THE PUMPKIN PLAN

Mike Michalowicz

INTRODUCCION (pág.3)

#1 - UNA CALABAZA DE MEDIA TONELADA ESTA A PUNTO DE SALVARTE LA VIDA (pág.6)

LO QUE TE TRAJO HASTA ACA, NO TE VA A LLEVAR HASTA ALLA (pág.7)
EL SANTO GRIAL EN EL HUERTO DE CALABAZAS (pág.10)

#2 - UNA MUERTE LENTA Y MISERABLE (pág.16)

#3 - LA SEMILLA (pág.23)
ENCONTRANDO TU PROPIA SEMILLA GIGANTE (pág.25)
SOLO HAY UNA ATLANTIC GIANT (pág.29)

#4 - EVALUANDO EL HUERTO (pág.33)

LA PREGUNTA DE LA ISLA DESIERTA (pág.34)
LA TABLA DE EVALUACION (pág.35)
TE ENTIENDO (pág.37)
TUS MEJORES CLIENTES COMPARTEN TUS LEYES INMUTABLES (pág.39)
TONELADAS DE CLIENTES (pág.40)
ESTO NO ES UN CONCURSO DE POPULARIDAD (pág.42)

#5 - COMO HACEMOS LAS COSAS ALLA EN LA GRANJA (pág.46)

MATAR PRIMERO, NUTRIR DESPUES (pág.46)
MATAR 101 (pág.49)

#6 - LA TECNICA DEL TORNIQUETE (pág.53)

DETENER LA SANGRIA (pág.55)
CUESTIONAR TODO, LINEA POR LINEA (pág.56)
LA FORMA CORRECTA DE ORGANIZAR EL STAFF PARA TU CALABAZA GIGANTE (pág.58)

#7 - TENER FAVORITOS Y ROMPER LAS REGLAS (pág.62)

EL FAVORITISMO… ES ALGO BUENO (pág.62)
EL CLIENTE NO SIEMPRE TIENE LA RAZON (pág.65)
PROMETER MENOS Y ENTREGAR MÁS (pág.66)
NO ESCONDAS LA SALSA SECRETA (pág.68)
SOLO SE NECESITA UNA LIBRA PARA ROMPER EL RECORD MUNDIAL (pág.69)

#8 - LA LISTA DE DESEOS (pág.73)

LA ENTREVISTA AL CLIENTE (pág.75)
HACER MEJORES PREGUNTAS (pág.76)
¿ME DAS UN CONCEJO POR FAVOR? (pág.77)
TODO SE TRATA DE LA ETIQUETA (pág.80)

#9 - DEJARLOS LIDERAR (pág.84)

CROWDSOURCING PLUS (pág.85)
SEGUIDORES DE CULTO (pág.87)
LA SECUENCIA (pág.88)
GUIAR LA NAVE (pág.90)

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#10 - GRANDE, GORDO & SALUDABLE (pág.93)
TOCANDO BIEN AL PROVEEDOR (pág.93)
MOVERTE EN CIRCULOS CONCENTRICOS (pág.98)

#11 - EL METODO DE LA TARJETA DE SEGURIDAD DE LAS AEROLINEAS (pág.102)

CONVERTIRSE EN UN EMPRENDEDOR DE VERDAD (pág.105)
DESCOMPONER (pág.106)
LAS TRES PREGUNTAS (pág.107)

#12 - MATAR LA CURVA (pág.113)

¿QUE CURVA? (pág.114)
LA TECNICA 180º (pág.115)
PONERLE UN SUPERLATIVO (pág.117)

#13 - PROXIMA TEMPORADA (pág.118)

#14 - COMO HACER PUMPKIN PLAN A TU NEGOCIO – TU HISTORIA (pág.121)

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INTRODUCCION
Vamos a pretender que estás buscando una buena calabaza. Subís a los chicos al auto y manejas hasta el
huerto local. Cuando llegas, ves hilera tras hilera de naranjas, verdes y marrones. Estas buscando la
calabaza perfecta, pero todas parecen iguales. Es fácil detectar las malas, sin embargo: están golpeadas,
podridas o se ven perturbadoramente parecidas a tu suegra.

Seguís buscando, y justo cuando pasas por el maizal la ves: la calabaza más grande que viste en tu vida. Es
como la de Charlie Brown’s. Es tan grande, que es difícil creer que es real.

Los chicos empiezan a correr alrededor de esta rareza de la naturaleza, como si fuera lo más grande que
vieron, y tenés que admitirlo, es más o menos así. La gigantona deja enanas a todas las otras calabazas que
tiene a su alrededor. Mientras la miras, ni siquiera notas las otras calabazas, y te preguntas como no la
viste al toque. Si bien está rodeada de cintas y un cartel que dice “ganadora de premios, no está a la
venta”, tus chicos empiezan a rogarte. “¿Por favor? ¡Es la única calabaza que queremos!” Vos la recorres
maravillado por su tamaño. Es asombrosa. Sacas tu teléfono y les mandas unas fotos con los chicos al lado
a tus amigos, diciéndoles que tienen que venir a ver la calabaza más increíble del Mundo.

Como si fuera un imán, la calabaza atrae un continuo flujo de gente. Pasan al lado de las otras calabacitas
sin mirarlas, sus ojos están pegados a la maravilla naranja que tienen enfrente. El tipo pelado dice, “¿Cómo
es posible esto?” La mujer gordita dice, “Claramente, es una mutación genética”. El nenito de ojos grandes
dice, “El granjero debe tener algunas vitaminas súper secretas o algo”. Y el adolescente confundido y
asombrado, “Man, parece como si Jabba the Hut aplasto una pelota de básquet”.

Hay algo irresistible, algo magnético acerca de estar en los extremos. Ser el más fuerte, o el más rápido,
o el más único. El granjero con la calabaza más extraordinaria en el campo gana. Todas. Las. Veces.

Y lo mismo pasa con los emprendedores. Pero aun así, la mayoría de los emprendedores se pelan el lomo,
solo para terminar con unas calabacitas chiquititas, ordinarias, nada extraordinarias. Comparadas con la
calabaza gigante, las empresas que estos emprendedores luchadores logran cultivar son insignificantes, tan
insignificantes que los clientes a menudo no las ven, o las aplastan, o las dejan podrir en el campo, sin
siquiera pensarlo dos veces.

Para hacer crecer un negocio exitoso, tu empresa debe ser irresistiblemente magnética. El promedio
pierde y queda en el campo para que se pudra. Son las únicas — las mejores — las que ganan.

Probablemente estás pensando, “¿Realmente pensas que me estoy rompiendo el culo para construir una
empresa promedio? ¿Qué más tengo que hacer para ser el mejor?”

Simple. No tenés que hacer más. Tenés que ser diferente. Tenés que pretender que sos un productor de
calabazas.

Sip. Leíste bien. Un granjero de calabazas. Pero no cualquier productor. Sino un freaky, geeky,
obsesionado, granjero de calabazas, esos tipos de las ferias de condado que dedican sus vidas a cultivar
esas calabazas de media tonelada que ves en las noticias. Resulta que ellos, toda esa gente, tiene una
“fórmula secreta” para el éxito emprendedor a lo grande: plantar semillas excelentes, identificar las
calabazas más prometedoras, matar al resto del huerto, y nutrir únicamente a las calabazas con el mayor
potencial.

En este libro te voy a revelar como, implementando las mismas estrategias que usan los granjeros de
calabazas gigantes — y que yo, originalmente llamo “The Pumpkin Plan” — fui capaz de lanzar dos

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empresas millonarias para mis treintas, ganar notoriedad con firmas tops, y a cambio, ayudarlas a hacer
crecer radicalmente sus negocios. No solo voy a compartir mi historia y sus historias de éxito, sino que,
más importante, te voy a enseñar cómo aplicar esas mismas ideas y lecciones a tus propios negocios.

Nunca te olvides de esto: las calabazas ordinarias siempre son olvidadas. Solo las calabazas gigantes atraen
multitudes y aparecen en postales, heladeras y videos caseros de YouTube… para siempre. La Calabaza
Gigante es una leyenda. Y cuando cultives una… vos también serás una leyenda.

Vos no iniciaste tu negocio porque querías mezclarte con la muchedumbre, y hacer

suficiente como para pagar el asilo. Te metiste en los negocios porque querías hacer algo
grande, increíble, algo que cambiaría dramáticamente la calidad de tu vida, algo que pueda
diferenciarte en el Mundo.

El difunto Steve Jobs ha sido laudado por sus muchos logros e innovaciones, y no hay duda de que Apple es
una de las empresas realmente admirables del planeta, gracias en gran parte a su Visión. Pero su
contribución va más alla de la innovación. En el momento de su muerte, Apple empleaba a más de 47.000
personas, contrataba miles de subcontratistas y, por necesidad o asociación, inspiro a incontables
emprendedores a crear negocios que servían a Apple y sus consumidores. Esa es una inmensa contribución
a nuestra cultura, una que va más alla de como escuchamos música o nos comunicamos con el Mundo.

Eso es leyenda.

Y vos también podes crear una empresa legendaria.

Yo sé que ya sabes eso. Vos sabes que si querés ser salvajemente exitoso, tenés que ser la calabaza más
única del huerto. Yo no escribí este libro para decirte eso. Lo escribí para demostrarte exactamente cómo
hacerlo crecer, para enseñarte un sistema probado que te va a liberar de la trampa del emprendedor y a
crear el negocio más magnético en tu industria.

Escribí mi primer libro, The Toilet Paper Entrepreneur, para aquellos que querían iniciar un negocio pero
que pensaban que les faltaba educación, recursos, momentum, expertise y capital para hacerlo. Lo escribí
para los millones de esperanzados que no tenían miedo de trabajar duro y jugárselas para alcanzar sus
objetivos. Y lo escribí para empoderar a los emprendedores que las herramientas que necesitaban para
tener éxito en fase de start-up de su negocio. Ese libro era sobre plantar la semilla; este libro es sobre
hacerla crecer… a lo grande.

Desde el lanzamiento de The Toilet Paper Entrepreneur en 2008, hable con miles de emprendedores — en
conferencias que di alrededor del Mundo, como experto en varios programas de televisión y radio, a través
de artículos de discusión que escribí para publicaciones grandes y pequeñas, a través de mi (notablemente
loco) blog, y cara a cara — que están buscando el camino hacia arriba… o el camino hacia afuera.

Así que conozco de primera mano que las estadísticas aleccionadoras son acertadas. Los emprendedores la
están luchando, atrapados en un ciclo sin final de vender-hacer, vender-hacer, vender-hacer, que los hace
sentir desesperados, sin esperanzas y atrapados. Sin importar cuantas trasnochadas le metas, sin importar
cuantos partidos de tu hijo te pierdas, la mayoría de los emprendedores no pueden ni siquiera ver de cerca
la marca millonaria, e incluso mucho menos que eso.

Escribí The Pumpkin Plan para todos aquellos emprendedores que se me acercaron diciéndome, “¡Ayuda!
Algo tiene que pasar”. Lo escribí para los emprendedores que están exhaustos del sueño emprendedor que
se ha convertido en una pesadilla de la vida real. Lo escribí para los emprendedores que necesitan un
sistema comprobado que los ayude a pasar el lomo de burro y dirigirse hacia la grandeza. Lo escribí para

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todos los emprendedores que están comprometidos con tenés un negocio salvajemente exitoso. Y lo
escribí para todos los emprendedores que quieren hacer un aporte significativo al Mundo.

Este libro tiene las llaves para tu liberación emprendedora.

Al seguir The Pumpkin Plan paso a paso, vas a construir un negocio que reventara a la competencia, atraerá
magnéticamente a los clientes y, por más cliché que suene, finalmente te dará la vida de tus sueños.

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CAPITULO #1
UNA CALABAZA DE MEDIA TONELADA ESTA A PUNTO DE SALVARTE LA VIDA

“Vos no querés ser ese tipo Mike”.

Frank, mi mentor de negocios de setenta años, hizo una pausa para asegurarse de que yo realmente preste
atención. Habíamos pasado toda la mañana hablando de estrategias y yo estaba tan abrumado que mi
cabeza estaba por explotar. Frank es de la “vieja escuela” esa clase de tipos que usa trajes todos los días,
incluso en su propia casa. Él es tan poco pretencioso, que vos nunca adivinarías que construyo una
empresa que vale ochenta millones de dólares.

- “¿Qué tipo?” Le pregunte.

- “Ese viejo medio loco que está a la izquierda… que anda con shorts. El tipo que trabaja como negro
por cincuenta años y después se sienta en una mecedora, medio muerto, babeándose mientras
mira entre dormido la tele”.

Oh. Ese tipo.

Frank me lo dijo directamente:

- “Si vos no cambies tu estrategia de negocios, nunca lo vas a lograr. Te vas a matar tratando de
construir un negocio millonario, pero al final vas a estar quebrado, un tipo amargado que vive
prestado y mira el pasado con decepción”.

Uhh. Okay. Eso sería una mierda. Tanto que planee el tomar margaritas en una playa, mirando un
atardecer hermoso con mi hermosa mujer. Lo peor es que yo sabía que ya estaba yendo en esa dirección.
Cinco años como emprendedor y no tenía nada. Bueno, casi nada: todavía estaba cuerdo… hasta ahora.

Yo era un puto esclavo de mi negocio y todo lo que él me daba a cambio eran manchas rojas en mi cara
inducidas por el stress (nunca descubrí exactamente que eran). Las horas eran una locura, y cuando podía
pasar tiempo con mi mujer y nuestra hija de cinco años, era un tiempo de mentira —yo sentado con mi
laptop, o mi teléfono, o hablando de negocios, o pensando en negocios— completamente desenfocado de
las dos personas más importantes en mi vida. Estaba totalmente desequilibrado. Quizá te suene familiar.
Quizá estas íntimamente familiarizado con ese escenario. Quizá vos también tenés manchones en tu cara.

En cuatro años de Olmec, mi empresa tecnológica, había crecido de no-existir a hacer casi un millón de
dólares en Ingresos. ¿Grande no? Nop. Tota una mierda. Nuestros costos eran tan altos, nuestro Cash no
fluía, que traer casi un millón era una broma, una broma, muy, muy cruel. Los Ingresos Netos no significan
nada cuando la recepcionista gana más que vos. Apenas podía mantener a mi familia y estaba bajo la
presión constante de pagar salarios para que todos en mi equipo pudieran mantener a sus familias.

Sufría de la enfermedad del “si tan solo” que es una plaga entre los emprendedores. Seguía repitiéndome,
“si tan solo pudiera trabajar más duro” o “si tan solo tuviera un inversor” o “si tan solo pudiera
conseguirme un cliente grande, estaría viviendo el sueño”. Así que seguía y seguía, creyendo que estaba
cerca de lograrlo. Pero como un hámster en una rueda, me estaba rompiendo el lomo pero no iba a ningún
lado. Algo tenía que pasar. No quería terminar como una fábrica de baba.

Lo mire, saque mi anotador y le dije, “Okay, Frank. ¿Qué es lo que tengo que hacer?”

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LO QUE TE TRAJO HASTA ACA, NO TE VA A LLEVAR HASTA ALLA

La idea para Olmec comenzó donde se inician la mayoría de las ideas brillantes: en un bar. (Levanta tu
mano si escribiste tu primer plan de negocios en una servilleta manchada con cerveza en un bar. Ya me
parecía). Yo tenía veintitrés en ese momento, y había trabajado como técnico en una empresa de servicios
de computadoras. Un viernes a la noche salimos a tomar algo con Chris, mi amigo desde el jardín. Yo
estaba caliente con mi jefe —porque, no me acuerdo— pero realmente, estaba buscando como salir. Mi
enojo rápidamente fue progresando de, “Yo soy más vivo que él, trabajo más duro que él, y se mas sobre el
negocio que el” a “¡El jefe es un idiota!” catorce (baratos) tragos después, Chris y yo nos pusimos de
acuerdo en renunciar a nuestros negocios e iniciar nuestro propio servicio de computadores… que mierda.

Era la clásica historia de venganza, y rápidamente descubrí que este escenario tenía (por lo menos) tres
problemas:

o Primero, si bien el “coraje líquido” te puede ayudar a vencer tus miedos iniciales, planificar un
negocio en pedo, oblitera completamente todo pensamiento racional, el cual, resulta ser, que es
el que necesitas para iniciar un negocio. (¡Mira vos!)

o Segundo, hay mucho más en manejar un negocio que simplemente presentarse y hacer el
trabajo. (¿Quién lo diría?)

o Tercero, y quizá lo más molesto de todo, ser dueño de tu propio negocio no te libera
automáticamente de esa sensación agobiante que te inspiro a ponerte en pedo en primer lugar.
(¡Sorpresa!)

Te acordas cuando vos iniciaste tu negocio, ¿lleno de adrenalina y esperanza? Tu sueño era inmenso,
épico, porque vos necesitas un sueño gigantesco para que te saque del estado “aspirante a” y realmente
ponerte en marcha para hacer algo grandioso. Cuando yo cierro mis ojos, puedo ver mi sueño a todo color:
soy millonario, al mando de una empresa mega exitosa, y vivo la vida sin importarme para nada del resto
del mundo.

Pero cuando abro los ojos, la dura realidad me da una piña. No tenemos clientes, y peor, no tenemos idea
de cómo conseguirlos. Así que te podes imaginar porque, a las semanas de renunciar a mi trabajo, estaba
consumido por el miedo. Total. Completa. Un miedo que sacude el alma. ¿Conoces los constantes
pensamientos “Yo soy un fracaso” que corren por tu cabeza mientras vos luchas por lograr algo grande?
Bueno, ellos corrían por mi cabeza como los informes del tiempo en la parte baja de la TV. ¿Qué pasa si no
puedo vender? ¿Qué pasa si fallo? ¿Qué pasa si tengo que arrastrar de nuevo mi culo y rogarle a mi jefe
que me devuelva mi puesto?

El miedo me impulso a actuar. No había otra opción. Excepto por un pequeño problema: no tenía idea de
cómo conseguir clientes. Así que comencé a golpear puertas. Literalmente. (¿Qué? ¿Así es como lo hacen
en las películas, no? Viejas películas.) Fui detrás de cualquiera y de todos los clientes: grandes, chicos,
cercanos, lejanos, desde taxidermistas hasta aseguradoras, y le decía que si a cualquiera de ellos que
expresaba al menos algo de interés a lo que tenía para ofrecer, sin importar cuales eran sus demandas:

- “¿Conducirías seis horas para instalarme un mouse? No hay problema”.

- “¿Me haces un descuento del cincuenta por ciento y me financias el saldo a 120 días?
Absolutamente”.

- “¿Que si puedo arreglar tu antigua computadora, aunque no sepa nada de ella y tenga que pasar
dos días leyendo un manual de mil páginas… que está escrito en francés… por un chino que no
habla francés? Seguro. ¿Por qué no?”

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En esos primeros meses después del lanzamiento, tanto yo como Chris corríamos de acá para alla como
demonios de Tasmania. ¿Tenía horario? Claro que sí. Si estaba despierto, trabajaba. Regularmente. No
tenía orgullo, así que para ahorrar dinero le metía de corrido, o dormía en las oficinas de los clientes. Me
mude con mi mujer y mi hijita al único lugar seguro que pude pagar: un departamento dentro de un asilo
de ancianos, en donde el promedio de edad estaba entre ochenta y la muerte (la mayoría, creo, eran
ligeramente más viejos que la muerte) y donde los residentes se levantaban a las tres de la mañana para
evacuar, o limpiar el piso, o mirar PBS tan fuerte que solo los sordos lo soportaban. Y, si vos podías sumar
dos más dos, la mayoría de ellos eran sordos.

Olmec comenzó a hacer un dinero decente, después mejor dinero, después buen dinero. Pero sin importar
cuanto hiciera la empresa, aun nos quedaba muy poco. E incluso, si bien ahora teníamos clientes, yo
todavía trabajaba de cinco a nueve (eso a.m. hasta p.m.) ocho días a la semana. Todavía tenía que
perseguir clientes. Todavía tenía que decirle que si a cada Tom, Dick y Harriet que llamara. El agobio que
me castigaba nunca terminaba.

Después de dos años, me golpee contra una pared. Estaba con la cabeza quemada, era un desastre
enfermo, al igual que Chris. Pero aun así, el miedo de fallar y perderlo todo nos hacía seguir. Fue casi en
este momento cuando comenzaron a salir esas sexys manchas en mi cara. En nuestras fotos familiares, mi
cara tiene más color que el árbol de navidad. Aun así, como un lunático, yo seguía diciéndome,

- “Tiene que haber un punto dulce, un momento en el que este negocio se convierta
en una máquina y todo este trabajo duro pague dividendos”.

Para mí, la solución era clara: simplemente seguir con el motor en marcha; trabajar más duro y más duro,
hasta que lo supere o se rompa.

Dos años después, en 2000, la Small Business Administration (SBA) me nombra Joven Emprendedor del
Año. Al siguiente año, el presidente de una prestigioso banco me ofrece un crédito por $250,000. ¿Así que
me estaba yendo bien, no? Nop. Para el mundo exterior era como que yo estaba viviendo el sueño, pero la
verdad era, que nadie había cambiado mucho. Todavía estaba encadenado a mi negocio, empujando tan
duro como siempre lo había hecho. Sin importar cuanto hacía, el dinero aún estaba ajustado. Pensé, “si ser
un emprendedor lleva a la riqueza, ¿porque estoy tan desastrosamente quebrado?”

Ingresa Frank, mi Yoda personal. Lo conocí en mi primera reunión de la Cámara de Comercio. En un salón
lleno de vendedores desesperados, con exceso de confianza, él fue el único tipo que me lanzo un pitch.
Solo se sentó en la esquina y miro. Realmente no le interesaba si lo contrataban como coach o no. Ni le
calentaba: como presidente de una importante empresa de seguros médicos, había llevado a la misma de
$8 millones a $80 millones sin transpirar, así que no necesitaba trabajar, ni el dinero. Esta era una etapa
divertida en su vida: él quería entrenar (quizá adoptar es una mejor palabra) a jóvenes emprendedores.

Pero yo lo contrate, y trate de seguir su concejo. (Realmente, lo hice). Trate de convertirme en la definición
de emprendedor de Frank, la cual, luego aprendí, es la única definición de emprendedor:

- “Vos todavía no sos un emprendedor Mike. Un emprendedor no hace la

mayor parte del trabajo. Un emprendedor identifica los problemas,
descubre las oportunidades y después crea los procesos para permitir que
otras personas y otras cosas hagan el trabajo”.

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Pero como mi principal objetivo era conseguir más clientes y mantenerlos felices, yo era, como mucho, un
estudiante clase C.

Frank es la clase de tipos que aman los pizarrones y las tablas y los gráficos. Quizá yo me estaba mareando
con el olor de los marcadores, pero cada vez que le me entrenaba, yo me sentía más mareado y
confundido. Lo que Frank decía tenía sentido, pero yo no podía ver cómo hacer lo que él me decía. El me
dibujaba un Punto B, y decía que yo estaba en el Punto A, y yo no podía ver la línea que los conectaba. Mas
adelantes, yo me iba a romper el traste para tratar de aplicar sus estrategias… cuando tuviera tiempo,
cosas que nunca tenia.

Fue en una de esta sesiones de coaching que él me dio un pantallazo de mi futura bolsa de colostomía, “si
no querés terminar como el tipo ese que estaba loco, vas a tener que recortar tu lista de clientes”.

¿Recortar nuestra lista de clientes? ¿Él estaba loco? Yo me rompí el culo por esa lista de clientes. Si había
algo que necesitábamos eran más clientes. ¿Cómo podríamos lograrlo si empezábamos a recortarlos?

Frank me dijo, “Lista tus clientes según la cantidad de Ingresos que te generen. Después, agarra tus
mejores pagadores y separalos en dos categorías: clientes geniales y todos los demás, desde los clientes
espectaculares a los clientes molestos, los que te revientan cada vez que te llaman. Mantené a los geniales,
mejores pagadores, los tops, y recorta al resto. A todos y cada uno de ellos”.

¡WTF! Frank estaba loco. Le había pegado muy mal meterle nariz a los marcadores. Yo pensaba que si
limpiaba a todos los clientes que me molestaban o que no me traían buena guita, no iba a generar
suficientes Ingresos. Tendría que despedir gente; tendría que mudarme a una oficina más chica… o, lo más
probable, conseguirme un trabaja en el triple turno en Denny’s.

Yo podía ver que era una estrategia simple. Y que, obviamente, le había funcionado a Frank. Frank tenía las
pruebas: una montaña de guita. Legitima. Liquida. Activos. Pero aun así, me daba mucho miedo.
Simplemente, no me entraba en la cabeza largar a todos los clientes por los que tanto había trabajado para
conseguirlos y mantenerlos felices. Me parecía una absoluta locura: decirle no a un cliente, al dinero, a
potenciales referidos…

Pero terminar como el tipo loco me asustaba más.

Seguí el concejo de Frank: o algo así. Arme un borrador de los clientes geniales y de los no-tan-geniales. Me
desprendí alegremente de un puñado de clientes imbéciles que habían sacado provecho de mi miles de
veces. Pero no me comprometí totalmente. La cosa es, Frank me había dado mucha tarea, y terminarla
toda, al mismo tiempo que perseguir clientes (si, todavía quería más clientes), resulto ser imposible.

Cada vez que trataba de enfocarme en “la lista” me distraía apagando incendios, o lidiando con clientes
demandantes, o con pagos atrasados para que yo pudiera pagar los salarios. Como la mayoría de los
emprendedores, yo era un maestro-de-todas-las-tareas. Y portaba el término “workaholic” como si fuese
una distinción al coraje. Y debido a que nunca pude salir del modo supervivencia, todavía manejaba el
negocio — y mi vida — con el mismo nivel de energía. El tipo loco me perseguía en los sueños. Se sentaba
en mis hombros y empezaba a charlarme. Si, así es, se sentaba en mis hombros…

Okay, estaba loco, pero no tan loco. Sabía que el tipito loco era una figura de mi delirio inducido por stress.
Pero si me preocupaba. ¿Alguna vez podría salir de este hastío? ¿Alguna vez haría la cantidad de guita que
la gente piensa que hago? ¿O iba a terminar sin dientes, babeando, hinchado y quebrado?

Hasta que un día, una calabaza de media tonelada me salvo la vida.

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EL SANTO GRIAL EN EL HUERTO DE CALABAZAS

Era octubre, y el diario local saco un artículo sobre un granjero que cultivo una calabaza gigantesca,
ganadora de premios. Este tipo no era el típico granjero. Era un granjero geek, obsesionado con cultivar
calabazas mongo. El dedico su vida a romper los records estatales, y ahí estaba, posando al lado de un
tráiler, sonriendo como si hubiera ganado la lotería, con la calabaza más zarpadamente grande que jamás
vi en mi vida detrás de él. Yo simplemente tenía que saber: ¿Cómo mierda hizo para cultivar semejante
mamut de media tonelada?

Y así es como lo explicaba el artículo:

o PASO UNO: Plantar las semillas más prometedoras.

o PASO DOS: Agua, agua, agua.

o PASO TRES: A medida que crecen, remové rutinariamente todas las calabazas enfermas o dañadas.

o PASO CUATRO: Quita las malas yerbas. Ni una sola hojita verde o raíz que no sea parte de la planta
de la calabaza está permitida.

o PASO CINCO: Cuando crecen más, identifica a las calabazas más fuertes, y de crecimiento más
rápido. Después, remové todas las calabazas menos prometedoras. Repetí este proceso hasta que
solo quede una calabaza por línea.

o PASO SEIS: Enfoca toda tu atención en la calabaza grande. Nutrila todo el tiempo como si fuese un
bebe, y cuidala como si fuese tu primer Mustang convertible.

o PASO SIETE: Observa cómo crece. En los últimos días de la temporada, esto va a pasar tan rápido
que, realmente vas a ver como sucede.

Madre Santa, pensé. Los granjeros de calabazas tienen la fórmula secreta para el éxito emprendedor a lo
grande. Mi tarjeta de salida. El Santo Grial. El eslabón perdido. El ticket dorado. (Si, era todas esas cosas
para mí, y más, mucho más). Ahí estaba, en blanco y negro… y naranja. La respuesta que había estado
esperando por años. ¡Necesitaba tratar a mi empresa como una calabaza gigante!

En caso de que creas que me volví loco, esto es lo que entendí al leer el artículo:

o PASO UNO: Identifica y apalancate en tus fortalezas naturales.

o PASO DOS: Vender, vender, vender.

o PASO TRES: A medida que tu negocio crece, elimina a todos tus clientes molestos y chiquitos.

o PASO CUATRO: Nunca, dejes que las distracciones (a menudo etiquetadas como oportunidades)
te detengan. Limpia las malezas rápidamente.

o PASO CINCO: Identifica a tus clientes tops y remové al resto de los clientes menos-prometedores.

o PASO SEIS: Enfoca toda tu atención en tus clientes tops. Nutrilos y protegelos; descubrí que es lo
que más quieren, y si se alinea con lo que vos haces mejor, dáselo. Después, replica ese mismo
servicio o producto en la mayor cantidad posible de clientes tops.

o PASO SIETE: Observa cómo crece tu empresa hasta un tamaño gigante.

Con la imagen de este granjero regando, alimentando, amando, cuidando y preocupándose por su gran
calabaza llegando a excluir todo lo demás, mi siguiente paso se volvió clarísimo. Su enfoque maniático por

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hacer crecer calabazas gigantes solo era superado por el de un serial killer, y todo lo que él hacía era seguir
una simple formula una y otra vez, y cultivo calabazas realmente grandes. Si yo seguís el mismo método
que el granjero uso para hacer crecer estos mamuts, un método enraizado en la estrategia de la “lista de
clientes” de Frank, y me enfocaba en mis clientes tops como el granjero loco, yo podría hacer crecer mi
negocio hasta que se convierta también en una “calabaza” gigante. Ahora me quedaba claro. Este era el
camino desde donde estaba en ese momento (Punto A) hasta donde quería ir (Punto B).

Finalmente había tenido mi gran momento “ahh”. La estrategia Dirigida por el Miedo que llevo a Olmec a
casi un millón en Ingresos Netos, no nos iba a dar a nosotros millones en Ingresos Netos. El concejo de
Frank empezaba a tener sentido. La estrategia de decir-que-si-a-todos no podría sostenerse por mucho
tiempo, y en realidad estaba deteniendo nuestro crecimiento. Yo me estaba esparciendo demasiado
“flaco”, desperdiciando energía en clientes que me volvían loco y nunca me hacían rico; y al servirlos
estaba quitando un tiempo precioso de los clientes con los cuales me gustaba trabajar, y que podrían
hacerme rico.

Yo también estaba usando mi tiempo para manejar cosas que “no venían naturalmente a mí”, cuando
debería haberme enfocado en hacer las pocas cosas que hacia bien. Estaba escribiendo la publicidad y los
mensajes de Marketing para lograr que todo el mundo pase por nuestra puerta. Estaba haciendo trabajo
nuevo para clientes podridos, tratando de descifrar como servirlos mejor. Estaba ignorando a mis mejores
clientes, que recién comenzaban a crecer. En lugar de regarlos a ellos, yo estaba tirando semillas sobre
ellos, saturándolos. Siempre sembrando, muy rara vez regando. Nunca quitando las malezas, y nunca
nutriendo.

Yo sabía que era realmente bueno en descifrar como servir mejor a los clientes y en
desarrollar sistemas para replicar ese servicio, ¿pero cómo podría hacer eso para mis
mejores clientes si estaba intentando mantener a mis clientes podridos (quienes querían
todos, cosas diferentes) felices?

Una vez que superaste las primeras etapas del emprendedorismo, el éxito ya no se trata de un juego de
cantidades. Si quiero dejar enana a mi competencia, tendría que cortar a los clientes que me retenían,
cortar los aspectos de mi negocio que no estaban sirviendo para mi crecimiento y encontrar formas únicas
de servir a mis mejores clientes.

Al igual que un granjero geeky, freaky, de calabazas mamuts, yo iba a enfocar

toda mi atención, tiempo, amor, apoyo, creatividad y energía en los clientes
más prometedores de mi “huerto”.
Compartí mi revelación con Chris y seguimos el “Pumpkin Plan” seriamente. Casi de inmediato, todo se
volvió más fácil. Vimos resultados rapidísimo: tan rápido, que en un par de meses, fui capaz de saltar de la
ruedita de hámster y dejar de volverme loco. Nuestros clientes tops se sentían como rock stars. Nuestros
empleados estaban felices. Nuestras Ganancias subieron unos puntitos. Después un poquito más. Y
después, por primera vez en cuatro años, me sentí como un verdadero emprendedor. Vos sabes, esa clase
de persona que toma riesgos y hace que las cosas sucedan.

Todavía no éramos millonarios, pero ahora yo sabía que había una mejor manera de convertirse en uno. Y
man, ¡yo estaba on fire! Retoque un poco el “Pumpkin Plan”, lo hice a mi manera, y en el proceso
realmente me enamore con el arte del emprendedorismo. Subraya eso: me enamore de la ciencia del
emprendedorismo.

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Dos años después de implementar mi primer “Pumpkin Plan” opte por vender mi parte a Chris así yo podía
seguir mi camino. Quería aplicar el “Pumpkin Plan” desde cero. Al día siguiente comencé una empresa
nueva, diferente. Chris continúo aplicando el “Pumpkin Plan” y Olmec lo está haciendo tan bien, que
prácticamente imprimen dinero, y en una economía de mierda, eso no es poco.

¿Y yo? Bueno amigos, yo me convertí en uno de esos granjeros freaks de calabazas gigantes que se
obsesionan con una cosa: hacer crecer negocios súper exitosos. Retoque mi “Pumpkin Plan” con el tiempo,
mejore los sistemas, y en dos años, once meses y ocho días (¿pero quién cuenta eso?) vendí mi segunda
empresa por millones a una firma Fortune 500.

Y a la mierda el tipo loco.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Encontrar el “porque”. Si tu sueño es solo ser grande y rico, eso no es suficiente como para hacer
crecer un negocio exitoso y con sentido. Preguntate a vos mismo porque iniciaste este negocio y
no otro negocio.

¿Cuál es el propósito que estas sirviendo? ¿Qué es lo que te cebó? Si vos conoces tu “porque”, eso
resonara en tus clientes. Y más importante, será tu brújula, y ohh papi, vos necesitas una de esas.
(¿Alguna vez intentaste salir de un monto sin una?).

2. Fijar un “pulso” de Ingresos para este año. Para lograr que el corazón de tu negocio lata de nuevo
(lo que significa que puedas sobrevivir sin un pánico perpetuo), ¿cuántos Ingresos necesitas
generar? Y no te pongas vos mismo al final de la lista.

Comenzá calculando cuanto necesitas vos, personalmente, para estar cómodo, para saber que
estas “parado”. Después calcula cuantos Ingresos necesita tu empresa para poder mantener eso.

Acordate, solo queremos escuchar de nuevo el bip bip bip en el monitor. Más adelante, podes
ajustar tus Objetivos de Ingresos para incluir todas tus aspiraciones (enviar a chicos con problemas
al colegio privado para que no repita, ver el Mundo… y comprar chipacitos cada puta vez que se te
antoje).

3. Hacer mejores preguntas. Las calabazas realmente grandes tienen unas raíces realmente fuertes.
Nosotros podemos encontrar las mejores respuestas solo cuando hacemos las mejores preguntas.

En lugar de preguntar, “¿por qué me está costando tanto?” pregunta, “¿Cómo puedo llevarme a
casa $2.000 al día, todos los días?” como sea, tu cerebro va a encontrar la respuesta. Escribí esa
gran y molesta pregunta que siempre te haces cuando te reventas la cabeza contra la pared, y
después, invertila.

ACERCA DE LAS HISTORIAS EN ESTE LIBRO

A mí me encantan las buenas historias. Así que escribí un montón de ellas para ayudar a que puedas
visualizar como podes aplicar el “Pumpkin Plan” a cualquier industria, incluso — no, especialmente — en la
tuya. Estas historias usan todas las estrategias detalladas en este libro, incluyendo cosas que todavía no
leíste, y están destacadas con el título “Como Hacer Pumpkin Plan en tu Industria”.

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Y para ser claro, yo las invente para que puedas ver las infinitas posibilidades que ofrece el “Pumpkin Plan”.
Las historias están al final de cada Capítulo y están diseñadas para demostrar que la formula funciona, sin
importar que tan dura sea tu competencia, sin importar cuanto (o que tan poco) dinero tengas en el banco,
sin importar cuantos clientes tengas (o no tengas). Simplemente funciona.

Cada historia incluye ejemplos acerca de cómo emplear la mayoría o todas las estrategias detalladas en el
libro, y no solo las exploradas en ese Capítulo. Así que quizá quieras volver atrás y re-leerlas después de
terminar con el libro y aprender todo acerca de cómo “Pumpkin Plan” tu negocio.

Y para que quede absolutamente claro, hay un montón de historias verdaderas en el libro, también: mías y
de otras personas. Están entretejidas en cada Capitulo como ejemplos reales de emprendedores que la
rompen en algún aspecto del “Pumpkin Plan”. Por ser historias verdaderas, yo nombro Nombres.
Obviamente, ninguno de estos escenarios se ajustara cien por ciento con el tuyo, pero yo espero que los
encuentras inspiradores, o al menos, que te provoquen pensamientos.

¡Disfruta!

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA - VIAJES

Vamos a pretender que sos socio de una pequeña aerolínea. Así que agarra tu equipaje de mano, ajústate
el cinturón y pone tu bandeja en posición, ¡porque vamos a hacerla Pumpkin Plan a tu industria!

Tu empresa no puede competir con los grandes, ni siquiera con las aerolíneas medianas. Tenés quince
aviones que hacen rutas cortas entre las ciudades principales: New York, Boston, Philadelphia y
Washington, D.C. Tus aviones nunca están llenos, a menos que haya algún problema con otra aerolínea.
Apenas si alguien conoce el Nombre de tu empresa: Big East Airlines.

Tratas de competir en el Precio, pero Southwest y JetBlue ya te ganaron. Tratas de competir en

conveniencia, pero United, Delta y American tienen más aviones, más opciones de vuelo y más de todo, así
que ya te ganaron. Tratas de competir rockeandola con cosas extras espectaculares, pero Virgin America
también ya te gano de mano. Tratas de competir en las tres cosas al mismo tiempo, y ahí es cuando las
cosas se ponen realmente heavys. Onda, muy heavys, tipo Horizonte Capitulo 11 (Bancarrota). Te estas
rompiendo el lomo tratando de sacar una ventaja a la competencia jugando su juego, siguiendo sus reglas.
Podes culpar a la economía, o al Precio del combustible todo lo que quieras, pero Big East Airlines se está
yendo en picada.

Eso es, hasta que decidís hacerle Pumpkin Plan a tu negocio. Empezás con una Tabla de Evaluación, la que
te cuesta rellenar porque, realmente, no tenés muchos negocios repetidos. Pero aun así, avanzas y te das
cuenta que tus Peores Clientes son turistas que hacen demandas irracionales en vuelo — mejores películas,
auriculares nuevos, mas snacks— y que solo te usan cuando tenés promociones a mitad de Precio o alguna
otra oferta de tiempo limitado. Vos real, realmente, no querés “echar” a ningún cliente, porque estas
desesperado por pasajeros. Pero si querés salvar tu negocio, y después hacerlo crecer al máximo, así que lo
haces de todas formas. Es bastante fácil desprenderse de esa clase de clientes; una vez que los descuentos
especiales se esfumaron, también se van esos clientes “enfermedades”.

Determinas que tus Mejores Clientes son los “de última hora”, los pasajeros que, irónicamente, solo te
usan porque tienen reuniones de urgencia y porque todas las otras aerolíneas están llenas. No hay lealtad
construida en esos clientes: la mayoría de ellos nunca más vuelven a viajar con vos. Pero aun así, contás
diez de ellos con el objetivo de conseguir tu Lista de Deseos.

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Cuando les preguntas, “¿Qué podría hacer mejor?” te responden, “Nada”. Cuando les preguntas, “¿Qué es
lo que te frustra de mi industria?” responden, “Nada”. Mmm. Esto va a ser un poquito más complicado de
lo que pensabas. Pensas bien y decís, “¿Qué es lo que más te frustra de viajar?”

Y ahí es cuando explota la represa. De repente, conseguís un montón de quejas sobre cómo, debido al viaje
hasta el aeropuerto y la línea de seguridad, lleva medio día hacer un vuelo de una hora. Tus clientes tops,
los viajeros de última hora que te usan solo cuando no hay otra opción, son todos ejecutivos y
profesionales que viven en los suburbios de las ciudades principales, y pierden productividad cada vez que
viajan. No pueden trabajar en el asiento de un taxi. No pueden trabajar manejando hasta el aeropuerto.
No pueden trabajar cuando están esperando horas infinitas en la línea de seguridad.

Les agradeces por el input, y después te pones a hacer brainstorming con tu equipo. ¿Cómo podrías hacer
girar 180º sus frustraciones en favor de Big East Airlines? Haces un montón de preguntas realmente
increíbles, pero la que queda picando es, “¿Y qué pasa si podemos cortar a la mitad, o mejor, el tiempo
necesario para tomar el vuelo?”

Salís con una la gran solución de llevar colectivos que busquen a los pasajeros de varias locaciones,
colectivos chicos, que puedan usar las vías rápidas de las autopistas. Y a diferencia de las otras empresas
de transporte de aeropuertos, vos los vas a llevar directamente hasta la puerta de acceso de Big East
Airlines. Y como ellos van a perder un tiempo precioso viajando hasta el aeropuerto, equipas cada colectivo
con bandejas, cargadores y WiFi.

Decidís lanzar tu idea a un puñado de los clientes que compartieron con vos sus frustraciones, y les
encanta, pero no tanto como para romper con su aerolínea favorita y comenzar a viajar con vos. Así que
volvés al tablero, y agregas algunos otros puntos claves. Primero, realizas un arreglo con iglesias locales en
tu “área de recolección”, para que permitan a los viajeros dejar sus autos gratis en sus estacionamientos,
de lunes a viernes. (Les pagas a las iglesias un canon, por supuesto). Después, asignas un agente de puerta
en cada colectivo, y haces el check in a todo el que suba a los colectivos. Si tienen equipaje con ellos, lo
registras ahí mismo, lo cargas en el colectivo y haces que ayudante lleven el equipaje hasta un scanner por
ellos cuando arriban al aeropuerto.

Después, decidís quitar todas las trabas y creas una línea de seguridad solo para tus pasajeros. Vas a tener
que pagar un premium por esto, pero valdrá la pena si podes hacer realidad el sueño de tus clientes tops.

Con tu plan revisado, volvés con estos clientes y les pedís más concejos. Una vez que escuchas, “¿Y cuándo
van a implementar este nuevo sistema?” vas a saber que tenés algo.

Sabiendo que tus clientes top estarán súper productivos en sus vuelos, en lugar de entretenidos, eliminas
las películas y la radio que tus clientes eliminados querían, pero con los cuales nunca estaban felices. Y
después, eliminas los snacks de niños. Ahora que eliminaste todos los Gastos relacionados con clientes
indeseados, podes asignar algo de eso hacia ofrecer WiFi gratis en el avión, o servicio de conserje, o
cuentas de CNN o MSNBC.

Antes de ofrecer tu nuevo servicio elegante, decidís que es tiempo de que te pares frente a la multitud,
tiempo de dejar competir con todas las otras aerolíneas. Así que haces un “re-etiquetado”. Ahora sos Elite
Commuter Express: ya ni siquiera te llamas a vos mismo aerolínea. Tu nicho son los tipos de negocios que
no quieren perder el tiempo yendo y viniendo hasta el aeropuerto, y vos te apropiaste de ese servicio. ¡Vos
lo inventaste!

Tus clientes top, quienes probablemente tomaron por primera vez tu vuelo porque estaban atorados con
el taxi y no tenían nada mejor que hacer, ahora quieren firmar para tu club VIP y comenzar a agendar

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vuelos de inmediato. Ellos se identifican con tu nuevo Nombre, porque ellos son commuters. Comienzan a
contar a todos sobre tu servicio, y ahora, la mayoría de tus vuelos están llenos por adelantado.

Vos comenzás moviéndote en círculos concéntricos, colocando avisos en revistas de emprendedores, en

The Wall Street Journal y en blogs de negocios populares. Sponsoreas un torneo de caridad, de golf y de
tenis en las comunidades suburbanas en donde viven tus clientes top. Te mostras en eventos dirigidos
hacia emprendedores.

Después, lanzas un programa Menos Promesas, Mas Entregas (MPME) que la rompe todo con tus (ahora
felices) clientes top. Hiciste arreglos con otras empresas que entregan a ejecutivos y commuters, y ahora
ofreces testeo de producto en tus aviones. Ahora demostrar auriculares anti-ruido, lapiceras de alta gama,
celulares: es como Navidad en tu avión. Pero no todo el tiempo. Los pasajeros nunca saben cuándo van a
recibir un nuevo producto… lo que significa que tus vuelos están siempre llenos.

Y antes de que te des cuenta, Elite Commuter Express es la aerolínea para ejecutivos y emprendedores de
la Costa Este. Tu servicio es inolvidable, recibís mucha prensa sobre él, y pronto te van a caer pedidos para
expandir tu servicio desde y hacia Los Angeles, Las Vegas y San Francisco. (Qué bueno que cambiaste tu
Nombre a Commuter Express… Big East Airlines tomando rutas de la Costa Oeste no funca, ¿no?)

¿Y que hay con tus Precios? Ahora estás haciendo dinero de verdad. Cortar el tiempo de viaje a la mitad —
y las molestias que lo acompañan — vale un montón de verdes.

¿Y adivina qué? Vas a necesitar más aviones.

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CAPITULO #2
UNA MUERTE LENTA Y MISERABLE

Conocí a Bruce mientras entrenaba al equipo de futbol de mi hijo. Supongo que me reconoció porque me
siguió como mosca después del partido. Bruce es un tipo mayor, onda “Jersey Shore”, que seguramente
tenía mucha pinta cuando era joven.

“Leí ‘The Toilet Paper Entrepreneur’ y te he estado siguiendo por tres años”, me dijo. (No te puedo explicar
cuanto me gusta encontrarme con mis lectores de TPE, y lo agradecido que estoy de escuchar como el libro
los ayudo. Es excitante y humilde al mismo tiempo, porque es el cumplimiento de lo que yo definí como el
propósito de mi vida. Y cuando la gente me pide un autógrafo para su libro… me destruyen: es el momento
“rock star” con el que soñé desde chico. No la parte de la destrucción. La parte del autógrafo).

Después de agradecerle, Bruce me dice, “Te necesito. No sabía cómo acercarme a vos, pero este momento
parece tranquilo, así que…”

Bruce me explico que si bien estaba haciendo $700,000 al año en Ingresos, estaba prácticamente en
bancarrota. Era florista de bodas y otros eventos, y también alquilaba equipamiento para bodas, además
de operar un salón/retail que rentaba espacio a otros proveedores de bodas. Accedí a reunirme con él en
el salón más adelante esa semana.

Mientras me mostraba el lugar, Bruce me conto que estaba quebrado, que tenía que pedir dinero prestado
a sus padres. (Para dejarlo claro, él no es un pibe universitario que puede aguantárselas. Había estado en
esto por más de veinte años). Le pregunte, “de los proveedores a los que le alquilas espacio, ¿Quién es el
que hace más dinero?” Resulto que el fotógrafo era el que más hacía, por lejos. Él tenía el espacio más
chico en el salón, pero aun así hacía diez veces más que lo que hacía Bruce. Y, créelo o no, Bruce
generalmente lidiaba con los clientes del fotógrafo por el… porque él estaba demasiado ocupado
trabajando para mostrarse en el salón.

Bruce tenia tantos sombreros, que no solo estaba quebrado, sino que también se estaba volviendo loco
por el stress. Y no hay nada de que sorprenderse acá: siempre hay una correlación directa entre el
enfoque diluido y una cuenta bancaria diluida.

