UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROYECTO DE AUTOMATIZACION EN EL AREA DE ENVASADO DE

PRODUCTO TERMINADO
EN LA EMPRESA SYMRISE C.A.

Ivan José Flores Martínez

Caracas, Octubre 2006

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROYECTO DE AUTOMATIZACION EN EL AREA DE ENVASADO DE

PRODUCTO TERMINADO
EN LA EMPRESA SYMRISE C.A.

Informe final de evaluación de una intervención para automatizar el proceso de

envasado de Producto Terminado de la Empresa Symrise C.A.,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por Ivan J. Flores M.
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa,
realizado con la tutoría del profesor
Valentín Montaña

Caracas, Octubre 2006

 DEDICATORIAS

Quiero dedicar el presente trabajo especial de Grado a :

Mi Esposa Ana, quien con su amor, siempre está presente para brindarme su apoyo
incondicional.

Mis Hijas Navi y Alexa, quienes con su ternura me dan las fuerzas necesarias para
seguir adelante

A Ian Marcos para que siga adelante y logre alcanzar sus metas.

A toda mi familia con quienes disfrutamos juntos las metas alcanzadas por cada uno.
 AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a la empresa Symrise C.A. por permitirme contribuir en el

desarrollo de la organización con el desarrollo del presente trabajo especial de
grado dentro de la empresa.
 RESUMEN

El propósito del presente trabajo, es evaluar una propuesta de automatización del área de
envasado de producto terminado de la empresa Symrise C.A.

Esto basado en la utilización de herramientas técnicas para la Evaluación de Proyectos. Se

determinará los indicadores que permitirán evaluar el impacto económico del cambio del proceso
actual, el cual es realizado manualmente, al pasar a uno automatizado; debido a que además de la
parte económica también existe un posible impacto de lesiones de índole laboral, no se limitará a la
evaluación económica. Es por ello que se tomará en cuenta en el proceso actual, el impacto de las
operaciones como potencial fuente de lesiones músculo-esqueléticas para el trabajador debido al
Levantamiento de Carga. Es importante resaltar, que esta revisión es un factor importante dentro
del proceso debido a las implicaciones legales que el mismo trae.

Este Trabajo Especial de Grado busca proponer una modificación a la metodología manual
existente, añadiendo equipos para la automatización del proceso de envasado de Producto
Terminado con el fin de cubrir los incrementos de la demanda y resolver un potencial problema por
el riesgo laboral.

Palabras Clave: Proceso de envasado, Estudio Técnico, Estudio Financiero, Análisis de Sensibilidad.
 INDICE GENERAL

Hoja de Aprobación iii

Agradecimiento iv
Dedicatorias v
Resumen vi
Indice vii
Indice de Tablas/Gráficos/Cuadros . viii

FASE DE PLANIFICACION
CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 01
1.1. Justificación 01
1.2. Objetivos 02
1.3. Metodología Propuesta 02
1.4. Cronograma de Ejecución Propuesto 04

FASE DE EJECUCION
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL.
2.1 Evaluación de proyectos de inversión 06
2.1.1 Estudio Del Proyecto 07
2.1.2 Costos Relevantes 08
2.1.2.1 Efecto tributario de la variación de costos 09
2.1.2.2 Costos contables no desembolsables (ccnd) 10
2.1.2.3 Costos de fallas y políticas de mantenimiento 10
2.1.3 Inversiones del Proyecto 11
2.1.4 Beneficio del Proyecto 12
2.1.5 Construir Los Flujos De Caja 13
2.1.6 Análisis de Viabilidad Económica 14
2.1.7 Las Decisiones de Inversión Ante Incertidumbre 16
2.1.8 Riesgo e Incertidumbre 17
2.1.9 Análisis de Sensibilidad 18
2.1.10 Modelo Multidimensional de Sensibilización 20
2.2 Evaluación y prevención de riesgos relativos a la manipulación
manual de CARGAS 21
2.2.1 ¿Qué Es Una Carga? 23
2.2.2 Manipulación Manual De Cargas
2.2.3 ¿Qué Tipo De Manipulaciones Manuales De Cargas
Pueden Entrañar Riesgos No Tolerables 23
2.2.5 Automatización y Mecanización de los Procesos 24
2.2.6 Utilización de equipos mecánicos controlados de forma manual 26
2.3 Cálculo del índice de levantamiento de carga. 27
2.3.1 Componentes de la ecuación. 30
2.3.2 Identificación del riesgo a través del índice de levantamiento 37
2.3.3 Principales limitaciones de la ecuación. 38
2.3.4 Cálculo del índice compuesto para tareas múltiples 39
CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.
3.1. La Organización Symrise C.A. 41
3.2. Origen 41
3.3. Misión y Visión 42
3.4. Valores Y Código De Conducta 43
3.5. Estructura. 45
3.6. Producción y Mantenimiento. 45
3.7. Problemática. 46

CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA SITUACION ACTUAL

4.1 Ejecución o desarrollo del proceso 47
4.1.1 acondicionamiento de áreas y preparación de materia prima 47
4.1.2 proceso de mezclado. 48
4.1.3 descarga y envasado del producto terminado 48
4.2 Capacidad actual de producción. 49
4.3 Cálculo del índice de levantamiento de carga 50
4.4 Resultados. 53
4.5 Conclusiones. 53

CAPITULO V: PROPUESTA DE AUTOMATIZACION

5.1. El Proceso de Diseño. 54
5.2. La Propuesta. 55
5.2.1. Justificación. 55
5.2.2. Propósito y Objetivos. 55
5.2.3. Especificaciones de la Propuesta. 56

CAPITULO VI: EVALUACION DE LA PROPUESTA.

6.1. Evaluación financiera del proyecto. 57
6.2 Evaluación ergonómica del proyecto. 60
6.3 Resultados. 62

FASE DE EVALUACION
CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO.
7.1. Comparación entre: 64
7.1.1. Lo Planificado y lo Ejecutado. 64
7.1.2. Cronograma y Tiempo Real. 65
7.1.3. Logro de los Objetivos propuestos. 66

CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

8.1. Conclusiones. 67
8.2. Recomendaciones. 68

REFERENCIAS

ANEXOS.
 INDICE DE TABLAS/GRAFICOS/CUADROS

TABLA 1. Ecuación NIOSH Revisada 28

TABLA 2. Cálculo del Factor de Frecuencia 35
TABLA 3. Clasificación del Agarre de una Carga 36
TABLA 4. Determinación del Factor de Agarre 36
TABLA 5. Porcentajes de Variación de Producción respecto al estándar 49

Figura 1. Localización estándar de levantamiento 30

Figura 2. Representación Gráfica del Angulo de Asimetría de Levantamiento 33
________________________________

FASE DE PLANIFICACION
________________________________

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

 CAPITULO I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado

entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los objetivos,
la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución.

1.1. JUSTIFICACION.
Por Automatizar se entiende Convertir ciertos movimientos corporales en
movimientos automáticos o indeliberados. (Diccionario real Academia española,
2001). La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de producción,
realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos
tecnológicos.

El proceso de Envasado de Producto Terminado (PT) consiste en colocar el

producto elaborado dentro de un envase o recipiente, y se realiza con la finalidad de
contenerlo, protegerlo, identificarlo con la información pertinente al mismo y
finalmente facilitar su manejo y transporte durante el tiempo de vida útil que se haya
determinado para su consumo. (Jamieson y Jobber, 1986)

Actualmente el proceso de envasado se realiza totalmente manual, es decir, lo

ejecutan personas, Sin embargo, el proceso pareciera no poder cumplir con los
requerimientos actuales en cantidades a fabricar mensualmente e inclusive existe el
riesgo potencial que se pudiesen presentar posibles lesiones músculo-esqueléticas en
los operarios debido a la metodología actual existente en el manejo del PT. Además
de manipulación del peso debido al tamaño del empaque y lo repetitiva de la
operación.
 2

Aparentemente, entonces, urge la instalación de un equipo que automatice este

proceso con la finalidad de cumplir con las exigencias en el incremento de los niveles
de producción, y además, evitar la posibilidad de lesiones músculo-esqueléticas en los
operarios.

En este contexto el Trabajo Especial de Grado busca proponer una

modificación a la metodología manual existente, añadiendo equipos para la
automatización de la descarga de PT con el fin de cubrir los incrementos de la
demanda y resolver el problema del riesgo laboral.

1.2. OBJETIVOS.
En este contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:
a) Objetivo General:
Evaluar una propuesta de automatización en el área de envasado de Producto
Terminado.
b) Objetivos Específicos:
• Determinar las especificaciones requeridas para el proceso de envasado.
• Formular la propuesta de automatización.
• Hacer el análisis de Sensibilidad del proyecto.

1.3. METODOLOGIA.
1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un análisis
documental de autores tales como Nassir Sapag Chain(2001), Nassir Sapag
Chain(2000), Valentin Montaña, (1997) se analizaran los conceptos para la
formulación y evaluación de proyectos; las proposiciones metodológicas
determinando el enfoque a utilizar en el trabajo. También se expondrán las normas a
cumplir sobre la seguridad para el manejo de los alimentos American Institute of
Baking(2001) y finalmente la normativa legal vigente, los artículos de la
LOPCIMAT(2005) y NIOSH(1981) que impactan esta operación.
 3

1.3.2 Presentar el Marco Organizacional: Utilizando documentos

institucionales tales como Good-bye, thank-you and hello(2002), Manual de
Gestión de la Calidad(2005), se realizará una reseña Histórica de la empresa
Symrise C.A., su estructura organizacional, misión, visión y valores.

1.3.3 Examen de la Situación Actual: Cumpliendo con las herramientas técnicas

para la Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa por Nassir Sapag
Chain(2001), se determinará los indicadores que permitirán evaluar el impacto
económico del cambio del proceso actual (manual) al automatizado, pero en este
análisis también se tomarán en cuenta el proceso actual como potencial fuente de
lesiones músculo-esqueléticas para el trabajador debido al Levantamiento de Carga,
NIOSH (1981)

1.3.4 Elaboración de la Propuesta de Automatización: Tomando en cuenta los

resultado obtenidos de lo anterior, se fundamentará la propuesta de automatización.

1.3.5 Evaluación de la propuesta: La propuesta elaborada será evaluada en los

aspectos económicos y e implicaciones legales.

1.3.6 Evaluación del Proceso de TEG: Para la evaluación del proceso de la Tesis
Especial de Grado, se actualizará la correspondencia entre los planificado y lo
ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado del logro de los
objetivos.
 4

1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera
cumplir el siguiente cronograma:

Actividad Tiempo Fecha Probable

Estimado
Elaboración del Marco Conceptual 15 días 1era Quincena de
Referencial Junio
Elaboración del Marco Organizacional 1 Semana 2da Quincena de
Junio
Examen de la Situación Actual 1 Mes Finales de Junio
Elaboración de la Propuesta 1 Mes Finales de Julio
Evaluación de la Propuesta 2 Meses Finales de Agosto
Evaluación del Proceso 1 semana 1era Quincena de
Sept.
Elaboración de Conclusiones y 15 días 2da Quincena de
Recomendaciones Sept.
Entrega del Informe Final 1ra Versión 12 - 10 - 2006
FASE DE EJECUCION

Capítulo II: Marco Conceptual

Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Examen de la Situación
Capítulo V: Propuesta de Automatización
 CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
Se presentan los fundamentos conceptuales para la formulación y evaluación
de proyectos de inversión en la empresa. También se expondrán las normas a
cumplir para el manejo seguro de cargas y la normativa legal vigente.

2.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN.

A diferencia de los estudios de proyectos de creación de nuevos negocios, las
evaluaciones de proyectos que involucran modificar una situación existente, como
las inversiones que las empresas realizan para su modernización, requieren
consideraciones muy particulares y procedimientos muy específicos y diferentes.
Entre otras cosas, esto se debe a que, en el caso de estudiar un posible cambio de
una situación vigente, la evaluación debe comparar el beneficio Neto entre la
situación base (o actual), la situación con proyecto. En otras palabras, se analiza la
variación en la creación de valor futuro que tendría optar por una inversión (o
desinversión) con relación al valor que se podría esperar si se mantiene la situación
actual.

Tomaremos en nuestro caso la Formulación y Evaluación de proyectos, como

una herramienta para el proceso de generación de información para la toma de
decisiones gerenciales, tanto para crea nuevas empresas como para modificar una
situadción existente, ya sea mediante outsorcing o externalización de actividades
que realizan internamente, la ampliación de niveles de operación, reemplazo de
tecnologías, entre otras.

