autres surqualifiées le redéploiement est la solution.
2-2-3 LES CONTRAINTES STATUTAIRES46

À l’origine, les statuts ont été élaborés pour protéger les fonctionnaires contre les pressions ne
rentrant pas dans le cadre du service public. Ils englobent les textes régissant la gestion
administrative du personnel (recrutement, grades, salaire, avancement, etc.). Au cours de leur
44
45
46
46
application, ils ont révélé une certaine rigidité pour les professionnels du secteur public. Les
statuts sont le plus souvent cités lorsqu’on interroge les responsables de gestion des
ressources humaines de ce secteur sur leurs contraintes.
La multiplicité des statuts et des corps constitue une difficulté réelle du secteur public dans la
mise en œuvre des démarches de gestion des ressources humaines, puisque le nombre de
corps de la fonction publique en activité est élevé. Une autre contrainte statutaire est la
distinction entre le grade et la fonction, c’est le premier qui compte dans la définition du
traitement. En effet, la primauté de la logique des grades et de l’ancienneté par rapport à celle
des résultats et des compétences engendre même des freins culturels dans la gestion
qualitative des ressources humaines.
Pour dépasser ces contraintes statutaires, il va falloir ajouter dans la gestion des ressources
humaines une dimension des emplois et des compétences. C'est-à-dire, qu’il sera nécessaire
de gérer les agents à la fois dans une logique de statut, mais aussi dans une logique d’emploi
et de métier et donc de compétences.
Il s’agit d’introduire une révolution culturelle dans le secteur public. En effet, passer d’une
logique d’administration du personnel à une logique de gestion des ressources humaines, c’est
reconnaître que ce n’est pas parce qu’un agent possède un grade qui correspond à une série de
fonctions qu’il est forcément compétent pour occuper tous les emplois de ce niveau. La
gestion des ressources humaines consiste d’abord à affecter les agents dans des emplois
qui correspondent à leurs compétences et à leurs motivations.
Alécian Serge et Foucher Dominique confirment cette thèse et prônent de combiner les deux
données de statut et de compétences. À ce sujet, ils affirment : « qu’il ne s’agit pas de
remplacer l’appartenance à un corps par l’appréciation des compétences requises, au cas par
cas, que de combiner les deux approches. Dans cette conjecture, le statut et le grade
constituent une condition nécessaire, tandis que la maîtrise d’un métier dans une filière
donnée vient la compléter lors du choix d’un candidat à une fonction donnée »47.
2-2-4 LE PRINCIPE D’ANNUALITÉ BUDGÉTAIRE

L’annualité budgétaire est une autre spécificité du secteur public. Elle rétrécit la marge de
manœuvre en matière de planification des activités des ressources humaines à moyen et long
terme. Elle instaure un clivage entre les besoins en matière de gestion prévisionnelle des
47
Alécian Serge et Foucher Dominique, le management dans le service public, les éditions
d’organisation, 4ème édition, Paris, 2005, p. 112.
47
emplois et des compétences et le budget, si la programmation budgétaire est limitée à une

seule année.
Toutefois, cette limitation peut être dépassée par les structures publiques qui bénéficient en
parallèle du budget d’un contrat plan pluriannuel. La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences peut être instaurée. Son utilité pour ce secteur découle du fait que son
instauration lui permet de mieux planifier et hiérarchiser les priorités et, par conséquent
prendre les meilleures décisions possibles. De même, la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences permet aussi à la structure publique à mieux négocier ses besoins. En
d’autres termes, elle lui procure le moyen d’élargir sa marge de manœuvre en lui donnant une
vision future sur ses besoins et ses ressources48.
48
Christian BATAL, op.cit, P. 87.
48
SECTION 2 : LE MANAGEMENT PAR LES

COMPÉTENCES UN OUTIL DE MODERNISATION DE
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1- LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES
1-1 DÉFINITION
Comme il a été développé ci-dessus, au début du 20ème siècle et à l’ère de la production de
masse, la préoccupation principale était la production en grande quantité sans se soucier de la
qualité. C’est ainsi que pendant cette période de degré zéro de la compétence (dans le sens
d’un savoir-faire recherchant la qualité) qu’a été engendré à travers tous les emplois
industrialisés mais aussi dans les bureaux, les champs, les hôpitaux et les écoles, des produits
et des services en quantité mais sans qualité49. Au milieu de ce même siècle, la population
s’accroît, et la fraction de disponibilité de la masse monétaire excède les besoins de base, ce
qui transforma l’attitude de la société, qui devint une société de consommation. Les
entreprises ont compris qu’il fallait se placer du côté du consommateur, solliciter son avis,
pour connaître exactement ce qu’il veut, et lui produire ce qu’il désire. En d’autre terme, il
fallait connaître la demande, pour lui adapter l’offre.
À cet appel de la qualité, il y a eu la réponse par le développement de la compétence

professionnelle du personnel et de l’entreprise. Au départ, le concept de compétence a
largement été étudié par des domaines qui ne concernaient pas spécifiquement les sciences de
gestion et l’entreprise. La linguistique, l’ergonomie sont à l’origine de la compétence
individuelle. Peu à peu, celle-ci a été introduite dans l’analyse d’activité professionnelle50.
La définition de la compétence a suscité un grand débat. Ses notions se sont multipliées et

chaque ouvrage spécialisé se forge sa propre définition. Les entreprises pour leur part ont
développé des pratiques de management par les compétences variées50.
La notion de la compétence a évolué pour remplacer d’autres concepts antérieurs comme

l’aptitude, la capacité et la qualification. Pour cerner ce développement, il est utile de passer
en revue l’ensemble de ces notions 51 :
49
A. LABRUFFE, Management des compétences- construire votre référentiel, édition AFNOR, Saint-Denis,
2005, P. 11.
50
Cécile DEJOUX, Les compétences au cœur de l'entreprise, les Editions d'Organisation, Paris, 2001, p. 71.
51
Claude LEMOINE, se former au bilan des compétences, DUNOD, Paris, 2005, P. 22 - 23.
49
 La capacité :
La capacité est un ensemble de performances constatées qui peuvent être définies par un
ou plusieurs référentiels. Elle représente la possibilité de réussite dans l’exécution d’une
tâche ou dans l’exercice d’une profession.
 L’aptitude :
L’aptitude désigne le substrat constitutionnel d’une capacité, préexistant à celle-ci, qui

dépendra du développement naturel de l’aptitude, de la formation éducative et de
l’exercice.
 La qualification :
La qualification renvoie à une reconnaissance officielle, validée par un diplôme,

d’aptitude ou de niveau de formation, d’expertise ou de connaissances théoriques ou
techniques, acquise soit dans une institution de formation, soit par expérience
professionnelle.
 La compétence :
La compétence n’est pas un mot nouveau, le dictionnaire « Le Nouveau Petit Robert »

la définit comme « une connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de
juger ou de décider dans certains domaines ». De façon usuelle, une personne
compétente est celle qui sait faire face à des situations complexes ou résoudre des
problèmes en mettant en œuvre ses connaissances et son savoir-faire52. En général,
avoir des compétences signifie posséder du savoir et des caractéristiques personnelles
(connaissances, habiletés, attitudes) qui conduisent à une réalisation en s’adaptant à une
situation dans un environnement donné. Les compétences incluent donc l’efficacité face
à des situations de problèmes.
Au niveau académique, ce sujet de la compétence a donné lieu à de nombreux travaux

d’études qui ont conduit au développement des définitions et concepts variés. Une des
premières notions remonte à la fin des années 60 qui définit la compétence comme :
« La somme de savoirs, de savoir-faire et de savoir être ». Une telle définition est
qualifiée de faible, par Guy Le Boterf, puisqu’elle ne permet pas de répondre à des
questions telles que : « À quoi reconnaîtra-t-on qu’une personne agit avec compétence
52
Dictionnaire Le Nouveau Petit Robert, Paris, 1993.
50
dans une situation de travail ? », « Comment préparer une personne à agir avec
compétence ? »53.
Pour ce même auteur, « être compétent : c'est être capable d’agir et de réussir dans
les diverses situations professionnelles qui peuvent se présenter dans un métier ou
dans un emploi » . Cela suppose que le professionnel concerné sache choisir et mettre
en œuvre des pratiques professionnelles pertinentes et efficaces. Il met l’accent sur la
notion de pratique qui est essentielle : « avoir des compétences c’est aussi avoir des
ressources pour agir avec compétence »54.
Alain LABRUFFE soutient que la compétence est un : « ensemble des savoirs, savoir-
faire et savoir-faire faire relatifs à un domaine de connaissances spécifiques (sachant
que chaque domaine peut se ramifier en sous domaines en fonction de la précision
recherchée). Les composantes de cette définition sont eux aussi définis ainsi qu’il suit55:
 Savoir : « tout ou partie d’une connaissance théorique concernant la totalité d’un

sujet comme celle d’une simple unité ». Exemple : « connaît les techniques
d’accueil ».
 Savoir-faire : « exercice de tout ou partie des techniques, des pratiques et des

modes d’emplois relatifs à un savoir. Exemple : « pratique les techniques
d’accueil ».
 Savoir-faire faire : « procédure qui permet d’expliquer, d’enseigner et de contrôler

l’exécution d’un savoir-faire ou la connaissance d’un savoir. Exemple : « explique
et enseigne les techniques d’accueil ».
Annick Penso-LATOUCHE met l’accent sur l’aspect pratique dans sa définition en soulignant
que « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa
mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à
l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer »56.
53
Guy LE BOTERF, Ingénierie et évaluation des compétences, 5ème édition, Editions d’organisation, Paris, 2006,
p. 24.
54
Guy LE BOTERF, op.cit, p. 13.
55
Alain LABRUFFE, op.cit, p. 56-58.
56
Annick PENSO-LATOUCHE, Identifier et décrire les compétences professionnelles, Tome 4, CNPF, 1998,
Expert rédacteur, CNAM, p. 5.
51
Des schémas proposés par les définitions précédentes on peut considérer, l’individu comme le
moteur et le “constructeur” de la compétence. Il réalise des activités de manière compétente
en mobilisant et en combinant vers un but, deux types de ressources :
 Les ressources personnelles internes (connaissances, capacités, qualités

personnelles, expérience…),
 Et les ressources « environnantes » (mis à sa disposition par l’organisation), telles

que les réseaux de contacts, la documentation, les bases de données, les matériaux,
les équipements.
Par ailleurs, il y a lieu de préciser que ces nombreux efforts pour cerner le concept de
compétence ont enrichi le débat sur ce sujet. Ils ont développé un dénominateur commun qui
est formulé ainsi : la compétence est la capacité à effectuer un ensemble de tâches
précises, observables et mesurables. Elle est inséparable de l’action et elle ne peut être
appréhendée qu’à travers l’activité par laquelle elle s’exprime. C’est sur la base de ce
concept que se fera l’analyse de l’activité de la structure cible de déploiement de la
gestion des ressources humaines par les compétences au sein de la CMR.
1-2 LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES

Le référentiel des compétences comporte l’ensemble des connaissances nécessaires à
l’organisation et à l’exécution des fonctions d’un poste donné. Son instauration permet de
connaitre l’ensemble des compétences utiles à l’organisme, au plan technique comme au plan
de l’organisation du travail. En étant élaboré de manière concertée par les différents
intervenants dans la gestion des ressources humaines (administration, syndicats et personnel
lui-même), il est utilisé de manière continue comme instrument de mesure accepté par le
corps social57.
Ainsi le référentiel des compétences présente la liste des compétences requises dans l’exercice
d’un emploi donné. Il découle directement de la description et de l’analyse de l’emploi.
Cette analyse doit être la plus objective possible. Elle doit, dans le cadre de l’élaboration du
référentiel des compétences, tenir compte des éléments suivants58 :
 Mettre en priorité les intérêts et les objectifs de l’organisation dans la détermination

des compétences dont elle a besoin.
57
A. LABRUFFE, op.cit, p. 13.
58
Jacques AUBERT, Patrick GILBERT, Frédérique PIGEYRE, Management des Compétences, réalisations,
concepts et analyses, DUNOD, 2ème édition, Paris, 2005, P. 108.
52
 Tenir compte du travail réel et donc des compétences réellement mises en œuvre par
les salariés afin de s’assurer que ces derniers seront les plus efficaces dans leur
travail.
L’élaboration du référentiel des compétences doit s’inscrire dans un cadre dynamique et

évolutif. Son architecture doit contenir les principaux éléments suivants :
 Les buts et les objectifs clés attendus de l’exercice des fonctions et des tâches ;
 Les fonctions ou les compétences principales, décrites à travers la précision de « Qui

Fait Quoi » ;
 Les fonctions doivent être déclinées en tâches ou en activités. Elles doivent être
décrites en terme de « savoir, savoir-faire, savoir-faire faire » portant sur des
compétences et des connaissances pratiques effectives, réellement exécutées et
contrôlées59,
 La définition des niveaux de maitrise nécessaires à la bonne exécution des tâches

par les personnes concernées60.
En tenant en considération les différents aspects pratiques cités ci-dessus, l’élaboration d’un
référentiel des compétences peut adopter l’architecture transcrite dans le tableau suivant :
59
60
53
Tableau 5 : Structure du référentiel des compétences61

Niveau de maîtrise
Objectif ou Fonctions 1 2 3 4 5
Activités et tâches Délais
but clé principales
2-2 LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES UN