Mientras nos sentamos en sus caros muebles del salón para discutir los “próximos pasos”, él dijo todas las
cosas correctas: “las cosas tienen que cambiar. No puedo seguir así. Tengo que enfocarme”. Pero yo sabía
que él no estaba listo. Él pensaba que estaba listo porque su vida era un tren a punto de descarrilar, pero
realmente, solo estaba desesperado. Se sentía derrotado, pero no tan mal como para tomar las decisiones
duras, pesadas, que lo ayudarían a salvar su negocio. ¿Y cómo supe que no estaba listo? Porque de reojo
pude ver su Cadillac Escalade estacionado afuera. Si yo hubiese estado en su posición, ese hijo de mil era lo
primero que vendía hace años.

Cuando nuestro negocio está a punto de colapsar, los emprendedores atravesamos tres etapas:

1. Primero, negamos que estamos luchando. Vos sabes de lo que hablo. Alguien te pregunta cómo van
los negocios y vos decís, “¡Genial! ¡Acabo de agarrar un cliente grande!” Pero por dentro podes
sentir que tus pulmones se comprimen a medida que crece el stress. Las cosas no están geniales. El
dinero se está drenando, rápido. Pero vos tenés miedo de admitir que estas luchando porque, ¿qué
pasaría si la gente piensa que no sos capaz? ¿Qué pasa si los futuros prospectos te ignoran? ¿Qué
pasa si tu equipo comienza a dudar de vos? En la Etapa Uno del colapso, los emprendedores niegan
la verdad porque nuestros egos no pueden manejarla.

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 2. Solo cuando los negocios comienzan a tocar las puertas de la muerte admitimos que estamos
luchando. Entramos a la Etapa Dos. Para muchos, el stress en este punto se vuelve en un hecho del
día a día. Se levantan estresados. Se van a la cama estresados. Tienen sueños estresados. Se
estresan de estar estresados. Se repite una y otra vez. En una forma un tanto pervertida, comenzás
a estar orgulloso de lo estresado que estas. “¿Y a vos te parece malo eso?” decís. “Bueno, dejame
que te cuente la cagada que es mi vida”. Incluso en esta etapa, no suceden acciones correctivas
porque la gente consigue alivios temporales ventilando y recitando sus historias horribles a los que
la pueden escuchar. Luce un poquito diferente, pero sigue siendo el ego.

3. En la Etapa Tres solo levantamos las manos (ahí está ese derrotismo de nuevo) y decimos, “mi vida
es una mierda”, como si el destino tuviera algo que ver (no lo tiene) y que nuestro éxito o fracaso
están completamente fuera de nuestro control (no es así). Vos conoces esta Etapa: es esa en la que
sacudís tu puño al aire y gritas, “¿Por qué a mí? ¿Por qué estoy siendo castigado? ¿Por qué no
puedo tomarme un descanso?” (quizás con algunas palabras coloridas en el medio). Este es el
punto en el cual la mayoría de las personas se rinden. Dejan de hacer un esfuerzo, pero continúan
trabajando — directamente, esclavitud— y aceptan que nunca les ira mejor. Y la pelea se termina.

Bruce era el clásico ejemplo de alguien en la etapa “la vida es una mierda”, pero este comportamiento no
se reflejaba en intentos por cambiar la situación: de ahí el auto careta. Muchos emprendedores continúan
de esta manera, año tras año, siempre contra la pared, siempre bajo stress, haciendo la misma mierda que
han estado haciendo desde el primer día.

Nada cambia; nada va en trayectoria ascendente excepto su presión arterial… y las deudas… y los
impuestos. Y eso es todo.

Unas semanas antes de nuestra primera reunión, accedí a reunirme a tomar algo con Bruce para hablar de
sus opciones. Me dijo, “Yo no puedo pagarte, pero te necesito”. Pude ver por su apariencia demacrada que
el descalabro inminente de su negocio había golpeado su salud. Como práctica, yo rara vez hago coaching,
y nunca lo había hecho gratis. Y no sé por qué, pero accedí a trabajar con Bruce.

- “Nunca hice esto antes, y nunca lo voy a volver a hacer, pero te voy a ayudar por el costo de esta
cerveza”, le dije. (Tiene que haber algún tipo de intercambio, incluso aunque solo sea una birra). Un
gesto de alivio atravesó el rostro de Bruce. Seguí, “voy a trabajar con vos por tres sesiones. Voy a
ser absolutamente claro respecto de lo que necesitas para salvar tu negocio, comenzando con
liquidar todos esos Gastos de mierda: incluido el auto. Todos los Gastos Innecesarios: se van.
Todos los proyectos paralelos: se van. Todos los clientes que realmente son clientes de otros
proveedores: se van”.

Mientras yo explicaba exactamente cómo íbamos a hacerle Pumpkin Plan a su negocio, la expresión de
Bruce cambio. Me miraba con preocupación. Quizá con un poquito de miedo. Podía ver su mente
extenderse hacia los Gastos que el “tenia” que mantener, hacia los proyectos que el “tenia” que continuar,
el caos que el “tenia” que seguir alimentando. “Vos te me vas a resistir”, le dije. “pero si seguís mi plan,
vamos a salvar tu empresa”. Quise agregar, “y tu vida”, pero dado que el ya parecía tan abrumado, decidí
no decirlo.

Y después, él dijo las palabras que escucho todos los días de emprendedores de todas partes del Mundo:
“Pero solo me falta un cliente más para lograrlo. Solo tengo que cerrar un gran trato más”.

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Nop. Bruce no estaba listo. El seguí pensando que todo lo que necesitaba era un cliente
mortal y todos sus problemas estarían resueltos. El problema era, que le venía faltando ese
cliente más para salvarse, desde hace veinte años.

No importaba cuanto deseara Bruce que estas palabras fueran ciertas, cuanto creyera que eran verdad,
porque no lo eran. Y nunca lo son. Nadie, nunca, está a un trato de lograrlo. Podes estar a un pago de
salvar tu culo — por esta semana — ¿pero de lograrlo? No. Para realmente salvarte, para convertirte en un
líder de la industria, necesitas, primero que nada, un negocio que funcione bien. Necesitas fuertes raíces,
una infraestructura cuidadosamente planificada, eficiente, un enfoque maniático en solo una cosa: esa
cosa que haces real, realmente bien. En lugar de solucionar lo que no está funcionando, vos necesitas
cortar, como el cáncer que es. Y después, necesitas expandir lo que sí está funcionando.

La gente como Bruce realmente no está tratando de “salvarse”; simplemente está tratando
de llegar al próximo martes.

Eric, por otra parte, lo está haciendo bien: a primera vista. Un ex corredor de Formula1, ingeniero y
enfermito de las tuercas, Eric comenzó a manejar muy joven y persiguió una carrera en esa industria.
Durante los últimos veinte años construyo un negocio bastante lindo. ¿Viste esas carreras de veinticuatro
horas? El las gano. ¿Viste esas grandes exhibiciones hechas por grandes fabricantes de autos de lujo tipo
Porsche? El ayudo a lanzarlas. ¿Viste esas escuelas de manejo en donde giles cualquiera (ahem… yo)
pueden aprender a manejar un Formula1? El las desarrollo. Como ingeniero de carreras, el también ayuda
a los pilotos a ganar carreras. Y hace tratos. Muchos.

El único problema es, que el negocio de Eric es básicamente solo Eric. Si bien el creo y maneja un equipo
que se encarga de mucho del trabajo molesto por él, sigue siendo básicamente una banda de un solo
hombre. Veras, temprano en su carrera, Eric tuvo una epifanía:

- “Me di cuenta que las chances de convertirme en un piloto superestrella eran casi las mismas que
la de convertirme en estrella de cine, y también me di cuenta, que la gente que permanecía en un
áreas especializada de las carreras, hacia la clase de guita que yo necesitaba para mantener a mi
familia. Así que yo realmente aprendí como hacer todo eso, real, realmente bien”.

Mientras hablábamos, no podía dejar pasar el estribillo constante de Eric: “Todo lo que hago es para
mantener a mi familia”. Ahora, yo sé que soy solo un observador amateur del comportamiento humano,
pero ya había visto esto antes. Estribillo y defensa. Algo en su corazón estaba fuera de sincronía con sus
acciones, y su mente estaba tratando de protegerlo. Eric no estaba repitiendo esto porque yo necesitaba
creerlo; lo estaba repitiendo porque el necesitaba creerlo. Darse cuenta de que su real sacrificio era su
libertad y tiempo con su familia habría sido demasiado para manejar.

Eric es trabajo, todo el tiempo. Y es el tipo “al que hay que ir”, básicamente, en todo lo relacionado con la
Formula1. Llamándome desde un tráiler en Wisconsin, dos días antes de viajar hacia Montreal, Eric me
explica porque la gente lo contrata:

- “Yo te puedo decir exactamente cuánto cuesta todo — el tráiler, las gomas, los gazebos, el salario
de cada uno de estos tipos, todo— y te puedo dar los detalles de los arreglos con los sponsor, y si el
piloto está listo, y como andan los autos, y que se debe retocar y que ingeniero es el mejor para
hacer esos retoques. No estoy acá porque conozco una cosa a la perfección; estoy acá porque
conozco todo a la perfección”.

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Cuando le pido a Eric que me diga de una cosa que lo haya ayudado a tener éxito financiero, me dice,

- “Desde el inicio me pude una regla a mí mismo: siempre responder el puto teléfono. Solía pagar
$3.000 de cuenta de celular siguiendo esta regla. Si suena en el medio de la noche, yo contesto. Si
suena en el medio de una cena, yo contesto. Mis clientes saben que me pueden encontrar siempre,
y eso ayudo tremendamente a mi negocio”.

Puedo ver eso. Lo entiendo. Pero también sé que este compromiso ha puesto a los clientes
de Eric en el centro de su vida. Él está corriendo todo el tiempo para mantener su éxito
financiero, todas las nuevas oportunidades, todo el potencial.

Eric está haciendo más dinero que la mayoría de la gente en su campo, y mantiene su carrera en una
industria altamente competitiva y que el ama absolutamente. Esto no sería un problema, si Eric no
estuviera trabajando perpetuamente, perdiendo tiempo con su familia, respondiendo llamados de sus
clientes 24-7. Él se convirtió en un esclavo de su negocio, porque su negocio, depende cien por ciento de
el: de su conocimiento, de sus contactos, de sus approach único a las carreras. Eric ha caído en la trampa:
intercambio tiempo por dinero. Alcanzo su límite. No tiene equilibrio, se convirtió en más máquina que
hombre. Esa es la ironía.

El esta tan atorado como Bruce, solo que hace más guita.

Cuando le pregunto a Eric como podría escalar su negocio me dice, “Cuando lo descubras, contame”. Al
igual que muchos solistas, Eric cree que su conocimiento y habilidad no se pueden enseñar, y que si vos no
podes enseñarlo, entonces no podes sistematizarlo. Y si no podes sistematizarlo, no podes crecer. Punto. Si
estás haciendo buen dinero haciendo lo que haces, podes atascarte en la mentalidad de que solo hay una
persona en el planeta que puede hacer lo que vos haces. Te quedas ciego frente a la trampa que vos
mismo tendiste.

Comparto la historia de Eric para mostrar que hay una segunda forma de quedar atascado. Como Eric,
quizás a vos te esté yendo bien. Quizás haces más que suficiente para tener una buena vida. Quizás no
tengas problemas de crédito o de Cash Flow. Quizás te demanden mucho en tu industria; quizás amas lo
que haces. Pero si tu negocio depende de vos para todo, o incluso para la mayoría de las cosas, nunca vas a
hacer crecer una calabaza gigante. Acordate de la definición de emprendedor de Frank:

- Los emprendedores identifican los problemas, descubren las oportunidades, y después

construyen los procesos para permitir que otras personas y otras cosas hagan el
trabajo.

Al igual que vos, Bruce y Eric tenían sueños cuando empezaron. No estoy seguro de cómo era el sueño de
Bruce, pero su Escalade es una buena pista. El probablemente quería “hacerlo a lo grande” y “vivir la vida”,
completamente, con todas los lujos del éxito. Y Eric; bueno, si sé que es lo que quería, porque me lo dijo:
“Yo empecé simplemente porque amo correr”. Eric este en esto por el puro placer de hacerlo, por el
entusiasmo, porque es un competidor, porque está hecho para ganar.

Ya sea que vos apenas lo estés logrando, que estés “okay” o buscando seriamente una salida (como ahora,
por favor), probablemente estés pensando que el alguna vez prometedor sueño emprendedorista es solo
una fantasía, algo para unos pocos afortunados (o para los de cuna de oro — sí, te estoy hablando a vos,
Donald Trump). Incluso aunque sea posible para vos dominar tu industria y juntar montañas de billetes,
probablemente te vas a morir en el intento. ¿Quién tiene el tiempo? Vos, con certeza, no. Ya estás
trabajando veinticinco horas a la semana, ocho días a la semana. Rara vez estas con tu familia, y cuando te

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haces tiempo para ir a un acto escolar de tu hijo o a un asado con tus amigos, no estás ahí. No realmente.
Estas pensando sobre los últimos problemas y en como los vas a solucionar.

Cada segundo que estas despierto, lo dedicas a descifrar como hacer zafar a este negocio tuyo que está en
llamas. Estas ocupado vistiendo tantos sombreros, preocupándote por los salarios y si tus ahorros serán
suficientes para cuando te retires. ¿Quién puta va a tener tiempo para un sueño, cuando apenas tenés
tiempo o dinero para comer?

¿Te acordas de tu sueño?

Dejame que te refresque la memoria:

Querías la libertad de vivir, trabajar y expresarte vos mismo como quisieras. Querías
el poder de influir en el Mercado, en tu cultura, en tu comunidad. Querías hacer una
diferencia. Querías crear algo increíble de la nada, algo que la gente ame y se
convierta en fan. Querías tener éxito, en el sentido más verdadero de la palabra.

Y si todo eso se traducía en pilas y pilas de Cash, mucho mejor.

En su lugar, sos un esclavo de tu negocio. Él es tu dueño: y te está rompiendo el culo. Y si vos fueras
realmente honesto, incluso cuando el resto del mundo piense que sos un emprendedor importante (o en
ascenso), a veces, dirás que se siente como si tu negocio es una arena movediza y que vos estas atrapado
exactamente en el medio de ella, sin ninguna rama a la vista.

Todos los días, veo noticias o leo algún blog acerca de cómo los emprendedores están listos para saltar
hacia la economía mundial. Y en realidad, muchos emprendedores están listos para saltar de un puente. En
caso de que te hayas perdido las noticias de los últimos años (lo cual, considerando tu agenda, es una
buena posibilidad) cada año, de acuerdo al Departamento de Trabajo de USA, los americanos inician un
millón de nuevos negocios, y el ochenta por ciento de esos negocios fallan en sus primeros cinco años.
Ochenta por ciento señores.

El problema es, que los emprendedores están atascados. Bruce está atascado porque es un esclavo del
dinero (porque no lo tiene) y Eric está atascado porque es un esclavo del tiempo (porque no tiene
suficiente). Y vos estas atascado… bueno, decime vos.

¿No estás seguro de estar atascado? Vamos a descubrirlo.

Si te escuchas a vos mismo decir, “Si solo pudiera conseguir un cliente más (o proyecto, o trato o Venta),
finalmente lo voy a lograr”, o si tu negocio depende de vos para hacer el trabajo, o si vos pensas que tu
sueño es tan solo eso — un sueño — vos estas atrapado. Pero yo conozco una salida. Una salida para
Bruce. Para Eric. Para vos.

No vas a querer hacer algunas de las cosas que te pido que hagas en este libro. Como Bruce, te vas a
resistir a una parte o a todos mis concejos. Como Eric, me vas a decir que no se puede hacer en tu industria
“porque es única”, o especializada, o diferente. Me vas a poner en espera (y a vos mismo) y vas a elegir
qué pasos te vas a saltear y que pasos vas a seguir. Y no porque parezca demasiado cierto para ser verdad,
sino porque tanto de lo que tengo para decir — lo que yo sé que es verdad — va en contra de tu instinto
natural. Estas cosas quizá lastimen un poco tu ego, pongan en aprietos tu auto-percepción y quizá te
vuelvan un poquito loco.

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Así que si no estás seguro si querés continuar, hacete primero una pregunta:

¿Querés que tu negocio tenga una muerte lenta y miserable?

Yo solo voy continuar y asumir que respondiste que no. No trato de ser duro, pero es importante que
entiendas que, a menos de que ya seas al mejor, a menos de que ya estés dominando tu industria, a menos
de que no te estés sofocando bajo el peso de las cuentas y las expectativas, tenés muchas chances de
terminar como el tipo loco. Y yo, real, realmente no quiero ver que te pase eso. Odio a ese tipo.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Revisitar el sueño. Una vez vos tuviste un sueño, y vos sabias exactamente como se vería tu vida,
exactamente que ibas a ser con tu dinero, y exactamente como te ibas a sentir cuando lo vivas.
Cuando lo único en lo que podes pensar es como pagar los salarios del próximo mes, ese sueño se
ve cada vez más lejano. Aun así, es ese sueño el que te evita que te rindas. Vos necesitas ese sueño
ahora, más que nunca. Así que, ahora mismo, visita el sueño que te inspiro a lanzar tu empresa en
primer lugar. Escribilo y mantenelo a mano para poder releerlo… porque nosotros vamos a hacer
que suceda.

2. Eso es todo. Sí. Eso es todo. Solo tomate tu tiempo — los treinta minutos enteros o más, si lo
necesitas— para pensar realmente sobre el sueño que tuviste para vos mismo, para tu familia, para
tu negocio cuando te lanzaste.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA - ONLINE

Vamos a pretender que sos un online retailer, que vende joyas. Tenés un lindo pequeño negocio
vendiendo originales y reproducciones de joyería online. Tenés la flexibilidad de trabajar desde tu casa, lo
cual significa que pasas más tiempo con los niños, y a vos te encanta eso. Pero no estás haciendo ni cerca
del dinero que desearías, o del que pensabas qué harías, y cada vez que te quedas hasta las tres de la
mañana para llenar las cajas de envíos te preguntas si todo esto vale la pena. Son todas esas piezas
individuales, una acá, otra alla, las que se están comiendo todas tus Ganancias… y tu tiempo.

Así que rellenas tu Tabla de Evaluación, anotando tus clientes top y tus clientes no-tan-top. Dado que sos
un retailer online, con muchos clientes de-una-vez, realmente no tenés que “echar” a ninguno de esos
clientes indeseables. En su lugar, te enfocas en conseguir Listas de Deseos para tus cinco clientes top. Y lo
que es raro, incluso los clientes top que siguen comprándote, aún tienen un alto porcentaje de retorno de
las mercancías, especialmente cuando te compran diseños nuevos.

Así que, tomas el teléfono y llamas a los cinco principales. Ellos están como locos al saber que hay una
“persona real” detrás del negocio, y dudan de que el propio dueño de la empresa los esté llamando.

Durante la entrevista con los clientes, descubrís que tres de tus cinco clientes operan tiendas de ropa
vintage y que venden un montón de joyas a novias que las buscan para sus casamientos. Todos expresan la
frustración de no poder conseguir piezas que hagan juego con las novias y madrinas. Una joyería online es
un poco un riesgo necesario para ellos; una nueva pieza puede verse genial en una foto pero cuando la
reciben y la ponen junto al vestido, muchas veces no funcionan: de ahí viene el alto grado de retornos.

21
Entonces preguntas, “Si vos tuvieras una línea de joyas para la novia y sus damas de compañía, ¿la
ofrecerías en tu tienda?” Todos tus clientes top responden con un entusiasta “¡Sí!”

Entonces investigas un poco y descubrís que nadie está haciendo esto. Nadie. Llamas al mejor
diseñador/fabricante y le contás tu idea: diseñar una línea específica para novias. Accedes a que tu tienda
online sea el distribuidor exclusivo de esa línea, y después volvés con tus clientes top en busca de más
ideas, hasta que estés absolutamente seguro de saber exactamente qué es lo que quieren.

Haces un re-branding de tu tienda online para responder específicamente a tiendas y retailers de bodas.
Primero, abasteces a todos tus clientes top con joyas para sus tiendas. Ellos solo necesitan uno o dos
muestras de cada línea, dado que solo las usaran para las docenas de novias que pasan por sus tiendas
todos los días. Y cuando a una novia le gusta una pieza, es el dueño de la tienda el que hace el pedido
online. Esto funciona genial… ¡tiempo de expandirse!

Empezás con la gente que conoces — aquellos que operan pequeñas tiendas — y te mostras en todos los
lugares que ellos frecuentan. Estas en las muestras, eventos y festivales correctos. Colocas publicidad en
un puñado de revistas y newsletters target, y en blogs relacionados con la industria. Y sacas todo tu arsenal
en los grandes desfiles con los nuevos diseños.

Al poco tiempo, tenés docenas de retailers llevando tus líneas. Y, debido a que te moviste en círculos
concéntricos dentro de tu industria, también hiciste nuevas relaciones con diseñadores que te piden para
colaborar en la creación de nuevas líneas, específicamente para sus propias líneas para casamientos. Tu
empresa empieza a apareceré en revistas y en los blogs de bodas más importantes, y pronto novias de
todo el país están comprando joyas directamente desde tu website. Y como vos vendes colecciones
completas de joyería (aros, anillos, collares) en un tiro, en lugar de solo de a una pieza, podes generar más
Ganancias por Venta… sin mencionar, que usas menos recursos (tiempo, envíos, etc.) para poder enviarlos.

Y lo más importante, aniquilaste la curva de la joyería creando tu propia curva, especifica de nicho, dentro
de la industria de las bodas. Y aunque ahora tengas competencia, sos el jugador dominante porque:

a) fuiste el primero,
b) conoces a la perfección la industria y
c) tenés relaciones fantásticas con diseñadores y retailers porque vos escuchaste y respondiste a sus
frustraciones y deseos.

Ahora tu negocio es un gigante de la industria, y vos dormís noches completas, todos los días. La vida es
genial.

22
CAPITULO #3
LA SEMILLA

Chuck Radcliffe cultiva calabazas mamut. Pero él no es tu granjero típico; él es un granjero de patio que se
obsesiono con cultivar las bestias naranjas desde la primera vez que intento meter a un bebe adentro. No,
él no es raro. (Al menos no esa clase de raro.) Dado que su hijo nació el 29 de octubre, Chuck pensó en
tomar una foto de su hijo recién nacido, en una mantita, dentro de una calabaza, con su cabecita
sobresaliendo. Aww.

Al siguiente Halloween, Chuck cultivo una calabaza lo suficientemente grande como para que su hijo de un
año pudiera entrar y tomarle otra foto: y desde entonces está intentando cultivar calabazas más y más
grandes para su foto anual. Para el, la tarea se convirtió en una bizarra carrera para ver quien crece más
rápido, Chuck Jr. O las Calabazas de Chuck. Seguro, las habilidades de Chuck siguen el mismo ritmo, y en
dieciocho años cultivo ejemplares tan grandes que pudo contener, bueno, un pibe de dieciocho y sus
hormonas. ¿Te podes imaginar qué momento raro cuando Chuck Jr. lleva a su nueva novia a la casa? Si
llega hasta la foto anual de la calabaza, ¡es mejor que se case con esa chica!

Cuando Chuck comenzó con las calabazas gigantes, él lo hacía solo para las fotos. Ahora, él quiere ganar el
record estatal de New Jersey. (¿Qué? ¿Jersey? Sip. ¿Vos pensabas que solo teníamos autopistas y serials?
Bueno, también tenemos calabazas, papi).

Cuando comencé a escribir este libro, comencé a buscar granjeros de calabazas que sean únicamente, así
de extraños; personas, como Chuck, para las cuales cultivar calabazas gigantes es un estilo de vida, una
pasión que los consume. Yo había creado dos negocios exitosos usando la misma estrategia que ellos
usaron para cultivar sus calabazas gigantes, así que pensé, hey, ¿qué más saben?

Después de una hora al teléfono con Chuck yo sabía más acerca de métodos de riego y formación de
plantaciones que el 99.9% de la población. Estaba fascinado. Tomaba notas furiosamente sobre la dureza
variable de las calabazas sobre la estructura de raíces en forma de árbol de navidad cuando él me conto
sobre Niagara Falls.

Aparentemente, todos los años, Chuck y unos pocos cientos de amantes productores de calabazas gigantes
hace una peregrinación a Niagara Falls para el International Giant Vegetable Grower’s Convention. (No, no
estoy inventando esto). Chuck me dice,

- “Todos los productores importantes van. Y después de un par de cervezas en un bar, uno de ellos
quizá te da una semilla que valga quinientos dólares, así que calcula si vale la pena el viaje”.

Para un poquito. ¿Una semilla que valga $500? Debe estar hablando de una bolsa de semillas… o al menos
un paquete, ¿no?

- “¿Quinientos dólares solo por una semilla? ¿Me estás hablando en serio?”
- “Sí. Y eso no es nada. Las mejores semillas arrancan en mil ochocientos”

Quede boquiabierto. “Por una semilla”, dije de nuevo.

- “Sí. Una semilla”.

- “Lo siento, es que me parece un montón de guita por algo tan chiquito”.

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 - “Si, bueno, si vos querés cultivar una calabaza ganadora de premios, tenés que plantar una
semilla de una calabaza ganadora de premios”.

Tan cierto, Chuck. Tan cierto.

Me explico que no podes cultivar una calabaza del tamaño de un auto pequeño a partir de una semilla de
calabaza normal. Todos los productores quieren una calabaza del tamaño de un autito, así pueden después
cultivar más calabazas de tamaño autito y ganar esa cinta azul.

Y allí fue cuando Chuck me conto sobre Howard Dill.

Todas las calabazas gigantes que ves en las noticias — sin importar que las veas desde un sillón en Topeka
o en tu reclinadora en St. Paul— vienen del mismo linaje de semillas, la variedad Dill’s Atlantic Giant
iniciada por el padrino de las calabazas gigantes, el difunto Howard Dill de Nueva Escocia, Canadá.

- “Si querés cultivar una gran calabaza, necesitas plantar una semilla Atlantic. No hay substitutos”.

Quise aprender más, así que googlee “Howard Dill”. Descubrí que Dill fue un granjero de toda la vida y que
su semilla Dill’s Atlantic Giant está detrás de todos los records mundiales desde su propio y primer record
personal, en 1979. (Él las cultivó en su granja cerca del lago donde se inventó el hockey sobre hielo… ¿Qué
tan cool es eso?) Dill patento sus semillas y ahora se venden a docenas de empresas a nivel mundial.
Después de que falleció, su familia se hizo cargo de la operación. Para los entusiastas de las calabazas
gigantes, Dill es una leyenda. Fue el gigante entre los productores de calabazas gigantes. Él era el dueño de
su nicho.

No podía dejar de pensar en las semillas de $1.800, así que hice los cálculos. Dado que una semilla de
calabaza pesa más o menos 1/200 de una onza llega a costar $1.800, sabes lo que eso significa… que las
semillas de las calabazas gigantes valen más que el oro. Onda mucho más que el oro. Pensalo. Al escribir
esto, Forbes reporta que una onza de oro vale alrededor de $1.750. Una onza de semillas de calabazas
Atlantic Giant ganadoras de premios te costaran más o menos, $300.000. Podes comprar semillas Atlantic
Giant básicas por $10 el paquete, pero solo unas pocas semillas de ganadoras de premios te costaran más
que tu auto.

Por su todavía no lo descifraste, la razón por la que te cuento esto, no es para que agarres
tu dinero y lo inviertas en semillas Dill’s Atlantic Giant.

La razón por la cual esto es relevante para que vos puedas construir la empresa más
exitosa posible, es porque necesitas empezar con tu propia Atlantic Giant.

Cuando iniciaste tu negocio, vos, como yo, probablemente plantaste un montón de diferentes clases de
semillas. Tenías una tonelada de grandes ideas, recibías a toda clase de clientes con los brazos abiertos y
apretabas el culo tratando de que esas semillas crecieran. Regaste, y regaste… y regaste… hasta que te
ahogaste. Algunas semillas resultaron mejor que otras, logrando calabazas perfectamente aceptables…
quiero decir, Ganancias. Pero otras semillas simplemente se marchitaron y murieron después de que
dedicaste recursos preciosos, que realmente no tenías, tratando de mantenerlas con vida. Y otras semillas,
directamente nunca vieron la luz.

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¿Pero qué pasa si pones todo tu esfuerzo y energía en la semilla más increíble, más prometedora y más
valiosa? Esta sería una semilla que, con tu amor y cuidado experto, seguramente podrá crecer hasta llegar
a una calabaza de proporciones de mamut. ¿Qué pasa si no tenés que dedicar ni el tiempo, ni el dinero en
tratar de cultivar un montón de semillas diferentes y de diferentes maneras? ¿Qué pasa si sabes con
seguridad, que tu semilla responderá a tus mejores esfuerzos y crecerá, crecerá y crecerá?

Yo me voy a adelantar un paso a vos (porque, por mucho que quiera oír la respuesta, la relación autor-
lector, no es tan interactiva… todavía). Realmente es obvio. Si vos plantas semillas que valen más de ciento
cincuenta veces el valor del oro, tenés la garantía de cultivar calabazas súper gigantes, capaces de
suministrar pastel de calabaza a todo tu pueblo, vas a estar repleto. También vas a estar contento, lleno, y
lo más probable, rico.

Chuck sabe que solo necesita una semilla Dill’s súper-especial para cultivar todo un huerto de calabazas, y
que si sigue métodos de cuidado comprobados, muy probablemente conseguirá una calabaza
zarpadamente grande. Y si quiere más de una, el sigue el mismo protocolo, y planta otra de las mágicas
Dill’s.

No pierdas tu tiempo plantando semillas que pueden o no crecer. Planta las

semillas que sabes que tienen las mejores chances de lograrlo, y después enfoca
toda tu atención, dinero, tiempo y otros recursos en ese nicho ajustado, hasta
que todos tus sueños emprendedores se vuelvan realidad.

ENCONTRANDO TU PROPIA SEMILLA GIGANTE

La principal diferencia entre vos y un aspirante a granjero de calabazas gigantes es que vos ya tenés tu
mejor semilla, simplemente tenés que encontrarla.

Tu semilla gigante es básicamente tu sweet spot: el lugar en donde tus mejores clientes se
juntan con las mejores partes de tu negocio. Este es el lugar en donde tus consumidores
favoritos son capaces de derivar el máximo beneficio de los procesos centrales,
sistematizados que dirigen a tu negocio.

En el próximo capítulo te voy a dar pistas acerca de cómo evaluar tu plantilla de clientes e identificar a los
mejores, pero por ahora, solo pensá en ellos como las personas con las que más querés trabajar: aquellos
que te traen más negocios, que tienen expectativas razonables y que comunican bien. Yo sé que tenés una
lista corta de clientes a los cuales priorizas sin dudarlo, así que vamos a buscarlos ya mismo.

Y, si vos recién estas comenzando y no tenés clientes, solo imaginate a tu cliente ideal. Este debería ser
fácil porque tus clientes ideales deberían ser como vos. Deberían compartir tus intereses, valores,
principios, aspiraciones y tener una personalidad y un approach similar hacia los negocios.

En muchas maneras, tus mejores clientes son como tus mejores amigos.

Vos les caes bien y ellos te caen bien a vos. Y todo es fácil entre ustedes porque se “entienden”, se
respetan entre sí, y se divierten juntos. Además, cada uno saca algo genial de la relación: ellos reciben el
servicio o producto que necesitan y vos recibís el premium que ellos están dispuestos a pagar. Modela tu
clientes ideal a partir de tus mejores amigos y con seguridad, todo lo demás será más fácil.

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Tu sistema central es la oferta única que te diferencia de todos los otros negocios en tu
industria. No se trata solo del producto o servicio; se trata también sobre el approach que
tomas para entregar tu producto o servicio, y se trata de los talentos, habilidades y
experiencias específicos que traes a la mesa. Es tu gran idea, tu know-how y tu encanto,
todo mezclado en un solo cocktail loco que no puede ser duplicado.

En The Toilet Paper Entrepreneur hable de la importancia de enfocarte en un Área de Innovación (ADI) y
explique tres tipos: calidad, precio y conveniencia. Nadie puede ser el líder de facto en las tres áreas
simultáneamente. Muchos lo intentaron, y fallaron. No podes entregar una calidad premium, súper rápido
y a precios de ganga. Eso simplemente no va a pasar.

Por ejemplo, todos sabemos que Wal-Mart es lidere en precio. Precio es su juego, y ellos ganan casi todas
las veces. ¿Pero qué pasa cuando intentan meterse en el juego de la conveniencia con su propio servicio de
renta online de DVDs, intentando competir con Netflix y Blockbuster? No solo perdieron, sino que los
reventaron. En una manera muy Wal-Mart, ellos recortaron la cuota mensual de Netflix y Blockbuster, pero
en menos de dos años solo tenían 300.000 suscriptores. En ese momento, Netflix tenía diez veces esa
cantidad, con tres millones (Blockbuster solo tenía unos 800.000 suscriptores). Y, Wal-Mart no tenía la
infraestructura en lugar para poder competir en conveniencia: Netflix tenía más centros de distribución, así
que podían entregar más DVDs a más gente, más rápido que Wal-Mart. Ni siquiera el todopoderoso Wal-
Mart pudo competir en un área por fuera de su competencia central de los precios bajos. Y vos tampoco
podes hacerlo.

Vos tenés que tomar una decisión. ¿Cuál es tu ADI? ¿Vos sos el tipo de la calidad, que se
toma el tiempo de hacerlo bien? (Pensá en Mercedes.) ¿Podes darle a tus clientes el mejor
precio? (Pensá en Wal-Mart.) ¿O podes ofreces un servicio o un delivery de productos
excepcionalmente convenientes? (Pensá en McDonald’s.)

Pero espera un segundo. McDonald’s también tiene el mejor precio. Una hamburguesa jumbo, papas y
gaseosa más grandes que tu cabeza, entregadas en la ventanilla de tu auto a los sesenta segundos por solo
$7.99. Así que ahí lo tenés: rápido y barato. ¿No?

Equivocado. McDonald’s no está en el juego del precio; McDonald’s está en el juego de la conveniencia. La
última vez que fui al supermercado, podía comprarme una botella de dos litros de gaseosa, un libra de
grasa y un par de costeletas inmensas por menos del costo de un combo McDonald’s. ¡Podes alimentar a
una familia de cuatro por el mismo precio! Así que el supermercado gana en precio. Pero man oh man, una
hamburguesa en sesenta segundos directamente suena bien. McDonald’s domina en conveniencia.

Tu ADI es solo un componente de tu oferta única; otra es tu fortaleza número uno, esa cosa que vos, real,
realmente, haces bien. Es esa cosa que simplemente te sale naturalmente; que ejecutas tan fácilmente,
que no se siente como trabajo. Tu fortaleza número uno también es la cosa que más amas, que te hace
sentir feliz por dentro. Y por todas estas razones, es la cosa que vos querés hacer primero. No tenés que
psicoanalizarte a vos mismo, ni pedir ayuda para hacerla, es tu segunda naturaleza. Y como probablemente
has estado usando un montón de sombreros, es probable que sea la cosa que estas extrañando de hacer,
la cosa que deseas poder seguir haciendo: si tan solo pudieras parar de hacer todas las otras.

Combina tu ADI y tu fortaleza número uno con tus experiencias de vida y de negocios — experiencias que
nadie más tiene, porque simplemente ellos no son vos — y vas a descubrir como tu empresa es
auténticamente diferente a la competencia.

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Tu oferta única es la combinación de tu ADI, tu fortaleza número uno y las
cualidades, atributos, talentos e intereses que te hacen a vos, vos.
Para descubrir tu sweet spot, también tenés que considerar tu habilidad para sistematizar cada aspecto de
tu negocio. Podrías pensar (como Eric) que tu industria es demasiado única o detallada como para ser
sistematizada, pero ese no es el caso. A medida que tu negocio crece con el tiempo, debería ser más fácil
de sistematizar, no más difícil. Las cosas vendrán naturalmente hacia vos, vas a generar más contactos y
más gente dentro de tu equipo sabrá cómo funcionan las cosas. Así que cuando consideres tu habilidad
para sistematizar, preguntate a vos mismo, “¿Si esto es fácil de hacer ahora, puedo seguir haciéndolo más
y más fácil con el tiempo?”

La sistematización es lo que te permitirá dejar el negocio por unas vacaciones de un mes,

sabiendo que todo funcionara perfecto sin vos. Y si lo haces bien, tu negocio puede incluso
crecer.

Pesos
x Hora
CLIENTES TOP OFERTA UNICA

SEMILLA
ATLANTICA

Presión No le
sobre el Importa
Precio a nadie

SISTEMATIZACION

Yo soy un tipo visual. Las paredes de mi oficina están cubiertas de un pizarrón gigante y marcadores. Así
que dibuje este pequeño diagrama para ayudarte a encontrar tu semilla. Mira este gráfico, y lo voy a ir
descomponiendo por vos. Voy a decirte, este pequeño grafiquito ya valió el dinero de Frank.

Arriba a la izquierda tenés tus Clientes Top, los individuos y negocios que, después de haber trabajado con
tu Tabla de Evaluación (ver el siguiente Capitulo), llegando hasta la cima de tu plantilla de clientes
existentes; en otras palabras, son tus mejores clientes. En la esquina superior derecha, está tu Oferta
Única, la combinación de tu Área de Innovación, tu fortaleza número uno y tu experiencia. Y en la parte
inferior tenemos la Sistematización, tu habilidad para ejecutar fácilmente tu oferta a través de
automatización o personas.

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En el centro del diagrama esta tu sweet spot, tu oportunidad para el súper crecimiento. Por definición, tu
punto dulce — tu semilla Atlantic Giant — debe pegar en esos tres puntos. Cualquier otra combinación no
producirá los mismos resultados.

o Por ejemplo, si vos solo trabajas con tus mejores clientes (vas a descubrir quiénes son en el Capítulo
Cuatro) y estas ofreciendo un producto o servicio único (algo que sea difícil o imposible que un
competidor lo duplique) pero no podes sistematizarlo fácilmente (tenés que hacerlo vos mismo y
no podes dejar que nadie más lo haga por vos) vas a estar bajo una presión constante porque nunca
vas a tener el dinero o el tiempo suficiente. Siempre vas a estar intercambiando horas por dinero —
como Eric, el corredor — vas a ser un tipo que nunca apaga su celular… y que nunca enciende su
vida.

o Si estas ofreciendo un producto o servicio único que es fácil de sistematizar, pero que básicamente,
nadie quiere, lo que significa que no encontrás “mejores clientes”, bueno, entonces es obvio: estas
cagado.

o Y, si estás trabajando con tus mejores clientes y podes sistematizar fácilmente, pero tú oferta está
lejos de ser única, entonces no hay barrera de entrada para que la competencia te gane en Precio…
a menudo… y en un millón de otras formas también. Lo cual significa que nunca podrás hacer crecer
tu negocio en el gigante que ambos sabemos que se puede convertir.

Jorge Morales y José Pain aprendieron esta lección por su cuero. En 2007 cuando lanzaron Specialized ECU
Repair, una empresa enfocada en la reparación de las unidades de control electrónico (ECU) para autos de
alta gama (esa porquería de computadora, que cuando se caga, te cuesta $100.000 en un nanosegundo),
obtener tantos clientes como fuera posible era su objeto. Como un ECU reparado puede durar hasta
treinta años, la mayoría son clientes de una sola vez. Así que ellos trataban de acomodarse a todos los
pedidos de reparaciones, incluso para autos europeos con tecnologías que todavía no conocían bien.

Si bien ambos eran ingenieros eléctricos con experiencia, ellos tenían una especialidad: podían arreglar los
ECU de todos los modelos de Porsche y BMW en solo días. Otras marcas de lujo, no tan rápido. No era que
no podían arreglar el ECU de un Jaguar, solo que no podían terminarlo en una semana, lo cual era su
promesa. Aun así, debido a que Jorge y José querían hacer crecer el negocio, hicieron lo que la mayoría de
los emprendedores hacen cuando recién se lanzan: aceptaban trabajos que probablemente no debían
aceptar.

- “Al principio nos tentábamos. Queríamos ver si podíamos reparar las ECUs con las que no
estábamos familiarizados tan rápido como las que ya dominábamos. Teníamos que dar un paso
para atrás y devolver el dinero de la reparación. Así que tuvimos que dejar ir algunas cosas en las
que no éramos los mejores — como los primeros Jaguars — porque en realidad estábamos
lastimando a los clientes que estaban poniendo su fe en que podíamos hacer el trabajo”.

Así que se enfocar solo en aceptar los trabajos con los que se sentían cómodos. Y empezaron a entregar a
sus clientes, ofreciéndoles reparaciones de calidad en las cuales podían confiar. Con el tiempo, se hicieron
incluso mejores en reparar las ECUs de Porsche y BMW.

- “A medida que conseguíamos más trabajos y desarrollábamos más herramientas, nuestros tiempos
mejoraban drásticamente. Ahora, podemos arreglar cinco computadoras en una hora, y hacer
$2.500.”

En un esfuerzo por sistematizar aún más, también adoptaron un programa de intercambio de ECU que les
permitió conseguir nuevas computadoras de la noche a la mañana, para que los clientes puedan cambiar
sus viejas unidades.

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Jorge and José encontraron su sweet spot, ese lugar en donde las necesidades de sus mejores clientes
(rapidez y confiabilidad) se intersecta con su oferta única (ADI = calidad; fortaleza número uno = Porsche y
BMW) y la sistematización (nuevas herramientas y programas diseñados para agilizar el proceso).

- “Cuando tratábamos de hacer demasiado, no hacíamos tanto dinero. Ahora, solo

arreglamos ECUs de Porsche y BMW. No tiene mucho sentido el que hagamos más
dinero enfocándonos [tan estrechamente]. Pero es cierto”. Es tan cierto.

Para hacer crecer tu negocio necesitas apuntar bien al sweet spot que cubre los tres componentes, no solo
uno o dos. De otra manera, vas a estar regando a un montón de semillas diferentes, pero no a la Atlantic
Giant. Y si no plantas la Atlantic Giant — incluso aunque las otras larguen raíces — nunca será una gigante.
Vas a terminar regándolas y cuidándolas por siempre, y aun así, solo vas a conseguir una calabaza de dos
kilos. Nosotros ya sabemos hacia donde se dirige la Estrategia. ¿Necesito recordarte al viejo que se babea?
Probablemente lo tenés sentado en tu hombro. (¡No mires, no mires! Se pone malo cuando lo mires de
frente). Bueno, metele una patada ahora, porque vos sabes que él nunca escucho de un sweet spot.

SOLO HAY UNA ATLANTIC GIANT

Un montón de gente se mete en los negocios e inmediatamente intenta copiar a otros tipos. Es la
naturaleza humana. En la primaria, queremos tener los mismos juguetes que los otros chicos, mirar los
mismos dibujitos, y hacer los mismos deportes. En la secundaria tratamos de encajar en el cliché popular
copiando un estilo, una manera de hablar e incluso creencias y valores. Como adultos, tratamos de segur a
las personas que admiramos: manejar un auto parecido, ir a los mismos lugares de vacaciones, comprar las
mismas porquerías, etc.

Constantemente miramos a los demás y basamos nuestras decisiones en base a cómo podemos ser
mejores o cómo podemos ser más como ellos. ¿Qué es lo primero que hiciste cuando tenías que diseñar el
website de tu empresa? Me juego que miraste los sites de la competencia. ¿Y que hay cuando pusiste tu
primer cartelito de “se necesita empleado”? me juego a que copiaste el de tu competidor más grande (y
probablemente te bajaste los acuerdos legales de su site también).

¿Y qué onda cuando tenías que lanzar un nuevo producto? ¿Chequeaste lo que la competencia estaba
ofreciendo antes de desarrollar el tuyo? Me la juego que sí. No tengas vergüenza ni culpa: yo hice lo
mismo. Pero eso es una trampa. Es una trampa porque vos no podes encontrar tu Atlantic Giant en el
huerto de otra persona. No podes crear una copia de una Atlantic Giant; necesitas tu propia semilla. Podes
seguir aprendiendo de otros, incluida la competencia, pero para encontrar tu punto dulce, necesitas ser
vos mismo.

Y si bien tenés que saber qué es lo que está haciendo la competencia, también tenés que comprender que
ellos no tienen tu Atlantic Giant. Mierda, si es que ellos representan algo, son más hierbas invadiendo tu
huerto. Toda esta comparación y juicio y tratar de seguirles el ritmo es un error inmenso, porque te
mantiene alejado de tu sweet spot. Cuando vos dejas de mirar a los otros tipos y comenzás a enfocarte en
como vos podes ofrecer fácilmente algo verdaderamente único, algo que tus mejores clientes realmente
quieran; cuando hagas lo que haces más fácil, lo que te divierte más, lo que te satisface más; dejas de ser
un seguidor de la competencia como todos los demás. Y te convertís en un líder.

En palabras del gran Chuck Radcliffe, “Si querés cultivar una calabaza gigante ganadora de premios, tenés
que comenzar con una semilla ganadora de premios”. Solo hay una Atlantic Giant en tu huerto, y no tenés

29
que ir hasta Niagara Falls para conseguirla. Simplemente, tenés que hacer trabajar tu plan man. Solo
hacer trabajar tu plan.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Comenzá la gráfica. En la siguiente sección vas a descubrir quiénes son tus mejores clientes, pero
primero tenés que hacer algo de trabajo preparatorio. Dibuja tres círculos en un papel. Colgalo en
algún lugar en donde lo puedas ver todos los días, y comenzá a rellenarlo con los detalles que vas
descubriendo. Esto no es algo de una cosa. Tenés que estar preparado para revisarlo, retocarlo y
mejorarlo a menudo.

2. Apunta a tu Área de Innovación (ADI). ¿Qué es “lo tuyo”? ¿Porque es reconocida tu empresa? ¿Es
por la velocidad de entrega o por las respuestas rápidas? ¿Tenés un compromiso con la excelencia
que no tiene paralelo en tu industria? ¿O sos el más barato en la zona? Tomate unos minutos para
descifrar tu ADI. Y acordate, no podes ser todo para todo el mundo. solo podes ser una cosa para
un grupo importante de gente: tus mejores clientes. ¿Dónde innovas realmente: calidad,
velocidad/eficiencia o precio? Ahora que sabes dónde innovas, responde esta pregunta: ¿Cómo
podes llevar esta ADI a un nivel de innovación que sea rara, o mejor aún, nunca vista en la
industria?

3. Descifrar como podes sistematizarlo. ¿Qué tareas manejas vos mismo porque crees que es más fácil
que enseñárselo a alguien más para hacerlo? ¿Cuáles son las tareas que, si vos te tomas un mes de
vacaciones, no se llevarían a cabo? Si te tomas un descanso, ¿tu negocio se cae a pedazos? Hace un
listado de todas estas cosas, porque esos son los lugares en donde necesitas comenzar a crear
sistemas. Construir un sistema es doloroso y lleva tiempo, quizás diez, o cien veces más tiempo que
solo “hacerlo”. Pero cuando un sistema está en su lugar, se vuelve automático y vos nunca, nunca
jamás tenés que hacerlo de nuevo.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA - CONSTRUCCION

Vamos a suponer que sos contratista general. Ponete tu overall, prepara tu almuerzo y busca tu martillo
porque vamos a hacer Pumpkin Plan a la industria de la construcción.

Vos sos contratista general — creas casas y otros edificios — en un Mercado duro, compitiendo por los
mismos clientes como todos los otros contratistas: los desarrolladores que apuntan a familias jóvenes, los
desarrolladores que apuntan a retirados, los desarrolladores que apuntan a profesionales solteros, y así.
Como todos los demás, también estas intentando conseguir referidos de los arquitectos que te llaman para
sus clientes individuales: de toda clase, incluso aquellos que son un fiasco. En un Mercado en baja: la
mierda, en cualquier Mercado, agarras lo que podes.

Después de completar tu Tabla de Evaluación sabes exactamente que clientes necesitas que se vaya: el
tipo que parece tener una política de pago a los 240 días, el desarrollador que atrasa los trabajos y que
después cambian las fechas de entrega sin avisar. Es fácil dejarlos ir porque solo el hecho de pensar que no
vas a tener que lidiar más con ellos te hace saltar como Mary freaking Poppins. Simplemente le decís al
“después de pago” que estas subiendo tus precios e implementando una política de financiación suculenta.
El busca este es inteligente, así que se va para buscar a alguien más a quien joder. ¿Y que hay con el Team
Procrastination? Los echas instituyendo otro cambio en tus políticas: tasas por dilatar los proyectos y tasas
por apurarlos. Salen cagando.

