• En esta etapa la organización definirá de

manera más específica los pasos a seguir

para alcanzar la visión establecida en el
contexto que desea participar.
• Se dice que muchos planes bien
desarrollados no llegan a concretarse porque
en esta etapa hay que tomar decisiones
cruciales. Existe el temor a tomar decisiones,
la oposición y barreras al cambio, asumir
riesgos y la asignación de recursos
financieros, humanos materiales son entre
otros aspectos decisivos para el éxito en la
implementación.
Luego de concluir el proceso de formulación e identificar el
producto del proceso, es decir las estrategias, se inicia una
nueva fase en la cual se reorienta la atención de la gerencia
hacia la pregunta: ¿qué hacer con las estrategias
identificadas? Esta tarea se desarrolla a través de una etapa
denominada implementación estratégica, que es la parte de
la puesta en marcha del proceso estratégico.
 • Se dice que menos del 10% de las
• La transición no es necesariamente
un camino fácil y viable. Es
importante recordar que una
formulación exitosa de la estrategia
no garantiza su implementación
exitosa, puesto que esta última es la
más difícil de llevarse a cabo y
conlleva el riesgo de no llegar a
ejecutarse.
estrategias formuladas son implementadas
exitosamente, algunas razones que
explican las dificultades que se presentan
en la transición desde la formulación a la
implementación de las estrategias son las
siguientes:
-Se cambia la responsabilidad de los
estrategas a los gerentes divisionales y
funcionales.
-los gerentes y empleados normalmente
son motivados mas por sus propios
intereses que por los intereses de la
organización.
-Se necesita involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulación de la estrategia.
• La tecnología es el gran facilitador que permite a
la gerencia actuar de una manera diferente y
mucho mas productiva. No usarla ni aprovecharla
adecuadamente es perder esta oportunidad que la
modernidad presenta en campos de la
informática, de las comunicaciones y
automatismos en general.
A continuación se muestran 10 cambios tecnológicos que se han dado en apoyo
al mundo de los negocios:
1. De la tecnología analógica a la digital.
2. Del semiconductor al microprocesador.
3. Del computador central al cliente/servidor.
4. De los ancho de banda limitados a las autopistas de la información.
5. De herramientas de acceso limitado a instrumentos útiles de información.
6. De data, voz, texto e imagen separados al multimedia.
7. De sistemas propietarios a sistemas abiertos.
8. De redes operativas a redes inteligentes.
9. De la computación artesanal a la computación por objetos.
10. De la interfase usuario grafico a la interfase usuarios multimedia, orientado
a los objetos y con una realidad virtual.
Se puede ver en el caso de la Boeing, en cuanto a desarrollo de productos como
estrategia. En 1988 el diseño del Boeing 777 fue concebido usando tecnologías de
información, a un costo de cuatro mil millones de dólares para llevar el vacio entre los
modelos 767-300 y 747-400, los criterios que se usaron fueron: que el avión sea muy
confiable, que el cliente aporte en el diseño del producto, que sea amigable y comido,
que incluya una reducción de cambios en la ingeniería, una producción integrada y una
calidad total en el producto y procesos.
Sin embargo Boeing no se quedo allí y ha seguido innovando y realizando alianzas
estratégicas que le permiten satisfacer continuamente las necesidades del mercado,
para ello a estado preparando un nuevo avión el Boeing 797 con capacidad para mil
pasajeros.
En resumen se puede concluir que la tecnología
es un gran facilitador en la economía
globalizada y su uso en la etapa de
implementación. Se debe tener lo que el mundo
exige tomando en cuento como ejemplos: el
aprendizaje electrónico, el comercio
electrónico, los negocios electrónico, el diseño
asistido por computadoras, la salud controlada
electrónicamente, la logística y el soporte
electrónico.
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
La implementación estratégica implica convertir los planes
estratégicos en acciones y, después, en resultados.
Por tanto, la implementación será exitosa en la medida que la
compañía logre sus objetivos estratégicos.
 LOS PRINCIPALES ASPECTOS PARA
LOGRAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA.

