Inquérito Formaçãosocial

“Economia Social – Solidária, Qualificada e Inovadora” - APSS/UMP/UMP
- Diagnóstico de Necessidades de Formação -
MMMI. INTRODUÇÃO
O presente Estudo surge no âmbito da candidatura da Associação de Profissionais

de Serviço Social, da União das Misericórdias Portuguesa e da União das
Mutualidades Portuguesas (Parceria de Desenvolvimento – PD) à Iniciativa
Comunitária EQUAL, com o Projecto “Economia Social – Solidária, Qualificada e
Inovadora”.
Este Projecto assenta num grande objectivo geral - contribuir para a

qualificação das organizações da economia social que intervêm na acção
social -, o qual remete para dois objectivos principais que visam contribuir para a
qualificação: (i) dos agentes da economia social (dirigentes); e (ii) dos profissionais
que trabalham nestas mesmas organizações (trabalhadores sociais).
O objecto de Estudo são as Misericórdias e Mutualidades portuguesas. A opção por

restringir a análise a estes dois tipos de instituições de solidariedade sem fins
lucrativos, justifica-se: (i) pelo envolvimento das suas Uniões no Projecto; (ii) pela
reduzida verba atribuída para a realização do diagnóstico; e, (iii) pela necessidade
em delimitar o objecto de estudo, por forma a ser possível concretizar o Diagnóstico
no reduzido espaço de tempo disponível para o efeito. Os públicos-alvo são, por
conseguinte, os dirigentes e profissionais da área social remunerados e com
qualificação superior, a partir do Bacharelato - referidos ao longo de todo o relatório
como “técnicos superiores”-, das Misericórdias e Mutualidades portuguesas.
Este Diagnóstico surge, então, no contexto da Acção 1 – Diagnóstico de

Necessidades – da EQUAL, tendo sido sub-contratado, pela PD, à Empresa Espaço e
Desenvolvimento.
O Estudo de Diagnóstico de Necessidades de Formação pretende dar a conhecer a

realidade das Misericórdias e Mutualidades, incidindo particularmente nas áreas da
formação, ou seja, o Estudo visa, essencialmente, identificar e caracterizar
necessidades de formação sentidas pelos dirigentes e técnicos superiores deste tipo
de instituições.
Este é o primeiro relatório, de dois, onde constam os resultados preliminares do

inquérito aplicado e dos estudos de caso realizados, sendo, portanto um relatório
preliminar. Uma vez que não se trata da versão final do Estudo, os resultados
obtidos serão alvo de maior desenvolvimento e aprofundamento no relatório final.
Dada a escassez de tempo a componente teórica de suporte ao Estudo será mais
desenvolvida no relatório final.
1
ESPAÇO E DESENVOLVIMENTO
1. Metodologia
Os instrumentos metodológicos utilizados para este diagnóstico foram os seguintes:

(i) análise documental; (ii) estudos de caso; e (iii) inquérito postal ao universo das
Misericórdias portuguesas - com excepção da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa
que goza de estatutos próprios e de uma situação atípica relativamente às
restantes misericórdias – e a uma amostra de 10 Mutualidades com actuação na
área social - já que o Universo é composto por 90 Mutualidades apesar de só 10
desenvolverem actividade na área social.
De um total de 364 inquéritos enviados, foram recebidos 85 o que corresponde a

cerca de 23,4% do universo das Misericórdias. No que respeita as Mutualidades,
foram devolvidos metade (5) dos questionários enviados, o que corresponde a 50%
de repostas. No cômputo global – Misericórdias e Mutualidades – a taxa de
respostas equivale a 24,1% (do total de inquéritos enviados - 374 – foram recebidos
90), ou seja, não chega bem a um quarto dos inquéritos enviados. Para o
tratamento dos dados recorreu-se a três programas informáticos - SPSS, Excell e
Word.
Uma vez que a taxa de respostas aos inquéritos se situa muito abaixo dos 50%, há
alguma precaução na interpretação dos resultados. De facto, não sendo a amostra
significativa, as extrapolações devem ser cautelosas e suportadas quer por outros
estudos, quer pela informação recolhida nos estudos de caso realizados a algumas
Misericórdias e Mutualidades.
Por sua vez, os estudos de caso, por razões de economia de tempo em deslocações
e devido a restrições financeiras, limitaram-se a 9 entidades da Região de Lisboa e
Vale do Tejo – 2 mutualidades e 7 misericórdias- tendo sido realizadas 20
entrevistas. No entanto, houve a preocupação de abarcar instituições com
características diferentes em termos de recursos humanos (maior e menor número
de técnicos superiores), de localização (de áreas urbanas e rurais) e da sua
natureza (mutualidades e misericórdias).
Listagem dos estudos de caso realizados
Estudos de Caso N.º de entrevistas