30
Con tus dos enfermedades más grandes fuera, ahora podes empezar a cortar la grasa. Ahora que ya no
estas corriendo al que te pagaba tarde, ¿realmente necesitas un contador full-time? ¿No podes arreglarte
con un part-time? ¿Podes recortar tu fuerza de trabajo?

Después, te enfocas en como podes nutrir a tus clientes top: desarrolladores. Antes de alcanzarlos, fijate lo
que tienen en común, si es que tienen algo. ¿Se especializan en green building? ¿Mercadean a una
demográfica específica? ¿Requieren materiales de construcción específicos? Al mirar a sus similitudes,
podes comenzar a desarrollar un plan que responda específicamente a los desarrolladores.

Llamas a tus seis clientes top y les pedís reuniones para discutir como podrías servirlos mejor. “¿Cuáles son
tus mayores dolores acerca de nuestra industria de la construcción?” “¿Si pudieras pedir cualquier cosa y
tenerla, que te gustaría que los contratistas como nosotros hiciéramos por desarrolladores como vos?”
“¿Qué haría a tu experiencia (a tu vida y a tu negocio) más fácil, mejor, más rentable?”

Después de conseguir unas listas de deseos, te das cuenta de que dos desarrolladores realmente quieren
constructores de casas que puedan trabajar rápido, onda a velocidad de la luz. Parece que hay un Mercado
para la construcción veloz de viviendas. Vos ya construiste algunas casas en tiempo record antes, y fue
realmente muy lucrativo. Y, podes desarrollar sistemas de manera que sea sumamente fácil resolver estos
proyectos, uno después de otro. Entre las tasas por apuradas y la política “no-tengo-tiempo-para-cambiar-
tu-idea”, vos en realidad terminaste haciendo más dinero construyendo casas súper rápido. Huh. ¿Por qué
no te diste cuenta de esto antes? (Pista: porque estabas demasiado ocupado construyendo de todo, desde
cuchas de perros hasta mansiones… ¡y tu contador tenia los bolsillos llenos mientras trataba de que el que
te bicicleteaba pagara!)

Así que de repente llegaste a tu sweet spot — ese lugar mágico en donde tus clientes top y tus servicios
más lucrativos se intersectan con tu habilidad para sistematizar. ¿Qué pasaría si te especializaras en
construcción súper veloz? Vos sabes de facto, que ninguno de tus competidores apunta a eso, así que si te
especializas en ese servicio, serás “el tipo al cual ir”. La autoridad.

Así que comenzaste a cambiar tu enfoque, completas tus contratos existentes, pero comenzás a
reestructurar tu negocio alrededor de tu nuevo nicho. Volvés a tus clientes top y les decís, “Hey, vos dijiste
que querías construcción rápida, y nosotros estamos pensando en especializarnos en eso. Este es nuestro
plan: ¿podes darme algo de críticas honestas?” tomas nota, y ajustas tu estrategia hasta que te llegue la
oportunidad.

Incluso con este nuevo enfoque y capacidad, muchos prospectos y clientes aun te van a llamar el “el
constructor”. Así que te das a vos mismo un nuevo título. Ahora sos un proveedor de “servicios de
construcción residencial rápida”. “¿Qué es eso?” preguntan tus clientes. Perfecto. Abriste una oportunidad
para contarles las diferencias.

Ahora, tenés pilas de proyectos lucrativos de tus clientes top, quienes te aman completamente porque les
diste lo que deseaban. Su negocio está en alza. Tu negocio está en alza. Así que volvés con tus clientes top,
los desarrolladores, y preguntas, “¿Me recomendarías a tus proveedores preferidos? Me gustaría tirar
algunas ideas con ellos para ver cómo podemos hacer nuestra vida aún más fácil, mejor y más increíble”. Y
ahora, sos un rock star. Mejor, estas por poner en marcha la máquina de referidos con los proveedores.

Te reunís con aseguradores, prestamistas, arquitectos. Te buscan porque vos, simplemente querés
ayudarlos, y los relacionas para que sean felices mutuamente. Así que cuando alguien les pregunta,
“¿Conoces a alguien constructor que pueda levantar un casa de calidad en menos de seis semanas?” ellos
dicen, “Uff, sí. Conozco a un tipo genial que se especializa en construcción residencial rápida. Dejame que
te conecte”. ¿Te diste cuenta? Los otros proveedores están usando tu etiqueta. Muy bien hecho.

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Pronto, la tuya es la única empresa a la que la gente puede llamar cuando necesite una casa, rápido. Sos la
calabaza más grande que hay en los alrededores. ¿Mercado en baja? ¿Qué es eso? Tu negocio ya no
depende más de tasas de interés, tendencias o incluso ganarle a la competencia. No hay competencia.
Siempre hay alguien que necesite construir rápido. Siempre.

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CAPITULO #4
EVALUANDO EL HUERTO

Sin importar lo simpático que fui hasta ahora, y la cantidad de veces que te prometí que Pumpkin Plan
funciona, sé que probablemente estás pensando “Este vago es un gil. ¡Ni a palos me desprendo de mis
clientes!” (o alguna versión de eso). Incluso si vos crees que yo pueda tener algo de razón, probablemente
pensas como Bruce, el florista, que continuar trabajando como negro, eventualmente rendirá sus frutos
(tiene que hacerlo, ¿no?) Seguro, recortas los giles Clase-A, pero no vas a recortar a todos los clientes que
te hacen miserable o que te cuestan dinero. ¿Qué onda si eso se vuelve en tu contra? ¿Qué pasa si uno de
esos clientes resuelve lo suyo, justo después de que lo cortaste? ¿Qué pasa si te quedas solo con un
puñado de clientes?

Gente, más no es mejor. Mejor es mejor.

Necesitas cambiar tu forma de pensar, alejarla del juego cuantitativo. Necesitas dejar de torturarte a vos
mismo por sobras. Quiero que le metas una patada en la boca a tus temores y que comiences a enfocarte
en los clientes que, cuando vos los amas (y a otros como ellos), harán realidad tus sueños de Ingresos más
salvajes.

Cuando mi amiga AJ Harper comenzó como escritor freelance en 2005, ella le decía que si a cualquier cosa
que podía agarrar. Escribía artículos, libros, blogs: cualquier cosa y de todo. Y realmente quiero decir
cualquier cosa. Ella probablemente me mate por contar esto, pero una vez tomo un trabajo para escribir
artículos sobre alargamiento peneano para un distribuidor farmacéutico. Y, no, esa cosa no funciona. No
me pregunten como lo sé.

La cosa fue que, aunque hiciera lo suficiente como para subsistir, ella no lo estaba logrando, no realmente.
Trabajaba siete días a la semana y aun terminaba pidiendo dinero prestado a sus padres para llegar. Peor
aún, dedicaban varias horas al día escribiendo oferta de nuevos proyectos, tratando de conseguir nuevos
clientes.

Seis años hacia adelante y ella lo está logrando. Ahora tiene un equipo trabajando para ella, y en conjunto
sacan libro tras libro para su empresa, Book Lab. El otro día estábamos charlando y me explico cómo
empezó a cambiar las cosas.

- “Hace un par de años, me di cuenta de que tenía un puñado de clientes con los que me encantaba
trabajar, y que todos ellos tenían algunas cosas en común. Todos tenían ‘el toque’, quiero decir, no
eran una manga de vendehúmos con promesas vacías para los lectores. Todos tenían la energía y la
voluntad para sacar sus libros al mundo. Y lo más importante, me respetaban, lo que significaba
que podíamos colaborara: y eso es lo que más me gusto”.

Así que ella se enfocó en sus mejores clientes y dejo de tratar de conseguir nuevos clientes. En cuestión de
meses, empezaron a llamar nuevos prospectos, después de ser referidos por sus clientes top. Y debido a
que ella tenía nuevos calificativos para sus clientes (tienen el toque, tienen energía, tienen respeto), le dijo
que si únicamente a aquellos que entraban en esa clasificación y no a los que no se ajustaban a ella. No
hizo más propuestas de proyectos ni mercadeo su negocio de ninguna forma desde 2007. Los clientes
simplemente aparecen, clientes que ella ama tanto como el puñado de mejores clientes que la inspiraron a
fijar nuevos standards. Ya no les pide más dinero a sus padres tampoco. En su lugar, ellos le piden a ella.

Más no es mejor. Mejor es mejor.

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LA PREGUNTA DE LA ISLA DESIERTA

Hay tres tipos de clientes, y su importancia esta rankeada de la siguiente manera:

1. Buenos Clientes,
2. Clientes no-existentes, y
3. Malos Clientes.

Mirando esa lista, quizás quieres reordenara, moviendo a los “no-existentes” al final, porque tener clientes
malos es mejor que no tener ningún, ¿no es cierto? Nop. Al igual que las calabazas podridas, que chupan
los nutrientes de las buenas calabazas y detienen su crecimiento, los clientes, malos, podridos, te distraen,
drenan tus recursos y te cuestan dinero. Estas mucho mejor sin clientes que con malos clientes, porque por
lo menos, cuando no tenés clientes, podes hacer prospecting en busca de alguno bueno, en lugar de estar
tallando a medida, retocando o modificando cosas para acomodarte a las necesidades de los malos.

Y esto me lleva a la siguiente pregunta. Probablemente respondiste muchas veces en tu vida a la pregunta
de “la isla desierta”. Vos sabes, esa que dice algo así:

- “Si estas atrapado en una isla desierta y solo podes llevar una cosa de (llenar el
espacio en blanco con cada tipo de cosa: papel higiénico, personas, canciones, etc.)
¿Qué seria?”

¿Yo? Yo llevo un cepillo de dientes, un Navy Seal y el mejor album de glam rock de la historia, Pyromania
de Def Leppard.

Antes de que me saltes a la cara, hay una razón por la cual elegí a un Navy Seal antes que a mi amada,
hermosa e increíble esposa (ella puede estar leyendo esto, viste). No la elegí porque si los dos
estuviéramos atrapados juntos en una isla desierta, estaríamos muertos en menos de dos horas. En serio,
somos dos de las personas con menos capacidades mecánicas del planeta. Añadamos a eso el hecho de
que yo me desmayo si veo sangre, ella es alérgica al sol, y puede que no nos hayamos perdido dentro de un
resort una vez. Mi esposa y yo tenemos suficiente ineptitud como para asegurarnos una certera (y
seguramente, dolorosa) muerte. Así que elegí un Navy Seal. Esos tipos pueden hacer de todo.

Acá va mi pregunta de la isla desierta para vos: ¿Si solo podes llevar un cliente a una isla desierta, a cual
llevarías? ¿Con quién podrías estar por los meses o años que necesites para descubrir cómo salir de ella?
¿En quién podes confiar? ¿A quién amas? ¿Quién podría trabajar con vos para encontrar los medios para
sobrevivir — o incluso brillar — durante su estadía?

Cuando estas descifrando cual de tus clientes merecen el status VIP, no te podes basar solo en los Ingresos,
y tampoco podes ir con tu Instinto. Si realmente querés sacar adelante toda esta cosa del emprendedor,
vas a necesitar clientes increíbles con los cuales realmente te conectas, clientes que hagan que vos quieras
ir a trabajar por la mañana, y no a esconderte debajo de las sabanas. Querés clientes que tengan potencial,
que estén abiertos a nuevas ideas, que tengan el dinero para pagarte lo que vales, que te respeten, que
vayan a los lugares a los que te gustaría ir y que quieren que vos formes parte de esos lugares. No podes
dejar librado al destino el encontrarlos. Y ciertamente, no podes esperar a que de repente, tus clientes
horrorosos se den cuenta de lo increíble que sos y que se conviertan en clientes espectaculares. Eso nunca
va a pasar. De la N a la U a la N a la C hasta la A. Nunca.

¿Pero entonces, como tomas control sobre tu lista de clientes? Primero, identifica a tu cliente ideal, tu
cliente de “la isla desierta”, la calabaza más prometedora de la huerta. Después, mantené tus ojos atentos

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a los clones, esos clientes que son tan parecidos a los otros rock-star, que apenas si los podes diferencias.
¿Y porque es tan importante esto? Porque vos necesitas los mejores, más prometedores clientes para
hacer crecer tu negocio: y muchos de ellos. Duh, Michelob-shits. (Ese fue uno de los más maravillosos
apodos que mis amigos de la secundaria me pusieron). Dirás,

“Pero, Mike, ¿No podes tener un puñado de clientes increíbles, que sean increíbles a su manera?”

No. No podes.

Y acá está el porqué. Obviamente no podes construir un negocio basado en un cliente, sin importar que tan
genial él o ella sea, dado que eso te haría totalmente dependiente de su éxito. Pero tampoco podes crear
efectivamente sistemas para cien clientes completamente diferentes. Y si no podes sistematizar, no podes
escalar tu negocio. Y si no podes escalar tu negocio, vas a estar como un hámster en su ruedita para
siempre.

Así que ¿quién se anota para Survivor: Sacame de esta Isla con vos? ¿Quién es tu cliente favorito, all-star,
número uno de todos los tiempos? Más importante, ¿porque elegiste a ese cliente? ¿Tiene habilidades de
caza extraordinarias? ¿Su capacidad de crear una radio a partir de cocos y algunas conchas marinas?
¿Cuenta historias muy graciosas?

Es vital que entiendas porque te gusta trabajar con tu cliente top, porque él es bueno para
tu negocio y porque te hace la vida más fácil, de manera que puedas identificar primero,
cual de tus otros clientes tienen al menos algunas de esas cualidades, y después, ver a los
nuevos clientes que tienen la mayoría de esas cualidades.

Si ni siquiera podes pensar en un solo cliente existente con el cual estés dispuesto a trabajar, entonces
ármate uno. Create tu propio cliente de los sueños (onda Frankenstein, pero más inteligente) mezclando
las mejores partes de tus clientes más o menos: la gran comunicación de uno combinada con los pagos
rápidos de otro.

¿Qué cualidades ensamblarían a este cliente top? ¿Conexiones prestigiosas? ¿Recursos vastos? ¿La
voluntad para perdonarte cuando te equivocas? Yo sé que estar armando un cliente increíble puede
sentirse medio extraño, cuando no hace mucho tiempo (quizás ayer), prácticamente estabas rogando por
clientes, cualquier cliente. Pero acordate, vos vas a clonar este Franken-cliente una y otra vez, por lo
tanto ¿no deberías clonar al mejor?

LA TABLA DE EVALUACION

Obviamente, no podes echar a todos tus clientes. Tenés que comer. ¿Así que como determinas a cual
dejas? Como todo pequeño paso en este plan, es bastante simple. (¡Y este paso también tiene una tabla
genial!).

Cuando comencé a implementar Pumpkin Plan en mis primeros negocios, yo seguí el concejo de Frank
sobre como rankear a mis clientes: primero por Ingresos generados, después, por el factor molestia. Pero
con el tiempo, desarrolle el mío propio, un método más comprehensivo (lo siento, Frank) para rankearlos,
y le puse un nombre inteligente, sofisticado. ¿Estás listo para escucharlo? Lo llame… tambores… La Tabla
de Evaluación. Si, ok. No es inteligente. ¿Pero quién tiene tiempo para los nombres inteligentes cuando tu
cordura está en juego?

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Cuando llega el momento de calificar clientes o consumidores, hay algunos clasificadores bastante básicos
para aplicar a todos los negocios:

- ¿Pagan a tiempo, cuando se les canta o nunca?

- ¿Te refieren a otros, o te mantienen para ellos?
- ¿Te dicen si cometiste un error horrible (u horriblemente estúpido), te permiten solucionarlo y se
olvidan, o se rascan la cabeza en cada chance que tienen?
- ¿Hay algún trato súper dulce en el horizonte, o ya alcanzaron el máximo con vos?
- ¿Te dicen lo que necesitan y quieren, o esperan que vos les leas la mente?
- ¿Respetan tu expertise, o te cuestionan o socavan constantemente?
- ¿Regresan por mas, mas, mas, o son “de un solo golpe”?

Vos también tenés tus propios calificadores: las cualidades que buscas en un compañero de naufragio
(cliente top). Quizás estas buscando clientes que prefieran que les proveas un producto o servicio
específico. Vos sabes dónde haces tu dinero: ¿no sería fantástico que todos tus clientes compraran ese
producto o usaran ese servicio?

Podes hacerte tu propia Tabla de Evaluación o podes bajarla de PumpkinPlan.com/Resources. Allí incluí
todos los calificadores básicos, y espacio para que vos añadas los tuyos propios. Así es como lo haces:

1. Lista a todos tus clientes en orden descendiente de Ingresos.

2. Ahora, traza una línea entre los clientes que te hacen doler la cabeza cada vez que escuchas sus
nombres (factor dolor de cabeza).

3. Crea una columna para cada uno de los siguientes calificadores:

o Paga Rápido — ¿Paga a tiempo, o temprano?

o Ingresos Repetidos — ¿Usa tus servicios o te compra de manera regular?
o Potencial de Ingresos — ¿Puede generarte una significativa cantidad de Ingresos en el
futuro?
o Comunicación — ¿Se comunica bien con vos?
o Arreglarlo — ¿Cuándo cometes errores, te lo dicen, te dan la oportunidad de solucionarlo y
se olvidan cuando lo haces?

4. Califica a cada cliente en cada columna.

A = perfecto,
B = casi perfecto, pero a veces, mete la pata,
C = promedio,
D = pobre, rara vez cumple las expectativas,
F = es un asco.

Se honesto: no les des más crédito del que se merecen. Este es tu medio de vida, man, tu sueño. No
te preocupes si herís sentimientos. Podes guardarte esta Tabla de Evaluación bajo llave, si tenés
que hacerlo, pero se honesto.

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 5. Ahora crea nuevas columnas para los siguientes clasificadores, menos cruciales:

o Oportunidad — ¿Trabajar con él te ofrece oportunidades que de otra forma no tendrías,

tales como conocer socios claves?
o Referidos — ¿Te refiere a otros y/o está dispuesto a hacerlo?
o Historial — ¿Tenés un largo historial trabajando con este cliente, que te hace sentir
confiado de que entendés cómo se comporta en todas las situaciones?

6. Agrega columnas en blanco para cualquier calificador adicional que se te ocurra.

7. Coloca una “S” (si) o “N” (no) en cada una de las columnas no-cruciales. Usalas para desempatar
cuando identificas a tus clientes top. Por ejemplo, si tenés a dos clientes y ambos obtienen un
puntaje B en un calificador crucial, fijate cual de esos clientes tiene más Sí que Nos en tus columnas
de no-cruciales.

Agrega tres columnas más en blanco para tus Leyes Inmutables (las vamos a descubrir más adelante). Si
vendes productos a cuentos de clientes, busco los cinco primeros, al diez o veinte por ciento de tu clientela
(basado en quienes son los que te traen más tarasca). Acordate, los consumidores son realmente clientes.
Si vos son podes nombrar a tus mayores generadores de Ingresos, anota los nombres de aquellos a los que
ves más seguido. Si no conoces sus nombres (y vamos, ya tendrías que conocerlos a esta altura), escribí sus
atributos: la señora de pelo rosado, el tipo de tatuajes, la de la voz chillona, etc. — y después, hace todo lo
posible por presentarte en la primera oportunidad que tengas.

Un error común que cometen los emprendedores cuando evalúan a sus clientes es el de
inconscientemente retocar sus respuestas a las preguntas claves, para poder hacer lugar a sus favoritos.
Por la razón que fuese, quizás vos quieras mantener a un cliente que realmente necesita irse, y de esa
manera, pasas por alto lo negativo y exageras lo positivo. Quizás es tu primer cliente, o un pariente, un una
empresa con la cual te justa estar asociado. Y como tu corazón quiere que vos continúes trabajando con
ellos, buscas evidencia para apoyar la idea de que son clientes top y de que valen la pena tu tiempo y
atención. La solución a esto es tener a un tercero ayudándote con La Tabla de Evaluación, alguien que
conozca el negocio y a tus clientes, pero que no comparte tu agenda o tus nociones preconcebidas. Esa
persona, te mantendrá en la realidad.

Para esta altura, deberías tener una imagen clara de que clientes son asombrosos y cuales son cualquier
cosa menos eso. Ya sabes que los dolores de cabeza tienen que irse, pero ahora, también sabes que
aquellos que parecían clientes decentes tampoco dan la nota. ¿Sorprendido? ¿Nervioso? Relax. Yo sé que
no estás listo para romper con ellos todavía. Pensabas que tenías algo bueno entre manos y querés ver
como podes hacer que funcione. Lo entiendo. No vamos a empezar a echar a nadie hasta el próximo
Capítulo, así que, por ahora, solo exhala y termina la tabla.

TE ENTIENDO

En The Toilet Paper Entrepreneur escribí sobre las Leyes Inmutables, las reglas inquebrantables que vos
seguís y que son la espina dorsal de tu negocio. De la misma manera que el movimiento de tu cuerpo está
comprometido cuando tú espina dorsal esta desalineada, vos no vas a poder hacer crecer un negocio
saludable, cuando estas operando de manera desalineada respecto de tus Leyes Inmutables.

Algunas personas se refieren a las Leyes Inmutables como Valores Centrales, pero eso me suena a
demasiado “especial” para mí, muy maleable. No me malinterpretes; los Valores son importantes. Pero
cuando pensamos en Valores, los ponemos en el contexto de un grupo específico, como argentinos,
católicos, o fans de boca. (Ok, el ultimo quizá es un poco exagerado… ¿Qué valores tienen los fans de

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boca?). Las Leyes Inmutables se tratan de vos, y solamente vos. Son las leyes por las cuales vos vivís.
Nuestros Valores cambian con el tiempo, pero no nos metemos con nuestras Leyes Inmutables. Ellas están
escritas en piedra. Son la esencia de lo que sos. Y tu negocio debe adherir a ellas.

Yo tengo varias Leyes Inmutables, pero las dos que la gente parece recordar mejor son “Dar por Dar” (dar
por el placer de dar y trabajar por el placer de trabajar) y “No Se Permiten Giles” (la vida es demasiado
corta para aguantar gente arrogante, maleducada, que solo quiere ser el number one). Yo adhiero a estas
Leyes a toda costa. No trato con gente del tipo “darles-porque-ellos-quieren-tener” y nunca hago
negocios con giles.

Hace poco tuve un encontronazo con un gil. Con una gila, para ser exactos. Mis antenitas de Ley Inmutable
comenzaron a moverse al instante cuando la escuche tratar a uno de nuestros empleados como la mierda.
Si bien ella representaba un gran proyecto en marcha, representaba un dolor de cabeza mucho mayor.
Rápidamente archive mi trabajo con ella y pode todas sus hierbas indeseables de mi huerto. No me
sorprendió que se ponga como loca con la ruptura. La Moraleja de la historia: tal como los hábitos, las
Leyes Inmutables no cambian – incluso los malos hábitos. La gente generosa siempre es generosa. La gente
positiva siempre es positiva. Y los giles, bueno, siempre giles.

La tercera de mis Leyes Inmutables es “El Dinero es Sangre”. El dinero es la sangre de mi negocio, así que
yo tomo primero mi Ganancia y no gasta ni un centavo innecesariamente. Mientras escribo esto, estoy
sentado en una oficina que esta amueblada, prácticamente con nada. Mi pizarrón lo hice yo, los escritorios
no coinciden entre si y mi sala de conferencias se ve como si no se redecora desde 1979. Pero yo estoy
bien con eso. En realidad, estos más que bien con eso, porque eso es lo que soy. Estoy bien con eso porque
“El Dinero es Sangre” es una de mis Leyes Inmutables. Y yo no lo escondo. No pretendo tener una oficina
más linda de la que tengo. Estoy orgulloso de ser un emprendedor frugal, así que comprar muebles caros
no es lo mío. No lo sentiría correcto. Va en contra de la esencia de lo que soy yo como emprendedor. No
soy un busca: soy frugal. No manejo una porquería: mi auto es de este siglo (de un dueño previo) y así
también el resto de mis cosas.

“Dar por Dar”, “No Se Permiten Giles” y “El Dinero es Sangre”,

influyen en todas las decisiones que tomo.
Los muebles que compro. Los empleados que traigo a bordo. Los proveedores con los cuales trabajo. Las
cosas mías, por las cuales el resto de la gente me llama “peculiar”, se convirtieron en la esencia de mi
empresa. Cuando adhiero a mis Leyes Inmutables en todos los aspectos de mis negocios, todo fluye muy
fácil. Mis proveedores saben cómo servirme mejor, comprendo a mis empleados y ellos a mí, y mis clientes
aman mi estilo. Podríamos sobrevivir muy bien en una isla desierta, pescando y haciendo música con
objetos encontrados… o lo que sea que quieran hacer en su tiempo libre. Mis clientes de nivel bajo — los
que quieren que yo rompa con mis Leyes Inmutables— solo chillan y se quejan por estar perdidos en el
océano, mientras que Navy Seal Tom (si, le puse nombre) toco el bongo, me fabrica una guitarra eléctrica
con unos ananás y me prepara unos mojitos mortales: ¡fies-ta!

Estas Leyes Inmutables son mías. Quizás vos podes tener unas Leyes Inmutables diferentes, y si todavía no
lo hiciste, tendrías que descubrirlas LO MAS RAPIDO POSIBLE. ¿Cómo sabes cuáles son tus Leyes
Inmutables? La forma más fácil es escuchar a tus emociones, ellas son las que tienen el poder de aplicación
de tus Leyes Inmutables. Vos sabes que quebraste una de tus Leyes cuando haces algo, y después te pegas
a vos mismo tan fuerte por hacerlo que te queda una marca en el cachete.

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TUS MEJORES CLIENTES COMPARTEN TUS LEYES INMUTABLES

La mayoría de los emprendedores asumen que los clientes que les traen mayores Ingresos, son los que
más les sirven. El problema es que los Ingresos por si solos, no consideran los Costos en los que incurrís.
Por supuesto, los Costos Financieros importan, pero también tenés que considerar los Costos Emocionales
y, en algunos casos, los Costos Físicos de hacer negocios con alguien. La mejor forma de hacer esto es
determinar si alguien comparte las mismas Leyes Inmutables que vos.

Por ejemplo, si yo trato de hacer negocios con una empresa que sigue una Ley Inmutable como “Mantener
la Apariencia”, yo puedo terminar haciendo un trabajo para ellos que es inconsistente con mi Ley, “El
Dinero es Sangre”. Seguro, puede que yo disfrute pasar el rato con ellos, en su oficina careta, jugando
video juegos en su pantalla gigante, pero no vamos a coincidir profesionalmente. Mi tendencia natural
puede ser ofrecer una solución más “industrial”: más poderosa, duradera y efectiva en costos. Mientras
que ellos probablemente quieran una pieza más cool, o la más cara, porque quieren “Mantener la
Apariencia”. Esto no significa que sean malas personas o que estén haciendo algo malo. Pero si significa
que no somos compatibles.

Si yo rompo mi regla, voy a tener que pretender algo que no soy por el resto de mi relación con ellos, y eso
es imposible. En algún momento, vamos a tener un impasse, o yo voy (sin intención) a meter la pata,
porque no encajo. Voy a entender mal sus instrucciones, o me voy a frustrar tanto con ellos, que el trabajo
y la relación, van a sufrir. Es inevitable. Como cuando comenzás a salir con alguien y pretendes que te
gustan los mismos libros que a él/ella. En algún momento van a descubrir que estas mintiendo,

¿Te das cuenta de cómo, tus Leyes Inmutables se traducen en expectativas? Si tus Leyes Inmutables no son
congruentes con aquellos que son tus clientes, las expectativas no se cumplen. Ni las de ellos. Ni las tuyas.
Se genera confusión y los Costos crecen exponencialmente. La gente se frustra, después se enoja, y
finalmente, la situación se convierte en una distracción que te mantiene despierto hasta muy, muy tarde.

Es simple: cuando tomas decisiones que no están alineadas con tus Leyes
Inmutables, perdés guita. Y un montón de ella. Y si no sabes que son las Leyes
Inmutables, yo te aseguro que estás perdiendo guita ahora mismo. En este
preciso instante. Aguanta… perdiste un poquito. Y un poquito más, y… espera…
espera… ahí se va otro peso por los caños.

Las Leyes Inmutables son fundamentales para calificar a un cliente. Y ahora que descubriste lo que son,
podes añadir por lo menos tres a tu Tabla de Evaluación. Después, miras los patrones en el
comportamiento de tus clientes para ver si viven según los mismos códigos. Para mí, es fácil decir si uno de
mis clientes adhiere a “No Se Permiten Giles” porque si no lo hacen, tienen comportamientos que son
directamente de imbéciles. Es facilísimo.

Cuando tus clientes son como vos, se pegan a vos en cualquier cosa que hagas. Pero no es necesario que
sean un espejo de tu imagen. Quiero decir, ¿podes imaginarte casándote con vos mismo? medio aburrido.
¿Y el sexo? Eso es simplemente bizarro. Con el cliente, tenés que estar tan cerca posible como para que
cada uno pueda terminar la frase del otro. Tus clientes top son aquellos que se solapan más en términos
de tus Leyes Inmutables. ¿Y sabes que van a hacer por vos más adelante? Te van a presentar a sus
gemelos. Si te rodeas con gente que te entiende, te van a enviar más gente que te entienda, y
rápidamente, esos abusivos, podridos clientes, ya ni pisaran tu puerta.

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Aquellos que están en conflicto con tus Leyes Inmutables deben ser los primeros en ser podados. Estas
calabazas enfermas retardan el crecimiento de tu negocio porque vos vas a tener que modificar la forma
natural de hacer las cosas solo para evitar que se pudran. Y si vos te desvías de quien realmente sos y te
convertís en una forma artificial de lo que la gente quiere, simplemente vas a terminar siendo a
descontrolado, exhausto y roto. Y creo que sabes de lo que estoy hablando.

Esta es la cuestión: vos querés caerle bien a la gente. Entiendo eso. Es la naturaleza humana querés que la
gente te quiera. Pero esto es lo que realmente querés: vos querés caerle bien a la gente como vos. Eso es
lo que deberías buscar. Después de todo, como el difunto y genial George Carlin dijo una vez, “Cualquiera
que maneja más rápido que vos es un idiota, y cualquiera que maneja más despacio es un estúpido”. Así
que enfocate en forjar relaciones con la gente que va a tu misma velocidad.

Para muchos emprendedores, el juego final es la libertad de expresión. Te decís a vos mismo, “Algún día,
cuando haga X cantidad de dinero, voy a poder hacer todo lo que quiero”. Vas a ser capaz de tomar
trabajos de idiotas y comenzar a hacerlos a tu manera. Te vas a poner quisquilloso respecto de los tipos de
proyectos en los cuales vas a trabajar y de la gente con la cual querés colaborar. Vas a demandar respeto, y
vas a rechazar trabajos si alguien no lo siente.

Bueno. Ese algún día nunca llegar si vos no seguís tus Leyes Inmutables.

Tus Leyes Inmutables son las raíces sólidas, saludables, que crecerán hasta formar una
calabaza mongo todas las veces. El reto es Ser exactamente quien sos Vos. Dejar que tus
negocios sean una amplificación de tu autentico ser, y observarlo crecer dando saltos y
rebotes.

TONELADAS DE CLIENTES

A riesgo de confundirte un montón, me gustaría destacar que tener un muchos clientes, es una cosa muy,
muy buena. “Mejor es mejor” no significa bajar el número de clientes que puedas tener, y no significa que
no deberías ir tras más clientes. “Mejor es mejor” significa ser selectivos. Elegir trabajar con tus clientes
top, y después salir y conseguir un montón más iguales que ellos. Supongo que podrías decir, “Mas Mejor
es más mejor”.

Estas son buenas noticias porque vos vas a responder la pregunta de La Isla Desierta de manera diferente
mañana, y la próxima semana, y la semana después de esa. Un día vas a decir,

- “Hey, amo a Maggie. Elijo a Maggie. Ella siempre me está enviando clientes… y brownies. Quizá ella
pueda preparar algo rico en la isla. Quizá no brownies, pero lo que sea. Si, elijo a Maggie”.

- Pero después, a la semana siguiente, pensas que te gusta Barry. “Es súper amigable, y hace muchos
trabajos conmigo, y tiene esa cosa nerd, ese conocimiento en computadoras, así que
probablemente el, no sé, no arma un cohete o algo así. Claro, ¿quién necesita un cohete en una isla
desierta? Como sea, probablemente él pueda armar algo útil. Así que elijo a Barry”.

- Y al día siguiente, cuando Tom el Navy Seal pasa para saludarte (si, podes quedarte con Tom… vos
sabes que ese es el que querés), pensas, “¡Tom es lo máximo! Tengo que elegir a Tom. ¿Cómo no
podría elegirlo? ¿Toda esa guitarra de ananás que le armo a Michalowicz? ¡Tiene muchos talentos!”

Si te está costando elegir a uno, entonces elegí tres, o cinco. Y que sea una fiesta la Isla. Las relaciones con
los clientes son un poco como el matrimonio. Incluso en un matrimonio saludable, vos no pensas todos los

40
días que tu mujer es perfecta, pero la amas de igual manera. La parte linda de un negocio es que,
finalmente podes jugar con tus fantasías y casarte con varias personas diferentes…

Y quizá vos necesitas un montón de clientes. Quizás vendes un producto barato y necesitas tener
toneladas de clientes para que funcione. Quizás la mayoría de la gente usa tu producto o servicio una vez
en su vida. Quizá no tengas clientes, pero si bochas de consumidores que, gracias al milagro de la
tecnología, nunca vas a conocer en persona. ¿Hay alguna regla especial para vos? No, no realmente. Si
querés parar la locura (y la baranda a desesperación), todavía tener que descifrar quienes son tus clientes
top y entregarles a ellos exclusivamente.

Pero entonces, ¿Cómo haces cuando necesitas (o tenés… te felicito) miles de clientes, o
más? Es fácil. Enfocate en tipos de clientes, en lugar de en clientes reales, y evalúa cada
demográfica como si fuera un cliente especifico. Incluso, si solo tuvieras dos grupos al
comienzo y terminas matando a uno de los grupos después de que evaluaste tu huerto, el
grupo “solido” que te queda, es el que va a liderar a la mama de las calabazas.

David Hauser tiene uno de esos. Su empresa, Grasshopper, es una de las principales, si no la principal,
proveedora de sistemas virtuales de teléfonos, los cuales permiten a los emprendedores arreglárselas sin
recepcionista o un caro sistema de oficina. Cuando lo llame para estudiar su cerebro acerca de cómo
seleccionar a tus mejores clientes, me explicó que cuando él y su co-fundador Siamak Taghaddos lanzaron
Grasshopper, inicialmente, apuntaban a una gran red, haciendo Marketing, tanto a los pequeños negocios
como a los emprendedores.

“Es una pequeña diferencia, pero se trata más de una auto-clasificación que de un tipo de negocios”, me
explico. Grasshopper tenía buenos números, pero ellos querían números geniales, así que le dieron una
mirada más profunda a su base de clientes. Y descubrieron que aquellos que se auto-identificaban como
emprendedores permanecían como consumidores más tiempo que aquellos que se auto-identificaban
como dueños de negocios, y les costaba menos ofrecer soporte tecnológico a los emprendedores, quienes
aparentemente, resultaban ser más capaces tecnológicamente.

- “Tratamos de enviar mensajes entonces hacia los emprendedores, lo cual tenía sentido para
nosotros, porque eso es lo que conocíamos mejor”,

Dice David, explicando cómo achicaron su pileta de clientes. David y su equipo son emprendedores
seriales, así que hacer Marketing hacia otros emprendedores fue pan comido: básicamente se estaban
haciendo Marketing a ellos mismos.

Espera un cachito. ¿Entendiste eso? Ellos, básicamente hacían Marketing hacia ellos mismos. Cuando estás
trabajando con clientes que son una reflejo tuyo (o muy cerca), el Marketing es facilísimo. “Después
hicimos unos test A/B que demostraban que los mensajes a los emprendedores eran mejor convertidos
[que aquellos que apuntaban a los pequeños negocios]. Mientras más hablábamos acerca de la historia del
emprendedor, mejor era nuestra tasa de conversión”.

Así que Grasshopper termino con más clientes del tipo que ellos realmente querían — negocios de rápida
expansión con múltiples locaciones — y menos negocios tradicionales que necesitaban un montón de
manos. Irónicamente (o quizás no tan irónicamente), aun retienen toneladas de clientes que se auto-
identifican como pequeños negocios, porque estos aspiran a ser más como emprendedores y quieren
asociarse con una empresa que tiene un mensaje de emprendedores. “La idea de ser un emprendedor fue
más inspiracional para ellos que ser dueños de un pequeño negocio”, explica David.

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Le pregunté a David como este giro en el enfoque y en el mensaje ayudo a su negocio de otras maneras.

- “Las cosas que estamos haciendo para nuestros clientes, las funciones o características que
pudimos añadir a nuestro servicio, fueron apuntadas hacia un grupo mucho más estrecho de
personas. Fuimos capaces de mejorar nuestra oferta para lo que ese grupo quería, y no
malgastamos nuestro tiempo solucionando cosas que no les importaban”.

David después me contó la historia de los mensajes voz-a-texto, la cual es un gran ejemplo de cómo
enfocarte en tus clientes top o en tu demográfica top te ayuda a patear traseros cuando decidís como
expandir o lanzar un nuevo producto. “Queríamos agregar la transcripción voz-a-texto para los mensajes
de voz. Otras personas en el Mercado decían que la transcripción necesitaba ser perfecta. Pero eso no es lo
que le importa a un emprendedor. Ellos no necesitan perfección; lo único que quieren es la esencia del
mensaje”. Debido a que estaban enfocados exclusivamente en los emprendedores, Grasshopper pudo
trascribir usando un 100 por ciento de automatización y ofrecer transcripción voz-a-texto por una fracción
del Costo. ¡Y sus mejores clientes lo amaron! Otros, no tanto.

Pero a pesar de tener que desprenderse de algunos de sus viejos clientes, Grasshopper ha servido a más de
cien mil emprendedores desde su lanzamiento en 2003. No está mal. No está para nada mal.

ESTO NO ES UN CONCURSO DE POPULARIDAD

Es totalmente posible que todavía no estés conmigo en esta. Podrías estar pensando,

- “Ok, voy a echar a los clientes realmente de cuarta, pero no puedo deshacerme, así nomas, de los
clientes que no tengan buenas calificaciones en mi Tabla de Evaluación”.

Umm… si, podes. Y tenés que.

Quizá no hoy, ni mañana, pero pronto.
Cada vez que “limpias tu casa”, haces espacio para nuevos y mejores clientes.

A veces, tenés que retroceder un paso para saltar dos. Hace poco estaba en Las Vegas, dando una charla
para la Public Relations Society of America. Se me acerco una mujer llamada Abbie después de la charla, y
empezó a compartir sus frustraciones. Como Bruce, Eric, vos y yo (si, te hablo a vos), Abbie se sentía
atrapada, cansada y golpeada. Me dijo,

- “Tuve que rechazar a un cliente de $15.000 al mes porque estaba atascada con un cliente de $2.000
al mes”.

No dije nada. Solo la mire. Quedo confundida, y le dije,

- “¿A qué te réferis?”

Seguí mirándola. Ella todavía estaba confundida (y quizá un poco irritada) y dijo,

- “No puedo servir a un cliente de $15.000”.

De nuevo, no dije nada, solo la mire. Y después vi que se dio cuenta, y dijo,

- “Ok, entiendo” y se fue.

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Vos y yo no necesitamos llegar hasta esos momentos de miradas incomodas, vamos a dejarlo bien en claro.
Vos no tenés que echar a todos los que no lleguen a la cima de tu lista. Solo tenés que deshacerte de
aquellos que están en el fondo, aquellos que te estás haciendo real, realmente difícil agarrar tus propios
clientes de $15.000 (o sus equivalentes). Aquellos clientes que están colgando en la mitad, con
puntuaciones promedio, perfectamente respetables, pueden quedarse. Lo único que no pueden tener es
tu atención total ahora mismo. A medida que avances en el plan quizás te sorprendas de quienes
respondan a los cambios en tu empresa y suban en el ranking, asegurándose su propio lugar como clientes
top.

Los negocios no son un concurso de popularidad. No te preocupes por tener la mayoría de los clientes.
Construí un negocio que entregue a los mejores clientes… los clientes que concuerden mejor con vos. Vos
no necesitas ser la reina del baile; querés un grupo de amigos increíbles que hagan lo que sea por vos, y
vos, cualquier cosa por ellos. Con consistente con quien sos, y nunca lo comprometas. Cuando todo está
alineado con tus calificadores básicos y con tus Leyes Inmutables — incluyendo a tu plantel de clientes —
clientes nuevos, que piensan parecido a vos, increíbles clientes se juntaran a tu alrededor. Escucharan
sobre vos, leerán sobre vos, se tiraran arriba tuyo y dirán, “Oh, lo amo. ¡Lo amo! Yo lo conozco. ¡Yo lo
conozco!”

Más no es mejor. Mejor es mejor.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Declarar tus Leyes Inmutables. Si no identificaste ni declaraste tus Leyes Inmutables, hacelo ahora.
¿Qué es lo que defendes? ¿Dónde trazas la línea? ¿Qué es lo que absolutamente tenés que tener
en su lugar para poder conectar con alguien? Reducilo a las tres o cuatro Leyes centrales. Escribilas,
postealas por todos lados (incluyendo tu website), contale a todo el mundo. Mira
PumpkinPlan/Resources.com por ideas.

2. Terminar tu Tabla de Evaluación. Sé que no hiciste la tabla mientras leías el Capitulo, así que hacela
ahora. Podes dibujarte una, o bajarla PumpkinPlan.com/Resources. Dependiendo de cuantos
clientes tengas, esto te puede llevar más de treinta minutos, pero hacelos de todas maneras. Tu
éxito depende de ello. Pumpkin Plan no es solo teoría; realmente funciona. Así que terminala y
después a los negocios.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA - FINANZAS

Vamos a pretender que sos un planificador financiero freelance, listo para dar batalla y darle a la gente lo
que se merece para su retiro, seguros y todas esas otras cosas sexys. Agarra tu calculadora, afila tu lápiz B2
y ponete los trifocales: vamos a hacerle Pumpkin Plan a tu industria.

Tenés una oficina chica: sos solo Elaine, tu secretaria administrativa y vos, ocupando las cuatro
habitaciones (más medio baño) en una modesta oficina afuera del centro. Tenés una linda sala de espera y
una sala de conferencias, pero rara vez las usas. Tenés un puñado de clientes, pero estas luchando para
llegar a fin de mes. Los tiempos son duros, y la mayoría de la gente está tratando de mantener la cabeza
afuera del agua. La mayoría de ellos ni siquiera piensan acerca de planificación financiera, y aquellos que si
lo hacen, van directo a tus competidores más grandes primero (oficinas más grandes, logo más lindo,
publicidad más fuerte).

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Así que armas tu Tabla de Evaluación y empezás a llamar a tus clientes top. Les preguntas, “¿podríamos
reunirnos para ver cómo puedo ofrecerte un mejor servicio? No quiero venderte nada; solo quiero saber lo
que pensas de mi industria en general”. Casi todos acceden, así que empezás una serie de entrevistas con
tus mejores clientes, en sus casas, en sus oficinas, en Starbucks: donde sea que se quieran reunir. Y haces
esto, bueno, porque es más o menos lo que siempre hiciste. Vos sos como el doctor de campo de las
finanzas: haces visitas a domicilio. Esto no es totalmente inusual; los aseguradores lo hacen todo el tiempo.
Pero vos vas a los juegos de beisbol de los hijos de tus clientes, te reunís en sus habitaciones de hotel (no
preguntes), en el bar local.

Y resulta que, eso es lo que más les gusta a tus clientes: que estás dispuesto a reunirte con ellos en su
propio terreno, donde sea y cuando sea. Que sos tan flexible y que te acomodes a todo, y por lo tanto, que
seas menos intimidante. Y eso es lo que vos más amas de tu trabajo también. Amas trabajar con gente en
su propio entorno, conocerlos en sus propias cocinas, en el gimnasio, en sus break-rooms en el trabajo.
Ellos aman que vos los conozcas íntimamente, y que vos no solo sepas el nombre de sus hijos y sus fechas
de cumpleaños, sino que también recuerdes cuantos pagos les quedan de su nuevo Volvo y cuanto están
pagando en cuidados para su mama. Estas bien parado; acá es cuando de verdad descifras quienes son
realmente y que necesitan.

En el proceso de entrevista descubrís que al menos la mitad de tus clientes top desean que los aconsejes
más acerca de los problemas con deudas, y sobre como navegar con esos problemas en la vida. Algunos de
ellos se quejan de que los planificadores financieros siempre están hablando del futuro, cuando los clientes
no pueden ver cómo salir de sus problemas y poder pagar la hipoteca del próximo mes. El futuro es muy
abstracto, y ellos no quieren pensar sobre cómo están fallando en dos dimensiones al mismo tiempo:
ahora mismo, y en el futuro.

Así que vos entendés esta idea. ¿Qué pasaría si combinas lo mejor de vos con lo que ellos más quieren, y
realmente te diferencias de tu competencia? ¿Qué pasa si haces todas estas cosas locas, que en realidad,
calzan perfectamente con vos? ¿Qué pasa si te convertís en un resucitador financiero? Una clase de
superhéroe, excepto que no doblas el acero ni prendes fuego cosas con tus ojos. Pero si te presentas en
sus umbrales con un plan estratégico matador que los ayudara a salir de cualquier crisis por la que te
hayan llamado. Vos bombeas vida (alias: libertad financiera) de nuevo en la gente.

Después de haber retocado tu idea y contársela a Elaine y a tus clientes top, decidís ir por ella. Compras
una van, le pintas tu logo, y abandonas tu oficina. (Elaine puede trabajar desde su casa, lo que ella
realmente quería, en el fondo). Ahora estas ahorrando miles en alquiler, servicios, seguros y
estacionamiento.

Comenzás escribiendo artículos gratis para el diario local, para newsletters y websites enfocados en ayudar
a la gente a salir de sus deudas o lidiar con la bancarrota u otras crisis financieras. Organizas un día de a
“resucitación financiera” en tu iglesia (o biblioteca, o centro cívico) cada dos meses, en donde ofreces
concejos gratis a la gente todo el día. Sacas unos pocos avisos: nada importante, pero siempre con una
imagen de tu van y como tagline “¡Te traemos hoy estabilidad financiera, y te entregamos la libertad
financiera del mañana!”.

Antes, la gente simplemente te llamaba “el planificador financiero”, igual que a todos tus competidores.
Ahora sos conocido como “el resucitador financiero” y tu teléfono no para de sonar. Sos tan bueno
ahorrándole dinero a la gente que solo cobras un porcentaje de tus servicios de “resucitación” — lo que
significa que los clientes comienzan a ahorrarse dinero desde el día en que se reúnen con vos —. Ellos no
gastan ni un centavo más de sus bolsillos. Es un win–win.

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Y a los clientes les encanto tu servicio porque:

a) vos vas hacia ellos cuando ellos quieran y en donde sea, y

b) tenés grandes ideas que realmente pueden ayudarlos.

Ahora, en lugar de tratar de mantener clientes que puedan comprarte a vos una o dos veces en el
transcurso de los años, ahora tenés un montón de clientes que usan tus servicios de rescate una vez, y que
después usan todos tus concejos financieros por el resto de sus vidas.

Te tomas el tiempo para descomponer el proceso y escribís un manual de una página. Reclutas a otros
planificadores financieros con mucha energía y pasión y los envías a resucitar a más clientes en sus propias
vans. Y antes de que te des cuenta, tenés una franquicia.

¿Quién se iba a imaginar que con solo ser vos mismo, ibas a ganar? Y ahora con todo ese Ingreso extra que
estás haciendo, los trifocales se fueron (gracias, LASIK Surgery). ¿Pero eso no es un lápiz B2? Él se quedó.
Nadie jamás te va a quitar tu viejo B2. Ni siquiera toneladas de Cash.