7 PASOS:
Lograr la formulación estratégica en acciones concretas constituyen un
proceso exigente:
▪Esto se debe a la extensa gama de actividades gerenciales que se requieren
atender.
▪Las diversas opciones o enfoques que los directivos pueden adoptar al
momento de abordar cada actividad.
▪La habilidad que se necesita para que se desarrolle una variedad de iniciativas
y que estas funcionen.
▪La renuencia al cambio que se debe superar.
 UN PROCESO DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DEMANDA DE 4 INSUMOS ESENCIALES:
Un liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del
desempeño y éxito de esta etapa. Un liderazgo transformacional es fundamental.
Una cultura organizacional que soporte a las estrategias, y que beneficie y
apoye su implementación.
Una tecnología facilitadora que permita implementar las estrategias con la
modernidad requerida por esta economía global.
La innovación y creatividad, que juegan un rol importante en la
implementación y diferencian a las organizaciones triunfadoras de aquellas que
no las poseen.
La implementación requiere de 4 elementos clave: objetivos
de corto plazo, políticas ,recursos, estructura organizacional
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP)
Una vez que se formuló la visión y la misión, estos se deben traducir en criterios
simples que la gerencia pueda utilizar para guiar el rendimiento de la organización,
siendo los objetivos de la organización los parámetros de medición.
• Los objetivos estratégicos, o de largo plazo (OLP): son aquellos que establecen los
resultados finales, y son apoyados y alcanzados por medio de los objetivos específicos
de corto plazo.
•Los OCP: son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los OLP
(otra forma más sencilla de entender es que las sumas de los OCP dan como resultado
cada OLP).
Los objetivos forman una jerarquía en la cual se debe considerar que
existe una compatibilidad entre todos ellos, así como un orden que va
desde los objetivos globales hasta los más específicos, procurando que
no se genere ningún tipo de conflicto y se asegure el desempeño de la
organización en largo y corto plazo.
 LOS OCP SON IMPORTANTES, DADO QUE:
▪Constituyen la base para asignar los recursos de las organizaciones.
▪Se enfocan en el rendimiento, e influyen sobre el esfuerzo, la persistencia, y la dirección de la
atención.
▪Motivan el desarrollo de las estrategias y ayudan a superar los obstáculos que inevitablemente
se presentan.
▪Son utilizados como mecanismos de evaluación de gerentes y funcionarios.
▪Funcionan como medios para monitorear el progreso hacia los OLP.
▪Son instrumentos para establecer las prioridades de las organizaciones, sus divisiones y
departamentos.
▪Permiten que el proceso estratégico se retroalimente continuamente.
El establecimiento de los OCP es un proceso que se sustenta en la capacidad real
de actuación de los gerentes y/o administradores.
Para ello, es necesario tener conciencia de la situación actual a través de una
revisión de las posibilidades de éxito, para lo cual se sugiere formular las
siguientes preguntas:
•¿Qué grado de esfuerzo se debe dedicar a la consecución de los
objetivos?
•¿Cuán comprometidos se está en el alcance de los objetivos?
•¿Cómo se puede medir el nivel de progreso hacia los objetivos?
•¿Con que recursos se cuenta para conseguir los objetivos?
 Existen 4 categorías distintas de
objetivos de la organización:
1. Objetivos de crecimiento: como por ejemplo la tasa de crecimiento porcentual
anual de las ventas futuras.
2. Objetivos de rentabilidad: como el cociente neto sobre la inversión de capital.
3. Objetivos de riesgo: alcanzados a través de actividades que garanticen la
invulnerabilidad estratégica del crecimiento y rendimiento de la organización, por un
lado, y su participación en áreas de oportunidades importantes, por otro.
4. Objetivos de invulnerabilidad estratégica: como porcentaje máximo de
beneficios que la organización intentara obtener de cualquiera de sus unidades de
negocio.
 LAS NUEVE CARACTERÍSTICAS QUE
DEBEN TENER LOS (OCP)
Establecen las pautas a seguir para la correcta narración y posterior
interpretación al interior de la organización
Observar que cada OCP corresponde al OLP formulado; y que la suma de los
OLP definidos permite alcanzar en el largo plazo el objetivo trazado. Si esto se
cumple y los OLP están correctamente elaborados, el alcance de la visión es
posible y no es una ilusión o fruto de la imaginación de determinados gerentes,
como lo suelen plantear muchas organizaciones.
Las características, de los OCP no son datos que el planeador
se inventa, sino que estos se definen según los indicadores
históricos, proyectados, capacidades potenciales,
benchmarking, etcétera; sea estableciéndolos por medio de un
sistema de administración por objetivos (management by
objectives, MBO) o por decisión única de la gerencia (método
tradicional), y siempre con un sustento solido que lo respalde.
Estas rutas deben
estar enmarcadas
bajo los principios de Brindan información
ética, legalidad, y para que los mandos,
responsabilidad en todos los niveles,
social, que norman la tomen acciones para
organización de la alcanzar los objetivos,
organización. permitiendo, la
consistencia y la Estas pueden
buena relación entre definirse bajo el
los involucrados. aspecto legal,
económico,
social, ético,
laboral, etc.
Por ejemplo. A continuación se indican algunos lineamientos (David, 2003)
que derivan de la implementación de políticas.

