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AUTOR
Lic. Grace Valeska Herrera Castellanos
ASESOR
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Lima 2018
1
Dedicatoria:
Grace Valeska
2
Agradecimiento:
Grace Valeska
3
RESUMEN
4
Abstract
The present research on the organizational climate and the labor performance of
the employees of the Municipality of La Molina 2017, had as a general objective to
determine in what way the factors of the Organizational Climate (interpersonal
relationships, management style, sense of belonging, stability and retribution)
influence the perception of the factors of Labor Performance (Teamwork, results
orientation and quality at work). The research is descriptive quantitative
correlational type with a non-experimental, transversal design in the period of time
of the year 2017.
It is established that there is a significant relationship (p = 0.000), and it is a
very good directly proportional relation (r = 0.699) between the Organizational
Climate and the Perception of Labor Performance of the employees of the
Municipality of La Molina.
5
ÍNDICE
AUTOR ................................................................................................................... 1
Dedicatoria:........................................................................................................... 2
Agradecimiento: ................................................................................................... 3
RESUMEN ............................................................................................................. 4
Abstract ................................................................................................................. 5
6
Objetivo General .......................................................................................... 38
Objetivo específicos 1 ................................................................................. 38
Objetivo específicos 2 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 3 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 4 ................................................................................. 39
Objetivo específicos 5 ................................................................................. 39
II. Método ......................................................................................................... 40
V. CONCLUSIONES ......................................................................................... 67
ANEXOS .............................................................................................................. 78
7
ÍNDICE DE TABLAS
Pag
Tabla 1: Operacionalidad de Variables ............................................................... 44
8
Tabla 12: Prueba de correlación de Relaciones Interpersonales - Desempeño
Laboral ................................................................................................................. 58
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Condición laboral de los empleados ....... Error! Bookmark not defined.
10
I. Introducción
11
1.1. Realidad del problema
12
(sentido de pertenencia), producto generalmente que no se valoran los aportes de
su actividad realizada (relaciones interpersonales), y sienten que sus los
funcionarios administrativos de línea de la municipalidad no crean una atmosfera
adecuada de confianza en el trabajo(estilo de dirección)
Además los empleados municipales reclaman un mayor presupuesto y que
los sueldos del organismo sean semejantes a los de otras dependencias como la
de SUNAT, producto de la actual situación económica restrictiva, muchos de los
colaboradores perciben que la retribución por la compensación económica y no
económica directamente por el puesto desempeñado. Por lo que los contratados
temporalmente reciben menos retribución económica que los nombrados a tiempo
completo, realizando en muchas ocasiones mayor número de actividades
(Retribución)
También, los empleados de la Municipalidad de la Molina están adoptando
medidas contractivas laborales, “que podría paralizar buena” la realización de
trámites que realiza el ciudadano que generalmente se realizan al vencimiento del
plazo y la municipalidad tendría que ampliar los plazos afectando la recaudación
programada (estabilidad)
Esta situación actual que atraviesa el Municipalidad de la Molina, cuenta
con un 41% de personal en planilla que tienen acceso a los beneficios de ley,
mientras que el otro 59% labora mediante la modalidad del trabajo Contrato
Administrativo de Servicio (CAS),teniendo muchos de ellos más de diez años en
esas condiciones.
Mientras que la remuneración de los técnicos profesionales en otras
instituciones supera los 3 mil soles, técnicos del Municipalidad de la Molina, con el
mismo nivel, perciben la mitad; producto de ello los colaboradores sienten que el
el trato y la remuneración no son adecuados para las funciones que estos
desempeñan y la tendencia a extender el tiempo de uso de la modalidad de
contrato de trabajo CAS.
A todo esto, la percepción que algunas veces las actividades o tareas
realizadas no tienen relación con los objetivos institucionales (orientación de
resultados) y requiere mejorar y afianzar las relaciones entre los miembros de los
diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en equipo que permita
el desarrollo integral de cada colaborador y de la institución en sí.
13
De acuerdo con el planteamiento, se hace evidente que en la Municipalidad
de la Molina, como todo ente público, consta de una estructura jerárquica
piramidal con actividades y objetivos determinados, basados en reglamentos
definidos. Cabe resaltar que muchas actividades son repetitivas y monótona la
cual produce ineficiencia en los procesos.
En consecuencia, el manejo inadecuado de los procesos, podría afectar la
buena prestación del servicio en la organización, y esto tendría un impacto en la
calidad del servicio que la institución ofrece, en la cual se ve afecta el nivel de
prestigio y credibilidad ganada a nivel de municipalidades.
Considerando lo planteado en los párrafos anteriores, surge la realización
de esta investigación.