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CAPITULO #5
COMO HACEMOS LAS COSAS ALLA EN LA GRANJA

Probablemente yo te tira a la cara algunas verdades duras, y puede que te sientas algo nervioso. ¡Pero
animate! Ahora es el momento de poner el plan en marcha.

De aquí en adelante tomamos apunte de Chuck Radcliffe y los otros productores de calabazas gigantes que
siguen el proceso matar/nutrir y consiguen ganadoras de premios tras ganadoras de premios. Este es el
sistema que yo segui y que me ayudo a construir mis propias empresas millonarias. Y si no estás haciendo
nada más, este es el proceso que te ayudara a hacer crecer tu negocio y te devolverá tu vida. (Por
supuesto, vos tenés que seguir todo el proceso Pumpkin Plan si querés hacer crecer tu negocio en la
poderosa máquina que siempre soñaste. Pero este es real, realmente, un buen inicio).

MATAR PRIMERO, NUTRIR DESPUES

Remover todas las calabazas menos prometedoras de su huerto es el procedimiento standard para
Chuck Radcliffe, Howard Dill y todos los otros productores de calabazas mongo. Acá no hay piedad, no
hay un “Uhh, si la cuido capaz que algún día crezca”. No hay un “Uff, que linda calabacita, hace que se vea
tan lindo mi jardín”. Y tampoco dicen, “¿Qué importa si se queda? No se va a podrir tampoco. No le
molesta a nadie”. Ellos simplemente matan… y rápido.

Los granjeros saben que calabazas necesitan quitar de sus huertos en función de:

- que calabazas crecen más rápido,

- que calabazas están golpeadas o con plagas y
- que calabazas tienen las raíces más fuertes.

Si vos creaste tu Tabla de Evaluación en el Capítulo previo, ya descifraste que plantas (clientes) son las más
fuertes y cuales las más débiles. Ahora, es momento de matar.

Quizás te tientes a saltar directamente a la nutrición. Podes estar pensando,

- “No me puedo permitir perder un solo cliente, así que me voy a enfocar en hacer crecer mis
relaciones con mis clientes top. Además, vi “Children of the Corn”. Los granjeros están re locos. Ellos
matan a todos. No a mí, Malachi. No a mí”.

Mientras más tiempo mantengas a estas calabazas podridas en tu huerto, no vas a poder hacer el trabajo
necesario para hacer crecer realmente las buenas relaciones, porque ya estas estirándote demasiado. E
incluso si no estás jugando el juego del emprendedor de cinco a nueve, no te podes dedicar, devotamente
a nadie, todo el tiempo. Simplemente es imposible. Necesitas tiempo y energía para un buceo profundo, y
no podes hacer eso si no matas primero.

El año pasado mi amiga y colega Sarah Shaw (la considero mi hermana. Somos así de unidos. Compartimos
muchas Leyes Inmutables) me conto que su hermano John había leído The Toilet Paper Entrepreneur en sus
vacaciones de temporada baja (shock de los shocks, al instante me gusto el tipo) y que comenzó a
implementar un par de estrategias claves, con mucho éxito. “¿Temporada baja? ¿Qué hace tu hermano?”,
pregunte.

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“Instala paneles solares. Sus Ingresos se duplicaron el año pasado”. Sarah dijo ¿duplicaron? Tenía que
llamar a este tipo.

Así que llame a John Shaw, dueño de Shaw Solar (nombre genial, John) para saber la posta sobre su
negocio.

Shaw Solar es ahora el proveedor top de paneles solares para hogares y pequeños edificios comerciales,
tales como restaurants y gimnasios. Ser número uno en cualquier industria es impresionante, por
supuesto, pero el logro de John es realmente mayúsculo.

- “Vivo en un pueblo de 18.000 habitantes, en un condado de 45.000. Es un Mercado chico, y

tenemos treinta contratistas solares acá. Hay, literalmente, cinco páginas de contratistas solares en
la guía telefónica. De esos treinta, cuatro de nosotros vivimos de instalar paneles solares, y dos de
nosotros tenemos una vida fantástica haciéndolo”.

A mí me suena como dos calabazas gigantes. Y un campo lleno de otras no-tan-impresionantes.

La solar, es una industria en crecimiento, y John lo está haciendo mejor que la media nacional en un
Mercado totalmente saturado (y algunos podrán decir, vacío). ¿Entonces como hizo John para cultivar su
propia calabaza (solar) gigante? Simple. “Asesinó” a los clientes que no pasaban su marca y después salió
con maneras ingeniosas de servir a aquellos que si la pasaron.

- “Me di cuenta de que me estaba estirando demasiado en ciertas áreas. Me acorde

que vos decías que podes ser grande en una cosa, quizás dos, si tenés suerte, y que
tenés que aprovechar al máximo esas cosas y desechar el resto.

El segundo punto que realmente clave fue, no tener miedo de decirle No a las cosas
en las que no sos genial o que no encajan bien con vos, porque en el momento en
que decís que no, te convertís en una commodity muy deseada”.

Es cierto. Solo pensá en la última vez que fuiste soltero: nunca tuviste problemas para conseguir citas
cuando estabas con alguien, ¿no? Funciona más o menos así.

John estaba listo para el cambio hacia tiempo. Había llegado al límite de su capacidad.

- “Ya no podía trabajar ni un minuto más. Salía de casa a las 4:30 a.m. y volvía a las 7:00 p.m. Mi
mujer y mi hija se estaban convirtiendo en extraños para mí. Estaba al límite y me preguntaba,
¿cómo podría trabajar menos y aun así, hacer crecer el negocio? Leer tu libro me dio la confianza
para tomar las decisiones duras que tenía tanto miedo de tomar”. (A esta altura estaba
perdidamente enamorado de John).

Entonces, esto es lo que aprendí acerca de instalar equipos de energía solar. Según John, instalar paneles
solares eléctricos es un proceso muy sencillo. John no necesita pasar mucho tiempo en el sitio
supervisando al staff, y todo se resuelve rápidamente. Instalar calentadores de agua solares, por otra
parte, es mucho más complicado. Hay muchas partes móviles: las que son más caras que las partes
requeridas para instalar paneles eléctricos.

- “La mayoría mete la pata con eso. Nosotros no, pero yo tengo que pasar mucho tiempo en el sitio,
todo el tiempo. Así que termina siendo más costoso, y nos lleva más tiempo”.

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Si bien John sabe cómo instalar los calentadores solares, estos requerían el cincuenta por ciento de su
tiempo, mientras que solo le generaban el diez por ciento de sus Ingresos, e incluso sabiendo que haría, al
menos, el doble por hora, instalando paneles eléctricos, seguía sin poder soltar a los calentadores. Él había
promocionado a Shaw Solar como contratista solar full-service, y estaba preocupado de que si le decía que
no a los calentadores, se correría la voz y perdería los trabajos eléctricos en manos de aquellos contratistas
que hacían ambas cosas.

- “Pero cuando pensé, ‘contratista full-service’ es lo mío, solo porque lo escribí alguna
vez. ¿Por qué tendría que serlo? Decidí decirle que no a todos, salvo a los trabajos
más rentables de calentadores”.

John llevo la lección “decir que no” hasta el corazón, y casi de la noche a la mañana, se convirtió en un
commodity muy solicitado.

Distinción clave acá: John comenzó “matando” a sus clientes de calentadores solares, limitando el servicio
que ofrecía. No se trata de que mando a la mierda a todos sus clientes existentes: los clientes de John son,
generalmente, “de un solo golpe”, y lo más probable es que no necesiten servicios solares en el futuro
cercano.

Tan pronto como John aniquilo prácticamente a todos sus clientes de calentadores solares, ocurrió algo
muy interesante. No solo que tuvo más tiempo para enfocarse en sus proyectos de electricidad solar, más
rentables y menos complicados. Sino que triplico sus trabajos de electricidad solar.

¿Ehh? ¿Y cómo paso eso?

Como menciono John, en mi primer libro yo dije que cuando decís que no a alguien, te convertís en una
hot commodity muy deseada. Cuando un prospecto llamaba a John y le pedía que le conectara su
calentador solar, él le respondía que no. A por lo menos, la mitad de las veces, el prospecto le diría,
“Bueno, ¿qué cosas si te puedo comprar?” Ellos solo querían algo solar: cualquier cosa solar.

- “Antes de que comience a decir que no, instalaba por ejemplo, un sistema de agua caliente solar en
una casa por unos diez mil, pero como era tan intensivo el trabajo y requería mi supervisión, hacia
muy poca plata. Ahora, tenemos una conversación de unos veinte minutos, yo digo que no, y
termino instalando un sistema eléctrico solar en la casa, por cuarenta mil. No estoy engañando a
nadie, ni siquiera presiono las ventas, realmente no es así. Solo son cosas diferentes. ¿Vos querés
un auto o una moto? El agua caliente solar y la electricidad sola, ambos generan energía, ambos
tienen Valor, pero son diferentes”.

Ahora, John no necesita estar en el sitio durante tanto tiempo. Dedica más tiempo en casa con su familia, y
cuando está en casa, esta presenta para ellos. Tiene más tiempo y energía para desarrollar sus negocios, y
dedica el tiempo necesario para construir los procesos para instalar la electricidad solar perfectamente
todas y cada una de las veces. Ya no anda corriendo en modo reaccionario, ensuciándose todos los días en
los techos o en una sala de máquinas, alocadamente para tratar de terminar el trabajo. (¿Te acordas del
hámster en la ruedita? Sí. Ese era el.)

En solo un año, un año en el cual John y su equipo tomaron vacaciones de temporada baja por tres meses,
cosa que no habían hecho el año anterior, Shaw Solar duplico sus Ingresos. A pesar de la temporada más
corta, fueron de $800.000 a $1.6 millones en Ingresos. ¡Tres meses de vacaciones y duplicar los Ingresos!
Mámenla, workaholics. Mámenla.

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Eso es algo por lo que vale la pena matar.

Cuando evalúas cualquier problema en tu negocio, o en cualquier oportunidad,

vos tenés que preguntar primero “¿quién?”, y no “¿cómo?”. Si empezás
preguntándote, “¿Cómo hago esto?” entonces te agobias.
Vas a tener que pasar más tiempo intentando descifrarlo, te vas a terminar sintiendo más abrumado y al
final, vas a seguir sin resolver el problema central. Así que simplemente, cambio el foco: tu trabajo se
convierte en crear los sistemas que puedan apoyar al “quien”, y después, en hacerlo repetible. Esta
pregunta del quien te mantiene enfocado en tus clientes top.

La solución que finalmente libero a John de la ruedita de hámster siempre se trató del “quien”. Cuando el
dejo de intentar descifrar como trabajar menos y hacer crecer su negocio y se enfocó en a quienes quería
proveer servicios — la gente que quería electricidad solar — se volvió fácil decirle que no a aquellos a los
que no les quería proveer servicios — gente que quería agua caliente solar — y todo hizo click. Las partes
“trabajar menos” y “hacer crecer el negocio” sucedieron naturalmente. Y al final, él consiguió mucho más
de lo que esperaba.

- “Yo realmente no estoy motivado por el dinero”, explica John. “Lo estábamos
haciendo bien financieramente, antes de que cambiemos de curso, pero ahora
tengo los recursos para realmente hacer crecer mi negocio”. ¿Ves? Él está pensando
en la próxima semilla.

MATAR 101

Ahora es tiempo de remover las malezas, las calabazas enfermas y cualquier otro tipo de distracciones, de
manera que tus clientes top, y otros clientes nuevos parecidos a ellos, pueden comenzar a florecer. Si este
paso te enferma totalmente, volvé a tu Tabla de Evaluación y encontrá al cliente que sea el mayor dolor de
huevos y que, una vez que lo despidas, tendrá el menor impacto financiero en tu negocio. Echalo primero.
Fijate lo aliviado que vas a estar cuando ese dolor de huevos ya no te llame más. Con tu cliente más
molesto fuera de camino, date cuando que ahora vas a tener más tiempo para enfocarte en tus otros
clientes.

Si todavía te sentís nervioso, acordate que, si echaste a ese primer cliente y el mundo colapsa — y eso no
va a pasar — siempre podes volver a buscar a ese idiota. Y te va a dar el típico “yo te dije”, y te va tratar
como basura, como ya lo hizo antes. Así que tenés que saber esto, si yo estoy equivocado (que no lo
estoy), vos fácilmente podes traerte de vuelta a tus clientes enfermos (cosa que no deberías)… si
realmente lo querés (cosa que vos no querés).

Es común en los emprendedores retroceder en esta parte del plan, lo cual es un error. Ellos
piensan que echar clientes es demasiado arriesgado, porque están con temor a que sus
mejores clientes nunca regresen. Así que dan vuelta el plan, optando por conseguir mejores
clientes primero y después eliminar a sus clientes de mierda.

Dar vuelta el plan no funciona porque requiere tiempo cultivar relaciones con tus clientes top y atraer
nuevos y mejores clientes. Y sin importar cuantas reuniones hagas y cuanto te muevas y cuantos
energizantes tomes, no tenés el tiempo.

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Pumpkin Plan no se trata de “si lo construís, ellos vendrán”. Es un clase de plan “construilo, después
construí una ruta pavimentada hasta la puerta de tus clientes, después dales un servicio de transporte de
lujo (mientas les servís el desayuno usando los mejores cubiertos) hasta tu puerta”, así que necesitas todo
el tiempo extra y la energía emocional posible.

Entiendo que te pongas nervioso, así que organiza el proceso en función de tu propio comfort. Es mucho
trabajo eliminar toda la maleza del huerto de una tirada. Y, como vos no podes evaluar perfectamente a
los nuevos clientes que llegan a bordo, te vas a comer algunos sapos: las malas hierbas vuelven ya sea que
te gusten o no. Así que pensá en tu matanza más como un serial calculador que como un shooter.

Y entonces, ¿cómo echas a tu primer cliente? Acá hay cuatro maneras, sin tener que decirles
directamente… o matándolos de verdad. (La última vez que revise, eso estaba bastante fuera de la ley en
los cincuenta estados… en Jersey es cuestionable).

1. Eliminar servicios. Esta fue la estrategia de John Shaw, y vos viste lo bien que funciono para él. Si
vos realmente estas tratando de eliminar a un cliente especifico, o a un grupo de clientes, porque
ellos son directamente desagradables, y simplemente les decís que ya no ofreces un servicio para
que no regresen y pregunten por tus otros servicios, puede que no funcione; y quizás tengas que
hacer las cosas diferentes.

Por ejemplo, podes eliminar un servicio específico, o podes eliminar servicios a una compañía
específica (la misma clase de empresa que tiene tu cliente horrendo… que coincidencia). Para hacer
esto, usa el truco de la expertise en la industria. Explica que “Hemos reasignado nuestros recursos
para servir a una industria distinta a la tuya, así que ya no podemos ayudarte”.

2. Priorizar a las estrellas. Simplemente, dale prioridad a tus mejores clientes. Cuando los buenos
llaman, reciben servicio primero. Los clientes dolor de cabeza tienen que esperar. Cuando estas al
teléfono con un Maestro Rompe Huevos y llama un cliente estrella, vos (educadamente) colgás y
pasas al tipo piola. Los molestos se van a dar cuenta. Seguro, es una onda “Mean Girls”, pero logra
su propósito.

3. Subir los precios. Si realmente querés ver a los malos clientes correr por las praderas, subí tus
Precios. y no quiero decir un 10 o 20 por ciento. Subí tus Precios hasta que se conviertan en
prohibitivos para tus clientes. En raros casos, algunos clientes se adaptaran a la ocasión, pagándote
un dinero realmente bueno, solo para poder seguir trabajando con vos. Y como estas personas
quieren trabajar con vos, lo más probable es que sean más buenas, también.

Esto se da porque lo dólares actúan como puntos de apreciación: si vos subís tus Precios, tu Valore
Percibido también sube, y de repente, vos ya no sos más sus che pibe. Como te están pagando
buena moneda, están motivados para que vos tengas éxito. No pueden darse el lujo de que vos
falles. Así que se hacen súper buenitos y te ayudan. ¡Sweet!

4. Negarte a las segundas oportunidades. Otra forma de quebrar con los clientes enfermos es
explicarles que tenés un arreglo con un cliente importante que te prohíbe seguir trabajando con
ellos. ahora, no te estoy sugiriendo que crees un contrato ni nada por el estilo; el objetivo acá es
tener una explicación para la ruptura. Esto es como las citas: vos explicas al molesto que estas
“querés intentarlo” con alguien más.

Una pequeña nota sobre los cambios: si bien ocasionalmente tus clientes molestos, irrespetuosos y
demandantes van a hacer un giro de 180º en respuesta a tus intentos de romper con ellos, esto es muy
raro. La mayoría de la gente molesta no se convierte en agradable así porque si, ni siquiera tolerable. No lo

50
esperes: y ciertamente, no lo esperes de esas ratas que te hacen doler la cabeza cada vez que escuchas su
voz o ves su cara. No uses esta estrategia para matar como un despertador para clientes abusivos: esos
nunca se despiertan. Simplemente, mata la plaga, y segui adelante.

Pero la matanza todavía no termina. No solo tenés que desprenderte de los clientes idiotas; sino también
de aquellos que no coinciden con vos.

- Vos podes tener a la gente más agradable del mundo comprándote. Quizás el Dalai
Lama está golpeando a tu puerta, rogándote por unos zapatos. Pero si vos vendes
sombreros (y no zapatos), aun tenés que asesinar esa relación.

- Incluso los clientes agradables, amistosos y geniales necesitan irse si no concuerdan

con tu oferta. Pero, debido a que son tipos geniales, te van a agradecer cuando los
asesines: si lo haces bien.

Cuando los tipos piolas (los cuales, por cierto, probablemente componen el 95 por ciento o más de tus
clientes) quieren hacer negocios con vos, pero no coinciden, vos “matas” la relación presentándoles a otro
proveedor que si puede servirlos perfectamente (mas sobre eso más adelante). Al final del día, ellos
quieren un gran servicio. Y vos les vas a dar un gran servicio presentándole a alguien más que puede
servirlos mejor. ¿Te das cuenta?, matar, también es para la gente piola.

Una cosa para recordar es que, tal como en un huerto de calabazas, limpiar las malezas, es un proceso
constante. Las empresas cambian y los clientes van y vienen. Una vez que te tomaste el trabajo de
rellenarla, hacete el tiempo para crear una nueva Tabla de Evaluación cada tres meses. Dedica uno o dos
días enteros a evaluar consumidores y a tomar las decisiones que tenés que tomar, que ahora, ya estás
acostumbrado a tomar, por otra parte. Vos nunca sabes cuándo una pequeña maleza o una calabacita
enferma pueden tomar por sorpresa a todo tu huerto.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Hace una lista de los “Más (No) Queridos”. Mira tú Tabla de Evaluación, hace una lista de aquellos
que se tienen que ir.

2. Determina tu estrategia para matar. Ya sea que decidas subir tus Precios, eliminar servicios, des-
priorizar, crear bloqueos contractuales o simplemente decirles que se piren, necesitas un plan.
Determina cual será la estrategia más efectiva, considerando la influencia de tu cliente en tu
industria.

3. Echa a ese primer cliente podrido. Hacelo. Ahora es el momento. Envía emails. Hace las llamadas
necesarias. O, si todavía tenés un par bien puesto, hacelo cara a cara. Las cosas se van a poner
mucho mejor.

51
COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – SERVICIOS PERSONALES

Imaginemos que vos operas un negocio de paseador de perros. Colgá un rato las correas, alejate un
poquito de los juguetitos de goma y hace callar a esas hinchas, mientras te vas un segundo a tu oficina para
hacerle Pumpkin Plan a tu negocio.

Vos operas uno de cinco negocios de paseadores de perro/entrenadores en tu área, y tu competencia está
olfateando. Cada vez que colgás un flyer, viene uno de tus competidores y pone otro encima. Como vos
estas compitiendo en Precio, la única manera de que puedas hacer guita en serio es si llevas ocho a diez
perros a la vez. E incluso cuando podes llevar tantos perros a la vez, todavía seguís luchando para zafar.

Después de que descifraste cuáles son tus clientes top, los llames y les pedís reunirte con ellos. Averiguas
entonces, que muchos de ellos están frustrados con el hecho de que su perro es simplemente uno, entre
una docena de perros que vos paseas al mismo tiempo, y ellos desean que su perro reciba más de tu
atención. Algunos de ellos quieren saber más sobre cómo les va a sus perros y sentirse conectados con
ellos, incluso cuando no pueden estar con ellos. (Un montón de culpa acá gente. Un montón de culpa).

Decidís dejar ir a los clientes más problemáticos, esos que constantemente “se olvidan” de pagarte. Te da
un poco de cosita ver que los competidores los reciben: ellos ya tienen un montón de perros. Pero, ellos
son los que ahora van a tener que lidiar con el problemita de los pagos “olvidados”.

Y ahí es cuando se te prende la lamparita: podes hacer lo opuesto a lo que hacen tus competidores. En
lugar de pasear muchos perros a la vez, podes ofrecer un servicio de paseo de perro exclusivo. Podes
ofrecer el servicio de mayor calidad en el mundo. Podes llevar al pequeño Bruno a escalar sierras, el solo y
cobras el doble… triple… cuatro veces lo que cobra la competencia. Y, por supuesto, ya no te van a
etiquetar como “paseador de perro”. Los negocios con esas clases de etiquetas no logran mucho. Pero
“cuidador canino”, la puta, eso es lo que sos ahora… y esa etiqueta recibe sus buenos pesos. Escuchando la
Lista de Deseos de tus clientes, es claro que eso es lo que quieren: alguien que pueda cuidar, física y
emocionalmente de sus perros.

Ahora, vos solo ofreces servicio de cuidad canino personales. Llevas a los perros a dar largos paseos.
Organizas actividades con sus amiguitos perrunos. Envías fotos a su “mami” y a su “papi” de sus aventuras.
Mimas a sus perros, mantenés sus uñas limpias y cortas y su pelo bien arreglado.

Les enseñas nuevos trucos para que mejoren sus modales, tanto que sus dueños pueden pasear por el
parque sin ninguna disputa. Dejas notas muy descriptivas contando todo lo que vos y su “bebe” hicieron
ese día. Y cuando llega la noche, pasas la mayor parte del tiempo ahí, con él, en lugar de simplemente
dejarlo salir afuera. Sos solo vos con el perro, mirando pelis y comiendo helado.

Empiezan a llegar comentarios de los clientes sobre lo impresionados que están con sus “nuevas y
mejoradas” mascotas. Mejores modales, mejor comportamiento, mejor todo. Les estas dando a esa gente
el perro que siempre soñaron.

Debido a que cobras un premium por este servicio, podes contratar a otros para que sean cuidadores
caninos por vos. Y como tenés todo esto organizado, podes entrenarlos fácilmente para que mimen a estos
cachorros tal como vos lo haces: como lo harían tus clientes, si estuvieran allí.

Ahora, tenés que ser el más ocupado, más rentable y más de moda de todos los cuidadores caninos del
estado. La gente te dice que deberías escribir un libro sobre esto… salir con tu propia línea de alimentos y
juguetes para perros… abrir una barbacoa para perros. “Quizá”, pensas. “Vamos a ver”. Podes hacer lo que
vos quieras. Sos la calabaza más grande que hay en la zona.

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CAPITULO #6
LA TECNICA DEL TORNIQUETE

La empresa de programación de Luke hace $500.000 al año. Él tiene treinta, es talentoso, y le gusta salir. Y
también está quebrado. Le pide dinero a su mujer, quien hace todo lo posible para apoyarlo, y acaba de
pedirle prestado a sus padres $20.000 para cubrir… oh, esto duele… los salarios. Ouch, ¿no? No siquiera es
un préstamo para expandirse. Es una puta Curita… sobre una gigantesco, y doloroso, hueco.

Cuando nos sentamos para pensar como parar esta sangría y ponerlo de nuevo en camino sólido, ¿qué
crees que dijo? Solo adivina. Es un refrán común, uno del que ya hable, uno que probablemente te lo
dijiste a vos mismo o a alguien más, y probablemente más de una vez. (Pista: acordate de Bruce, el florista
que maneja un Escalade).

- “Estamos a un pasito de distancia. Una vez que esta gente firme, vamos a estar bien”.

Uh-huh.

Yo quería decirle que su Pase de Ave María no iba a curar la enfermedad que se estaba comiendo a su
empresa, a su cuenta bancaria, a sus sueños. En lugar de eso, pensé “simplemente voy a hacer de cuenta
que no dijiste eso y que vamos a tratar de arreglar esto de verdad”.

Dejame que te de un pantallazo de Luke. Él está a un proyecto de lograrlo hace ocho años. Ocho años. Él
no se paga a si mismo mucho — un trabajo full-time en Mickey D’s le generaría más Cash — pero si le paga
a ocho empleados, con un poquito de ayuda de su mujer y sus padres. Luke esta tan profundamente
metido, que solo tiene dos salidas: cortar los Gastos o cerrar su negocio. Así que se lo dije de frente:
“Tenés que despedir a alguien”.

Me di cuenta por la cara de Luke (¿viste “Scream”?) que no se la estaba tragando. Estaba horrorizado. Y a
mí no me sorprendía. Nadie quiere despedir gente. Los emprendedores realmente no quieren despedir a
sus empleados. Nosotros pensamos que nuestro equipo es especial. Que está destinado a la grandeza.
Una unidad familiar dedicada a ayudarnos a hacer realidad los sueños que alguna vez solo fueron
garabatos en una servilleta. Nuestros egos no nos dejan despedir a nadie. ¿Dónde va a encontrar Melissa
otro trabajo como este? ¿Cómo se va a arreglar Derek? ¿Y qué pasa si Nikki no puede pagarse su iPhone?

Lo entiendo. En serio. Yo tuve que dejar ir gente durante momentos flacos, y se me arrodillaron en un
amasijo lloriqueante. No hay dudas, es una cagada. ¿Pero sabes que es una mierda peor? Dejar ir a todos,
incluido a vos mismo, debido a la bancarrota. Y a eso es adonde se dirigía Luke si no enfrentaba los
hechos y recortaba su personal. Y protestaba,

- “Pero si firma este nuevo cliente, voy a necesitar a toda mi gente”.

- “No, Luke. Tenemos que encontrar una manera de servir a esos clientes con tres empleados y vos”.

Y ahora Luke está realmente molesto. Casi que pude oír su locura interior:

¡Despedir gente! ¡Ni ahí! No puedo hacer eso. ¿A quién voy a despedir? ¿Cómo voy a elegir?
¿Y qué pasa si después no me da el cuero? Ya no puedo trabajar más de lo que lo estoy
haciendo.

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Conocí a Luke mientras hacia una presentación en Harvard y hemos sido amigos desde entonces. Me
preocupo por el como si fuera un hermano. En serio. Y sé exactamente cómo se siente. Se lo que es
empujar todos los días para poder pagar a tu gente que hace más de lo que vos haces. Se lo que se siente
levantarte todas las mañanas después de milagrosamente pagar los salarios y darte cuenta de que empieza
todo de nuevo, y que en cuatro semanas vas a tener que sacar otros cincuenta, setenta o cien mil de tu
culo. Y sé que sin importar que tanto sentido tenga, despedir más de la mitad de tu staff, se siente como si
vos fallaste. Así que soy gentil cuando le muestro a él como debe hacerlo.

- “Luke, no podes bancar a ocho empleados con $500.000 de Ingresos Anuales. Nadie
puede. No significa que la cagaste. Los números no se van a sumar por nadie. Estas
en esto hace casi diez años, y si no cambias ahora, vas a terminar dejando ir a todos
en el futuro cercano… porque vas a tener que cerrar para siempre”.

Luke se quedó quieto, así que supe que estaba listo para considerar mi concejo. Mire su plantel de clientes.
Desde afuera parecía como si su negocio de programación estaba estrechamente enfocado. Todos sus
clientes tenían funciones similares, y requerían un resultado similar. Parecía fácil de sistematizar. El no
debería necesitar tantas personas sirviendo clientes. Así que, ¿qué onda con eso?

- “¿Por qué necesitas tanta gente?” pregunte.

- “Bueno, algunos de los códigos están en C++, algunos en PHP, algunos en Ruby, algunos en Flash; y
otros en diferentes lenguajes. Necesito gente que maneje varios códigos”.

En otras palabras, algo de su trabajo estaba en japonés, algo en inglés, algo era una combinación de latín,
lenguaje de señas y Klingon.

¡Bingo! Ese es su problema. Estaba lleno de lingüistas para poder tomar proyectos en todos los lenguajes
posibles, y necesitaba staff para manejar todos esos pedidos rarísimos. Ahora no había duda de porque
estaba quebrando:

Luke quizá tenía un tipo de servicio, pero él no tenía en realidad un nicho de clientes base:
le estaba diciendo que si a todos, jugando todavía el juego de la Cantidad, tratando de
agarrar a todos los clientes habidos y por haber, incluso si eso significaba sobre-poblarse de
staff y sobre-extenderse.

Se sostenía a la esperanza de que la demanda por todos los lenguajes que su empresa podía ofrecer se
incrementaría, y de repente, tener ocho personas tendría sentido. Luke estaba corriendo por el huerto,
tratando de fertilizar y regar y amar a todas y cada uno de los retoños.

¿Pero así no se cultiva una calabaza gigante no?

- “Luke, si vos solo trabajaras en proyectos en un lenguaje — el que traiga la mayor cantidad de
Ingresos y sea el más fácil de servir — podrías arreglarte con tres empleados”,

Dije, esperando ver una lamparita encenderse sobre su cabeza, esperando que me dé un high-five y que
baile un poquito… okay, quizás eso era demasiado, pero yo había descubierto como salvar su culo. No
estoy diciendo que haga un break-dance o un perreo, pero un poquito de baile de la alegría seria
apreciado.

- “Pero Mike, ¡la mayoría de mis clientes me mandaría a la mierda!”

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 - “¡Perfecto! Vos no necesitas servirlos de igual manera. Vos querés trabajar con tus mejores clientes
y expandir tu negocio desde allí. Es el número de la bestia. Vas a cabrear a algunas personas que no
son tus clientes top”.

- “Mike, simplemente no puedo. Es demasiado riesgoso. Necesito a todos mis clientes”.

Mmm.

Luke es una de esas personas que, como la mayoría de nosotros, no puede cambiar de mentalidad, incluso
aunque eso signifique salvar su negocio. Él quería bajarse de la ruedita de hámster, pero tenía miedo de
saltar, así que termino corriendo y corriendo hacia ningún lugar. Y sigue corriendo… hasta que colapse (o lo
haga su negocio). Yo siento que la bancarrota va a ser una de las lecciones de Luke, y que era evitable.

Sin importar cuanto pienses que te necesitan, sin importar que tanto pienses que vos los necesitas a ellos,
no podes tener empleados que no podes mantener. Punto. La belleza de Pumpkin Plan es que una vez que
matas a los clientes enfermos y a los que no se ajustan y giras tu atención hacia los clientes más
prometedores, tenés la oportunidad de recortar todos los Gastos que no sirvan a tus clientes top: todo,
desde líneas telefónicas hasta estacionamientos. Hace que recortar Gastos sea mucho más fácil. Porque
podes ver lo que se tiene que ir, y como estas tratando de cultivar una calabaza masiva, ganadora de
premios, tenés el empuje emocional para meterte de lleno con tu P&L y parar la sangría. Yo lo llamo
“Técnica del Torniquete”.

DETENER LA SANGRIA

He dicho esto antes, muchas, muchas veces, pero vale la pena decirlo millones de veces más: el Cash es la
sangre vital de tu negocio. Es más importante que tu inventario, que las cuentas por cobrar y que las
impresionantes líneas de crédito. El inventario puede terminar en el basurero, los clientes que te deben
tranquilamente se pueden hacer los giles y las líneas de crédito se pueden esfumar en un pestañeo. Como
Luke, nunca lo vas a lograr si no tenés suficiente Cash: y me juego todo que no tenés suficientes.

La mayoría de los emprendedores están quebrados, atados, o en camino al rojo. ¿Porque? Por la
naturaleza humana. Gastamos lo que ganamos, ya sea cinco mil, cincuenta mil, o quinientos mil. Cuando
finalmente encontrar a ese cliente gigante, de repente, necesitas una nueva secretaria, o una nueva
oficina, o un nuevo stand en el próximo evento de la industria. Tu producto de golpe se convierte en la
cosa de moda y te estas expandiendo hacia nuevas áreas que tienen poco que ver con tu concepto original.

Cuando deberías estar acumulando reservas para los días tormentosos (y los huracanes) o
montándote a la joroba durante ese complicado “periodo de crecimiento”, vos estas
firmando cheques a dos manos, como Trump: sin que te importe el resto del Mundo.

Hasta que te quedas sin Cash.

Y te vas a quedar sin Cash… a menos que cortes la sangría. Pumpkin Plan no se trata solo de Ingresos, se
trata de las Ganancias. ¿Te acordas de las Ganancias? Para eso es que te metiste en este loco negocio en
primer lugar: crear Ganancias. Una Ganancia inmensa, que te resolverá la vida… ¿tengo razón? Si crear una
Ganancia no está en tu lista de prioridades, estás leyendo el libro equivocado. Te puedo sugerir leer
“Watermelon Wash-up”, “Calamity Cantaloupe”, o “The Failure Fruit Cup”.

Para ponerlo bien simple, la “Técnica del Torniquete” es un método para reducir o eliminar los Gastos
asociados con los clientes que tienen bajas notas en tu Tabla de Evaluación, aquellos que se sacaron un F,

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las calabazas enfermas que tenés que desechar inmediatamente. Ellos no solo son molestos y consumen tu
tiempo, también son chupasangres. Vos tenés toda una miríada de Gastos relacionados con mantener
contentos a tus peores clientes. Así que, antes que mueras desangrado, aplica el torniquete. Mira tus
Gastos — todo, desde empleados a artículos de oficina — y corto todo lo relacionado específicamente con
tus clientes más cancerígenos.

Suena elemental onda, ¡Ahh! ¿Por qué no elimino los Gastos relacionados con un clientes
después de que lo hecho?

Porque sos humano, por eso. Vas a seguir gastando lo que ganaste y vas a continuar con una línea, para
vos y tu empresa, acerca de porque es probablemente una buena idea seguir gastando. No querés echar a
Nicole de contaduría porque, si bien ella pasaba el 85 por ciento de su día persiguiendo a tus clientes
bastardos, ahora no tiene nada para hacer. ¿Entonces qué problema hay si ella carga y re-carga los recibos
diecisiete veces a la semana? Nicole es increíble. Y tiene tres hijos. Tres adorables, indefensos y caros hijos.
Vas a encontrar algo para que ella haga.

¿Ese showroom que alquilaste para impresionar a aquel cliente (alias: el enemigo público número uno)?
No vas a entregar eso. Es cool. Te hace sentir importante cuando pasas y ves el nombre de tu empresa en
la puerta. ¿Así que cual es el problema si se come el 10 por ciento de tu presupuesto? Es un espacio genial.
Ya vas a encontrar algo para hacer con él.

Y ni hablemos de la conferencia nacional. Vos tenés que ir. Seguro, empezaste a asistir porque esos clientes
hambrientos esperaban que vos te aparezcas todos los años y te muestres. Pero probablemente sea bueno
para los negocios. Ahora que estas “soltero” en la conferencia, moviéndote libremente sin tu cliente lastre,
probablemente consigas algunos nuevos clientes. (Ahem… quizás clientes como los que eliminaste).
Además, todos están realmente ansiosos por ir este año. Realmente es una experiencia que une al staff.
Vos vas a encontrar algo que valga la pena en el evento.

Es difícil decirles adiós a los clientes, incluso a los idiotas. También es difícil decirle adiós al mundo que
construiste alrededor de ellos — la gente, el staff y los servicios que pagaste, solo para mantener
contentos a esos clientes imbéciles. Por mucho que quieras a Nicole, a ese showroom y a ir de work-cation
todos los años, tenés que parar la sangría — tenés que querer más a tu negocio.

CUESTIONAR TODO, LINEA POR LINEA

Se suponía que iba a ser un negocio paralelo, un proyecto divertido que podría generar unos pesos extras.
Cuando Athelia Wolley y su antiguo socio lanzaron ShabbyApple.com, ellos esperaban vender veinte,
quizás treinta diferentes estilos de vestidos al año, nada grande. Les encantaba vestir a mujeres entre
cuarenta y cincuenta y se daban cuenta de que detrás de la tendencia “Mad Men” y del emporio
domestico de Martha Stewart’s había una búsqueda por un tiempo pasado. Athelia se dio cuenta que las
mujeres que compartían sus Leyes Inmutables romantizaban el pasado, y por lo tanto, los vestidos.

Habiendo trabajado para Amnesty International, Athelia estaba comprometida a fabricar vestidos de
acuerdo a standards de derechos humanos (esto es, sin niños de cinco años trabajando doce horas en
fábricas), lo que significaba que los vestidos iban a costar un poco más. Para mantener los Precios bajos,
los cofundadores decidieron olvidarse de los márgenes de los mayoristas y vender directamente a
consumidores vía ShabbyApple.com. Pero esto significaba que tenían que descifrar como esparcir su
palabra sobre sus líneas, por su cuenta, sin la ayuda de retailers.

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Como la mayoría de las start-ups, Shabby Apple prácticamente no tenía dinero para Marketing o
publicidad. Para construir reconocimiento de Marca, otros diseñadores contrataban a publicistas de moda,
pagaban para tener sus líneas en exposición y contrataban equipos para que los ayuden a crear sus
catálogos para las revistas y retailers, además de otros materiales de Marketing. Pero a menos que seas un
maestro del diseño, o que ya seas famoso, o la persona más suertuda del mundo, este proceso puede
llevar años y costar una fortuna.

La Necesidad es la puta madre de la Invención, así que sabes que la historia se está dirigiendo a un lugar
feliz. Quiero decir, cuantas grandes historias de éxitos comienzan con, “No teníamos dinero así que…”
Toneladas. Shabby Apple es una de esas historias de éxito. En la actualidad, vende más de cien diferentes
diseños a través de su website. Athelia dejo su trabajo y ahora opera ShabbyApple.com full time… y está
pateando traseros.

Yo tenía que averiguar cómo, ella y su antiguo socio, fueron capaces de levantarse en la industria saturada,
cortadora de gargantas de la moda: y con un producto que cuesta más para fabricar. (¿Vos no querés
saberlo también?) Así que la llame y moleste por una hora, y siendo la adorable mujer que es, Athelia fue
indulgente conmigo.

- “Elegimos vender online en lugar de con mayoristas porque la mayoría de la gente compra online,
especialmente las mujeres. La segunda razón es, nos permitió bajar los Precios, y vender a través de
mayoristas nos habría cortado muchísimo nuestros márgenes, eso, sumado a nuestros Costos de
Producción más altos, nos habría hecho imposible crecer”.

¿Pero cómo hizo para construir su base de consumidores sin presupuesto de Marketing? Athelia encendió
su lamparita cuando se dio cuenta de que sus amigas — mujeres en sus treintas con hijos pequeños —
leían blogs todos los días, buscando concejos de cocina, ideas para las vacaciones y tendencias de moda.
Así que ella comenzó a enviar muestras a bloggers que, a cambio, comenzaron a hablar de Shabby Apple en
sus blogs.

Al principio, repartieron su presupuesto de Marketing en bloggers y publicidad, pero pronto

descubrieron que conseguían muchas más Ventas a partir de menciones en los posteos de los blogs que
de las caras publicidades dirigidas.

- “No había muchas empresas enfocadas en el Mercado de los blogs: creo que las empresas todavía
no han capitalizado ese Mercado”.

Usaron el soft de tracking (¡gratuito!), Google Analytics, para descifrar exactamente quienes eran sus
clientes top.

- “Google te dice cuántos hits tenés de ciertos blogs. O nosotros podemos darle un
determinado cupón a un blog. Vos podes Rastrear de donde vienen las Ventas. Eso es
realmente muy útil”.

Como los clientes top de Athelia eran mujeres en sus treinta que compraban online y leían blogs, ella le
pudo ahorrarle a Shabby Apple una pila de guita: alrededor de $20.000 al mes que tendría que haber
gastado en un showroom, publicista y otros Gastos, que la mayoría de los diseñadores de moda consideran
como necesarios. Y a pesar de su masivo crecimiento, ella siguen gastando solo unos $1.000 al mes en
Marketing vía blogs. ¿Increíble no?

Si Athelia hubiese organizado todo para hacer Marketing a todas las mujeres, o si decidía que su ropa debía
vender en retails, ¿habría tenido semejante calabaza gigante ahora? Puede ser. O puede ser que Athelia

57
siguiera trabajando en su puesto full-time anterior, tratando de hacerse lugar para su negocio durante las
tardes y los fines de semana.

¿Te das cuenta como al enfocarse en sus clientes ideales (top) le permitió a Athelia eliminar los Gastos en
los que incurren la mayoría de los diseñadores? La mayoría de la gente en su industria le habría dicho que
estaba loca al no contratar a un publicista para generar el pitch para su colección en revistas, que
absolutamente tenía que tener un showroom en New York, que la publicidad, simplemente era parte de la
ecuación. ¡Equivocado! Ella se ahorra casi un cuarto de millón de dólares todos los años, solo por pensar
acerca de lo que sus clientes quieren, en cómo llegar hasta ellos, y después en cómo hacer eso: y
solamente eso.

Ahora que vos sabes quienes son tus clientes top, dale un buen vistazo, duro, descarnado y con mentalidad
abierta a tus Gastos:

- ¿Realmente todo es necesario?

- ¿Podes cambiar la forma en la que te dirigís a tus clientes para servirlos mejor?
- ¿Realmente necesitas hacer esa fiesta anual con tus clientes tops, si esos clientes no hacen fiestas?
- ¿Si tus clientes top hacen negocios principalmente online, realmente necesitas esos folletos?

Revisa todo, línea por línea, y preguntate a vos mismo, “¿Esto les sirve mejor a mis mejores clientes?” De
no ser así, dejalo ir.

LA FORMA CORRECTA DE ORGANIZAR EL STAFF PARA TU CALABAZA GIGANTE

Quizás todavía no te creaste un cuadro organizacional para tu negocio, pero si lo hiciste, me juego que lo
hiciste en la manera que la mayoría de los emprendedores lo hace: armándolo como lo que es ahora, en
lugar de como debería ser. Estoy convencido de que tengo razón, porque así es como lo hacemos todos.

1. Parecería lógico hacer un organigrama donde figuren vos y todos tus empleados, con
las descripciones de sus trabajos, y después tratar de descifrar como hacer funcionar
eso (Porque yo sé que vos real, realmente querés hacerlo funcionar).

2. Pero vos no querés comenzar diagramando la organización de trabajo que

actualmente tenés; vos querés descifrar como crecer hasta una gran empresa que
deje enana a la competencia, que te libere de andar pedaleando en la ruedita… por
siempre.

3. Así que, si bien parece lógico comenzar con lo que tenés, la forma correcta de
organizar el staff de tu calabaza gigante es comenzar con lo que deseas tener.

Tu objetivo principal es servir al mango a tus clientes top, así que tu organigrama debe apoyar eso.
Entonces, lo primero que necesitas es crear el organigrama ideal, uno que, si se actualiza, te permitirá
entregar a tus clientes top de manera eficiente y con facilidad. Sin stress. Sin que nadie se vuelva loco. Sin
entregas fuera de término. ¿Y cómo sería? ¿Eliminarías ciertas posiciones? ¿Crearías nuevos roles?
¿Organizarías equipos para compartir la carga?

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En esta etapa, tu organización no se trata de tu personal; se trata de posiciones. Deja de pensar en la
gente que trabaja para vos y en lo que hacen. Pensá en su lugar, en los roles y en las responsabilidades de
las posiciones que sirven mejor a tus clientes top. ¿Cómo se comunican entre sí las personas en esas
posiciones? ¿Cómo se informan entre sí?

Ahora que tenés tu organigrama ideal, enchufa a tu staff en los roles que deberían cumplir. A menudo,
algunas personas (vos mismo incluido) usaran muchos sombreros. Quizás tenés un organigrama con
cincuenta posiciones diferentes, rellenadas con diez personas. Y a veces, habrá gente trabajando para tu
empresa que no calce en tu organigrama ideal.

Solo porque vos tengas cincuenta posiciones para diez personas, no significa que todos se van a ajustar.

- Es al revés de dibujar un organigrama basado en tu estructura actual de un negocio

que está luchando, porque la estructura organizacional es, en parte, culpable de esta
lucha.

- La clave está en dibujar el organigrama ideal, y después colocar las piezas de tu

negocio actual, que calcen apropiadamente.

Antes de hacer este ejercicio con Luke, él estaba absolutamente seguro de que no podía echar a nadie,
porque no tendría la mano de obra necesaria para manejar la carga de trabajo. Él no llegaba a ver cómo
podría resolverlo, y vos, probablemente tampoco.

Ahora, vos y yo sabemos que Luke necesita estrechar su enfoque y eliminar todas esas variaciones de
códigos, pero aunque él no siga mi concejo, él podría hacer unos pocos ajustes en su staff que cambiarían
dramáticamente sus Ganancias: para mejor.

Cuando comparamos su organigrama ideal con su organigrama actual, me di cuenta de que Luke tenía tres
project managers (PMs), uno de los cuales básicamente, era improductivo y una distracción para la
empresa. Sin embargo, su office manager (OM) era extraordinario, y tenía el tiempo y las habilidades para
encargarse de algo de las tareas de su project management. Así que le mostré a Luke que si despedía a su
PM peso muerto, su OM podría manejarlo, sin problema.

¿Y sabes de que más me di cuenta? Luke estaba manejan cinco o seis responsabilidades que no debería
estar manejando para nada:

- Estaba dedicando solo el 10 por ciento de su tiempo a su rol de CEO porque estaba
ocupado haciendo todas las cosas que los emprendedores hacen tan bien… o mejor
dicho, tan a menudo (es una enfermedad, lo juro).

El hacia el Marketing, el vendía, él se encargaba de las cuestiones de Recursos Humanos, él estaba llevando
las cuentas y, en su tiempo libre (el cual era inexistente), estaba programando. Así es.

- Estaba haciendo el trabajo por el que les pagaba a ocho empleados. Estaba todo ahí,
en toda su gloria a color. El organigrama no miente.

Yo se lo terrorífico que es siquiera contemplar este nivel de cambios, pero tenés que hacerlo. La conciencia
es todo, y una de las mejores formas de darte un baño de realidad es creando uno de estos organigramas:
representaciones visuales de tu organigrama ideal y de tu organigrama actual.

59
 Cuando vos podes ver cómo debería ser y como es en realidad,
entonces podes cambiar de gente y de responsabilidades,
hasta el punto en que no encuentres diferencias entre los dos gráficos.

Y así, mi amigo, es como organizas el staff de tu calabaza gigante.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Comenzar con la fácil u obvio. Ahora que despediste a tus clientes podridos, corta todos los Gastos
relacionados con esos clientes, o ese tipo de clientes. Por ejemplo, quizás podes eliminar ese soft
tan costoso, o los administrativos part-time que dedicabas a servir a los antojos de este ahora
echado cliente.

2. Recortar para servir. Ahora revisa todos tus Gastos y determina:

o Si te ayudan para servir a tus clientes topo en las formas en que realmente quieren ser
servidos, y
o Como podes modificar o recortar estos Gastos para servir mejor a tus clientes top.

3. Crear el Organigrama. Crea el organigrama ideal. Ahora, comenzá a enchufar a la gente correcta en
los lugares correctos, de manera que puedan servir a los clientes correctos, de la manera correcta.
Ejecuta según esto, y la tuya será la calabaza de mayor crecimiento en tu ciudad.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – ARTISTAS

Vamos a pretender que estas en una banda de rock — tocando una suerte de revival de punk old–school —
con mucho potencial. Baja tu guitarra, subite tus pantalones de cuero, y vamos a hacerle Pumpkin Planning
a este negocio: porque, a menos que simplemente toques por el placer de tocar, o que solo lo hagas en tu
garage, este es un negocio.