MOYEN DE MODERNISATION ET DE RÉALISATION
DES PERFORMANCES DANS L’ENTREPRISE
Pourquoi la mise en place de la gestion des ressources humaines par compétences dans une
organisation ? Dans quelle mesure est-elle bénéfique pour son activité ? Elle répond à quel
besoin ? La réponse à ces questions trouve son origine dans l’analyse stratégique de
croissance basée sur les ressources internes des entreprises qui a connu un développement
récent depuis les années quatre-vingts. Les recherches ont montré que les ressources internes
sont d’une grande importance, car elles sont à la source des capacités de l’entreprise à
accomplir des activités et à réaliser des objectifs stratégiques. Elles sont à l’origine de
l’avantage concurrentiel.
Le rôle déterminant de la dimension interne de l’entreprise a entraîné le développement de

définition qui a pris comme base les éléments qui sont à la source de la performance. C’est
ainsi que Barney décrit les ressources internes comme « tous les actifs, compétences,
processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoir, etc., contrôlés par une
firme qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies susceptibles
d’accroître son efficacité et son efficience »62.
61
Source : tableau développé à partir des données de l’ouvrage d’Alain LABRUFFE, op.cit.
62
J. BARNEY, 1991, in le Management Stratégique des Compétences, Bertrand QUELIN et Jean-Luc
ARREGLE, Ellipses, Paris, 2000, p. 21.
54
Une ressource représente une entité élémentaire dont l’entreprise dispose pour organiser au
mieux l’ensemble de son processus de production. Ainsi, un homme, une machine, un savoir,
une image de marque, un brevet … constituent des ressources. La distinction la plus
importante est celle existant entre les ressources matérielles et les ressources intangibles63.
Certainement, la plus stratégique entre les ressources citées ci-dessus est la ressource humaine
qui est à l’origine de l’ensemble de ces moyens dont l’entreprise dispose. Il fabrique la
machine, développe le savoir-faire et réalise des performances.
C’est en fonction des conditions dans lesquelles elles sont exploitées, que les ressources
humaines permettent à l’organisation de relever des défis stratégiques. L’ingéniosité du
management des ressources humaines par les compétences réside dans sa capacité à amener le
personnel à mettre son savoir-faire au service de la réalisation des objectifs stratégiques. Des
recherches ont montré l’existence de liens étroits entre les pratiques modernes de management
des ressources humaines et le niveau des performances réalisées par les entreprises. Plusieurs
exemples ont confirmé l’existence de ce lien dont notamment une étude qui concernait trente-
deux lignes de finissage, situées dans vingt-six établissements de sidérurgie américaine, qui
avaient pour mission d’examiner le niveau de performance du résultat d’exploitation en
corrélation avec le mode de gestion des ressources humaines. Les résultats ont été étudiés
pendant cinq années selon les modes de GRH définis en quatre types64 :
1- La GRH traditionnelle (gestion par poste taylorienne classique) ;
2- La GRH traditionnelle, complétée d’une politique de communication ;
3- La GRH possédant les caractéristiques précédentes, plus le travail en groupe ;
4- La GRH « complète » dont le contenu est axé essentiellement sur :
- Le développement des compétences et l’amélioration continue des performances ;
- Une communication large et exhaustive ;
- Un engagement crédible sur la sécurité de l’emploi, etc.
Les résultats dévoilent l’existence de différences significatives entre les niveaux de progrès
accomplis par ces trente-deux unités de production selon le mode de GRH. Cette étude
montre clairement que la GRH « complète » est associée aux meilleurs résultats. Elle a
démontré que l’efficacité supérieure (gains de productivité, qualité des produits élevée …) est
63
Alain MEIGNANT, op.cit, p. 265.
64
Alain MEIGNANT, op.cit, p : 26.
55
atteinte lorsque les organisations adoptent une stratégie globale déployée jusqu’aux outils de
gestion des compétences des ressources humaines65.
Un autre exemple, concerne la société HILTI, l’un des leaders mondiaux de l’outillage, a
placé cette relation de corrélation entre les résultats opérationnels de l’entreprise et la mise en
place d’un nouveau mode de management par les compétences au cœur de sa démarche. Elle
a fait réaliser une enquête cherchant à mettre en évidence les relations entre, d’une part la
satisfaction du personnel et la satisfaction du client et d’autre part, ensuite les résultats de la
société pour les années précédentes et ceux fixés dans le cadre d’une stratégie de
développement. Les résultats de l’enquête confirment que la profitabilité de l’entreprise s’est
accrue dans les centres où il y a eu déploiement du nouveau mode gestion. C’est ainsi que les
responsables de la société ont reconfiguré le modèle de gestion des ressources humaines en
considérant le management par les compétences comme l’un des facteurs de succès les plus
déterminants66.
À travers ces exemples, il y a eu la confirmation que le facteur humain est, pour les
entreprises qui savent le valoriser, la source de la création de la valeur, par la compétence, la
capacité d’innovation et d’adaptabilité67. Il a une dimension stratégique, puisque l’adoption
d’une politique de management des ressources humaines par les compétences performante est
intimement liée à la réalisation des objectifs tracés par l’entreprise.
65 Alain MEIGNANT, op.cit, p. 26-27.

66 Alain MEIGNANT, op.cit, p. 29.
67 Alain MEIGNANT, op.cit, p. 16.
56
SECTION 3 : BENCHMARK : LES EXPÉRIENCES EN

MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
PAR LES COMPÉTENCES
LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES : EXPÉRIENCE DU MINISTÈRE DE
L’AGRICULTURE, DU DÉVELOPPEMENT RURAL ET
DES PÈCHES MARITIMES68
Depuis l’année 2006, le Ministère de l’Agriculture du Développement Rural et des Pêches
Maritimes (MADRPM) a entamé le processus de modernisation de son système de gestion
des ressources humaines par l’élaboration et la mise en place de son référentiel des emplois et
des compétences. Son déploiement s’est fait sous l’influence de facteurs d’environnement
internes et externes.
Les principaux éléments de contexte externe qui sont spécifiques à l’ensemble du secteur
public, sont les suivants :
 Les contraintes économiques et budgétaires existantes influencent négativement les

opérations d’instauration et de planification de la gestion par compétences,
 L’existence de la logique de statut qui gouverne l’administration du personnel dans

la fonction publique dont le MADRPM fait partie, pose des limites à la marge de
manœuvre du ministère dans l’opération de modernisation de son système de
gestion des ressources humaines.
Avant la mise en place du nouveau système de gestion des ressources humaines au sein du
MADRPM, le contexte interne se caractérisait par :
 Le chevauchement des missions et des attributions dans les différentes structures du

ministère ;
 Une structure organisationnelle inadaptée ;
 Disparités régionales sur le plan des effectifs et de leur répartition ;
 Inadéquation entre les compétences réelles et les exigences des postes ;
 Effectif pléthorique du personnel non qualifié.
68
D’après une présentation faite lors d’une journée d’étude à l’ENA sur la gestion des ressources humaines dans
le secteur public, Le 21-02-2006. Thème de la présentation : « Le référentiel des emplois et des compétences :
expérience du Ministère de l’Agriculture, du Développement Rural et des Pèches Maritimes (le MADRPM) ».
57
La démarche adoptée pour la mise en place du nouveau système intégré de gestion des
ressources humaines comprend quatre phases :
 L’évaluation des compétences et des performances existantes au ministère ;
 Le développement du référentiel des compétences en tenant en considération les

objectifs du nouveau système de gestion des ressources humaines ;
 La réalisation des différentes actions de formation et de mise à niveau des

compétences ;
 Mise en place du nouveau système de gestion des ressources humaines par les
compétences par l’instauration du référentiel.
Le référentiel des compétences élaboré par le MADRPM est un outil qui regroupe sous un
même nom un ensemble de situations de travail repérables par des activités fortement
semblables et faisant appel aux mêmes compétences techniques et savoir-faire. Les situations
de travail repérées sont au nombre de quatre familles présentées ci-après :
 Domaines d’activités, au nombre de 3, ex : le domaine de développement agricole ;
 Familles professionnelles, au nombre de 14, ex : la famille professionnelle de

production végétale ;
 Les emplois qui sont au nombre de 109, ex : chargé de la céréaliculture ;
 Les postes de travail au nombre 6600, ex : chargé de la céréaliculture blé.
Il vise outre la meilleure utilisation des ressources humaines, le développement de la

qualité des services et la maitrise de la croissance des activités. Il aura pour usage les
tâches suivantes :
 Les redéploiements et la mobilité des personnes, ainsi que les nominations aux
postes de responsabilité plus élevée ;
 Un outil de pilotage pour la gestion des départs, des recrutements et la réalisation

des actions d’évaluation et de formation ;
 Une meilleure organisation des structures et du travail réalisée par le personnel.
58
LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES

COMPÉTENCES : EXPÉRIENCE DU MINISTÈRE DE
L’EQUIPEMENT ET DU TRANSPORT -DÉPARTEMENT
DE L’EQUIPEMENT69
Au niveau du Département de l’Équipement du Ministère l’Équipement et du Transport, la
Direction des Affaires du Personnel et de la Formation a entamé, depuis 1997, la réflexion sur
le développement de référentiel des emplois et des compétences. Les objectifs déclarés dans
le cadre de la réalisation de cette opération sont les suivants :
 L’amélioration de la performance du travail et de la qualité du service rendu

au public passe par la modernisation de la fonction de gestion des ressources
humaines au sein du ministère ;
 L’instauration d’un management rationnel de cette ressource est primordiale à

la réalisation de tout progrès.
L’approche méthodologique poursuivie pour l’élaboration du référentiel des compétences est

la suivante :
 La conception de la méthodologie d’élaboration du référentiel ;
 La constitution des équipes projets avec les conseillers en gestion ;
 Faire le relevé des postes au niveau de l’ensemble des Directions ;
 Analyse et description du contenu des emplois tels qu’ils sont réellement exercés et
tels qu’ils doivent être exercés,
 Identification des emplois clés à décrire,
 Regroupement des fiches d’emplois,
 Validation des différentes « fiches emplois » et « fiches compétences » par les

directions,
 Edition et diffusion du référentiel des compétences,
 Actualisation et mise en application du référentiel des compétences.
L’élaboration du référentiel des compétences a donné lieu au regroupement et à la description

de ses différentes composantes. Les fiches de postes et d’emplois comprennent outre, la
69
D’après une présentation faite lors d’une journée d’étude à l’ENA sur la gestion des ressources humaines dans
le secteur public, Le 21-02-2006. Thème de la présentation : « Le référentiel des emplois et des compétences :
expérience du Ministère de l’Equipement et du Transport -Département de l’Equipement (Le MET) ».
59
description en savoir, savoir-faire et savoir être, la situation et les relations fonctionnelles, les
niveaux de maîtrise nécessaires, etc. Le contenu de ce référentiel comprend les composantes
suivantes :
 Le poste : décrit une situation de travail individuelle et localisée, plusieurs postes

ont été repérés. Ex : responsable de la formation professionnelle ;
 L’emploi : ensemble de postes regroupés entre eux, il détaille les missions, les
activités et les tâches. Ex : responsable de la formation ;
 Famille professionnelle : constitue le regroupement de différents emplois qui

concourent à une même finalité. Ex : gestion des ressources humaines ;
 Domaine : constitue le regroupement thématique cohérent de différentes familles

professionnelles. Ex : gestion des ressources.
60
CONCLUSION
Le développement économique au niveau mondial a entrainé dans son sillage l’évolution des
pratiques de management du personnel. La concentration du capital et du travail dans
l’entreprise a contribué à la stabilisation de la main d’œuvre, la création d’un ordre
disciplinaire et au développement des pratiques de gestion administrative du personnel. À un
niveau plus évolué le concept de compétence commence à apparaitre avec la mise en valeur
de la notion de l’adéquation entre le poste et le profil.
Avec l’internationalisation de l’économie, le développement des entreprises transnationales et

l’avènement des nouvelles technologies la fonction de gestion des ressources humaines
poursuit son développement. D’une part, elle siège au niveau du comité de direction des
entreprises et devient membre incontournable de développement stratégique des
organisations, d’autre part, le personnel est sollicité à participer à la réalisation des objectifs
stratégiques de l’entreprise. Il cesse d’être considéré comme source de coût, et devient plutôt
comme une véritable ressource de réalisation des performances.
Comparée aux autres modes de gestion, la gestion des ressources humaines par les
compétences à travers les outils qualitatifs qu’elle met en œuvre (moyens de pilotage des
projets, l’évaluation et le développement des carrières …) constitue le socle commun à la
réalisation de plusieurs objectifs. Avec ces moyens, cette approche nouvelle vise :
 À développer les compétences pour réaliser de grandes performances de la part du

personnel ;
 À cerner les connaissances de l’activité professionnelle dans un référentiel des

compétences pour mieux organiser le travail et bien piloter la réalisation des
objectifs ;
 À développer les ressources humaines en tant que ressource interne, ce qui permet
par la même occasion de développer l’entreprise et réaliser ses objectifs
stratégiques.
Le secteur public a lui aussi adopté cette marche de progrès et de modernisation de son
appareil de gestion de ses ressources humaines. Néanmoins, cette modernisation se réalise
dans le cadre de particularités spécifiques à ce secteur. Les plus importantes sont l’existence
de statut qui règlemente la gestion du personnel et le budget qui programme l’activité des
dépenses liée aux ressources humaines à une année budgétaire. L’ingéniosité dans ce secteur
réside à trouver un équilibre juste entre le respect des aspects réglementaires et
61
statutaires et l’adoption des outils qualitatifs de gestion des ressources humaines par les
compétences.
La CMR en tant qu’établissement public et acteur principal dans le secteur de la Retraite au

Maroc, doit plus que jamais, pour atteindre les performances indiquées ci-dessus, mettre en
place la démarche de gestion du personnel par les compétences qui réconcilie efficacité
productive et humaine.
62
CHAPITRE III : LA GESTION DU PERSONNEL AU

SEIN DE LA CMR, PROFIL DES RESSOURCES
HUMAINES
63
CHAPITRE III : LA GESTION DU PERSONNEL AU

SEIN DE LA CMR, PROFIL DES RESSOURCES
HUMAINES
INTRODUCTION
Ce chapitre est structuré en trois sections :
1. La première section mettra en lumière l’approche méthodologique de recherche qui

sera menée pour élaborer ce projet d’étude. Elle abordera le thème de l’analyse
documentaire qui permettra le développement de la partie théorique et conceptuelle.
Le deuxième volet de cette section répondra à la question « Comment sera élaboré le
cadre pratique de l’étude » ?
2. La deuxième section sera dédiée à l’étude du volet des ressources humaines de la

Caisse Marocaine des Retraites. Tout d’abord, elle sera l’occasion de présenter les
différents intervenants dans la gestion du personnel de la Caisse (Conseil
d’Administration, Tutelle, Direction, etc.), ensuite dévoiler les nombreuses statistiques
qui caractérisent la structure du personnel (effectif, taux d’encadrement, etc.).
3. La troisième section présentera la structure cible de l’opération de déploiement de la

gestion des ressources humaines par les compétences, à savoir : le Service des
approvisionnements et de la logistique. Elle abordera ses attributions, son organisation
et sa place au sein de la CMR.
64
SECTION 1 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE LA

DÉMARCHE DE L’ÉTUDE
1- ANALYSE DOCUMENTAIRE
Avant d’entamer le développement de l’approche méthodologique de l’étude, il convient de
rappeler que la problématique de cette étude est de proposer au client de l’étude (la CMR)
d’adopter une gestion moderne de ses ressources humaines à travers l’intégration du mode de
management par les compétences. Pour réussir cette implémentation il est nécessaire de faire
connaissance avec le client. L’analyse documentaire réalisée dans cette étude servira non
seulement à l’élaboration du cadre conceptuel de ce travail, mais aussi à faire connaissance
avec le milieu interne de l’établissement (les aspects de la gestion des ressources humaines et
comment ces aspects sont organisés…) et l’environnement externe (le cadre externe du
secteur de la retraite dans lequel évolue la CMR…).
L’analyse documentaire et théorique mettra l’accent sur les différents aspects suivants :
 Faire connaissance avec la CMR et avec le secteur de la retraite au Maroc à travers

un aperçu historique ;
 Décrire la mission de la CMR en faisant un schéma de toute la vocation sociale de la