✓Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo

administrativo.
✓Centralizar o descentralizar las actividades para la captación de empleados.
✓Promover al personal del interior o contrario del exterior.
✓Promover al personal sobre la base de su desempeño o teniendo en cuenta
su antigüedad.
✓Vincular la remuneración de los ejecutivos con los OLP y/o los OCP.
✓Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados.
✓Negociar con los sindicatos de obreros en forma directa o indirecta.
✓Delegar autoridad de los gastos mayores o retener autoridad en forma
centralizada.
Las políticas son relevantes en una
organización por que constituyen.

✓ La base para solucionar problemas recurrentes.

✓ Las fronteras, restricciones, y limites sobre las
acciones administrativas.
✓ Las expectativas para gerentes y empleados.
✓ La base para el control y coordinación de la gestión.
✓ Al igual que los objetivos, las
políticas también cuentan con
una jerarquía según el nivel de
impacto en la organización.
✓ Por otro lado, también es
posible contar con políticas de
apoyo, las cuales se ubican en
menor jerarquía.
Es relevante indicar que las políticas son distintas a las
estrategias y a los objetivos lo cual puede causar confusión
al momento de ser redactadas y/o definidas.
Los objetivos, sean de corto o largo plazo, se concretan
siendo realistas, medibles, y establecidos para un periodo
de tiempo, entre otros aspectos.
Las estrategias se clasifican en tres tipos.
✓Genéricas competitivas
✓Externas alternativas
✓Internas
 Las políticas son los
“micro valores", las
“pequeñas” acciones, y
“los puentes”, es decir,
las que permitirán que En síntesis, las políticas
las estrategias puedan son las “reglas del juego”
que las estrategias y son posibles de ser
puedan conducir a la cumplidas después de
organización de la haber definido los
situación actual a la valores, los cuales darán
futura. el empuje para su
elaboración y aceptación
por toda la organización.
Por otro lado, es necesario indicar que las políticas podrían ser
definidas, también partiendo de los objetivos, de las estrategias, o en
forma independiente.

Para el proceso estratégico planteado se recomienda elaborarlos de

acuerdo con las estrategias, es decir, que a cada estrategia le
correspondan determinadas políticas.

Así se plasman las políticas desde el punto de vista estratégico, desde lo

alto, permitiendo un mejor control de su aplicación y garantizando en
mayor medida su ejecución.

Si se parte de los objetivos, se podría abundar en políticas, no aportando

valor.
 Los recursos son insumos que
Recursos facilitan ejecutar las estrategias
seleccionadas.
La correcta asignación de los
recursos permite la realización de
la estrategia, así como
determinación del plan a seguir,
considerando una asignación
basada en los OCP.
 Factores clave de éxito en la industria

Ventajas competitivas Estrategias

Capacidades de las organizaciones

7M

Tangibles Humanos
Intangibles
Maquinarias Liderazgo
Tecnología
Activos financieros Conocimientos y habilidades especiales
Reputación
Materiales Comunicaciones y habilidades
Cultura organizacional
Procesos interactivas motivación

Relaciones entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una organización
 Un proceso de implementación exitoso debe
considerar una distribución de los recursos(
financieros, físicos, humanos, y tecnológicos),
que refuercen las competencias distintivas
que llevaran a la organización hacia la visión
esperada.
Cada OCP debe contar con los recursos que
específicamente se le asignaran .
Para efectos del proceso estratégico, estos
pueden definirse tomando en consideración
las 7M.
 Materiales:
directos (los
insumos) e Mano de obra:
indirectos (de personas
Recursos (conocimientos
apoyo). desde gerentes
Tangibles- hasta Maquinarias:
físicos/financie trabajadores). activos productivos
ros. Humanos- con sus
humanos/financie tecnologías.
ros. Tangibles/intangibl
es-
físicos/tecnológicos
/financieros.
 Métodos: Mentalidad:
procedimiento cultura
s, procesos, y organizacional
sistemas. Medio y paradigmas.
Tangibles/intan ambiente: clima Intangibles/hu
gibles- físicos, organizacional, manos-
tecnológicos, motivación, y humanos/finan
financieros. ambiente cieros.
laboral.
Humanos- Moneda:
humanos/finan dinero.
cieros. Tangibles-
físicos/financie
ros.
 Materiales
OCP1
(Directos e indirectos)
Mano de obra
(Personas)
Maquinarias OCP2
(Activos productivos)
OCP3
Métodos
(Procedimientos/sistemas)
Medio ambiente OCP4
(Clima organizacional)
Moneda
(Dinero)
 ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

Es el armazón de la organización. Es la
que ayudara a mover a la organización
a la implementación de las estrategias a
través de las políticas formuladas