Tu banda está a punto de “explotar”, como dicen. Estas a punto de lograrlo… pero estas a punto hace cinco
años (¿o han sido quince?, la puta como pasa volando el tiempo), y ya estas harto de reuniones para
intentar llegar a algo. Tenés suerte porque, a diferencia de tus mayores influencias, vos no tenés que
esperar que una disquera te elija. La tecnología ha avanzado hasta el punto que vos solo podes crear y
distribuir tus propias cosas (¿Ahora te das cuenta que estas dentro de un negocio?).

Cuando haces tú Tabla de Evaluación, elegís a tus mejores fans como tus clientes: la gente que te compra
todo lo que sacas, que va a todos tus recitales y que habla de vos a todo el que conoce, cada vez que
puede. Por definición, tus fans rabiosos son tus clientes top.

Pero también tenés unos grandes “fans” que todavía no te entienden. Ellos van a tus shows, y cantan tanta
fuerte que no se entiende lo que dicen, tratan de subirse al escenario y tocarte y constantemente se matan
por las cosas que regalas (tuviste que dejar de regalar remeras a la multitud, porque estos fans lastimaban

60
a otros con tal de conseguirlas, y no para usarlas, sino para venderlas después por eBay). Ponelos al fondo
de tu lista.

Realmente, lo único que querés averiguar es que tienen en su Lista de Deseos tus fans más grandes — tus
clientes top —. Así que los llamas, y después de que dejan de gritar y llorar, “¡Oh my gawd!”, les preguntas
cuáles son sus frustraciones con sus bandas favoritas (no con la tuya) y con la industria de la música en
general. Y comenzás a darte cuenta de que la gente que realmente te quiere, quiere sentirse especial. No
quieren sentirse como fans estúpidos, esperando afuera por una foto o un autógrafo. Ellos quieren las
“pistas internas”: quieren saber lo que pasa detrás de escena, conocer el proceso creativo.

Pero no podes hacer que miles de personas se sientan especiales.

¿O si podes?

Vos y tus compañeros de banda, ponen sus cabezas punks para llegar a una manera de lograr que los fans
se metan en sus vidas de una manera controlada, y que pueda ser accesible para todos. Decidís
documentar la creación de tu próximo album, tu próximo show, tu próxima gira, en video y en fotografías.
Tweeteas en vivo desde el estudio de grabación. Lanzas preguntas a los fans vía Facebook, pidiendo ideas
para una canción. Dejas de ir a las reuniones genéricas y a las presentaciones, y en su lugar, empezás a
organizar fiestas, en donde simplemente pasas el rato con tus fans. Respondes a las preguntas de tus fans
en tu blog. Oh, y haces lo más cool que una banda haya echo jamás: introducís passwords en tus canciones.
Códigos en las letras que les ofrecen a tus fans más grandes, y que realmente están metidos, acceso a un
baúl de los tesoros de material exclusivo que tenés en un site protegido.

Ahora, tus clientes top — tus fans rabiosos — te aman incluso más que antes, y ahora tiene un montón de
contenido para pasar entre sus amigos. Es duro — subraya esto, es imposible — para ellos mantener en
secreto sus passwords. Así que lo ventilan a todo aquel que conocen, y todo el que los conoce comienza a
escuchar tus cosas porque quieren ser los próximos en descubrir el último password.

Tus clientes top se vuelven completamente locos cada vez que mencionas sus nombres o que les
respondes, y lo re-Tweetean a todo el puto mundo. Ahora tenés todo un nuevo conjunto de fans rabiosos
que también lo quieren todo. Tus fans rabiosos organizan comunidades online, sus reuniones, escriben
historias sobre vos. Pronto, sos un famoso de Internet, y entonces las disqueras empiezan a llamar.
Depende de vos que quieras o no tranzar con ellas. Realmente no lo necesitas. Estas cosechando las
recompensas (y la mayoría de las Ganancias) de ser un calabaza punk gigante.

61
CAPITULO #7
TENER FAVORITOS Y ROMPER LAS REGLAS

Ahora que rankeaste a tus clientes, echaste a los problemáticos, redireccionaste tus clientes que no
encajaban, cortaste los Gastos innecesarios y pusiste en marcha un sistema de raíces saludable (tu nuevo
organigrama), tu próximo objetivo es enfocar tu energía en tu grupo central de clientes. Tu objetivo — tu
misión — es mantener a estos chicos tan felices como para obliterar la posibilidad de que ellos te dejen
alguna vez por tu competencia.

Y para hacerlo, vas a necesitar ir en contra del conocimiento convencional (y las estrictas órdenes de tu
mama). Vas a tener que buscarte tus favoritos y romper algunas otras reglas. Y vas a tener que subir tu
juego, asombrando a los clientes con tus habilidades súper increíbles. Deslumbrarlos con innovación y un
servicio superior. Desafiar su imaginación. Ofrecer soluciones a sus problemas y respuestas a sus plegarias.

Tus clientes no saben que vos estas trabajando con el Pumpkin Plan, así que tus clientes top no sabrán que
son tus clientes top hasta que se conviertan en objetos de tu cuidado inmortal. ¿Cómo sabrán que están en
la lista VIP si no les avisas? En realidad, subraya esto. Hablar es barato. Vos vas a tener que demostrárselo.
Si vos querés que tus clientes top sepan lo mucho que te preocupas por ellos, tenés que hacer algo para
hacerles saber que valoras sus negocios y que querés verlos triunfar.

Y esa, mis amigos, es la parte divertida.

En los próximos capítulos te voy a dar mi bolsa entera de trucos, las estrategias que uso para hacer crecer
mis relaciones con mis clientes top, para atraer nuevos clientes top y hacer crecer mi negocio, y los
negocios de mis amigos, en máquinas productoras de dinero. Por ahora, simplemente empecemos con la
parte divertida.

EL FAVORITISMO… ES ALGO BUENO

Probablemente vos tenés un puñado de clientes favoritos, las personas que siempre te gusta ver pasar por
tu puerta, los negocios hacia los que te acercar para ayudar porque — fijate vos — realmente te caen bien
y querés hacer un buen trabajo para ellos. Y probablemente no querés que tus otros clientes sepan
quienes son tus favoritos, o ni siquiera que tenés favoritos. Así que tratas de mantener el perfil bajo. Tratas
de asegurarte de que todos tus clientes consigan lo que quieren y que nadie se sienta abandonado.

Lo entiendo. En serio. Vos sos una persona agradable. Te sentís culpable dando tratamiento preferencial y
te sentís real, realmente mal si tus otros clientes descubren todos los favores que les otorgas a tus
“mascotas”. ¡Pero yo estoy acá para liberarte de toda esta vergonzosa vergüenza! Tener favoritos no es
algo por lo cual sentirse culpable. Simplemente son buenos negocios. Y es obligatorio para tu éxito.

Pero, vos decís que sos una persona agradable. Por supuesto, ¿pero no es súper agradable
cuidar de la gente que cuida de vos? Acordate, la gente agradable es la que te paga a vos.

Tener favoritos quizá era mal visto en la cancha, en las familias y con los amigos, pero es una estrategia de
negocios ganadora porque tus clientes top son tus clientes favoritos, y necesitan tratamiento especial. ¿De
qué otra manera se sentirán especiales? Solo asegurate de chequear bien y de no favorecer a clientes que
no se lo merecen, clientes que no cumplen tus requerimientos básicos de tops.

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El problema es que, aunque hayas cortado tu lista de clientes hasta que solo permanezcan tus clientes top,
no todos pueden ser favoritos. Si favoreces a todos, entonces en realidad, no tenés un favorito, ¿no es así?
La puta, ni siquiera podes tener a la mitad de tus clientes como favoritos. Esto está reservado para unos
pocos selectos, baby.

Tengo un buen amigo, Tommy Muenich. Ok, su nombre en realidad no es Tommy Muenich. Ni cerca. Pero
el realmente es un buen amigo. Yo sé que dije que iba a dar nombres para las historias reales, pero Tommy
la pego a lo grande, realmente grande. Y un problema con el que alguna gente se encuentra cuando pegan
algo grande es que todos se le acercan por la guita. Así que Tommy generosamente me permitió compartir
su historia con vos, con la condición de que disfrace su identidad. No estoy seguro de que “Tommy
Muenich” sea el nombre que él tenía en mente: quizá algo que suene más peligroso, onda Bruce Bond, o
algo súper sexy, fácil de pronunciar como Mike Michalowicz. Sorry, Tommy.

Entonces, Tommy y yo estamos en un grupo de mentes maestras, y en una de nuestras reuniones el me

conto como hizo crecer su empresa, y la vendía por unos piolas $30 millones. Él lo hizo, en parte, jugando a
los favoritos con solo un puñado de sus 200 clientes. ¿Cuántos son un puñado? En su caso, nueve.

Tommy me explico su estrategia:

- “Decidí que me enfocaría en mis clientes top ten, porque diez es un numero obvio, pero mientras
revisaba la lista con mi equipo, me di cuenta de que tenía que remover a uno de mis clientes en la
lista top: Wal-Mart. Ellos no eran buenos comunicándose, solo tenían expectativas y no nos daban
ninguna flexibilidad. Así fue como mi lista top ten se convirtió en la lista top nine”.

Aunque le genero millones a lo largo de los años, Wal-Mart no paso el corte.

Después de decidir sus nueve clientes top, Tommy los convirtió en su prioridad, en todas las facetas de su
negocio. El posteo la lista en todo su edificio y sobre el escritorio de todo el mundo e instruyo a su staff
para que atienda esas necesidades primero. Si llamaba uno de los nueve top, cuando él estaba al teléfono
con un cliente de bajo ranking, él le diría “Tengo una emergencia; te llamo después” y colgaba para poder
tomar la llamada. El escuchaba sus ideas y preocupaciones y modificaba productos para darle a los top
nine lo que querían: packaging diferente, un nuevo Price Point, lo que sea que el pudiera hacer.

El resto de sus clientes simplemente no eran su prioridad número uno. Ni siquiera Wal-Mart. Eso no quiere
decir que no les ofrecía a todos sus otros clientes un servicio excelente, pero cuando un top nine
demandaba atención, recibían toda la atención. Y aun así, todos los otros 191 clientes se beneficiaron con
el efecto de goteo: algo del tratamiento especial cayó sobre ellos. Tommy y su staff se volvieron más
eficientes en hacer cosas y resolver problemas. Cuando el resolvió algo para un cliente top nine, lo
resolvería en definitiva para todos, y como sus clientes estaban todos en industrias similares, a menudo
todos se terminaban beneficiando.

Cuando vendió su empresa, los buenos tipos que la compraron vinieron con una nueva regla, “más
inteligente”: “Tratar a todos como si fueran los mejores clientes”. Tommy permaneció a bordo por un
tiempo para ayudar con la transición, y el día que llegaron los nuevos dueños, bajaron su lista top nine y
dijeron, “Todos son número uno”.

Tommy advirtió vehementemente que no lo hicieran. Les explico que no podes hacer a todos número uno.
Les explico cómo su negocio triunfo al enfocarse en esos nueve principales. Pero no lo escucharon.

En términos granjeros, hacer a todo el mundo número uno es como decir “Hacer a todas las calabazas,
calabazas gigantes”. Nunca funciona. ¿Así que, como te parece que le fue a la nueva estrategia en la ex

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empresa de mi amigo? Mal. Muy, muy mal. En menos de dos años, salieron de negocios. Perdieron los $20
millones que habían invertido, además de otros $5 millones que gastaron en manejar el negocio, por
romper la regla Pumpkin Plan: solo trata mejor a tus mejores clientes. Es realmente, así de simple.

Al igual que esos granjeros obsesionados que ponen música para sus ganadores de premios y protegen a
las calabazas gigantes con cercas flanqueadas con perros guardianes, vos tenés que cuidar con uñas y
dientes a tus clientes top. Estos tipos no andan corriendo por ahí, tratando de que todas las otras calabazas
reciban los mismos tratos. Están enfocados puntualmente en su approach, regando sus enormes calabazas
con todo lo que pudieran necesitar para crecer hasta convertirse en lo suficientemente grandes como para
romper records mundiales.

Ahora, no te estoy diciendo que tenés que ignorar a todos tus otros clientes o tratarlos pobremente:

o Como regla general, no retacees en la Calidad de productos o servicios. Es malo para los negocios.
o Pero si desarrollar un approach diferente para tus clientes top.
o Llevalos delante de la cola.
o Tirales todo encima.
o Interrumpí reuniones para tratar sus crisis.
o Soñá con nuevas y mejores formas para servirlos.
o Anticipate a sus necesidades.
o Dales las primeras muestras de tus nuevos productos o servicios.
o Acomodate a sus pedidos especiales.
o Y lo más importante, hace todo lo posible, y más, para ayudarlos a hacer crecer sus propios
negocios.
o Construí sistemas para responder a sus necesidades.
o Y no tan accidentalmente, otros prospectos con necesidades similares se reunirán a tu alrededor.
Bastante piola ehh.

Los otros clientes “promedio” se beneficiaran de todo esto. Las mejoras que hagas para tus mejores
clientes inevitablemente ayudaran a los otros tipos también. Y quien sabe, uno de esos tipos promedio,
quizá agarre una ola de crecimiento, o de repente se meta en los programas de otra manera. Y cuando eso
pase, te conseguiste otro cliente top.

Una regla importante que no quiero que rompas cuando se trata de clientes, es
esta: Nunca les digas que son VIPs.
Vos querés que tus clientes top crean que la forma en la que los tratas es simplemente el standard de la
empresa. Si ellos piensan que vos haces todas esas cosas increíbles para ellos porque les dijiste que son tus
MAPS, entonces ellos pueden asumir que vos no podes hacerlas para nadie más. Y peor, pueden comenzar
a sacarte ventaja. Lo piola acerca de mantener a tus VIPs en la oscuridad sobre su status es, que si un VIP
cree que la forma en la que los manejas a ellos, es como vos te manejas con todos tus clientes, es más
probable que vos desarrolles sistemas para lograr que eso se haga realidad.

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EL CLIENTE NO SIEMPRE TIENE LA RAZON

Una de las falacias más grandes en los negocios es el viejo addagio, “El cliente siempre tiene la razón”. Para
un segundo y pensá sobre lo que realmente significaría para vos que eso fuera cierto. Si “el cliente”
(traducción: todo aquel que quiera hacer negocios con vos) siempre tiene la razón, ¿Cómo podrías servirlos
bien a todos ellos? Quizás puedas mantener a algunos de ellos contentos, pero cuando tratas de entregar a
todos tus clientes — a los top, a los de abajo y a todos los que están en el medio — simplemente terminas
estirándote demasiado. Te cansas vos mismo tratando de mantener contento a todo el mundo, lo cual es
un objetivo imposible, de igual manera. Seguís cometiendo errores y dejas caer a la gente. Platos girando
gente. Platos girando.

Lo peor es que, si vos mantenés esta actitud “el-cliente-siempre-tiene-la-razón”, inevitablemente vas a

molestar a tus clientes top, porque vos hiciste algo “bien” para alguien más y eso te distrajo, evitando que
hagas algo bien para ellos. Y no podemos tolerar eso. Así que modifiquemos el viejo standard y hagámoslo
más verdadero:

El cliente NO siempre tiene la razón, sino que…

El cliente correcto TIENE siempre la razón.

Si vos definiste tus Leyes Inmutables y rellenaste tu Tabla de Evaluación, deberías tener una buena idea de
quienes son tus clientes top, y que tienen en común. Estos, tus clientes más prometedores, son los
clientes “correctos”, así que tienen permitido tener la razón… siempre. Ellos pueden tener (casi) cualquier
cosa que quieran, porque ellos son tu foco principal ahora. Vos querés descubrir todas las cosas correctas
que podes hacer por ellos, dado que esto te hará significativamente mejor para ellos que lo que tu
competencia pueda soñar ser alguna vez.

Afortunadamente, tus clientes top son muy parecidos. Es seguro pensar que todos querrán algo similar,
que se van a comunicar con vos en una forma muy parecida, que van a compartir expectativas similares. Y,
debido a que ellos comparten tus Leyes Inmutables, probablemente son muy parecidos a vos también. Es
sencillísimo. Lo entendés. Podes adoptar absolutamente la política de “el cliente siempre tiene la razón”
cuando solo trabajas con los clientes correctos.

Probablemente estás pensando, “¿qué pasa si mis otros clientes, no-prioritarios quieren tener la razón
también?” bueno, antes que nada, todos querrán tener la razón. La gente siempre quiere tener la razón y
obtener lo que quiere y sentirse importantes. Pero tu enfoque es en tus clientes top:

- no solo porque querés que sean felices,

- no solo porque querés cultivar y expandir esas relaciones,
- sino también, porque querés más clientes como ellos.

Vos querés conseguir sus doppelgängers (pero no los terroríficos que aparecen en las películas de horror)
de manera que puedas hacer crecer tu lista de clientes top, agregando a otras personas y negocios que
cumplan con tus requerimientos, clientes que entienden de que se trata lo que haces y que tienen el
potencial para crecer hasta una calabaza gigante que rompa records.

Pensá en tus negocios como si fueran una organización con membresía. Todas las organizaciones de ese
tipo exitosas, tienen reglas sobre quien puede ingresar. Necesitas ser egresado de esta universidad, o
necesitas participar con esta frecuencia, o tenés que pagar esta membresía. Hacen todo lo posible para
limitar el acceso o filtrar a los miembros incorrectos. Vos tenés que tener tu propia lista de reglas que te

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ayuden a filtrar a los clientes: pero mantenela fuera de la vista. Las reglas son únicamente para vos y tu
equipo.

PROMETER MENOS Y ENTREGAR MÁS

Yo vivo según este código, y vos también deberías hacerlo. Todos deberían. Y como la mayoría de la gente
no lo hace, adoptar la regla Prometer-Menos, Entregar-Mas (PMEM) te da una seria ventaja respecto
sobre, bueno, prácticamente todo el mundo.

¿No crees que una regla tan sencilla pueda tener un impacto tan profundo? Pensá en la última vez que te
tenías que reunir con alguien, y que te dijeron donde y cuando. Apuesto a que fue algo así:

- “Nos vemos en la cafetería a las 2:30 p.m. hoy. ¿Bien?”

- “¡Bien! Nos vemos ahí”.

Se hacen las dos y medio, y nadie llega. Vos estas ahí, sentado en la cafetería, esperando. Para las 2:35,
suena el teléfono. “Lo siento. Llego tarde”. (No es broma). “Me atasque con el tráfico, mi edificio fue
tomado de rehén por fans de Justin Bieber y hay lava brotando de la calle… voy a estar ahí en quince”.

Vos te molestas. Tu colega prometió de más (2:30 p.m.) y entrego de menos (2:45 p.m.). Pero espera. Se
pone aun peor.

¿Qué pasa a las 2:45? Jack la caga, eso pasa. Solo que esta vez, ni siquiera te llama.

Tu colega llega a las 2:55. Sudado, pero no se ve ninguna remera de Justin Bieber Fan Club, y no hay
zapatos manchados con lava. Tu colega simplemente prometió de más y entrego de menos de nuevo, y vos
estas molesto. Te puedo garantizar que tuviste una experiencia de entrega de menos como esta con
alguien y vos te molestaste, de enojaste o te pusiste furioso. Pasa todo el tiempo.

Así podría haber sido ese escenario si tu colega aplicaba PMEM:

- Acuerdan reunirse a las 2:30 p.m.

- A las nueve de la mañana recibías una llamada avisándote de que iba a retrasarse un poco (el
habitualmente se retrasa), y que iba a estar allí a las 3:00.
- Vos te molestas momentáneamente, pero al menos ya estas alertado, y podes agendar algo de
trabajo extra para realizar antes de irte hacia la cafetería.
- Pero acá está el truco: tu colega está ahí para las 2:30.
- El prometió de menos con la intención de entregar de más.
- Así que cuando el de hecho se mete en problemas de tráfico y con los Bieberettes, está cubierto (y
no de lava). Llega para las 2:55.
- Cuando vos arribas a tiempo a las 3:00, él está sentado con una taza de café esperándote.
¡Impresionante!

En ambos escenarios, los resultados finales son los mismos, pero las expectativas son diferentes. En el
primer escenario, vos estas molesto. En el segundo, quedas encantado. Y la única diferencia fue la
aplicación de PMEP.

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Cuando vos prometes de menos, o incluso cuando solo necesitas cambiar los términos, los clientes sienten
un dejo de decepción. Está bien que no les estas prometiendo el mundo después de todo, pero cuando
entregas de la manera correcta, este pequeño desencanto es solo temporario y no es severo. Yo lo llamo el
Facto Dejo. Pero vos lo podes superar al asombrarlos con PMEM: prometes que vas a estar ahí a las 3:00,
pero llegas a las 2:55. Vos estas esperando con una taza de café, y una sonrisita.

El escenario “llego tarde” sucede a cada minuto, todos los días, y es una porquería. Es mi molestia número
uno: Yo siempre, siempre prometo de menos y entrego de más. Y vos ahora tenés una estrategia para
hacer lo mismo, para asombrar a tus clientes. Solo hace el compromiso de prometer de menos (“Voy a
estar ahí para las 3:00”) y entrega de mas (arriba a las 2:55) y vas a impresionar hasta la maceta a todos.

o Probablemente estás acostumbrado a extenderte de más. ¿Cómo podrías no estar con todos esos
clientes y con el ciclo interminable de auto-entrega? Sin importar que tan buenas sean sus
intenciones, sin importar que tan determinado estés en prometer, los emprendedores que se
extienden de más, inevitablemente sueltan el balón.

o Quizás no llegas con las fechas límite. Quizá cortas esquinas para poder cumplir con esas fechas
límites y entregas un trabajo menos que perfecto. Quizá cometes errores porque estas demasiado
exhausto como para dar tu mejor trabajo. O quizá siempre estas llegando media hora tarde. Sin
importar cuál sea la razón, para tus clientes, es inaceptable. Los hiciste enojar.

La mayoría de los emprendedores que la están luchando, pelean por conseguir tiempo y dinero, y como en
el pasado (pre – Pumpkin Plan) vos dijiste que si a trabajar casi con cualquiera, apuesto a que también
estabas luchando. Ya no más. Ya limpiaste todos esos clientes enfermos, complicados, que te chupaban tu
tiempo y tus recursos. Ahora te comprometiste a nutrir a tus clientes top. Te bajaste de tu ruedita de
hámster y virtualmente, dejaste de agarrar cualquier trabajo que te caía en las manos. Estas listo. Vos
podes hacer esto. Podes asombrar a tus clientes con entregas tempranas y trabajos extras que ellos no
esperaban. Y se van a asombrar.

La estrategia Prometer-Menos, Entregar-Más no puede ser más simple, y es fácil de implementar. Funciona
en todas las industrias. Acá hay algunos ejemplos (y algunos tips) que podes usar:

1. Cuando un cliente pida una fecha límite, calcula cuanto tiempo necesitas para completar el
proyecto y después añadí un margen del diez por ciento. Esto puede ser un par de días, semanas o
incluso un mes. Mira tú pasado en busca de pistas. ¿Vos estas generalmente corriendo atrasado un
par de horas con las entregas, o tendes a necesitar unas semanas extras para completar los
proyectos?

Si estas vendiendo un producto, anota tus estimados de entrega para permitir suficiente tiempo
como para procesar la orden y acomodar los delays en el envio. Esto funciona el doble de bien
cuando tu Área de Influencia es Velocidad y Eficiencia. Te podes imaginar una agencia de alquiler de
autos que promete que tu auto estará listo a los cinco minutos de tu arribo (muy bueno) y después
te lo entrega solo en un minuto (la puta, eso sí que es rápido.)

Zappos, el ahora famoso retailer de zapatos (y otras cosas) tuvo un ascenso meteórico al entregar
mucho más temprano de lo que prometía. Esto genero una banda de “wows” de los clientes
deleitados que sentían como si alguien hizo todo lo posible, y más, para hacerlos felices.

2. Cuando un cliente pregunta por un producto o servicio, agrega un pequeño algo extra. Por
ejemplo, si sos un chef personal, planea hacer un postre extra (y tené en cuenta eso cuando
computes tu Precio, de manera que no pierdas Ganancia con un jubilee de frambuesas).

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 Julie Anderson, una diseñadora de moda que perfile en The Toilet Paper Entrepreneur, siempre tira
una tiara, o un bolso, o un par de zapatos cuando envía sus vestidos, solo en caso de que sus
clientes quieran probarse una opción más… gratis. Dar a tus clientes unos veinte minutos extras por
su tiempo de coaching. Hace la investigación por ellos. Agrega unas rosas extras a tu bouquet. Solo
acordate de planearlo, así tenés el tiempo y dinero para cubrir tus maneras de sobre entregar.

La clave para la aplicación exitosa de PMEM es hacerla ligeramente aleatoria. Sobre entrega el 90 por
ciento de las veces; el restante 10 por ciento, hacelo perfectamente a tiempo: lo que sucederá,
naturalmente, en los momentos ajustados. A veces, la lava realmente brota de las calles. Pompeya gente,
¡Pompeya!

Los maestros de este proceso tendrán el trabajo listo mucho antes de la entrega, y tendrán
el comfort de saber que ya está hecho. ¿Te acordas de esos días? Sin miedo. Sin apuros. Sin
locuras. Probablemente no tenés eso desde tu niñez. Bueno, volvió. Y se trata de rockear el
mundo de tus consumidores. Manejar las expectativas y excederlas, es la fórmula para los
clientes súper felices y para toda la vida. Es otra gran e inmensa pluma en tu gorro.

PMEM también te ofrece una forma para que vos te protejas si los consumidores cambian lo que quieren
una vez que iniciaste el proyecto. Si vos completaste bien un proyecto por adelantado, pero todavía no lo
entregaste al cliente, y él se contactó con vos para darte nuevas directivas, vos simplemente le decís, “Oh,
yo justo te estaba por sorprender. Ya lo termine. Acá esta”. De esa manera, no vas a tener que rehacer el
trabajo, a menos que renegocies los cambios.

Acordate, vos vas a ser evaluado en última instancia por tus acciones, no por tus palabras. Así que cuando
prometas de menos y entregues de más, necesitas evitar ser demasiado consistente. Cumplí con tu
promesa algunas veces (en otras palabras, entrega con exactitud), pero entrega de mas, la mayoría de las
veces. Si vos siempre entregas de más, la gente comenzara a esperarlo, y después, si no sos capaz de
entregar de más — incluso aunque prometiste de menos — la gente se enojara.

NO ESCONDAS LA SALSA SECRETA

Acá hay otra regla que quiero romper: “Esconder la salsa secreta”. Érase una vez, cuando las empresas
pensaban que necesitaban resguardar sus secretos como si fueran de inteligencia militar. Y esto fue
inteligente, porque en esos días, al ocultarte vos mismo en secreto, nadie podía copiarte y por lo tanto, vos
tenías una ventaja clave sobre todos los demás.

Pero ahora, gracias al gran igualador conocido como Internet, todo lo que cualquiera quisiera saber sobre
cualquier cosa esta allí, accesible a solo unos clicks de distancia. Y quiero decir cualquier cosa
(aparentemente, incluso la inteligencia militar). Recientemente asistí a una reunión de mi vieja fraternidad.
Antes del evento, me di cuente de que me había olvidado del saludo súper secreto y del password sobre el
que nadie en la fraternidad jamás había escrito (por miedo a que se lo roben). Yo pensé, que mierda, lo
googleo y listo. No solo encontré un documento al respecto, ¡sino también un video demostrando de cómo
hacer el saludo! ¿Ya nada es sagrado?

¿Pero qué significa esto para vos? Significa que si tu cliente quiere construir su propio jet supersónico,
puede hacerlo. Si tu cliente quiere aprender cómo hacer los mejores cupcakes del planeta, puede hacerlo.
Si tu cliente quiere aprender cómo arreglar su propia computadora, puede hacerlo. La info está ahí.

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Ya no necesitas esconder la receta de tu salsa secreta. Vos sos el ejecutor. Lo haces por ellos. Lo haces
más fácil. Les ahorras tiempo. Vos conseguís los mejores ingredientes y la cocinas de una manera que el
resultado es nada más que impresionante. Vos garantizas que sos la mejor persona para construir
verdaderamente el jet supersónico, para cocinar los cupcakes o para arreglar las computadoras, incluso
cuando tus clientes tengan acceso al conocimiento para que lo puedan hacer ellos mismos.

Vivimos en una era de casi nulo lapso de atención, en donde todos estamos tan abrumados por la vida que
buscamos soluciones fáciles, que buscamos gente que haga las cosas por nosotros, y a veces, incluso que
piense por nosotros. Sino mira la gran industria de outsourcing (subcontratación) que es New York. Desde
niñeras a paseadores de perros, hasta el delivery de fast food (¿porque quien en New York tiene tiempo
para caminar hasta el deli de la esquina?), New York es la subcontratación de la vida. New York es corazón
galopante de esta nación, quizás del Mundo, la versión extrema del resto de nosotros.

La mayoría de la gente no quiere el DIY: lleva demasiado tiempo. La gente está ocupada. La gente está
estresada y sobre-comprometida con una recarga de información. Ellos quieren manejar hasta la
ventanilla, colocar su pedido y tener su comida lista en cinco minutos (o menos). Ellos quieren sus niños
tengan educación de primer nivel, pero no podrían enseñarle algebra si lo intentaran. Así que no es muy
probable que se abusen de tu voluntad de ayudar y ser transparente.

Ahora, no te engañes tampoco. No publiques cosas que ayudaran a tu competencia. No compartas todo tu
conocimiento. Simplemente compartí el conocimiento que demuestre que vos sabes.

Pone en tu site los ingredientes de tu anterior receta de salsa secreta para que el mundo la
vea (no es necesario que le des Toda la receta). Posteala en YouTube. Hace un flyer. O da
una charla sobre ella. O escribí un libro. (No estoy diciendo, solo digo… si, yo si ayudo a
empresa a hacer Pumpkin Plan a sus negocios. Y mientras este libro contiene toda la
formula, muchos emprendedores y empresas siguen contratándome para ayudarlos a
hacerlo.)

Esto les demuestra a tus clientes que vos sabes lo que estás haciendo. Les demuestra como sos diferente. Y
les da el comfort de elegirte porque ellos saben lo que vos sabes (los secretos ponen nerviosa a la gente.
Imaginate.) Seguro, algunas personas pueden decidir tomar tu información y hacerlo ellas mismas, pero
la mayoría de la gente, realmente no tiene tiempo para el DIY: especialmente cuando tienen sus propios
negocios que manejar y vidas que liderar.

Irónicamente, mientras más información hagas publica, más clientes te van a contratar. Yo creo confianza
con ellos a través de compartir mi conocimiento y mis perspectivas únicas. (¿Te acordas de tus Leyes
Inmutables y de tu Área de Innovación?) Queremos que los DIYers confíen en nosotros y que los amantes
de las subcontrataciones nos contraten.

Así que ponelo ahí afuera, porque tus clientes y prospectos lo van a descubrir de igual
manera. Y si lo consiguen primero de vos, vos vas a ser el Confiable Primero… una gran
ventaja. Una ventaja Pumpkin Plan.

SOLO SE NECESITA UNA LIBRA PARA ROMPER EL RECORD MUNDIAL

En 2009 Christy Harp rompió el record mundial de la calabaza más grande jamás cultivada. ¡Pesó 1.725
libras (782,44 kg)! (Googlea a Christy para ver las imágenes. Ella está parada detrás de la calabaza, así que
no podes ver la parte inferior de su cuerpo. De verdad, parece como si pudiera salir en la tapa de “Mystery

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Diagnosis”: ¡Un Tumor que se Volvió Loco!). Mientras escribo esto, Christy todavía tiene el record mundial,
pero podría ser superada en octubre. Veras, Christy rompió al anterior record mundial de Joe Jutras, solo
por treinta y seis libras. Su calabaza peso 1.689 libras (766,11 kg) solo dos años antes.

No se necesita mucho esfuerzo extra para romper el record mundial. Incluso una libra más lo lograría. Y
no se necesita mucho más esfuerzo para que todos tus clientes te vean como un proveedor de clase
mundial, de hecho.

Incluso aunque vos seas solo así de tanto mejor que todos los demás… ya sos
mejor que todos los demás. Y vas a recibir todos los premios. Solo unos pocos
retoques en tu approach, o sistemas, o producto, o servicio pueden ser
suficientes para recibir su atención.
Digo esto porque no quiero que te atasques tratando de salir con un plan súper elaborado para
impresionar a tu grupo de clientes claves. Esto no es Las Vegas, baby. No necesitas bailarinas o aguas
danzantes. Simplemente necesitas ser un poquito mejor, ayudar un poquito más, y ser un poquito más
creativo al resolver los problemas de tus VIPs.

Cada medallista dorado olímpico es solo un poquito mejor que el medallista plateado. Y cuando miras el
rango de las puntuaciones entre estos atletas de elite, a menudo encontrás que el medallista de oro solo
también estuvo unos poquitos puntos alejado del último lugar.

Para cuando Michael Phelps tomo su lugar en la posta masculina 4x100 de estilo libre en los juegos de en
Beijing, él ya había ganado siete medallas doradas. A mitad de camino de sus 100 metros mariposa él
estaba muy atrasado, en séptimo lugar. Tomo velocidad y alcanzo al líder, pero todos — incluyendo a su
mama — quedaron sorprendidos cuando fue declarado el ganador. El gano su octava dorada consecutiva
— rompiendo el record de Mark Spitz de siete doradas en un Juego Olímpico — por solo 0.01 segundos.

¿Cómo lo logro? El logro tocar la pared antes que el otro tipo. Una palmada fue la diferencia entre dorada
y plateada: 0.01 segundos. (Ok, fue técnicamente, media braceada, pero para mí fue la palmada).

Vos seguramente escuchaste el nombre de Michael Phelps. ¿Sabes el nombre del otro tipo? ¿El tipo que
perdió con Michael Phelps por nada más que un high-five? No lo creo.

Solo ser un poquito mejor te da el oro. Un poquito menos y sos “el otro tipo” que nadie
recuerda.

Lo increíble es solo una libra más pesada y un segundo más rápido que todos los demás, y no es tanto
trabajo más llegar hasta lo increíble. Por ahora, hace lo fácil, las cosas simples. Hace lo que podes hacer
ahora mismo. Solo agregale libras a tu calabaza… con facilidad. Si tu competidor típicamente entrega
proyectos en cinco días, vos entrega en cuatro. Si tu competidor tiene una salsa súper picante, hace una
salsa súper, súper picante. Si tu competidor ofrece una garantía de diez años, hace que la tuya sea de doce.

No tenés que cultivar una calabaza del tamaño de una casa para ganar el record mundial.
Solo necesitas una libra más que el resto.

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TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Desarrollar una política de “Clientes Favoritos”. Yo dejo todo por mis clientes favoritos. Voy a tomar
la llamada de mi cliente top aunque este en ese momento hablando con un cliente de grado bajo.
Tomate unos segundos para pensar como tu negocio va a tratar a tus grupo de clientes claves como
VIPs. Hace que esa política quede bien clara para tu equipo y empezá a implementarla de
inmediato.

2. Crear sistemas para implementar la Estrategia Prometer-Menos, Entregar-Más. Mirando tus

proyectos, productos o servicios actuales, ¿Cómo podrías armar un prometer-menos con el menor
Factor Dejo posible? Y después, fijate como podes entregarles más. ¿Qué cosita extra podes hacer
para sorprender a tus clientes? Finalmente, fijate en los servicios repetidos que ofreces y organiza
una tabla de tiempo que te permita prometer-menos.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – MANUFACTURA

Vamos a pretender que sos dueño de una cervecería: si, sé que es un sueño hecho realidad, pero necesito
que bajes el vaso y te enfoques. Vamos a hacerle Pumpkin Plan a tu industria.

Producís tu cerveza en un edificio de tamaño mediano, y tenés una pequeña pisada en el Mercado regional
de las micro-cervecerías, el cual es súper competitivo. Tratas de conseguir al mayor distribuidor para que
venda tu cerveza. Pero él hace guita vendiendo a las grandes Marcas, así que aunque pienses que no tenés
mucho margen, tenés que hacer lo único que te queda para llamar la atención del distribuidor: recortar tus
Precios. Al principio, las órdenes te mantienen más ocupado que nunca: no hay mucha Ganancia, pero
pensas que todo se va a equilibrar al final.

Excepto por este pequeño problemita: no podes seguir recortando tus Precios. Simplemente, no hay
espacio para eso. Entonces, cuando cinco de tus competidores más grandes recortan de nuevo sus Precios,
vos estas cagado. De repente, los nuevos consumidores se caen, el distribuidor te deja y vos te quedas solo
con tus viejos y queridos restaurants y bares, que ahora pagan un Precio más bajo por la misma cerveza.

Así que decidís hacerle Pumpkin Plan a tu negocio. Comenzás a llenar tu Tabla de Evaluación, identificas a
tus consumidores top (a quienes ahora te réferis como clientes top, muchas gracias). Con todos los nuevos
clientes, buscadores de gangas fuera del juego, realmente no tenés que despedir a nadie, así que te
enfocas en conocer mejor a tus mejores clientes.

Normalmente, te apoyas en tus restaurants para empujar tus productos, así que realmente no tenés
muchas relaciones con tus clientes. Entonces, cuando los llamas y les pedís una reunión, ellos acceden
alegremente. Cuando los entrevistas, te das cuenta de que ellos son verdaderos fans de tu cerveza, pero
realmente desean que tu industria trabaje un poco más cerca de ellos para crear cervezas exclusivas para
sus restaurants.

Volvés con este caramelito y te juntas con tu equipo, y en conjunto, descubren que esto calza
perfectamente con tu sweet spot. Tus clientes top quieren crear cervezas exclusivas con vos, a vos te
encanta crear nuevos sabores — y sos realmente bueno en ello — y una vez que creas una nueva cerveza,
es fácil replicarla una y otra vez. Entonces volvés con tus clientes top con tu nuevo programa colaborativo,
y les pedís sus opiniones. Ellos te dan algunas sugerencias útiles, vos retocas tu programa, y cuando dice,
“¿Cuándo arrancamos?” sabes que tenés algo.

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En seis meses creaste cinco nuevas cervezas: una por cada cliente top. Tus clientes están enloquecidos.
Ellos disfrutan del proceso creativo y no pueden creer que esa, de hecho, sea su propia cerveza. Así que
empiezan a empujarla, y pronto estas vendiendo más de tus nuevas cervezas que cualquiera de tus viejas
etiquetas. Así que minimizas la producción de las otras, cervezas de margen bajo y recortas los Gastos
asociados con ellas.

Después, comienza a pasar algo que nunca imaginaste. Las órdenes de los restaurants suben un 400 por
ciento. ¿Por qué? Te preguntas. Los restaurants no solo le están dando una ubicación premium a tus
cervezas en sus menús, sino que también están alentando a los clientes a comprar cajas de seis para
llevarse a su casa con la bolsita para el perro. Un restaurant ha maridado su comida con tu cerveza en el
menú. ¡Increíble! Antes, solía maridar cerveza (o vino) con su comida… y ahora, este ligar esa ocupado con
tu (su) cerveza personalizada.

Eventualmente, descubrís como sistematizar este proceso colaborativo, de manera que ahora podes
trabajar con otros restaurants alrededor del país para crear cervezas exclusivas para sus clientes.
Comenzás a cobrar una tasa de colaboración, y repartís las Ganancias con tus clientes top.

Como dominaste este proceso, obtenés la reputación de ser un excelente colaborador, y ahora comenzás a
recibir pedidos de restaurants en otros países: desde organizadores de eventos en busca de algo diferente
para sus mejores fiestas, a corporaciones buscando incentivos interesantes. Estas haciendo cervezas
exclusivas para ayudar a promocionar películas. Comenzás a tratar con grandes cadenas de restaurants.
Sos la empresa a la cual ir para crear cervezas específicas para eventos: y tenés la abultada cuenta bancaria
para demostrarlo.

72
CAPITULO #8
LA LISTA DE DESEOS

¿Te acordas de John Shaw, el tipo solar de Colorado? Como sabes, John es un instalador de paneles solares
gigante, en un campo real, realmente saturado. Su negocio se fue por las nubes cuando dejo de instalar
calentadores de agua solares: efectivamente matando a los clientes que, sin culpa propia, estaban
comiéndose seriamente su tiempo y mordisqueando sus márgenes de Ganancia. Pero ese no fue el final
del crecimiento estelar de John. John agrando su negocio cuando averiguo que era lo que más frustraba a
sus prospectos… y después hizo algo al respecto.

John sabía que en Durango, habían dos programas diferentes de subsidios para aquellas personas que se
pasaran a la energía solar, y que estos clientes se ahorraban alrededor de $6.000 en la instalación de
sistemas de hasta $25.000. Él sabía que muchos prospectos querían instalar paneles solares, pero que
simplemente no podían afrontarlo porque no tenían el Cash suficiente.

John escucho cuidadosamente a sus clientes y prospectos, les hizo preguntas, tomo nota de sus
frustraciones con la industria, y después hizo algo de reconocimiento del terreno. Él había prestado mucha
atención a otros instaladores de paneles solares en diferentes partes del país donde la energía solar era
incluso más común. Después de un poco de investigación, descubrió como, algunas empresas solares del
Norte de California, se habían expandido más alla de su clientela adinerada e hicieron accesible la energía
solar a las personas que normalmente no podían pagarla. John decidió probarlo en Colorado.

Y acá hay un poquito de magia del granjero de calabazas: si funciona para otro
granjero, casi siempre funciona para vos. Y si funciona para vos una vez, casi
siempre te funciona una segunda vez.
John entendió esto, así que cuando el vio el programa de subsidios funcionar en otros Mercados, tuvo
confianza de que también iba a funcionar en el de él. Era obvio.

John tenía $50.000 o algo así en reservas de Cash, y se dio cuenta de que probablemente podría “flotar”
los $6.000 para algunos clientes, hasta que llegue el dinero del subsidio, resolviendo efectivamente el
problema de falta de Cash del que muchos prospectos se quejaban.

- “Comencé dándoles prestamos temporarios a los clientes, basado en el monto total que ellos iban a
recibir de los subsidios locales y estatales. Solo llevo un par de meses conseguir los subsidios. Yo
hice todo el papeleo y después me llegaban directamente los cheques por el monto subsidiado, así
que no hubo ningún riesgo”.

Genio. Simplemente un genio del Pumpkin Planning.

Al prestar atención a las preocupaciones, deseos y frustraciones de sus clientes y

prospectos, John fue capaz de ver una oportunidad increíble para asombrarlos y expandir
su negocio como loco. Pudo alcanzar todo un nuevo grupo de clientes quienes, si bien eran
material de top-client en casi todos los otros sentidos, no tenían la liquidez total para pagar
el costoso servicio de John.

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La gran noticia acá es que John no tuvo que dedicar meses de brainstorm sobre cómo resolver este
problema, ni paso años testeando cosas. El simplemente descubrió las preocupaciones y frustraciones que
sus clientes compartían y escucho atentamente sus deseos, de manera que cuando las oportunidades se
presentaron ellas mismas, la elección correcta era obvia.

- Veras, el éxito de Pumpkin Plan no se trata de tener las mejores respuestas… sino en hacer
mejores preguntas, en definir mejor el problema. Cuando vos haces esto, las respuestas se
presentan ellas mismas. La respuesta, la mejor respuesta, es la obvia.

- Los clientes de John se sienten especiales, como si el los defendiera, como si los cuidara, como si
hiciera la milla extra por ellos… porque eso es lo que él hace. Y toda esa innovación y cuidado
ayudo a John a cultivar la calabaza más grande de la ciudad.

Una de las estrategias más efectivas que yo uso como parte de mi propio Pumpkin Plan es algo que llamo
la “Lista de Deseos”. Entrevisto a mis clientes top para descubrir:

o que es lo que desean cambiar sobre mi industria,

o que desean que yo pudiera hacer por ellos o venderles a ellos,
o que es lo que desean que alguien — cualquiera — pueda resolver para ellos,
o que haría su trabajo mucho más sencillo,
o que ayudaría a hacer crecer sus negocios.

Y después, hago todo lo posible para convertirme en el hada madrina y cumplir todos los deseos
posibles.

Por ejemplo, en Olmec, mi primera empresa, nosotros cobrábamos por hora. Cuando entrevistamos a
nuestros clientes top, varios nos dijeron, “No tenemos idea de que es lo que haces; no lo entendemos. Así
que no sabemos si ese es un Precio justo”.

Y ahí fue cuando cambiamos a una tarifa fija mensual, y nuestros clientes quedaron encantados. Cuando
cobrábamos por hora, ellos no tenían idea de cómo compararnos con otras empresas de servicios
informáticos, o como determinar si no sería más barato para ellos simplemente contratar a alguien para
que haga el trabajo desde adentro. Y no podían saberlo porque realmente no estaban seguros de lo que
hacíamos, y francamente, realmente no les interesaba saberlo. Ellos simplemente necesitaban que les
arreglen sus computadoras.

Pero con la nueva tarifa mensual fija ellos fueron capaces de hacer un Análisis de Costos en, ohh, unos dos
minutos. “Hey, si traemos a alguien adentro para hacer ese trabajo que hace Olmec súper bien, nos costara
$75.000, pero si seguimos con Olmec, solo nos cuesta $45.000.”

Ahora, vos no podes ser todo para todo el mundo… tenés que volver a tu viejo y querido
diagrama del sweet spot para ver si tiene sentido cumplir esos deseos.

La Lista de Deseos es como un mapa del tesoro escondido. Detrás de cada queja y de cada
tarea loca e “imposible”, existe una oportunidad de innovar, diferenciarte y en definitiva,
dominar a tu industria.

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En lugar de ignorar a sus prospectos menos afluentes, John los escucho, vino con una solución para su
problema mayor (innovar), se convirtió en la única empresa de paneles solares que ofrecía la solución a ese
problema (diferenciar) y se propuso arrinconar el Mercado de la clase media (dominar).

o La clave del crecimiento explosivo esta en competir razonablemente bien

en cada área en la que tu competencia compite, y después, reventarlos en
una categoría. Realmente es así de simple.

o Estar “en juego” para todo lo que haces, excepto en una cosa. Y en esa
cosa, tenés que descoserla. Ser una libra más pesado. Solucionar un
problema clave. Ser un segundo más rápido que todos los demás.

o Haces esto, y para tus clientes vas a ser la única opción, el standard
medalla dorada. La Lista de Deseos de tus clientes es tu arma secreta en
esta batalla.

LA ENTREVISTA AL CLIENTE

No te sorprendas si la mayoría de tus clientes están totalmente shockeados cuando les preguntas cuál es
su Lista de Deseos. Este no es el típico “feedback” de proveedor. Vos sabes de cual estoy hablando — te
llama un representante de ventas para averiguar “como va todo”, pero, o bien realmente no te está
escuchando, o llegas hasta el final de la llamada y descubrís que solo perdiste tu tiempo para que él te
pueda ensartar algo. O mi favorito, cuando una persona que solo te ayudo dice, “tengo una encuesta de
satisfacción al final de la llamada para asegurarme de tener una puntuación de cinco estrellas… ¿cree
que le entregue un servicio de cinco estrellas?” Quiero decir, ¡dejate de romper las bolas! No trates de
usar tu puta macumba en mi cabeza. Esto es lo que quiero que entiendan esos idiotas: si vos tenés que
preguntar si entregaste un servicio cinco estrellas (o como quieran llamarle), ¿adivina? ¡Es porque no lo
entregaste!

Incluso en las raras ocasiones en las que estos tipos parecen genuinamente querer tu
feedback, nueve veces de diez (si, hace los cálculos), después no cumplen en base a eso.

Un “feedback” Pumpkin Plan no es realmente un feedback. Vos ni siquiera le vas a preguntar a tus clientes
como podes servirlos mejor: porque por otra parte, ellos quizás no puedan articularlo. Lo que sea que si te
digan serán verdades a medias, aguadas, porque vamos a aceptarlo: la mayoría de la gente evitara la
confrontación y dañar tus sentimientos en lugar de decirte lo que realmente piensa. O estarán
confundidos, porque todavía no imaginaron como vos podrías servirlos mejor. Si vos vas a la entrevista
con los clientes pidiéndoles que “evalúen tu performance”, vas a obtener mayoritariamente buenas
notas, quince minutos de conversación y un apretón de manos.

