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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA

La gestión estratégica de la cartera es la gestión de las iniciativas
previstas y emergentes que a menudo se identifican a nivel ejecutivo
y proporcionan el tejido en el que se ejecuta la gestión de la
cartera. Apoya el pensamiento estratégico y es la base para una
organización o unidad de negocios efectiva. El pensamiento
estratégico simplemente significa preguntar: "¿Estamos haciendo lo
correcto?" Más precisamente, significa evaluar si se está haciendo lo
correcto utilizando tres requisitos clave:
 Una comprensión profunda del entorno (s) asociado (s),
 Alineación completa de todos los componentes de la cartera
con la visión y los valores de la organización, y
 La creatividad en el desarrollo de respuestas efectivas a las
fuerzas y cambios que afectan el cumplimiento de ese propósito.
En el contexto de una cartera, el pensamiento estratégico se refleja
en el plan de gestión de la cartera estratégica.
Esta sección proporciona información sobre la gestión estratégica de
la cartera. Se abordan las siguientes secciones principales:
3.1 Resumen
3.2 Principios rectores
3.3 Objetivos estratégicos de la cartera
3.4 Desarrollo de objetivos estratégicos de cartera
3.5 Apetito de Riesgo Estratégico
3.6 Carta de la cartera
3.7 Mapa de la cartera
3.8 Componentes clave de la cartera
3.9 Optimización de la cartera
3.10 Gestión de la alineación estratégica

3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

La alineación de la gestión estratégica y la gestión de la cartera
permite que las acciones de una organización sean coherentes con
las expectativas de la alta dirección y las partes interesadas. Sin esto,
existe un alto riesgo de que una cartera no coincida con la estrategia
general y de que los programas / proyectos que se llevan a cabo
agreguen poco o ningún valor, ciertamente menos valor del que se
espera. La gestión estratégica de la cartera debe considerarse un
proceso bidireccional. Además de la supervisión continua de la
estrategia y las decisiones de inversión a nivel ejecutivo, la práctica
debe proporcionar retroalimentación sobre el impacto y la viabilidad
de tales decisiones estratégicas y los posibles resultados.

3.2 PRINCIPIOS RECTORES

Para gestionar con éxito una cartera, se debe emprender un enfoque
estratégico que tenga en cuenta el plan estratégico, las metas y los
objetivos de la organización. A diferencia de lo que se hace en la
gestión de programas o proyectos, en la gestión estratégica, el gestor
de cartera debe mantener una visión a largo plazo para ejecutar
prácticas sólidas de toma de decisiones, gestión de riesgos y gestión
de valores, entre otras consideraciones organizativas. Todos los
principios descritos en la Sección 1.7 son importantes para la gestión
estratégica. Sin embargo, los siguientes son especialmente aplicables
a este dominio:
 Lograr la excelencia en la ejecución estratégica.
 Asegúrese de que las inversiones en los componentes de la
cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de gobierno
de la organización.
 Equilibrar el valor del portafolio con los riesgos generales
 Fomentar una cultura que abarque el cambio y el riesgo.
 Navegue por la complejidad para permitir resultados exitosos.
 Adquirir continuamente talento e implementar la gestión
profesional del talento.
La administración estratégica no solo supervisa el desempeño de los
componentes de la cartera, sino que también desempeña un papel
importante al brindar retroalimentación a todos los interesados
sobre el éxito de las estrategias de la organización y la viabilidad de
sus metas y objetivos a largo plazo.