14
Ruiz, M., (2010), en su trabajo tuvo como objetivo elaborar estrategias al
cual llamo, “Propuesta de estrategias para mejorar el clima organizacional en la
empresa Costa Gas Chiclayo”, donde concluyo que el personal no contaba con
toda la información sobre la misión y valores de la empresa por ende el personal
tenían bajo conocimiento de los objetivos y sobre las responsabilidades de los
puestos de trabajo. Asi también su desempeño en sus puesto no era del todo
óptimo debido a la remuneración que percibían.
15
ver con la situación que se pretende analizar. Empezaremos definiendo a
la variable.
De acuerdo con Fernández &Sánchez, (1996), los principios de la corriente
cognitiva de la sicología se encuentran los orígenes del Clima Organizacional,
desde una perspectiva conductista se resalta las explicaciones del
comportamiento humano.
El clima organizacional está dado por las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo.
Asimismo, algunos investigadores se han dado a la tarea de estudiar los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano, dando como
resultado el término de clima organizacional que hace referencia a la percepción
que tienen los individuos acerca de su trabajo, rendimiento, productividad y
satisfacción entre otras.
Litwin y Stinger(1968) , fueron los primeros en determinar que el clima
organizacional comprendía nueve componentes: la estructura, la responsabilidad
o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las
metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de
productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización. Por
lo que, el clima organizacional es un componente multidimensional, que se
constituye de las características de una organización; por obvias razones el clima
influye de manera directa en el comportamiento de un empleado en su trabajo
(Litwin & Stinger, 1968)
16
El clima laboral afecta las actitudes de los empleados debido a que
motiva la labor que realiza dentro de la empresa.
El clima laboral va a estar acorde a la variable de estructura que
presentan las empresas los cuales van a establecer los
parámetros con que deben actuar los empleados.
El clima laboral que es inadecuado tiene índices altos de rotación y
ausentismo los cuales pueden ser síntomas de que este debe ser
modificado por estar dando insatisfacción a sus empleados.
17
En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección
tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero
los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe
la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar.
En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena
confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones
se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma
ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación,
el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de
trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por
una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy
insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa. Los sistemas III
y IV corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con
dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando
satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el
proceso de tomar decisiones”. (Sandoval, 2004)
18
Las intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y
constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la
motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones. Sin ninguna duda entre estas está el clima de la organización.
Las variables finales, denominadas también dependientes, son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo
que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias, las pérdidas y la calidad
de vida en el trabajo de los miembros de la organización.
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre el
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, entre otros).
El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de
motivaciones en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando
proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva
la moral. Es desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades.
En realidad, el clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas, a la vez, este último influye sobre el primero. Esa influencia tanto del
clima en la motivación de las personas como de la motivación en el clima, se
menciona en la siguiente figura.
Así también, agrega que cuando un empleado se siente motivado,
valorado y satisfecho con el trabajo ofrece a la empresa dinamismo, horas
extras, innovaciones, trabajo en equipo, liderazgo, de esta manera mejores
resultados y superación de las metas establecidas en el corto y largo plazo.
Todo lo contrario del empleado insatisfecho solo realiza las funciones
porque debe cumplirlas ya que para eso percibe un salario no da un valor
agregado al desempeño y por ende llega a alcanzar las metas
establecidas. Desde todo punto de vista el ambiente laboral mejora o
empeora el desempeño de los funcionarios, todo clima debe proporcionar
19
flexibilidad, autoridad, obligaciones, recompensas, compromiso y sobre
todo la satisfacción de personal.
Para Chiang, Martín y Nuñez (2010), el Clima organizacional es un
entorno psicológicamente significativo en las personas, tanto en la
conducta como en los sentimientos. Cuando los individuos aluden al medio
laboral, frecuentemente utilizan clima; el uso en el lenguaje diario permite
entrever que el concepto es considerado importante para ellos en el
entorno laboral.
Por otra parte, Chiavenato (2007), indica que el clima organizacional
comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la
motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
Se percibe o experimenta por los miembros de la organización.
Influye en el comportamiento.
20
estándares de productividad, estilo administrativo, comunicación,
relaciones interpersonales, motivadores (sistemas de salarios,
recompensas, promoción y apoyo social), liderazgo, condiciones de trabajo
(físicas, de seguridad, laborales), entre otros.
Alles, (2002) en su libro las competencias y evaluación de
desempeño, un enfoque de 360º, manifiesta “El ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima
Organizacional. Para que una persona pueda trabajar bien y ser más
productiva debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor
de ella, lo cual confirma el principio de que "la gente feliz entrega mejores
resultados". (p. 43)
CLIMA
ORGANIZACION
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS COMPORTAMIENTO
FEEDBACK
Fuente: Tubán, F. (2006). pág. 32. (Tubán, 2006)
21
área específico de trabajo. Es por ello que el clima organizacional configura
un sistema interdependiente, altamente dinámico. (Werther & Davis, 1989,
p.19).