La Lista de Deseos no se trata de vos, de cómo vos podes mejorar, que tan increíble sos vos.
La Lista de Deseos se trata de tus clientes, y sobre que necesitan para hacer crecer sus
propias calabazas gigantes.

Cuando entrevistas a tus clientes, haceles preguntas acerca de tu industria, no de tu empresa. Haceles
preguntas sobre sus aspiraciones, sobre sus retos, sobre sus objetivos de corto y largo plazo. Haceles
preguntas que te ayuden a aprender más sobre sus negocios y sobre su industria más alla de lo que afecte

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directamente a tu empresa. Para comenzar, acá tenés unas pocas preguntas que podes usar en esas
entrevistas:

1. ¿Cuál es tu mayor queja sobre tu industria? ¿Tus clientes? ¿Otros proveedores?

2. Si pudieras hacerlo fácilmente, ¿Qué cambiarias de tu industria? ¿Tus clientes? ¿Otros
proveedores?
3. ¿Cuál es tu reto más grande ahora mismo?
4. ¿Qué necesitas cambiar para poder terminar tu trabajo una hora antes todos los días?
5. ¿Qué te gustaría lograr en el futuro cercano?
6. ¿Dónde esperas estar en cinco años? ¿Diez? ¿Veinte?
7. ¿Qué es lo que te frustra sobre los proveedores en mi industria? ¿Qué desearías que los
proveedores de mi industria hagan diferente?
8. Si podes retocar los productos o servicios que mi industria ofrece para que se ajusten mejor a tus
necesidades, ¿qué cambiarias?
9. ¿Qué es lo más confuso de mi industria?
10. ¿Qué deseas que los proveedores de mi industria pudieran ofrecer?

Acordate, tu trabajo no es venderles nada a tus clientes, ni siquiera prometerles soluciones a sus
problemas. Solo querés conocerlos mejor, para entender de qué se tratan en realidad. Estas buscando
semillas de ideas… cosas que después puedas rumiar para luego encontrar esa solución clave que te
llevara al siguiente nivel.

A medida que entrevistas a múltiples clientes top, estás buscando tendencias o temas en común en sus
pedidos y quejas. Por ahora, solo aprecia su tiempo e ideas, porque tenés un montón en que pensar en
hacer esta noche. Anda al siguiente cliente y hacele las mismas preguntas, mira los patrones, ¡y
solucionalos!

Con las respuestas para estas (y cualquier otra pregunta que puedas soñar), ahora tenés la
Lista de Deseos de tus clientes. De nuevo, esto es como el oro, porque si vos podes desafiar
su imaginación y resolver un problema crítico para ellos, ellos te van a amar — y van a
hacer negocios con vos — por mucho, mucho tiempo.

HACER MEJORES PREGUNTAS

Tu cerebro siempre está trabajando para encontrar una respuesta, una solución a las preguntas que le
haces. Esto sucede a nivel subconsciente. Vos te haces una pregunta a vos mismo, y tu cerebro comienza a
enchufar cosas automáticamente. Después, generalmente en los momentos más inconvenientes — como
cuando estas en la ducha y, presumo, sin lápiz y papel — la respuesta aparece en tu cabeza. Has estado
trabajando en ella, buscándola, en las profundas, oscuras regiones de tu cerebro, y después encuentra su
camino de repente, inesperadamente. Algo así como esa barrita de Snickers del Halloween pasado que
encontrás entre los colchones de tu sofá. Nunca la viste venir. Pero que puta, esta acá. Y es deliciosa.

La clave acá es que tu cerebro se pone a trabajar en cualquier pregunta que le tiras. Buena,
mala o indiferente… tu cerebro sigue enchufando cables. Necesitas estar muy atento a las

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preguntas que te haces vos mismo, porque la calidad de la pregunta influye directamente
sobre la calidad de la respuesta.

o Si vos preguntas, “¿Por qué me está costando tanto?” tu cerebro responderá: “Porque sos un
croto”. Ok, generalmente el cerebro sale con respuestas específicas, como “Porque no tenés
suficiente formación”, o “Porque no tenés suficiente dinero”, o “porque no sos bueno vendiendo”.

o De manera inversa, si preguntas, “¿Cómo logro el éxito?” tu cerebro ladra con respuestas como:
“Proba esto, hace aquello…” Si vos haces, consistentemente, preguntas posibilitantes, tu cerebro
encontrara respuestas posibilitantes: soluciones hacia el progreso. los planificadores Pumpkin
hacen, consistentemente, mejores preguntas, reciben mejores respuestas y, al final, consiguen
mejores resultados.

Yo comencé mi actual empresa, Obsidian Launch, con el intento de ayudar al lanzamiento de nuevas
empresas. Ese enfoque se transformó en web design de comportamiento — ayudar a empresas a lanzar
sus productos y servicio de manera que puedan despegar explosivamente — porque me segui
preguntando,

“¿Qué puedo ofrecerles a mis clientes que tendrá el mayor impacto y

generará el mayor beneficio para ellos,
y que será lo más fácil para mí de replicar?”
Como me hago mejores y mejores preguntas a mí mismo, atraigo mejores clientes. Pase de trabajar con
emprendedores exhaustos, desesperados, que no podían pagarme ni poner el tiempo y el trabajo
necesarios para el éxito, a trabajar con emprendedores enfocados, esforzados, en busca de tomar un
producto, un servicio o su empresa entera y llevarlos al siguiente nivel.

Tenés que ser muy consciente de lo que te decís a vos mismo. Hace mejores preguntas.
Hace preguntas más grandes. Y vas a conseguir resultados mejores y más grandes.

¿ME DAS UN CONCEJO POR FAVOR?

Cuando vos desarrollas algo nuevo, en respuesta a la Lista de Deseos de tus clientes, tu próximo paso es
averiguar si diste en la tecla. En lugar de ofrecer el producto o servicio a la venta, pedí concejos. Llama a
tus clientes top y deciles,

- “Estoy tratando de mejorar mi producto/servicio, y no estoy seguro de haberlo

logrado. No sé cómo explicarlo. No tengo nada para ofrecer o vender. ¿Te puedo
invitar un café para que charlemos un rato y me des un concejo? No más de quince
minutos”.

1. Esta estrategia funciona porque vos les estas diciendo, “Te veo como una autoridad, alguien con un
conocimiento valioso”. Y eso, mis amigos, es irresistible para la mayoría. Estas llamando a tus
clientes por concejos. Les encanta ser percibidos como expertos (a todos nos encanta), y cuando
vos estas buscando genuinamente una guía — y no estas tratando de venderles nada, y quiero
decir realmente nada — los haces sentir importantes y felices por dentro. Y la mejor parte es, que
conseguís un feedback crucial acerca de tu producto o servicio… tambores… ¡de tus clientes!

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 2. Si no funciona para ellos, lo vas a saber, porque no te van a pedir más información. Es así de simple:
si tus clientes “compran” tu idea, te van a pedir más info, o van a preguntar cuánto cuesta… te van
a perseguir. Si no lo hacen, entonces agradécele su tiempo y volvé al tablero de dibujo.

Antes de comenzar su negocio, Scott Weintraub tenía ya una buena idea de cómo era la Lista de Deseos
de sus prospectos. El y su socio, Jeffrey Spanbauer, decidieron dejar el mundo corporativo después de
años de trabajar en desarrollo de Marcas y en el Marketing para la industria farmacéutica, así que sabían
sobre los retos con los que se enfrentaban las grandes farmacéuticas con respecto al Marketing y las
Ventas.

- “Si vos sos Director de Productos o Vicepresidente de Marketing para una farmacéutica,
generalmente estas frustrado por la variación en la performance de tus productos. podes tener
veinte por ciento del mercado en Boston, cinco por ciento en Dallas, dos por ciento en St. Louis…
mucha variación. Y esto es especialmente frustrante cuando estas vendiendo drogas que generan
quinientos millones. Decís, ‘Si solo pudiera arreglar Dallas, ¡mi Dios!’ Pero no estás seguro de cómo
arreglar Dallas, así que usas el mismo approach de Marketing y herramientas que en todo el país”.

Mientras estaban en Pfizer, Scott y Jeff trataron de comenzar divisiones regionales de Marketing para
solucionar este problema, pero no arranco. Así que cuando les cortaron las alas, decidieron crear su propia
empresa. Con la ayuda de un genio de las matemáticas, desarrollaron un proceso propietario que les dice a
las farmacéuticas cual es el mayor conductor de performance en cada territorio individual del país (¿ves lo
que es un poquito de poder nerd?)

- “La mayoría de las empresas se mueven en unos cien territorios, así que ahora nosotros podemos
decir que, en Boston, vos necesitas la influencia de los cardiólogos en los doctores de cabecera. En
L.A., necesitas trabajar con el Precio de tu droga. En Chicago, todo se trata de pasar el tiempo con
tus doctores más importantes. En Atlanta, tenés que enfocarte en los pacientes afro americanos”.

Exactamente el mismo producto. Diferentes approach de Marketing en cada ciudad.

¿Suena como un ganador, no? Una autentica semilla Atlantic Giant. Lo era, pero lo que realmente me
encanta sobre esta historia es como Scott y Jeff llevaron su propia Lista de Deseos, y después volvieron con
sus colegas para conseguir concejos sobre su producto. Lo compartieron con dos docenas marketers: gente
que conocían, y otras a los que habían sido referidos por sus conocidos.

- “Hable con amigos y ex-colegas y les dije, ‘Tengo esta idea para una empresa, ¿qué parte te sería
útil y que parte no importa?’ Les mostré PowerPoint estándar, y les pedí su feedback. Ellos me
decían, ‘cambia esto, clarifica aquello’, así que seguimos refinándolo y fuimos y vinimos por mas
concejos. Y finalmente, se lo mostré al amigo de un amigo que me dijo, ‘Esto es realmente bueno.
¿Cuánto cuesta?’ Y ahí fue cuando supimos que teníamos algo”.

- ¿Cuánto cuesta? Esas son las palabras mágicas, mi amigo.

- Cuando un cliente o prospecto pregunta, “¿Cuánto cuesta?”, vos sabes que quieren lo que estas
ofreciendo. Ahora, vos realmente podes llevar tu nueva innovación hacia a toda máquina.

Y esta es la parte de la historia en donde las cosas realmente empiezan a despegar para Scott y Jeff. Scott
dice,

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 - “Entonces Jeff me dice que su amigo Will le dijo que llame a su amigo Seth, y le da su número. Así
que yo llamo a Seth y le comento, ‘Estoy pensando lanzar esta empresa, y Will me dijo que debería
llamarte, que quizás tenías algunos concejos para mí. ¿Puedo pasar y mostrarte lo que estoy
pensando?,”

Me encanta tanto esta historia, que estoy a punto de contarte a los gritos el final. Pero voy a tratar de
aguantarme. No… quiero… arruinarte… el… final.

La asistente de Seth llama a Scott. (“Esto debería haber sido una señal” dice Scott). La asistente le da dos
opciones — martes o jueves — y le pregunta en qué oficina le gustaría reunirse, ¿Brunswick o
Bridgewater? (“Esto también debería haber sido una pista”, dice riéndose Scott).

Yo… apenas… puedo… aguantar… no… contarte…

El día de la reunión, Scott llega al edificio Johnson & Johnson. Toma el ascensor, y ni bien entra al lobby, se
da cuenta de que esta en la suite ejecutiva.

- “La alfombra era muy mullida, y la panelería era de madera de verdad. Estas eran las grandes ligas.
De nuevo, eso debería haber sido una pista. Ella me acompaño hasta la oficina, me presento a Seth,
quien me dio su tarjeta. Decía, ‘Seth Fischer, Directo de Farmacéutica, Johnson & Johnson.’ ”

Sip. Director. Hasta que Scott sacudió la mano de Seth, él no tenía idea de que se iba a reunir con un peso
pesado: tan pesado, que su “si” podría cambiar todo para Scott y Jeff.

¿Y cómo termina la historia? Con más cosas increíbles, así termina. Vamos a dejarlo a Scott…

- “Le pase cuatro páginas de mi presentación y Seth dijo, ‘¿Te molesta si llamo al VP de Marketing?
Creo que le va a interesar esto’. Así que llamo: ‘Hey, Bob, es Seth. ¿Podes venir a mi oficina?’
cuando entro Bob, Seth le dice, ‘Bob, este es mi amigo, Scott, y él tiene algo que te va a interesar.
Scott, ¿te molestaría empezar de nuevo?’ Pase de nuevo las cinco páginas y Bob dice, ‘Seth, esto es
exactamente de lo que yo te hablaba. ¿De dónde sacaste a este tipo?’ pase unas imágenes más, y
finalmente Bob dice, ‘¿Podes volver para una reunión con dos de nuestros equipos de branding?
Ellos necesitan esto’. Y ahí fue cuando me cayó la ficha: teníamos algo. Esto realmente resonaba
con la gente que podía hacer grandes decisiones de compra”.

Scott y Jeff lanzaron ahí nomás Healthcare Regional Marketing. En sus primeros tres días hicieron $500.000
en contratos con Johnson & Johnson y dos otras farmacéuticas grandes. En su segundo año, hicieron $4
millones. El año pasado, su cuarto, engrosaron $14.2 millones.

1. Primero, Scott y Jeff intuyeron la Lista de Deseos de sus prospectos, basados en sus
propias experiencias trabajando para esas empresas.

2. Después, crearon un producto que resolvía el problema de la variación de Mercado

que todas las farmacéuticas experimentaban.

3. Y después, buscaron concejos de colegas y amigos de sus colegas, hasta que tuvieron
un producto que entusiasmo tanto a sus prospectos que quisieron comprarlo ahí
mismo… sin que Scott y Jeff tuvieran que vendérselo.

¿Me seguís? Vamos a decirlo juntos… genios. Una vez más. Genios.

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TODO SE TRATA DE LA ETIQUETA

Los clientes usan “etiquetas” para calificar rápidamente lo que están comprando. Si tus clientes
etiquetan a tu negocio de la misma manera en que etiquetan a tu competencia, tranquilamente te
pueden clavar también un tenedor… ’porque estas cagado’.

Cuando tu etiqueta es la misma que la de tu competencia, eso significa que tu cliente o prospecto no
puede notar la diferencia entre los dos: si es que puede notar alguna.

Probablemente, vos mismo haces esto, aplicando etiquetas genéricas a los proveedores que contratas. El
tipo del teléfono es el tipo del teléfono. Un mecánico es un mecánico. Un broker, un coach de negocios, un
abogado, un lo que sea… son todas etiquetas.

Estas etiquetas te ponen en una categoría de genérico, haciendo más fácil para clientes y
prospectos entender rápidamente que es lo que haces. El problema se da, cuando te ponen
en la misma categoría que a tus competidores.

Para tus clientes, vos sos solo igual que los buenos, que los malos y que los patéticos. Y
cuando los clientes te definen por una etiqueta preestablecida, tienen una idea predefinida
acerca de lo que eso significa.

Dejame que te dé un ejemplo de etiqueta de expertos. ¿Cómo llamas al tipo o tipa que arregla tu
computadora? Yo tengo un nombre muy inteligente para el mío: lo llamo “el tipo de la computadora”. (Si,
te podes robar ese). Hay muchos tipos de la computadora ahí afuera, y muchos negocios en donde podes
conseguir uno.

Pero después está The Best Buy’s Geek Squad. La Geek Squad es, en su corazón, nada más que un equipo
lleno de vagos y minas de las computadoras, pero así no es como sus clientes se los imaginan. Sus clientes
piensan en ellos como geeks. ¿Y qué onda con un nombre, dirás? Todo. Al usar la palabra “geek” en el
Nombre de su empresa, Best Buy se diferencia de los tipos y tipas arregla-computadoras frente a todo el
mundo.

Ellos no son solo tipos promedio; son geeks, nerds, expertos—maestros. Y, al usar la palabra
“escuadrón” en su Nombre, los geeks indican que son capaces de responder rápidamente,
porque sus miembros están organizados como una fuerza.

Pero la imagen no termina con el Nombre. The Geek Squad refuerza su etiqueta con su presentación: los
geeks se visten con pantalones cortos de manga; tienen lápices en sus bolsillos; manejan escarabajos VW
pintados como un patrullero (escuadrón). De esta manera, enfatizan las idiosincrasias que señalan en su
Nombre.

Si vos estas buscando solamente un “tipo de las computadoras” cualquiera, probablemente terminas
eligiendo la opción más barata. ¿Por qué pagarías más por Joe de Acme Computer Guys para arreglar tal
soft si el pibito de al lado puede hacer lo mismo por seis latas de cerveza que el mismo no puede comprar?

Pero, si tenés una situación urgente de computadoras, onda DEFCON nivel cinco, una cuestión de vida o
muerte computeril, no querés al pibito adolescente de al lado o el jubilado que solo conoce de
mainframes; vos querés a un súper avanzado, clase-A, nerd, de pantalones que le quedan cortos venga a
rescatarte.

80
 o Comparar a un tipo de las computadoras con otro tipo de las computadoras, es como
comparar manzanas con manzanas.

o Comparar a un tipo de las computadores con un tipo de la Geek Squad es como

comparar al Inspector Gadget con James Bond. Cuando yo entro en pánico, voy a
elegir a un nerd. Todas las veces, sin importar el costo.

Si vos estas etiquetado como un tipo de las computadoras, tu prospecto está pensando que vos sos,
simplemente igual que todos los demás. “Yo ya tengo un tipo de las computadoras, y me voy a quedar
con él, a menos que este nuevo tipo (que sos vos) me pueda ofrecer un mejor trato”. Después de todo,
¿ambos son tipo de las computadoras, no?

Por esto es que, tan a menudo,

la elección entre vos y tu competencia
se reduce al Precio.
Vos podes argumentar un millón de cosas diciendo que el otro tipo de las computadoras es mejor que el
del Geek Squad. Yo debería saberlo; con Olmec yo era ese otro tipo de las computadoras… y era mejor
porque podía manejar cosas más complicadas. Pero a mis clientes no les importaba. Los clientes no tienen
décadas para entender porque tu artesanía/habilidad/conocimiento, de la forma en que la entendés
vos.

o Entonces, como consumidor, vos miras la forma obvia y más fácil para entender las
diferencias. Tomas una decisión, a menudo, con menos del uno por ciento de la
información, porque tenés que hacerlo.

o Si vos querés comunicar tus diferencias rápidamente a los consumidores, cambia tu

etiqueta. No te amontones vos mismo con todos los otros tipos.

Si vos podes conseguir que tus clientes y prospectos te etiqueten diferente — y no solo por el placer de ser
diferente, sino porque sos diferente — haces más fácil para tus clientes notas las diferencias… y para que
te elijan por sobre la competencia. Oh, y si haces un trabajo lo suficientemente bueno, el Precio se hace
irrelevante, y así podras cobrar más que los otros tipos y finalmente, ganar lo que realmente vales.

Cuando Scott y Jeff se largaron para formar su empresa, sabían que si se etiquetaban ellos mismos como
“expertos en Marketing” para las farmacéuticas, iban a ser vistos simplemente como una más entre un mar
de firmas de consultoras. Así que tomaron la mayor frustración de la industria, encontraron una solución y
la convirtieron en su diferenciador.

Cuando abrieron sus puertas, ellos eran “Expertos en Marketing Regional”, con poco o ninguna
competencia porque tenían una nueva etiqueta. Sabían que podían ser unos buenos consultores de
Marketing, o que podían ser los mejores consultores de Marketing regional en el país. Y yo creo que con
$14.2 millones en cuatro años, la puta, si, tenían razón.

De la misma manera, John Shaw no es solo otro “tipo de la energía solar”. John es “proveedor de
oportunidades solares”. El hace posible, casi para cualquier en su comunidad que quiera energía solar, el
conseguirla. El convirtió la mayor frustración de sus clientes (falta de Cash) y encontró una solución. Dad
que el comenzó a facilitar el sistema de subsidios para sus clientes y a financiar sus adelantos, Shaw Solar
se aseguró más de $250.000 en subsidios de parte de sus clientes. Este es el diferenciador de John.

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¿Ves cómo la Lista de Deseos de tus clientes puede llevar a un mayor refinamiento de tu
nicho, y a descubrir un diferenciador lucrativo? Bien. Yo sabía que estabas prestando
atención.

Quizás vos no tengas la capacidad, o el deseo, para cumplir todos y cada uno de los ítems de la Lista de
Deseos de tus clientes. Y eso está ok. En realidad, está mejor que ok, porque vos solo tenés que ser el
mejor del mundo en una cosa, para poder lograr que los clientes se reúnan a tu alrededor. Tu objetivo es
trabajar dentro de tu sweet spot, no afuera de tu zona de comfort. No todas las buenas ideas de negocios
son buenas ideas para tu negocio.

Dicho eso, claro que podes usar la Lista de Deseos para buscar formas de montañas de amor y encanto de
parte de tus clientes top. Si vos sabes cuáles son sus aspiraciones y frustraciones, estas mejor equipado
para ver oportunidades para ellos. No siempre tiene que ser tu empresa la que resuelva el problema:
enganchalos con cada oportunidad que encuentres y que pueda ayudarlos. Invertí en su éxito. Se increíble.
Rockea su mundo. El amor que vos das te lo regresaran.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Crea tu propia lista de preguntas para las entrevistas. Usando mi lista de inspiración, crear tu propia
lista de preguntas para entrevistar a los clientes. ¿Qué es lo que realmente querés saber de ellos?
Acordate de mantenerte 100 por ciento enfocado en ellos, no en vos. Nunca hagas preguntas
directas sobre la performance de tu empresa (es poco probable que te lo digan honestamente);
hace preguntas sobre la industria como un todo. ¡Nada de preguntas de Venta ni de pistas! Dejalos
que hablen desde adentro… hay una mina de oro en sus cabezas.

2. Buscar los elementos en común e innovar. Después que entrevistaste a varios de tus clientes top,
busca los elementos en común en sus Listas de Deseos. ¿Tienen frustraciones similares sobre
nuestra industria? ¿Todos están buscando una solución para el mismo problema? Si vos podes
encontrar una forma de resolverlo, o hacer que sus vidas sean más sencillas y sus negocios más
rentables, bueno entonces, yo diría que te vas para arriba.

3. Buscar algunos concejos. Si vos decidís crear un nuevo producto u ofrecer un nuevo servicio que
pueda eliminar las frustraciones de tus clientes top, llamalos de nuevo y pediles concejo. Nunca
lances una nueva oferta sin obtener feedback de tus clientes primero. Si ellos lo aman, te lo van a
decir… sin que vos tengas que preguntárselo. Si ellos creen que necesita más trabajo, también te lo
van a decir. Si no le ven valor, van a ser educados y nunca más te preguntaran al respecto. Así que
sería más fácil para vos descifrar si tu nueva oferta está lista para un test drive. Todo se trata de
buscar concejos.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – SERVICIOS TECNOLOGICOS

Vamos a pretender que sos un diseñador web: no de los geeky, sino los súper-cool que tienen tres cuentas
de Tumblr y una impresionante colección de iTunes. Así que deja un ratito tu latte re-careta, apaga tu Mac
y vamos a hacerle Pumpkin Plan a tu negocio.

Sos un diseñador web freelance con dos docenas de clientes constantes. Trabajas dieciséis horas al día, seis
días a la semana, y morís los domingos. El dinero es decente, pero no podes parar porque nunca sabes

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cuando un cliente suspende o pospone un proyecto. Así que simplemente le seguís diciendo que si a los
nuevos clientes, agregando más y más trabajo a tu ya insana pila de trabajos, pensando que en algún
momento todo llegara a un equilibrio… deseando que sea antes de que mueras.

Después de rellenar tu Tabla de Evaluación, te das cuenta de que quizás tenés cuatro clientes top, y al
menos, diez clientes de mierda que simplemente tenés que eliminar. Despedís a los peores, y te das cuenta
alegremente que esta gilada de Pumpkin Plan realmente funciona cuando tus Ingresos saltan
inmediatamente. Tenés más tiempo para trabajar con tus mejores clientes y ellos aprovechan tu nueva
disponibilidad. Pero, vos sabes que tenés que hacer más recortes. Y para eso, vas a tener que esperar hasta
entrevistar a tus clientes top, pensando que quizá puedas encontrar la mejor manera de liberarte de los
clientes enfermos restantes, después de que le agarres la mano a la Lista de Deseos de tus clientes top.

Resulta que, tus clientes top son todas empresas que tienen grandes websites con redes sociales
integradas y venta online. Cuando te sentas para entrevistarlos, aprendes que su mayor frustración es
tener que cargar constantemente todo el nuevo contenido por su cuenta: y ellos están muy ocupados.

Volviendo a tu lista de los ocho clientes enfermos remanentes, notas que todos ellos son, básicamente
clientes DIY, de pequeña escala. Así que optas por eliminar servicios para empresas que simplemente están
buscan “levantar algo” y después manejarlo ellas mismas. Porque, vamos a aceptarlo: ellos pueden creer
que son DIY, pero no son para nada DIY. Te llaman y te envían emails todo el tiempo con problemas y
preguntas, y como vos sos una persona tan buena, simplemente les contestas. Bueno, ¡no más!

Con tus clientes de paga-baja y alto-mantenimiento fuera, te enfocas en ofrecer un servicio estelar,
nosotros-lo-hacemos-por-vos a tus clientes top. Estableces un anticipo mensual, en lugar de una tarifa por
hora, el cual están muy contentos de pagar, solo por el privilegio de no tener que calcular nada ni
preocuparse acerca de cuanto le costara tenerte a vos para “hacerlo”. Después, contratas a un par de pibes
part-time, en función de lo que necesitas para ayudarte con las cosas sencillas, y dedicas tu tiempo y
energía a diseño web estratégico y a los planes de mantenimiento para cada cliente, al manejo de los
clientes y a trabajar con el resto del Pumpkin Plan.

Ahora, aun con tus ayudantes, tenés más dinero, menos dolores de cabeza y más tiempo para dedicarte a
disfrutar tu vida (que concepto).

Llegaste hasta tus clientes top y les pediste referidos. Cuando hablas con el representante de una empresa
que maneja las tarjetas de crédito para dos de tus clientes top, descubrís que su mayor molestia con todos
sus clientes (incluyendo su cliente mutuo) es la forma en la que organizan los pedidos en su website.
Parecería que con solo unos pequeños retoques se podría prevenir un montón de errores y pérdidas en las
transacciones, los cuales le cuestan dinero a la empresa de tarjetas y agravan a tu cliente.

Así que salís con una nueva forma que resuelva ambas necesidades. La gente de las tarjetas esta tan feliz,
que te envía un email con toda su base de datos, urgiéndote a contactarlos para ordenar esas websites.
Muy pronto, están nadando en pedidos, y te pones a elegir a los clientes.

Después, comenzás con tu PMEM. Primero, promete entregar un informe de transito muy básico para sus
website: solo lo básico, un sumario de las actividades diarias. Nada elaborado. Después, los sorprendes con
un reporte gratuito, detallado, de la performance mensual que identifica quien compro que, cuando y de
donde, e incluso recomienda en que productos deberían enfocarse para promocionar el próximo mes. Los
clientes quedan boquiabiertos y el Cash simplemente no deja de rodar.

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CAPITULO #9
DEJARLOS LIDERAR

¿Qué pasaría si pudieras predecir, con un pequeño margen de error, exactamente cuántas personas
compraran tu nuevo producto o se anotaran para tu nuevo servicio? ¿Qué pasaría si podes construir una
comunidad comprometida con promocionar tus nuevos productos o servicios, aun antes de que vos
termines de desarrollarlos? ¿Qué pasaría si vos podes estar seguro de que cada vez — y realmente quiero
decir cada vez — que lanzas un nuevo producto o servicio, vos, absoluta, positivamente sabes que no va
a fallar?

A la mierda con el “que pasaría”. Porque se puede totalmente.

El proceso es bastante directo. Sin misterios, sin cosas raras, sin sinsentidos. Vos
simplemente necesitas lograr que tu comunidad de consumidores llegue a influenciar
directamente el desarrollo, lanzamiento y Marketing de tu oferta.

Al final de este proceso, vas a tener el producto que tus clientes ya desean (porque está claro que lo
construyeron para ellos mismos), y el resto de la estrategia se cuidara sola. Yo la llamo “Estrategia Insider”
porque les da a tus clientes un acceso insider a lo que sucede en tu empresa, y vos obtenés un acceso
insider a sus mentes. Esto es co-creación a su nivel más eficiente. Y así como el Sol se lleva la mayor parte
de la responsabilidad por el crecimiento de las calabazas, o de cualquier vida si vamos al caso, la
comunidad de estos clientes, prospectos y proveedores, actúa como el Sol para tu negocio: dándole la
energía que necesita para crecer y crecer. ¡Let the sun shine, baby!

La Estrategia Insider se trata más acerca de descifrar una forma de mercadear tu producto. Pero hay otros
beneficios extras actuando en esta idea:

o Genera innovación en el desarrollo del producto. A medida que te conectas más con las
necesidades, deseos e ideas de tu comunidad, vos creas nuevos productos o servicios en los cuales
no habrías pensado sin su input.

o Te ahorra dinero. Como vos podes predecir cómo se venderá un producto o servicio, podes
ahorrarte el desarrollo y Marketing de algo que nadie querrá realmente, o modificar tu oferta hasta
que lo quieran.

o Define tu Marca. A medida que llegas a conocer a tu comunidad al dejarlos convertirse en insiders,
vos ganas un mejor entendimiento de lo que representa tu Marca para ellos: porque te aman, que
representas para ellos, porque siguen viniendo.

o Inspira lealtad. Cuando los clientes participan en la creación de un producto o servicio, ellos se
sienten importante, significativos. Y cuando la gente se siente significativa debido a tu empresa, son
leales con vos de por vida: o al menos, hasta que dejen de sentirse de esa manera.

o Motiva promociones espontaneas. Tus insiders van a promocionar en definitiva tus productos o
servicios que ellos mismos ayudaron a crear. La conversación que tienen con sus amigos ya no es
“Mira que piola lo que hace esta empresa”. Cambia a “Mira que piola lo que hice”.

Pero dejame meter solo una pequeña aclaración en mi “simple plan”: si no haces el resto del Pumpkin
Plan, esta Estrategia no funcionara bien para vos. De hecho, puede fallar totalmente, y volverte loco en el
proceso. Puede fallar porque — y esto es clave, mi amigo Pumpkin Planner — siempre que vos estés
entregando a todos los tipos de clientes que existen en la faz de la Tierra (en lugar de nutrir solo a tus

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clientes top); siempre que estés haciendo girar platos con tu traje de “lo hago todo” (en lugar de enfocarte
en un nicho bien estrecho y de construir tu equipo alrededor de él); siempre que estés cuidando yuyos (en
lugar de estar plantando tu propia Atlantic Giant), implementar la Estrategia Insider te llevara a caminos
divergentes, y todos terminan en un solo lugar: Crazytown, alias la capital de las bancarrotas del mundo.

Sé que esto suena duro, pero es la verdad. Cuando vos pones el carro delante del caballo, malas cosas
pasan. Así que prométeme que no usaras esta Estrategia hasta no haber realizado los otros pasos de
Pumpkin Plan.

¿Trato? Trato.

Ok, ahora que aclaramos eso, vamos a meternos de lleno…

CROWDSOURCING PLUS

Estoy seguro de que vos sabes todo sobre el crowdsourcing, pero solo en caso de que nunca hayas
escuchado de él, el crowdsourcing es lo que haces cuando usas una gran grupo externo (esto es, no tu
staff) para lograr un objetivo, ya sea el desarrollo de un producto, el lanzamiento de una iniciativa o
simplemente, el cumplimiento de una tarea.

Un multitud puede usarse para mapear el Universo de billones de galaxias dentro del mismo (Galaxy Zoo),
diseminar información local a la velocidad de la luz (Twitter), conducir investigación sobre enfermedades
complejas (Fold.It), y puede ser utilizado para generar contenidos para blogs y libros (“Chuck Norris No
Puede Ser Detenido: 400 hechos sobre el hombre que no conocía ni el miedo ni la piedad”… y otros clásicos
inmortales).

Y también se puede utilizar para construir una empresa de $30 millones. La empresa de remeras
Threadless es un ejemplo popular de crowdsourcing hecho bien. Lanzada en 2000 con $1.000, Threadless
dejaba que la gente que le compraba sus cosas (sus clientes), también diseñe esas cosas.

La empresa les pide a los “diseñadores” que creen sus propias remeras, una de las cuales es elegida por
Threadless como “su” próxima remera. El resultado es una base ampliada que esta mentalizada para
crear el próximo gran producto que ella va a comprar.

¿Y el ganador del concurso? Bueno, esa persona se convierte en un cliente leal de Threadless de por vida.
Cuando la gente le dice, “Hey, ¿Dónde compraste esa remera tan piola?” responde, “¿Comprar? ¡Yo hice
esta mierda!” Y vos sabes, como él/ella esta imbuido en el proceso, promociona la remera (y a Threadless)
por toda la ciudad… y en su blog… en su Facebook… y en su Twitter.

Una vez que la gente está involucrada en el desarrollo de un nuevo producto o servicio, se
convierten en seguidores leales y quieren promocionarlo. De hecho, realmente no pueden
no ayudarse ellos mismos. Quieren que el Mundo sepa que ellos participaron en la creación
de algo nuevo, que están conectados con una empresa de la que ya pensaban que era cool.

Threadless produce una cantidad enfermiza de Ingresos y una cantidad enfermiza de Ganancias a partir del
crowdsourcing. Cuando ellos ofrecen un nuevo diseño de remera, liquidan todo. Cien por ciento. No
queda ni una mísera remera, ni siquiera en una caja perdida en el depósito. Se esfuman todas. ¿Quién más
puede decir eso? ¿Cuándo fue la última vez que liquidaste algo? ¿Cuándo fue la última vez que llegaste al
límite de tu disponibilidad?

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Y si bien el crowdsourcing es una herramienta increíblemente efectiva para obtener lealtad en los clientes
e inspirar la participación de entusiastas en el mercadeo de tus productos o servicios, la Estrategia Insider
rockeara tu mundo. La principal diferencia es la predictibilidad:

- Cuando haces crowdsource de un producto o servicio, vos no podes estar realmente seguro de si va
a prender bien o si va a desempeñarse pobremente y esfumarse, porque no has involucrado a la
“multitud” necesaria desde la incepción de tu idea.

- La Estrategia Insider te permite medir la respuesta de tus clientes desde el vamos y en cada etapa
del proceso. Y dado que los comportamientos tempranos son grandes indicadores de lo que vendrá
después, vos podes saber si la nueva oferta tendrá éxito o si fallara antes de poner ningún esfuerzo
en desarrollarla. Lo vas a saber porque la primera cosa que vas a decir no es, “Avancen y envíenme
sus mejores diseños (ideas)” sino más bien, “Tengo esta idea para X. ¿Es algo en lo que estas
interesado?”

Es una distinción simple, pero hace toda la diferencia porque es un predictor de tu éxito o tu fracaso:

1. Un “no” te dice que la gente no quiere lo que estas ofreciendo. Punto. Una cagada, pero al menos,
vos lo sabes, ¿no? Al menos no estas sudando con la creación de un producto o servicio que nunca
nadie querrá.

2. Preguntar si la gente estará interesada en lo que vos estás pensando sobre la oferta,
antes de que efectivamente inviertas en su desarrollo, te ahorra tiempo, dinero y
esfuerzo.
3. Ninguna respuesta, se define mejor como el silencio, antes del silencio. Si tus clientes centrales, no
responden inmediatamente, esa es una gran señal de que tu oferta no se venderá y de que no
tenés la suficiente compenetración en tu comunidad. Si no tenés, al menos un pequeño grupo de
clientes interesados en tu oferta, este es un indicador absolutamente claro de que no has labrado
apropiadamente tu huerto de calabazas.

4. Una colección de “Si, estoy interesado” apunta a un éxito latente.

Después de que probaste la etapa de predicción un par de veces — y que registraste meticulosamente las
respuestas de los clientes — vas a poder predecir cuantas Ventas podes lograr. En serio:

- Por ejemplo, yo sé que si Vendo un producto que vale $100 o menos, voy a obtener un 39% de
Ventas. Entonces, si 500 personas responden a mi predictor con un “si” resonante, yo sé que muy
probablemente, venda 195 unidades de lo que sea que estoy vendiendo.

Usar la Estrategia Insider te va a cambiar tanto la vida; y te ayudara a crecer, crecer y crecer. ¿Por qué?:

o Una razón es porque cuando vos podes predecir cuantas personas compraran lo que estas
vendiendo, vos no tenés que crear, construir, ordenar o comprar más de lo que necesitas. No más
cajas humedecidas, llenas de productos del año pasado. No más horas gastadas en brainstorming
para un nuevo tipo de servicio que nadie querrá. No más dinero gastado, que vos no tenés, para
construir algo que no le importa a nadie.

o Cuando la gente responde positivamente a tu oferta, queda atada, ahí mismo, desde el inicio. Así
que mientras avanzas en el proceso de la Estrategia Insider, la mayoría de ellos permanecen con
vos, y eventualmente compran lo que sea que ellos dijeron que querían, tan pronto como esté

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 disponible. Y entonces ahora, tenés Ventas generadas desde adentro, con poco o ninguno dinero
gastado en Marketing.

o Y, cuando la gente se involucra en ayudarte a desarrollar tu nuevo producto o servicio, y vos les das
crédito por ello, ellos se involucran mucho con el resultado, tanto que van a promocionar tu nueva
oferta: ¡incluso aunque vos nunca se lo pidas! Así que tenés un “equipo de calle” esparciendo la vos
sobre el lanzamiento. (Y lo hacen gratis. ¡¿Me entendés?! Gratis).

Como vos tenés la Lista de Deseos, podes agregar otra capa a la etapa de predicción inicial al preguntar a
los clientes,

- “En respuesta a tu Lista de Deseos (o queja, preocupación o frustración), nosotros vamos a trabajar
en X. ¿Esto responde a tus necesidades? ¿Estarás interesado en esto?”

Ahora realmente tenés clientes establecidos, porque ellos inspiraron la idea en primer lugar. Y dejame
decirte una cosa, inspirar a alguien más a innovar es irresistible para la mayoría de la gente: ¡es como el
paco! E incluso si te haces adicto, no te arruina la vida. Sutil diferencia.

¿Ya estas a los saltos? ¿Tu mente es una carrera de posibilidades? ¿Estas empezando a ver como este
método de Marketing puede realmente ayudarte a llevar a cada esa cinta azul?

Fantástico.

SEGUIDORES DE CULTO

A pesar de su taller de perfil bajo y su pequeño equipo (de verdad, es prácticamente una banda de un solo
hombre), Paul Scheiter de Hedgehog Leatherworks es el mamut de las calabazas rompe records en su
nicho. Paul se especializa en hacer fundas artesanales de alta-performance para cuchillos tácticos, de
supervivencia y de casa, las cuales vende online.

Sus clientes son supervivientes, esos tipos que se meten en el bosque y están ahí por semanas con nada
más que un cuchillo (y una funda Hedgehog). Cuando deciden regresar a la civilización, llevan puesto un
traje hecho con corteza de árboles y la cabeza de una culebra asomando por sus dientes como si fueran un
chupetín. En otras palabras, ¡estos tipos son bravos! Ellos demandan el mejor equipamiento, y con
seguridad, no usan la Navaja del Ejercito Suizo de tu papa. Como inversor en Hedgehog por más de cinco
años, yo pude aprender mucho sobre los trabajos internos de este gigante creador de estuches.

Paul usa la Estrategia Insider con gran éxito. Sus clientes salen ganando. Su empresa sale ganando. El sale
ganando. Y todo porque el, genuinamente, busca conectarse con los supervivientes y outdoorsmen para
poder averiguar exactamente qué es lo que quieren de sus nuevos productos:

- Cuando Paul está listo para diseñar una nueva funda, se comunica con su muy
estrecha comunidad de unos 10.000 suscriptores vía video, o emails y les pregunta
que es lo que quieren. Les dice, “Estoy listo para diseñar una nueva funda: ¿para
qué cuchillo debería hacerlo?”

Él no tiene que andar suponiendo que es lo que debería hacer después. Acá no hay focus group que pueda
potencialmente llevarlo por el mal camino, y no tiene que preguntarse si se va a vender bien. La
comunidad entera de Paul le dice exactamente qué es lo que quiere, en efecto, le dice exactamente qué es
lo que va a comprar.

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Después de que Paul contabiliza todas las respuestas, se asegura de que él puede trabajar con el cuchillo
que han elegido, y entonces lo anuncia a la comunidad.

- “La mayoría de la comunidad quiere que hagamos una funda para este cuchillo, así
que aquí vamos. Espero su feedback durante el proceso”.

Ahora, incluso la gente que le pide a Paul que diseñe fundas para diferentes cuchillos está interesada en
ayudar al desarrollo de esta funda elegida, porque el, claramente toma muy en cuenta sus opiniones. (Es
como el paco, ya te dije). A medida que trabaja en el diseño, Paul mantiene a la comunidad enganchada
compartiendo fotos del proceso: videos detallados e emails con descripciones, enviando muestras a
conferencias del grupo y organizando video llamadas para aquellos interesados en el resultado. Y con el
entusiasmo creado al observar como un producto cobra vida, incluso si vos no estas interesado desde el
inicio, te terminas enganchando a la larga.

Y un agregado extra — y realmente, la razón por la cual Paul usa la Estrategia Insider — es que consiga
feedback inmediato e ideas geniales y porque es capaz de aprovechar el poder del “cerebro comunal”. El
colabora con sus clientes, los usuarios finales, para crear algo único, algo que no podría haber creado solo.
Paul ha descubierto la forma definitiva de servir mejor, a sus mejores clientes, en tiempo real.

Cuando Paul tiene lista para la Venta la funda, la hace disponible primero para las personas
que lo ayudaron en su desarrollo (y quienes difícilmente pueden esperar para ponerle las
manos encima), y después de unos meses, y a veces hasta un año después, para el público
en general.

Al seguir este proceso, Paul es capaz de predecir cuantas fundas necesita vender a su comunidad en el
primer mes de lanzamiento, con un muy pequeño margen de error. Y su experiencia también lo ayuda a
predecir, con una precisión asombrosa, cuántas unidades venderá al público en general. No es broma, se
acerca en cinco o seis unidades. Te hace pensar que tiene superpoderes psíquicos.

Y como sus clientes son colaboradores, promueven hasta más no poder las fundas. Se sienten tan
conectados a su producto, a Paul, y a Hedgehog Leatherworks, que hablan bien de los otros a todo el
mundo. Ellos son los fans de Hedgehog en una misión para convertir a otros supervivientes para que se
unan a su grupo. Suena casi como un culto, ¿no? ¿Pero qué emprendedor pediría más?

LA SECUENCIA
Cuando lanzo un nuevo producto o servicio, sigo la misma secuencia todas las veces. No es tan diferente al
proceso de lanzamiento de algunos de los marketers más exitosos — excepto por una diferencia clave: el
predictor. Puedo decir, sin modestia, que cuando sigo esta secuencia al dedillo, involucrando a mi
comunidad de clientes y seguidores, funciona todas las veces. Todas. Las. Veces. ¿Y porque no funcionaría?
Le estoy dando a la comunidad, exactamente lo que pidió, ¿así que porque podrían no quererlo?

La secuencia es algo así:

1. Predecir. Pregunta a tu base de clientes, prospectos, seguidores y fans si le interesa tu nueva

oferta. Lleva registro del número de respuestas (en relación al número total de personas en tu base
de datos). Pone mucho más peso en las respuestas de tus clientes top, en lugar de aquellos que
solo hablan fuerte. La gente que compro en el pasado, muy probablemente vuelva a comprar. Hace
que la conversación fluya trayendo ideas desde la Lista de Deseos.

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2. Apreciar. Agradece a la gente de tu comunidad que te responda: los Sis, los Nos y los puede ser. El
hecho de que la gente se tome el trabajo de responder es grande. Así que vos tenés que demostrar
tu gratitud. Incluso aunque digan, “Esta es la idea más estúpida que jamás escuche”, enviales un
email y decile, “Muchas gracias por tu honesto feedback, definitivamente me ayuda a
direccionarme”.

3. Anunciar. Si estas satisfecho por tener suficientes “Sis” como para avanzar, decile a la comunidad
que como hay suficiente gente que quiere tu nueva oferta, vas a avanzar y vas a crearlo. Esto
despertara el interés de aquellos que inicialmente respondieron “no”. porque van a sentir
curiosidad acerca de lo que la mayoría quiere.

Es como una ovación de pie: quizás vos no te sientas motivado como para pararte y aplaudir al final
de la obra más dolorosa que jamás viste, pero, como todos los demás están de pie, vos te paras y
aplaudís con todo. Está en la naturaleza humana permitirte ser persuadido por la mayoría.

4. Comprometer. De la forma que puedas, compromete a tu comunidad a medida que desarrollas el

nuevo producto o servicio. Mantenelos interesados en el resultado enviándoles reseñas constantes
y pidiendo sus opiniones. Dejalos participar todo lo que puedas. Paul también hace esto.

Y también John Green, el autor de best-seller del New York Times conocido por sus libros “Looking
for Alaska” y “Paper Towns”. El mantiene a sus fans (llamados nerdfighters) mentalizados sobre sus
nuevos libros a través de su blog y videos, en los cuales a veces lee pasaje de sus manuscritos. Tan
pronto como el libro está disponible para pre-orden, ¡los nerdfighters vienen en bandada!

5. Preguntar. Pedí una pequeña inversión, en forma de depósito, para que la gente se comprometa
aún más con el proceso. Pedile a tu comunidad que ponga el dinero, donde pone su boca, y van a
estar incluso más dispuestas a seguir a través del proceso.

Por ejemplo, Paul consigue depósitos de $25 no-reembolsables de aquellos que dicen querer las
primeras nuevas fundas. Él les explica, directamente, que eso lo ayudara a averiguar cuantas fundas
tendrá que hacer antes de comprar la materia prima. Los clientes lo entienden, y lo pagan
alegremente.

6. Limitar. Cuando lanzas un nuevo producto o servicio, hacelo disponible por tiempo y en cantidades
limitadas. Y por lo que más quieras, limitalo solo a aquellas personas que te ayudaron a crearlo.
Ellos se sentirán más especiales.

La escazes hace que la gente se mueva. Hace que comprar tu nueva oferta — la única que ellos
ayudaron a crear — una cuestión de urgencia. La escazes funciona. Mientras menos ítems tengas
disponible y menos tiempo haya para comprarlos, hay más probabilidades de que las personas
hagan la compra.

Threadless hace un cierto número de remeras. Cuando esa remera se vende, ya fue, parte de la
razón por la cual todos quieren comprar sus nuevas remeras… rápido.

7. Entregar-de-Mas. Un riesgo de usar la Estrategia Insider es que todos están tan comprometidos en
el proceso que saben exactamente lo que va a recibir. Aun lo quieren — y mucho — pero al
conseguirlo es medio como un pequeño bajón. Es como que te cuenten que es lo que vas a recibir
de regalo en día anterior a tu cumpleaños… bajón. Entonces, la clave es entregar algo más, o algo
inesperado. Una sorpresa es una buena cosa.

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 8. Mantener Registro. De nuevo, la belleza de la Estrategia Insider por sobre el crowdsourcing común
es la predictibilidad, pero vos no podes predecir nada si no medís las respuestas. ¡Lleva registro de
tus datos!

GUIAR LA NAVE

La Estrategia Insider funciona tan bien, que te va a volar la cabeza. Pero recordá, todavía tenés que guiar tu
negocio en la dirección que querés que vaya. No podes dejar que los clientes guíen cada cambio, giro y
decisión que tomes, como si tu negocio fuese un libro Escoge Tu Propia Aventura y ellos son los únicos con
el poder, cambiando los resultados con cada decisión.

Los clientes solo piensan en lo que ellos quieren. No piensan en nuestros Gastos Generales, nuestros
recursos, nuestra Integridad de Marca o nuestros planes de largo plazo. Vos, como emprendedor, tenés
que entender hacia donde quieren ir los clientes, pero, si sus demandas no pueden ser satisfechas con tu
infraestructura — si ellos no dan en tu sweet spot — vos tenés que tomar la decisión ejecutiva (¡ese sos
vos!) de dejarlos ir, o de modificar la propuesta para que se ajuste a tu negocio.