Chandler indico que la estructura sigue

a la estrategia, dando a entender que
no se puede implementar una nueva
estrategia con una antigua estructura
organizacional
Existen diversas tipificaciones de las organizaciones. Según la forma, pueden
ser: funcional, divisional, matricial, o por unidades estratégicas de negocio

Según Mintzberg (1979)

Según Robbins y coulter (2005)
Existen diversos mecanismos para modificar la estructura actual de una organización de
acuerdo con las estrategias elegidas. Las principales alternativas son la reestructuración
y la reingeniería. Estas pueden orientarse a:

1. Reestructuración enfocada hacia: 2. Reingeniería

Reducir el tamaño de la organización El bienestar del
(downsizing)
• Empleados
empleado/cliente
• Divisiones o unidades • Rediseñar los labores
• Niveles jerárquicos • Rediseñar el trabajo
Adaptarse al tamaño adecuado • Rediseñar los procesos
(rightsizing) Las mejoras se dan en:
Restructurarse totalmente (turn around)
Usar el benchmarking con relación a los
• Costos
competidores • Calidad
• Relaciones de comparación • Servicio al cliente
Buscar el beneficio primario • Respuesta
• Reducción de costos
 Los 5 pasos para ajustar la estructura a las estrategias

Paso 1: definir con precisión las actividades claves para la ejecución de la

estrategia
Hay dos preguntas que te ayudan a identificar cuales son las
actividades cruciales para las estrategia retenida (Drucker, 1974)

¿Qué funciones deben desempeñarse sumamente bien ya tiempo para

que la estrategia tenga éxito?
¿ en que áreas de la organización el mal funcionamiento dañaría
gravemente el éxito estratégico?

Por lo general, las respuestas muestran que actividades y áreas son

cruciales y donde se deben concentrar los esfuerzos para construir la
organización requerida.
Paso 2: comprender las relaciones entre las actividades clave, las de
soporte, y las operativas.

Las actividades se pueden relacionar por el flujo de recursos consumidos

por un proceso de producción, por el tipo de cliente al que se atiende,
por los canales de distribución que se usan, por las habilidades y el
conocimiento técnico, por la necesidad de coordinación, por la secuencia
de las tareas, y por la ubicación geográfica, etc.

Estas relaciones son importantes porque una o mas de las

interrelaciones suele convertirse en la base para agrupar las actividades
en unidades de la organización.
Paso 3: Agrupar las actividades en unidades de la
organización
El propósito de esta agrupación es asegurar la atención
hacia este esquema de actividades, de modo tal que se
logre captar los recursos y la capacidad de influencia para
otorgarles la importancia debida en el entorno de poder
de la organización.
Así se conseguirá que las estrategias criticas no pierdan
importancia frente a actividades menos relevantes
Paso 4: determinar el grado de autoridad e independencia que se
dará a cada unidad
Las organizaciones que están sumamente centralizadas conservan la
autoridad para tomar las grandes decisiones en cuanto a la política
y la estrategia a nivel corporativo, y solo delegan a los gerentes de
nivel de unidad de negocio las decisiones operativas.
Las sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la
autonomía suficiente para que funcionen de manera independiente,
con muy poco ejercicio de autoridad de parte del personal
corporativo.
Paso 5: coordinar las unidades de la organización
El director ejecutivo, el principal funcionario operativo, y los
responsables de las unidades de negocio son los puntos de
coordinación centrales debido a sus posiciones de autoridad
sobre toda la unidad.
Se debe de ubicar a las unidades de la organización de acuerdo
con la autoridad gerencial. Además, los esfuerzos estratégicos
también se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos,
fuerzas de tareas especiales, comisiones permanentes, revisiones
formales de la estrategia, etc.
 FUNCIÓN DEL RECURSO HUMANO, MOTIVACIÓN

Preocupaciones importantes en la implementación

¿Qué pasos se deben seguir para lograr que la implementación sea
exitosa?

Minimizar la resistencia al cambio a través de una estrategia

educativa que ayude a este cambio deseado; controlar los
sentimientos de ansiedad y temor del personal; y paralelamente
forzar el cambio mediante el desarrollo de una estrategia racional,
al cual motive el propio interés de todos al adoptar nuevas
experiencias laborales y profesionales
se requiere monitorear el cambio generado por la implementación
en función de 4 elementos