22
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que
los individuos tienen de su medio ambiente que reflejan la interacción entre
las características personales de los individuos y las de la organización. Y
las corrientes sociopolítica y crítica sostienen que el clima organizacional
representa un concepto global que integran todos los componentes de una
organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las
normas y a los sentimientos que los integrantes tienen ante su
organización.
23
precaria, en un extremo a una adaptación excelente, en el otro. Una buena
adaptación significa salud mental.
Relaciones Interpersonales.
24
humana ha evolucionado a lo largo del tiempo y a medida que ha avanzado
la sociedad se torna cada vez más compleja.
Los medios de trabajo en su mayoría son de actividad grupal, por
consiguiente requiere un nivel aceptable de comunicación, cooperación e
identificación entre los miembros de un grupo de colaboradores. Por tanto,
es a partir de unas adecuadas relaciones interpersonales que puede
crearse una mejor interacción de grupo y finalmente mejorar como
institución.
En el ámbito laboral, existe una importante gama de relaciones
Interpersonales, la habilidad de construir buenas interacciones, termina
siendo una competencia que no se debe descuidar, formando una
importante base para un mejor rendimiento laboral y empresarial. Las
relaciones interpersonales se entienden como la capacidad que tiene la
persona de cooperar y trabajar con sus compañeros, estableciendo una
meta a conseguir y organizando el trabajo diario para no entorpecer el
desempeño del resto.
Estilo de dirección
25
Robbins y Coulter (2005), manifiestan que la dirección debe influir en
sus empleados mediante la motivación. Para ello la dirección debe tener un
canal de comunicación adecuado para poder incidir en el comportamiento
de los empleados; es decir que en las empresas la dirección no solamente
debe impartir metas y logros que se deben alcanzar en la producción de la
empresa sino que además deben estar preparados para comunicar a los
empleados que de ellos depende a que se logre alcanzar todo aquello que
está programado.
26
Figura 3: Componentes de la Dirección
Fuente: Elaboración propia, basada en Puchol (2007).
Sentido de Pertenencia.
27
Robbins y Coulter (2005), sostienen que a los empleados se les debe
orientar hacia donde se dirige la organización o la unidad de trabajo para
que puedan aportar lo mejor de sí mismos, para lograr las metas, coordinar
las actividades, cooperar y hacer los necesario para alcanzarla; pero ello
no es fácil de lograrlo, porque dependerá mucho de la comunicación o la
transmisión entre los ejecutivos y los empleados.
28
de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar
primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. “El
desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento” (Chiavenato,
2002. p. 236).
Trabajo en equipo
Orientación a resultados
32
Autodirección (o auto orientación): es la actitud y esfuerzo
aplicado en la selección y ejecución de las actividades
encaminado a la consecución de metas o resultados específicos.
Persistencia (o perseverancia): es la continuidad a lo largo del
tiempo que facilita que el individuo supere los obstáculos
La calidad de Trabajo
Ahora bien, el hombre para lograr los objetivos y las metas que se
propone alcanzar no actúa aisladamente, por cuanto debe relacionarse con
33
el resto de los individuos que integran su entorno organizacional, de tal
manera de lograr su adaptación al medio en el que se desenvuelven. En
este orden de ideas, las empresas pueden influir en la vida diaria del
personal para su desempeño, así como la calidad y sistema de vida de un
individuo, en sus valores y costumbres que le permiten satisfacer sus
necesidades sociales, psicológicas, laborales y económicas.
Problema específico 1
¿De qué manera las relaciones interpersonales del clima organizacional
Influyeron en el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017?
Problema específico 2
Problema específico 3
34
Problema específico 4
Problema específico 5
35
La finalidad de la investigación es determinar el clima organizacional y su
relación en el desempeño laboral.
Para así poder ayudar a diagnosticar los malestares que perjudican el buen
desarrollo del desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de la Molina.
Cabe destacar que el Talento Humano es el principal factor que influye en
la creación del valor, tanto para los trabajadores; así como para los
ciudadanos. Por lo tanto, el Recurso humano no es sólo un activo
intangible estático, sino es más que un proceso ideológico, es un medio
para lograr un fin. Por lo cual se tiene que brindar todo lo necesario para su
adecuado desempeño laboral, en este caso el clima organizacional tiene
una relación en el desempeño laboral que tienen los trabajadores de la
entidad.
36
ejecución presupuestal anual, sino que también en las obras que se
realizan en el ámbito de su jurisdicción. Lo Cual conlleva al beneficio a la
población en la calidad de vida de los ciudadanos de esta jurisdicción.