Mientras en la Evaluación de un proyecto nuevo todos los costos y beneficios

deben ser considerados en el análisis, en la evaluación de proyectos de
 7

modernización sólo deben incluirse aquellos que son relevantes para la

consideración.

Problemas tales cómo el impacto de una modernización sobre el nivel de

inversión que financia los requerimientos de recursos por el desfase entre la
ocurrencia de los egresos primero y la recaudación posterior de los ingresos, que
corresponde a la inversión de capital de trabajo de la empresa; la forma de cálculo
del valor remanente de la inversión al termino de su período de evaluación o valor
de desecho del proyecto, así como de un equipo existente en la empresa que se
considera posible de reemplazar como cómo el del nuevo que se podría adquirir; la
forma de incluir el impuesto al valor agregado (IVA) en los flujos de ingresos y
egresos de caja; la determinación de los costos y beneficios incrementales
ocasionados por la decisión de emprender una inversión; los ahorros tributarios
asociados al proyecto; la diferenciación entre los costos contables asignados y los
costos pertinentes que deben ser considerados para la decisión. La sensibilización
de una variable con impacto en la situación actual y la situación con proyecto.

2.1.1 Estudio Del Proyecto

Los estudios de viabilidad deben proporcionar la base técnica, económica y
comercial para tomar la decisión de invertir. Aunque los costos de inversión y de
producción deben estimarse con la mayor precisión posible, en algunos casos se
pueden hacer estimaciones, en este caso siempre se debe dejar constancia de ello.

La construcción del flujo de caja debe tener presente la finalidad del estudio.
En nuestro caso evaluaremos un proyecto para una empresa ya funcionando, por lo
que se podrá construir y comparar un flujo de caja para la situación sin proyecto
con otro para la situación con proyecto. El horizonte de evaluación puede ser
proyectado a cinco, ocho o quince años, aunque generalmente cuando no se tiene
una definición del mismo se usa un período de evaluación de diez años.
 8

La evaluación tiene diferentes maneras de expresarse: en unidades

monetarias como una relación o índice, como un porcentaje, etc. Entre ellos
tenemos:

Valor Actual Neto (VAN): Mide en valores monetarios, los recursos que
aporta el proyecto por sobre la rentabilidad exigida a la inversión y después de
recuperada.

Tasa Interna de Retorno (TIR): Mide la rentabilidad del proyecto como un

porcentaje, y corresponde a la tasa que hace el Valor Actual Neto igual a cero.

Los cambios que se generarán en el comportamiento de las variables, hacen

que sea posible esperar que, los valores de rentabilidad calculados sean
efectivamente los que tengan el proyecto implementado. Por ello se hace necesario
implementar un análisis de sensibilidad como instrumento complementario para la
evaluación. Con el análisis de sensibilidad podemos determinar el grado de
variabilidad que puede exhibir o resistir uno o más componentes del flujo de caja.

Para el análisis de sensibilidad se tienen como base dos modelos:

1. Variación de la rentabilidad al cambiar el valor de una o más

variables. Se consideran tres escenarios: normal u original del
proyecto, uno optimista y otro pesimista.

2. Determinación de cuanto puede resistir un proyecto en el que se

modifique el valor de una variable hasta que se obtenga únicamente la
rentabilidad deseada después de recuperar la inversión.

2.1.2 Costos Relevantes.

Determinar que costos son los que influyen en el resultado para una correcta
evaluación de proyecto es fundamental. Este termino se aplica indistintamente a los
 9

costos y a los beneficios, los mismos corresponden a los ítems que marcan una
diferencia entre las opciones analizadas.

Existen también los costos diferenciales, los cuales expresan el aumento o

disminución de los costos totales en términos comparativos respecto a lo observado
en la situación vigente. Sólo son relevantes aquellas partidas de costos que difieran
entre cada opción estudiada y la situación base de comparación.

Las estimaciones de los costos de inversión se deben ajustar tomando en

cuenta:
• Tasas anuales de inflación.
• Variaciones en los tipos de cambio.
• Leyes y reglamentos.

El costo diferencial no debe confundirse con los costos variables, aunque

pueden coincidir. En algunos casos los costos fijos cambian esto ocurre cuando el
proyecto obliga a variar el número de supervisores, alquileres u otros. En el análisis
de un proyecto de sustitución lo que mayor dificulta el estudio es la disponibilidad
de la información.

Cuando se trate de reemplazos que no incrementan la capacidad productiva,

se pueden explicar cuando aparece una alternativa aunque de igual capacidad pero
con alguna ventaja económica.

2.1.2.1 Efecto tributario de la variación de costos

Se vincula al impuesto que pagan las empresas en base a un porcentaje
sobre las utilidades. Se debe tener presente como efecto indirecto al mayor pago
que deberá hacerse al generar un aumento en los beneficios de la empresa, pero
también pueden reflejar un ahorro de impuestos.
 10

Otro efecto tributario es el impuesto al valor agregado (IVA),

frecuentemente omitido al formular los proyectos en la elaboración del flujo de
caja, debido a que consideran que la empresa actúa como un intermediario.

2.1.2.2 Costos contables no desembolsables (ccnd).

Los ccnd que se consideran relevantes son aquellos que tienen un efecto
indirecto sobre el flujo de caja, al afectar el monto a pagar de impuesto sobre las
utilidades. Estos son:
• La Depreciación de los activos fijos.
• La amortización de los activos intangibles.
• El valor en libros de los activos que se venden.
• Costos de Fallas y Políticas de Mantenimiento.

2.1.2.3 Costos de fallas y políticas de mantenimiento.

Con las actividades de mantenimiento se busca aumentar la vida útil de los
activos, disminuir o eliminar las fallas o desperfectos, aumentar la productividad.
Todo lo anterior genera una serie de costos que la empresa debe asumir y por ello
se deben considerar al evaluar la conveniencia de asumir cualquier tipo de
mantenimiento, bien sea correctivo, preventivo, predictivo.

Los costos se pueden clasificar en fijos y variables, directo e indirectos y

costos de instalación y arranque:
• Costos fijos de mantenimiento, es aquel costo que permanece constante
aunque varíe el número de intervenciones de mantenimiento.
• Costo Variable, es aquel que depende directamente del número de
actividades que se realicen. (consumo de lubricantes y repuestos).
• Costo Directo, siempre está asociado directamente con el activo al que se le
hace mantenimiento.
 11

• Costo Indirecto de Mantenimiento o Diferencia del Anterior, no es

fácilmente asignable a un equipo. (tiempo dedicado a la inspección de un
equipo).
• Costo de Instalación y Arranque, además de la inversión necesaria para la
instalación, incluye también las inversiones en herramientas y/o
capacitación.

En mantenimiento siempre se busca determinar el intervalo de tiempo que

minimice el costo promedio anual de cada intervalo, el costo total se puede expresar
como:
n-1
CT(n) = q * CUg * CUi * Σ f(x)
X=1

CT(n) = Costo total del intervalo de tiempo n.

q = Cantidad de piezas o componentes a mantener.
CUg = Costo unitario de la sustitución preventiva programada.
CUi = Costo unitario de sustitución luego de ocurrida una falla.
f(x) =Número esperado de fallas en el x-eximo período.

El costo promedio anual se obtiene CPg = CT(n) / n

2.1.3 Inversiones del Proyecto.

Generalmente las inversiones de un proyecto se concentran en aquellas
necesarias para el inicio de la operación, sin olvidar obviamente las que deben
realizarse durante la realización del proyecto. Tomando en consideración la vida
útil de cada activo y según cualquiera de los siguientes criterios:

• Criterio Contable: supone el reemplazo de los activos al finalizar su

depreciación contable.
 12

• Criterio Técnico: basa su criterio en función de estándares fijados en

relación a tasas de fallas obsolescencia de los equipos, horas de
trabajo, etc.
• Criterio Comercial: asociado generalmente a decisiones de imagen
corporativa.
• Criterio Económico: cuando los costo de actuar con el activo es mayor
que los de invertir en uno nuevo.

2.1.4 Beneficio del Proyecto.

Cuando se estime la rentabilidad del proyecto dependerá de los beneficios
netos que la empresa obtiene a cambio de las inversiones.

Aquellos que constituyen
movimientos de caja.
Venta de productos
Venta de activos
Venta de residuos
Venta de subproductos.
Ahorro de costos.

Beneficios del
Proyecto Valor de desecho del
proyecto.
Aquellos que no constituyen
movimientos de caja. Recuperación de la
inversión en capital de
trabajo.

Cuando hablamos de ahorros de costos no se requiere conocer el nivel de

ventas ni los impresos operacionales, debido a que los mismos son irrelevantes para
la decisión de elegir alternativas. Desde este punto de vista la inversión inicial se
justificará por el ahorro de costos que se logren.
 13

El caso de un cambio de tecnología puede o no tener importancia sobre los

ingresos, esto claro está, depende si el activo sustituto aumenta o no la
productividad.

2.1.5 Construir Los Flujos De Caja.

Existe un variado número de formas de construir el flujo de caja de un
proyecto, esto vendrá dado si se requiere por:

• medir la rentabilidad del proyecto.

• la rentabilidad de los recursos propios invertidos en él.
• la capacidad de pago de un eventual préstamo para financiar la
inversión.

En la construcción del flujo de caja hay que tener presente el horizonte de

evaluación, el cual idealmente debería ser igual a la vida útil del proyecto. Esto no
es posible en la mayoría de las veces ya que el ciclo de vida real puede ser tan largo
que no es posible confiar en las proyecciones.

Un flujo de caja se estructura en varias columnas, que representan los

momentos en que ocurren los costos y beneficios del proyecto. Una forma de
ordenar los flujos de caja lo podemos hacer en cinco pasos; ingresos y egresos,
efectos o impuestos, gastos no desembolsables, cálculo del impuesto, ajustes por
gastos no desembolsables, costos y beneficios no afectos a impuesto.

Cada uno de los cinco pasos ordenará la información que corresponda a cada
cuenta, registrándola en la columna o momento respectivo. Por ejemplo en el
momento Ø se colocarán todas las inversiones que deben estar efectuadas para que
el proyecto pueda iniciar su operación.

Las inversiones se realizan en distintos momentos de tiempo, pero

representan como un solo monto en el momento cero, esta será la columna Ø.
 14

2.1.5.1 Flujo de caja tomando en cuenta una situación base frente a situación
con proyecto.
Dentro de las organizaciones cuando se desea comparar dos situaciones
distintas se deben emplear criterios que incorporen las particularidades de cada una.
Podemos hacer esta evaluación de dos formas:
• Mediante la proyección de dos flujos de caja cuyos resultados deben ser
comparados. Se debe estimar el comportamiento del flujo de caja que
efectivamente se espera que ocurra.
• Efectuando un análisis incremental. Si es correctamente aplicado, debe conducir
al mismo resultado.

2.1.6 Análisis de Viabilidad Económica.

La determinación de la rentabilidad es un proceso mecánico donde lo
realmente relevante es la interpretación de los resultados. La rentabilidad de un
proyecto se puede medir de muchas formas; todas están referidas el valor al
concepto del valor del dinero en el tiempo, considerando el costo asociado a los
recursos, ya sea de oportunidad, financiero o si existen otras posibilidades de uso
del dinero.

Valor Actual y Valor Futuro. El Valor Futuro de un Valor Actual se calcula

por la expresión:

VF = VA (1+i)n
Donde: i = es la tasa de rentabilidad exigida
n = número de períodos.
Cuando se busca calcular el valor futuro de una serie de pagos iguales.
n-1
VF = Ct * Σ (1 + i )t
T=0

Ct = flujo de cada período t.

i = tasa de costo de capital por período.
 15

F (1 +i)n -1
VA = -----------------
i ( 1 + i )n

Donde F es el valor del Flujo Neto de caja, uniforme anualmente

(Anualidad). Si se quiere calcular el valor de una Anualidad que sea equivalente a
un valor actual se obtiene despejando el término F, obteniendose:

VA i * (1 +i)n
F = -----------------
( 1 + i )n - 1

La Evaluación de un proyecto permite al inversionista conocer si el flujo de

caja proyectado dará la rentabilidad deseada, inclusive recuperar la inversión. Los
métodos comúnmente usados son:
• Valor Actual Neto (VAN)
• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Período de Recuperación de la Inversión (PRI)
• Relación beneficio – costo.