3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CARTERA

El proceso de planificación estratégica de la cartera consiste en
desarrollar un plan estratégico de la cartera y alinear la gestión
estratégica de la cartera con la estrategia y los objetivos de la
organización. El plan estratégico de la cartera explica los
componentes clave del ciclo de vida de la gestión de la cartera,
describe las decisiones clave de inicio, los criterios de planificación,
las consideraciones de gobernanza y optimización y los elementos de
ejecución. El plan estratégico de la cartera se utiliza para alinear la
estructura organizativa y financiera con las prioridades, la misión y
los objetivos. Por lo general, un plan estratégico de cartera incluye
una visión y una declaración de misión, una descripción de las metas
y objetivos de la cartera a largo plazo de la organización y los medios
por los cuales la organización planea alcanzar estas metas y objetivos
generales. El plan estratégico de la cartera también debe
proporcionar indicadores de rendimiento y métricas de objetivos
para permitir la evaluación de la alineación estratégica en curso y el
seguimiento del progreso hacia el logro de los objetivos
estratégicos. El plan estratégico de la cartera también puede
identificar factores externos que pueden afectar el logro de los
objetivos de la cartera a largo plazo.
Al definir la estructura de la cartera, es importante comprender la
estrategia general para garantizar que se incluyan los componentes
correctos dentro de las áreas de negocios con el mayor valor
estratégico. También es importante garantizar que todos los
objetivos del plan estratégico de la cartera tengan al menos una
iniciativa que conduzca a su realización, y que la suma de los
resultados de las iniciativas bajo un objetivo estratégico específico
lleve a la realización del 100% de los beneficios de ese objetivo
estratégico. . Por lo tanto, las carteras de una organización deben
cubrir el 100% de los objetivos estratégicos de la organización, y solo
los objetivos estratégicos de la organización, lo que significa que
cualquier iniciativa que no sirva para un objetivo estratégico
específico debe terminarse.
Evaluar y describir cómo se alineará la actividad de gestión de la
cartera con la estrategia general es lo que define el plan estratégico
de la cartera en función del proceso, las acciones y los elementos que
respaldan esta evaluación y su implementación. El proceso, las
acciones y los elementos incluyen cosas como los objetivos de
gestión de cartera, la priorización, la asignación de fondos, los
beneficios organizacionales, las expectativas de rendimiento, los
recursos, las suposiciones, las restricciones, las dependencias, los
riesgos y los requisitos.
Además, la gestión de una cartera no es un proceso específico y
limitado en el tiempo, por lo que los resultados esperados de la
cartera no están vinculados a sus componentes, sino a lo que ofrecen
en términos de resultados.
El plan estratégico de la cartera se produce utilizando la estrategia,
la visión y los objetivos de la organización. El gestor de cartera
colabora con la administración en los órganos de gobierno y con las
partes interesadas clave en el desarrollo del plan. El plan estratégico
de la cartera puede respaldar la estrategia de la organización, unidad
organizativa o función.
La estrategia organizacional se implementa a través de los
componentes de la cartera y las operaciones en curso. Al elaborar el
plan estratégico de la cartera, el gestor de la cartera se integra y
responde a los cambios en la cartera mientras se mantiene alineado
con la estrategia, la visión y los objetivos de la organización.

3.4 DESARROLLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA

CARTERA
En su sentido más amplio, los objetivos estratégicos sirven para
definir la ambición de una organización con cierto detalle. La
ambición de una organización se encuentra en sus declaraciones de
misión y visión, que juntas describen el propósito principal de una
organización y su objetivo final. Son los pasos y logros que una
organización completa para alcanzar ese objetivo final.
Los objetivos estratégicos forman la columna vertebral de un plan
estratégico. Representan acciones específicas a corto plazo (1 a 2
años) que son el resultado de la visión (generalmente 5 años o más)
y metas (generalmente, 3 años o más).
Una declaración de objetivo estratégico debe describir lo que se debe
lograr y el enfoque general que se adoptará para lograrlo (y el
beneficio de lograrlo), y debe centrarse en lo que se ofrece a los
clientes. Los elementos críticos en un objetivo estratégico son la
medición y la claridad. Fundamentalmente, el objetivo estratégico
está guiado por la misión de la organización.

3.4.1 DECLARACIONES DE VISION Y MISION

Las declaraciones de visión y misión deben ser pensamientos únicos
que puedan entenderse fácilmente. La declaración de la visión
estratégica describe dónde se ve la empresa en función de la
estrategia elegida. La declaración de la misión estratégica explica el
enfoque general para lograr esta visión.
Para probar la efectividad de una declaración de misión, los líderes,
gerentes y empleados asociados deben poder describir fácilmente la
visión y la misión del negocio en términos simples. Si no pueden
articular la visión o misión, entonces la declaración es de poca
utilidad. La visión y la misión guían las actividades cotidianas de
cada persona involucrada en el negocio. Para ser efectivos, las
declaraciones deben ser breves y simples, y captar la esencia de lo
que la empresa desea lograr.
Las declaraciones de visión y misión construyen toda la cultura de la
organización. La diferencia entre una declaración de visión y una
declaración de misión es esta: una visión es lo que la compañía
aspira a SER y una misiónEs lo que la empresa está en el negocio de
HACER. Una declaración de visión es una imagen mental
inspiradora del valor que la organización espera alcanzar con el
tiempo, independientemente de los cambios en el liderazgo. Ofrece
una visión compartida del futuro que emociona a los
empleados. Una declaración de la misión dice QUÉ es la empresa
que actualmente está en el negocio de HACER, para quién lo hace y
CÓMO. Define el estado actual de una organización y su enfoque
para los próximos años. Las declaraciones de misión pueden
refinarse a medida que los clientes y sus necesidades
cambian. Todos los empleados deben poder articular la declaración
de la misión de una organización para que puedan ver cómo su
trabajo se alinea y contribuye de manera valiosa a esta
misión. También les ayuda a entender y aceptar las decisiones de
toda la organización.
Un ejemplo de declaración de visión podría ser: "Nuestra visión es
un mundo sin cáncer".
Una declaración de misión de muestra podría ser: "Nuestra misión
es entregar un valor excepcional al proporcionar artes de pesca de
alta calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
hacerlo al menor costo posible".