1.6. Hipótesis.
Hipótesis específica 2
Hipótesis específica 3
37
El sentido de pertenencia del clima organizacional se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
Hipótesis específicas 4
Hipótesis específicas 5
1.7. Objetivos
Objetivo General
Objetivo específicos 1
38
Objetivo específicos 2
Objetivo específicos 3
Objetivo específicos 4
Objetivo específicos 5
39
II. Método
40
2.1. Diseño de investigación.
O₁
M r
O₂
Dónde:
M = Muestra.
O₁ = Variable 1
O₂ = Variable 2.
r = Relación de las variables de estudio.
41
2.2. Variables.
Definición operacional
42
Definición operacional
43
Tabla 1: Operacionalidad de variables del clima organizacional y desempeño laboral
44
2.3. Población y muestra
2.3.1 Población
Son todos los empleados de la Municipalidad de la Molina que
actualmente trabajan en la sede central de la Municipalidad de la Molina,
que en total ascienden a 114empleados (personal permanente= 34 y
CAS= 80).
Tabla2
Cantidad de empleados de la sede Central de Municipalidad de La Molina –
2017
Contrato Cantidad %
Permanente 34 29%
Temporal 80 71%
Total 114 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.3.2 Muestra
Se va a tomar una muestra de 114empleados de la sede central
del MUNICIPALIDAD DE LA MOLINA
n 88
Dónde:
Z: Nivel de confianza al 95% (Z=1.96)
p: Proporción de empleados que perciben un clima laboral
medio, desfavorable o muy desfavorable inclusive.
(p=0.50)
q: Complemento de p (q=0.50)
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e: Margen de error o tolerancia al 5%
Tabla 3
Muestra de empleados de la sede Central de Municipalidad de la Molina – 2017
Contrato Cantidad %
Permanente 26 30%
Temporal 62 70%
Total 88 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.4.1 Técnicas
Las técnicas de recolección de datos serán de: fuentes de los libros,
revistas, etc. además de archivos públicos, archivos locales, archivos privados,
otros documentos, estadísticas y fichas bibliográficas; A partir de la
observación, la entrevista y el cuestionario.
46
La tabulación de los datos estadísticos se realizará a través de cuadros
unidimensionales y bidimensionales según se indica.
47
Tabla 4: Escala de la Confiabilidad de Alfa de Crobanch según Ruiz Bolivar
(2010)
Escala Intervalo
Muy Baja [0.00 – 0.20>
Baja [0.20 – 0.40>
Moderada [0.40 – 0.60>
Alta [0.60 – 0.80>
Muy Alta [0.80 – 1.00]
Fuente: Ruiz Bolívar (2002)
48
2.6. Aspectos éticos
Para el desarrollo del presente estudio se solicitó un consentimiento informado,
que será previamente evaluado por el comité de ética de la Municipalidad de la
Molina, comprometiendo a no divulgar, ni publicar los resultados encontrados
sino sean solo para fines académicos como lo norma la Universidad Cesar
Vallejo
49
III. Resultados
50
3.1 Resultados descriptivos
Tabla 6
Distribución de frecuencias del Clima Organizacional de los empleados de la
Municipalidad de La Molina, 2017
Frecuencia Porcentaje
Niveles Baremo (fi) (%)
Inadecuado 40 - 93 0 0.00%
Regular 94 - 147 46 52.27%
Adecuado 148 - 200 42 47.73%
Total 88 100.00%
Fuente: Elaboración propia
51
En la tabla 7 y grafico 2, se evidencia que el Clima Organizacional en la
Municipalidad de La Molina según el 26.1% de los empleados consideran que
es Regular y el 52.3% lo consideran como Adecuado.
Esto nos demuestra la buena gestión que viene realizando la
Municipalidad de La Molina, que trata de crear un clima organizacional
adecuado para que los trabajadores puedan desarrollar sus funciones de la
mejor manera
Tabla 7:
Distribución de frecuencias del Clima Organizacional por dimensiones en los
empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017
Dimensiones Niveles Baremo Frecuencia Porcentaje
(fi) (%)
Inadecuado 5 - 11 1 1.1%
Relaciones
Regular 12 - 18 50 56.8%
Interpersonales
Adecuado 19 - 25 37 42.0%
Inadecuado 5 - 11 1 1.1%
Estilo de Dirección Regular 12 - 18 29 33.0%
Adecuado 19 - 25 58 65.9%
Inadecuado 5 - 11 0 0.0%
Sentido de
Regular 12 - 18 66 75.0%
Pertenencia
Adecuado 19 - 25 22 25.0%
Inadecuado 5 - 11 2 2.3%
Estabilidad Regular 12 - 18 48 54.5%
Adecuado 19 - 25 38 43.2%
Inadecuado 5 - 11 0 0.0%
Retribución Regular 12 - 18 26 29.5%
Adecuado 19 - 25 62 70.5%
Fuente: Elaboración propia
52
No se encuentran dimensiones del Clima Laboral que tengan niveles
Inadecuados en la Municipalidad de La Molina, lo cual demuestra la buena
gestión que viene realizando la Municipalidad.