1. Soporte y coordinación con áreas funcionales o unidades de

negocio
2. Disciplina en la ejecución y en los plazos previstos para la
implementación
3. Motivación enfocada substancialmente hacia los gerentes y
empleados, con el objetivo de alinear sus propios intereses con
los intereses de la organización.
4. Involucrar a los gerentes divisionales y funcionales en la
aplicación de la estrategia
LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
EL CAMBIO O TRANSFORMACIÓN EN UNA
ORGANIZACIÓN REQUIERE EXIGENTEMENTE
DESARROLLAR LAS SIGUIENTES ACCIONES:
Acciones para transformar la organización
1) planear la estrategia del cambio :
2) Establecer un sentido de urgencia:
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar la crisis actuales y potenciales.
- Identificar oportunidades.
3) Conformar un grupo director facultado:
4) Crear una visión para el cambio:
5) Comunicar esta visión del cambio:
6) Facultar a otros para lograr la visión de cambio:
7) Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores:
8)Usar permanentemente la referenciación:
9) Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la
organización:
La tercerización o subcontratación es una práctica llevada a cabo por una
empresa cuando contrata a otra firma para que preste un servicio que, en un
principio, debería ser brindado por ella misma.
Este proceso suele realizarse con el objetivo de reducir los costos.
Permite que las empresas puedan dedicarse a lo que mejor saben hacer y
delegar procesos a personas con experiencia en el área.
10)Planear resultados y crear éxitos tempranos:
-planear para conseguir mejoramientos visibles
-Crear esos mejoramientos
- Reconocer y recompensar a empleados involucrados en los mejoramientos.
11)Consolidar mejoramientos y producir más cambios:
-fortalecer la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras, y
políticas que no se ajusten a la visión.
-Contratar, promover, y capacitar empleados que fomenten el cambio.
-Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos, y ajustes de cambio.
12)Institucionalizar los nuevos enfoques:
 Kotter(1996) recomendó 7 actividades para
desarrollar una visión triunfadora para poder
ejecutar el cambio con mayores probabilidades
de éxito:
• 1. hágala siempre.
• 2. use metáforas, analogías y ejemplos.
• 3. use diversos foros para difundirla.
• 4. repítala, repítala, repítala.
• 5. predíquela con el ejemplo.
• 6. elimine inconsistencias aparentes.
• 7. escuche y que lo escuchen.
 Las personas temen siempre consecuencias
negativas al cambio. Boyett (2000) presentó 7
consejos para favorecer cualquier proceso de
cambio. Estos son los siguientes:
• 1. Establecer una necesidad para cambiar.
• 2. Crear una visión clara y convincente de que nos irá mejor.
• 3. Buscar resultados positivos y producir éxitos tempranos.
• 4. Comunicar, comunicar y comunicar más.
• 5. Formar un equipo de altos directivos comprometidos.
• 6. Cambio radical y no incremental.
• 7. Comprometerse con el cambio y participar para cambiar.
 Según O´Toole(1996), los humanos se resisten
al cambio por las siguientes razones:
• 1. Percepción de consecuencias negativas: ¿ qué pasará conmigo con el cambio?
• 2. miedo a tener que trabajar más, a fallar, o a no saber cómo.
• 3. Tener que romper paradigmas, hábitos, y el status quo de la relación formal, psicológica y
social en la organización.
• 4. Por la falta de comunicación, no saber el qué, por qué, cómo se hará, y qué se espera del
cambio.
• 5. No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser globales e incluir todos los
aspectos de la organización.
• 6. Creer que se les obligará más allá de su capacidad y control.
Conner(1992) y kotter(1996) una estrategia
importante para favorecer el cambio es
conformar este equipo con personas que
cuenten con las siguientes características
personales:
• 1. Estén convencidos del cambio.
• 2. Estén disconformes con el status quo.
• 3. Compartan una visión común.
• 4. Sean multifuncionales.
• 5. Tengan buena imagen y reputación.
• 6. Tengan manejo adecuado y pertinente de los recursos.
• 7. Controlen premios y castigos.
• 8. Sean conscientes del sacrificio que a todos implica el cambio.
• 9. Sean facilitadores y colaboradores.
• 10. Sean negociadores.
• 11. Tengan un compromiso a largo plazo.
Los miembros de una organización deben
conocer una serie de aspectos. Según
Pasmore (1994),estos deben ser:
• 1. Conocer lo que saben los directivos como: el balance, el estado de ganancias y pérdidas, la
situación de la organización, y la de los competidores.
• 2. Conocer las amenazas a la organización y los planes para hacerles frente.
• 3. Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios, y riesgos.
• 4. Conocer las consecuencias de las malas decisiones.
• 5. Conocer las expectativas de los clientes y cómo cumplirlas.
• 6. Comprender la economía global.
• 7. Conocer los costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo.
• 8. Conocer los costos de inventarios, del mantenimiento, del lucro cesante, de los seguros, y
de las responsabilidades ecológicas y civiles.