Valor Actual Neto: Mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios

que excedan la rentabilidad deseada después de recuperar la inversión. Esto se hace
al calcular el valor actual de todos los flujos futuros de caja proyectados a partir del
primer período de operación y le resta la inversión total expresada en el momento
cero si el resultado es mayor que cero, mostrara cuanto se gana con el proyecto
después de recuperar la inversión, por sobre la tasa i que se exigía de retorno al
proyecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta
exactamente la tasa i que se quería obtener después de recuperar el capital invertido
y, si el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se
deseaba obtener después de recuperada la inversión.
 16

Tasa Interna de Retorno: Mide la rentabilidad como un porcentaje. La

máxima tasa exigible será aquella que haga que el VAN sea cero. La TIR tiene cada
vez menos aceptación como criterio de evaluación, por tres razones principales:
• Entrega un resultado que conduce a la misma regle de decisión que la obtenida
por el VAN.
• No sirve para comparar proyectos, ya que una TIR mayor no es mejor que una
menor.
• Cuando hay cambios de signos en el flujo de caja, por ejemplo por una alta
inversión durante la operación, pueden encontrarse tantas TIR como cambios de
signo se observen en el flujo de caja.

Período de Recuperación de la Inversión: Tiene por objeto medir en cuanto

tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo del capital involucrado.

2.1.7 Las Decisiones de Inversión Ante Incertidumbre.

En la mayoría de los procesos decisorios, el inversionista busca determinar la
probabilidad de que el resultado real no sea el estimado. Una decisión podría
tomarse en cualquiera de dos extremos:
• Utilizando únicamente la intuición, la experiencia personal o simplemente la
preferencia subjetiva, para escoger determinado curso de acción.
• Reduciendo a factores cuantitativos, todos los aspectos de las alternativas
consideradas y dejando que la técnica de tipo cualitativo “indique” el mejor
curso a seguir.

En la práctica los dos extremos son inadecuados. Al evaluar alternativas, se

deben complementar la intuición y la experiencia gerencial con el análisis
cuantitativo. Siendo el conocimiento del futuro inexacto, se necesita hacer
pronóstico. Es por ello que se hace necesario establecer un método de análisis
lógico y sistemático.
 17

Son muchas las variables que determinan el grado de tolerancia al riesgo: la

personalidad del inversionista, el horizonte de tiempo de la inversión, la
disponibilidad de recursos físicos o financieros.

2.1.8 Riesgo e Incertidumbre

El riesgo considera que los supuestos de la proyección se basan en
probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar; la incertidumbre enfrenta una
serie de eventos futuros a los que es imposible asignar una probabilidad. Decimos
que existe riesgo cuando los posibles escenarios con sus resultados son conocidos
además existe información para estimar su distribución de frecuencias; hay
incertidumbre cuando los escenarios o su distribución se desconocen.

Los análisis de probabilidades en los proyectos no modifican los niveles de

riesgo de incertidumbre; sino que generan información para ayudar al proceso de
toma de decisiones. Generalmente la decisión de aceptar proyectos de mayor grado
de riesgo va asociada a una mayor rentabilidad.

Los conocimientos fundamentales sobre el riesgo son: la medición y la

predicción. Se predice la ocurrencia de un suceso y se mide esta ocurrencia con
probabilidades.

Cuando los resultados posibles son parcialmente conocidos pero no así su

probabilidad de ocurrencia, las decisiones se toman bajo incertidumbre. No se
posee suficiente cantidad de información para predecir todos los resultados
posibles, ni para estimar los riesgos que le corresponden.

Una definición de riesgo más común es la que toma la desviación estándar del
retorno esperado respecto al retorno medio. A mayor desviación estándar mayor
será la variabilidad de retorno y, por consiguiente, del riesgo.
 18

Cuando se busca estimar la variabilidad del resultado sobre la base de los

comportamientos históricos observados se usa:
n
∑ (Aj – Ax)2 σ = desviación estándar
J=1 Aj = Rendimiento de cada observación.
σ = √ --------------- Ax = Rendimiento. Promedio de las Observación
n = número de Observaciones
(n-1)

La desviación estándar del cuadrado ( σ2), se denomina varianza.

2.1.9 Análisis de Sensibilidad.

Describe analíticamente los efectos que sobre una o más variables de un
proyecto, causa la incertidumbre en un indicador de evaluación.

La medición de la rentabilidad sólo evalúa el resultado de uno de los

escenarios proyectados, con la finalidad de entregar elementos de juicio suficientes
para la toma de decisiones, se puede elaborar una análisis de sensibilidad para de
esta manera medir cuan sensible es la evaluación realizada o variaciones en uno o
más parámetros decisorios.

Dos son los principales métodos de sensibilidad, los cuales se presentan como
un complemento a los análisis de riesgo. Ambos métodos muestran el grado de
variabilidad que pueden exhibir o resistir la proyección del flujo de caja. Esto
permite identificar cuales son las variables más críticas y los puntos más débiles
sobre los cuales concentrar la búsqueda de más información para determinar las
posibilidades de que se alcancen esos puntos críticos.

El método mas tradicional y común se conoce como el Modelo de

Sensibilización de Hertz o Análisis Multidimensional y el segundo es el Análisis
Unidimensional.
 19

• Análisis de Sensibilización Unidimensional: Busca determinar la variación

máxima que puede resistir el valor de una variable relevante para que el
proyecto continúe siendo atractivo para el inversionista.

Por ejemplo, considerando que la cantidad a producir y vender estimada en el

flujo de caja original el VAN es positivo, se buscará mediante la sensibilización la
cantidad mínima a la que debe llegar esta variable para que el proyecto siga siendo
elegible (VAN=0).

Como conocemos el VAN es la diferencia entre los flujos de ingresos y

egresos actualizados del proyecto.

nYt n Et
VAN = ∑ --------- - ∑ ---------- - Io
t
t=1 (1+i) t=1 (1+i)t

Io = Inversión Inicial Yt = Ingreso del Período t

Et = Egresos del Período t i = Tasa de Descuento
t = Período
Cómo se comentó anteriormente VAN=0, entonces

n Yt n Et
Ø = ∑ --------- - ∑ ---------- - Io
t
t=1 (1+i) t=1 (1+i)t

Podemos obtener curvas de Sensibilidad, representando gráficamente el

indicador de evaluación seleccionado (rentabilidad, liquidez o riesgo) expresándola
como una función de cambios factibles en la variable o parámetro crítico bajo
análisis.

En otros casos de aplicación podemos observar los efectos de la inflación

sobre la evaluación financiera.
 20

• Un aumento fuerte en la inflación causa grandes divergencias entre flujos

de cajas o efectivos reales o nominales.
• Tomando en cuenta que existen dos clases de inflación:
General o abierta: Según la cual todos los precios y costos se incrementan
en la misma proporción.
Reprimida o Diferencial: los precios y costos pueden incrementarse a
distintas tasas de inflación dependiendo del rubro de ingresos o costo
involucrado.

Efectos de la inflación sobre los indicadores de evaluación: Cuando existe

una tasa de inflación general, los flujos de caja con tendrán el mismo poder
adquisitivo de año cero, por lo que debemos deflactarlos.

Ft / (1 + j )t Ft
VAN = ------------- = --------------------
(1+i)t (1+i)t * (1 + j )t

2.1.10 Modelo Multidimensional de Sensibilización:

Llamado también, modelo de sensibilización de Hertz, analiza que pasa con el
VAN al variar el valor de una o mas variables que se consideran susceptibles de
cambiar durante el período de evaluación.

Este tipo de análisis permite identificar el parámetro crítico al cual el

proyecto es más sensible. Una simplificación del modelo plantea que se debe
sensibilizar el proyecto a o sólo dos escenarios: Uno optimista y otro pesimista.

El enfoque optimista-pesimista busca efectuar tres estimaciones: pesimista,

más probable y optimista, tabulando todas las posibles combinaciones, observamos
que cada una tiene un significado único.
 21

2.2. EVALUACIÓN Y PREVENCION DE RIESGOS RELATIVOS A LA

MANIPULACIÓN MANUAL DE CARGAS.

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo,

establece una serie de artículos donde se exige el cumplimiento de normas en
cuanto a la seguridad del trabajo. En el Título IV, Capitulo I, Artículo 53 habla de
los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras. El cual dice:

“Artículo 53. Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar

sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio
de sus facultades físicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad,
salud, y bienestar adecuadas” LOPCYMAT, 47

En el Título V, artículos 59, 60 habla de la HIGIENE, LA SEGURIDAD Y

LA ERGONOMÍA, así como de las condiciones y ambiente en que debe
desarrollarse el trabajo:

“Artículo 59. A los efectos de la protección de las trabajadores y trabajadoras, el

trabajo deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:

1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el más alto grado posible de salud

física y mental, así como la protección adecuada a los niños, niñas y
adolescentes y a las personas con discapacidad o con necesidades especiales.
2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los métodos, sistemas o
procedimientos utilizados en la ejecución de las tareas, así como las
maquinarias, equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de
los trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos establecidos en las
normas de salud, higiene, seguridad y ergonomía.
3. Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y trabajadoras
contra todas las condiciones peligrosas en el trabajo.
4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la
recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de
alimentos, actividades culturales, deportivas; así como para la capacitación
técnica y profesional.
5. Impida cualquier tipo de discriminación.
 22

6. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora lesionado o

enfermo.
7. Garantice todos los elementos del saneamiento básico en los puestos de
trabajo, en las empresas, establecimientos, explotaciones o faenas, y en las
áreas adyacentes a los mismos.

Artículo 60. El empleador o empleadora deberá adecuar los métodos de trabajo así
como las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de trabajo a las
características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los
trabajadores y trabajadoras. En tal sentido, deberá realizar los estudios pertinentes e
implantar los cambios requeridos tanto en los puestos de trabajo existentes como al
momento de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o métodos de organización
del trabajo a fin de lograr que la concepción del puesto de trabajo permita el
desarrollo de una relación armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno
laboral. “

Finalmente en el Título VI, Capitulo I, Artículo 70, habla de las enfermedades

ocupacionales. Este artículo dice:

“Artículo 70. Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos

contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el
trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables
a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas,
meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales,
que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos,
trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes.

Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la

lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la
presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas
por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo
conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud.”

Teniendo como referencia la LOPCYMAT y los artículos referenciados, se

realizará un estudio de cómo el proceso de manipulacion de cargas impacta en el
trabajador.
 23

2.2.1 ¿Qué Es Una Carga?

A efectos de esta guía se entenderá como carga cualquier objeto susceptible

de ser movido. Se considerarán también cargas los materiales que se manipulen, por
ejemplo, por medio de una grúa u otro medio mecánico, pero que requieran aún del
esfuerzo humano para moverlos o colocarlos en su posición definitiva.

2.2.2 Manipulación Manual De Cargas

En la manipulación manual de cargas interviene el esfuerzo humano tanto de

forma directa (levantamiento, colocación) como indirecta (empuje, tracción,
desplazamiento). También es manipulación manual transportar o mantener la carga
alzada. Incluye la sujeción con las manos y con otras partes del cuerpo, como la
espalda, y lanzar la carga de una persona a otra. No será manipulación de cargas la
aplicación de fuerzas como el movimiento de una manivela o una palanca de
mandos.

2.2.3 ¿Qué Tipo De Manipulaciones Manuales De Cargas Pueden Entrañar

Riesgos No Tolerables, En Particular Dorsolumbares?

Se considera que la manipulación manual de toda carga que pese más de 3 kg

puede entrañar un potencial riesgo dorso lumbar no tolerable, ya que a pesar de ser
una carga bastante ligera, si se manipula en unas condiciones ergonómicas
desfavorables alejada del cuerpo, con posturas inadecuadas, muy frecuentemente,
en condiciones ambientales desfavorables, con suelos inestables, etc., podría
generar un riesgo.

La manipulación manual de cargas menores de 3 kg también podrían generar

riesgos de trastornos músculo esqueléticos en los miembros superiores debidos a
esfuerzos repetitivos, a efectos de esta guía se debería realizar una evaluación de los
riesgos debidos a las cargas que pesen más de 3 kg en las condiciones
anteriormente señaladas. Las cargas que pesen más de 25 kg muy probablemente
 24

constituyan un riesgo en sí mismas, aunque no existan otras condiciones

ergonómicas desfavorables.