Caisse et décrivant son cœur de métier ;
 Diagnostiquer l’évolution de l’environnement de la retraite, à ce niveau il sera

question de mettre en lumière les facteurs influençant le métier de l’assurance
vieillesse, notamment, les changements démographiques et leurs impacts sur le
financement de la retraite ;
 La fonction du personnel dans l’entreprise sera étudiée à travers deux aspects :
 D’une part, le volet de l’évolution des pratiques de cette fonction, depuis

l’apparition de ses premières activités administratives jusqu'à l’apparition
des techniques modernes de gestion des ressources humaines par
compétences ;
 D’autre part, l’aspect conceptuel comprenant les techniques de gestion des
ressources par compétences, notamment, la définition de son concept et le
développement du contenu du référentiel des compétences.
Par ailleurs, vu que la CMR fait partie du secteur public, une attention particulière est donnée
aux spécificités de ce secteur en matière de gestion des ressources humaines à plusieurs
niveaux :
65
 Au niveau des essais de modernisation de la gestion des ressources humaines dans le

secteur public par l’introduction des nouvelles techniques de management du
personnel par les compétences ;
 Par l’étude des spécificités pratiques et juridiques (budget, statut du personnel ….)
qui gouvernent la gestion du personnel dans ce secteur ;
 Au niveau de la CMR, en analysant la structure des effectifs du personnel, le cadre

juridique et statutaire et les organes intervenant dans la gestion du personnel de la
Caisse ;
 Par un repérage de la gestion des ressources humaines par les compétences dans le
secteur public en faisant un Benchmark auprès de deux Ministères : Celui de
l’Agriculture, du Développement Rural et des Pêches Maritimes, et celui de
l’Équipement et du Transport au Département de l’Équipement.
2- INVESTIGATION DU TERRAIN ET MODALITÉ DE

MISE EN ŒUVRE
Le point de départ de l’étude de terrain est l’analyse théorique développé dans cette thèse.
Entre ces deux sources de données, l’étude documentaire et celle du terrain, il sera instauré
une démarche itérative de manière continue. La finalité de cet aller-retour entre la partie
conceptuelle et la partie pratique est de mettre en place des outils de la gestion des ressources
humaines sur des bases prouvées scientifiquement.
Dans cette partie réservée à l’investigation du terrain il s’agit de faire la promotion du mode
de gestion des ressources humaines par compétences au sein la CMR. Afin d’en tirer les
enseignements constructifs pour l’ensemble de l’établissement, l’essai de réalisation de ce
mode de gestion du personnel sera consacré au Service de l’Approvisionnement et de la
Logistique. Cette expérimentation pourra être par la suite, après les adaptations nécessaires,
déployée à toute la Caisse.
Tenant compte de ces objectifs, l’analyse se fera sur l’activité existante de la structure cible
(le Service de l’Approvisionnement et de la Logistique) pour élaborer un référentiel des
compétences reprenant l’ensemble des fonctions et tâches de chaque emploi. Auparavant pour
garantir une meilleure utilisation de cet outil, une matrice de faisabilité retraçant les
différentes étapes de déploiement et de maintenance du référentiel des compétences sera
élaborée. Deux sections complémentaires seront développées:
66
1. La première comprenant la démarche de déploiement de la Gestion des Ressources

Humaines par compétences, comprenant un scénario d’actions à réaliser pour réussir
l’opération de mise en œuvre du projet. À cet effet, une matrice, inspirée d’un modèle
de qualité AFNOR, retraçant le processus à poursuivre a été adaptée au cas de notre
projet d’étude. Il comprend les éléments contenus dans le tableau suivant :
Tableau 6 : Processus de mise en place du référentiel des compétences 70
Phases du
Processus Activités / Tâches Résultats
processus
Faisabilité
Étude
Lancement
Mise en œuvre
Bilan
2. La deuxième section sera consacrée à l’élaboration d’un référentiel des compétences

de la structure cible. La démarche adoptée est inspirée de l’étude qualitative de recueil
d’information et de sondage d’opinion, appelée aussi étude de motivation. C’est une
approche qui vise à comprendre et à expliquer les comportements. Là où la recherche
quantitative s’attache à mettre des faits en lumière, la recherche qualitative cherche à
expliquer ses faits en sollicitant efficacement l’information de la part de
l’interlocuteur, en l’aidant à exprimer dans les détails la réponse71.
70
Source : www.boutique-formation.afnor.org; modèle de normes de qualité AFNOR, intitulé : Bâtir sa propre
méthodologie en accord avec les normes qualité (NF - AFNOR) et adapté au cas du projet de la thèse.
71
Paul VAN VRACEM et Martine GAUTHY-SINECHAL, Etudes de marchés et sondages d’opinion-outil
fondamental du Marketing-, Edition De Boeck Université, 1993, Bruxelles, p. 87.
67
L’approche qualitative de recueil d’information se caractérise par le fait que les

informations72 :
 Sont recueillies auprès d’un très faible nombre d’individus (entre 10 et 70) ;
 Se prêtent rarement à des quantifications, mais font l’objet « d’analyses de

contenu » ;
 Sont recueillies auprès des individus par voies de discussions de groupe ou

d’entretiens individuels.
C’est cette approche qui sera utilisée pour mener cette étude. Les techniques de base qui
seront adoptées pour recueillir l’information sont les réunions et l’interview individuelle. Ces
deux techniques se complètent pour obtenir des informations dans le détail nécessaire. Au
cours de la réalisation de l’opération de recueil de l’information, il ne sera utilisé aucun outil
d’interview directif. La parole sera donnée aux différents détenteurs de postes pour décrire les
différentes activités de leur travail. Les interventions seront faites pour augmenter le flux
d’information ou encore pour la corriger pour qu’elle soit conforme aux normes et aux
pratiques.
L’outil qui sera utilisé pour développer le référentiel de la structure cible est le tableau de
référentiel des compétences développé dans la partie conceptuelle (Chapitre II, Section 2,
Paragraphe 1-2). Il sera développé selon l’arborescence schématisée dans la figure suivante :
72
Paul VAN VRACEM et Martine GAUTHY-SINECHAL, op.cit, p. 87.
68
Figure 8 : Arborescence d’activités du référentiel des compétences 73
Objectif ou but Fonction A Activités et

clé tâches
Fonction B Activités et
tâches
Activités et
tâches
Par ailleurs, bien que tout au long de ce projet d’étude on sera amené à mettre en évidence les
différentes forces et faiblesses, nous allons faire recours au modèle d’analyse SWOT
(Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats ) dans l’objectif de faire ressortir les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces, avec la possibilité de faire des propositions pour
transformer les faiblesses en forces et limiter l’impact des menaces. Aussi pour permettre au
projet d’avoir une grande pérennité et de s’épanouir, nous allons proposer un modèle
d’entretien à travers le repérage et l’analyse des facteurs clés du succès les plus importants
dans ce cadre.
73
Source : Conception personnelle.
69
SECTION 2 : LA STRUCTURE DES RESSOURCES

HUMAINES DE LA CAISSE MAROCAINE DES
RETRAITES74
Pendant tout le long de son parcours, la CMR a développé ses ressources humaines en effectif
et en genre de compétences. Elle dispose actuellement d’un personnel de haut niveau qui a pu
l’accompagner tout au long de son parcours de transition d’une Division des pensions au sein
du ministère des finances à caractère administratif à un établissement autonome doté par des
outils de gestion modernes.
Comme toutes les autres structures publiques la CMR possède son dispositif réglementaire
d’administration de son personnel. Ceci ne l’a pas empêché de constituer une gestion des
ressources humaines moderne avec un effectif et des compétences en adéquation avec la
réalisation de sa mission. Pour en connaitre le profil ainsi que les différentes composantes
intervenant dans sa gestion, il est utile de passer en revue l’ensemble de ces aspects.
1- LES ORGANES DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DANS LA CMR
Plusieurs organes peuvent intervenir dans la gestion des ressources humaines de la Caisse
avec des degrés différents dans les attributions :
 Le conseil d’administration (CA) : est investi de tous les pouvoirs nécessaires à

l’administration de la Caisse, à titre d’exemple approuve la création, l’amendement
ou la révision du statut régissant le personnel. Le CA se réunit au minimum deux
fois par année.
 La tutelle : constituée par le Ministère des Finances intervient dans cette activité par
l’approbation du budget contenant des volets liés au personnel comme les dépenses,
les créations de postes et les remplacements de départs, les avancements d’échelles,
les augmentations. Elle intervient aussi dans la validation du statut du personnel et
son amendement.
 La Direction : détient tous les pouvoirs qui lui sont délégués par le conseil
d’administration qui sont entre autres, les actes d’administration du personnel
comme le recrutement, la nomination, la sanction, la validation des promotions et
des avancements, etc.
74
Le contenu de cette section est développé à partir du Statut du Personnel de la CMR et de la loi 43-95 op.cit.
70
Au niveau organisationnel notons que la CMR a connu plusieurs changements dans

l’organisation de ses instances internes de gestion. La dernière réorganisation réalisée en
collaboration avec un bureau d’études a donné lieu à l’actuelle organisation qui est entrée en
vigueur à partir du 17/04/2002. Elle est structurée, en plus de la Direction et d’un Secrétariat
Général, autour de trente-six services et douze divisions :
 Division des Pensions des Personnels Civils de l’État ;

 Division des Pensions des Personnels des Collectivités Locales et des
Établissements Publics ;
 Division des Pensions des Personnels Militaires ;
 Division de Paiement des Pensions ;
 Division Financière et Comptable ;
 Division des Affaires Administratives et de la Logistique ;
 Division du Système d’Information ;
 Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du Budget;
 Division de l’Audit et de l’Organisation ;
 Division des Études ;
 Division de Gestion du Portefeuille ;
 Division de la Communication.
Ces divisions supervisent plusieurs services, qui exercent de façon quotidienne différentes
tâches de management des ressources humaines qui les composent. Mais c’est de la Division
des Affaires Administratives et de la Logistique (DAAL) que relève la tâche directe de
l’administration et la gestion des ressources humaines. Dans son organigramme la DAAL
comprend outre le Service de l’Approvisionnement et de la Logistique deux autres services, le
Service du Développement des Ressources Humaines et le Service des Affaires du Personnel
et de l’Action Sociale. Ces deux services sont particulièrement tournés vers deux aspects
essentiels, l’administration du personnel et le développement des ressources humaines. Parmi
leurs attributions on trouve :
 L’optimisation de la gestion administrative des ressources humaines qui englobe les

aspects liés à la paye, les primes et gratifications, les congés, les absences, les
retraites et les avancements d’échelle, etc. ;
 Le développement des ressources humaines concerne toutes les actions de formation

interne, externe et formation diplômantes, ainsi que les actions relatives aux stages
et coopération avec des organismes nationaux et internationaux. Les actions de
recrutement, d’évaluation, de gestion de la mobilité, des promotions et des
71
affectations se font par référence aux besoins de la CMR sur le plan quantitatif et
qualitatif.
2- LA STRUCTURE ET LES CARACTÉRISTIQUES DES

RESSOURCES HUMAINES
Comme tous les autres organismes du secteur public la CMR dispose d’un statut du personnel
comprenant les règles de gestion des ressources humaines. Il a été adopté par le conseil
d’administration et validé par le Ministre des Finances le 18 janvier 1999. Il régit l’ensemble
des agents statutaires ainsi que les fonctionnaires détachés auprès de la CMR.
Il consacre les mêmes principes généraux que le Statut Général de la Fonction Publique, en
matière de:
 Conditions générales de recrutement ;
 Droits et garanties ;
 Obligations professionnelles ;
 Représentation du personnel ;
 Positions administratives ;
 Congés ;
 Discipline ;
 Conditions de cessation de fonctions.
Il se démarque du Statut Général de la Fonction Publique par ce qui suit :
1/ Classement des agents dans 4 catégories :
 Exécution : (échelles 1 à 8) ;
 Maîtrise : (échelles 9 à 16) ;
 Cadres : (échelles 17 à 22) ;
 Cadres supérieurs : (échelles 23 à 30).
Ces 30 échelles sont dotées chacune de 43 échelons.
2/ Déroulement de la carrière :
 Les avancements d’échelon se font annuellement, sauf en cas de sanction du 1er ou

2ème degré ;
72
 L’avancement d’échelle après 3 ans (cadres et cadres supérieurs) et 4 ans (exécution

et maîtrise) et dans la limite de 25 % de l’effectif ;
 L’avancement d’échelle après 4 ans (cadres et cadres supérieurs) et 5 ans (exécution

et maîtrise), sans quota.
L’effectif du personnel de la CMR en 1996 était de l’ordre de 291 personnes, répartit comme
suit : 173 détachés du Ministère de l’économie et des finances (MEF) et 118 d’agents non
permanents. Au fil des années cette structure des effectifs a changé. C’est ainsi qu’en 2009, la
plupart des détachés ont regagné leur employeur initial (le MEF) pour que leur nombre se
stabilise à 16 personnes et les agents occasionnels ont été totalement titularisés. En
contrepartie de cette évolution, la Caisse a procédé au recrutement de ses propres agents pour
remplacer les départs et pouvoir affronter les besoins en développement. L’effectif global a pu
donc atteindre 459 personnes en juillet 2009, dont 4% seulement sont des détachés.
L’augmentation du nombre du personnel entre 1996 et juillet 2009 de 57,73%, s’est

accompagnée d’une nette amélioration de l’efficacité et de la qualité des prestations assurées
par la CMR. La modernisation de la gestion des ressources humaines constitue un moyen de
relever ce défi pour la Caisse. C’est ainsi que les clients de la CMR ont vu la qualité des
services propulsée à un niveau élevé comme le paiement des pensions le mois qui suit la mise
à la retraite de plus 95% des pensionnés, l’amélioration de la communication destinée aux
usagers, le développement d’un système d’information, la reconstitution des comptes et leur
certification conformément aux principes du Code Général de Normalisation Comptable, etc.
73
75
Figure 9 : Evolution de évolution
l’effectifdetotal dutotal
l'effectif personnel
du perrsonnel
500
450
400
350
300 agents occasionnels
nombre
250 total effectif

200 détachés
150
100
50
0
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
9)
/0
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
07
1/
(0
09
20
années
Tableau 8 : État statutaire du personnel de la CMR76
Statut Effectif %
Agents Statutaires 441 96%
Agents Détachés 18 4%
Effectif Total 459 100%
Les recrutements effectués par la CMR depuis l’autonomie avaient pour buts de remplacer le
personnel qui a regagné le MEF et attirer des compétences nouvelles pour s’adapter aux
évolutions et modernisations futures de l’établissement, ainsi que de s’inscrire dans la
réalisation des nouvelles missions qui lui ont été assignées par la réorganisation d’une
Division à Caractère Administratif en un Établissement Public Autonome. C’est ainsi que le
75
Source : Service de développement des Ressources Humaines (SDRH) de la CMR, 2009.
76
Source : SDRH de la CMR, 2009.
74
taux d’encadrement a évolué de 35% en 1996 à plus de 48% en juillet 2009. L’effectif du
personnel est répartit, en fonction des catégories d’échelles, comme suit :
Tableau 9 : Répartition du personnel selon les catégories d’échelles77
Catégories Effectif % % cumulé
Cadres supérieurs (échelles

23 5,01% 5,01%
23 à 30)
Cadres (échelles 17 à 22) 198 43,14% 48,15%
Maîtrise (échelles 9 à 16) 185 40,31% 88,46%
Exécution (échelles 1 à 8) 53 11,55% 100%
Effectif total 459 100%
Figure 10 : Evolution du taux d’encadrement 78

Evolution du taux d'encadrement
60%
50%
40%
30% taux d'encadrement
20%
10%
0%
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
1 / 08
9)
/0
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
07
(0
09
20
77 Source : SDRH de la CMR, 2009.