3.4.2 METAS ESTRATÉGICAS

Las metas son declaraciones generales que indican lo que se debe
lograr, por lo que deben integrarse con la visión. Las metas son
declaraciones más cualitativas en lugar de metas cuantificables, y
también deben integrarse con la misión, que describe cómo la
organización logrará su visión. Algunos ejemplos de objetivos
estratégicos son:
 Capturar una mayor cuota de mercado,
 Entrar en un nuevo mercado,
 Cumplir con los requisitos reglamentarios.
 Mejorar la rentabilidad,
 Aumentar la eficiencia,
 Proporcionar un mejor servicio al cliente,
 Mejorar la capacitación de los empleados, y
 Mejorar la satisfacción del cliente.
Un objetivo estratégico debe ser todo lo siguiente:
 Comprensible. ¿Se dice simple y fácil de entender?
 Adecuado. ¿Encaja con la visión y la misión?
 Aceptable. ¿Encaja con los valores de la organización y los
empleados?
 Flexible. ¿Se puede adaptar y cambiar según sea necesario?
Las metas estratégicas siempre deben centrarse en las prioridades
más importantes de la organización para evitar perder el enfoque, y
deben diseñarse de tal manera que no se contradigan o interfieran
entre sí.

3.4.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Mientras que la visión describe el objetivo, una estrategia es una
opción sobre cómo alcanzar ese objetivo. Por lo tanto, los objetivos
estratégicos se pueden dividir en categorías, por ejemplo:
 Rentabilidad,
 Conformidad,
 Recursos financieros,
 Posición en el mercado,
 Conformidad legal o normativa,
 Innovación,
 Productividad,
 Recursos físicos,
 Recursos humanos,
 Responsabilidad social,
 Creación de valor, o
 La satisfacción del cliente.
Los objetivos estratégicos deben seleccionarse para abordar los
principales desafíos y los impulsores de la organización o unidad de
negocios. Para que los objetivos estratégicos sean manejables y
accionables, su número debe ser limitado. Una vez que se identifican
los objetivos estratégicos, se deben validar utilizando los siguientes
criterios básicos:
 ¿Es el objetivo factible y alcanzable?
 ¿Es el objetivo medible y verificable?
 ¿Es el objetivo adaptable y flexible?
 ¿El objetivo es consistente con el resto del plan estratégico?
Un ejemplo de un objetivo estratégico podría ser aumentar la
participación de mercado en un 10% con respecto a las cifras del año
anterior en un área geográfica específica dentro de los próximos 6
meses.

3.4.4 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las organizaciones ejecutan sus estrategias a través de la creación de
iniciativas estratégicas, que comprenden portafolios de programas y
proyectos para lograr un estado futuro. El proceso de definición de
iniciativas estratégicas a partir de la estrategia de la organización
debe ser elaborado. Esto puede incluir elementos de análisis de
brechas estratégicas, aplicación de un cuadro de mando integral y
técnicas similares para seleccionar los componentes iniciales y
agruparlos en carteras subsidiarias.
Los componentes de la cartera pueden no ser necesariamente
interdependientes o tener objetivos relacionados. Una organización
puede tener más de una cartera, cada una de las cuales aborda
objetivos y estrategias organizativas únicas. Las iniciativas
propuestas pueden estructurarse como carteras, y los componentes
se identifican, evalúan, seleccionan y autorizan. La gestión de los
cambios necesarios debe ser una parte integral de las iniciativas de
planificación. Las iniciativas estratégicas que comprenden
programas y proyectos mueven a la organización hacia ese estado
futuro. El conjunto de iniciativas frecuentemente involucra una
combinación de uno o más de los siguientes:
 Nuevos productos o servicios,
 Nuevos modelos de negocio,
 Nuevas capacidades,
 Nuevos mercados y canales.
 Nuevas oportunidades de creación de valor, y
 Plataformas de vanguardia.