Associação Mutualista Nossa Senhora da
2
Conceição
Associação Mutualista Setubalense 2
Santa Casa da Misericórdia de Abrantes 2
Santa Casa da Misericórdia da Amadora 3
Santa Casa da Misericórdia do Barreiro 2
2
Santa Casa da Misericórdia da Azinhaga 2

Santa Casa da Misericórdia de Mafra 2
Santa Casa da Misericórdia de Santarém 2
Santa Casa da Misericórdia de Setúbal 3
Total 20
2. Dificuldades e constrangimentos
À partida, os maiores constrangimentos ao desenvolvimento do Diagnóstico de

Necessidades de Formação prenderam-se com as restrições económicas impostas
pela EQUAL e com a escassez de tempo, inviabilizando o recurso a outro tipo de
abordagens de identificação de necessidades de formação.
No decorrer do trabalho, a equipa confrontou-se com alguns contratempos

relacionados com a realização dos estudos de caso, nomeadamente: (i) a
dificuldade em marcar as entrevistas com as instituições por falta de
disponibilidade dos interlocutores; e (ii) a necessidade de se proceder a mais do
que uma deslocação à mesma instituição, afim de conseguir-se recolher todos os
depoimentos dos técnicos e dirigentes.
Estas dificuldades levaram a que um dos estudos de caso não pudesse ser realizado
e a que, em algumas instituições, nem todos os técnicos superiores fossem
entrevistados – o objectivo inicial era realizar os estudos de caso em 10 instituições
e em cada uma entrevistar 2 técnicos superiores e o Provedor/Presidente.
É, ainda de realçar que em determinadas situações foi difícil seguir o guião de

entrevista, ou porque os entrevistados esquivavam-se às perguntas, ou porque
diziam dispor de muito pouco tempo.
Na aplicação do inquérito postal (da responsabilidade das Uniões), o principal

problema prendeu-se com a data limite de recepção do inquérito, a qual foi
alargada por forma a garantir uma maior taxa de respostas. Esse adiamento,
acabou por atrasar todo o processo de tratamento e análise dos dados, com
repercussões naturais na redacção do relatório preliminar.
Deixa-se, ainda a informação que o relatório final deverá contar com a

apresentação do levantamento da oferta formativa existente - vocacionada para
dirigentes e técnicos - que não é possível apresentar, desde já, porque o seu
levantamento ainda não está concluído.
3
II. CARACTERIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES
1. Localização, dimensão e actividades das Instituições
Este estudo retracta e analisa dois tipos de instituições de solidariedade social – as

Santas Casas da Misericórdia (excluindo a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa) e
as Associações de Socorros Mútuos – que, apesar de se regerem por princípios
comuns e pela mesma natureza jurídica – instituições de solidariedade social sem
fins lucrativos -, só em parte é que constituem um grupo homogéneo. De facto,
variam as dimensões das instituições, as actividades, os públicos-alvo, os modos de
organização e gestão, a localização geográfica e o grau de autonomia financeira.
Mapa 1. Localização geográfica da Instituição
Fonte: Inquérito às Misericórdias e Mutualidades, APSS/UMP/UMP, 2002.
Apesar do baixo número de respostas, que pode enviesar as conclusões retiradas,

não deixa de ser um dado positivo o facto de haver uma cobertura quase total do
4
território nacional (Norte, Sul, Interior e Litoral), ainda que ligeiramente

desequilibrada ao nível da localização geográfica das instituições que responderam
ao inquérito (cf. Mapa 1.).
Um aspecto importante a considerar no que se refere ao tipo de instituições em