75
L’âge du personnel est relativement jeune, environ 81% de cette population à moins de 45 ans
et l’âge moyen est de 38 ans.
Tableau 10 : Répartition du personnel selon les tranches d’âges79
Tranches d'âges Effectif % Effectif Cumulé % cumulé
Moins de 25 ans 8 2% 8 2%
25-35 ans 168 37% 176 39%
35-45 ans 193 42% 369 81%
45-55 ans 65 14% 434 95%
Plus de 55 ans 25 5% 459 100%
Total 459 100% - -
Le niveau d’instruction du personnel de la CMR est assez élevé car plus de 46% possède un
diplôme de Licence ou équivalent. Environ 16% ont un diplôme de troisième cycle.
L’ensemble des formations sont constituées de plusieurs disciplines notamment celles ayant
un lien avec le métier de la retraite (actuaire, démographe etc.). Notons que le niveau
d’instruction influence directement le classement des agents dans les différentes échelles
fixées par le statut du personnel.
79
Source : SDRH de la CMR, 2009.
76
Tableau 11 : Répartition du personnel par niveaux d’instruction80
Effectif %
Niveaux d'instruction Effectif %
cumulé cumulé
Doctorat / D.E.S., Bac+5 et plus (Ingénieur, Cycles sup,

73 15.90% 73 15.90%
Master, DESA…)
Licence et équivalent (Bac+4) 141 30.72% 214 46.62%
Bac+2 à Niveau Bac+4 99 21.57% 313 68%
Bac à Niveau Bac+2 41 9% 354 77%
Niveau Bac et moins 91 20% 445 97%
Sans Niveau 14 3% 459 100%
Total 459 100% - -
L’analyse des emplois selon la dimension du genre montre que la représentation est presque
équitable entre les hommes et les femmes au niveau des effectifs de personnel de la CMR : la
nature des métiers de la Caisse fait que les hommes et les femmes peuvent développer
équitablement leurs compétences métiers
Figure 11 : Répartition du personnel par genre81

77
SECTION 3 : LA FONCTION ACHAT AU CŒUR DE LA

CHAINE DES VALEURS DE LA CMR
1- LES FONCTIONS D’ACHAT ET
D’APPROVISIONNEMENT
Le Service de l’Approvisionnement et de la Logistique est la structure cible de l’opération de
déploiement de la gestion des ressources humaines par compétences. Pour déterminer de
façon aussi précise les compétences qui doivent être mobilisées dans le cadre de son activité,
il est essentiel de définir ses attributions (définir les attributions de la fonction achat en
comparaison avec celles de l’approvisionnement) et connaitre les relations fonctionnelles avec
les autres structures de l’établissement.
Pour certains auteurs, la fonction achat n’est qu’une phase de l’approvisionnement. Cette
dernière est définie comme « l’ensemble des opérations qui consistent à déterminer la quantité
et la qualité des biens nécessaires et le moment de les acheter ; à fixer le prix à payer ; à
choisir le fournisseur ; à acheter les biens et en contrôler l’acheminement et la réception.
L’approvisionnement est donc une opération globale qui ne se limite pas à faire des
achats ». L’achat est « l’action de se procurer, par contrat et moyennant compensation, les
biens et les services dont l’entreprise a besoin. C’est une des phases de
l’approvisionnement »82.
Selon les termes de ces deux définitions, le service des approvisionnements et de la logistique
de la CMR exerce les fonctions liées à la fois à l’approvisionnement et à l’achat. Aussi à cela,
il faut ajouter que ce service relève du secteur public, dont la fonction des achats est
strictement réglementée. L’exercice de ses fonctions dans ce cadre nécessite une double
compétence :
 Les compétences liées aux techniques d’achats et d’approvisionnement comprenant

la planification et la définition des besoins, la prospection, la négociation,
l’établissement des contrats, etc. ;
 Les compétences spécifiques à l’achat dans le secteur public dont la réglementation

des marchés publics, la législation relative à la comptabilité publique et budgétaire,
etc. ;
82
R. PREVOST et A. VERVAET, Gestion des approvisionnements et gestion des stocks, Guérin, 1995, in Yves JONCOUR
et Pascal PENAUD, l’Achat public, Optimiser la fonction achat-approvisionnement dans le secteur public, les éditions
d’organisation, Paris, 2000, p. 8.
78
Ce processus d’achat et d’approvisionnement peut être schématisé dans la figure suivante :
79
83
Figure 12 : Processus achat et approvisionnement
Prospection, établissement des Évaluation des offres, choix Lancement de

Besoins non
caractéristiques techniques, Du fournisseur, l’exécution et suivi des
stockable
élaboration du CPS et lancement Établissement et réalisations
de l’appel d’offres Signature du marché
Achat
compliqué
Engagement budgétaire
Non
Besoin Stock Début du
Processus
Résiliation et
mesures coercitives
Besoin
satisfait Non
Achat Devis plus Livraison et Facture Paiement

simple commande réception
83
Source : conception personnelle.
Outre ses activités d’approvisionnement, les attributions de ce service se résument en la mise

à la disposition des différentes structures de la CMR de l’ensemble des moyens nécessaires à
l’exécution de leurs activités. Ces attributions sont synthétisées comme suit :
 Participer à la définition de la politique d’achat qui doit s’inscrire dans la réalisation

des objectifs stratégiques de la CMR,
 La gestion des achats et de l’approvisionnement de la CMR par appel d’offres, par

bon de commande et par régie de dépenses,
 L’optimisation des achats en faisant recours à la concurrence et réalisant des

rapports de qualité/prix élevés,
 L’optimisation de la gestion des ressources par l’optimisation de la gestion des

stocks et la mise à la disposition des structures de la CMR les moyens de travail
nécessaires.
Le service est composé de 20 personnes et s’organise autour des activités fonctionnelles

suivantes :
 Chef de Service des Approvisionnement et de la Logistique,
 Acheteurs par appel d’offres,
 Acheteurs par bon de commande,
 Magasiniers,
 Chargés d’ordonnancement.
82
Figure 13 : Organigramme du Service de l’Approvisionnement et de la Logistique84
Chef de Service de l’Approvisionnement et

de la Logistique
Acheteur par Acheteur par Magasiniers Chargés

Appel d’offres Bon de D’ordonnancement
commande
L’intégration verticale et horizontale des activités réside dans l’encadrement et l’articulation

entre les différents postes du service de manière à obtenir une grande synergie et cohérence.
Les fonctions qui le composent constituent une chaine continue de tâches allant de la gestion
des stocks aux approvisionnements et aux paiements des fournisseurs. Le flux d’information
circule entre les différents postes de manière à permettre d’exécuter les tâches séparément et
de manière complémentaire.
Les activités d’achats techniques et compliquées nécessitent l’implication des services

demandeurs dans le processus d’acquisition notamment, pour l’élaboration du cahier des
prescriptions techniques, l’évaluation, le choix du fournisseur et la réception des biens et
services. L’ensemble des aspects réglementaires et législatifs relève de la compétence du
service des approvisionnements et de la logistique. Ce type d’acquisition nécessite la
constitution d’une seule équipe entre le service demandeur et l’acheteur dans l’objectif à
réaliser les achats avec performance. Les travaux de M. PORTER sur les chaines de valeurs
ont montré l’intérêt d’une réflexion sur « l’emboitement » optimal des activités entre elles
pour optimiser la performance du processus de fabrication, de production, de maintenance, de
recherche…Ce concept de processus est adapté à la fonction achat privé ou public. En effet,
ce type d’organisation dans le travail insiste sur la notion de contrat interne associé à
84
Source : conception personnelle
83
l’échange d’information et au travail en groupe pour la réalisation de la valeur ajoutée et de la

performance. La liaison entre deux ou plusieurs parties dans le processus achat résulte d’une
relation de type « client-fournisseur » interne85. Ces rapports professionnels sont schématisés
dans le schéma des relations fonctionnelles développées par M. PORTER.
Figure 14 : La fonction achat au cours de la chaine des valeurs de l’entreprise 86
Achats Infrastructures
Ressources Humaines
Achats
Achats Technologies
Achats
Marge
Logistique Production Marketing Service
Achats Achats Achats Achats
85
Yves JONCOUR et Pascal PENAUD, op.cit, p. 12.
86
Source : Abdelhay BENABDELAHADI, cours de management stratégique, ISCAE, Rabat.
Figure adaptée au rôle de la fonction achat dans la chaine des valeurs de l’entreprise.
84
CONCLUSION
Ce chapitre a permis dans un premier temps de décrire l’approche adoptée dans la mise en
œuvre du projet d’étude. Le développement de la partie conceptuelle constitue le
soubassement de l’élaboration de celle réservée à l’investigation de terrain. Le choix de cette
méthode a été dicté par la nature du projet d’étude qui prescrit de développer la partie pratique
en puisant dans le volet théorique. Cette démarche retenue est consolidée par un plan
d’assurance qualité (plan d’action de mise en œuvre dont les différentes étapes sont
empruntées du modèle de normes de qualité AFNOR) qui a été élaboré pour assurer la
réussite de l’opération de mise en place de la gestion des ressources humaines par
compétences. Ce plan d’action essaye de répondre à toutes les questions qui peuvent se poser
lors du moment de déploiement du référentiel des compétences. Ensuite, c’est une autre
démarche qualitative qui a été poursuivie pour développer le contenu du référentiel des
compétences de la structure cible. Elle a été basée sur la conduite des réunions de travail et
des entretiens en profondeur avec le ou les personnes concernées pour développer, aussi
exactement, le contenu chaque fonction du référentiel.
En second lieu, il a été procédé à l’étude de la structure des ressources humaines au sein de la
CMR. L’objectif est de cerner les différents intervenants et les données statistiques de cette
structure. L’analyse du management opérationnel de la gestion du personnel de la Caisse
permet de décrire les attributions des différents acteurs, en précisant, de manière hiérarchisée,
qui fait quoi. Ensuite elle montre la multiplicité des intervenants (Conseil d’Administration,
ministère de tutelle, Direction, Division…) et que les décisions, surtout stratégiques, sont
prises par l’ensemble de ces acteurs. Par la suite l’analyse quantitative et qualitative des
données statistiques de la structure du personnel de la CMR, montre que le top management
de la Caisse a réussi dans ses efforts déployés pour attirer et retenir à la Caisse un personnel
jeune et hautement qualifié du point de vue professionnel.
En dernier lieu, la dernière section de ce chapitre fait la lumière sur la distinction entre la
fonction approvisionnement et celle de l’achat. Le processus opérationnel des attributions du
service des approvisionnements et de la logistique est décliné de manière à montrer qu’il est
en étroite relation avec les différents acteurs de la Caisse. Cette relation est conçue dans une
vision de rapport « client-fournisseur » à l’intérieur de la CMR.
85
CHAPITRE IV : DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL

DES COMPÉTENCES ET SCÉNARIO DE MISE EN
ŒUVRE
86
CHAPITRE IV : DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL

DES COMPÉTENCES ET SCÉNARIO DE MISE EN
ŒUVRE
INTRODUCTION
Le présent chapitre se propose dans sa première section de faire des recommandations et un
plan d’action de mise en œuvre du projet de référentiel des compétences. Le scénario proposé
est basé sur le modèle développé dans la section approche méthodologique. Il reprend les
différentes phases de déploiement depuis l’étude de faisabilité à la réalisation d’un bilan de
toute l’opération. Il répond à un ensemble de questions qui peuvent se poser au cours de la
mise en œuvre et dont les réponses sont nécessaires à la réussite du projet.
Dans la seconde section, il sera procédé au développement du référentiel des compétences du

service de l’approvisionnement et de la logistique qui ont été développées non seulement
telles qu’elles sont exécutées mais telles doivent être. Dans un second temps, il sera question
d’élaborer les variables qui permettront au projet de se maintenir et se développer dans toute
la Caisse.
87
SECTION 1 : SCÉNARIO ET PLAN D’ACTION DE MISE

EN ŒUVRE DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES
1- FAISABILITÉ DU PROJET
1-1 MOTIVATION DE MISE EN ŒUVRE
La démarche de mise en place de la gestion des ressources humaines par compétences
consiste à focaliser son implémentation au sein du service des approvisionnements et de la
logistique comme entité pilote avant de pouvoir la généraliser à toutes les entités de la CMR.
Le référentiel des compétences, qui est un premier pas dans le processus, est un élément
incontournable de ce mode de management. Son développement et son implémentation sont
motivés par les raisons et les objectifs globaux suivants :
 Le management des ressources humaines par les compétences est un outil moderne
de gestion du personnel, en le mettant au centre de l’activité de la CMR, il permet à
celle-ci de décliner de manière performante les objectifs stratégiques dans le travail
quotidien des employés ;
 Vu les exigences de qualité de service demandées par cet outil, la gestion des
ressources humaines par compétences permet de développer la Caisse, le personnel
et l’enrichissement des postes de travail ;
 Le référentiel des compétences est conçu pour être dynamique et évolutif. Il doit
permettre l’adaptation continuelle aux changements imprévus de l’environnement et
aux exigences de développement de l’organisation.
Dans le cadre opérationnel, le contexte interne de gestion des ressources humaines à la Caisse
est caractérisé comme suit :
 Chevauchement des missions et des attributions dans différents postes ;
 Organisation et méthodes inadaptées, des circuits de travail parfois long ce qui

impacte négativement les délais et la qualité des services ;
 Disparités sur le plan des effectifs et de leur répartition dans les différentes
structures ;
 Inadéquation entre les besoins et les affectations et entre les compétences réelles et
les exigences des postes.
88
La réponse à la réalité de ce contexte par la mise en place d’un référentiel des compétences
peut être bénéfique à plusieurs niveaux de management dans la Caisse. Au niveau de
l’établissement lui-même, de l’agent et du manager.
89
Figure Figure 15 : Résultats de mise en place du référentiel des compétences87
Les résultats attendus du référentiel des compétences
Au niveau de Au niveau du Au niveau du Manager

l’établissement collaborateur d’encadrement
-Permet de décliner les -Mieux connaitre son -Moyen de suivi des

objectifs stratégiques de métier et les performances réalisations ;
l’organisation en objectifs réalisées
opérationnels au niveau des
fonctions et des tâches ; -Permet la répartition et
-Permet de disposer d’une l’organisation du travail ;
-Réalisation des meilleure visibilité de la
performances dans le travail carrière et de son -Moyen de connaissance
évolution ; des flux des effectifs et des
-Permet d’alimenter le compétences ;
dispositif de la GPEC et -Permet l’auto évaluation ;
d’optimiser la gestion des - Dispositif pertinent pour
ressources humaines par : -Outil de l’évaluation et la sélection.
Responsabilisation ;
 Une meilleure répartition
des effectifs et des profils;
 La définition des besoins
par emploi et l’élimination
des écarts;
 L’anticipation de
l’évolution des effectifs et
des qualifications ;
 La prévision des plans de
recrutement et de mobilité ;
-Réorganisation du travail ;
-Support pour les entretiens

d’évaluation ;
- Base pour mettre à niveau

et développer les
compétences existantes.
87
90
1-2 LES INTERVENANTS DANS LE DÉPLOIEMENT DU

RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES
La partie concernée directement par le projet est essentiellement le personnel du service de la
structure cible, néanmoins, pour réunir toutes les conditions de réussite, d’autres structures de
la CMR seront impliquées dans la mise en place. Un effort d’explication et de communication
sur le projet est nécessaire, voire même de formation sur l’utilité et le concept du référentiel à
mettre en place. Les structures qui doivent être impliquées de près sont présentées ci-après :
 La Direction de la CMR, car le projet est hautement stratégique non seulement du

côté du management des ressources humaines, mais aussi pour toute l’activité de la
Caisse. L’appui et l’aval de la Direction sont nécessaires, pour pouvoir parrainer le
projet par la suite. Ce parrainage est essentiel car il va favoriser la participation
active des autres structures dans sa mise en œuvre,
 Le Service chargé du développement des ressources humaines doit collaborer à

cette opération pour accompagner la structure cible dans la gestion des
changements. À cet effet après la réalisation des opérations d’évaluation, des
sessions de formation doivent être programmées. Il doit par la suite capitaliser sur
les évolutions engendrées pour créer un effet d’entrainement sur les autres services,
 Le Service de la communication interne constituera un appui s’il est impliqué

dans l’opération dès le début, car communiquer autour du projet va encourager à
dissiper les réticences et augmenter l’implication du personnel. L’expertise de ce
service en matière de communication va aider à déployer un effort de présentation,
d’explication du système de la gestion des ressources humaines par compétences et
de son utilité pour la Caisse et pour le personnel.
2- ETUDE ET CONCEPTION DE LA DÉMARCHE

2-1 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ET DES MOYENS À
METTRE EN ŒUVRE
Les connaissances des équipes (surtout ceux de la structure cible) sur le sujet de la gestion des
ressources humaines et les méthodes de développement du référentiel des compétences sont
limitées. Pour cerner la situation à tous les niveaux, il est utile de faire un diagnostic de l’état
des lieux, surtout de la structure cible, sur les aspects suivants :
 Connaitre les écarts et délimiter le niveau des connaissances et de savoir-faire

professionnel existant et celui à atteindre pour développer le référentiel des
91
compétences du service. À cet effet, il faut faire l’évaluation des personnes pour
connaitre leurs niveaux par rapport aux exigences de chaque poste et programmer
les actions de formation nécessaires pour combler les carences,
 Établir un bilan des activités et des tâches des différentes cellules qui composent le
service en question. Redéfinir ces activités selon la nouvelle vision du projet,
programmer les réunions avec les personnes concernées pour lancer l’opération
d’élaboration du référentiel des compétences,
 Recenser les besoins, les problèmes et les insuffisances qui doivent être éliminés par
la mise en place du projet. C’est sur la base de l’élimination de ces insuffisances
qu’un standard de qualité sera développé dans le référentiel des compétences qui
sera lui-même le point de repère dans l’exécution de la mission du service et moyen
d’évaluation des résultats,
 Recenser les moyens matériels, commencer à cibler les ressources humaines

nécessaires et mettre en place un plan d’action de mise en place du référentiel des
compétences.
2-2 LA CONSTITUTION DES ÉQUIPES ET REMISE À

NIVEAU
Comme il a été précisé ci-dessus, la démarche adoptée dans la mise en place du projet au sein
de la CMR est graduelle et progressive, c'est-à-dire de commencer le déploiement au sein du
service cible (services des approvisionnements et de la logistique) avant de l’étendre à
d’autres services et à l’ensemble de la Caisse. L’explication du concept, de l’organisation à
mettre en place, et de la démarche à l’ensemble des équipes est nécessaire avant d’entamer
toute action de ce projet.
De prime abord il faut recenser les personnes et les parties qui sont concernées par ce
déploiement. Deux parties sont concernées par cette opération :
 La première partie appelée les personnes ressources : ce sont les personnes du

service qui sont concernées directement par l’opération et qui vont travailler sur le
projet et participer à l’élaboration du référentiel des compétences ;
 La deuxième partie est constituée des personnes supports : ce sont les personnes qui
apportent le soutien nécessaire à la mise en place du projet, comme le service de
développement des ressources humaines et le service de la communication (par la
92
programmation des actions de formation et le développement des messages de

communication) ;
 Une troisième équipe qui est un mélange des deux premières (notamment les
responsables des services) sera chargée du pilotage du projet. Elle aura les tâches
principales suivantes :
 Valider le référentiel des compétences et par la même occasion le standard

de qualité basé sur l’élimination des différentes insuffisances constatées
tout au long des années antérieures ;
 Planifier les différentes actions de mise en place et de lancement du projet,
 Coordonner entre les équipes de travail ;
 Évaluer les résultats atteints, détecter les anomalies de mise en place et
recommander les corrections nécessaires au projet.
Après le choix de ces équipes de travail, il est nécessaire de programmer des

actions de formation pour mettre sur le même niveau les connaissances des acteurs.
Ces actions portent sur les volets suivants :
 Le concept de management des ressources humaines par compétences ;
 La nouvelle organisation de travail à mettre en place ;
 Le développement et l’approche de mise en œuvre et outils de travail ;
 La fixation des objectifs à atteindre et les méthodes d’évaluation des résultats.
2-3 LA PLANIFICATION ET PROGRAMMATION DES

ACTIONS
Le Choix d’une méthode participative comme méthode de travail est nécessaire pour
permettre aux personnes concernées de s’impliquer dans le projet. Des réunions de travail
avec les groupes de chaque famille d’emploi pour définir les tâches de chaque partie prenante.
Les résultats des travaux seront déclinés dans le plan d’action consigné dans le tableau
suivant :
93
Plan d’action88
Actions Délais nécessaires Objectifs

 Informer sur le projet et
convaincre les
 Communication, information,
discussion, et réponses aux  3 à 5 jours personnes réticentes à
travers des réunions de
questions
travail
 Connaitre la situation
 Diagnostic de l’état des lieux
actuelle à travers des
pour faire connaissance avec les
besoins, les problèmes et repérer  5 jours entretiens soit individuel
doit collectif (faire un
les points de la non qualité de
brainstorming)
travail dans le service
 Préparation des cours,

 Fixation et préparation des des jeux de rôles, des
méthodes et des actions de  10 jours documents et des
formation moyens matériels
 15 jours (à cause des

préoccupations de  Mettre à niveau les
différents acteurs sur le
 Lancement des actions de travail le personnel ne
peut suivre qu’une thème. L’évaluation doit
formation avec évaluation à la fin
demi-journée/jour de le prouver
formation)
 Fixer les actions à
 Réunion d’évaluation globale, de mettre en œuvre,
planification des actions et  1 jour coordonner entre les
constitution des groupes de équipes et dissiper les
travail malentendus
 Élaboration et discussion du  Se mettre d’accord sur

rapport sur l’état des lieux avec  3 jours la situation de départ
toute l’équipe
 Se mettre d’accord sur
 Élaboration en équipe d’un
la situation cible en
référentiel des compétences
prenant en considération
englobant toutes les fonctions, les  7 jours les besoins nécessaires
tâches et activités des postes
pour produire un service
selon le modèle développé dans
de qualité
la partie conceptuelle
 Conception, élaboration et
production des documents de
 Production des outils de
travail nécessaires au  2 jours travail
déploiement de la gestion des
ressources humaines par
compétences
88
94
Actions Délais nécessaires Objectifs

 Préciser qui va faire
 Élaboration de planning de  2 jours quoi et quand
déploiement
 S’assurer que les
mécanismes développés
 Tests de mise en place du  3 jours sont adéquats et faire
référentiel des compétences quelques réajustements
si nécessaire
 Atteindre la nouvelle
structure de travail selon
 Commencement de l’opération  Opération continue le référentiel des
déploiement du référentiel
compétences développé
 Délai nécessaire pour
 Au bout de 30 jours faire une première
depuis le premier jour évaluation consistante
 Évaluation de mi-parcours de lancement de du projet et introduction
l’opération des corrections
nécessaires
 Rapport final sur les
 Évaluation finale  60 jours résultats atteints
3- LE LANCEMENT ET LA MISE EN ŒUVRE DU

RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES
Le lancement du projet consiste à donner le premier coup d’envoi de commencement de
l’opération. Cela suppose que toutes les phases préalables ont été réalisées. Un tour d’horizon
est donc nécessaire pour s’assurer que les autres préalables et toute la logistique nécessaires
sont sur place et prêts à être utilisés. Ce lancement doit être fait dans la concertation avec
l’équipe, en lui rappelant les principes de base, les objectifs, la méthodologie et les délais du
projet.
La mise en œuvre du référentiel des compétences nécessite la mise à jour de toutes les
opérations de commencement de la production des différentes fonctions du service selon les
nouveaux procédés inscrits dans le référentiel. Outre l’exécution de ces opérations, il est
nécessaire d’activer les mécanismes de suivi et de contrôle qui sont à titre d’exemples :
 La réalisation des opérations de suivi opérationnel et stratégique, avec l’évaluation

des avancées et des impacts immédiats ;
 Le recueil, l’analyse et l’exploitation des « retours d’expérience » des intervenants

et la mise au point régulière avec les acteurs impliqués ;
 La concertation avec l’équipe au sujet des ajustements à faire ;
95
 La production des rapports d’évaluation des retours d’expérience, des ajustements

effectués et des recommandations.
4- BILAN ET MAINTENANCE DU PROJET

Notre ambition est que le projet de la gestion des ressources humaines par compétences
grandisse au sein de la CMR et devienne un projet de toute l’organisation. L’intérêt est donc
de réussir l’implantation dans le service pour le déployer dans toute la Caisse. À cet effet, il
faut faire un bilan de tout le projet et prévoir un système d’entretien permanent capable
d’apporter les corrections nécessaires à tout moment. Ces actions sont à titre d’exemples :
 Faire l’appréciation des différentes phases du projet, faire ressortir les points forts
pour les consolider et les points faibles pour en éliminer les causes ;
 Dresser un bilan des performances (individuelles et collectives), mesurer les écarts

entre les réalisations et les objectifs, recenser l’effet d’entrainement et
l’apprentissage organisationnel ;
 Prévoir un système de maintenance et d’entretien :
 Au niveau des personnes, par l’écoute, la disponibilité pour résoudre les points
de difficultés et l’agrandissement de l’implication par l’approfondissement
continue de l’apprentissage ;
 Au niveau de la procédure, par la mise en œuvre des corrections nécessaires et
faire le suivi de près pour programmer les actions préventives du processus.
96
SECTION 2 : LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES

DU SERVICE DE L’APPROVISIONNEMENT ET DE LA
LOGISTIQUE
1- LE DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL DES
COMPÉTENCES
Le référentiel des compétences du service de l’approvisionnement et de la logistique élaboré
dans cette section est développé selon le modèle conçu dans la partie conceptuelle précédente.
Ce référentiel est une sorte de matrice des fonctions et des tâches confectionnée dans le
tableau ci-dessous en tenant en compte les liens qui existent entre elles (fonctions et tâches). Il
comprend pour chaque poste les rubriques suivantes :
 But et objectif clés ;
 Fonctions principales ;
 Tâches et activités.
Il est décrit en résultats à atteindre qui sont les buts et les objectifs clés. Ces résultats sont
réalisés à travers des fonctions principales, qui sont elles aussi déclinées dans les détails et
selon les bonnes pratiques en activités et tâches. Pour maitriser le temps de réalisation des
différentes tâches -qui est un objectif important pour le service- des délais ont été fixés à
chaque niveau. Enfin, pour bien exécuter le travail demandé, des niveaux de maitrise des
compétences ont été fixés.
2- LA DÉFINITION DES NIVEAUX DE MAITRISE DES

COMPÉTENCES
À chaque fonction (qui est une compétence) est associée une grille qui exprime le niveau de
maitrise de la compétence. Cinq niveaux allant de 1 à 5 ont été retenus et à chaque
compétence on associe un niveau qu’on a considéré comme nécessaire pour atteindre le
résultat défini au préalable. Le niveau requis a été exprimé en fonction des résultats attendus
sans tenir en considération le niveau des personnes. Si un écart existe, il peut être comblé par
la formation.
La grille exprimant les degrés de maitrise est composée des niveaux suivants89 :
89
Alain LABRUFFE, op.cit p.57-58, définitions des niveaux de compétences adaptés au cas du présent
référentiel.
97
 Niveau 1 : connaissances théoriques sanctionnées par un diplôme, avec un savoir-

faire pratique d’un degré zéro,
 Niveau 2 : savoir-faire pratique limité, la compétence des techniques et de la

réglementation les régissant est minimale. C’est un niveau qui nécessite un
encadrement étroit pour passer au niveau 3.
 Niveau 3 : savoir-faire qui est d’un niveau d’autonomie suffisante pour prendre des
initiatives et agir seul. Ce degré de compétence nécessite la maîtrise de plusieurs
unités de compétences et des fonctions. C’est un niveau qui permet la maîtrise des
situations simples et un début de familiarisation avec les techniques et les pratiques
de travail.
 Niveau 4 : c’est un niveau qui permet de proposer des solutions efficaces pour des
situations nouvelles et même complexes. Faire un travail de conception en
maîtrisant différents niveaux des fonctions et des unités de compétences.
 Niveau 5 : maîtrise tous les niveaux des fonctions et les situations difficiles. Permet
d’anticiper et de concevoir des évolutions. Peut enseigner, encadrer, expliquer,
contrôler le savoir-faire des autres niveaux.
98
3- REFERENTIEL DES COMPETENCES DU SERVICE DE L’APPROVISIONNEMENT ET DE LA

LOGISTIQUE
POSTE : CHEF DE SERVICE DE L’APPROVISIONNEMENT ET DE LA LOGISTIQUE
OBJECTIFS OU FONCTIONS NIVEAU DE MAITRISE NÉCESSAIRE

ACTIVITÉS ET TÂCHES DÉLAIS
BUTS CLÉS PRINCIPALES 1 2 3 4 5
– Début de l’action : recevoir le budget validé du
Service de la Programmation et du Budget ;
– Début de l’action : recevoir l’état des stocks émanant
du magasinier ;
– Regrouper, par famille, les articles contenus dans le
Détermination des budget ; Mi- décembre
besoins
– Établir un état récapitulatif des besoins ;
– Confronter l’état des stocks et l’état récapitulatif des
besoins et déterminer les besoins nets en achats ;
Planification des
Achats – Établir la liste des achats à effectuer ;
– Contrôle et validation de la liste des achats.
– Produire un plan d’action des achats (PAA) sur la base

Élaboration du plan de la liste des achats dûment validée ; Mi- janvier
d’action des achats
– Validation et approbation du PAA.
Visa du plan d’action – Soumettre le PAA à la Direction pour validation et