3.5 ASPECTO DE RIESGO ESTRATEGICO

El apetito de riesgo estratégico de una organización se define como
la cantidad y el tipo de riesgo que una organización está dispuesta a
asumir para cumplir sus objetivos estratégicos. Las organizaciones
tienen diferentes apetitos de riesgo en función de su organización,
cultura y factores estratégicos subyacentes, así como los apetitos de
riesgo individuales de sus gerentes senior. Puede existir una gama de
apetitos de riesgo para diferentes categorías de riesgo, y estos
apetitos y / o riesgos pueden cambiar con el tiempo.
La determinación del apetito de riesgo estratégico debe ser una
consideración fundamental en el enfoque de la gestión de riesgo
empresarial. Una declaración de apetito de riesgo adecuadamente
comunicada y adecuadamente comunicada puede ayudar a las
organizaciones a lograr objetivos y apoyar la sostenibilidad. Las
organizaciones deben asumir algunos riesgos (amenazas) y evitar
otros y explotar de manera similar algunas oportunidades e ignorar
otras. Algunas organizaciones pueden encontrar que es más fácil que
otras definir estándares de desempeño, pero es necesario que las
juntas en todos los sectores lo hagan si desean expresar su apetito
por el riesgo de manera significativa. Esta pregunta puede ser más
fácil de responder para una organización comercial que para una
organización gubernamental, pero generalmente puede ser abordada
por juntas en muchas organizaciones.
Las restricciones de umbral de riesgo no son fáciles de definir: cada
organización puede tolerar diferentes niveles de riesgo. Sin embargo,
es importante que la organización establezca un entendimiento
común del riesgo y esté preparada para la probabilidad y el impacto
de amenazas conocidas. Las organizaciones deben definir el nivel
máximo de tolerancia al riesgo para cada área de riesgo antes de
tomar acción.
Para poder administrar el riesgo de manera efectiva, la organización
necesita determinar qué nivel de exposición al riesgo es aceptable en
la búsqueda de los objetivos estratégicos. Esto se define por los
umbrales de riesgo medibles que reflejan el apetito de riesgo de la
organización y otras partes interesadas de la cartera. Los umbrales
de riesgo expresan el grado de variación aceptable en torno a un
objetivo estratégico. La declaración de apetito de riesgo debe basarse
en una revisión de las perspectivas y preocupaciones de todos los
interesados y debe abordar las implicaciones de las estrategias y
prácticas actuales de la organización.

3.6 CARTA DE LA CARTERA

Una carta de cartera es el documento que autoriza formalmente al
administrador de cartera a aplicar recursos a los componentes de la
cartera y debe estar presente cada vez que se produzca una
planificación formal de la cartera. El estatuto proporciona la
estructura de la cartera, incluida la jerarquía y organización de la
cartera, los programas, los proyectos y las operaciones. Pronostica
cómo y cuándo la cartera entregará valor a la organización. Alquilar
una cartera, vincula la cartera con la estrategia de la organización y
otras carteras y describe cómo la cartera entregará valor a la
organización. La carta puede incluir objetivos de cartera,
justificación de cartera, patrocinador (es) de cartera, funciones y
responsabilidades de gestión de cartera, partes interesadas clave y
principales, expectativas y requisitos de partes interesadas,
requisitos de comunicación, alcance de alto nivel,
Al crear el estatuto de la cartera, se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
 Plan estratégico de cartera. Al desarrollar el estatuto de la
cartera y definir la estructura de la cartera, es importante guiarse
por el plan estratégico de la cartera. La información en el plan
estratégico de la cartera que es necesaria para desarrollar el estatuto
de la cartera incluye la visión y los objetivos de la cartera; los
beneficios esperados; y los principales riesgos, dependencias y
restricciones.
Dentro del plan estratégico de la cartera, el modelo de
priorización es útil como marco de decisión para estructurar
los componentes de la cartera.
 Activos del proceso de cartera. Para desarrollar el
estatuto de la cartera, el administrador de la cartera debe aprovechar
los planes, políticas, procedimientos y directrices de la cartera, y
cualquier documentación existente sobre las relaciones con los
interesados, el alcance, los beneficios y los objetivos de la cartera.
 Factores ambientales de la empresa. Los factores
ambientales de la empresa pueden consistir en variables
organizativas, ambientales y gubernamentales que pueden
contribuir y restringir el proceso de desarrollo del estatuto de la
cartera. La estructura de la cartera en el estatuto puede necesitar
alinearse con la estructura de contabilidad organizacional o con la
estructura funcional de la organización (por ejemplo, por unidad
organizativa o unidad de negocios).

3.7 CAMINO DE LA CARTERA

La hoja de ruta del portafolio es un artefacto visual de alto nivel (por
ejemplo, generalmente una representación gráfica) que detalla cómo
el portafolio (s) y sus componentes relevantes están vinculados a los
objetivos estratégicos de la organización. La hoja de ruta debe
actualizarse al menos en cada período de reoptimización y
aprobación de la cartera y / o cuando se realicen cambios
importantes en la cartera. Un ejemplo se muestra en la Figura 3-1 .