Estudo é a sua dimensão, na medida em que quanto mais complexas, maiores as
implicações no modo de gestão praticado e nas habilitações/qualificações dos
recursos humanos. Neste sentido, a dimensão das instituições, medida pelo número
de funcionários, constitui um elemento chave para a caracterização destas
organizações.
Com esse objectivo, tomou-se por referência os trabalhadores remunerados. Assim,

através do quadro seguinte, observa-se que existe uma percentagem bastante
significativa de instituições que possuem mais de 50 funcionários remunerados
(49,4%) o que equivale a dizer que predominam as instituições de “grande
dimensão”. Das 85 instituições que responderam a esta questão há seis que têm,
mesmo, entre 250 e 350 funcionários. O facto de serem estruturas mais complexas
terá, inevitavelmente, reflexos ao nível da gestão praticada, quer do pessoal e
utentes, quer dos próprios equipamentos e valências/serviços prestados, ainda que
essa relação não seja aqui tratada de forma directa.
Quadro 1. Dimensão da Instituição tendo em conta o

n.º de funcionários remunerados
N.º de funcion. Instit. segundo
Dimensão %
remunerados o n.º de funcion.
Pequena < 10 5 5,9

dimensão 11 – 30 16 18,8 24,7
Média dimensão 31 – 50 22 25,9 25,9
51 – 110 23 27,1 49,4

Grande dimensão
> 110 19 22,4
Total 85 100,0
5 missing cases; 85 valid cases
Os resultados apurados relativamente aos públicos-alvo das instituições não

diferem muito do esperado – os idosos e as crianças são os grupos privilegiados na
intervenção destas instituições (97,8% e 67,8% de ocorrências, respectivamente),
seguidos pelos jovens (30%) e mulheres (14,4%).
5
Gráfico 1. Públicos-alvo para os quais a Instituição

desenvolvem as suas actividades
(resposta múltipla; % de ocorrências)
6,7 5,6 7,8 1,1

6,710,0
14,4 97,8
30,0
67,8
Idosos Crianças
J ovens Mulheres
Toxicodependentes Deficientes
Comunidade Famílias
Doentes/saúde Desempregados
0 missing cases; 90 valid cases; 223 counts

O grupo dos toxicodependentes e dos deficientes situa-se num plano secundário, o

que indicia que estas instituições ainda estão pouco mentalizadas e capacitadas
para investir noutros domínios, que não os tradicionais. Por exemplo, o facto de
nenhuma das instituições inquiridas ter valências vocacionadas para o apoio a
doentes com Sida é um bom exemplo disso.
O tipo de valências identificado não constitui uma surpresa, até porque vai ao
encontro dos públicos-alvo das instituições. Dai que as valências vocacionadas para
idosos e crianças surjam como as mais comuns entre as instituições inquiridas,
assim como as valências para a comunidade e na área da saúde.
Gráfico 2. Valências existentes na Instituição

0 20 40 60 80 100
Infância 63,3
J uventude 18,9
Comunidade 23,3
Invalidez/reabilitação 11,1
Idosos 94,4
Toxicodependência 6,7
Saúde 22,2
Outras 10
NS/NR 3,3

6
2. Modalidades de financiamento das Instituições
Um dos principais problemas com que estas organizações não lucrativas se

debatem está relacionado com a sua capacidade de auto-sustentabilidade, ou seja,
com as suas fontes de financiamento. Esta questão é ainda mais complexa pelo
facto de tratar-se de instituições sem fins lucrativos que tendem a depender
financeiramente do Estado, o qual - através dos Acordos de Cooperação - é quem
mais contribui financeiramente para o orçamento anual das IPSS, Misericórdias e
Mutualidades.
No Estudo de Avaliação da Capacidade das IPSS da Região de Lisboa e Vale do Tejo,

realizado em 2000 pela Espaço e Desenvolvimento, foram identificadas três tipos
de posições relativamente a este problema e que correspondem a três tipos de
gestão financeira e de “visões”:
1. Uma gestão inteiramente dependente do Estado, que corresponde a

uma visão tradicionalista e completamente desajustada dos tempos
actuais: “os que defendem que é obrigação do Estado manter e sustentar
estas organizações, porque estão a fazer um trabalho que lhe compete (no
sentido de ser uma obrigação e dever) a ele desempenhar.” (2000: 125)
2. Uma gestão essencialmente dependente do Estado, mas que

corresponde a uma visão menos tradicional, demonstrando uma
maior abertura por outros meios de financiamento: “outros que
defendem que o Estado tem uma responsabilidade muito grande no assunto
devendo apoiar mais financeiramente as instituições, ainda que estas
devam procurar outros meios de financiamento.” (idem)
3. Uma gestão mais empresarial, independente e auto-sustentável