2.2.4 Evitar La Manipulación Manual De Cargas

La primera pregunta que debe plantearse es: ¿Se pueden evitar las tareas que
impliquen la manipulación manual de las cargas? El empresario está obligado a
adoptar las medidas técnicas (como la automatización de los procesos o el empleo
de equipos mecánicos) u organizativas necesarias para evitar la manipulación
manual de las cargas. Si consigue esto, no hace falta realizar una evaluación.

2.2.5 Automatización y Mecanización de los Procesos

Lo ideal sería atajar el problema en la fase del diseño de los puestos de

trabajo, donde es más sencillo evitar o reducir la manipulación manual, mediante la
automatización o mecanización de los procesos de forma que no sea necesaria la
intervención del esfuerzo humano, por ejemplo mediante:

Paletización: La paletización de las cargas es muy adecuada para

transportarlas entre lugares diferentes. Las cargas paletizadas se pueden manipular
de forma mecánica por medio de carretillas elevadoras, mesas regulables para
levantamiento, mesas giratorias, cintas transportadoras, etc. Es posible el diseño de
instalaciones para formar y transportar de forma automática cargas paletizadas, de
forma que se elimine por completo la manipulación manual.

Grúas y carretillas elevadoras: Hay muchos tipos de carretillas elevadoras

que se adaptan a las distintas necesidades y características concretas de la
manipulación. Hay carretillas alimentadas por baterías, con motor Diesel, etc. y
pueden llevar diferentes dispositivos adaptados, de forma que pueden manipular
desde cargas paletizadas hasta bidones, siendo posible incluso que se puedan girar o
cambiar de posición para su colocación.
 25

Sistemas transportadores: Estos sistemas permiten que las cargas se puedan

transportar automáticamente a lo largo del área de trabajo en el mismo nivel o en
niveles diferentes. Existen muchos tipos, como vías de rodillos, listones de rodillos,
cintas transportadoras, vías de pantógrafo, toboganes (utilizan la ventaja de la
fuerza de la gravedad), etc. de forma que puedan adaptarse a las características
concretas de cada situación de manipulación.

Grúas y grúas pórtico: Que pueden levantar y suspender automáticamente

una carga.

2.2.6 Utilización de equipos mecánicos controlados de forma manual

En casos más sencillos, pueden utilizarse equipos para el manejo mecánico.
Estas ayudas no suelen eliminar totalmente la manipulación manual de cargas, pero
la reducen considerablemente. Son en general bastante baratos y versátiles como
para adaptarse a las distintas situaciones. Unos requieren el esfuerzo manual para
manipularlos, y otros están alimentados por baterías o motores.

A continuación, y a modo de ejemplo, se citan y comentan algunos de ellos:

Carretillas y carros: Son bastante versátiles y existen diferentes modelos,

que cumplen perfectamente la función de transportar las cargas, desde un saco de
cemento o una caja pesada hasta bidones. Existen también carritos con tres ruedas
que permiten subir o bajar fácilmente por escaleras.

Mesas elevadoras: Las hay de varios tipos y permiten subir y bajar las cargas
situándolas a la altura idónea sin necesidad de esfuerzo manual.

Carros de plataforma elevadora: Combinan las ventajas de los dos

anteriores.
 26

Cajas y estanterías rodantes: Facilitan y reducen las fuerzas de empuje y

tracción.

2.2.7 Medidas organizativas que pueden evitar la manipulación manual de

cargas.
El empresario organizará y diseñará el trabajo de forma que sea posible la
implantación de equipos mecánicos. Si se analizan las tareas de manipulación,
podrá reorganizarse el diseño del trabajo, por ejemplo, de forma que las cargas se
muevan en las direcciones y alturas más favorables, para que sea posible el uso de
la automatización o de la mecanización. Mantener la carga a la misma altura
durante todo el proceso permite la utilización de cintas transportadoras, o al menos
evita que el trabajador deba manipular la carga desde una posición desfavorable.

Organizar las distintas fases de los procesos, de forma que se sitúen cerca
unos de otros, puede eliminar la necesidad de transportar cargas.

Las soluciones no siempre son costosas o complicadas No todas las

soluciones que se pueden adoptar deben ser complicadas y costosas. Muchas veces,
utilizar el sentido común puede llevar a soluciones sencillas, efectivas y mucho más
económicas que una gran inversión en equipos mecánicos.

Un ejemplo muy sencillo sería colocar un tramo de manguera en un grifo

para, de esa forma, no tener que levantar un cubo hasta una pila para llenarlo
durante tareas de limpieza.

Atención a los nuevos riesgos: Se debe tener presente que la introducción de

las ayudas mecánicas o la automatización de los procesos pueden originar nuevos
riesgos, ya que incluso la automatización requerirá de un mantenimiento y
reparación de la instalación. Por tanto, estas ayudas serán adecuadas para la
situación concreta de manipulación, compatibles con el resto de los equipos de
 27

trabajo y fáciles de manejar. Se establecerá un sistema de mantenimiento periódico

eficaz.

2.3 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE LEVANTAMIENTO DE CARGA.

El manejo y el levantamiento de cargas son las principales causas de

lumbalgias. Éstas pueden aparecer por sobreesfuerzo o como resultado de esfuerzos
repetitivos. Otros factores como son el empujar o tirar de cargas, las posturas
inadecuadas y forzadas o la vibración están directamente relacionados con la
aparición de este trauma.

El National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) desarrolló

en 1981 una ecuación para evaluar el manejo de cargas en el trabajo. Su intención
era crear una herramienta para poder identificar los riesgos de lumbalgias asociados
a la carga física a la que estaba sometido el trabajador y recomendar un límite de
peso adecuado para cada tarea en cuestión; de manera que un determinado
porcentaje de la población -a fijar por el usuario de la ecuación- pudiera realizar la
tarea sin riesgo elevado de desarrollar lumbalgias. En 1991 se revisó dicha ecuación
introduciendo nuevos factores: el manejo asimétrico de cargas, la duración de la
tarea, la frecuencia de los levantamientos y la calidad del agarre. Así mismo, se
discutieron las limitaciones de dicha ecuación y el uso de un índice para la
identificación de riesgos.

Tanto la ecuación de 1981 como su modificación en 1991 fueron elaboradas

teniendo en cuenta tres criterios: el biomecánico, que limita el estrés en la región
lumbosacra, que es más importante en levantamientos poco frecuentes pero que
requieren un sobreesfuerzo; el criterio fisiológico, que limita el estrés metabólico y
la fatiga asociada a tareas de carácter repetitivo; y el criterio psicofísico, que limita
la carga basándose en la percepción que tiene el trabajador de su propia capacidad,
 28

aplicable a todo tipo de tareas, excepto a aquellas en las que se da una frecuencia de
levantamiento elevada (de más de 6 levantamientos por minuto).

La revisión de la ecuación llevada a cabo por el comité del NIOSH en el año

1994 completa la descripción del método y las limitaciones de su aplicación (ver
tabla 1). Tras esta última revisión, la ecuación NIOSH para el levantamiento de
cargas determina el límite de peso recomendado (LPR), a partir del cociente de
siete factores, que serán explicados más adelante, siendo el índice de riesgo
asociado al levantamiento, el cociente entre el peso de la carga levantada y el límite
de peso recomendado para esas condiciones concretas de levantamiento, carga
levantada Índice de levantamiento

Tabla 1. Ecuación NIOSH revisada (1994)

NIOSH 1994

LPR = LC · HM · VM · DM · AM · FM · CM

LC: constante de carga

HM : factor de distancia horizontal
VM : factor de altura
DM : factor de desplazamiento vertical
AM : factor de asimetría
FM : factor de frecuencia
CM : factor de agarre

Los criterios para establecer los límites de carga son de carácter biomecánico,
fisiológico y psicofísico.

Criterio Biomecánico: Al manejar una carga pesada o al hacerlo

incorrectamente, aparecen unos momentos mecánicos en la zona de la columna
vertebral -concretamente en la unión de los segmentos vertebrales L5/S1- que dan
 29

lugar a un acusado estrés lumbar. De las fuerzas de compresión, torsión y

cizalladura que aparecen, se considera la de compresión del disco L5/S1 como
principal causa de riesgo de lumbalgia.

A través de modelos biomecánicos, y usando datos recogidos en estudios

sobre la resistencia de dichas vértebras, se llegó a considerar una fuerza de 3,4 kN
como fuerza límite de compresión para la aparición de riesgo de lumbalgia.

Criterio fisiológico: Aunque se dispone de pocos datos empíricos que demuestren

que la fatiga incrementa el riesgo de daños músculo esqueléticos, se ha reconocido
que las tareas con levantamientos repetitivos pueden fácilmente exceder las
capacidades normales de energía del trabajador, provocando una prematura
disminución de su resistencia y un aumento de la probabilidad de lesión.

El comité del NIOSH en 1991 recogió unos límites de la máxima capacidad

aeróbica para el cálculo del gasto energético, que son los siguientes:

• En levantamientos repetitivos, 9,5 Kcal/min será la máxima capacidad

aeróbica de levantamiento.
• En levantamientos que requieren levantar los brazos a más de 75 cm, no se
superará el 70% de la máxima capacidad aeróbica.
• No se superarán el 50%, 40% y 30% de la máxima capacidad aeróbica al
calcular el gasto energético de tareas de duración de 1 hora, de 1 a 2 horas y
de 2 a 8 horas respectivamente.

Criterio psicofísico: El criterio psicofísico se basa en datos sobre la resistencia y la

capacidad de los trabajadores que manejan cargas con diferentes frecuencias y
duraciones.

Se basa en el límite de peso aceptable para una persona trabajando en unas

condiciones determinadas e integra el criterio biomecánico y el fisiológico pero
 30

tiende a sobreestimar la capacidad de los trabajadores para tareas repetitivas de

duración prolongada.

2.3.1 Componentes de la ecuación.

Antes de empezar a definir los factores de la ecuación debe definirse qué se

entiende por localización estándar de levantamiento. Se trata de una referencia en el
espacio tridimensional para evaluar la postura de levantamiento.

La distancia vertical del agarre de la carga al suelo es de 75 cm y la distancia

horizontal del agarre al punto medio entre los tobillos es de 25 cm. Cualquier
desviación respecto a esta referencia implica un alejamiento de las condiciones
ideales de levantamiento. (Ver fig. 1).

Fig. 1. Localización estándar de levantamiento

 31

Establecimiento de la constante de carga: La constante de carga (LC, load

constant) es el peso máximo recomendado para un levantamiento desde la
localización estándar y bajo condiciones óptimas; es decir, en posición sagital (sin
giros de torso ni posturas asimétricas), haciendo un levantamiento ocasional, con un
buen asimiento de la carga y levantando la carga menos de 25 cm. El valor de la
constante quedó fijado en 23 kg. La elección del valor de esta constante está hecho
según criterios biomecánicos y fisiológicos.

El levantamiento de una carga igual al valor de la constante de carga bajo

condiciones ideales sería realizado por el 75% de la población femenina y por el 90%
de la masculina, de manera que la fuerza de compresión en el disco L5/S1, producto
del levantamiento, no superara los 3,4 kN.

Obtención de los coeficientes de la ecuación: La ecuación emplea 6 coeficientes

que pueden variar entre 0 y 1, según las condiciones en las que se dé el
levantamiento.

El carácter multiplicativo de la ecuación hace que el valor límite de peso

recomendado vaya disminuyendo a medida que nos alejamos de las condiciones
óptimas de levantamiento.

a) Factor de distancia horizontal, HM (horizontal multiplier): Estudios

biomecánicos y psicofísicos indican que la fuerza de compresión en el disco aumenta
con la distancia entre la carga y la columna. El estrés por compresión (axial) que
aparece en la zona lumbar está, por tanto, directamente relacionado con dicha
distancia horizontal (H en cm) que se define como la distancia horizontal entre la
proyección sobre el suelo del punto medio entre los agarres de la carga y la
proyección del punto medio entre los tobillos.

Cuando H no pueda medirse, se puede obtener un valor aproximado mediante

la ecuación:
 32

H = 20 + w/2 si V ≥ 25cm

H = 25 + w/2 si V < 25cm

donde w es la anchura de la carga en el plano sagital y V la altura de las manos

respecto al suelo. El factor de distancia horizontal (HM) se determina como sigue:

HM = 25 / H

Penaliza los levantamientos en los que el centro de gravedad de la carga está

separado del cuerpo. Si la carga se levanta pegada al cuerpo o a menos de 25 cm del
mismo, el factor toma el valor 1. Se considera que H > 63 cm dará lugar a un
levantamiento con pérdida de equilibrio, por lo que asignaremos HM = 0 (el límite de
peso recomendado será igual a cero).

b) Factor de altura, VM (vertical multiplier): Penaliza los levantamientos en los

que las cargas deben cogerse desde una posición baja o demasiado elevada.