3.8 COMPONENTES DE CARTERA CLAVE

Una cartera se construye utilizando un conjunto de carteras
subsidiarias, programas, proyectos y actividades operativas
administradas de manera coordinada, mejorando su efectividad para
proporcionar el resultado esperado para la organización. Los
componentes de la cartera pueden no ser necesariamente
interdependientes, ni tampoco necesariamente ejecutarse al mismo
tiempo. Para permitir una gestión eficaz de la cartera, los resultados
(esperados o realizados) de sus componentes deben medirse,
clasificarse y priorizarse.
El tamaño del conjunto de componentes de la cartera será diferente
para cada cartera, o puede cambiar durante la existencia de la
cartera. Para ser eficaz en la entrega de los resultados esperados de
la cartera (y en un entorno con recursos limitados), es importante
limitar o mantener un número manejable de componentes dentro de
las capacidades de la organización. Un componente clave en una
cartera es aquel que contribuye de manera muy significativa a la
realización de los beneficios deseados. Para mejorar la efectividad de
la cartera, es importante establecer cuáles son los componentes clave
de la cartera. Una vez que se identifican esos componentes clave, el
equipo de administración de la cartera debe evaluar su propio
esfuerzo para gestionarlos y tomar medidas para mejorar su
organización en general.

3.8.1 EVALUACIÓN DE COMPONENTES CLAVE DE LA

CARTERA
El proceso de evaluación puede tener lugar de forma regular. Se
realiza revisando el conjunto actual de componentes incluidos en la
cartera y seleccionando y evaluando aquellos que son importantes
para los resultados generales de la cartera. El proceso de definición
de los componentes clave de la cartera requiere un profundo
conocimiento de los objetivos estratégicos y la contribución de la
cartera a ellos en función del entorno interno y externo actual de la
cartera. Por lo tanto, la identificación de los componentes clave de la
cartera depende de la revisión y actualización de los principales
objetivos estratégicos de la organización y la cartera.
El proceso de evaluación puede ser desencadenado por varias
actividades. Los más comunes son:
 Un cambio se hace necesario en la estrategia y los objetivos de
la organización debido a factores internos o externos;
 Se forma una brecha entre los resultados generales esperados
de la cartera y los resultados reales;
 Un componente clave en curso se retrasa, se cierra o tiene un
cambio importante en sus planes validados;
 Se valida un nuevo componente de cartera; y
 Ha surgido una nueva oportunidad (por ejemplo, una nueva
tecnología).
Además del valor de contribución del componente, hay otros
factores que deben evaluarse para definir un componente clave para
una cartera. Entre ellos se encuentran los siguientes:
 Factores de realización. Estos incluyen costo, duración,
capacidad de recursos, resultados esperados, complejidad,
resistencia organizacional al cambio, etc.
 Factores orientados a objetivos de la
organización. Estos representan la relación entre el efecto positivo
y el efecto negativo en los objetivos estratégicos que se están
impactando, la facilidad de evaluar los resultados, la visibilidad y la
línea de tiempo de la realización de los resultados.
 Factores externos. Estos incluyen la contribución a la
imagen de la organización; contribución a la salud de la comunidad,
el país y el mundo; y resistencia al cambio de la comunidad
circundante.
La evaluación de las variables clave de la cartera es un proceso que a
menudo se pasa por alto cuando se evalúa un componente clave,
aunque estas variables son a menudo factores determinantes en el
éxito de la gestión de la cartera.
Cada componente tiene potencialmente un impacto negativo en
otros objetivos. Por ejemplo, un componente clave podría ser el
desarrollo de una campaña de marketing de vanguardia que
impactará positivamente la imagen y los beneficios de la
organización. Al mismo tiempo, el objetivo de eficiencia de la
organización se verá afectado negativamente por este componente
porque existe una amenaza debido a la singularidad del resultado
esperado. O bien, una organización puede tener un objetivo de
eficiencia que se puede lograr con un proyecto lean, pero, al mismo
tiempo, la realización de este proyecto podría tener un efecto
negativo en la calidad del ambiente de trabajo o podría crear una
resistencia al cambio que anulará los beneficios esperados.