(não dependente) que corresponde a uma visão moderna e mais
preparada para o futuro: “um número mais reduzido de indivíduos que
considera que a sustentação destas actividades passa por um maior
investimento na criação de actividades de auto-financiamento.” (idem)
Se se pensar nestas posições como diferentes tipos de cenários, poder-se-á dizer

que: o cenário 1 corresponde a um patamar ultrapassado e tradicional que
conduzirá à, progressiva, decadência das instituições; o cenário 2 remete para um
patamar intermédio, no qual, provavelmente, se encontram a maior parte das
instituições; enquanto que o cenário 3 é o mais desejável, porque permitirá a
autonomia e sustentabilidade financeira das instituições, em prejuízo de uma visão
“dependencista”.
7
Da análise dos dados do inquérito apurou-se que as contribuições da Segurança

Social, a quotização dos sócios e o pagamento dos serviços prestados são as formas
de financiamento mais correntes entre as instituições inquiridas. Por sua vez, o
recurso a actividades lucrativas assinala uma adesão ainda limitada a um terço das
organizações.
Quadro 2. Modos de financiamento da Instituição

(resposta múltipla)
%
N.º % Respostas
Ocorrências
Acordo de cooperação com a Seg. Social 88 23,8 97,8
Financiamento de autarquias 20 5,4 22,2
Financiamento do Governo Civil 5 1,4 5,6
Santa Casa da Misericórdia 23 6,2 25,6
Financiamento de Programas
24 6,5 26,7
Comunitários
Financiamento do MTS 15 4,1 16,7
Financiamento de empresas 6 1,6 6,7
Financiamento de particulares 34 9,2 37,8
Quotização de sócios 63 17,1 70,0
Recurso a financiamentos comunitários 8 2,2 8,9
Pagamento dos serviços prestados 51 13,8 56,7
Desenvolvimento de actividades
30 8,1 33,3
lucrativas
Donativos 2 0,5 2,2
NS/NR 0 0,0 0,0
Total 369 100,0 410,0
Estes dados revelam, por um lado, que o Estado continua a ser um dos
financiadores privilegiados destas instituições, (apenas 2 instituições não o
assinalaram como financiador), mas, por outro, demonstram que um número
crescente de instituições recorrem a fontes de financiamento internas, quer através
da quotização dos sócios, quer da cobrança pelos serviços prestados. Estas duas
últimas modalidades de fontes de financiamento tendem a revelar-se cada vez mais
correntes e, por conseguinte, importantes fontes complementares de
financiamento.
8
Quadro 3. Actividades lucrativas desenvolvidas pela Instituição,

com vista à geração de recursos próprios
%
N.º % Ocorrências
Respostas
Participação em projectos empresariais 1 1,4 2,3
Pagamento de serviços prestados 20 28,2 45,5
Organização de eventos 4 5,6 9,1
Aluguer de instalações 28 39,4 63,6
Desenvolv. de pequenas actividades
9 12,7 20,5
comerciais
Rendas 2 2,8 4,5
Serviços de Saúde 3 4,2 6,8
Farmácia 2 2,8 4,5
NS/NR 2 2,8 4,5
Total 71 100,0 161,4
Embora, apenas 30 instituições tenham referido que desenvolvem actividades

lucrativas, 44 acabam, posteriormente, por assinalar que o fazem com vista à
geração de recursos próprios, isto porque a modalidade “pagamento de serviços
prestados” a que responderam 20 entidades é repetida nesta pergunta do
questionário. O aluguer de instalações é, no entanto, a actividade lucrativa com
maior percentagem de ocorrências (63,%), enquanto que o desenvolvimento de
pequenas actividade comerciais ocupa a terceira posição com apenas 20,5% de
ocorrências. Significa isto que o recurso ao auto-financiamento ainda acontece,
nestas instituições, de forma tímida e reservada e sem a aderência a formas
inovadoras de geração de recursos próprios.
Ao afirmam que têm como fonte de financiamento o pagamento dos serviços

prestados está implícito que estas instituições prestam serviços a utentes com
capacidade de solvência (financeira). As respostas sobre a capacidade de solvência
dos seus públicos confirmam-no, já que 76,7% das instituições trabalham,
simultaneamente, com públicos com e sem capacidade solvência, sendo que 3,3%
trabalham apenas com públicos com capacidade de solvência e 11,1%
exclusivamente com públicos sem capacidade de solvência. Quer isto dizer que em
80% das instituições inquiridas há utentes com capacidade financeira para pagar
pelos serviços de que usufruem, ainda que esse número seja bastante inferior ao de
utentes sem capacidade de solvência.
9
Gráfico 3. Capacidade de solvência dos públicos,

para os quais a Instituição desenvolve a sua actividade (%)
9% 3% 11%
77%
Públicos comcapacidade
Públicos semcapacidade
Públicos come semcapacidade
NS/NR