• 9. Conocer el sistema técnico de producción de bienes y servicio.
• 10. Conocer otras alternativas técnicas.
• 11. Conocer cómo desarrollar habilidades sociales.
 Todo cambio tiene una alta posibilidad de
originar una crisis. Un buen gerente para
manejar la crisis deberá:
• 1. Evitar la crisis
• 2. Prepararse para manejar la crisis si no la puede evitar.
• 3. Reconocer la crisis y sus implicancias.
• 4. Contener la crisis si ocurriera. (dominar)
• 5.Resolver la crisis si ocurriera.
• 6. Sacar provecho de la crisis. Una crisis es una oportunidad.
¿Por qué fallan las organizaciones?, ha sido
una pregunta que se escucha en diferentes
foros. Se dice que existe 10 razones que
pueden ser las causas de fallar durante la
implementación:
• 1.No hacer nada y decir que se está llevando a cabo un cambio.
• 2. No enfocarse en procesos, sino en funciones.
• 3. Usar mucho tiempo analizando la actual situación.
• 4. Proceder sin el liderazgo ejecutivo.
• 5. Ser tímido en el cambio.
• 6. Ir directamente del diseño conceptual a la implementación.
• 7. Hacer el cambio lentamente.
• 8. Llevar algunos aspectos fuera de los límites.
• 9. Adoptar un estilo de implementación convencional.
• 10. Ignorar las preocupaciones de la gente.
Los gerentes exitosos presentan las
siguientes características:
1.Valoran a las personas, no a los activos.
2. Son flexibles en el comando y control.
3. Se organizan para el aprendizaje.
4. Modelan la comunidad humana.
Responsabilidad Social (RS) y Manejo del
Medio Ambiente y Ecología
• La Responsabilidad Social (RS):
- implica el respeto y cuidado de los recursos, el desarrollo social y
ocupacional, así como el crecimiento económico estable.
- implica el compromiso de todos los participantes con todos los Stakeholders
(comunidad vinculada).
- Maximiza los beneficios y minimiza los efectos negativos, buscando el ganar-
ganar, adoptando medidas que equilibran las demandas de los inversionistas
,empleados, clientes, proveedores, y comunidades locales, entre otros.
- Permite que la reputación de la organización sea favorable, así lo considera.
- Es posible ser competitivo y responsable.
 Lineamientos a ser considerados para tener éxito en las estrategias en el corto y largo
plazo:
Aspecto económico financiero: Implica el respeto y el cuidado de los recursos, no sólo de
los accionistas, sino también del valor que el cliente espera recibir a cambio de su dinero de
acuerdo con precio pactado y con la calidad del producto (bien o servicio) entregado. También,
el pago y la posibilidad de pago que tenga la organización para responder a sus
proveedores/acreedores o al estado. Además dela recompensa justa ante el buen desempeño
demostrado por los trabajadores al desarrollar sus funciones.
Impacto Social: Una organización responsable se preocupa por sus trabajadores, por
desarrollar sus capacidades, tiene en cuenta las leyes laborales pero no sólo locales, sino
también las internacionales (porque compite a nivel global), por el trato justo y humano con
ellos. Asimismo se responsabiliza por la comunidad con la que se vincula, por no dañar su
interés, ni su medio ambiente, entre otros aspectos que podrían verse perjudicados.
Definitivamente, al buscar los bienes comunes algunos de los afectados podrá perder una
parte, ciertamente, pero solo deberá ser a costa de lograr el mayor beneficio para todos
Medio ambiente y ecología: El respeto por el medio ambiente consiste en el
cuidado y la responsabilidad por preservar los recursos, la conservación de ríos,
lagos, y mares, por un lado; y de la flora y fauna de las regiones, por otro; así
como el aire que respiramos, son aspectos que deben ser prioritarios y
pensados cuidadosamente cuando se decide la adopción de una estrategia y su
plan de implementación.
El gaseoducto de Camisea fue una decisión estratégica para transportar el
valioso hidrocarburo, desde la ceja de selva hasta la costa del Perú para su
embarque hasta buques gaseros. Esta implementación conllevó a la
construcción del ducto a través de la selva y sierra (pasando por montañas),
para luego llegar a la costa. La obra debió realizarse por intereses económicos
para el país, sin afectar la flora y fauna de esas regiones, e inclusive la zona
marítima al atravesar la costa para conectar con los buques en el puerto de
embarque; pero no sucedió así.
Despliegue de Estrategias por Áreas funcionales
• El ciclo operativo de la organización está formado por
fases u operaciones, las cuales se tienen que desplegar o
separara para ser analizadas por separado con el objetivo
de realizar posteriormente un plan operativo por cada
una de ellas y cada plan operativo desarrollado debe estar
alineado con los objetivos del plan estratégico de la
organización, coordinados entre diversas áreas para no
duplicar esfuerzos y lograr así una asignación óptima de
los recursos.
CÓMO FORMULAR LOS PLANES
OPERATIVOS
OLP1 En el año 2023 se exportaran flores por valor FOB total de $ 87
millones. En el año 2012 se exportaron 8’755.872 y desde el
2005 se ha tenido un crecimiento promedio anual de 23%.