3.8.2 SELECCIÓN DE COMPONENTES CLAVE DE LA

CARTERA
La selección de componentes clave es crucial para el éxito de la
cartera. La efectividad de la elección de los componentes principales
depende en gran medida de la visibilidad y el proceso de gestión de
los objetivos estratégicos de la organización en relación con la
cartera. Sin esta información, la cartera puede no definir qué
componentes son importantes, porque la cartera no tiene
expectativas cuantificables.
La validación de la cartera contra la estrategia de la organización
ayuda a garantizar que los dos estén alineados. Los componentes de
la cartera propuestos o el inventario actual de trabajo que no esté
alineado con la estrategia general o que se considere poco probable
que proporcione el valor deseado no se recomiendan para su
inclusión en la cartera, excepto como componentes de la cartera no
financiada. Cuando se encuentra que un componente actual ya no es
el mejor ajuste en una cartera, también se cierra. Esto ayuda a
maximizar el retorno de la inversión de recursos (por ejemplo,
humanos, financieros, activos, intelectuales). Los factores a
considerar incluyen los siguientes:
 Estrategia organizativa y objetivos. La estrategia y los
objetivos de la organización proporcionan orientación, visión, metas
y objetivos a largo plazo. La información también puede ser un
documento del plan estratégico de la organización que contenga la
visión, misión, estrategia y objetivos, con varios niveles de detalle,
según el propósito y el alcance del plan dentro de la organización.
 Inventario de obra.Una organización puede no tener una
cartera que sea una lista de componentes priorizada. Sin embargo,
puede tener un inventario de trabajo que podría convertirse en una
cartera. La lista de componentes de la cartera o el inventario de
trabajo debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la
organización para garantizar que sean válidos y puedan cumplir los
objetivos para los que fueron creados. Las interdependencias de los
componentes también deben entenderse y documentarse
claramente, ya que una cartera eficiente generalmente incluye tantas
interdependencias como sea práctico para minimizar el esfuerzo
para cumplir los objetivos de los componentes. Por ejemplo, un
producto derivado puede depender tanto del proceso de fabricación
de la generación anterior como de la viabilidad demostrada de un
subsistema clave de un proyecto de investigación dependiente; como
resultado, el riesgo de llevar a cabo este proyecto es menor,
 Activos del proceso de cartera. Los activos del proceso de
la cartera pueden contener datos e información relevantes con
respecto a la cartera y orientación para autorizar y controlar la
cartera requerida para optimizar la cartera. Al desarrollar la
estructura de la cartera y el estatuto de la cartera, el equipo de
administración de la cartera debe conocer los activos de proceso que
los interesados están dispuestos a proporcionar. Ejemplos incluyen:
 Fondos de cartera. Comprender los recursos financieros
que las partes interesadas están dispuestos a comprometer y
el rendimiento esperado de la inversión es fundamental para
estructurar la cartera; y
 Recursos de cartera. Comprender los recursos
disponibles comprometidos con la cartera ayuda al equipo de
administración de la cartera a estructurar la cartera, teniendo
en cuenta las limitaciones y dependencias de los recursos.
 Procesos organizativos de los activos. Los activos de
procesos organizativos incluyen cualquiera o todos los procesos
relacionados con los activos de una organización o organizaciones
involucradas en una cartera que pueden utilizarse para influir en el
éxito de la cartera. Los activos del proceso incluyen, pero no se
limitan a:
 Planes formales / informales;
 Políticas, metodologías, procesos y procedimientos
estándar de la organización;
 Activos de conocimiento, propiedad intelectual (IP),
patentes, know-hows, etc .;
 Pautas;
 Lecciones aprendidas;
 Plantillas / formularios;
 Conocimiento e información de registros y documentos
históricos del programa / proyecto (es decir, base de
conocimiento organizacional);
 Informes anuales; y
 Los indicadores clave de rendimiento (KPI) de las
carteras de gestión en el pasado (con fines de evaluación
comparativa).
 Factores ambientales de la empresa. Los factores
ambientales de la empresa son variables organizativas y ambientales
que pueden contribuir a la determinación de cómo gestionar ciertos
aspectos de una cartera. Algunos factores a considerar son:
 Cultura o estructura organizacional,
 Herramientas,
  Personal,
 Infraestructura,
 Condiciones del mercado,
 Regulaciones gubernamentales,
 Tolerancias de riesgo de los interesados, y
 Condiciones económicas y previsiones.