Estes dados podem, no entanto, suscitar interpretações diferentes. A mais positiva

vê na cobrança pelos serviços prestados uma estratégia das instituições para
conseguirem financiar as respostas aos públicos sem solvência financeira, numa
lógica de auto-financiamento, ou seja, os utentes com maiores recursos financiam
as despesas dos mais carenciados. Uma interpretação mais negativa pode ver
nesta estratégia uma forma das instituições terem menos preocupações de
natureza financeira, preterindo os públicos sem capacidade de solvência e
socialmente fragilizados a favor de uma maior aderência à recepção de públicos
com capacidade de solvência. Porém, tudo leva a crer que esta visão não
corresponde à realidade, até porque, o próprio Estado tende a sensibilizar as
instituições para a necessidade de criarem fontes alternativas de financiamento.
Pode, então, concluir-se que existe uma ambivalência entre a dependência face ao
Estado e a autonomia institucional destas instituições.
3. O passado recente e o futuro destas Instituições
Quando questionadas sobre a evolução recente da sua instituição nos últimos 5

anos tende a haver um consenso quase generalizado nas respostas dadas pelos
inquiridos, ou seja, a maioria revela ter havido uma expansão, quer em termos de
instalações, equipamentos e serviços, quer do número de utentes, de valências e
de trabalhadores e mesmo de qualificação dos recursos humanos. Já no que
concerne à diversificação do público-alvo a tendência dos últimos anos divide-se
entre a expansão numas instituições e a estabilidade noutras. Uma maior
estabilidade ocorreu, essencialmente, ao nível da área geográfica de abrangência
das instituições e do número de voluntários. Em nenhum caso há referência a
situações de retracção.
10
As previsões sobre a evolução futura das entidades não difere muito da evolução
passada, o que significa que tende a haver uma reprodução do crescimento
ocorrido desde há 5 anos atrás. Assim, uma vez mais, as excepções colocam-se ao
nível do número de voluntários que tenderá a aumentar em algumas organizações,
a manter-se noutras e a diminuir numa. Relativamente à diversidade do público-
alvo, a tendência é para que se venha a expandir, enquanto que a da área de
abrangência é para que permaneça estável em praticamente 50% dos casos.
As perspectivas de evolução futura são, portanto, reveladoras de um crescimento

positivo destas instituições - sobretudo em termos de instalações, utentes e
trabalhadores - que corresponde, por um lado, à construção de novos
equipamentos e à abertura de novas valências e, por outro, a uma adaptação,
acompanhamento e resposta às solicitações dos públicos que os procuram e, por
conseguinte, ao aumento do número de utentes.
Quadro 4. Factores explicativos da evolução prevista

N.º % Respostas % Inquéritos

Abertura de novas valências 16 17,4 22,5
Construção de novos equipamentos 21 22,8 29,6
Adaptação às solicitações 20 21,7 28,2
Diversificação do público-alvo 2 2,2 2,8
Aumento do n.º de utentes 14 15,2 19,7
Aumento do n.º de profissionais 2 2,2 2,8
Candidatura a novos
9 9,8 12,7
projectos/programas
Outras 8 8,7 11,3
Total 92 100,0 129,6
4. A gestão de recursos humanos nas Instituições e as formas de

recrutamento, selecção e integração do pessoal técnico
No que respeita a estrutura de recursos humanos das instituições, a abordagem

deste Estudo privilegia os trabalhadores sociais remunerados, pelo que se faz uma
distinção entre estes e os que são voluntários e não remunerados.
Apesar da grande tradição no recurso ao trabalho voluntário os resultados do

inquérito demonstram que o trabalho remunerado tem uma presença mais forte na
estrutura de recursos humanos das instituições inquiridas, por oposição ao trabalho
voluntário.
11
A média apurada de trabalhadores remunerados é de 81,4 funcionários por