El comité del NIOSH escogió un 22,5% de disminución del peso respecto a la

constante de carga para el levantamiento hasta el nivel de los hombros y para el
levantamiento desde el nivel del suelo.

Este factor valdrá 1 cuando la carga esté situada a 75 cm del suelo y disminuirá
a medida que nos alejemos de dicho valor.

Se determina:

VM = (1 - 0,003 IV - 75I) donde V es la distancia vertical del punto de

agarre al suelo. Si V > 175 cm, tomaremos VM = 0.

c) Factor de desplazamiento vertical, DM (distance multiplier): Se refiere a la

diferencia entre la altura inicial y final de la carga. El comité definió un 15% de
 33

disminución en la carga cuando el desplazamiento se realice desde el suelo hasta mas

allá de la altura de los hombros.

Se determina:

DM = (0,82 + 4,5/D)

D = V1-V2 donde V1 es la altura de la carga respecto al suelo en el origen

del movimiento y V2, la altura al final del mismo.

Cuando D < 25 cm, tendremos DM = 1, valor que irá disminuyendo a medida

que aumente la distancia de desplazamiento, cuyo valor máximo aceptable se
considera 175 cm.

d) Factor de asimetría, AM (asymetric multiplier): Se considera un movimiento

asimétrico aquel que empieza o termina fuera del plano medio-sagital, como muestra
la figura 2. Este movimiento deberá evitarse siempre que sea posible. El ángulo de
giro (A) deberá medirse en el origen del movimiento y si la tarea requiere un control
significativo de la carga (es decir, si el trabajador debe colocar la carga de una forma
determinada en su punto de destino), también deberá medirse el ángulo de giro al
final del movimiento.

Fig. 2. Representación gráfica del ángulo de asimetría del levantamiento (A)

 34

Se establece: AM = 1-(0,0032A)

El comité escogió un 30% de disminución para levantamientos que impliquen

giros del tronco de 90°. Si el ángulo de giro es superior a 135°, tomaremos AM = 0.

Podemos encontrarnos con levantamientos asimétricos en distintas

circunstancias de trabajo:

• Cuando entre el origen y el destino del levantamiento existe un ángulo.

• Cuando se utiliza el cuerpo como vía del levantamiento, como ocurre al
levantar sacos o cajas.
• En espacios reducidos o suelos inestables.
• Cuando por motivos de productividad se fuerza una reducción del tiempo de
levantamiento.

e) Factor de frecuencia, FM (frequency multiplier): Este factor queda definido por

el número de levantamientos por minuto, por la duración de la tarea de levantamiento
y por la altura de los mismos.

La tabla de frecuencia se elaboró basándose en dos grupos de datos. Los

levantamientos con frecuencias superiores a 4 levantamientos por minuto se
estudiaron bajo un criterio psicofísico, los casos de frecuencias inferiores se
determinaron a través de las ecuaciones de gasto energético. (Ver tabla 2) El número
medio de levantamientos por minuto debe calcularse en un período de 15 minutos y
en aquellos trabajos donde la frecuencia de levantamiento varía de una tarea a otra, o
de una sesión a otra, deberá estudiarse cada caso independientemente.
 35

Tabla 2. Cálculo del factor de frecuencia (FM)

DURACIÓN DEL TRABAJO

FRECUENCIA
elev/min ≤1 hora >1- 2 horas >2 - 8 horas

V<75 V≥75 V<75 V≥75 V<75 V≥75

≤0,2 1,00 1,00 0,95 0,95 0,85 0,85

0,5 0,97 0,97 0,92 0,92 0,81 0,81

1 0,94 0,94 0,88 0,88 0,75 0,75

2 0,91 0,91 0,84 0,84 0,65 0,65

3 0,88 0,88 0,79 0,79 0,55 0,55

4 0,84 0,84 0,72 0,72 0,45 0,45

5 0,80 0,80 0,60 0,60 0,35 0,35

6 0,75 0,75 0,50 0,50 0,27 0,27

7 0,70 0,70 0,42 0,42 0,22 0,22

8 0,60 0,60 0,35 0,35 0,18 0,18

9 0,52 0,52 0,30 0,30 0,00 0,15

10 0,45 0,45 0,26 0,26 0,00 0,13

11 0,41 0,41 0,00 0,23 0,00 0,00

12 0,37 0,37 0,00 0,21 0,00 0,00

13 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00

14 0,00 0,31 0,00 0,00 0,00 0,00

15 0,00 0,28 0,00 0,00 0,00 0,00

>15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Los valores de V están en cm. Para frecuencias inferiores a 5 minutos, utilizar F = 0,2
elevaciones por minuto.

En cuanto a la duración de la tarea, se considera de corta duración cuando se

trata de una hora o menos de trabajo (seguida de un tiempo de recuperación de 1,2
veces el tiempo de trabajo), de duración moderada, cuando es de una a dos horas
(seguida de un tiempo de recuperación de 0,3 veces el tiempo de trabajo), y de larga
duración, cuando es de más de dos horas.

Si, por ejemplo, una tarea dura 45 minutos, debería estar seguida de 45 · 1,2 =
54 minutos, si no es así, se considerará de duración moderada. Si otra tarea dura 90
 36

minutos, debería estar seguida de un periodo de recuperación de 90 · 0,3 = 27

minutos, si no es así se considerará de larga duración.

f) Factor de agarre, CM (coupling multiplier): Se obtiene según la facilidad del

agarre y la altura vertical del manejo de la carga. Estudios psicofísicos demostraron
que la capacidad de levantamiento se veía disminuida por un mal agarre en la carga y
esto implicaba la reducción del peso entre un 7% y un 11%. (Ver tablas 3 y 4)

Tabla 3. Clasificación del agarre de una carga

MALO REGULAR BUENO

1 Recipientes de diseño 1 Recipientes de diseño 1 Recipientes de diseño

óptimo en los que las asas o
asideros perforados en el
recipiente hayan sido
diseñados optimizando el
agarre (ver definiciones 1, 2
y 3).
óptimo con asas o
asideros perforados en el
recipiente de diseño
subóptimo (ver
definiciones 1, 2, 3 y 4).
subóptimo, objetos
irregulares o piezas
sueltas que sean
voluminosas, difíciles
de asir o con bordes
afilados (ver definición
5).

2 Objetos irregulares o piezas 2 Recipientes de diseño 2 Recipientes

sueltas cuando se puedan
agarrar confortablemente; es
decir, cuando la mano
pueda envolver fácilmente el
objeto (ver definición 6).
óptimo sin asas ni deformables.
asideros perforados en el
recipiente, objetos
irregulares o piezas
sueltas donde el agarre
permita una flexión de
90° en la palma de la
mano (ver definición 4)

Tabla 4. Determinación del factor de

agarre (CM)

FACTOR DE AGARRE (CM)

TIPO DE AGARRE
v< 75 v ≥75

Bueno 1.00 1.00

Regular 0.95 1.00

Malo 0.90 0.90

 37

Definiciones:

1. Asa de diseño óptimo: es aquella de longitud mayor de 11,5 cm, de diámetro

entre 2 y 4 cm, con una holgura de 5 cm para meter la mano, de forma
cilíndrica y de superficie suave pero no resbaladiza.

2. Asidero perforado de diseño óptimo: es aquel de longitud mayor de 11,5 cm,

anchura de más de 4 cm, de holgura superior a 5 cm, con un espesor de más
de 0,6 cm en la zona de agarre y de superficie no rugosa.

3. Recipiente de diseño óptimo: es aquel cuya longitud frontal no supera los 40

cm, su altura no es superior a 30 cm y es suave y no resbaladizo al tacto.

4. El agarre de la carga debe ser tal que la palma de la mano quede flexionada
90°; en el caso de una caja, debe ser posible colocar los dedos en la base de la
misma.

5. Recipiente de diseño subóptimo: es aquel cuyas dimensiones no se ajustan a

las descritas en el punto 3), o su superficie es rugosa o resbaladiza, su centro
de gravedad es asimétrico, posee bordes afilados, su manejo implica el uso de
guantes o su contenido es inestable.

6. Pieza suelta de fácil agarre: es aquella que permite ser cómodamente abarcada
con la mano sin provocar desviaciones de la muñeca y sin precisar de una
fuerza de agarre excesiva.

2.3.2 Identificación del riesgo a través del índice de levantamiento

La ecuación NIOSH está basada en el concepto de que el riesgo de lumbalgias

aumenta con la demanda de levantamientos en la tarea.
 38

El índice de levantamiento que se propone es el cociente entre el peso de la

carga levantada y el peso de la carga recomendada según la ecuación NIOSH.

La función riesgo no está definida, por lo que no es posible cuantificar de

manera precisa el grado de riesgo asociado a los incrementos del índice de
levantamiento; sin embargo, se pueden considerar tres zonas de riesgo según los
valores del índice de levantamiento obtenidos para la tarea:

a. Riesgo limitado (Índice de levantamiento <1). La mayoría de trabajadores que

realicen este tipo de tareas no deberían tener problemas.

b. Incremento moderado del riesgo (1 < Índice de levantamiento < 3). Algunos
trabajadores pueden sufrir dolencias o lesiones si realizan estas tareas. Las
tareas de este tipo deben rediseñarse o asignarse a trabajadores seleccionados
que se someterán a un control.

c. Incremento acusado del riesgo (Índice de levantamiento > 3). Este tipo de
tarea es inaceptable desde el punto de vista ergonómico y debe ser
modificada.

2.3.3 Principales limitaciones de la ecuación.

La ecuación NIOSH ha sido diseñada para evaluar el riesgo asociado al

levantamiento de cargas en unas determinadas condiciones, por lo que se ha creído
conveniente mencionar sus limitaciones para que no se haga un mal uso de la misma.

• No tiene en cuenta el riesgo potencial asociado con los efectos acumulativos

de los levantamientos repetitivos.

• No considera eventos imprevistos como deslizamientos, caídas ni sobrecargas

inesperadas.
 39

• Tampoco está diseñada para evaluar tareas en las que la carga se levante con
una sola mano, sentado o arrodillado o cuando se trate de cargar personas,
objetos fríos, calientes o sucios, ni en las que el levantamiento se haga de
forma rápida y brusca.

• Considera un rozamiento razonable entre el calzado y el suelo (µ > 0,4).

• Si la temperatura o la humedad están fuera de rango -(19°C, 26°C) y (35%,

50%) respectivamente- sería necesario añadir al estudio evaluaciones del
metabolismo con el fin de tener en cuenta el efecto de dichas variables en el
consumo energético y en la frecuencia cardíaca.

• No es tampoco posible aplicar la ecuación cuando la carga levantada sea

inestable, debido a que la localización del centro de masas varía
significadamente durante el levantamiento. Este es el caso de los bidones que
contienen líquidos o sacos semillenos.

2.3.4 Cálculo del índice compuesto para tareas múltiples

Cuando el trabajador realiza varias tareas en las que se dan levantamientos de cargas,
se hace necesario el cálculo de un índice compuesto de levantamiento para estimar el
riesgo asociado a su trabajo.

Una simple media de los distintos índices daría lugar a una compensación de efectos
que no valoraría el riesgo real. La selección del mayor índice no tendría en cuenta el
incremento de riesgo que aportan el resto de las tareas. NIOSH recomienda el cálculo
de un índice de levantamiento compuesto (ILC), cuya fórmula es la siguiente:

ILC = ILT1 + δILTi

 40

δILTi = (ILT2(F1 +F2 ) - ILT2(F1)) + (ILT3(F1 +F2 +F3 ) - ILT3(F1 +F2 )) +

....+ (ILTn(F1 +F2 +F3 +...+Fn )- (ILTn(F1 +F2 +F3 +...+F(n-1) ))

donde:

• ILT1 es el mayor índice de levantamiento obtenido de entre todas las tareas

simples.
• ILTi (Fj ) es el índice de levantamiento de la tarea i, calculado a la frecuencia
de la tarea j.
• ILTi (Fj +Fk) es el índice de levantamiento de la tarea i, calculado a la
frecuencia de la tarea j, más la frecuencia de la tarea k.

El proceso de cálculo es el siguiente:

1. Cálculo de los índices de levantamiento de las tareas simples (ILTi).

2. Ordenación de mayor a menor de los índices simples (ILT1,ILT2 ,ILT3 ...,ILTn ).
3. Cálculo del acumulado de incrementos de riesgo asociados a las diferentes tareas
simples.