Fin janvier
des achats signature.
99

– Procéder à la publication du planning prévisionnel de

Publication lancement des appels d’offres conformément aux
dispositions aux dispositions réglementaires.
– Initialiser les demandes d’achat provenant des

structures de la CMR suite à :
 un Bon de Commande Interne Sortie de Stock
« BCI- SS » non satisfait émanant du magasinier
Initialisation de la (cas d’articles dont les quantités sont
demande d’achat insuffisantes) ;
 un Bon de Commande Interne Achat « BCI-A »
émanant du magasinier (cas d’articles non prévus
initialement dans le stock) ; 48 heures après
Réalisation des Achats
réception du
et des  l’exécution du Plan d’Action des Achats. dossier du
approvisionnements
– Dans le cas d’un : magasinier
 BCI-SS non satisfait suite à une insuffisance du
stock ;
Contrôle de la
demande d’achat  BCI-A inexistence des articles au stock.
– Déclencher le processus d’achat soit par BC, soit par
appel d’offres sur la base de disponibilité budgétaire
et la nature des achats à faire.
100

– Encadrement des acheteurs par appel d’offres :
 réponse aux différentes questions qui se
posent. Conformément au
Discussion du dossier d’appel d’offres avec la planning
hiérarchie et avec les partenaires (contrôleur d’État et prévisionnel de
Validation du dossier
service demandeur, etc.) : lancement des
d’appel d’offres
 Tenir une réunion de validation du CPS et du A.O, publié au
CPT en présence du contrôleur d’État, du cours du 1er
service demandeur. trimestre de
 Faire un PV de la réunion qui doit être par un l’année.
signé par les participants.
Réalisation des achats

30 jours avant la
par appel d’offres – Examiner et signer les lettres de publication de l’avis
Publication date d’ouverture
d’appel d’offres dans les journaux.
des plis
Ouverture des plis de

l’appel d’offres en – Préparation et participation à la séance d’ouverture
séance publique et des plis.
choix l’attributaire
Information des – Examiner et signer les lettres d’information des

le même jour
concurrents concurrents.
101

– Examiner et vérifier les clauses du marché par rapport 24 heures dès

Préparation du Marché
à la réglementation des marchés publics en vigueur. réception
Visa du marché – Soumettre le marché à la Direction pour signature. le même jour
– Fixation des spécifications techniques des articles ou

Préciser la nature de Conformément au
services à acheter en collaboration avec le service
l’achat. planning
demandeur.
– Validation des caractéristiques techniques et signature

des lettres de consultation à adresser aux fournisseurs.
par bon de commande
Choix du Fournisseur – Participation à la séance d’ouverture des plis en cas 48 heures
d’achat supérieur à 50 000,00 dhs ou signature du
tableau comparatif des prix le cas inverse.
– Faire signer le BC par la hiérarchie.

Réalisation de l’achat Dès la signature
prestation ou travaux – Faire le suivi de la réalisation des prestations selon les du BC
termes du BC.
102

– Examiner les documents transmis par le magasinier :
 S’il s’agit d’un BCI-A, établir une demande
d’achat et la transmettre, avec le dossier, au chef 24 heures après
Optimisation de la de la Division des Affaires Administratives et de réception du
Traitement du BCI
gestion des stocks la Logistique pour signature ; dossier du
 S’il s’agit d’un BCI-SS, signature dudit BC et le magasinier
transmettre au magasinier pour la livraison des
articles commandés.
– Préparer un projet de note de service et le soumettre à la
Direction pour signature. Ledit projet doit :
 Désigner la commission d’inventaire et les 3 semaines avant
Préparation équipes de comptage ; clôture de
 Fixer les dates et le planning de l’inventaire ; l’exercice
 Définir les dispositions à prendre avant, au cours
Inventaire des stocks et après l’inventaire.
– Signer l’état d’inventaire physique et de régularisation
Régularisation des des écarts.
écarts et validation des – Soumettre ledit état au chef de la DAAL pour signature. Le jour même
états d’inventaire – Transmettre ledit état dûment signé à la DFC joint
d’une copie du PV de régularisation.
103
POSTE : ACHETEUR PAR APPEL D’OFFRES
OBJECTIFS FONCTIONS NIVEAU DE MAITRISE NÉCESSAIRE

OU BUTS CLÉS PRINCIPALES 1 2 3 4 5
– Préparer le dossier d’appel d’offres :
 Rédaction du Cahier des Prescriptions Spéciales
(CPS) ;
 Rédaction du Règlement de Consultation (RC) ;
 Présentation du CPS et du RC au chef du SAL
pour validation ;
Conformément au
 Établissement d’une estimation confidentielle du
planning
projet.
prévisionnel de
– Si l’achat concerne un équipement nécessitant des lancement des
spécifications techniques : A.O, publié au
 Coordonner avec le service demandeur pour cours du 1er
l’élaboration du cahier des prescriptions techniques trimestre de
Préparation et visa (CPT) ; l’année.
par appel d’offres
 Faire viser le CPT par le chef de la division de
laquelle relève le Service demandeur.
– Transmettre, par lettre signée par le chef du SAL, le
projet du CPS et le projet du CPT au contrôleur d’État
en l’invitant à participer à la réunion de validation de
ces documents ;
– Recevoir les échantillons prévus dans le CPS, le cas
échéant. Une semaine
– Dépouiller et analyser les échantillons par une avant la date
commission technique désignée à cet effet. d’ouverture des
– Établir le rapport technique et le faire signer par tous plis
les membres de la commission technique.
104

– Assister à la réunion de validation.
– Faire les tirages nécessaires du dossier d’appel
d’offres et les mettre à la disposition des Le jour et l’heure
Préparation et
soumissionnaires. (en plus du CPS et du RC, le indiqués dans
logistique
dossier d’AO doit contenir une copie de l’avis l’avis d’AO
d’appel d’offre, un modèle de l’acte d’engagement et
de la déclaration sur l’honneur)
– Préparer la décision de nomination des membres qui
vont assister à la séance d’ouverture des plis.
– Soumettre ladite décision à la Direction pour
Préparation de la signature. 24 heures après la
réunion d’appel dernière réunion
d’offres – Établir les convocations des membres qui vont de la commission
assister à la séance d’ouverture des plis.
– Envoyer les convocations aux membres de la
commission jointes des dossiers d’appel d’offres.
– Recevoir les offres des différents soumissionnaires. Conformément au
– Préparer le tableau de jugement des offres. planning
Ouverture des plis de
l’appel d’offres en – Procéder à l’ouverture des plis et au choix de prévisionnel de
séance publique et l’attributaire par la commission désignée à cet effet lancement des
choix l’attributaire conformément aux termes du règlement concernant la A.O, publié au
passation des marchés publics. cours du 1er
– Établir le PV définitif de la commission d’ouverture trimestre de
des plis à faire signer par tous les membres. l’année.
– Procéder à l’affichage des résultats définitifs de

Information des l’AO. 15 jours avant la
concurrents – Préparer les lettres d’information, à faire signer par le date d’ouverture
chef de SAL ; des plis
– Adresser lesdites lettres aux soumissionnaires.
105

– Préparer le marché objet de l’AO, en collaboration
avec l’entité qui a préparé les spécifications Dans la semaine
techniques, le cas échéant ; qui suit
Préparation du Marché
l’affichage des
– Transmettre ledit marché au chef de SAL pour revue résultats
et vérification des clauses du marché.
– Soumettre le marché pour signature au chef de la

DAAL ; 24 heures après
approbation du
– Transmettre le marché au Fournisseur, qui procède à marché.
sa signature et à son enregistrement.
– Si le montant du marché dépasse le seuil du visa du

Visa du marché Contrôleur Financier, transmettre le dossier à ce
dernier pour visa joint du : Juste après
 PV d’ouverture des plis ; signature du
marché par la
 Rapport de la commission technique ;
Direction
 Rapport de présentation du marché ;
 L’offre financière du soumissionnaire retenu.
– Classer l’original du marché, après signature et visa, le
cas échéant, dans le dossier Achat.
48 heures après
– Transmettre, par bordereau d’envoi une copie: réception du
Dispatching  au Service de Programmation et de Budget ; marché signé (ou
 au Service de la Comptabilité ; visé le cas
 au Trésorier payeur ; échéant
 au Contrôleur d’État.
106

– Établir l’ordre de service de commencement des
travaux (OST) et la lettre de notification du marché Dans les 24
(LNM) et les transmettre au chef de SAL pour heures qui suivent
signature ; la signature du
Lancement des travaux
marché (ou le
– Adresser l’OST et la LNM signés à l’attributaire du visa du CF le cas
marché par lettre recommandée avec accusé de échéant
réception.
107
POSTE : ACHETEUR PAR BON DE COMMANDE

– Si le montant estimé du BC est inférieur à 50 000
DH :
 Traiter les demandes de prix (trois demandes
au moins sinon il faut consulter d’autres
fournisseurs) ;
 Établir le tableau comparatif des prix à
transmettre au chef de SAL pour signature,
accompagné des offres de prix reçues.
– Si le montant estimé est supérieur ou égal à 50 000 24 heures après la
DH : réception des
Réalisation des achats  Réunir la commission d’achat, composée : demandes de prix
par bon de commande Choix du Fournisseur - du responsable des achats par BC ;
- du chef du SAL ou de son représentant ;
- d’un représentant du service demandeur ;
- d’un représentant du Service de Programmation
et du Budget.
 Procéder à l’ouverture des offres, qui doivent
être sous plis fermés, et à la paraphe des
offres ;
 Établir et faire signer, par tous les membres de
la commission, le PV d’ouverture des plis, en
indiquant le nom du fournisseur retenu.
108

– Réception de la demande d’achat dans laquelle il est
précisé les caractéristiques techniques des articles ou
services à acheter. En cas de non précision de ces
spécifications une opération de prospection est lancé en
collaboration le service demandeur.
– Procéder à une demande de prix auprès de 3
fournisseurs au moins :
 Si le montant estimatif de la commande est
Conformément au
Demande des prix inférieur à 50 000 DH, la demande de prix
planning d’achat
peut être faite par fax ou courrier. Les
réponses se feront par fax ou courrier ;
 Si le montant est supérieur ou égal à 50 000
DH, la demande de prix se fera par fax ou
courrier. Les réponses se feront par courrier ou
déposés directement au SAL, sous pli fermé.
– Dans le cas d’un produit monopolisé, exiger du
fournisseur une attestation d’exclusivité.
– Établir un bon de commande en 5 exemplaires
comportant un numéro de série continue et
ininterrompue pour chaque exercice budgétaire. 48 heures après
Préparation du dossier
l’ouverture des
d’achat par BC – Présenter le dossier d’achat à la signature accompagné plis
des devis, du BC et du tableau comparatif des prix ou du
PV d’ouverture des plis.
– Dispatcher les copies du BC comme suit :
 copie au fournisseur ;
 copie au Service de la Comptabilité ; 24 heures après la
Dispatching
 copie au magasinier ; signature du BC
 original et une copie (réservée au Trésorier
payeur) à classer dans le dossier Achat.
109

– Recevoir le bon de commande interne du service
demandeur.
– Vérifier la disponibilité des articles demandés dans le
stock :
 En cas de disponibilité totale des articles
demandés, faire signer le BCI par le chef du
SAL et procéder à la livraison comme décrite
ci-dessous ; 24 heures après
Optimisation de la
Traitement du BCI  Dans le cas contraire : réception du BCI
gestion des stocks
 Établir un état de la situation du stock de du Service
l’entité concernée faisant ressortir le stock Demandeur
initial, le cumul des sorties antérieures et le
reliquat du stock ;
 Transmettre le BCI-SS ou le BCI-A, joint
de la demande justificative correspondante
et de l’état de la situation du stock sus-
établi au chef du SAL.
– Procéder à la livraison des quantités demandées ou
disponibles à la personne désignée à cet effet par le
chef de la division du demandeur. Dans les 24
– Faire signer le bon de commande interne satisfait par le heures qui suivent
Livraison chef de la division ou la personne désignée à cet effet la réception du
en précisant la quantité livrée et la date de livraison. BCI par le
– Mettre à jour la situation du stock concernée par la magasinier.
saisie informatique des quantités livrées.
– Classer le bon de commande interne satisfait.
110
POSTE : ACHETEUR PAR MAGASINIER

– Informer la commission de réception de la date de
livraison. Cette commission est composée du :
 Responsable achat ;
 Magasinier ;
 Représentant du service demandeur.
– Remettre une copie du bon de commande ou du
bordereau des prix objet de la réception à tous les
membres de la commission.
– Recevoir les articles à livrer en présence de la Selon la date de
Réception commission de réception. réception précisée
au BC
– Recevoir le Bon de Livraison Fournisseur (BLF) qui
doit être livré en 2 exemplaires.
– Si, exceptionnellement, il s’agit de la livraison de biens
ou services (nécessitant un contrôle ou des tests) ou
d’équipements (nécessitant une installation ou des
paramétrages), un délai de test est accordé à l’entité qui
va le réaliser. Dans ce cas, une réception provisoire sera
donnée au fournisseur et portant la mention « sous
réserve de contrôle ».
– Recevoir le compte rendu de réception qualitative
(CRQ) du service demandeur ;
24 heures après la
– Transmettre le compte rendu de réception qualitative et réception du CRQ
d’une copie du BLF aux différents membres de la
commission de réception pour signature.
111

– Classer les articles reçus par nature ; 24 h à 72 h après
Stockage des articles – Saisir le BLF sur la base de donnée; le jour de
– Mettre à jour les fiches de stock. réception
– Transmettre au Responsable achats, pour classement, les

documents suivants : Le lendemain de
Classement des  l’original et une copie du BLF ; la mise à jour des
documents
 compte rendu de réception qualitative. fiches de stock
– Classer une copie du BLF et du CRQ au magasin.
– Procéder au comptage des articles en présence de
l’équipe d’inventaire et d’un représentant de la
Comptabilité ;
– Renseigner les feuilles d’inventaire au fur et à mesure du
comptage ;
– Signer lesdites feuilles par les membres des équipes de
comptage ;
– Mettre à jour les feuilles d’inventaire en tenant compte Conformément au
Inventaire des stocks des mouvements ayant eu lieu au cours de l’inventaire ; planning de
déroulement de – Procéder à un rapprochement entre les feuilles l’inventaire
l’inventaire d’inventaire et les fiches de stock ;
– Éditer un état des articles présentant des écarts ;
– Procéder à un deuxième comptage des articles à écart ;
– Mettre à jour les feuilles d’inventaire en tenant compte
du deuxième comptage. ;
– Faire signer ledit état par les équipes de comptage et les
membres de la commission d’inventaire.
112

– Si les écarts persistent, éditer un état chiffré des écarts
en trois exemplaires ; 48 heures après
l’achèvement de
– Soumettre une copie de l’état des écarts à la D.F.C et
l’opération du
classer l’original et une autre copie au SAL.
comptage
– Établir un P.V de régularisation reprenant les articles à

écarts ainsi que les justifications de ces écarts.
– Transmettre au chef du SAL le dossier d’inventaire qui 48 heures après
Régularisation des comprend : l’achèvement de
écarts o les feuilles d’inventaire ; l’opération du
o l’état d’inventaire physique; comptage
o l’état chiffré des écarts ;
o le P.V de régularisation.
– Procéder à la régularisation des écarts sur les fiches de
stocks ;
– Éditer et signer l’état d’inventaire physique (EIP) ; 48 heures
– Transmettre le dossier d’inventaire et l’EIP au chef du
SAL.
113
POSTE : CHARGÉ D’ORDONNANCEMENT