3.9 OPTIMIZACIÓN DE LA CARTERA

La optimización de la cartera es la práctica continua mediante la cual
los beneficios, los riesgos y los recursos se equilibran y
optimizan. Debe ser una parte integral del proceso de planificación
de cualquier organización efectiva para garantizar que haya una
alineación entre la oferta (por ejemplo, humana, financiera, de
activos, intelectual) y la demanda (por ejemplo, proyectos,
mantenimiento, cambios regulatorios). Con múltiples proyectos en
curso o en trámite en cualquier momento, el balance de prioridades,
la alineación de recursos, la asignación y la gestión de ancho de
banda general deben gestionarse de manera efectiva para evitar el
exceso de tiempo y dinero y el uso excesivo de recursos humanos y
tecnológicos.
Para comprender cómo optimizar la cartera y administrar las
expectativas, optimizar la exposición al riesgo y planificar los
desafíos de entrega, las prácticas de optimización de la cartera deben
utilizarse e integrarse en el proceso de planificación anual de la
organización. Esta práctica analiza todos los componentes de la
cartera, ilumina las dependencias y restricciones en toda la cartera e
identifica el conjunto de proyectos más efectivo donde se definen las
sinergias y los puntos de apalancamiento.
Ejemplos de desafíos típicos que las organizaciones pueden
experimentar relacionados con la optimización de la cartera
incluyen:
 Carteras y recursos no alineados con objetivos y estrategias;
 Falta de transparencia o acceso a datos buenos y precisos;
 Los recursos se maximizan como resultado de la pérdida de
tiempo en demasiados proyectos de bajo valor;
 Dificultad para ajustar las carteras rápidamente en respuesta a
los cambios del mercado;
 Evaluar el impacto del cambio en uno de los componentes a los
otros componentes, si corresponde (por ejemplo, transferencia de
recursos entre los componentes, implicaciones de la
programación); y
 Impacto cíclico de la repriorización u optimización.
Algunas consideraciones para optimizar un portafolio incluyen lo
siguiente:
 Seleccione y priorice los componentes adecuados. No
todos los componentes tienen la misma urgencia. Es importante
reconocer la secuencia de finalización de componentes en función de
los objetivos de la organización y ser capaz de facilitar primero los
componentes de mayor prioridad, seguidos de los que están más
abajo en la lista. La administración también utiliza sus
conocimientos sobre este proceso, algunos elementos no pueden
cuantificarse.
 Pronostique el costo de entrega de la cartera de
proyectos. Debido a que la rentabilidad o la eficiencia de costos es
clave para una organización exitosa, es importante hacer un
seguimiento de los costos de las carteras en todos los niveles y
monitorearlos en consecuencia. Debe haber visibilidad para rastrear
un programa / proyecto y determinar si el programa / proyecto debe
cancelarse en base a los costos que exceden los beneficios de
completarlo.
 Proporcionar informes de estado en tiempo real para
ejecutivos. Los ejecutivos a menudo son los que toman las
decisiones de negocios, y es importante para ellos tener una
visibilidad en tiempo real del estado de los componentes para tomar
las mejores decisiones para la organización. Estos informes de
estado de los componentes de la cartera pueden eliminar muchos
riesgos relacionados con problemas de proyectos que no se han
comunicado. Debido a que la imparcialidad y la información
imparcial son claves para tomar las mejores decisiones, es
importante garantizar que los informes de los componentes de la
cartera sean consistentes dentro de la cartera según las prácticas
estandarizadas de gestión de proyectos y programas. Por ejemplo,
los ejecutivos pueden recibir información sesgada de los
componentes de la cartera si no hay un proceso estandarizado
implementado.
 Iniciar el gobierno del proyecto para procesos
consistentes. Asegurar que los individuos y la organización sean
responsables de los plazos perdidos y de los proyectos ejecutados
erróneamente, asegurándose de que los informes y el estado de los
proyectos permanezcan consistentes en toda la organización,
facilitando el seguimiento del resultado de los proyectos y dando
como resultado una mayor eficiencia en general utilizando las
funciones de gobierno. (supervisión, control, integración, toma de
decisiones).
 Obtenga una vista completa de todos los componentes
de la cartera. Es importante que las organizaciones tengan una
única versión verdadera cuando se trata del estado del
proyecto. Esto elimina las preguntas y ayuda a las personas a
priorizar y apoyar los proyectos que necesitan atención.