Este incremento es la diferencia entre el riesgo de la tarea simple a la frecuencia

de todas las tareas simples consideradas hasta el momento incluida la actual, y el
riesgo de la tarea simple a la frecuencia de todas las tareas consideradas hasta el
momento, menos la actual (ILTi(F1+F2+F3 +...+Fi)-ILTi(F1+F2+F3+...+F(i-1)).
 CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
Como Marco organizacional del trabajo, se expone a continuación los
diferentes elementos que componen la organización dentro de la cual se
desarrollara el estudio.

3.1. LA ORGANIZACIÓN SYMRISE C.A.

Symrise es el líder global en la fabricación de Sabores, Fragancias e
Ingredientes Sensoriales, cada una de estas Divisiones tiene un peso dentro de la
organización donde Sabores representa un 47%, Fragancias 33% e Ingredientes
Sensoriales el 20%. La sede principal está ubicada en Alemania, pero además posee
plantas en 31 países alrededor del mundo, entre la que se encuentra Venezuela..

3.2. ORIGEN:
Symrise C.A. es de origen Alemán, que inicia sus pasos en el Año 1874,
cuando su fundador el Dr. Wilhelm Haarman, desarrolla el método para la síntesis
de la vainilla. En el año 1875 el químico Kart Reimer se une a la compañía y se le
coloca el nombre de Haarman & Reimer, concretándose el proceso a escala
industrial de la síntesis del aldehído salicílico y la producción de Cumarina.

En el año 1893 crean la primera patente en el campo de aromas químicos, el

aroma de violeta. Para el año 1953 es adquirida por la compañía Bayer AG,
Leverkusen. No es sino hasta el año 1958 cuando inicia actividades en Venezuela a
través de una representación. Para el año de 1987 se funda Haarman & Reimer de
Venezuela S.A. con la producción de Sabores y Fragancias.
 42

En el año 2002 Bayer AG, pone en venta la empresa a nivel mundial, siendo
favorecido el consorcio inversionista Sueco EQT, quien compra Symrise GmbH &
Co. KG y compra también la empresa Dragoco Gerberding & Co. AG, quien es
competidora directa de Haarman & Reimer. Con la adquisición de estas dos
compañías comienza el proceso de fusión de las mismas, naciendo el 20 de Febrero
del año 2003 el nuevo nombre y logo de la compañía.

+ =

3.3. MISION Y VISION:

Symrise tiene definida como Visión:
“El líder reconocido en crear y apoyar marcas exitosas”

La organización no engloba la misión, sino que coloca un grupo, las cuales

podemos ver a continuación:

• Symrise es uno de los principales creadores de sabores, fragancias, cosméticos

y aromáticos, a escala mundial. Entregamos alta tecnología, innovación y un
excelente servicio.
• El éxito de nuestros clientes es nuestra primera prioridad.
• Tratamos nuestros empleados con respeto y de una manera justa.
• Fomentamos diversidad, iniciativa personal y una actitud emprendedora.
• Recompensamos y reconocemos a personas que se involucran apasionada y
exitosamente en su trabajo.
• Nos comprometemos a proveer todo valor agregado a nuestros accionistas.
 43

• Creemos que valores éticos y económicos son de igual importancia y

procedemos de tal manera.
• Seguimos estándares y normas internacionales para mejorar continuamente el
nivel de nuestros servicios, la calidad de nuestros productos, la seguridad de
nuestros procedimientos y el impacto de nuestros procesos sobre el medio
ambiente.

3.4 VALORES Y CODIGO DE CONDUCTA:

Finalmente Symrise C.A. ha definido un grupo de Valores y un código de
conducta que buscan establecer dentro de la organización y sus colaboradores
elementos que permitan conocer lo que ofrece la misma, así como también que
espera de sus colaboradores.

La oraganización reconoce cómo sus valores:

• Symrise considera a sus empleados como su mayor ventaja.

• Symrise pone mucho énfasis en la integridad individual.
• Symrise autoriza a sus empleados a tomar decisiones y a tomar riesgos de una
manera razonable, fomentándoles que de los errores se aprende.
• Symrise cree en el trato justo a sus empleados.
• Symrise pide que sus empleados se traten mutuamente con respeto y con
confianza en el espíritu de equipo.
• Symrise busca a individuos que se vean involucrados apasionadamente en el
negocio y que estén plenamente focalizados con los clientes.
• La cultura de Symrise dicta que los empleados sean abiertos, sinceros y
transparentes en su comunicación y que la continua retroalimentación sea
nuestro objetivo en el mundo del negocio.
• Symrise provee la misma oportunidad a todos sus empleados.
 44

Código de conducta

• Poner el bien global de Symrise por encima de las prioridades locales, regionales
y divisionales.

• Reconocer y respetar mutuamente los lineamentos de reporte regionales y

divisionales, utilizando buena voluntad y un alto grado de comunicación para
hacer las cosas.

• Asegurarse que investigación, operaciones y otras divisiones corporativas se

sientan como parte del negocio.

• Aceptar el desarrollo de la gente, con las respectivas diferencias culturales y

individuales.

• Nos comunicaremos directa y transparentemente con cada uno.

• La comunicación global será en inglés.

• Actuaremos de una manera que sea coherente con los estándares éticos y
regulativos de nuestra industria.
 45

3.5 Estructura.

Gerencia Departamento Gerencia Departamento Gerencia Departamento

Operaciones Control de Calidad y Contabilidad y Finanzas
Nélida Medina Aseguramiento

Servicio al Cliente Responsable Coordinación de Responsable Responsable

Producción/ Almacén y Compras Control de
Mantenimiento Logística Calidad y
Aseguramiento Analista
Contable y
de Tesorería
Mezclador Auxiliar Almacén Asistencia
y Despacho CADIVI
& Servicios

Contratistas Conductor
Mantenimiento

3.6 PRODUCCION Y MANTENIMIENTO.

El área de Producción y Mantenimiento, como su nombre lo índica se encarga
de la elaboración de producto terminado y la ejecución de las actividades de
mantenimiento.

Dentro de las responsabilidades en el área productiva se deben establecer

controles que garanticen la calidad de los procesos productivos, realizar la
planificación y programación de producción, y garantizar las condiciones de
higiene del personal, equipos y áreas productivas.

Como segunda función se tiene el establecer los lineamientos generales para

el mantenimiento adecuado de los equipos con el fin de asegurar la continuidad de
la capacidad de los procesos productivos, así como, preservar las instalaciones
físicas a través del desarrollo de las actividades de mantenimiento, mediante la
planificación y programación de las actividades de manteniemiento. Se debe tomar
 46

en cuenta que estas actividades se ejecutan a través de proveedores quienes deben

cumplir lo establecido en las instrucciones para la ejecución del mantenimiento.

3.7 Problemática.
Actualmente el proceso de envasado se realiza totalmente manual, es decir, lo
ejecutan personas. Sin embargo, el proceso pareciera no poder cumplir con los
requerimientos actuales en cantidades a fabricar mensualmente e inclusive existe el
riesgo potencial que se pudiesen presentar posibles lesiones músculo-esqueléticas
en los operarios causado por la manipulación del Producto Terminado debido al
tamaño del empaque y lo repetitiva de la operación.
 CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACION ACTUAL
Se expone a continuación los detalles del proceso de envasado del producto
terminado y las características que lo definen, tomando en cuenta lo pasos que
siguen para dar cumplimiento a las exigencias de los clientes y normativas
gubernamentales en el área de estudio.

4.1. EJECUCIÓN O DESARROLLO DEL PROCESO.

El proceso productivo de Symrise C.A. en la planta ubicada en la Ciudad de
La Victoria Edo. Aragüa, está enfocado a la producción de sabores en polvo
destinado a las diferentes empresas productoras en la industria de alimentos.

En el área laboran generalmente 3 operarios quienes forman una cuadrilla de

trabajo y para el proceso de fabricación, los cuales se deben realizarn en estricto
apego a las normas de Buenas Practicas de Manufactura (BPM), con la finalidad de
obtener un producto de conformidad con los requerimientos físico-químicos y
garantizar la inocuidad del mismo, es decir, que se encuentre libre de cualquier
partícula o fluido extraño. Podemos dividirlo en tres grandes etapas:

4.1.1 Acondicionamiento de Áreas y Preparación de Materia Prima (MP).

En esta operación del proceso de mezclado de sabores en polvo, se procede a
preparar todos los requerimientos de MP necesarios para la producción que se va a
realizar, así como también el acondicionamiento de la sala de producción con los
implementos y/o equipos (balanzas, cosedoras, utensilios, etc.) necesarios para la
producción a realizar. Además de la puesta a punto de los componentes del sistema
productivo, a fin de garantizar las condiciones adecuadas para el inicio y fin de la
producción establecida.
 48

Aquí las tareas se distribuyen de la siguiente manera, 1 operario se encarga

del manejo del montacargas para ir recogiendo las MP dentro del almacén y
transportarlas al área de producción. El segundo operario se encarga de recibir y
acomodar las paletas con las MP dentro del área de producción, con la utilización
de una transpaleta. El tercer operario realiza la impresión de las etiquetas de
identificación y las pega sobre el material de empaque a ser utilizado, el cual puede
ser sacos de papel, bolsa plástica y/o cuñetes plásticos, según sea el requerimiento
del producto a envasar.

4.1.2 Proceso de Mezclado.

Es aquí cuando se realiza el pesaje y colocación de las MP dentro del equipo
mezclador según las cantidades y orden indicados en la respectiva fórmula que se
desee realizar. Así tambien de ser necesario se inyectan mediante presurización las
materias primas líquidas para luego proceder a dar el tiempo de mezcla establecido
para el tipo de producto a fabricar el cual puede variar desde 3 min hasta 9 min.

Durante el proceso de mezcla los operarios realizan una limpieza de la sals, la

cual consiste en barrer los residuos de polvo que pudiesen caer al piso, restos de
empaques de materia prima y son vaciados en los depósitos destinados para ello.

Esta operación puede repetirse tantas veces como sea necesario para
completar el total de producto a fabricar.

4.1.3 Descarga y Envasado del Producto Terminado (PT)

Esta operación se inicia una vez finalizado el proceso de mezcla
anteriormente descrito. La operación de descarga , consiste en vaciar el equipo de
mezcla en los envases destinados para ellos (sacos de papel multipliego, cuñetes,
etc.) en presentaciones de 20 Kg hasta 25 Kg.

Esta operación consiste básicamente en llenar el saco con la mezcla de

producto final, dispensada a través de una compuerta del equipo mezclador
 49

accionada manualmente por un operario hasta pesar la cantidad establecida para el

producto, mediante el uso de una balanza digital donde verifica el peso neto
requerido.

Una vez que el saco es cosido se traslada y arruma en una paleta hasta
completar la descarga del saco, es decir, esta operación se puede repetir 25 a 32
veces dependiendo si el producto es envasado en cantidades de 25 Kg. o 20 Kg.
respectivamente. Finalizada la descarga del batch, se procede a realizar las labores
de limpieza y traslado de la paleta al área de observación ubicada en la sala anexa al
área de descarga.

En un día de producción las tres personas asignadas pueden realizar esta

operación hasta 16 veces en un día. Esto significa que cada operador mueve 512
sacos de 20 Kg., durante una jornada de trabajo de 8 horas por tres operadores
asignados a la sala de producción.

4.2 CAPACIDAD ACTUAL DE PRODUCCION.

En Symrise se tiene estimado un estándar de producción de 120 Ton Mes,
esto considerando 3 operarios y 8 horas diarias de trabajo. Esta cantidad considera
los lavados por higiene y cambios de perfil de productos. Actualmente esta
capacidad es superada por la demanda teniendo que suplirla con la utilización de
horas extras, como se puede apreciar en la Tabla 5. que se presenta a continuación:

Año 2003 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Producción (Kg) 52.180 89.301 88.250 54.940 103.146 96.925 92.141 116.998 111.422 95.720 289.495 170.005
% Variación -56,52% -25,58% -26,46% -54,22% -14,04% -19,23% -23,22% -2,50% -7,15% -20,23% 141,25% 41,67%
Año 2004
Producción (Kg) 180.056 267.605 343.850 137.765 120.585 178.650 157.345 144.740 167.915 153.056 145.330 94.135
% Variación 50,05% 123,00% 186,54% 14,80% 0,49% 48,88% 31,12% 20,62% 39,93% 27,55% 21,11% -21,55%
Año 2005
Producción (Kg) 52.575 177.440 195.585 156.110 172.729 154.424 141.624 175.940 136.653 150.627 226.351 99.333
% Variación -56,19% 47,87% 62,99% 30,09% 43,94% 28,69% 18,02% 46,62% 13,88% 25,52% 88,63% -17,22%

Tabla 5. Porcentaje de Variación de Producción Respecto al Estándar Mensual

Establecido (120.000 Kg/mes)
 50

Si se consideran los tiempos estándar actuales (120 Ton/mes) se puede

evidenciar que para poder cubrir estos niveles de producción actual se debe recurrir
al pago de sobre tiempo al personal y de esta manera cumplir con los niveles de
requerimientos actuales. Esto por supuesto genera un costo adicional debido a que
cada hora extra tiene un recargo de 150%, tomando como base la hora de trabajo
normal.