– Réception des dossiers d’achat des acheteurs par appel
d’offres ou par BC et ouvrir un dossier d’engagement
de l’achat comprenant :
 Le PV de la commission d’ouverture des plis ;
Prise en charge Engagement des  L’offre financière du soumissionnaire retenu ou les
budgétaire dépenses devis contradictoires en cas d’achat par BC ; Dès la signature
du dossier d’achat
 Une copie du marché ou le BC.
Transmettre le dossier complet au service de la
programmation et du budget pour engagement et
l’édition de l’état d’engagement.
– Préparer le dossier d'ordonnancement ;
– Apposer le cachet « Service Fait » sur la facture,
décompte ou note d’honoraires ;
– Signer le Bon de livraison et le PV de réception en y
indiquant la date de livraison ou de la réception ;
– Transmettre à la DFC/SC le dossier achat comprenant :
 L’état d’engagement ; 72 heures après
Paiement des réception du
Ordonnancement  Le marché signé ;
fournisseurs décompte ou de la
 La facture ou décompte (en 4 exemplaires) ; note d’honoraires.
 Le bon de livraison et le P.V de la réception
provisoire ;
 L’ordre de service et la lettre de notification du
marché ;
 Le cautionnement définitif ;
– La caution de garantie (le cas échéant).
114

– En cas de nantissement du marché, transmettre à la
Avant le
DFC/SC, une copie de l’acte de nantissement (signé
mandatement du
par le fournisseur et sa banque) et l’exemplaire unique
1er acompte
du marché.
115
4- RECOMMANDATIONS ET FACTEURS CLÉS DU

SUCCÈS DU PROJET
Comme il a été démontré dans les chapitres précédents, l’intérêt d’intégrer le management par
les compétences dans l’organisation est de passer d’une administration du personnel simple à
une forme de gestion permettant d’ériger les ressources humaines en un partenaire stratégique
au sein de l’entreprise, pour en faire un moteur de développement de l’organisation dans son
ensemble. Pour réaliser ce défi, le projet de la mise en place de la gestion des ressources
humaines par compétences une fois démarré, ne doit pas s’arrêter ou perdre de l’intérêt pour
la CMR, au contraire, il doit grandir au fur et à mesure. À notre avis, deux facteurs clés du
succès du projet peuvent relever ce défi :
1-Une actualisation régulière du modèle du projet ;
2-La formation comme levier de développement.
4-1 ACTUALISATION RÉGULIÈRE DU PROJET

Comme tout autre projet, la mise en place de la gestion des ressources humaines par
compétences obéit aux lois du cycle de vie du projet. Sa courbe de développement n’est ni
linéaire, ni ascendante. Elle peut connaitre des moments de déclin. Il appartient aux
responsables du projet de réagir au bon moment de la chute pour éviter l’interruption du
projet. Il s’agit à cet effet, d’éliminer les facteurs qui peuvent limiter la mise en œuvre et les
transformer en éléments de réussite. Parmi les actions à entreprendre :
 Instaurer une discipline et une rigueur dans la mise en œuvre du projet dans ses
différentes phases ;
 Évaluer et mesurer de manière continue les engagements, les réalisations et les

avancées ;
 Instaurer un esprit d’équipe dans le travail et un consensus dans la réalisation des

objectifs ;
 Participer et encadrer les équipes du projet dans le but d’instaurer une culture de
réalisation des performances ;
 L’actualisation continue du référentiel des compétences de manière à l’adapter aux

changements et à approfondir le contenu et les pratiques ;
 Développer l’autonomie des collaborateurs qui sont responsables des différents

postes par le développement de la compétence ;
115
 La transposition du modèle à d’autres structures de l’établissement pour que la

gestion des ressources humaines par compétences passe au stade de véritable projet
de toute la CMR.
Contribuer au succès de la mise en œuvre de la gestion des ressources humaines par

compétences par les responsables du projet consiste à ce qu’ils œuvrent à son amélioration de
façon permanente par l’adoption d’un plan d’assurance qualité, dont le cycle de l’amélioration
permanente a été développé par l’un des leaders de la Qualité totale, Edward DEMING, le
PDCA : Plan, Do, Check, Act.
Figure 16 : La roue de Deming90
Amélioration continue
P D
A C
Cale
90
Source : M. MOUKITE, cours de mangement de la qualité, ISCAE, Rabat.
116
Ce schéma est parfaitement adapté au processus de qualité à mettre en œuvre, de façon

continue, dans le déploiement du projet à la CMR. Il est constitué par une pente, sur laquelle
il existe une roue qui monte vers le haut, avec une cale pour éviter tout glissement vers le bas.
Les enseignements à tirer de cette figure doivent suivre les phases suivantes91 :
 P, « Planifier » : avant d’entreprendre toute démarche il est nécessaire de planifier

les activités, fixer les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre. Ex : une
parfaite adéquation entre la formation et les besoins, aussi une parfaite analyse des
insuffisances en amont est un facteur de succès,
 D, « Développer » : la mise en œuvre et l’exécution du plan d’action développé

auparavant. Ex : la non implication des responsables dans le projet, influence
négativement son évolution,
 C, « Contrôler » : évaluer est ce que les objectifs ont été réalisés. Ex : délaisser les
opérations d’évaluation jusqu’à la fin du parcours, c’est ne pas savoir où en est dans
le projet à un moment donné,
 A, « Améliorer » : la planification indiquée ci- dessus doit être faite dans le sens à
atteindre un niveau plus élevé avec la capitalisation sur ce qui a été réalisé. Ex :
développer les compétences des collaborateurs c’est développer le projet lui-même.
En dernier lieu, il faut signaler que le projet doit être dynamique, constamment développé et
actualisé. Le dynamisme crée autour de ce mode de gestion des ressources humaines par les
compétences peut développer de nouvelles habiletés pouvant élargir et approfondir les
connaissances.
4-2 LA FORMATION COMME LEVIER DE

DÉVELOPPEMENT
Dans un cadre professionnel, la formation consiste dans le transfert des connaissances et du
savoir-faire, vers le personnel cible, pour qu’ils soient appliqués dans le domaine du travail.
Un contexte d’activité évolutif exige l’adaptation permanente. La solution peut se trouver
dans la formation qui constitue un levier de développement.
Au départ, le processus de la formation, dans le système de management par les compétences,

commence par la détermination des écarts entre les normes et les standards fixés par le
référentiel des compétences et l’état réel des connaissances que possède le personnel cible.
91
M. MOUKITE, cours de mangement de la qualité, ISCAE, Rabat, adapté au cas du projet de recherche.
117
Dans ce cas de figure l’action de formation réalise de l’apprentissage seulement là où l’écart

existe.
Dans le processus continu de l’activité de l’entreprise, la formation contribue à l’actualisation

des compétences. Alain MEIGNANT insiste sur l’adéquation entre la formation et les
besoins. Selon cet auteur trois acteurs peuvent définir son objet : le manager (ou le chef
hiérarchique), le futur « formé » et les formateurs ont à se mettre d’accord sur les finalités de
la formation et sur ses conditions de réussite. De ce fait, un ensemble d’éléments doivent être
définis92 :
 Le problème à résoudre,
 La population concernée (taille, niveau, expérience),
 Les résultats attendus et les moyens d’évaluation,
 Les objectifs (les compétences à acquérir),
 Le dispositif de formation (durée, temps plein ou alterné, pédagogie, formation

interne ou externe…),
 Les éléments de gestion (contraintes de temps et de planning, budget).
Prendre en considération l’ensemble des conditions indiquées ci-dessus peut éviter à la CMR
de réaliser des actions de formation peu approfondies, peu ciblées ou encore se transformant
en un acte de consommation du budget. Pour renforcer les facteurs participant à la réussite du
projet, nous proposons un processus d’analyse des besoins schématisé comme suit :
92
Alain MEIGNANT, op.cit, p. 181.
118
Figure 17 : Processus dynamique d’adéquation entre la formation et les compétences93
Insuffisances, lacunes et nécessité de

changement
Analyse des besoins
Autres besoins Besoins de nouvelles compétences
Autres besoins (recrutement, Besoins en formation

redéploiement….)
Formation et évaluation
93
Source : conception personnelle.
119
5- LA MATRICE D’ANALYSE STRATÉGIQUE S.W.O.T

L'analyse SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) ou (Forces-Faiblesses-
Opportunités-Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des
faiblesses des facteurs internes avec les opportunités et les menaces de l’environnement. Le
but de cette analyse est de mettre en lumière les facteurs favorables et ceux défavorables à
l’activité de la CMR en général et au déploiement de la gestion des ressources humaines par
compétences en particulier. Deux tableaux ont été développés sur la base l’analyse
documentaire et celle du terrain, le premier comprend les opportunités et les menaces, le
deuxième est pour les forces et les faiblesses.
Opportunités Menaces
 La CMR gère les retraites du personnel de la

 Malgré les efforts déployés par le secteur
fonction publique. Ce secteur connait
public dans la modernisation des méthodes
actuellement des changements dans ses
de management la gestion des ressources
principaux paramètres à savoir :
humaines n’est pas encore complètement
– L’évolution démographique dont la
intégré, ni dans ses principes, ni dans les
tendance est vers le vieillissement de la
pratiques. Elle reste fortement imprégnée
population,
d’une culture de gestion administrative du
– Diminution des recrutements dans la
personnel. La CMR, en tant
fonction publique,
qu’établissement public, possède tous les
– Rallongement de l’espérance de vie de
ingrédients favorables pour adopter les
la population des retraités,
nouvelles pratiques de la gestion des
– Les trois paramètres indiqués ci-dessus
ressources humaines.
engendrent la détérioration des réserves
 En tant qu’acteur majeure dans le champ
financières des régimes de retraite gérés
public en général et dans le secteur de la
par la CMR par l’augmentation des
retraite en particulier, la CMR peut
charges et la diminution des recettes.
influencer la réglementation et la cadre
juridique pour élaborer des textes
favorables à son activité.
 Le développement d’un savoir-faire dans
les modalités d’investissement et de
placement des réserves. D’autres
opportunités d’investissement sont à saisir
notamment dans le domaine de
l’immobilier.
120
Opportunités Menaces
 Le développement d’un savoir-faire des

études actuariels ce qui permet à mieux
piloter les régimes de retraite gérés par la
CMR.
Forces Faiblesses
 Les particularités de la gestion des

 Depuis qu’elle a été érigée en tant
ressources humaines dans le secteur public
qu’établissement public autonome, la CMR
s’appliquent au personnel de la CMR, ce
a entrepris des efforts considérables pour
qui rend difficile d’instaurer pleinement la
développer plusieurs domaines d’activités :
gestion des ressources humaines par
– Le développement des démarches dans
compétences à l’instar de ce qui se passe
le but de se rapprocher des usagers en
dans le secteur privé. Il s’agit notamment
leurs rendant des services de qualité,
des spécificités suivantes :
– Introduction de nouvelles techniques de
– La CMR possède un statut particulier de
gestion comme la comptabilité générale,
gestion des ressources humaines qui fixe
le contrôle de gestion, l’audit (interne et
les grades, les rémunérations, les
externe)…, autant d’outils qui visent la
promotions, etc. Dans ce statut la
rationalisation dans la gestion et
primauté est donnée à la logique de
l’augmentation des performances dans
grade et de l’ancienneté par rapport à
l’allocation des ressources,
celle des résultats et des compétences,
– La réalisation des investissements
– L’ensemble des salaires, des
matériels, particulièrement dans les
recrutements etc., sont gérés dans le
nouvelles technologies de l’information
cadre d’un budget annuel ce qui rend
et de communication,
difficile pour la CMR de programmer
L’adoption de telles méthodes de gestion
sur plusieurs années des plans
encouragent la mise en place d’une approche
prévisionnel concernant les opérations
moderne telle que la gestion des ressources
de recrutement, de promotion.
humaines par compétences.
 La méconnaissance de la gestion des
 La structure du personnel de la ressources humaines par compétences
CMR constituée de : au sein de la CMR et l’inexistence
– Niveau d’instruction du personnel élevé, d’outils clairs d’évaluation et de mesure
– Le taux d’encadrement avoisinant les de la performance individuelle et
48%. collective.
121
Forces Faiblesses
Permet d’impliquer l’ensemble des

ressources humaines dans l’opération
d’élaboration et la mise en place de ce mode
de management du personnel.
 Les différents activités des postes et

emplois dans la CMR sont facilement
repérables. L’analyse de ces postes peut
déboucher sur l’élaboration des référentiels
des compétences.
 Le déploiement de la gestion des ressources
humaines par compétences nécessite des
outils développés dans le domaine des
nouvelles technologies. A ce titre la CMR
est bien dotée.
 Le contournement des contraintes
réglementaires et budgétaires par la
signature entre l’État et la CMR de contrat
programme permettant à cette dernière
d’obtenir des avantages surtout en matière
de gestion du personnel.
122
CONCLUSION
Dans le cadre de la mise place de la gestion des ressources humaines par compétences, nous
avons proposé une démarche d’élaboration et d’instauration d’un référentiel des compétences
du service de l’approvisionnement et de la logistique comme structure cible dans un premier
temps. Tout d’abord l’explication de la motivation qui était derrière la proposition de ce
nouveau mode de gestion à montré qu’il vise à développer l’ensemble des composantes de
l’organisation :
 Pour la CMR, la réalisation des objectifs stratégiques de manière performante ;
 Pour le manager un outil de pilotage ;
 Pour l’employé un moyen de développement et d’évolution de carrière.
Ensuite l’étude de faisabilité du projet commence par la réalisation d’un diagnostic profond
de la situation au niveau de la structure cible et au niveau de son environnement, ce qui
permet de définir aussi exactement l’état des lieux et les mesures à prendre pour la réussite du
projet. Ainsi, cette opération permet :
 La définition des écarts de connaissance des équipes qui travaillent dans la

réalisation du projet permet de programmer les actions de formation nécessaires au
déploiement du référentiel des compétences ;
 La constitution et la motivation des équipes qui sont impliquées directement dans le

projet et les autres personnes ressources qui constituent le support et le soutien de
l’opération. Il s’agit de faire la prise de connaissance du projet et finir par la
délimitation du périmètre d’action de chaque intervenant ;
 L’organisation des actions à entreprendre dans le cadre de ce projet dans un plan