instituição, mas com uma variação bastante grande: valores mínimos de 2 e
máximos de 330. Já no que respeita o trabalho voluntário, das 38 instituições que
assinalaram possuir pessoal em regime de voluntariado, a média é de 8,4
voluntários por instituição, com uma variação que vai de 1 a 45 indivíduos. Em
algumas situações esses voluntários fazem parte das Direcções das Instituições.
Este tipo de estruturação dos recursos humanos é característico das instituições de
solidariedade social, em que as funções de topo são assumidas por pessoal
voluntário, a par de actividades sem enquadramento muito específico, enquanto as
funções operacionais técnicas e auxiliares são assumidas por pessoal remunerado.
A razão porque os dirigentes destas instituições são na quase totalidade dos casos
indivíduos que trabalham sem serem remunerados (são voluntários), prende-se com
o enquadramento jurídico destas organizações - são instituições de solidariedade
social sem fins lucrativos o que impede, à partida, que os dirigentes possam
beneficiar dos lucros obtidos ou, por outras palavras, que os lucros sejam
distribuídos por aqueles que estão à frente da instituição.
A proeminência do voluntariado no pessoal dirigente, frequentemente de idade

avançada, com baixas habilitações e que se encontra, predominantemente, a
tempo parcial, remete para a questão da gestão pouco profissionalizada destas
instituições que constitui, na realidade, uma das principais dificuldades destas
organizações.
Embora nos estudos de caso efectuados a quase totalidade dos técnicos tenham
dado pareceres positivos relativamente ao tipo de gestão institucional levada a
cabo pelos seus dirigentes, não deixam contudo de fazer referência a alguns
aspectos que consideram menos positivos e às necessidades de formação daqueles.
A falta de formação específica dos dirigentes é considerada um importante factor
de estrangulamento do desenvolvimento deste tipo de instituições. Na verdade, os
técnicos são quase unânimes em considerar que, os seus dirigentes deveriam ter
uma formação mais específica, para poderem dar respostas às necessidades que
continuamente vão surgindo.
A média de idades destes trabalhadores tende a situar-se no escalão dos 36 - 45

anos (a média é de 39 anos com uma variação entre os 26 anos e os 55 anos) em
cerca de 66% das instituições, o que é um indicador bastante positivo, já que
contraria uma certa tendência passada, em que predominavam os escalões mais
elevados. Para 19 instituições essa média de idades remete para o escalão inferior -
o dos 26 aos 35 anos - o que parece indiciar que se está perante um processo de
renovação dos funcionários e uma aposta por parte destas instituições, em
12
trabalhadores mais jovens, o que contribuirá de forma natural para o

rejuvenescimento deste tipo de organizações.
13
Quadro 5. Média de idades dos funcionários remunerados na Instituição

Idades N.º %
16 – 25 -- --
26 – 35 19 23,2
36 – 45 54 65,9
46 – 55 2 2,4
56 – 65 -- --
> 65 -- --
Outras 7 8,5
Total 82 100,0
A média de idades do pessoal voluntário é de 50,5 anos, ou seja, bastante superior

à verificada no pessoal remunerado (39 anos), porém, essa disparidade não é
inesperada, uma vez que o trabalho voluntário tende, pela natureza e vínculo que
lhe está associado, a situar-se nos escalões etários mais elevados ou mais baixos
(neste caso os valores máximos registados foram 66 e os mínimos 18), porque é
nestas idades que os indivíduos dispõem de mais tempo livre para se poderem
dedicar a causas desta natureza e que não são recompensadas financeiramente.
Apesar de apresentarem uma estrutura profissional mais ou menos jovem e

predominantemente feminina, o nível de habilitações escolares dos trabalhadores
remunerados destas organizações apresenta fragilidades, já que estas são pouco
elevadas.
O padrão de distribuição dos recursos humanos pelo nível de habilitações

evidencia uma dualidade que se caracteriza por menores habilitações entre o
pessoal remunerado e maiores habilitações entre o pessoal voluntário. Tal
distribuição decorre do perfil de funções-tipo características destas instituições,
onde se inscreve o pessoal auxiliar detentor de qualificações e habilitações mais
baixas e em vantagem numérica face ao pessoal técnico e qualificado. Além disso,
o número de profissionais com curso superior tende a ser significativamente inferior
ao de trabalhadores auxiliares.
O facto de haver, em média, mais pessoal remunerado auxiliar do que técnico e