3.10 GESTIONANDO LA ALINEACION ESTRATEGICA

La gestión de la alineación estratégica permite al gerente de cartera
responder a los cambios en la estrategia de la organización y mejorar
la capacidad de aceptar y actuar sobre los cambios estratégicos
significativos que afectan la planificación y gestión de la cartera.
A medida que la estrategia cambia, el estado actual debe compararse
con el estado futuro (que puede ser de naturaleza evolutiva o
incremental). Una brecha puede resultar en una realineación de los
recursos o ajustes en la combinación de componentes de la cartera
para apoyar el cambio estratégico. Los cambios en las carteras son
una ocurrencia normal y, dependiendo de la importancia de los
cambios, los documentos de la cartera pueden necesitar ser
revisados para asegurar una alineación continua con la
estrategia. Esta adaptación repetida contrasta con la elaboración
progresiva requerida en la gestión de proyectos. Este es un proceso
de alineación para identificar la brecha entre los estados actuales y
futuros y para analizar el impacto y la respuesta a los cambios
estratégicos y los cambios en los recursos (personas, procesos y
activos / tecnología).
Los objetivos y metas estratégicos se analizan para determinar qué
parte de la estructura de la cartera abordará objetivos estratégicos
específicos. El portafolio actual o el inventario de trabajo necesita
ser analizado para determinar qué trabajo o componente es
continuar o cerrar y qué componentes se agregarán. Las técnicas
incluyen el análisis de los impulsores del cambio estratégico para
determinar la contribución deseada de las iniciativas a los objetivos
estratégicos y determinar los beneficios y las contribuciones
mensurables teniendo en cuenta las limitaciones financieras, de
recursos, de conocimiento y de riesgo.
3.10.1 CONSIDERACIONES AL GESTIONAR EL IMPACTO
ESTRATÉGICO
El análisis de las partes interesadas es fundamental para gestionar el
cambio estratégico porque ayuda a garantizar la continuidad y alinea
las expectativas de las partes interesadas clave con la estrategia
cambiante y la realineación de la cartera resultante. El cambio
también puede conducir a la identificación de nuevas partes
interesadas o la eliminación de las partes interesadas existentes. Las
técnicas utilizadas para analizar las expectativas y los requisitos de
las partes interesadas pueden incluir entrevistar a las partes
interesadas ejecutivas senior y analizar los requisitos y expectativas
para el cambio estratégico. Esto puede incluir la identificación de las
partes interesadas por individuo o grupo y la determinación de
expectativas y requisitos, las condiciones en evolución, los puntos de
dolor recientemente reconocidos, los problemas o deseos, los
impactos de cambio, las cuestiones, la tolerancia al riesgo, el cambio
de la gobernanza externa y las reglas (como las normas ambientales)
y las preocupaciones .
Un análisis de brechas compara la combinación de la cartera actual y
los componentes con la nueva dirección estratégica y la futura visión
organizacional. Esto es esencial para gestionar adecuadamente el
cambio estratégico. Este análisis determina las brechas y los cambios
necesarios en la combinación de la cartera para que los componentes
puedan agregarse, modificarse o terminarse.
Una evaluación de preparación evalúa la capacidad de la
organización para realizar los pasos necesarios para cerrar la brecha
entre el estado actual de la cartera y el estado futuro. La evaluación
determina el si, cuándo, qué y cómo de implementar el cambio, y
señala las necesidades que aún no se han abordado y que son
necesarias para lograr el cambio.

3.10.2 EL IMPACTO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Un cambio en la estrategia relacionada puede tener un impacto
limitado o de gran alcance en la cartera, sus componentes y / o los
principios subyacentes. Estos incluyen, pero no se limitan a, lo
siguiente:
 El plan estratégico de la cartera se actualiza y debe revisarse
cuando se realicen futuros cambios estratégicos. Es posible que
varios elementos del plan estratégico de la cartera deban cambiar
para reflejar el cambio de la estrategia de la organización, como el
modelo de priorización, los beneficios, las suposiciones, las
restricciones, las dependencias y los riesgos.
 La carta de la cartera se actualiza y revisa cuando se realizan
cambios estratégicos futuros. Es posible que la estructura de la
cartera en el estatuto deba cambiar para reflejar los nuevos objetivos
estratégicos, así como las partes interesadas clave o principales y sus
requisitos de comunicación.
 Cuando se realiza un cambio estratégico, los componentes
pueden agregarse, modificarse, retrasarse o terminarse de la cartera
para permitir la alineación con la nueva estrategia.
 Sobre la base del impacto del cambio estratégico, la hoja de
ruta de la cartera se actualiza, teniendo en cuenta la nueva visión de
futuro y los cambios resultantes en los componentes de la cartera, el
cronograma y las dependencias.
 Las actualizaciones del plan de gestión de la cartera pueden ser
necesarias debido a los cambios en el enfoque de gestión, las
prioridades, la estructura organizativa y otros aspectos del plan de
gestión de la cartera que pueden resultar del cambio estratégico. Las
actualizaciones de las secciones de participación, gestión de
comunicaciones, desempeño y riesgo de las partes interesadas
también pueden ser necesarias como resultado de las evaluaciones
de las partes interesadas, las brechas y la preparación.
 Los activos del proceso de cartera se actualizan cuando los
cambios estratégicos afectan los planes y procesos de la
cartera. Estos activos incluyen información disponible de archivos
históricos sobre cambios estratégicos previos a las personas,
procesos y tecnología relacionados con la cartera; métricas de
rendimiento; gestión de riesgos; y lecciones aprendidas de bases de
datos.
 La estructura de financiamiento de la cartera / plan de
administración financiera puede necesitar ser actualizado, si se
justifica.
 Acceder e integrar las características de madurez de la
organización para facilitar el cambio exitoso.