John Green probablemente no tome concejos sobre personajes de sus nerdfighters, y si Paul Scheiter no
puede mantener la extraordinaria alta calidad de fundas para un cuchillo que demanda su comunidad, él
no la produce.

Recluta a tus clientes para que participen activamente en la construcción de tu próximo producto o
servicio para poder medir el interés y reducir el riesgo. Alentalos a que construyan equity con tu siguiente
oferta, de manera que puedan tener un mayor grado de interés en comprarla y mayores posibilidades de
publicitarla por vos. Solo acordate: vos sos el capitán de esta nave. Ellos son el viento detrás de tus alas
ahem… velas.

¿Y qué pasa si tus clientes quieren algo que es demasiado grande? ¿Qué pasa si quieren que les entregues
un tele transportador por cinco dólares, o algo así que sea imposible, dadas tus capacidades? Les decís a tu
comunidad que has llegado a un impasse. Y podes elegir dos cursos de acción:

1. Les podes decir que el proyecto que quieren no se va a realizar en el futuro cercano y que vas a
comenzar con el proyecto que quedo en segundo lugar,

2. o le podes pedir a tu comunidad crowdsourced que te de la solución. Agenda una fecha para que la
comunidad te brinda sus ideas.

Busca al puñado de personas más comprometidas e inteligentes para que te guíen y direccionen. Quien
sabe, quizá Spock un participante con toda la onda y te tira los planos del tele transportador después de
todo.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Agenda tu secuencia. Antes de que te sumerjas, agenda tu secuencia de pasos, de manera que
exista un interés genuino para tu nueva gran idea, que tengas el tiempo de responder al interés,
desarrollar el producto y lanzarlo. No querés que la gente se enganche y se preocupe con tu nuevo
producto o servicio para después dejarla pagando.

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 2. Testea las aguas. Comenzá con el predictor, la simple pregunta que te ayudara a medir el interés en
tu oferta. Envía un email, postealo en tu Facebook, pregunta a la gente vía Twitter, y habla con los
clientes cuando vengan a verte.

3. Determina como vas a comprometer e interactuar con tus colaboradores. ¿Vas a hacer un video
para compartir tu progreso? ¿Vas a postear actualizaciones en tu blog? ¿Vas a formar un pequeño
grupo y te vas a juntar a intercambiar ideas todas las semanas? ¿Vas a postear actualizaciones
diarias en Twitter? Decidí por adelantado, de manera de estar preparado para hacer el trabajo extra
de mantener enganchados a tus colaboradores.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – SERVICIOS DE SALUD

Vamos a pretender que operas un hogar de ancianos. Deja un ratito la bandeja, apaga la TV del salón y
sentate en tu oficina. Es tiempo de hacerlo Pumpkin Plan a tu negocio.

De todos los hogares de ancianos que hay a 100-millas a la redonda, el tuyo es el que más se parece a una
casa. El único problema es que, tus camas están vacías. Tus competidores, con sus grandes, modernos y
aburridos edificios tienen una larga lista de espera, mientras que vos tenés toda un ala llena de camas
vacías juntando tierra. Probas con publicidad en televisión, lo que trae más o menos, mmm, cero personas.
Por alguna razón, la mayoría de los ancianos y sus guardianes siguen eligiendo a tus competidores.

Así que identificas a tus clientes top: aquellas personas que rara vez se quejan, que siempre pagan en fecha
y que tienen a más de un familiar viviendo en tus instalaciones. Cuando entrevistas a tus clientes top —
residentes y sus familiares — descubrís sus frustraciones con tu industria, y no te sorprendes al averiguar
que no les gustan las sensaciones comerciales de los grandes proveedores. Les gusta la atmosfera relajada
de tu edificio. La decoración hogareña, la forma en la que el personal trata a todos como si fueran familia,
la forma en la que la cafetería no se parece (ni tiene el sabor) de un cafetería, con sus grandes mesas y sus
comidas familiares.

Pero hay un “pequeño” problema: tus clientes top están frustrados con las horas de visitas limitadas y el
estacionamiento súper chico. Desean que exista una forma para estar más conectados con sus familias (y
vice versa) sin tener que esperar para una visita. Este aspecto hace que tu lugar parezca casi como un
hospital.

Y el escaso estacionamiento hace que mucha gente tenga que dejar sus autos muy lejos para poder visitar
a sus familiares. Muchas familias cancelas sus viajes planeados para visitar al abuelo y a la abuela, porque
no consiguen estacionamiento. No es bueno. No es bueno para nada.

Así que lo hablas de nuevo con tu equipo para encontrar una solución a este problema. Presentas tus ideas
a tus clientes top para medir su reacción, y modificas tu plan en base a sus input. Decidís traer cinco
computadoras y contratas a un estudiante universitario para ayudar a los residentes con sus email,
Facebook y sesiones de Skype diarias con sus familiares. Reclutas voluntarios para sentarse con los
residentes y ayudarlos a escribir letras a sus familiares. Comenzás a grabar eventos y a postearlos en un
canal privado de YouTube; todo al mismo tiempo que mantenés tu Misión de “hogar lejos del hogar”
intacta. Oh, y tomas una decisión obvia de extender las horas de visitas por cuatro horas diarias. Si, cuesta
más en personal. Pero, clientes infelices cuestan mucho más que eso.

Después, te ocupas del problema del estacionamiento. Debido a restricciones y reglas de zonificación, no
podes ampliar o modificar tu estacionamiento, así que eso está eliminado. Pero si podes, sin embargo,
reservar un estacionamiento en el edificio de al lado. Así que compras una combi. Después, te reunís con el

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dueño de una cafetería que está alejada unas veinte cuadras (y que resulta que tiene un estacionamiento
inmenso). Accedes a instalar un teléfono de cortesía en su negocio, entonces cuando llega un familiar
puede ingresar y llamar a tu transporte. Al dueño del café le encanta la idea, porque ahora tiene a una
familia por diez minutos mientras arriba tu transporte. ¿Y qué crees que hace esa familiar durante esos
diez minutos?... Claro, piden café (y a veces pastelería, porque a la abuela le encantan los croissants
rellenos de chocolate).

Todos tus residentes y sus familias aman que hiciste más fácil para ellos conectarse entre sí. No podes
pasar por alto el hecho de que los residentes sonríen más. Parecen más relajados. Se ríen fácilmente y
hablan entre ellos más a menudo. Un diario local escribe una historia sobre vos que termina en todos los
diarios de la región. Empezás a recibir llamados de familias que buscan mudar a sus amados a tu hogar.
Incluso una mujer te llama una mujer que escucho de vos por una familiar que estaba esperando el
transporte en la cafetería. En pocos meses, tu ala vacía está llena de nuevos clientes.

Después, llamas a tus clientes top y les pedís si no te pueden referir a los otros proveedores que ellos usan
en relación al cuidado de sus seres queridos. Conseguís los nombres de varios prestadores de servicios de
salud y aseguradores. Cuando te sentas con cada uno de ellos y les preguntas como podrías ayudarlos a
que sirvan mejor a sus clientes, se entusiasman, y te piden conocer mejor tus instalaciones. Vos les explicas
tu misión, y compartís algunos de los cambios que hiciste. Resulta que, muchos de ellos están buscando
una mejor forma de comunicarse con los residentes y las familias al mismo tiempo, y entonces les ofreces
realizar reuniones de Skype con residentes y familiares, usando tu Coordinador Tecnológico (a los pibes
universitarios les encantan los nombres elegantes).

Pronto, tenés residentes felices, familias felices y proveedores felices que trabajan con muchos otros
clientes que buscan hogares de ancianos. Y estos proveedores empiezan a referirte gente de izquierda a
derecha. En un año, se te acercan inversores para construir un nuevo edificio, con instalaciones similares
en otras partes del estado. Tu reputación te precede. ¿Ves lo que puede lograr resolver un pequeño
problema?

92
CAPITULO #10
GRANDE, GORDO & SALUDABLE

Vamos a recordar cómo fue que me convertí en un practicante del Pumpkin Plan, ¿puede ser? Mi
concejero Frank me asusto como la puta con la historia del “tipo medio loco”, un artículo sobre las
calabazas gigantes hizo que se me prenda la lamparita, y después, comencé a aplicar estrategias de cultiva
de calabazas gigantes a mis negocios. Y tal como una inmensa calabaza gigante, una vez que plante las
raíces de mis negocios… crecieron explosivamente.

Después de solo dos años, Olmec había conseguido setenta y cinco nuevos clientes top que estaban
alineados con mi empresa, era prácticamente una sociedad de admiración mutua. ¿Cómo hice crecer mi
calabaza gigante? Lo hice a través de un proceso que me gusta llamar “Tocando Bien al Proveedor”.

Esta técnica funciona tan bien que creo que estas a punto de enamorarte de mí. Lo cual en sí, es bizarro,
dado que ese “mi” es un libro.

Pero escuche hace años una historia sobre un coreano que se casó con su almohada, con ceremonia y
todo. Así que quizás no esta tan fuera de lugar… solo asegurate de enviarme (al autor) las imágenes de la
boda: vos y el libro vestidos, intercambiando votos, haciendo bailecitos divertidos, dándose un pedacito de
torta cada uno en la boca, yendo de vacaciones a alguna isla tropical, y demás.

Pero primero, necesito que aguantes un segundo. Antes de que te cuente sobre esta técnica asombrosa,
tenés que entender que esta estrategia no funciona si ya no estás haciendo las cosas explicadas en el libro.
El Pumpkin Plan es una estrategia de crecimiento paso a paso, con cada paso apoyándose en el anterior. Es
una progresión: primero tenés que tener raíces fuertes, después tenés que vigilar constantemente y
extraer las raíces, después haces esto… regar como loco. Entonces, si todavía no lo hiciste, por favor volvé
a leer del Capitulo Uno al Nueve, antes de que sumergirte en este. Si no lo haces, no va a funcionar.

TOCANDO BIEN AL PROVEEDOR

Encontré esta Estrategia en mis días de Olmec, después de comenzar a trabajar en mis propia, y más
primitiva, versión de Pumpkin Plan. Las cosas iban mejor. Las cosas estaban bien, de hecho. Teníamos más
dinero, menos stress, mejores relaciones con los clientes y cero clientes podridos, atorando nuestro
progreso. Y si bien “el tipo medio loco” ya no estaba sentado en mi hombro, burlándose de cada uno de
mis movimientos, seguía apareciendo en mis sueños de tanto en tanto. Creo que parte de mí, todavía se
preguntaba si volvería a aparecer, y nuestro negocio decente se convertiría de nuevo en mi infierno
personal.

1. Mire a nuestra plantilla de clientes y me di cuenta de que las firmas de fondos de cobertura eran
más del 30% de nuestros Ingresos Anuales, y aun así, solo teníamos un par de fondos de cobertura,
mientras el resto de nuestros clientes eran de una diversidad de industrias.

2. Me acorde de La Regla de Pareto del 80/20 y me di cuenta que teníamos que ajustar nuestro
nicho. Decidimos etiquetarnos a nosotros mismos de manera diferente y nos convertimos en Hedge
Fund Technology Specialists.

3. Cambiamos de enfoque, mensaje y Marca para apuntar específicamente a esos clientes. Y,

cuando en algún momento fuimos “los tipos que arreglan computadoras”, compitiendo con cientos

93
 de otros “tipos que arreglan computadoras” en nuestra propia ciudad, ahora teníamos solo dos
competidores… a nivel nacional.

4. El único problema era que, todavía teníamos que descifrar como conseguir más clientes top. Yo
sabía que no iban a aparecer milagrosamente. Y mi método anterior de andar golpeando puertas
era demasiado esfuerzo y producía prácticamente resultados nulos. Así que eso también quedaba
afuera.

5. Esperar que mis clientes top me refirieran a otros prospectos top (cosa que hacían… a veces) me
parecía como manejar desde L.A. hasta San Francisco, pasando por Michigan… por calles de tierra…
en un carrito de golf… con una rueda pinchada. Era un camino demasiado largo.

Y entonces, un día, se me encendía la lamparita:

- “Si mis clientes top me encontraron, y yo los encontré a ellos, entonces podríamos pensar que ellos
también tienen esta relación con otros proveedores que también los encontraron. Y esos
proveedores probablemente tienen relaciones similares con sus propios clientes top. Tal como
tengo yo con mi top ten de favoritos-mejores clientes, esos proveedores probablemente tienen sus
top ten también. Y, esos proveedores y yo quizá tengamos algo en común… ambos servimos a uno
de mis clientes top. Y como tenemos esto en común, yo probablemente me pueda reunir
fácilmente con esos proveedores y en última instancia, podríamos compartir nuestros clientes top”.

Ok, quizá no estaba tan bien articulado, pero si tenía un instinto de que los mejores clientes de otros
proveedores podrían ser un recurso virgen de nuevos clientes.

En el pasado, yo era un gran creyente del protocolo de “pedir referidos”: hacer un buen trabajo, y cuando
terminaste preguntar, “¿Estas contento con nuestro trabajo?” Esperar por el sí. Esperar. Esperar… por… el.
“Si”. Y después, hacer la pregunta más cursi jamás inventada en el Marketing de Referidos: “¿Tenés algún
familiar o amigo que se podría beneficiar con nuestro trabajo?” Y después esperar a ver como llueven los
referidos.

Al menos, así es como se supone que deberá pasar.

o En mi caso (y me juego que en el tuyo también) la realidad es muy diferente. Pedir

referidos a clientes genera momentos incomodos para todos los involucrados, y en
lugar de terminar un proyecto con un gran “Gracias”, le estoy pidiendo a mi cliente,
quien, pensalo, ya me está pagando, que me dé más. Ra-ri-si-mo.

o Ponete por un momento en el lugar de tu cliente. Le estas pidiendo que te haga un

favor (después de que ya te hizo un gran favor al comprarte a vos) y que se ponga,
potencialmente, en riesgo. Si ellos te refieren a alguien más, vas a estar menos
disponible para el en el futuro. O, podes compartir conocimientos que adquiriste
durante su contratación con tu nuevo cliente. O, quizá no asombres a su amigo, y no
solo vos quedes mal, sino que ellos pueden quedar mal.

o Entonces, esta forma “cruda” de pedir referidos, a menudo, produce resultados

“crudos”. En ese momento incomodo, el cliente se siente obligado a decirte que sí,
incluso cuando no quiere. Quizá nunca te envíe un referido, o quizá te envíe a alguien
crotisimo, dado que quieren que vos permanezcas como su pequeño secreto.

94
Ya no más. Yo elimine el tradicional proceso de “pedir referidos” y cree algo nuevo.

Entonces llame a Larry, mi cliente favorito de todos los tiempos de los fondos de cobertura, y le pedí una
reunión. Nos reunimos más adelante esa semana y le pregunte,

- “Además de mí, ¿qué proveedores son fundamentales para tus negocios y con los cuales realmente
te gusta trabajar?”, él me dijo,

- “¿Y para que querés hablar con ellos?”

Yo me esperaba esa. No todos los días uno de tus proveedores que pide referencias de tus otros
proveedores. Me di cuenta que los hombros de Larry se pusieron tensos, mientras se alejaba un poco de la
mesa. Estaba claramente incómodo.

- “Larry, yo quiero darte el mejor servicio posible. Y para hacerlo, me gustaría entender quiénes son
tus otros proveedores claves, y que cualquier trabajo que haga para vos se integre y apoye lo que
ellos hacen para vos. Quiero que el trabajo que yo hago sea lo más valioso posible al asegurarme de
que no se entrometa en el camino de tus otros proveedores”.

Larry pareció sorprendido… e impresionado. Casi al instante, sus hombros se relajaron y se hecho así
adelante, sonriendo. Entre vos y yo… el Martini doble que le pedí probablemente no le hizo nada.

- “Oh. ¡Esta bueno eso!”

Mientras Larry empezó a anotar los nombres de los otros proveedores con los cuales le encantaba trabajar,
yo pensé,

- “Wow, está mucho más relajado que la otra vez cuando le pedí referidos de otros potenciales
clientes. Que mierda, prácticamente está escupiendo referidos”.

Tus clientes no quieren arriesgarse a referirte a alguien, porque te quieren mantener solo para ellos.
Pero esto es diferente. ¿Emparejarte con sus otros proveedores para que los sirvas mejor? Eso lo pueden
hacer. Quieren hacerlo. De hecho, ellos piensan que sos increíble por haberlo pensado, por preocuparte
tanto por ellos, que probablemente salgas por un momento de tus negocios para aprender los negocios de
los demás y asegurarte de que todo salga de la mejor manera posible.

Y si no te aman por tus intentos de brindarles servicio VIP y Lista de Deseos, con Prometer-
Menos, Entregar-Mas, al encontrar nuevas formas para hacer más fácil su vida y mejores y
más rentables a sus negocios, seguramente te van a querer como la puta ahora.

Finalmente, Larry me dio un papel con la lista de cinco proveedores y el nombre de sus contactos directos
dentro de cada empresa. “Gracias Larry. ¿Y de cual dependes más?” pregunte.

Sin dudar, me dijo “Goldman Sachs”. Goldman Sachs es la casa de clearing que usa la firma de Larry. Todo
el dinero que mueve recibe el respaldo de Goldman, convirtiéndose efectivamente en una Póliza de Seguro
para Larry. Este era, sin lugar a dudas, su proveedor clave.

- “¿Te importaría si habla con ellos y les cuento lo que hablamos acá?” le pregunte.

- “Para nada”. De nuevo, sin dudarlo. ¿Y porque dudaría? Si no había ninguna amenaza.

95
Más tarde, ese mismo día, llame a Ben, el contacto de Larry en Goldman Sachs, y le pedí una reunión. Le
dije,

- “Larry me dio tu número. Soy de Hedge Fund Technology Specialist, y esperaba que me pudieras
dar algunos concejos sobre cómo hacer tu trabajo más fácil, y como, en conjunto, hacer un mejor
trabajo para Larry”.

¿Te diste cuenta de cómo le pide concejos a Ben? ¿Cazaste esa? “¿Que me pudieras dar algunos
concejos?” Sos bueno. Sos realmente bueno.

A la gente (vos incluido) le encanta dar concejos, satisface su ego. Nadie está por encima de eso. ¿Yo?
¡Escribí un libro sobre dar concejos!

Ben accedió sin problemas a la reunión, porque quedo alagado cuando le pedí concejos y porque ya
teníamos algo en común: un client top. Cuando nos reunimos, le explique brevemente el trabajo que
hacíamos para la empresa de Larry, y después, toda la conversación se fue hacia Ben y Goldman Sachs. Le
hice un montón de las mismas preguntas que utilizo con mis clientes para tratar de hacer su Lista de
Deseos.

o “¿Qué haría más fácil tu trabajo?”

o “¿Qué te gustaría que Larry entendiera mejor sobre el trabajo que haces para el?”

o “¿Cuándo te gustaría que te de actualizaciones sobre lo que hago con Larry?”

o “¿Qué te frustra sobre las empresa de tecnología como la mia?”

o “¿Cuál es tu mayor molestia al trabajar con los fondos de cobertura?”

Fijate como la última pregunta no es específica de Larry. Lo último que quiero hacer, es tirar para abajo a
nuestro cliente mutuo, y no quiero que Ben (es decir, Goldman Sachs) se sienta incomodo si yo lo hundo.

Como dije en Capítulos previos, cuando haces preguntas sobre una industria, en lugar de sobre personas o
negocios específicos, le das permiso a las personas de compartir sus quejas, preocupaciones, ideas y
deseos secretos. Es como hablar del tipo que tiene un moco colgando de su nariz… cuando no está en la
habitación. Nadie se anima a decírselo en la cara, pero ni bien se va, comienza los comentarios. Nosotros
compartimos abiertamente nuestras ideas sobre un tercero que no participa de nuestra conversación, y
eso es lo que vos querés. Feedback sobre los mocos de una cosa anónima como lo es una industria.

Antes de terminar la reunión, prometí a Ben traerle nuevas ideas sobre cómo servir mejor a la empresa de
Larry. Y la mejor parte fue: que no era chamuyo. Yo no estaba tratando de ganarme la gracia de Goldman
Sachs pretendiendo hablar un montón de porquerías sobre Ben y su equipo. Realmente quería asombrar
a Ben y su equipo. Me pongo serio con esto. Voy más alla de cuidado normal a los clientes de los fondos de
cobertura para poder cultivar una calabaza realmente gigante.

Y todo eso me entusiasma. Genuinamente. Yo vivo para estas cosas, y lo demuestro. Larry lo sabe. Ben lo
sabe. Todos lo saben. Y como Ben y su equipo podían ver lo apasionado y dispuesto que estaba,
confiaron en mí: con su tiempo, con sus ideas e información y con sus referidos.

Después de establecer una relación de beneficio mutuo con Goldman Sachs, le pedí a Ben otra reunión. Y
esta vez le dije,

96
 - “Me encantaría hacer crecer mi negocio. ¿No me referirías a tus otros clientes que
puedan necesitar un Especialista Tecnológico para Fondos de Cobertura? Me
encantaría construir relaciones de trabajo con otros clientes, tal como la que tengo
con nuestros primeros”.

¿Qué pensas que dijo Ben?

Esta es la cuestión: yo no soy su competidor. Y yo no le estoy pidiendo referidos para sus competidores. Y
yo no le estoy pidiendo algo que va a diluir mi disponibilidad para él. De hecho, lo que le estoy pidiendo lo
va a ayudar más incluso, y me va a permitir a mí ser más atento con él. Todo lo que hice siempre fue
ayudarlo. Lo hice quedar bien con Larry, nuestro cliente mutuo. Por supuesto que iba a decir que sí.

- “Absolutamente”, respondió Ben, sin dudar para nada. “¿Por qué no probas con este cliente?”

1. Era un referido pequeño, un balde en el mar. Ben quería asegurarse de que yo no la cague, pero
eso está bien. No me preocupaba. Yo seguía el Pumpkin Plan, así que sabía que la iba a romper con
este prospecto (cosa que hice).

2. Y también sabía que, como Larry y yo no llegamos a conocer tan bien, y como Larry y Ben se
conocían tan bien entre sí, el nuevo prospecto y yo, muy pronto, también nos íbamos a conocer
muy bien (cosa que hicimos).

3. Y yo sabía que cuando Ben se diera cuenta de lo contento que estaba este nuevo prospecto con mi
trabajo, me enviaría un referido más, y después otro, y otro (cosa que hizo).

Uno de los proveedores referidos de Larry fue Woodtronics, una empresa que hace e instala escritorios
ergonómicos que son todo un sello de las empresas de fondos de cobertura. ¿Alguna vez viste esos
escritorios? Se pone realmente intenso. Ellos gritan, tiran papeles, putean un poco más, lanzan lapicera,
dando vuelta como animales enjaulados, y se enojan por el hecho de enojar tanto: es como el vale todo,
sin las piñas (bueno, a veces también pasa eso).

Yo quería hablar hacía tiempo con los tipos de los escritorios porque, bueno, me cabreaban. Cada vez que
movían o agregaban algún mueble, estiraban nuestros cables (sin darse cuenta de lo que estaban
haciendo) enchufando sus propios cables, y después, nosotros teníamos que estirar sus cables (sin saber
tampoco), y después, los tipos de los fondos de cobertura se enloquecían porque el equipo del cual
dependían — como el aire — se descomponía. Simplemente porque yo no me conectaba con el otro
proveedor y él no se conectaba conmigo.

Así que nos hicimos amigos de los tipos de los escritorios. Yo les pregunte,

- “¿Cómo te puedo ayudar para que sirvas mejor a Larry?”

- “¡Deja de tirar nuestros cables!”

- “¿Qué? ¡Yo te estaba por pedir que ustedes no tiren nuestros cables!”

Y ahí fue cuando me di cuenta de lo que estaba pasando… cada uno estaba tirando del cable del otro. Así
que dije,

- “Bueno, ¿podes mostrarnos como te gustaría que armemos los escritorios?”

97
Sip. Eso fue todo lo que tomo. Una vez que aprendimos como servir a las computadoras de la empresa de
Larry y no cagarle el trabajo a los tipos de los escritorios, los tipos de los escritorios nos amaron. Los tipos d
las coberturas de fondos nos amaron. Que mierda, hasta nosotros mismos nos amamos. Y al poco tiempo,
sin siquiera pedirlo, los tipos de los escritorios comenzaron a tirarnos referidos a dos manos, porque no
querían que ningún otro “tirador de cables” sirviera a sus clientes.

La puta… madre. Hablando de entusiasmo. En meses, conseguimos más prospectos que lo que nunca
habríamos imaginado. Seguro, no todos eran prospectos de estatus top, pero podíamos elegir a nuestros
clientes. ¿Quién se podría quejar de eso? Durante los siguientes dieciocho meses, Goldman Sachs nos
refirió setenta y cinco de sus clientes top, que rápidamente se convirtieron en nuestros clientes top.
¡Setenta y cinco! Había descifrado como tratar a los proveedores para expandir mi base de clientes de
acuerdo a mis nuevos standards Pumpkin Plan.

Y con eso, “el tipo medio loco” desapareció de mis sueños. Sin dejar rastro de nuestros momentos juntos.
Se había ido… para siempre.

MOVERTE EN CIRCULOS CONCENTRICOS

Cuando comenzás a cultivar calabazas mamut, no esparcís tus semillas en diez hectáreas; sino que te
enfocas en doscientos metros cuadrados, plantas una semilla (o dos, si sos realmente ambicioso) y te
enfocas en atender y fortalecer ese huerto. Como tenés recursos limitados (tiempo, dinero de Marketing,
etc.) no podes ser tan efectivo ni tan visible si cubrís tanto territorio.

Cuando te enfocas en moverte en un área restringida, los prospectos y clientes comienzan a verte más
frecuentemente. Una vez que estrechamos el nicho de Olmec para trabajar principalmente con fondos de
cobertura, comenzamos a juntarnos con los tipos con los que ellos se juntaban. Nos unimos a clubes,
asociaciones y otros grupos a los cuales ellos pertenecían. Publicamos en sus publicaciones. Intentamos
comer en los lugares donde ellos comían. Nos movimos en círculos concéntricos, enfocándonos
solamente en las empresas de fondos de cobertura, hasta que para sus ojos, nos hicimos ubicuos.

Y ahí hay un umbral de confianza, un momento en el cual vos ves a alguien lo suficiente como para
confiar en él. Vos pensas que lo conoces, aun cuando nunca te reuniste con él. El tipo del cuarto piso que
entra a su oficina corriendo todas las mañanas: vos no lo conoces, pero como lo ves todos los días,
comenzás a pensar “es un buen tipo”. Puede ser el mayor enfermito del planeta, pero como lo ves lo
suficiente, confías en él. Lo mismo pasa con los negocios.

Mercadea solo en las ubicaciones en las que están presentes tus clientes claves, y ellos van a creer que
estas en todos lados. Presentate en sus conferencias y eventos. Atendé a sus workshops. Visita sus
fábricas. Escribí comentarios en sus blogs. Ellos van a confiar en que vos sos el experto definitivo, la
compañía a la cual acudir por el producto o servicio que ofrezcas. Y, al igual que el tipo de la cafetería,
después de verte todo el tiempo, ellos naturalmente comenzaran a creer que sos un “buen tipo”.

Cuando nosotros hicimos el re-branding de Olmec de “los tipos de las computadoras” a Hedge Fund
Technology Specialists, nos convertimos, virtualmente de la noche a la mañana, en una de las tres
empresas especializadas en servicios para fondos de cobertura. Ya no competíamos en Precio: podíamos
competir en Calidad, o en Velocidad y Eficiencia. Pudimos innovar y crear una gran ola, en lugar de un ricito
de agua. Pudimos cubrir este estrecho territorio y “estar en todos lados” para construir confianza en
nuestros prospectos y clientes. Pudimos juntarnos con otros proveedores para ayudar a nuestros clientes a
hacer crecer sus negocios. Pudimos formar alianzas con aquellos proveedores para referirnos mutuamente
clientes, clientes que tranquilamente podían pelear el estatus de clientes top.

98
Con nuestro nicho bien enfocado, pudimos tratar bien a los proveedores, resolver los
problemas de los clientes (y ocuparnos de las cosas que molestaba realmente a sus
proveedores), movernos en círculos concéntricos y desarrollar un plantel masivo de clientes
que eran exactamente del tipo de clientes que necesitábamos para convertirla en una
empresa millonaria.

Y funciono.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Aplicar la regla 80/20. Mira tú lista de clientes top y determina que puñado (el 20% top) de esos
clientes te generan la mayoría de tus Ingresos (80%). En otras palabras, ¿en qué industria opera la
mayoría de tus clientes top? Pensá como podes hacer un re-branding de tu negocio con ese
enfoque estrecho. ¿Cómo podrías servir mejor a ese nicho? ¿Cuántos competidores tendrías si
servís exclusivamente a esa industria exclusivamente? Con este enfoque, ¿Cómo describirías lo que
haces?

2. Tratar bien a los proveedores. Llama a tres de esos clientes top y pediles una reunión para conocer
más sobre sus proveedores de confianza. Prepara una lista de preguntas por adelantado. Después,
organiza una reunión, con al menos uno de los proveedores que cada cliente te refirió, y asociate
para servir mejor a tu cliente. Eventualmente, vas a poder pedirle a ese proveedor que te refiera a
sus clientes preferidos, pero por ahora, solo ayúdense mutuamente para asombrar a su cliente.

3. Comenzar a moverte en círculos concéntricos. Ahora que estrechaste tu nicho, hace un listado de
los lugares a los que tus prospectos y clientes concurren, desde revistas online hasta conferencias;
desde clubes hasta eventos de caridad. Después, hace un plan para mostrarte en la mayor cantidad
posible de estos lugares. No te muestres en modo “venta”; solo asistí.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – SERVICIOS PROFESIONALES

Vamos a pretender que sos un abogado sentado en tu oficina rodeado de libros y pilas de papeles.
Preparate porque vamos a hacer Pumpkin Plan a tu industria.

Tenés un estudio saludable, compartís el espacio con un puñado de otros abogados que, como vos, todavía
están pagando sus estudios. Estas haciendo un dinero decente, pero vos querés hacer un dinero genial. El
problema es, que estas demasiado ocupado como para siquiera pensar sobre el Marketing, networking o
renovar tu aviso en las Páginas Amarillas.

Después de completar tu Tabla de Evaluación, decidís dejar ir a los clientes que te quitan tanto tiempo y
que boludean tanto con sus pagos que tenés que llamarlos “Forros” cada vez que llaman. Después,
hacheas a los pocos clientes que prefieren gritar antes que hablar, y te enfocas en tus Siete tops.

Lulu es el primer cliente al que llamas. Nunca viste en persona a Lulu: ella viva a dos horas de distancia, y
todos sus negocios los realiza por teléfono. Haces toda tu lista de preguntas durante la entrevista, y
cuando llegas a: “¿Qué es lo que más te frustra de los abogados?” te sorprende escuchar que te dice, “Que
ellos no me leen los contratos”.

99
Vos has estado leyendo los contratos para los clientes por años, porque querés asegurarte de que
realmente entiendan que es lo que dicen. Esto también te ahorra a vos tiempo y frustraciones, pero no
tenías idea de que los clientes lo aprecian tanto como aparentemente Lulu.

- “¿Por qué es tan importante para vos?”

- “porque mi lector de audio es molesto, y no puedo andar saltando por el contrato, así me toma
mucho tiempo entender los puntos finos”.

- “¿Lector de audio? No entiendo…”

- “Vos no sabes que no soy ciega, ¿no?”

¿Qué? ¿Has estado trabajando con un cliente por casi un año y no te diste cuenta de que era ciega?

- “Lulu, no tenía idea”.

- “Bueno, eso es increíble. Yo asumí que me leías los contratos porque sabias que era ciega. Pensé
que te lo mencione cuando te contrate”, te dice riéndose. “Bueno, sin saberlo me ofreciste el mejor
servicio que un abogado me dio jamás. Leerme los contratos por teléfono es algo de lo que llegue a
depender”.

Después de colgar con Lulu miras tu lista de clientes top y te das que Lulu fue la que te refirió a Dawn, la
activista que anda en silla de ruedas, que te refirió a Ramesh, el dueño sordo de la franquicia de tacos, y
entonces comenzás a unir los puntos. Sin darte cuenta, te convertiste en el abogado de cabecera de un
puñado de personas con discapacidad: y todo porque sos una persona amable a la que le gusta leer los
contratos en voz alta.

Pensas sobre el intérprete de lenguaje de señas que contrataste para comunicarte con Ramesh, y en las
rampas y en el baño para discapacitados de la oficina que elegiste alquilar. No es que lo pensaste mucho;
sino que simplemente te pareció lo correcto. Resulta que, tenés una afinidad natural para trabajar con
discapacitados.

Ahora, llamas a Dawn y Ramesh y les preguntas como podrías servir mejor en su comunidad. Preguntas,
“¿Cómo puedo cultivar esto?” conseguís una lista de ideas de ellos y de Lulu, y pensas en algunas cosas
más por tu cuenta. Salís con un plan para servir mejor a la comunidad de discapacitados, y después se lo
contás a tus top, retocándolo basado en su feedback. Cuando ellos comienzan a decir cosas como, “Oh, Ie
tengo que contar a Rebecca sobre esto”, y “Tom va a dejar al abogado de su familia para conseguir esto”, y
“Debería contarle a todo el mundo sobre nuestra próxima reunión”, vos sabes que estas en algo: acabas de
encontrar tu propia Atlantic Giant.

Con tu plan en marcha, estás listo para re-etiquetarte a vos mismo. Ya no sos otro abogado en un mar de
abogados: ahora, sos un Estratega Legal en Discapacidad. Buscas en Google otro “estratega legal en
discapacidad” en tu área y… wow, ¡mira eso! Sos el único. Hmm… me pregunto quién será el que consiga
todos los clientes con discapacidad que busquen servicios legales. Cambias tu site y las viejas Pagina
Amarillas, para reflejar tú nueva etiqueta. Y, como tenés una nueva etiqueta, podes crear tu propia
estructura de Precio. Ya no estas compitiendo en el Precio, ni siquiera en la Conveniencia. No tenés que
hacerlo. Ahora tenés tú propia liga.

Te compras una maquina TTY (para comunicaciones telefónicas con clientes sordos) y tomas un curso de
lenguaje de señas para aprender lo básico. Rediseñas tu oficina para acomodar mejor las sillas de ruedas.
Invertir en folletería en Braille. Y después, comenzás a moverte en círculos concéntricos, mostrándote en
las conferencias locales y regionales de personas con discapacidad, poniendo avisos en diarios

100
relacionados, hablando en los grupos de discapacitados y ayudando en los eventos de caridad dedicados a
ayudar a las personas con discapacidad (Te metiste a full. ¡Esos préstamos estudiantiles se van a pagar en
un pestañeo!)

Pronto, estás trabajando con cientos de clientes como Lulu, Dawn y Ramesh: clientes con los cuales están
naturalmente dispuesto a trabajar, clientes que te aprecian y te respetan, clientes que están tan
agradecidos de tener un abogado que los entiendo y se dedica a ellos, que hacen todo para ser los mejores
clientes de la historia.

Avanzamos un par de años y tu negocio está que explota, es la mayor calabaza a la redonda, pero vos estás
listo para plantar una nueva semilla Atlantic Giant. Es tiempo de que cultives otra calabaza rompe-
records. Entonces, jugando con tu sistema de raíces existente, lanzas una empresa de entrenamiento
enfocada en ayudar a abogados, contadores y otros profesionales a servir mejor a la comunidad de
discapacitados. Vos lo sabes todo al respecto, y ahora estás listo para construir un negocio alrededor de
ese conocimiento. Y como la rompiste toda con el Pumpkin Plan la primera vez, tu próxima calabaza
gigante seguramente también será un éxito.

101
CAPITULO #11
EL METODO DE LA TARJETA DE SEGURIDAD DE LAS AEROLINEAS

Después de conseguir setenta y cinco nuevos clientes en menos de dos años, mi trasero esta deshecho. A
pesar del hecho de que tenía un equipo de técnicos que podían manejar las reparaciones, cuando llamaban
ciertos clientes, yo todavía tenía que dejar mi escritorio, subirme al auto y manejar hasta sus oficinas para
arreglar personalmente el problema. Después, horas más tarde, volvía a mi oficina para arreglar todo lo
demás que tenía que hacer, que era, como, todo lo demás que se tenía que hacer.

Y para empeorar las cosas, había distracciones constantes a lo largo del día, todos los días, de los propios
técnicos que contrataba para reducir mis distracciones. Me llamaban constantemente con preguntas del
tipo:

- “¿Debo hacer este proyecto extra que me pidió el cliente?”

- “¿Cómo haces vos este procedimiento?”

- “Me acaba de llamar de emergencia el cliente B. ¿Debo dejar esperando al cliente A para ir a
manejarlo, o tengo que quedarme acá?”

- “¿Puedo salir por un almuerzo?”

- “¿Por qué el cielo es azul?”

- “¿Crees que necesito un trasplante capilar?”

- “¿Me podes enseñar a tocas ‘Stairway to Heaven’ en mi armónica?”

A medida que mi empresa crecía, me metamorfosee en una versión híper-estresada de una niñera para
adultos. Cuando no estaba guiando a mi staff en sus trabajos, estaba luchando por hacer yo mismo el
trabajo. Mi. Culo. Estaba. Arrastrándose.

En mi primer negocio, cometí el mismo error que comete la mayoría de los emprendedores: cuando mi
staff tenía muchas preguntas, simplemente levantaba las manos hacia el cielo y “me ocupaba yo mismo”
del problema:

o Pensaba que, tomarme diez minutos de mi propio tiempo, sería mucho mejor que tomarme diez
horas para enseñarles cómo hacerlo bien.

o Pensaba que sería más fácil, si yo solamente me encargaba del asunto, porque el solo hecho de
pensar en entrenar a alguien para que cuide de mis clientes más importantes, exactamente en la
forma en la que yo me ocuparía, me abrumaba.

o Y francamente, yo realmente no creía que nadie podría cuidarlos tan bien como yo. (Hola, ego. Me
metes en tantos líos marido).

El stress de hacerlo yo mismo era demasiado, así que iba con las “soluciones instantáneas”. Pensé que si
contrataba a tipos experimentados (y hablo de toneladas de experiencia), no necesitaría enseñarles nada.
Que ellos simplemente sabrían. Y si era realmente afortunado, entonces quizá, solo quizá ellos sabrían más
que yo. Algunos de los tipos que entreviste tenían veinte años de experiencia con computadoras. Estos
tipos estaban tan bien versados, que habían trabajado con computadoras desde la época en que había un
grupo de monos pedaleando dentro de estas máquinas del tamaño de un transformador, y todo lo que

102
esas computadoras podían hacer era agregar cosas lentamente. Vos sabes, dos más dos es igual… espera…
cuatro.

Rápidamente descubrí mi error. Contratar tipos con experiencia significo que estaba contratando décadas
de malos hábitos. Si bien estos técnicos me llamaban menos (ellos “sabían” lo que estaban haciendo
después de todo), mis clientes me llamaban más a menudo… con quejas. Los nuevos técnicos
“experimentados” no seguían ninguna forma de protocolo. Estaban deshaciendo trabajos que nosotros
habíamos realizado antes, cambiando configuraciones y “arreglando” cosas que no necesitaban ser
arregladas. Y no porque fuesen malos tipos. No porque quisieran hacer daño, sino simplemente porque los
tipos con experiencia “conocían mejor” y lo hacían a su manera. Y su manera causaba inmensos
problemas.

¿Conoces el dicho, “No le podes enseñar trucos nuevos a un perro viejo”? Bueno, es cierto. Estos tipos con
experiencia no estaban dispuestos a aprender ni una sola cosa nueva de mí. En sus mentes, ellos conocían
la mejor manera, la única manera. Tenían veinte años de experiencia, después de todo. Así que rechazaron
todas las directivas que les di. Termine aceptando que mientras más experiencia tenían los técnicos… más
problemas tenía yo. Tuve que pasar más tiempo arreglando los cambios que hicieron. Tuve que dedicar
más tiempo remendando mis relaciones con los clientes. En definitiva, tuve que dedicar más tiempo.

Si bien quede sorprendido porque esta primera solución no funciono, tenía un plan de backup que estaba
seguro de que funcionaria. Pensé que dado que los tipos con experiencia no habían funcionado, y que
tener un equipo grande me distraía de terminar cualquier trabajo, lo más rápido y sencillo sería un
downsize hasta los “viejos y buenos días”. En lugar de tener un equipo de ocho personas que necesitan de
niñeras, iba a volver al equipo de una o dos personas. Yo, mi asistente personal y un trabajar por hora. Mi
empresa estaba logrando buenos Ingresos en ese momento, y si yo podía recortar, hasta llegar a un staff
de solo dos empleados de nivel inicial, podría hacer excelente dinero.

¡Y ese plan se cayó a pedazos cuando me di cuenta de que toda la razón por la cual había hecho tanto para
hacer crecer a la empresa era porque estaba hecho mierda por manejar una empresa de solo tres
personas!

Ya sea que este apoyado por un gran equipo que necesitaba atención constante o por un
pequeño equipo que no podía ocuparse de la carga de trabajos, yo estaba cagado. Era
como si me hubiese esposado yo mismo a la ruedita de hámster y después tire la llave.

Básicamente, estaba atascado en una trampa que yo mismo había creado.

Quizás vos estas en una de esas trampas ahora mismo. No podes encontrar a nadie que sea tan bueno
como vos, y no podes volver a “los buenos y viejos días” porque, vamos a hablar en serio: no hay buenos y
viejos días. Nosotros los emprendedores simplemente miramos esos primeros días con dulzura porque
parecen haber sido menos complicados. Nos olvidamos de que nos matamos a nosotros mismos todos los
días tratando de correr el show con poca o ninguna ayuda.

Sé que es difícil de aceptar que estas atascado, pero no estás solo en esto. Es súper común. La mayoría de
los emprendedores pelean por dar el salto desde una start-up con una o dos personas, a un negocio con
diez o más empleados. Probablemente hay 8.097 razones por las cuales seguimos cometiendo una y otra
vez este error, pero las ofensas tops son atemorizantemente consistentes:

103
 1) Pensamos que no podemos contratar a nadie más para que haga el trabajo por nosotros;

2) Cuando contratamos a alguien con experiencia suficiente (y dejamos ir nuestro propio salario),
ellos no pueden o no quieren hacer las cosas bien (a nuestra manera);

3) Incluso cuando traemos a alguien que si podemos pagar, y que no necesita “des-aprender” sus
experiencias, no tenemos el tiempo para entrenarlos; y

4) Incluso si tenemos el dinero para contratar un personal voluntarioso y capaz, y tenemos el

tiempo para entrenarlo, estamos bastante seguros de que ni se van a acercar a nuestras
capacidades superiores.

(¿Esa última? Esa es grande. Yo sé que vos sos increíble y que tenés que hacerlo todo y estar en todos
lados desde hace mucho tiempo, pero ya podes dejarlo ir. Tenés que dejarlo ir ahora. Va a estar todo bien.
Lo prometo).

o Pero hay una forma. Este libro, después de todo, se trata sobre cultivar una calabaza
gigante, significativa.

o Y no podes hacerlo si no escalas tu negocio.

o Y esta es la posta: no podes escalar tu negocio, si vos haces la mayoría (o incluso

algo) del trabajo.

o Punto. De hecho, si querés hacer crecer un negocio serio, un negocio Pumpkin

Planned, eso requiere que vos no hagas nada del trabajo.

¿Te acordas de la Introducción, cuando te dije que este libro tenía la llave para tu liberación
emprendedora? Bueno, este es exactamente ese momento “aha” que vos necesitas para liberarte. Si vos
finalmente vas a dejar de trabajar para tu negocio, y en lugar de eso tu negocio trabaja para vos, tenés que
asegurarte de que ni siquiera un gramo de tus entregas — nada de lo que tus clientes experimentan —
dependa de que vos para hacerlo. Cuando alcanzas esto, tu principal trabajo se convierte el construir
sistemas repetibles que te aseguren que todos los clientes tienen exactamente la misma, idéntica
experiencia, todas las veces.

¿Te acordas del sweet spot, de los tres componentes para encontrar tu propia Atlantic Giant? El sweet spot
es donde tus mejores clientes, tu oferta única y tu habilidad para sistematizar se intersectan. Hablemos de
ese tercer elemento, absolutamente fundamental de la torta (torta de calabaza, en nuestro caso):
sistematización. Esto requiere que des un paso hacia atrás.

- Yo sé que amas tu negocio. Ahora es momento de amarlo más.

- Yo sé que estas orgullos del trabajo que hiciste. Ahora es tiempo de estar orgulloso del trabajo que
hace la empresa.

Sé que tenés sentimientos encontrados sobre dejar en manos de algún novato que recién ingresa, clientes
top que te costó muchísimo trabajo ganar. Pero ahora es el momento de tener confianza en que ese
novato pueda lograr la misma calidad de trabajo que vos. Lo entendés. Pero vos sabes, bien adentro tuyo,
que solo hay una cierta cantidad de vos para repartir.

104
Y hasta que no encuentres una forma de clonarte, tenés que elegir:

1. ya sea arrastrar tu culo cansado por toda la ciudad, mientras impedís el desarrollo de tu empresa; o

2. finalmente construir los sistemas y entrenar a tu staff para que haga el trabajo por vos (para que
hagan las cosas para las cuales los contrataste), de manera que vos puedas crecer, crecer, crecer.
“Porque es su trabajo… ¿te acordas?

CONVERTIRSE EN UN EMPRENDEDOR DE VERDAD

¿Te acordas de Frank, mi mentor de negocios? En el Capítulo Uno te conté como el reventó mi burbuja (y
lastimo mi ego) cuando me dijo que yo no era realmente un emprendedor, no todavía. Esto es lo que me
dijo Frank:

- “Vos todavía no sos un emprendedor Mike. Los emprendedores no hacen la mayoría del trabajo.
Los emprendedores identifican el problema, descubren oportunidades y después construyen los
procesos para permitir que otras personas u otras cosas hagan el trabajo y que lo hagan bien, con
consistencia”.

Todavía recuerdo lo feo que fue escuchar eso. Frank básicamente me estaba diciendo que yo estaba en un
trabajo glorificado, atrapado en el ciclo vender-hacer, vender-hacer, vender-hacer, que me mantenía
corriendo, agotado y lleno de manchas en la cara. Y yo pensaba que era mi propio jefe. Cuando en
realidad, mis clientes eran tan dueños de mí como mi antiguo jefe idiota.

El problema era, cada vez que yo enviaba a alguien más a servir a “mis” clientes, inevitablemente iba a
recibir una llamada de ellos, quejándose por los errores, o de que mi empleado “no entiendo nuestro
sistema”, o preguntando, “¿No podes venir vos Mike?”.

En un esfuerzo por mantener a nuestros clientes, yo seguía tomando preciosos tiempos para hacer crecer
mi negocio, para trabajar en mi negocio. Mi staff no era tan malo. Resolvían las cosas el 99% de las veces.
Hacían todo lo que se suponía que tenían que hacer, simplemente se olvidaban de decir hola cuando
llegaban o se olvidaban de apagar las luces cuando se iban. Ese 1% que hacían mal molestaba lo suficiente
a mis clientes como para que se enojaran. Y eso, era un problema real.

Y después recordé cuando Frank me hablo sobre “construir procesos”, y me hice a mí mismo una pregunta
mejor:

- “¿Cómo puedo sistematizar el servicio a los clientes, de manera que cualquiera en

mi staff pueda hacerlo y que mis clientes no noten la diferencia entre ellos y yo?”

¡Bingo! Esa era la pregunta correcta, porque muy pronto yo estaba haciendo una de las cosas que mejor
hago: diseñar sistemas.

No me malinterpretes; no era tirar cualquiera. Diseñar un sistema tan completo y fácil de implementar que
cualquiera en mi staff pudiera seguirlo y terminar las tareas perfectamente, es un proceso largo y tedioso.
Pero al final, fui capaz de dejar ir el “hacer” y mantener felices a mis clientes. Al final, era un emprendedor.

Construir un sistema lleva unas diez horas netas, cuando yo podría solucionar los problemas en diez
minutos. Pero cuando saque los números, me di cuenta de que tenía que hacerlo por mi cuenta, por diez
minutos, unas veinte veces a la semana. Eso significaba que solo en tres semanas, había usado esas diez
horas, sin resultados a la vista.