Adicionalmente esto eleva la cantidad de sacos de producto terminado que los

operarios deben movilizar, adicionalmente de elevar el número de horas diarias a
laborar, por lo que puede incrementarse la fatiga de los operarios y esto
adicionalmente conllevar a posibles accidentes por ello.

Tomando en cuenta que se laboran 21 días en promedio al mes a 8 horas

diarias, esto representa un total de 168 horas laborales disponibles. Si tomamos en
cuenta el promedio de Febrero a Noviembre de 2005, al producción mensual
promedio es de 168.748 Kg/mes, podemos decir que se tiene en promedio 48.748
Kg/mes adicionales de producción. Esto representa un incremento del 40,623% con
respecto al estándar, adicionalmente se tiene un mes pico de producción con 226
Ton en el mes de Noviembre lo que representa un incremento del 188,33 %.

Como se puede observar se hace necesario la toma de medidas inmediatas

para poder cubrir los requerimientos adicionales de producción. No sin tomar en
cuenta la carga física que para el operario representan estos incrementos de
producción en la jornada laboral.

4.3 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE LEVANTAMIENTO DE CARGA.

Actualmente se tienen básicamente dos presentaciones de producto terminado
20 kg. Y 25 kg. Si consideramos que en la sala se realizan 3 tareas básicas y cada
una de estas por un operario. Describiremos las tareas de la siguiente forma:
 51

• Tarea 1: Pasar los sacos vacíos y colocarlos para el llenado, en esta operación
el peso es de 0,25 kg.
• Tarea 2: Representa el llenar el saco hasta alcanzar el peso determinado (20
kg) para luego desplazarlo hasta la zona de cosido.
• Tarea 3: Se prepara el saco para la costura, se cose y finalmente se arruma en
la paleta. En esta operación se tiene una altura para paleta vacía (20 cm) y otra
cuando se llega al final del paletizado (75 cm) la misma por lo que tomaremos
una altura promedio de 47,5 cm.

Considerando los pesos actuales y tomando en consideración los cálculos de

la ecuación de la NIOSH, obtenemos lo siguiente:

VARIABLE tarea 1 tarea 2 tarea 3

carga (kg) 0,25 20 20

H (cm) 20 50 50

V (cm) 5 10 47,5

D (cm) 5 5 5

A (grados) 0 0 45

F (levant/min) 1 1 1

Agarre Bueno Regular Regular

COEFICIENTE tarea 1 tarea 2 tarea 3

HM 1,25 0,50 0,50

VM 0,78 0,81 0,89
DM 1,00 1,00 1,00
AM 1,00 1,00 0,86
FM (ver tabla 2) 0,75 0,75 0,75
CM (ver tabla 4) 1,00 0,95 0,95
LPR = 23*HM*VM*DM*AM*FM*CM 16,82 6,64 6,24
IL = carga/LPR 0,01 3,01 3,20
 52

A continuación se realizará el calculo del riesgo total asociado a la actividad

completa, ya que en la misma se rotan los trabajadores en las tareas, debido a esto
se procederá al cálculo del índice de levantamiento compuesto.

Calculados los índices de levantamiento de las tres tareas simples, se ordenan

de mayor a menor índice. En este caso, el orden es:

tarea 3 (ILT3 =3,20),

tarea 2 (ILT2 =3,01) y
tarea 1 (ILT1 =0,01).

La fórmula toma la forma siguiente:

ILC = ILT3(F3)+(ILT2(F3+F2)-ILT2(F2))+(ILT1(F3+F2+F1)-ILT1(F3+F2))

siendo ILT2(F1+F2) el índice de levantamiento de la tarea 2 calculado a la

frecuencia suma de la frecuencia de la tarea 1 y la tarea 2 y así sucesivamente,
obteniendo los siguientes valores:
FM(F3 +F2 ) = FM(1+1) = FM(2) = 0,65
LPR(T2) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 5,75
ILT2(F3+F2) = carga/LPR(T2) = 3,48

FM(F3+F2+F1) = FM(1+1+1) = FM(3) = 0,55

LPR(T1) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 12,33
ILT1(F2 +F3 +F1) = carga/LPR(T1) = 0,02

FM(F2+F3) = FM(1+1) = FM(2) = 0,65

LPR(T1 ) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 14,58
ILT1 (F2 +F3) = carga/LPR(T1) = 0,02

ILC = ILT3(F3)+(ILT2(F3+F2)-ILT2(F2))+(ILT1(F3+F2+F1)-ILT1(F3+F2))
ILC = 3,2+(3,48-3,01)+(0,02-0,01) = 3,68
 53

4.4. RESULTADOS.
El índice de levantamiento asociado a la actividad compuesta de las tres
tareas es 3,68, lo que implica un riesgo importante desde el punto de vista
ergonómico.

4.5. CONCLUSIONES.
Las condiciones del levantamiento deben modificarse.

El carácter multiplicativo de la ecuación permite ver cómo la situación

estudiada se aleja de la situación ideal de levantamiento y saber qué factores son los
que influyen más en esa desviación, lo que posibilita actuar sobre ellos en un
rediseño del puesto.

La ecuación no asume la existencia de otras actividades de manipulación de

carga, aparte de los levantamientos, tales como empujar, arrastrar, cargar, caminar,
subir o bajar.

En cuanto a las posturas forzadas y estáticas, las vibraciones, la temperatura,

la humedad, etc. son otros factores influyentes en la aparición de estas dolencias
que deberán ser evaluados con otros métodos disponibles y complementar así la
evaluación del puesto de trabajo.
 CAPITULO V
PROPUESTA DE AUTOMATIZACIÓN
Habiéndose obtenido un resultado desfavorable en las condiciones de
levantamiento de cargas en el puesto de trabajo, a continuación se presenta una
propuesta de mejora que permitirá reducirla y a su vez mejorar la eficiencia del
proceso productivo.

5.1. EL PROCESO DE DISEÑO.

Durante este proceso se procedió a revisar diferentes alternativas que
permitiesen mejorar las condiciones de levantamiento de carga dentro del área de
envasado de producto terminado. Lográndose definir una serie de equipos que
permitiesen la incorporación de los mismos de manera modular, es decir, poder
instalar un equipo independientemente del otro, sin que ello afectara el
desenvolvimiento del proceso.

Se consideró dentro de esta etapa la utilización de equipos automáticos y

semiautomáticos para el desarrollo da la operación ya que por las características de
la misma es necesario la presencia de un operador dentro de la sala.

Las acciones que se presentan y que se pueden considerar en el proceso de

automatización son variadas y van a depender del análisis de cada una de las
opciones que se presenten.

Para eliminar el riesgo ergonómico presente asociado a la actividad, se deben

colocar equipos que permitan mejorar este índice y adicionalmente satisfacer la el
aumento de la producción debido al aumento de la demanda por parte de los
clientes de la empresa.
 55

5.2. LA PROPUESTA.
La propuesta tomada en consideración está conformado por 3 equipos que
son: una llenadora de peso neto, una banda transportadora con equipo de termo
sellado y un elevador de paletas.

Esta propuesta permite usar una llenadora con balanza volumétrica,

mejorando las condiciones de llenado de sacos, el equipo transportador que permite
el desplazamiento vertical de un punto a otro del Producto Terminado y con el
termo sellado se debe tener en cuenta el cambio de bolsas de papel a bolsa plástica
y finalmente el equipo elevador de paletas, el cual moverá la carga verticalmente
para ser arrumada.

5.2.1. Justificación.
Como puede observarse en los cálculos obtenidos en el capitulo anterior, los
valores del índice de levantamiento de carga, indican que existe riesgo importante,
por lo que deben tomarse medidas inmediatas que permitan mejorar dicho factor, y
por consiguiente disminuir el riesgo asociado de lesiones músculo esqueléticas.

Adicionalmente permite aumentar los niveles de producción lo que permite

ahorros en pago de horas extras debido a la menor capacidad de producción con
respecto a la demanda misma.

5.2.2. Propósito y Objetivos.

Minimizar el impacto en el índice ergonómico para disminuir el riesgo de
posibles lesiones músculo esqueléticas, debido al levantamiento de peso del
producto terminado.

Mejorar la productividad en el área de descarga de producto terminado, para

satisfacer los incrementos en los niveles actuales de producto terminado.
 56

5.2.3. Especificaciones de la Propuesta.

Banda transportadora elaborada en material sanitario, con motor de velocidad
variable y bases niveladoras, Longitud de 2000 mm ancho 616 mm, soportes de
altura variable y graduable al piso, motor reductor de ½ HP, trifásico, 220/440
volts, 60 Hz y Baranda de guía ajustable en acero inoxidable. (Ver Anexo 1)

Máquina empaquetadora automática, con un rendimiento de peso neto es de

8.5 sacos/minuto, lo que representa un incremento de 28.2% respecto a la
realización de la tarea manualmente. (Ver Anexo 2)

Selladora de Bolsas (Ver Anexo 3) con las siguientes características:

Velocidad de sellado 8,8 mm/min Ancho de Sellado: 6 – 12 mm

Rango de trabajo 10 – 30 Kg Tiempo de Sellado 3seg/bolsa
Rango de Temperatura: 0 – 300 °C Carga máxima en la banda: 350 Kg
Medidas (LargoxAnchoxAlto): 1820x540x1030 mm

Transpaleta Eléctrica con una capacidad de elevación de 1000 Kg cómo

mínimo y altura máxima de elevación de 810 mm, radio de giro de 1445 mm y un
ancho exterior de horquillas de 560 mm. (Ver Anexo 4)
FASE DE EVALUACION

Capítulo VII: Evaluación del Proceso de.

Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
 CAPITULO VI
EVALUACION DE LA PROPUESTA.
La solución planteada se revisará mediante la construcción de un flujo de
caja, en base a un modelo de análisis incremental. Es decir, definir el cambio que el
proyecto introducirá en la situación actual. A continuación se exponen, para cada
item del flujo incremental, las consideraciones que permiten confeccionarlo.

6.1. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO.

Dentro del proceso de evaluación de la propuesta se construye los flujos de
caja de la siguiente manera:

Ahorro de Sobretiempo: encontramos que al aumentar la productividad, se

tiene un ahorro en sobre tiempo debido que se aumenta la productividad lo que
permite reducir el tiempo requerido para alcanzar los niveles de producción.

Hablamos que se pasa de producir 120 Ton/mes a 153,84 Ton/mes, lo que

representa un ahorro de 50 horas/mes * 3 persona * 150% * 3.917,08 Bs/hora * 12
meses, esto es, 10.576.125 Bs./año

Ahorro en material de empaque: Al cambiar el material de empaque de

Bolsas de papel tres pliegos con recubrimiento polikraft a simplemente bolsa
plástica, generamos otro ahorro que se cuantifica al calcular la diferncia de precios
y multiplicarlo por la cantidad de sacos a producir. Si tomamos en cuenta que se
fabricarán 153.840 Kg y un saco se llena a 20 Kg corresponde a 7692 Sacos.

Si tomamos en consideración que la diferencia entre el costo de un saco de

papel ( 1310,59) y una bolsa plásticas (719,25), es de 591,34 Bs. Podemos
 58

considerar que si se fabrican 153,84 Ton mes, se consumen 7692 Sacos de 20 Kg,
representando un ahorro anual de 54.583.047,36 Bs.

Ahorro en Mano de Obra: El ahorro de mano de obra lo podemos

evidenciar tomando en cuenta que actualmente se trabaja con 3 operarios y se
pasará trabajar con 2. Si consideramos que el sueldo promedio de operador es de
940.00,oo Bs/Mes (incluidos los beneficios de utilidades y vacaciones). Esto
representa un ahorro de 11.280.000 Bs/año.