OCP1.1 En el año 2014 un 40% de los productores nacionales incorporara

un sus cultivos semillas certificadas.
OCP1.2 Para el año 2015 las exportaciones peruanas de flores alcanzaran
los $ 16 millones.
OCP1.3 En el año 2016 el PERU exportara $ 20 millones de flores.
OCP1.4 En el año 2017 la capacidad de carga de la cadena de logística de
frio habrá crecido en mas de 50% desde el año 2013.
OCP1.5 Las exportaciones peruanas de flores crecerán en 20% durante el
año 2018
OCP1.6 En el año 2019, el PERU exportara $ 38 millones en flores.
OCP1.7 Para el año 2020 al menos el 70% de los agricultores de flores
tendrá acceso a préstamos para mejora de infraestructura y
expansión.
OCP1.8 Para el año 2021 las exportaciones peruanas de flores alcanzaran lo
$ 57 millones.
OCP1.9 En el año 2022 el Perú exportara $ 71 millones de flores.
OLP2 El área cultivada de flores en el Perú será de 885 hectáreas con
infraestructura tipo invernadero, en el año 2023. Según ADEX al
2012 se tienen 300 hectáreas sembradas para la exportación, mientras que
en el ultimo censa de floricultores realizado por el MINAG en el año 1998 se revelo
que había un total de 445 hectáreas cultivas de flores en el país. Sin embargo, en
el año 2012, según la Asociación Peruana de Arquitectura del Pasaje se
cuenta con 2,000 hectáreas dedicadas a floricultura, tanto en flores como
en follaje.

OCP2.1 Para el año 2014 el 90% de los agricultores habrá recibido información sobre las
técnicas y los beneficios del cultivo de flores en invernadero.
OCP2.2 En el año 2015 el 30% de los agricultores tendrá acceso a préstamos para
mejora de infraestructura.
OCP2.3 Para el 2016 habrá 205 hectáreas dedicadas al cultivo de flores en el Perú.
OCP2.4 Un total de 164 hectáreas de cultivos de flores contara con infraestructura tipo
invernadero en el 2017.
OCP2.5 Para el año 2018 al menos 50% de agricultores de flores tendrán acceso a
préstamos para mejora de infraestructura y expansión.
OCP2.6 En el año 2019 el área total de cultivada con flores en el país será de 383
hectáreas.
OCP2.7 En el año 2020 el Perú contara con 378 hectáreas de cultivo de flores con
infraestructura tipo invernadero, para especies de alto valor que requieren de esta
estructura.
OCP2.8 Para el año 2021 al menos el 75% de los agricultores de flores tendrá acceso a
préstamos para mejora de infraestructura y expansión,
OCP2.9 En el año 2022 el área cultivada de flores en el Perú ascenderá a 718 hectáreas.
OLP3 En el año 2023, el aeropuerto de Arequipa tendrá un terminal
exclusivo para la exportación de flores, el cual permitirá
mantener la cadena de frio.

OCP3.1 En el año 2014 se realizara el proyecto para la construcción de un terminal

aéreo para la exportación de flores en la ciudad de Arequipa.
OCP3.2 Durante el año 2015 se realizo el Estudio de Impacto Ambiental (EIA)
OCP3.3 En el año 2016 en Estado habrá adquirido y desalojado los terrenos
necesarios para la construcción del nuevo terminal aéreo en Arequipa.
OCP3.4 En el año 2017 se crearan las bases para la licitación de la construcción y
futura operación del terminal aéreo de Arequipa.
OCP3.5 En el año 2018 se habrá concesionado la construcción y operación del
terminal aéreo para la exportación de flores en Arequipa.
OCP3.6 En el año 2019 se iniciara la construcción de la nueva terminal aérea en
Arequipa.
OCP3.7 Para finales del año 2020 la construcción del terminal aéreo se encontrara en
un 70%.
OCP3.8 Culminar, en el año 2021, la construcción del terminal aéreo para la
exportación de flores en el aeropuerto de Arequipa.
OCP3.9 Al final del año 2022 el terminal aéreo para la exportación de flores en
Arequipa estará equipado en un 100%
OLP4 Para el año 2023 estarán laborando en la industria de las flores
400.000 personas de manera formal. Se estima que en el 2012, la
industria empleaba a 200,000 personas en labores de floricultura
y horticultura ornamente, de las cuales la mayoría se encontraba en
condiciones de trabajo y sin capacitaciones.