105
Y este fue uno de los momentos más reveladores de mi vida. Construir sistemas era simplemente otra
forma de inversión:

o Yo había invertido en mi negocio con Cash inicial (unos $100, lo que era realmente mucho en ese
momento). La siguiente inversión fue sudor: el mío. Por años me rompí sirviendo a los clientes.
Pero esta inversión ya no era una posibilidad. Yo no podía trabajar más horas ni más días. Era
físicamente imposible.

o Y acá fue cuando me di cuenta que construir sistemas y mejorarlos constantemente, de manera
que los demás pudieran ejecutarlos con una consistencia perfecta, era simplemente una nueva
inversión.

o Y como con cualquier otra inversión, el retorno inmediato era mínimo; pero a la larga, era
inmenso.

o Un sistema bien hecho es una obra maestra, un ejemplo de la simplicidad perfecta. Ahora bien, no
me malinterpretes, los sistemas no simplifican los resultados; los sistemas simplifican el proceso
para llegar hasta allí. Quizás una pequeña lección de vuelo ayude…

DESCOMPONER

¿Cuándo fue la última vez que miraste la tarjeta de seguridad que está metida en el bolsillo de los asientos
de avión? Estoy seguro que la última vez que la miraste realmente fue la primera vez que volaste. Y
probablemente ni siquiera miraste a la azafata que hizo los anuncios en tu último despegue (a menos que
haya sido una bombona).

La próxima vez que vueles, saca esa porquería laminada y dale una buena ojeada. Es un ejemplo increíble
de un sistema hermosamente diseñado que cualquiera puede seguir. Es prácticamente una obra de arte.
No, de verdad. Estoy hablando en serio. Pensalo: esa tarjeta de seguridad tiene que ser fácilmente
entendible por todos. Adultos y niños, gente con capacidades especiales, gente que no habla tu idioma,
gente que no puede leer, gente que mira demasiados realitys, gente que vive en un bunker y que nunca vio
ninguna TV… por todos y todas.

¡Y no es suficiente con saber lo que está en la tarjeta! Vos o el nene de siete años que está a tu izquierda
(que te acaba de tirar jugo en tu regazo) o el de 107 años que está a tu derecha (que te acaba de “tirar”
baba en tu regazo) quizá tengan que ejecutar la puta cosa. Si las cosas se ponen heavy, uno o muchos,
quizás tengan que actuar rápido y ayudar para que un montón de gente escape de manera segura de una
situación muy peligrosa.

¿Y adivina qué? Todos lo entienden (incluso el de siete años) y todos pueden hacerlo (incluido el abuelito
babeante). Incluido vos. Incluido yo.

106
Cuando diseño sistemas para mis negocios, siempre sigo lo que yo llamo el “Método de la Tarjeta de
Seguridad de las Aerolíneas”:

1. Lo descompongo, y lo descompongo, y lo descompongo más, hasta que el sistema, no solo entra en

una hoja laminada, sino que también se vuelve fácil de entender e implementar para cualquiera.

2. Y después, hago un “test drive”. Si mi recepcionista puede hacerlo, si mi gente de Ventas puede
hacerlo, si el vaguito que reparte la pizza puede hacerlo, está listo para jugar en primera. Si no,
vuelvo al tablero y lo refino hasta que pueden.

Pero dejame aclararte bien algo: esto puede ser insoportablemente tedioso. Incluso aunque tengas todo
el tiempo del mundo, te vas a cansar de ir quitando tu metodología, el trabajo que para esta altura es
probablemente una segunda naturaleza para vos. Puede ser difícil de explicar. Vos solo “haces lo que
haces”, ¿no?

Es “tu cosa". Y nadie puede duplicarla.

Equivocado.
Cualquiera puede duplicarla… si vos te tomas el tiempo de mostrarle cómo hacerlo.

Tus sistemas solo pueden ser dominados una vez que entran en tu propia versión de Tarjeta de Seguridad
de Aerolínea. El proceso parece tan sencillo. Simplemente, mira por la ventanilla para asegurarte que es
seguro, tire de la manija roja para abrir la puerta, tira de la manija amarilla, y se disparan los toboganes
salvavidas. Después salta en el tobogán y tira de la manija de tu salvavidas, soplándolo si falla al inflarse.

Para los pasajeros de la aerolínea (empleados) el proceso es increíblemente simple. Pero para la industria
de la aviación que lo desarrollo, requirió décadas de esfuerzos. Solo pensá en los toboganes. Permanecen
metidos adentro del avión y durante una emergencia, se inflan completamente cuando se estira una sola
palanquita. Después, con cincuenta personas arriba temiendo por sus vidas, los toboganes se convierten
en una balsa que puede flotar y navegar las olas de los océanos, solo con estirar otra palanca: eso es
Hardcore. El sistema es increíble. Salva vidas. Décadas de trabajo en un sistema que permite a la gente
seguir el proceso fácilmente, con simpleza y rapidez. Cuando vos pones esfuerzo en desarrollar sistemas en
tu negocio, las recompensas pueden ser igual de grandes.

Imagina lo rápido que podes hacer crecer tu negocio si podes contar con que tu equipo entregue un
servicio superior o que saque productos de calidad todas las veces. ¿A cuántos proyectos que rechazaste
en el pasado le podrías decir que si? ¿Hacia qué áreas, que antes tenías vedadas, podrías expandir tu
negocio? ¿A cuántos clientes top podrías tomar y nutrir? Y la última pregunta… ¿Vas a poder irte
finalmente de vacaciones, y seguir haciendo dinero mientras estas lejos… por todo un mes?

¿Te das cuenta de cómo el Método de la Tarjeta de Seguridad de Aerolínea te libera?

LAS TRES PREGUNTAS

Si sos como muchos de los emprendedores con los que trabaje cara a cara, estoy seguro de que sé lo que
estás pensando ahora mismo. Ahora bien, no te pongas loquito. “OK, Sr. My-cow-shits” (otros de mis
sobrenombres favoritos de la secundaria):

- “Mi negocio es mucho más complejo que un avión estrellándose. Quiero decir, un avión, puede
chocar contra dos cosas, tierra o agua. Y si bien son situaciones serias, son predecibles. Mi negocio

107
 es impredecible. Puedo encontrarme con cientos, naa, millones de situaciones diferentes. ¿Cómo
puedo enseñarle a mi equipo a manejar eso?”

Vos empoderas a tu equipo para manejar las situaciones impredecibles al emplear Las Tres Preguntas. A
medida que construís sistemas, también le das a tu staff las directivas sobre cómo manejar sus
pensamientos. No, no estoy hablando de un control Gran Hermano. Simplemente estoy diciendo que tenés
que desarrollar sistemas que ayuden a tu a pensar como vos y, en consecuencia, actúen apropiadamente
en circunstancias inesperadas.

Cuando desarrollas sistemas para ejecutar el trabajo de la forma en que vos mismo lo
haces, y sistemas que piensen en la forma en que vos pensas, bueno, supongo que hiciste lo
imposible: casi que te clonaste. Mejor aún, construiste un sistema que no necesita que te
agotes ni un solo día más.

Con los años, yo desarrolle Las Tres Preguntas, tres simples pero zarpadamente poderosas preguntas que,
cuando son hechas en una secuencia en particular, permiten a los empleados pensar y llegar a decisiones
que siempre van con los mejores intereses de la empresa. Estas preguntas son tan efectivas, que quizás
quieras imprimirlas en una hoja y pegarla en cada escritorio de tus empleados. Y estas son Las Tres
Preguntas, en orden:

1. ¿Esta decisión sirve mejor a nuestros clientes top?

2. ¿Esta decisión mejora o mantiene nuestra Área de Innovación?
3. ¿Esta decisión hace crecer o mantiene nuestra rentabilidad?

Antes de que tus empleados tomen una decisión o que actúen, primero deben responderse a sí mismos
estas Tres Preguntas. Si no pueden responder con un “si” definitivo para cada una de ellas, ellos saben que
no deben proceder. La puta, vos deberías hacerte estas preguntas cada vez que tenés que tomar una
decisión. ¿Debo desarrollar tal producto, cancelar tal servicio, cambiar de ubicación, buscar un nuevo
socio, cambiar de proveedor, cambiar nuestros Precios? No sé; ¿conseguiste tres Sis?

1. A esta altura ya sabes que para hacer Pumpkin Planning a tu negocio tenés que estar
maniáticamente enfocado en tus clientes top. El cliente es el principio y el final de todo. Todo lo
que hiciste hasta este punto es para servir mejor a tus clientes top. Bueno, ¿adivina qué? Tus
empleados necesitan tomar la posta de esa cruzada… mejorando siempre la experiencia de los
clientes top. Tu staff siempre debe pensar primero en los clientes top.

2. Para ir a la siguiente pregunta, un empleado debe, definitivamente, haber dicho que si a la anterior.
Una vez que están confiados de que los clientes top estarán mejor servidos por su decisión,
necesitas asegurarte de que también responda a los mejores intereses de tu relación
cliente/empresa. El Área de Innovación es lo que te distingue de la competencia y es la principal
razón de que los clientes te compren a vos. Siempre tenés que empujar los límites con respecto a tu
ADI, y eso te mantendrá enfrente de tus competidores. Al embeberlo en el sistema de pensamiento
de tus empleados, vas a estar empujando automáticamente tu ADI. Ganas vos. Ganan tus clientes.

3. Finalmente, necesitas asegurarte de que estás haciendo dinero. Si un empleado dice que no a la
tercer pregunta y actúa de igual manera, te está metiendo en un camino peligroso. Aunque vos
tengas clientes felices e innovaciones piolas, perder dinero te lleva a la bancarrota. Demasiadas
empresas van consumiendo sus Ganancias porque, vamos, dos o tres puntitos no es tan malo, ¿no?
Equivocado. Al final, tienen que luchar para salvar la empresa del desastre financiero.

108
Si a las tres preguntas es una luz verde. Los empleados pueden hacerlo, no necesitan
consultarte. No necesitan tu bendición. No hay varita mágica. Solo continuar. Y si no
pueden decirle si a las tres preguntas, la respuesta es igual de clara. Parar. No lo hagas.

Ahora, cuando miras esas tres preguntas, tenés que hacer algo que quizás no hiciste en el pasado… tenés
que enseñarles a tus empleados quienes son tus clientes top, y porque son clientes top. Tenés que
enseñares que es lo que te hace especial (ADI) y que es lo que ellos pueden hacer para lograr que la
empresa sea aún más especial. Y tenés que enseñarles como hace dinero tu empresa y paga sus cosas:
como por ejemplo, sus salarios. En otras palabras, necesitas darle una sensación de propiedad en última
instancia. Y esto, como dice Martha, es una cosa buena.

Aplicar el sistema de Las Tres Preguntas es bastante simple; solo requiere “pegarse a él”. La próxima vez
que un empleado te pregunte como debe proceder en una situación dada, pedile que haga el camino
interno de hacerse Las Tres Preguntas. (Pista: si te está pidiendo directivas, es poco probable que se haya
contestado a si mismo Las Tres Preguntas).

¿Las Tres Preguntas funcionan para todos las cosas? No, no funcionan para todas. La próxima vez que pidas
más papel higiénico, es poco probable que este sirva mejor a tus clientes (a menos que les guste
escabullirse hasta tu baño), y probablemente no hará que tus Ganancias crezcan. Pero cuando se trata de
servicios y productos para los clientes, estas tres preguntas, todavía no me han fallado.

Una vez que cambiaste tu mentalidad lo-tengo-que-hacer-todo-yo, vas a construir un

sistema lo suficientemente eficiente como para tener tu propia versión de Tarjeta de
Seguridad de Aerolínea. Vos y tu gente estarán empoderados con Las Tres Preguntas que
necesitas para determinar si estás haciendo la movida correcta en cada situación.
Felicitaciones. Sos un emprendedor.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Descomponerlo. Toma la tarea que más realizas para tus clientes y descompone la forma en la que
vos la haces. Ya sea que estés ofreciendo un servicio o fabricando un producto, detalla el proceso
de inicio a fin:

o ¿Cuáles son los componentes claves?

o ¿Cuáles son los pequeños trucos o peculiaridades que empleas para realmente impresionar
a tus clientes?
o ¿Cuáles son los absolutos no-no?

Escribrilo todo, incluso aunque necesites un pizarrón entero para que entre toda esa información.

2. Descomponerlo de nuevo. Ahora revisalo y fijate que no falte ningún elemento o paso. Porque te
vas a olvidar de cosas.

o ¿Cuáles son los pasos claves que seguís que te salen automáticamente?
o ¿Qué haces diferente a tu staff cuando realizan esta tarea?

109
 o ¿Por qué tus clientes prefieren trabajar con vos?
o ¿Cuáles son las expectativas silenciosas de tus clientes?
o ¿Cómo Prometes-Menos, Entregas-Mas?

3. Descomponerlo una vez más. Después, toma todo lo que has “bajado” sobre como haces lo que
haces y condensalo en pasos que sean fáciles de seguir. No estas escribiendo un manual acá; lo que
querés es tu propia versión de Tarjeta de Seguridad de Aerolínea para este sistema.

4. ¡Imprimilas! Imprimí esas Tres Preguntas y colgalas sobre tu escritorio. Hacete el hábito de
preguntarte a vos mismo, Las Tres Preguntas siempre que te enfrentas a tomas de decisiones. ¿Un
nuevo website? ¿Finalizar un servicio? ¿Contratar nuevos empleados? Pasa todas las decisiones por
el filtro de Las Tres Preguntas. Y después, una vez que sentiste el sistema, imprimilo para todo el
mundo, ponelo sobre sus escritorios o puestos de trabajo, y comenzá a practicarlo.

COMO HACER PUMPKIN PLAN EN TU INDUSTRIA – HOSPITALIDAD

Vamos a pretender que tu sueño de toda la vida es abrir un restaurant. Siempre fuiste reconocido por
familia y amigos por tu Arte Culinario. Esta es tu chance de mostrárselo al mundo. Ponete ese delantal y
preparate un trago. Esta es una manera de hacerle Pumpkin Plan a tu industria

Manejas un restaurant que se especializa en comida gourmet comfort, las cosas que tu abuela solía hacer.
Pensabas que ibas a estar siempre lleno, con todas las mesas reservadas con gente muriendo por probar el
Goulash de la Abuela. Pero en lugar de eso, estas compitiendo contra otros diez restaurants en un radio de
dos manzanas… y no muy bien. Incluso, tenés casi siempre las mesas vacías, trabajas 19 horas por día y
pedís prestado dinero a tus padres para publicitar en el diario local.

Comenzás con tu Tabla de Evaluación, basándote en los veinte clientes que ves más seguido. Los
Andersons, Blaine y Charlotte, vienen tres noches a la semana con sus cinco hijos: ellos son tan odiosos, tus
mozos juegan piedra papel tijera, pare ver quien los atiende (y nadie usa realmente las tijeras, solo para
asegurarse de no encontrarse con los Andersons). Bill y Steve, los abogados, traen clientes a almorzar casi
todas las semanas, dejando más en tragos que en comida. Y por supuesto, la Sra. Trumpet, la viejita
amorosa que siempre pasa los martes y viernes a las cuatro y media para conseguir descuentos de primera
hora (no tenés ninguno) y que siempre regresa a la cocina su comida tres veces. Rellenando tu lista hay
tres parejas de teatreros, los seis emprendedores que frecuentemente traen a sus prospectos, y un puñado
de parejas que vienen los sábados por la noche.

Después de rellenar tu Tabla de Evaluación, sabes que clientes te hacen la vida imposible (hello,
Andersons) y te cuestan dinero (te hablo a vos, Trumpet), así que los recortas. Dado que va contra la ley
negarle el servicio a alguien, solo porque no te gustan, tenés que encontrar una manera para que dejen de
venir a tu restaurant.

Ya tuviste suficiente con los vasos rotos, las paredes rayadas con crayones y niños ruidosos, y te diste
cuenta de que no solo son los Andersons los que se tienen que ir: sino todas las familias con chicos. No es
que las familias con chicos sean algo malo (después de todo, vos también sos padre), sino que las familias
con chicos están asustando a los clientes con dinero grande, que quieren tu restaurant para pasar una
mini-vacación: comida deliciosa, acompañada de una conversación sofisticada.

Como normalmente no tenés muchos negocios antes de las 8:00 p.m., cambias tus horarios, abrís para
cenas a las 7:00 en lugar de a las 5:00, mucho después de que los padres le dieron un baño a sus preciosos

110
hijos (Furtivo, pero efectivo). Eliminas los menús para chicos y “prohibís” los cochecitos en el restaurant.
(Bravo. Muy bravo). Es seguro que las mamis te van a putear en varios idiomas en los foros, ¿pero no las
querías en primer lugar, no? Los Andersons están cabreados, pero lo tendrán que superar, e irse a molestar
a tu principal competidor, a cincuenta metros.

Y como cambiaste tus horarios, la Sra. Trumpet te odia. Ella “nunca más comerá en tu establecimiento”.
¡Touchdown! Tus mozos están tan contentos, que te compran esas cursis tazas que dicen “Jefe #1”, te dan
high-fives y prometen no hacer más piedra papel o tijeras.

Miras todos los Gastos relacionados con atender a las familias. Dejas de ordenar patitas de pollo y papas
congeladas, eliminas tu presupuesto en crayones, miras tu mantelería limpia e impecable, y dejas de sacar
avisos en la sección infantil (Y ahora que ya no le pedís más dinero para publicidad, tu mama también te
ama). Dado que ya no tenés que haces más lugar para los cochecitos o las sillitas altas, podes agregar un
par de mesas extras que te traen más Ingresos. Lindo.

Ahora que ya eliminaste el grupo que te molestaba más y que te pagaba menos, te podes enfocar en tus
clientes top. Decidís que Bill y Steve son tus mejores clientes, y que los emprendedores están segundos
cerca. Así que decidís enfocarte en los clientes profesionales. La próxima vez que Bill y Steve vienen, te
acercas a su mesa y les preguntas si podes sentarte con ellos por unos diez minutos (Tu misión: conseguir
su Lista de Deseos).

Les preguntas,

- ¿Qué les gustaría que todos los restaurants hicieran por ustedes?
- ¿Cómo podemos hacer de su experiencia aquí perfecta?

Les das un puñado de ideas para se sientan cómodos con la idea de que pueden preguntar.

- Por ejemplo, ¿les gustaría la posibilidad de organizar una cuenta, o hacer pedidos especiales de
vinos o comida?

Y averiguas sus quejas sobre tu industria se develan.

- ¿Qué lo frustra más de los restaurants?

Y acá es cuando el gran, shockeante y totalmente inesperado descubrimiento ocurre. Bill y Steve te dicen
que muchas de las discusiones de negocios y de las Ventas ocurren en tu restaurant. Que ellos prefieren
reunirse en tu local porque la comida es genial y la ubicación es ideal. Te dicen que cuando están comiendo
en tu restaurant, están casi siempre con la hora justa. El problema es, que sus clientes frecuentemente
salen afuera para atender sus celulares, y cuando lo hacen, Bill y Steve se atrasan.

Y acá te dejan escuchar su gran deseo: ¿podes hacer de tu restaurant una zona liberada de celulares? Les
decís que es una gran idea, que al otro día vas a poner un cartelito, y por supuesto, te aseguras de
Entregar-Mas de esa promesa. Cuando Bill y Steve vuelven, se dan cuenta del cartel “No Celulares” en la
puerta, y sonríen. Están contentos. Los escuchaste. Te importan. Querés ayudarlos a meter dinero en sus
bolsillos.

Pero también salís con una idea genial. Le decís a Bill y Steve que instalaste un dispositivo que interfiere en
las señales de los celulares, de manera que cuando los clientes desoyen el cartel de la puerta, aun no les
entraran llamadas en la mesa. ¡Genio! Bill y Steve están realmente impresionados: después de todo,
acabas de aumentar su tiempo de laburo, a lo grande. Los asombraste, ahora son tus clientes de por vida.

111
Ahora, tus pedidos de referidos no serán tan infructuosos. Así que la próxima vez, les pedís a Bill y Steve
que te refieran a otros proveedores de hospitalidad que les encanta usar. Y uno de ellos, es de una
empresa de limusinas, Bob’s Elite Car Service. Llamas a Bob y le pedís una reunión para tirar ideas sobre
maneras en las que podrían ayudarse mutuamente para servir mejor a sus clientes mutuos.

Bob te menciona que él tiene un auto que deja a un cliente en tu lugar, al menos, una vez a la semana. Y
vos no tenías ni idea. Comenzás a preguntar todas y cada una de las preguntas sobre cómo hacer más fácil
su trabajo.

o ¿Necesitas un estacionamiento especial?

o ¿Tus choferes necesitan un aviso especial de nuestros mozos cuando Bill y Steve están por pagar su
cuenta, para poder aparecer ‘mágicamente’ justo cuando el cliente sale por la puerta?
o ¿Te gustaría una mesita en la cocina para que los choferes puedan picar algo mientras están
esperando?
o ¿Te ayudaría si tenemos preparado un café para llevar, o un agua, para ellos?”

Bob ha estado en el negocio por más de veinticinco años, y nunca nadie le había ofrecido ayudarlo como
vos. Ni cerca.

Y ahora Bob y vos son grandes amigos, así que él le dice a todos sus choferes que recomienden tu
restaurant a sus clientes de alto perfil que están buscando donde comer. De repente, estas repleto de
hombres y mujeres en trajes, tirando grandes cuentas mientras disfrutan de tus vinos y cenan con clientes
el delicioso Goulash de la Abuela. ¿Ves cómo funciona?

112
CAPITULO #12
MATAR LA CURVA

A la mañana siguiente de la venta de mis acciones de Olmec comencé un nuevo negocio (no hay descanso
para los obsesionados, ¿no?) Tengo que admitirlo… soy un adicto. Una vez que descubrí como producir un
crecimiento explosivo en mi primer negocio, me enganche. Podría haberme tomado unos meses como
para relajarme, pero una vez que sabes cómo elevar un negocio de crecimiento rápido a partir de una
pequeña semillita de una idea, es como que querés hacerlo una y otra vez. Si has estado implementando
todo lo que aprendiste en este libro, ¡vas a saber de qué hablo muy pronto!

Con un nuevo socio de negocios, forme una empresa de informática forense… una onda CSI, pero con
menos sangre. No puse un centavo en ella, y en el primer año engrosamos $600.000; en el segundo, $1.7
millones y en el tercer año, justo antes de vender mis acciones, ya habíamos hecho $2.5 millones y
seguimos hasta hacer $7.25 millones al siguiente.

La mayoría de nuestros clientes iniciales eran negocios privados en busca de evidencias de “errores”
dentro de sus propias empresas, o individuos en busca de pruebas para sus casos en la corte. Sin embargo,
a los seis meses del lanzamiento, me di cuenta de que comenzaron a llamarnos abogados que estaban en
busca de alguien, cualquiera, que tomara a sus clientes. La mayoría de las empresas de informática
forense eran manejadas por antiguos funcionarios de la ley, que, resulto ser, no tomaban casos de defensa
de criminales. Los abogados literalmente no podían conseguir una empresa de forenses que los ayudara.

Pensé, “¿Me gustaría lidiar con abogados tratando de sacar asesinos, violadores y criminales de guante
blanco?” me di cuenta de que estas personas podían ser inocentes, e incluso si no lo fueran, nosotros
podíamos encontrar las evidencias para probar lo contrario. Éramos, simplemente, los proveedores de la
verdad. Encontrábamos evidencia y la producíamos. Culpable o inocente, admitiendo o negándolo, la
evidencia siempre dice la verdad (¿Viste? Totalmente CSI).

Así que, de la noche a la mañana nos convertimos en una de las pocas (si no la única) empresa forense
dispuesta a tomar clientes para abogados defensores. A pesar de mis mejores esfuerzos, no pude
encontrar ningún competidor… ni tampoco nuestros clientes. Y así fue como nos hicimos un nombre casi
de inmediato. No tuvimos que llenar las calles de folletos ni invertir baldes de dinero para promocionar el
negocio. Los clientes venían a nosotros en bandada y nosotros podíamos elegirlos. Fue algo hermoso.
Hermoso.

En nuestro segundo año, llamo Enron (Si, ese Enron). Estaban metidos en el juicio de la barcaza nigeriana, y
era el comienzo del fin. Kenneth Lay y su gente necesitaba forenses para su defensa criminal, y para esa
altura, teníamos nuestra reputación. Éramos la opción obvia. Éramos la única opción. Lo tomamos, y
después de seis meses nuestro equipo de tres personas encontró lo que el gobierno no pudo encontrar:
una prueba de que Enron estaba metido con Merrill Lynch para hacer cagar sus Finanzas y mejorar así sus
Ganancias. Es una larga historia: podes googlearla. Vamos a llamarlos zarpados en mentirosos y a
quedarnos contentos con eso.

Tan pronto como mi equipo encontré la traza de evidencia que nadie más pudo encontrar, los abogados de
Enron tenían a mis chicos en un jet privado en media hora: no querían que mi equipo atestiguara en su
contra. Al final, no importo, porque todos fueron en cana. Pero era oficial: nosotros éramos los mejores de
los mejores.

Y así fue como conseguimos aún más clientes, incluso algunas celebridades (si bien no voy a dar nombres).

113
Al enfocarnos en servir a clientes que estaban bajo investigación criminal, nos quitamos a
nosotros mismos de otros tipos de investigaciones, lo que significó que ya no estábamos
rivalizando por una posición en el Mercado. En su lugar, iniciamos nuestro propio
Mercado, en el cual éramos la única opción.

Seguro, después aparecieron competidores, pero solo eran pálidas imitaciones. Y, como la rompíamos en
nuestro nicho, pronto conseguimos otros clientes, no-criminales. Solo pasó. Yo trabajé mi Pumpkin Plan,
seguro, pero un factor clave en nuestro éxito fue, que no solo matamos a clients enfermos, sino que
matamos la curva.

¿QUE CURVA?

¿Sabes que es lo malo de las curvas de campana? Que sos evaluado según que tan bien lo hacen todos los
demás. Así que si no sos un genio, y no la vas a descoser en un test, tenés que rogar que la mitad de tu
clase venga con resaca o que se olvide de estudiar.

La Curva Producto-a-Mercado se ve exactamente como una curva de campana, excepto que todos están
tratando de encontrar el mejor lugar para ubicarse en la curva, de manera de poder dominar el Mercado.
Quieren salir al Mercado lo suficientemente temprano como para conseguir la mayoría de la “demanda de
los consumidores”.

La gente asume erróneamente que la curva representa la demanda de los consumidores, cuando en
realidad, representa la demanda basada en la oferta. En otras palabras, no se trata de lo que la gente
quiere; se trata de cuál es su mejor opción entre las cosas disponibles. Y no se trata de que la demanda de
los consumidores disminuya con el tiempo; la demanda de los consumidores cambia según lo que esté
disponible. Los consumidores no se cansan de productos o servicios, ellos responden a la innovación.

Hablemos un poquito de los VCR (Si tenés menos de veinticinco, las VCR eran unas cajas mágicas que
pasaban películas en unas casettes grandes. Aguanta. Tampoco sabes lo que es un cassette. Whatever.
Como sea, ahora podes mirar pelis en tu casa: si, hubo un tiempo en el que tenías que ir hasta un cine para
mirar una película… a menos que la pasen por la TV… okay, sigamos).

No fue sorpresa que los americanos se vuelvan locos por los VCR, por primera vez, podían mirar pelis en su
casa, y los fabricantes se volvieron locos tratando de conseguir su parte. Era un Mercado competitivo,
hasta que salieron los DVD, y de repente, podías mirar pelis con extras, en un DVD que nuca se gastaba.
Los reproductores de DVD lastimaron la curva de los VCR, seguro, pero no la mataron completamente
porque seguían siendo una variación del mismo producto. Y si bien los DVD podían pasar mejores
imágenes que los VCR, los VCR podían grabar mejor la televisión que los DVD.

Pero cuando salió TiVo, la puta, la gente flipo. Ahora podían grabar sus programas favoritos sin tener que
tomar una clase de programación de sus VCR, podían grabar múltiples programas e incluso pausar la
televisión. TiVo no solo mato la curva del VCR, la aniquilo.

Los emprendedores la cagan cuando tratan de meterse temprano en la curva y

trabajar desde ahí para llegar hasta la cima. Ellos ven una tendencia y quieren
subirse a ella. El problema es, que ahora se enfocan en ganarle a la
competencia, cuando deberían enfocarse en jugar un juego completamente
diferente al de la competencia.

114
 o Vos te das cuenta que estas en la curva si podes decir, “Tengo competidores”. Cuando evalúas y
juzgas tu performance en contra de tus competidores, se pierde la Innovación; solamente estas
tratando de construir un mejor VCR. Y en mi última venta de garage, no me pude desprender de mi
vieja bestia ni por cinco dólares.

o Tenés que dejar de preocuparte por el lugar que ocupas en La Curva Producto-a-Mercado. Tenés
que crear algo tan radical, que haga obsoleta la curva. Tenés que matar la curva.

LA TECNICA 180º

En el Capítulo Ocho hable sobre cómo, si te etiquetas a vos mismo de la misma manera que lo hacen tus
competidores, los clientes no van a poder distinguir porque sos diferente. Es demasiado complejo para
ellos. No pueden descifrarlo, y ni lo van a intentar.

Una manera de matar la curva es dándote a vos mismo una nueva etiqueta. Cirque de Soleil lo hizo. En
lugar de competir con todos los circos el Mundo, ellos decidieron etiquetarse de manera diferente. Se
convirtieron en Cirque de Soleil. La nueva etiqueta da una pista de “circo” pero a primera vista es diferente,
y por lo tanto, lleva a los prospectos a preguntarse, “¿Y qué significa?” La gran apertura provista por una
etiqueta única.

Pero Cirque de Soleil fue mucho más alla. Ellos cambiaron la experiencia del circo completamente sacando
un 180º. Ellos cambiaron completamente como los circos entregan una experiencia de entretenimiento
(pensá en música rock y muchos, muchos acróbatas, con trajecitos que son muy, muy ajustados). Ellos no
eran una clase diferente de circo; ellos crearon algo completamente nuevo. Ellos crearon su propia curva.

Cuando vos lanzas un nuevo negocio, o reconstruís uno que ya tenés, le das primero a tu
negocio una nueva etiqueta. Como tus clientes no pueden cuantificar fácilmente la nueva
etiqueta, ellos dirán, “¿Y eso que significa?”, lo cual es tu puerta de entrada para comenzar
a explicarles porque sos diferente, los componentes de tu negocio u ofertas que hacen a tu
180º.

Una etiqueta, después de todo, es solo un nombre. Vos necesitas respaldarla con algo de crédito callejero
real. Necesitas bienes. Y haces eso con “La Técnica 180º”, una de mis formas favoritas de matar la curva:

1. Primero, haces un análisis de tu industria y definís todos sus parámetros: ¿Cuáles son todas las
presunciones sobre cómo se maneja esta industria?

2. Después, te preguntas a vos mismo, “¿Qué es exactamente lo opuesto a eso?”

Por ejemplo, los consumidores entienden tres cosas sobre las estaciones de servicio: están al aire libre,
huelen a nafta y hay un playero que te dice tres palabras (como máximo).

Lo exactamente opuesto a eso sería una estación cubierta, sin olores, climatizada, completa con conserjes
que te llenan el tanque, revisan tu aceite, lavan tu auto y te reservan la cena (Todavía no descifre como
eliminar la baranda a nafta. Pensaba en alguna clase de filtro de aire, sellado al vacío. Pero ves hacia donde
voy con esto).

Commerce Bank (ahora TD Bank) saco un 180º con su campaña “Sin Tasas Estúpidas, Sin Horarios
Estúpidos”. Commerce Bank dejo de mirar a los otros bancos y comenzá a comportarse más como un fast-

115
food. De repente, los consumidores podían hacer depósitos cuando más les convenía, y no eran
penalizados por cada pequeño error. De repente, los consumidores podían conseguir servicios en el día por
cosas que los otros bancos tardaban días en manejar. Y de repente, Commerce Bank ya no se vio más como
cualquier otro banco. Ellos habían matado la curva. En un momento en el que muchos bancos estaban
luchando, Commerce Bank seguía creciendo, y creciendo, y creciendo.

Mira los videoclubs. Solía ser que vos ibas a tu video a conseguir la última peli en VHS. Entrabas, mirabas
las cientos de películas alineadas como libros en una estantería, y tratabas de encontrar la más nuevita
Arma Mortal. Pero como la tienda solo tenía una sola copia de mierda, y alguien la había alquilado hace
seis años y nunca más la devolvió, vos terminabas viendo La Fuerza del Cariño… de nuevo.

Blockbuster llego a la escena y saco un 180º, dándole a los consumidores acceso a docenas, a veces más de
cien copias de nuevos lanzamientos: podías alquilar las últimas películas incluso si entrabas cuando
estaban a punto de cerrar. Ellos también las mostraban diferente, de frente, así la gente podía ver
fácilmente la película que estaban buscando. Blockbuster mato la curva tan plenamente, que casi todos los
videoclubs independientes salieron del negocio. Hollywood Video y otras cadenas siguieron su curva, se
convirtieron en copias, y compitieron con Blockbuster por su cuota de Mercado, pero no le pudieron ganar.
¿Porque? Porque Blockbuster creo la curva y continúo empujándola hasta nuevos niveles: mientras el
resto, solo peleaba por las migajas.

Entra Netflix. Ellos hicieron exactamente lo opuesto a Blockbuster: en lugar de un pago por alquiler, ellos
cobraban un cargo mensual; en lugar de ir a la tienda a alquilar una peli, tu peli llegaba a tu casa por
correo; en lugar de tarifas por entregas atrasadas, podías quedarte con la peli todo el tiempo que quiera,
sin recargos. Netflix saco un 180º sobre Blockbuster, matando efectivamente de nuevo la curva. Para 2010,
Blockbuster firmo el Capítulo 11 de protección a la bancarrota.

¿Y la curva que creo Netflix? Alguna otra empresa va a venir y la matara. Quizá Redbox o
Roku. Quizá sea algo que desafíe nuestra imaginación. La única cosa segura es, está
viniendo… y será un cambio radical a Netflix.

Te das cuenta como Commerce Bank, Blockbuster y Netflix sacaron todos un 180º que respondía a las
principales quejas de los consumidores en sus industrias:

- Horarios de mierda, servicio lento y tarifas altas, fueron la norma en los bancos: cosas que me
molestan muchísimo, a mí, a vos y a cualquiera.

- Los videoclubs eran una fuente constante de decepciones por la única copia sana de la peli que
querías mirar. Y si bien Blockbuster resolvió ese problema, las quejas sobre sus recargos por
entregas atrasadas eran legendarias: tan legendarias que la gente hacia bromas sobre ello en la TV,
en películas, y en la cultura popular.

Si vos querés crear una nueva curva, tenés que hacer algo loco, la cosa que nadie espera. Y
esa cosa loca que haces… Debe ser genuina. No saques un 180º solo para caretearla.
Hacelo porque resuelve algo en la Lista de Deseos de tus clientes. Hacelo porque querés
desafiar el status quo en defensa de los mejores intereses de tu base de clientes. Hacelo
porque si creas una nueva curva… te pertenece.

116
PONERLE UN SUPERLATIVO

Otra forma de crear una nueva curva es ponerle un superlativo a lo que ya estás haciendo. Ser el más
rápido, el más barato, el más lento, el más sexy, el más gracioso, el más atemorizante, el más cursi, el más
extraño, el más piola, el más frio… ser el más. Todo el mundo sabe sobre el ICEHOTEL en Suecia, ¡pero
nadie sabe sobre los cientos de miles de hoteles que solo tienen mal aire acondicionado!

Si existiera un Libro Guinness de los Records para tu industria, vos querés estar metido ahí dentro, con una
sonrisa de oreja a oreja. Nadie compite con el “mas”, así que conseguí eso. Vas poder crear tu propia curva
en poco tiempo.

TRABAJAR EL PLAN
Acciones de 30 Minutos (o Menos)

1. Analiza las normas de tu industria… y después, hace lo opuesto. ¿Qué comportamientos, sistemas y
políticas son considerados “normales” — o incluso obligatorios — en tu industria? Analiza los
parámetros e identifica las reglas escritas y no escritas comunes en tu industria y después pensá
como podes voltearlas para crear algo totalmente nuevo e inesperado. Acordate, si sacas un 180º
tiene que ser genuino y caer dentro de tu sweet spot. De otra manera, solo te estas mostrando para
la cámara.

2. Volvé a revisar la Lista de Deseos. A menudo, la estrategia 180º se utiliza con más éxito cuando
resuelve un problema del cual los clientes se quejan rutinariamente. Volvé a la Lista de Deseos de
tus clientes y mira las quejas que podes resolver y que podrían realmente poner patas para arriba a
tu industria y permitirte crear una nueva curva.

3. Encontrá tu “MAS”. Cuando vos estas en el “mas” de algo: el más grande, el más brillante, el más
oloroso, vos podes crear tu propia curva. Para encontrar tu “mas”, volvé a tu Área de Innovación
(ADI), de la cual hablamos en el Capítulo Dos, y empezá desde allí. Si tu ADI es el Precio, entonces
obviamente necesitas ser el más barato en la zona. Si es velocidad y eficiencia, podes ser el más
rápido (duh), pero también podes ser el más fácil, o el más listo, o el más diestro. Si tu ADI es
Calidad, entonces tenés un montón de “mas” con el cual jugar. Podes ser el más lindo, el más
bravo, el más contento, el más inteligente… oh espera, esto está empezando a sonar como la
secundaria. Pero quizá no sea tan raro, porque cuando vos encontrás tu “mas” rápidamente te
convertís en el que “tiene mayores probabilidades de éxito”. ¿Qué? ¿Demasiado cursi para vos? No
me mires a mí. Estaba justo acá… tenía que hacerlo.

117
CAPITULO #13
PROXIMA TEMPORADA

Antes de vender mi primer negocio, ya sabía que iba a lanzar uno nuevo. Tenía un plan. Antes de vender mi
segundo negocio, sabía que iba a lanzar Obsidian Launch, mi tercer negocio. Ahora, estoy haciendo crecer
Obsidian Launch, tal como vos estás haciendo crecer tus negocios. Y eventualmente, lo venderé: pienso
que en unos diez años, más o menos (o quizá cuando aparezca una oportunidad de oro), y probablemente
iniciare otro negocio… quizá al día siguiente. Pero independientemente de cuando lo venda, voy a tener
una nueva idea, una nueva Atlantic Giant, antes de venderlo. De hecho, ahora mismo estoy estudiando
mis opciones. Lentamente. Selectivamente. Deliberadamente. No me voy a apurar con mi próxima
Atlantic Giant. Ahora estoy cultivando una calabaza gigante, así que no estoy apurado. Pero cuando llegue
la nueva temporada de siembra, voy a estar listo.

¿Y porque hago esto?

Bueno, en parte porque estoy obsesionado con lanzar y hacer crecer negocios gordos, grandes y exitosos
(Mi mujer diría que en parte es porque soy… loquito/enfermito/taradito).

Y en parte es porque, simplemente, hay una temporada para todo… incluso para los
negocios. Las calabazas no duran por siempre. Eventualmente vas a tener que plantar una
nueva semilla y comenzar todo de nuevo.

El Pumpkin Plan funciona, en parte, por un enfoque “laser” en los clientes tops, hasta el punto en que estas
construyendo un nicho entero de productos o servicios alrededor de sus necesidades. Pero eso significa
que si la industria muere, tu negocio muere. Si todas las firmas de fondos de cobertura se hubieran
esfumado, mi primera empresa los habría acompañado al poco tiempo.

Las calabazas mueren: incluso las gigantes. Por esto es que necesitas extraer una semilla de tu calabaza
gigante y usarla para cultivar una nueva… cuando estás listo. Pero tenés que hacerlo solo cuando tu
primera calabaza esta fuerte y operando en piloto automático.

¿Necesito recordarte del productor que lucha por mantener todas esas calabazas simultáneamente? Es
agotador e improductivo. Una calabaza gigante a la vez; y después, cuando esta grande, fuerte y saludable,
plantas la próxima.

¿Y qué tan grande es grande? Para algunos negocios, grande es una marca de $10 millones; pero pueden
ser $100 o incluso $1 billón. Nunca vi que suceda en empresas con Ingresos Netos menores a $10 millones
(pero puede pasar, tranquilamente).

Pero no te enloquezcas. No te estoy diciendo que vendas ya tu negocio y comiences uno nuevo. Te estoy
diciendo que te prepares para hacer crecer algo nuevo:

- Quizás hagas evolucionar tu negocio: eso es lo que hizo IBM, dejando la fabricación de
computadoras para crecer hacia un negocio de servicios.

- Quizás encontrás un nuevo nicho que te permita explotar ambos: tu fortaleza número uno y un
mejor servicio para tus clientes top (pensá en las incontables start-ups salidas de la nada como
Crocs o Google);

- Quizás inicies una nueva curva; TiVo lo hizo aprovechándose de la curva de la industria VHS.

118
 - O quizás puedas vender tu calabaza gigante para iniciar un nuevo negocio.

Pero es inevitable.
Para poder permanecer en el juego, vas a tener que hacer crecer algo nuevo.

Los emprendedores súper exitosos saben cómo reinventarse a sí mismos y re-potenciar a sus empresas. En
la Introducción de este libro hable sobre la leyenda del difunto Steve Jobs. Él es un ejemplo perfecto de un
Pumpkin Planner que siguió plantando las semillas de un negocio admirable. Primero lanzo Apple, su
primera empresa exitosa de computadoras personales. Después, fundo NeXT, una plataforma de
computadoras. Después compro una pequeña empresa de gráficos por computadora, The Graphics Group,
la renombro Pixar Animation Studios y la hizo crecer hasta una calabaza tan grande como para dominar a
Disney en las taquillas (hasta que Disney se cansó y compro Pixar). Después volvió a Apple e introdujo otras
tecnologías revolucionarias — iPod, iPhone y iPad — lanzando, efectivamente, una nueva curva cada vez.

Steve Jobs es un gran ejemplo moderno, pero este proceso no es nuevo. De hecho, podes encontrarlo
incluso en la Antigüedad (un poco de History Channel hace mucho camino acá). Ahora, el
emprendedorismo no era la norma en las antiguas Roma y Grecia: esos tipos nobles con túnicas blancas y
sandalias pensaban que estaban por encima de eso. ¿No se la pasaban lanzando start-ups, me entendés?

Durante una reciente conversación con una amiga (una de esas con Doctorados), me tiro una lección de
Historia, algo que hace a menudo. Me conto sobre este tipo emprendedor llamado Pasión (Si, ese era su
nombre real). Vivió en Grecia durante el siglo 4 a.C. y era un esclavo. Se rompió el lomo por dos banqueros
que básicamente no le pagaban (¿te suena familiar?) y eventualmente se hizo camino hasta convertirse en
encargado de una de las sucursales en Atenas. Pasión hizo tan rentable al banco, que los banqueros lo
liberaron.

Cuando ellos murieron, Pasión compro el banco y rápidamente se convirtió en uno de los hombres más
ricos de Atenas. Él podría haber entregado el manejo del banco a los esclavos, o continuar manejándolo el
mismo, pero en cambio, organizo sistemas, y contrato a su mano derecha (también un esclavo liberado)
para que lo maneje por él.

Entonces, como el sabia como cultivar una calabaza gigante, la calabaza más grande de toda Atenas,
decidió hacerlo de nuevo. (Okay, está bien ellos no cultivan calabazas en Atenas, pero me seguiste hasta
acá con la metáfora, ¿no te vas a poner quisquilloso ahora??) Pasión solo tenía que plantar otra Atlantic
Giant, así que lanzo un nuevo negocio: una fábrica de escudos para el ejército ateniense. ¡Buena manera
de comenzar una nueva curva, Pasión! E inteligente también. Quiero decir, esos griegos seguro peleaban
mucho.

Pasión cultivo una calabaza gigante para sus amos, los banqueros, y después que la compro la hizo todavía
más grande. Y después, lanzo una nueva empresa — la fábrica de escudos — y aplico su conocimiento e
influencia para construir otra calabaza gigante. El éxito genera éxito. Incluso en la Antigüedad.

Sin importar como elijas acercarte a la próxima temporada de negocios, es clave que cultives algo a partir
de tus semillas Atlantic Giant. Trabajaste muy duro para implementar tu propio Pumpkin Plan. Te bajaste
de la ruedita de hámster y te liberaste de los errores-demasiado-comunes de los emprendedores. Estas por
descoserla en el mundo de tus clientes y a convertirte en la fuerza dominante de tu industria: una calabaza
gigantesca ganadora de premios. Esa semilla para tu éxito está hecha de tu innovación, de tu trabajo duro
y de tu genio: ¿por qué empezarías todo de nuevo?

119
¿Yo? Primero, construí una empresa de reparación de computadoras. Después, construí una empresa de
investigación de delitos informáticos. Después, lance una website de diseño de negocios. Si bien son
aplicaciones diferentes, todos mis negocios se basan en tecnología. No se trata solo de construir sobre tu
base de conocimiento. Si trata de cultivar el hábito del éxito.

Vos leíste este libro. Vos sabes lo que tenés que hacer. Y cuando lo pongas en práctica, vas
a tener la experiencia de trabajar el Pumpkin Plan: vas a tener la experiencia del éxito. Y si
podes tener éxito en una cosa, podes ser exitoso en otra similar.

La Pasión genera persistencia. Vos ya tenés eso. La Persistencia genera Éxito. Y el Éxito
genera más Éxito. Cuando ya creaste un negocio exitoso, es más fácil construir en base a
ese éxito, para crear un nuevo producto o servicio, o nicho, o negocio, que también será
exitoso. Ellos lo aceptan. Ellos lo esperan.

Nada es constante, a excepción del cambio. Trabajar el Pumpkin Plan no solo salvara tu negocio (y tu vida),
sino que te ayudara a hacer crecer un negocio colosalmente exitoso. Pero incluso esas calabazas gigantes
finalmente se descomponen y mueren. Así que, una vez que alcanzas ese pináculo, no podes permitir que
tu negocio se estanque.

La próxima “temporada”, ya sea el año que viene, o dentro de diez, deja que tu Atlantic Giant haga su
magia mientras cultivas otra calabaza gigante.

120
CAPITULO #14
COMO HACER PUMPKIN PLAN A TU NEGOCIO – TU HISTORIA

A lo largo de este libro conté once historias sobre cómo hacer Pumpkin Plan en varias industrias. Ahora es
tiempo de escribir tu propia historia. ¿Cómo le vas a hacer Pumpkin Plan a tu industria? ¿Cómo vas a
cultivar tu propia calabaza gigante y significativa?

Empleando las estrategias que usabas cuando iniciaste tu negocio no te llevaran a una calabaza gigante. AL
principio, tenés que confiar en tu instinto, decirle que si a todos los clientes y oportunidades, hacer el
trabajo vos mismo y romperte el lomo. Para hacer crecer tu negocio, hasta llegar al gran negocio con el
que soñabas cuando abriste tus puertas, ahora necesitas eliminar lo que no está funcionando, nutrir lo que
si está funcionando y desarrollar sistemas para repetir el proceso. Esta es la esencia de Pumpkin Plan.

Depende de vos construir un negocio admirable que atraiga bandas de clientes que merezcan tu energía,
tiempo y grandes ideas. Depende de vos construir un negocio que fije los standards en tu industria.
Depende de vos contribuir al Mundo de una manera significativa: a través de la innovación, la creación de
empleos, fijando un ejemplo de lo que es posible cuando tomas el riesgo y perseguís ese sueño grande y
loco (y si, alcanzable). Yo creo en vos. De verdad. Creo tanto en vos que escribí este libro para probarte que
realmente creo en vos.

El primer paso es totalmente realizable: llenar tu Tabla de Evaluación. Si te organizas un poquito, incluso
podes hacerlo en un día. Y antes de que te des cuenta, vas a tener tu propia historia Pumpkin Plan para
contar. ¡Y espero que me la envíes cuando la tengas!

¿Qué estas esperando?

Comencemos.

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