A continuación presentamos los costos de los equipos, inicialmente en US$ y

luego en Bs. Utilizando una tasa de 2150 Bs/US$, ya que es en Bs que se realizarán
los cálculos respectivos para el VAN.

Los precios de los equipo son obtenido en US$, por lo que se hace la
conversión del mismo a moneda nacional, a la tasa de cambio de 2150 Bs/US$

Costos en US$

Costo
FOB Instalación Mantenimiento
Equipo Depreciación
Traspaleta Eléctrica 4.117,00 518,00 411,70
Banda Transportadora 5.550,00 150,00 197,94 555,00
Selladora de Bolsas Plásticas 4.700,00 107,00 470,00
Llenadora de Sacos 16.900,00 1.150,00 1.389,55 1.690,00
-
TOTALES 31.267,00 1.300,00 2.212,49 3.126,70

Costos en Bs

Costo
FOB Instalación Mantenimiento
Equipo Depreciación
Traspaleta Eléctrica 8.851.550 - 1.113.700 885.155
Banda Transportadora 11.932.500 322.500 425.571 1.193.250
Selladora de Bolsas Plásticas 10.105.000 - 230.050 1.010.500
Llenadora de Sacos 36.335.000 2.472.500 2.987.533 3.633.500
- - - -
TOTALES 67.224.050 2.795.000 4.756.854 6.722.405
 Evaluación del Proyecto

Unidad Nombre del Proyecto

Producción Automatización del area de Envasado de Producto Terminado

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
(Inversión) (67.224.050)
Ingresos/Beneficios 0 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172 76.439.172
Ahorro en Sobre tiempo 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125 10.576.125
Ahorro en Material de Empaque 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047 54.583.047
Ahorro en Mano de Obra 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000 11.280.000

(Costos Recurrentes) 0 (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259) (11.479.259)
Mantenimiento (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854) (4.756.854)
Depreciación (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405) (6.722.405)
- (Costo Recurrente 3)

Flujo Neto de Fondos (67.224.050) 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914 64.959.914

Vida útil de Proyecto 10 Sensibilización

Tasa de Descuento Utilizada (%) 18% Aumento de Tasa de Cambio en 10% Aumento de Tasa de Cambio 25%

Valor Actual Neto (VAN) 224.711.409 212.830.126 195.008.202

Tasa Interna de Retorno (TIR) 96,52% 86,12% 73,59%
59

Período de Recuperación (PR) 1,5 años 1,6 años 4,4 años

 60

6.2 EVALUACIÓN ERGONÓMICA DEL PROYECTO.

A continuación procederemos a calcular el índice ergonómico tomando en
cuanta las mejoras que introducirán los equipos dentro del área. Lo primero que
hay que tomar en cuenta es que sólo se tendrán dos tareas:

• Tarea 1: Pasar los sacos vacíos y colocarlos para el llenado, en esta operación
el peso es de 0,25 kg, ya que el equipo realiza la tarea de llenar y pesar el saco y
luego al caer en la banda transportadora esta lo conduce hasta la selladora de
sacos quien se encargará de sellar los mismos.

• Tarea 2: Arrumar los sacos desde la mesa de de PT a la paleta. En esta tarea la

altura y la distancia se reduce al utilizar un equipo para levantar la paleta del
piso.

Tomando en cuenta las consideraciones anteriores y tomando en consideración

los cálculos de la ecuación de la NIOSH, obtenemos lo siguiente:
VARIABLE tarea 1 tarea 2

carga (kg) 0,25 20

H (cm) 20 20

V (cm) 75 75

D (cm) 5 5

A (grados) 0 0

F (levant/min) 1 1

Agarre Bueno Regular

 61

COEFICIENTE tarea 1 tarea 2

HM 1,25 1,25
VM 1,00 1,00
DM 1,00 1,00
AM 1,00 1,00
FM (ver tabla 2) 0,75 0,75
CM (ver tabla 4) 1,00 0,95
LPR = 23*HM*VM*DM*AM*FM*CM 21,56 20,48
IL = carga/LPR 0,01 0,98

A continuación se realizará el calculo del riesgo total asociado a la actividad

completa, ya que en la misma se rotan los trabajadores en las tareas, debido a esto
se procederá al cálculo del índice de levantamiento compuesto.

Calculados los índices de levantamiento de las dos tareas, se ordenan de

mayor a menor índice. En este caso, el orden es:

1 tarea 2 (ILT2 =0,98) y

2 tarea 1 (ILT1 =0,01).

La fórmula toma la forma siguiente:

ILC = ILT2(F2)+(ILT1(F2+F1)-ILT1(F2))

siendo ILT2(F1+F2) el índice de levantamiento de la tarea 2 calculado a la

frecuencia suma de la frecuencia de la tarea 1 y la tarea 2 y así sucesivamente,
obteniendo los siguientes valores:
FM(F2+F1) = FM(1+1) = FM(2) = 0,65
LPR(T1) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 18,69
ILT1(F2+F1) = carga/LPR(T1) = 1,07
 62

ILC = ILT2(F2)+(ILT1(F2+F1)-ILT1(F2))
ILC = 0,98+(1,07-0,98) = 1,07

6.3 RESULTADOS.

Cómo podemos observar el análisis financiero arroja resultados positivos,

obteniéndose un VAN positivo, por lo que el proyecto brinda una ganancia de 224
millones de Bs en los 10 años de operación recuperando la inversión en 1,5 años a
la tasa de 18%.

En cuanto al análisis ergonómico, podemos apreciar la disminución a 1,07 lo

que indica que la tarea con un buen entrenamiento del trabajador no ocasionará
riesgo de lesiones músculo esqueléticas.
 CAPITULO VII
EVALUACION DEL PROYECTO
Se expone a continuación la evaluación del proceso y los resultados que se
obtuvieron con respecto a lo planificado. También se busca mostrar en forma clara
como se alcanzó el resultado del presente trabajo especial de grado. En las páginas
siguientes se expone la evaluación realizada.

7.1 COMPARACIÓN ENTRE:

7.1.1. Lo Planificado y lo Ejecutado.

Dentro del proceso de desarrollo del presente Trabajo Especial de Grado, se
logró cumplir en su totalidad en lo referente a la elaboración del marco conceptual
y marco organizacional. Pero se debió realizar un cambio en el enfoque en cuanto
al estudio de la situación actual.

Dentro del estudio de la situación actual realmente se buscó determinar los

valores iniciales en los que se encontraba el proceso para que permitieran realizar la
evaluación posterior, con los cálculos obtenidos una vez realizada la
automatización dentro del área.

En lugar de la búsqueda de indicadores, se procedió a determinar los índices

de levantamiento de carga simple y de la tarea en su conjunto.

Bajo estos valores encontrados su logró realizar la comparación de la mejora

en los valores medidos y que permitió demostrar la reducción del impacto sobre el
organismo y las posibles lesiones musculoesqueléticas dentro del área.
 65

7.1.2. Cronograma y Tiempo Real.

Actividad Tiempo Estimado Tiempo Real

Elaboración del Marco Conceptual Referencial 15 días 1 Mes
Elaboración del Marco Organizacional 1 Semana 1 Sem
Examen de la Situación Actual 1 Mes 1 Mes
Elaboración de la Propuesta 1 Mes 15 días
Evaluación de la Propuesta 2 Meses 1,5 Meses
Evaluación del Proceso 1 semana 1 Sem
Elaboración de Conclusiones y 15 días 15 Días
Recomendaciones

Como se puede Observar, en el cronograma de actividades se tienen

variaciones menores entre lo planificado y lo realmente ejecutado, lo cual se debió
principalmente a la necesidad de profundizar en la búsqueda de mayor cantidad de
información o porque se tenía información básica que posibilito el avance dentro de
una actividad.

La primera variación dentro del Cronograma de Ejecución, se vió afectado

por la cantidad de información existente y la necesidad de resumir y a colocar en el
contexto la misma.

En la Elaboración de la propuesta se pudo lograr el ahorro de buena

cantidad de tiempo, gracias a que se contaba con información adelantada debido a
que el proyecto se había comenzado con la búsqueda de información dentro de la
organización con la finalidad de evaluar alternativas de sustitución dentro de el
proceso de carga de materias primas, es decir, el proceso previo a la descarga del
Producto Terminado.

Al contar con información de equipos que pueden ser usados

indistintamente dentro de los dos procesos, simplemente se tomó la información
que se adaptaba al área en evaluación.
 66

7.1.3. Logro de los Objetivos propuestos.

Todos los objetivos planteados se lograron cumplir a cabalidad por lo que se
se puede deducir que la visión de lo que se quería lograr desde el principio estuvo
siempre bien enfocada y adecuada al estudio que se quería realizar.

Desde el enfoque del objetivo general, pasando por cada uno de los objetivos
específicos, se logro recabar la información necesaria para construir una propuesta,
analizarla y finalmente Evaluarla para lograr culminar el presente Trabajo Especial
de Grado.
 CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes
se exponen las conclusiones y recomendaciones.

8.1. CONCLUSIONES.

La implementación del sistema de automatización en el área de envasado de

producto terminado es viable financieramente incluso tomando en cuenta una
devaluación del 25% en la relación de la paridad cambiaria de 2150 Bs/US$

La implementación de la automatización del área de envasado de producto

terminado reduce significativamente las posibilidades de lesiones músculo
esqueléticas en los trabajadores.

Con el Trabajo especial de grado, se alcanzaron todos los objetivos

propuestos lográndose cumplir con lo propuesto al inicio del proyecto.

El presente trabajo es fuente de información valiosa para que la organización

ponga en ejecución la presente propuesta con miras a optimizar la eficiencia del
proceso y adicionalmente cumplir con los requerimientos establecidos en la Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo,
LOPCYMAT.
 68

8.2. RECOMENDACIONES.

El proyecto en su totalidad fue diseñado en forma modular, es decir, cada

parte se puede ejecutar independientemente de la siguiente. Si la finalidad es poder
hacer implementaciones por etapas, para lo cual deben actualizarse los flujos de
caja respectivos y calcular los nuevos rendimientos.

Durante el estudio es importante concienciar a los trabajadores en cuanto a la

higiene postural para el levantamiento de cargas, ya que el mismo generalmente es
ejecutado de forma inapropiada por las personas. Una vez realizada esta actividad
se puede proceder al cálculo de los índices de levantamiento de carga.

Se recomienda ampliar el estudio al área de carga y mezcla de materias

primas para lograr eficientizar el proceso en todas sus etapas, obteniendo el
máximo rendimiento con las mínimas condiciones del mismo.
 69

REFERENCIAS

Hernandez C., “La Evaluación de Proyectos como un sistema”.

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=410 (consultado el 09/06/06)

Horst-Otto Gerberding (2002), Good-bye, thank-you and hello, Symrise C.A.

Jamieson M. y Jobber P. (1986). Manejo de los Alimentos. México D.F.: Editorial

Pax-mexico.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT) (2005), Gaceta Oficial No. 38.23626

Nassir Sapag Chain (2001), Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa,

Buenos Aires: Prentice Hall.

Nassir Sapag Chain (2000), Preparación y Evaluación de Proyectos, Santiago de

Chile: McGraw-Hill.

Mesa J, “Metodos para la Evaluación de Proyectos”

http://www.gestiopolis1.com/recursos5/archivo/deger/metopara.zip (consultado el
07/06/06)

Perez E. y Colmenares J., (2002). “Optimización del Proceso Productivo en el

Manejo de Materiales de la Planta “Haarman & Reimer”, La Victoria. Informe de
Pasantías.

Valentin Montaña (1997), Formulación y Evaluación de Proyectos (con caso de

Estudio T-027), USB, Dpto. de Ciencias Económicas y Administrativas.

Work practices guide for manual handling. Technical report nº 81122. US

Department of Health and Human Services National Institute for Occupational
Health, Cincinnati, Ohio, 1981
 70

ANEXOS

Anexo A: Máquina de Llenado Peson Neto

Anexo B: Sistema de Bandas Transportadoras para el desplazamiento de los sacos.

Anexo C: Sistema de Sellado de Bolsas Plásticas

Anexo D: Carretilla Elevadora de Carga

ANEXO 1. Sistema de Bandas Trasportadora
ANEXO 2. Máquina Empaquetadora Automática
ANEXO 3. Selladora de Bolsas
ANEXO 4. Transpaleta Eléctrica