OCP4.1 En el año 2014 el 55% de los empleados de la industria de flores tendrán

contratos formales de trabajo.
OCP4.2 El 60% de los colaboradores de la industria de flores recibirá
capacitaciones durante el año 2015.
OCP4.3 Para el año 2016 la industria de flores del Perú contara con 257 mil
trabajadores.
OCP4.4 En el año 2017 el 70% de los trabajadores de la industria de flores recibirá
la totalidad de los beneficios estipulados en la ley.
OCP4.5 En el año 2018 la industria de flores llevara a cabo ferias de empleo en las
provincias de Arequipa y de Lima.
OCP4.6 El 70% de los colaboradores de la industria de flores recibirá
capacitaciones durante el año 2019
OCP4.7 En el año 2020 estará laborando en la industria de flores un total de 331
mil personas.
OCP4.8 La contratación formal cubrirá al 90% de los trabajadores de la industria
en el año 2021.
OCP4.9 Para el año 2020 industria de flores del Perú contara 375 mil trabajadores
dedicados a tiempo completo.
OLP5 En el año 2023 el Perú contara al menos con un 40% de las
variedades de flores para clima frio que existan en el mundo,
todas ellas con su respectiva licencia. Actualmente no se cuenta
con licencia de las últimas semillas, ya que los proveedores
extranjeros no le venden a las empresas peruanas o sus costos
son muy elevados y por lo tanto inaccesibles.
OCP5.1 En el 2014 se contara con un estudio sobre las variedades mas demandadas
en cada un los cinco mercados principales.
OCP5.2 En el 2015 el 90% de los agricultores tendrá conocimiento de estos estudios
y de su aplicación.
OCP5.3 En el 2016 estarán disponibles en el país las semillas certificadas para
cultivar las variedades mas demandadas en el mundo.
OCP5.4 En el año 2017 se habrá reducido en mas de un 90% el contrabando de
semillas de flores. Los cuales son de dudosa calidad.
OCP5.5 Para el 2018 al menos un 50% de los agricultores tendrá acceso a crédito
para la compra de semillas certificadas.
OCP5.6 En el año 2019 un 60% de los agricultores de flores estará utilizando alguna
variedad de semillas certificadas.
OCP5.7 En el año 2020 el Perú contara con al menos un 30% de las variedades de
flores disponibles para clima frio.
OCP5.8 En el año 2021 el 90% de los agricultores habrá recibido información
suficiente sobre los beneficios del uso de semillas con licencia o certificadas.
OCP5.9 En el año 2022 un 80% de los agricultores de flores estará utilizando alguna
variedad de semillas certificadas.
 de los colaboradores de

Respetar el marco legal

Vigilar los efectos que

existente, tanto a nivel

Promover el desarrollo
los cultivos de flores
causan en su medio

profesional y humano

estándares de calidad
impacto negativo
disminuyendo el

cohesionada, como
ESTRATEGIA

ambiente,

en los productos.
Actuar de forma

nacional como

Alcanzar altos
N°

internacional
la industria

industria
Importar material genético de buena
FO1 calidad y con licencia que permita la X X X X X
comercialización mundial.
Desarrollar mercados alternativos de
FO2 exportación en Asia: Japón, Corea y X X X X X
China.
Construir invernaderos para el
FO3 cultivo, aprovechando el clima y X X X X X
preservando calidad.
Penetrar en los mercados chilenos y
FA1 X X X X X
argentinos
Potencializar el uso de Internet para
el contacto directo entre productos
FA3 X X X X
peruanos y compradores nacionales
y extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales
para la exportación y enfocarse en
FA4 las de clima frio. Las flores tropicales X X X X X
pesan más y ocupan mayor volumen,
incrementando costos de transporte.
Construir un mercado mayorista de
DO1 flores en Lima, con infraestructura X X X X X
adecuada.
Crear proyectos y programas
específicos por tipo de flor y por
DO2 X X X X X
zona, así como continuar con los ya
existentes
Adquirir sistemas de información
DO3 para el control de cultivos X X X X

Mejorar los sistemas de riego,

DO4 X X X X
modernizándolos.
DO5 Aglomerarse como sector X X X X X
Desarrollar el marcado de Asia y de
DO6 la costa oeste de los Estados Unidos X X X X X
para la exportación de wax flowers
Construir un terminal aeropuerto en
DA1 Arequipa para facilitar la cadena de X X X X
exportación en la sierra