d’action permet d’une part de recenser l’ensemble des actions à mettre en œuvre,
d’autre part à définir, avec un échéancier, « qui va faire quoi » parmi les acteurs.
Enfin la réussite des opérations préparation du terrain permet le lancement du projet avec
succès. Il s’agit de commencer les opérations de production selon le référentiel de
compétences développé, ensuite de programmer des actions de suivi, d’évaluation et de
corrections des écarts constatés au fur et à mesure. En second lieu, il faut signaler que le
référentiel de la structure cible a été développé dans un souci d’instaurer un service de qualité
élevé. Sa structure contenant un objectif clé pour chaque fonction. Celle-ci elle-même est
déclinée, dans le détail nécessaire à la bonne exécution du travail, en activités et tâches. Des
délais de réalisation ont été fixés pour permettre la responsabilisation des intervenants.
123
Ensuite des niveaux de maitrise des connaissances nécessaires ont été définis et fixés pour
chaque activité.
Par ailleurs, la survie et le développement du projet dépend du repérage des facteurs clés du
succès. Au niveau de cette thèse deux facteurs clés ont été recommandés : la maintenance du
projet à travers l’évaluation, l’identification des écarts et l’actualisation régulière de ses
différentes composantes. L’objectif recherché est d’atteindre un niveau plus évolué. Le
deuxième facteur, clé qui est complémentaire au premier, est la formation du personnel. Il doit
avoir comme objectifs de combler les besoins et d’éliminer les écarts.
124
CONCLUSION GENERALE
La question centrale de cette étude a été de débattre sur le sujet de l’impact de la gestion des
ressources humaines par les compétences. Il s’agit d’élucider que son instauration permet,
d’une part de moderniser le système de gestion des ressources humaines, d’autre part de créer
une dynamique de croissance et d’amélioration de la qualité de service à travers le
développement des compétences du personnel. La réponse à cette problématique principale et
aux autres questions annexes est faite à travers deux volets : le premier concerne
l’investigation documentaire, le deuxième est relatif aux expériences pratiques et les
développements du terrain.
Sur le plan des résultats de l’investigation documentaire, on estime que la gestion des
ressources humaines par les compétences est une démarche appropriée pour atteindre le
double objectif assigné dans la problématique. Du point de vue historique l’apparition des
aspects qualitatifs de la gestion du personnel a pu moderniser le métier et l’a hissé vers les
positions les plus stratégiques dans les organisations. De l’autre côté théorique, nous avons
montré que la compétence (au niveau de la définition et de l’outil de référentiel des
compétences) est la variable clé qui permet de développer les pratiques du management des
ressources humaines et la réalisation des performances dans l’exercice des activités.
Dans le cadre de ces mutations, le secteur public, qui est structuré autour de service d’intérêt
général, s’est intéressé aux méthodes modernes de management pour rechercher une meilleure
utilisation de ses ressources humaines. Il s’est engagé, malgré que la marge de manœuvre soit
réduite à cause des spécificités réglementaires, dans ce mouvement de modernisation pour
répondre aux attentes de la société en matière de développement de la qualité de service.
Des repérages, qui relèvent de ce secteur, ont été réalisés dans l’objectif de bénéficier de leur
expérience dans le cadre de cette étude. C’est ainsi que les objectifs visés et les résultats
réalisés dans les cas pris comme référence, en l’occurrence le Ministère de l’Equipement et du
Transport -Département de l’Équipement- et le Ministère de l’Agriculture, du Développement
Rural et des Pêches Maritimes (le MADRPM), étaient le développement des ressources
humaines, l’amélioration de la performance du travail et la réalisation du progrès dans
la qualité du service rendu au public, à travers la mise en place des référentiels des
compétences.
Le concept de la compétence qui « est l’art de savoir combiner des connaissances, du

savoir-faire et du savoir-être dans un contexte et avec des ressources données, en vue de
réaliser un objectif précis » est une notion qui s’exerce dans la vie pratique de
125
l’organisation. Sa déclinaison a été faite dans le développement du référentiel des

compétences de la structure cible de la CMR. C’est ainsi que dans l’architecture de ce
référentiel, chaque fonction ou groupe d’activité est orienté vers la réalisation d’un but ou un
objectif clé. La performance est recherchée à travers la description des tâches dans le détail
nécessaire à l’exécution d’un service de qualité, à laquelle (la description des tâches) il faut
ajouter la fixation d’un délai de réalisation et un niveau de compétence requis à l’exercice de
la fonction.
À travers les différents résultats probants constatés au cours de cette recherche, nous estimons
que le présent travail présente un cadre de référence pour la CMR, plus particulièrement, pour
étendre le mode gestion des ressources humaines par les compétences au niveau des autres
structures de la Caisse. Elle doit faire de la compétence la variable clé pour développer
l’ensemble des pratiques liées à la gestion des ressources humaines. Ceci doit constituer un
tremplin pour instaurer un management global et intégré visant le pilotage de toute
l’organisation.
Cet objectif suppose l’instauration d’une dynamique dans les différentes structures en
associant l’ensemble des acteurs de la CMR pour la conduite du projet. C’est une approche de
développement de l’organisation qui doit être consolidée par un ensemble d’actions et des
prises de position, dont notamment :
 Identifier les compétences : c’est un travail d’analyse et d’évaluation des métiers

qui doit déboucher sur leur description. Dans une logique de compétence, cette
opération doit être faite pour l’ensemble des fonctions. C’est ainsi que par la suite
une cartographie des compétences peut être développée pour en faire ressortir les
compétences clés des différentes activités.
 Sauvegarder les compétences : c’est de constituer un capital de connaissances et de

savoir-faire qui bénéficie à toute la CMR. Les départs à la retraite et les démissions
peuvent causer la déperdition et l’érosion du savoir-faire collectif de l’établissement.
Le référentiel des compétences peut donc constituer un moyen de les préserver.
 Améliorer les compétences : créer une dynamique dans la gestion des compétences
permet de développer de nouvelles habiletés et d’approfondir les connaissances. Elle
permet aussi à l’organisation de construire un avantage concurrentiel par le
développement de la qualité des services.
La réalisation de ce travail d’étude n’était pas entreprise sans difficultés. Un certain nombre
d’obstacles rencontrés peuvent être résumés comme suit :
126
 Des réticences ont été rencontrées lors des moments de développement du

référentiel des compétences de la structure cible. Les opérations d’évaluation des
différentes fonctions réalisées sont parfois perçues comme un contrôle qui sera suivi
de sanctions ;
 Le concept de mangement par les compétences est nouveau pour les personnes qui
ont participé à l’élaboration du référentiel de la structure cible. Un effort
d’explication du projet et de formation sur le concept était nécessaire ;
 Faible implication et non disponibilité de quelques personnes ressources qui étaient

occupées par les activités quotidiennes.
Au terme de ce parcours de l’étude, on peut confirmer que la gestion des ressources humaines
par les compétences est un modèle qui fait évoluer l’entreprise et le personnel. C’est un mode
orienté vers l’efficacité productive, en se basant sur les compétences et la flexibilité dans
l’organisation. Il permet la production et la diffusion de l’apprentissage et de l’innovation.
La CMR possède toutes les conditions favorables qui facilitent la réussite dans ce projet (la
volonté du top management de moderniser la Caisse, le taux d’encadrement d’environ 50%, la
généralisation de l’utilisation de l’outil informatique, la nature immatérielle du travail dans sa
quasi totalité, etc.). Il est très recommandable que la Caisse adopte sa mise en place de
manière profonde en le considérant comme un mode qui doit gouverner toutes les activités
liées à la gestion des ressources humaines, à savoir le recrutement, l’évaluation, la formation,
la promotion, etc.
D’un autre côté, pour ouvrir la voie à d’autres travaux de recherche, on relève que ce thème
de la gestion des ressources humaines par les compétences est riche et varié. A titre
d’exemple, dans un cadre stratégique, il y a lieu de préciser, que le pilotage de l’organisation
implique deux niveaux de management :
 Un niveau stratégique : faisant intervenir des décisions qui ont une portée
stratégique face aux mutations de l’environnement et pour l’atteinte des objectifs
fixés ;
 Un niveau opérationnel : regroupant des tâches quotidiennes de l’ensemble des

acteurs de l’organisation.
Mettre des liens entre ces deux niveaux de management suppose de décloisonner la gestion du
personnel par les compétences et de l’intégrer comme variable clé dans la stratégie de
l’organisation. Cette démarche permet à l’organisation de s’adapter aux contraintes de
127
l’environnement (c’est le cas de la CMR où l’environnement externe agit souvent sur son
activité lors des changements de la réglementation, des évolutions démographiques, etc.), ou
encore en réponse à des facteurs internes. Cette problématique mérite d’être creusée par la
réponse aux questions suivantes :
 Quel lien existe-t-il entre la stratégie de l’organisation et la gestion des ressources

humaines en général et la gestion par les compétences en particulier ?
 Comment obtenir du personnel les comportements et les résultats qui soient orientés
vers la réalisation des objectifs stratégiques ?
 Comment décliner les objectifs stratégiques de l’organisation en objectifs

opérationnels ?
Créer des articulations entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel nécessite la

création d’une intégration verticale des différentes activités de l’organisation schématisée
comme suit :
Figure 18 : Intégration verticale des activités de l’organisation94
Objectifs stratégiques
Objectifs de la fonction
Objectifs des activités
Écarts de compétences Compétences requises
Actions de formation
Objectif opérationnel,
focalisation sur les résultats
94
Source : conception personnelle
128
BIBLIOGRAPHIE
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-Jean-Marie PERETTI, Tous DRH, Les Editions d’Organisations, Paris, 1996.
-Paul VAN VRACEM et Martine GAUTHY-SINECHAL, Etudes de marchés et sondages
d’opinion-outil fondamental du Marketing, Edition De Boeck Université, Bruxelles, 1993.
-Yves JONCOUR et Pascal PENAUD, l’Achat public, Optimiser la fonction achat et
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Articles et périodiques
-Budgets de la CMR au titre des exercices 2008, 2009.

-M. Mohamed BENDRISS BENAHMED, Directeur de la CMR, rapports sur le Renouveau
de la Caisse Marocaine des Retraites, 1998.
-Rapport d’activité de la CMR de l’année 2010.
-Rapport de développement stratégique de la CMR au titre de 2004-2008.
-Rapport du Haut Commissariat au Plan sur : le changement démographique et ses
répercussions à long terme sur les charges de protection sociale : cas des retraites, octobre
2005.
-Recueil des textes juridiques sur les régimes marocains de sécurité sociale, de la CNSS, la
CMR, le RCAR, la CIMR, 1998.
Cours et actes de séminaires
-Abdelhay BENABDELAHADI, cours de management stratégique, ISCAE, Rabat.

-M.MOUKITE, cours de mangement de la qualité, ISCAE, Rabat.
129
-Christine LEAL, Juriste en droit social au sein de l’Association de « Coopération Sociale

Européenne Développement », Intervention lors de la journée d’étude organisée par la CMR
le 09 mars 2007 ayant pour thème la réforme des régimes de retraite dans la fonction
publique.
Textes de lois
-La Loi n° 43-95 promulguée par dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), portant
réorganisation de la Caisse Marocaine des Retraites.
-La Loi n° 011.71 du 12 Kaada 1391 (30 décembre 1971) instituant un régime de pensions
civiles.
-La Loi n° 013-71 du 12 Kaada 1391 (30 décembre 1971) instituant un régime de pensions
Militaires.
-Arrêté du ministre des finances et de la privatisation n°46-05 du 14 janvier 2005 portant
création du régime complémentaire attakmili.
Sites Web
www.cnss.ma
www.rcar.ma
www.cimr.ma
www.boutique-formation.afnor.org
130

La Gestion Par Les Compétences Un Outil Moderne de Gestion Des Ressources Humaines

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GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

LA GESTION PAR LES COMPETENCES :

Cas du Service de l’Approvisionnement et de la Logistique

THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU

Par M. Abdelkrime FATHALLAH

SUFFRAGANTS : M. Abdelhay BENABDELHADI

: M. Mohamed BENDRISS BENAHMED

RABAT – Décembre 2011

L'avantage compétitif ultime réside dans la capacité d'une organisation à

L’INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Redouane MEJDI

Je suis aussi reconnaissant à l’ensemble du personnel du service de l’approvisionnement et de

CHAPITRE I : LE MÉTIER DE L’ASSURANCE VIEILLESSE DE LA CAISSE

SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSIONS DE LA CMR 20

SECTION 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA CMR 25

CHAPITRE II : L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION DU PERSONNEL DE

SECTION 1 : LE DÉVELOPPEMENT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR COMPÉTENCES 37

SECTION 2 : LE MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES UN OUTIL DE MODERNISATION DE LA GESTION DES

CHAPITRE III : LA GESTION DU PERSONNEL AU SEIN DE LA CMR,

SECTION 1 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE LA DÉMARCHE DE L’ÉTUDE 65

SECTION 2 : LA STRUCTURE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CAISSE MAROCAINE DES RETRAITES 70

SECTION 3 : LA FONCTION ACHAT AU CŒUR DE LA CHAINE DES VALEURS DE LA CMR 78

CHAPITRE IV : DÉVELOPPEMENT DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES

SECTION 1 : SCÉNARIO ET PLAN D’ACTION DE MISE EN ŒUVRE DU RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES 88

SECTION 2 : LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES DU SERVICE DE L’ APPROVISIONNEMENT ET DE LA

3- REFERENTIEL DES COMPETENCES DU SERVICE DE L’ APPROVISIONNEMENT ET DE LA LOGISTIQUE 99

CONCLUSION GENERALE 125

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Démarche générale de réalisation du projet d’étude P : 18

Figure 17 : Processus dynamique d’adéquation entre la formation et les P : 119

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chiffres Clés de l’Année 2010 P : 12

À l’époque des nouvelles technologies où l’environnement des organisations est de plus en

 La vitesse avec laquelle les changements technologiques et organisationnels se

 La multiplicité des acteurs sur le marché rend l’offre pléthorique et la concurrence

Comment ceci doit-il se manifester à l’intérieur de l’organisation ?

reconception constante de chaque élément qui la compose, pour inculquer un climat de

La Caisse Marocaine des Retraites dans ce contexte

Tableau 1 : CHIFFRES CLES DE L’ANNEE 20101

 La modernisation de l’appareil de gestion : elle concerne essentiellement, le

 L’amélioration de la qualité des prestations : par l’amélioration des conditions

informatiques. La célérité dans la liquidation et le traitement des dossiers de

 La veille à la pérennité des régimes de retraite : l’une des missions essentielles de

Les ressources humaines à la CMR

 Les actions de développement du personnel par la réalisation des activités de

 La fondation d’une culture d’entreprise orientée vers le développement de la qualité

 La contractualisation des rapports entre la CMR et l’État par la conclusion du

Compte-tenu de cette détermination du client de l’étude, d’instaurer un mode de gestion du

 La gestion des ressources humaines par les compétences, est-elle un mode de

 Quels liens existent-ils entre le management du personnel par les compétences

 Vu que la CMR est un établissement public, avec des spécificités particulières

 Comment développer le référentiel des compétences ? Et quelle architecture lui

 Quelle démarche adopter pour permettre le déploiement du référentiel des

l’information et des connaissances que possèdent l’ensemble de ses membres. Leur

 Au personnel de mieux connaitre les compétences nécessaires à l’exercice d’un

 À la CMR, de disposer d’un outil de pilotage, de suivi et de mesure des réalisations.

La première partie commencera par la présentation de l’environnement de la CMR à travers

Le volet conceptuel de cette étude présentera aussi l’évolution de la fonction de gestion du

ressources humaines par compétences en développant leur référentiel des compétences

Le volet pratique de cette étude est consacré à la présentation du scénario de développement

Figure 1 : Démarche générale de réalisation du projet d’étude

Méthodologie, profil des ressources

Plan d’action de mise en œuvre du