Bajo 20 - 46 0 0.0%
Regular 47 - 73 23 26.1%
Alto 74 - 100 65 73.9%
Total 88 100.0%
Fuente: Elaboración propia
53
Figura3: Niveles del Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad
de La Molina, 2017
Fuente: Elaboración propia
54
3.1.4. Dimensiones del Desempeño Laboral
Tabla 9:
Distribución de frecuencias del Desempeño Laboral por dimensiones en los
empleados de la Municipalidad de La Molina, 2017
Dimensiones Niveles Baremo Frecuencia Porcentaje
(fi) (%)
Bajo 2-4 0 0.0%
Trabajo en Equipo Regular 5-7 31 35.2%
Alto 8 - 10 57 64.8%
Bajo 3-7 0 0.0%
Orientación a
Regular 8 - 11 29 33.0%
Resultados
Alto 12 - 15 59 67.0%
Bajo 5 - 11 0 0.0%
Calidad de Trabajo Regular 12 - 18 26 29.5%
Alto 19 - 25 62 70.5%
Fuente: Elaboración propia
55
En el análisis de las dimensiones del Desempeño Laboral de los
empleados de la Municipalidad de La Molina, tenemos que todas las
dimensiones tienen una consideración de Buena, donde el Trabajo en Equipo
(64.8%), Orientación a Resultados (67%) y Calidad de Trabajo (7.5%) de
Retribución (70.5%) y Estilo de Dirección (65.9%) son las mejor consideradas.
En general podemos establecer que el buen desempeño de los
empleados de la Municipalidad de La Molina se debe al trabajo en equipo,
calidad de trabajo y la orientación a los resultados que se tiene dentro de la
Municipalidad.
Tabla 10:
Prueba de correlación de Clima Organizacional - Desempeño Laboral
Clima Desempeño
Organizacional Laboral
Rho de Clima Organizacional Coeficiente de correlación 1,000 ,699**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Laboral Coeficiente de correlación ,699** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
Hipótesis específica 1
Hipótesis Nula
H0: Las relaciones interpersonales del clima organizacional no se
relacionan directamente con el desempeño laboral de los empleados de
la sede central de la Municipalidad de la Molina 2017.
Hipótesis Alterna
H1: Las relaciones interpersonales del clima organizacional se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
57
Tabla 11:
Prueba de correlación de Relaciones Interpersonales- Desempeño Laboral
Relaciones Desempeño
interpersonales Laboral
Rho de Relaciones Coeficiente de correlación 1,000 ,467**
Spearman interpersonales Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,467** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderada, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.467 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 21.81% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 1 se concluye que con mayores
niveles de Relaciones Interpersonales se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima.
2017.
Hipótesis específica 2
Hipótesis Nula
H0: Los estilos de dirección del clima organizacional no se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
58
Hipótesis Alterna
H1: Los estilos de dirección del clima organizacional se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
Tabla 12:
Prueba de correlación de Estilo de Dirección - Desempeño Laboral
Estilo de Desempeño
dirección Laboral
Rho de Estilo de dirección Coeficiente de correlación 1,000 ,393**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,393** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
r : Coeficiente de correlación = 0.393
r2 : Coeficiente determinante = 15.44%
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva débil, ya que el coeficiente de correlación es de
0.393 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera variable
influye en un 15.44% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 2se concluye que con mayores
niveles de Estilo de Dirección se obtienen mayores niveles de Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.
Hipótesis específica 3
Hipótesis Nula
H0: El sentido de pertenencia del clima organizacional no se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
59
Hipótesis Alterna
H1: El sentido de pertenencia del clima organizacional se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los empleados de la sede
central de la Municipalidad de la Molina 2017.
Tabla 13:
Prueba de correlación de Sentido de Pertenencia - Desempeño Laboral
Sentido de Desempeño
pertenencia Laboral
Rho de Sentido de Coeficiente de correlación 1,000 ,627**
Spearman pertenencia Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva fuerte, ya que el coeficiente de correlación es de
0.627 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera variable
influye en un 39.31% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 3 se concluye que con mayores
niveles de Sentido de Pertenencia se obtienen mayores niveles de Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.
60
3.2.5. Estabilidad - Desempeño Laboral
Hipótesis específica 4
Hipótesis Nula
H0: La estabilidad del clima organizacional no se relaciona directamente
con el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.
Hipótesis Alterna
H1: La estabilidad del clima organizacional se relaciona directamente con
el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.
Tabla 14:
Prueba de correlación de Estabilidad - Desempeño Laboral
Desempeño
Estabilidad Laboral
Rho de Estabilidad Coeficiente de correlación 1,000 ,499**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,499** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderado, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.499 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 24.90% en la segunda variable.
61
Del análisis de la hipótesis específica 4 se concluye que con mayores
niveles de Estabilidad se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral de
los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.
Hipótesis específica 5
Hipótesis Nula
H0: La retribución del clima organizacional no se relaciona directamente
con el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.
Hipótesis Alterna
H1: La retribución del clima organizacional se relaciona directamente con
el desempeño laboral de los empleados de la sede central de la
Municipalidad de la Molina 2017.
Tabla 15:
Prueba de correlación de Retribución - Desempeño Laboral
Desempeño
Retribución Laboral
Rho de Retribución Coeficiente de correlación 1,000 ,439**
Spearman Sig. (bilateral) . ,000
N 88 88
Desempeño Coeficiente de correlación ,439** 1,000
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 88 88
Fuente: Elaboración propia
62
Interpretación
Se puede establecer que se presenta un vínculo significativo entre ambas
variables, debido a que el valor sig que se obtuvo es de 0.000, a la vez, se
muestra una conexión positiva moderado, ya que el coeficiente de correlación
es de 0.439 la cual si este, es elevado al cuadrado, resultará que la primera
variable influye en un 19.27% en la segunda variable.
Del análisis de la hipótesis específica 5 se concluye que con mayores
niveles de Retribución se obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral de
los empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017.
63
IV. DISCUSIÓN
64
La investigación estableció mediante el contraste de la prueba de hipótesis,
que en Municipalidad de la Molina existe una muy buena correspondencia
directamente proporcional, entre el Clima organizacional y el Desempeño
Laboral de los empleados de la Municipalidad de la Molina 2017, concordando
con Saccsa (2010),quien determinó la correlación del clima laboral con el
desempeño laboral en un centro educativo en San Martin de Porras, utilizando
como instrumento de encuesta la Escala de Likert cuyos resultados midieron el
clima organizacional y el desempeño laboral.
También, existe correspondencia con lo encontrado por Ruiz (2010), con
la propuesta de estrategias para mejorar el clima organizacional en la empresa
“Costa Gas Chiclayo” que tuvo como objetivo establecer estrategias para
mejorar el clima organizacional en la empresa Costa Gas Chiclayo.
Así mismo, sentido de pertenencia de los empleados de la Municipalidad
de la Molina es muy fuerte, trayendo como consecuencia que el tipo de
empleado se siente parte de la Municipalidad de Lima por darle una
oportunidad laboral.
65
factores que intervienen en dicha corporación, permitiendo identificar con
precisión las diferentes problemáticas en el funcionamiento global de la
organización pudiendo determinar el nivel de intervención, y las áreas
susceptibles de mejora y cambio.
66
V. CONCLUSIONES
67
La investigación sobre Influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral de los empleados de la sede central de la Municipalidad de
la Molina 2017, presenta los siguientes resultados:
Primero:
Para la Hipótesis General, se establece que si existe una relación
directamente proporcional entre el Clima Organizacional y el
Desempeño Laboral de los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017. Además se puede establecer que a mayores
niveles de Clima Organizacional se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La Molina
– Lima 2017.
Segundo:
Para la Hipótesis Especifica 1, se establece quesi existe una relación
entre las Relaciones Interpersonales del Clima Organizacional y el
Desempeño laboral de los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017. Además se puede establecer que a mayores
niveles de Relaciones Interpersonales del Clima Organizacional se
obtienen mayores niveles de Desempeño Laboral los empleados de
la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.
Tercero:
Para la Hipótesis Especifica 2, se estableceque existe una relación
entre el Estilo de Dirección del Clima Organizacional y elDesempeño
laboral de los empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima
2017. Además se puede establecer que a mayores niveles Estilos de
Dirección del Clima Organizacional se obtienen mayores niveles de
Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La Molina
– Lima 2017.
Cuarto:
68
de los empleados de la Municipalidad de La Molina – Lima 2017.
Además se puede establecer que a mayores niveles de Sentido de
Pertenencia del Clima Organizacional se obtienen mayores niveles
de Desempeño Laboral los empleados de la Municipalidad de La
Molina – Lima 2017.
Quinto:
Sexto:
69
VI. RECOMENDACIONES
70
Al determinar la existencia de influencia por parte del clima
organizacional, hacia el desempeño laboral de los empleados de la
Municipalidad Distrital de La Molina, se recomienda:
Primero:
Aplicar estrategias que contribuyan a obtener un mejor ambiente y un
buen desempeño en la institución, como mejoras de la infraestructura,
para fomentar las relaciones interpersonales de los empleados.
Segundo:
Implementar una política de sostenibilidad de relaciones laborales entre
el jefe inmediato y empleados para mantener el alto estilo de dirección.
Tercero:
Implementar capacitaciones y actividades para motivar al talento
humano del personal para aumentar el nivel del estilo de pertenencia de
los empleados
Cuarto:
Realizar evaluaciones periódicas para detectar futuros problemas que
afecten la estabilidad organizacional de la municipalidad de la Molina.
Quinto:
Establecer escalas de remuneración acordes al nivel de estudios de los
empleados para que cumplan con mayor eficiencia su desempeño
laboral.
71
VII. REFERENCIAS
72
Alles, (2002). Las competencias y evaluación del desempeño, un Enfoque de
360º. Madrid: Editorial 2000.
Baeza, M., & Mertens, L. (2000). La Norma ISO 9000 y la Competencia laboral.
México: Conocer.
73
Caligiore, I. y Díaz, J. (2003). Clima organizacional y desempeño de los
docentes de la UCLA: Estudio de un caso. Revista Venezolana de
Gerencia, 8 (24), 644-658
74
Fernandez, B. (2012) Factores de riesgo psicosocial. Universidad de la Rioja
75
La Republica.pe (10 de Julio del 2015) Exigen reforma laboral en
MUNICIPALIDAD DE LA MOLINA, consultado el 15 de Noviembre del
2015 de http://larepublica.pe/impresa/sociedad/14174-exigen-reforma-
laboral-en-Municipalidad de la Molina
76
Riordan, C., Vanderberg, R., & Richardson, H. (2005). Enployee involvement
climate and organizacional effectiveness: An organizational system
perspective. Human Resource Management, 471-488.
77
ANEXOS
78
ANEXO Nº 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “Clima organizacional y el desempeño laboral de empleados de la Municipalidad de La Molina –Lima. 2017”
I.- PROBLEMA II.-OBJETIVOS III.-HIPÓTESIS IV.-VARIABLES E V.-DISEÑO Y
INDICADORES METODOLOGÍA
Pregunta general Objetivo general Hipótesis general Variable Independiente: Enfoque de
¿De qué manera el clima organizacional Establecer la relación entreel clima El clima organizacional se relaciona Clima organizacional investigación: Básica
Influye enel desempeño laboral de los organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Indicadores:
empleados de la sede central de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede X1:Relaciones Diseño: Descriptivo,
Municipalidad de la Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017 central de la Municipalidad de la Interpersonales correlacional y
Molina 2017 X2: Estilo de dirección transversal
Preguntas especificas Objetivos específicos Hipótesis específicas X3: Sentido de pertenencia
¿De qué manera las relaciones Determinar de la relación entre las Las relaciones interpersonales del X4: Estabilidad Población: Personal de
interpersonales del clima organizacional relaciones interpersonales del clima clima organizacional se relacionan X5: Retribución la sede central de la
Influyeron en el desempeño laboral de los organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Municipalidad de La
empleados de la sede central de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede Molina (114), con
Municipalidad de la Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Variable dependiente: condición permanente
Molina 2017. Y: Desempeño Laboral (34) y CAS (80)
¿De qué manera el estilo de dirección del Determinar la relación entre el estilo El estilo de dirección del clima Indicadores:
clima organizacional Influyó en el de dirección del clima organizacional y organizacional se relaciona Y1: Trabajo en equipo Muestra: Probabilística
desempeño laboral de los empleados de el desempeño laboral de los directamente con el desempeño Y2: Orientación de resultados de 88 empleados la
la sede central de la Municipalidad de la empleados de la sede central de la laboral de los empleados de la sede Y3: Calidad de trabajo sede central de la
Molina 2017? Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Municipalidad de La
Molina 2017. Molina, con condición
permanente (26) y CAS
¿De qué manera el sentido de pertenencia Determinar la relación entre el sentido El sentido de pertenencia del clima (62)
del clima organizacional Influyó en el de pertenencia del clima organizacional se relaciona
desempeño laboral de los empleados de organizacional y el desempeño laboral directamente con el desempeño Técnicas: Encuestas y
la sede central de la Municipalidad de la de los empleados de la sede central laboral de los empleados de la sede entrevistas tanto a
Molina 2017? de la Municipalidad de la Molina 2017. central de la Municipalidad de la Directivos como a
Molina 2017. personal operativo sobre
el clima laboral
¿De qué manera la estabilidad del clima Determinar la relación entre la La estabilidad del clima organizacional
organizacional Influyó en el desempeño estabilidad del clima organizacional y se relaciona directamente con el Instrumentos:
laboral de los empleados de la sede el desempeño laboral de los desempeño laboral de los empleados Cuestionarios, y guía de
central de la Municipalidad de la Molina empleados de la sede central de la de la sede central de la Municipalidad entrevista
2017? Municipalidad de la Molina 2017. de la Molina 2017.
¿De qué manera la retribución del clima Determinar la relación entre la La retribución del clima organizacional
79
organizacional Influyó en el desempeño retribución del clima organizacional y se relaciona directamente con el
laboral de los empleados de la sede el desempeño laboral de los desempeño laboral de los empleados
central de la Municipalidad de la Molina empleados de la sede central de la de la sede central de la Municipalidad
2017? Municipalidad de la Molina 2017. de la Molina 2017.
80
ANEXO Nº 2: INSTRUMENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Muy
Algunas Casi
ITEMS Nunca pocas Siempre
veces Siempre
veces
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones 1 2 3 4 5
2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo 1 2 3 4 5
3. Los miembros del grupo son distantes conmigo 1 2 3 4 5
4. Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo 1 2 3 4 5
5. El grupo de trabajo valora mis aportes 1 2 3 4 5
6. Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de
1 2 3 4 5
trabajo.
7. El jefe es mal educado 1 2 3 4 5
8. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo. 1 2 3 4 5
9. Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias. 1 2 3 4 5
10. El jefe desconfía del grupo de trabajo 1 2 3 4 5
11. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. 1 2 3 4 5
12. Los beneficios de salud que recibió en la empresa
1 2 3 4 5
satisfacen mi necesidad.
13. Estoy de acuerde con mi asignación salarial. 1 2 3 4 5
14. Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
1 2 3 4 5
empresa.
15. Los servicios de salud que recibo en la empresa son
1 2 3 4 5
deficientes.
16. Realmente me interesa el futuro de la empresa. 1 2 3 4 5
17. Recomiendo a mis amigos a la empresa como un
1 2 3 4 5
excelente sitio de trabajo.
18. Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa. 1 2 3 4 5
19. Sin remuneración no trabajo horas extras. 1 2 3 4 5
20. Sería más feliz en otra empresa. 1 2 3 4 5
21. Dispongo del espacio adecuado para la realización de mi
1 2 3 4 5
trabajo.
22. El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado. 1 2 3 4 5
81
Muy
Algunas Casi
ITEMS Nunca pocas Siempre
veces Siempre
veces
23. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor
1 2 3 4 5
que desarrollo.
24. Es difícil tener acceso a la información para realizar mi
1 2 3 4 5
trabajo.
25. La iluminación del área de trabajo es deficiente. 1 2 3 4 5
26. La empresa despide al personal sin tener en cuenta su
1 2 3 4 5
desempeño.
27. La empresa brinda estabilidad laboral. 1 2 3 4 5
28. La empresa contrata personal temporal. 1 2 3 4 5
29. La permanencia en el cargo depende de preferencias
1 2 3 4 5
personales.
30. De mi buen desempeño depende la permanecía en el
1 2 3 4 5
cargo.
31. Entiendo de manera clara las metas de la empresa. 1 2 3 4 5
32. Conozco bien como la empresa está logrando sus metas. 1 2 3 4 5
33. Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación
1 2 3 4 5
con las metas.
34. Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa. 1 2 3 4 5
35. Las metas de la empresa son poco entendibles. 1 2 3 4 5
36. El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno. 1 2 3 4 5
37. Las otras dependencias responden bien a mis
1 2 3 4 5
necesidades laborales.
38. Cuando necesito información de otras dependencias la
1 2 3 4 5
puedo conseguir fácilmente.
39. Cuando las cosas salen mal las dependencias son
1 2 3 4 5
rápidas en culpar a otras.
40. Las dependencias resuelven problemas en lugar de
1 2 3 4 5
responsabilizar a otras.
Muchas gracias, apreciamos su colaboración.
Fuente: https://es.scribd.com/doc/244053866/PRUEBA-
EDCO-ESCALA-DE-CLIMA-ORGANIZACIONAL-pdf
Clima Organizacional
Pregunta 1 a la Pregunta 40
Relaciones Interpersonales
Pregunta 1 a la Pregunta 5
Estilo de Dirección
Pregunta 6 a Pregunta 10
Sentido de Pertenencia
Pregunta 11 a Pregunta 15
Estabilidad
Pregunta 16 a Pregunta 20
Retribución
Pregunta 21 a Pregunta 25
82
ANEXO Nº 3: INSTRUMENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL
INSTRUCCIONES
1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda
consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.
4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un nivel
que va de Muy bajo a Muy alto.
5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted quiere
remarcar.
6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el evaluador y el
ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario general a la evaluación.
83
Se muestra respetuoso y amable en el trato
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra cortés con los clientes y con sus
compañeros
Brinda una adecuada orientación a los clientes
Evita los conflictos dentro del equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los
procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al equipo
Se identifica fácilmente con los objetivos del
equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas
PUNTAJE TOTAL:
84