mais remunerados entre os que têm menores habilitações, pode levar a questionar
sobre a qualidade do serviço prestado, apesar de não haver uma relação directa
entre a qualidade do serviço prestado e as qualificações ou habilitações dos
recursos humanos das instituições. Porém, há tarefas que só podem ser executadas
por pessoal qualificado (técnicos), no entanto, as IPSS deparam-se com o problema
da fixação deste tipo de pessoal devido à escassez de candidatos para as funções a
14
desempenharem e às baixas remunerações que praticam (como se verá mais

adiante).
No que se refere ao regime de trabalho, o pessoal voluntário tende a privilegiar o

tempo parcial e o pessoal remunerado o tempo inteiro. Em média, 73,7 destes
trabalhadores remunerados trabalham a tempo inteiro, contra 10,2 que trabalham a
tempo parcial (de ressaltar que o desvio é grande devido a uma instituição que tem
130 trabalhadores a tempo parcial).
A questão da formação dos técnicos superiores e dos dirigentes neste tipo de

organizações leva a que se abordem os modelos de gestão de recursos humanos
praticados como forma de compreensão das necessidades formativas manifestadas.
Antes de mais é importante perceber se existe uma função pessoal ou

departamento de recursos humanos e, no caso de existir, qual as sua estruturação
e tipo de funcionamento. O que acontece é que uma percentagem bastante elevada
de instituições não dispõe deste tipo de estruturas (82,2% contra apenas 16,7% que
afirmam que existe um departamento de recursos humanos). Nos casos em que
ocorre existir, o responsável é, na quase totalidade dos casos, possuidor de um
curso de nível superior relacionado com a gestão do pessoal.
Gráfico 4. Existência de Departamento de Recursos Humanos na

Instituição
80
70 74
60
50
40
30
20
10 15
0 1
Sim Não NS/NR

Os resultados do inquérito relativamente ao recrutamento dos técnicos superiores

revelam que as instituições utilizam mais do que um método para o fazer, mas que
o recurso a “candidatos que contactam a instituição e oferecem-se” é o mais
corrente e comum entre as instituições. Em segundo e terceiro lugar,
respectivamente, surgem os “anúncios em jornal” e o recurso ao “Centro de
Emprego”. Os anúncios em jornal ocorrem, sobretudo, para a contratação de
15
pessoal técnico com profissões mais rotativas como, por exemplo, os educadores e
os professores. O recurso ao Centro de Emprego passa, na maioria dos casos, pela
procura de Estágios Profissionais que permitem a estas instituições beneficiarem
dos serviços de técnicos superiores sem encargos de remuneração durante um
período de 9 meses. O Centro de Emprego é, também, privilegiado para a procura
de pessoal auxiliar, por meio das medidas de apoio ao emprego, como os Apoios à
Contratação e os Programas Ocupacionais.
Quadro 6. Forma de recrutamento dos técnicos superiores

N.º % Respostas % Ocorrências
Os candidatos contactam a instituição e
43 38,4 47,8
oferecem-se
A instituição recruta pessoal de instituições
3 2,7 3,3
congéneres
A instituição recorre ao Centro Emprego 22 19,6 24,4
A instituição contacta instituições de formação 4 3,6 4,4
A instituição coloca anúncios em jornais 25 22,3 27,8
Através de contactos diversos 5 4,5 5,6
NS/NR 10 8,9 11,1
Total 112 100,0 124,4
Nesta perspectiva, a relação entre estas instituições e os Centros de Emprego,

consubstanciada no acesso a programas e apoios ao emprego parece traduzir um
padrão de empregabilidade pouco sustentado em que predominam os empregos
subsidiados. No entanto, tudo leva a crer que, em grande parte dos casos, o pessoal
com curso superior acaba por ser integrado na instituição após a conclusão do
estágio, quer seja com um contrato com termo, quer com um contrato sem termo.
Para além dos Estágios Profissionais, há quem recorra também ao recrutamento
através de outros programas como: o Programa CRIA da Comissão Nacional de Luta
Contra a Sida ou os Programas do Instituto da Juventude.
A forma de recrutamento por meio de “contactos diversos” está quase sempre

relacionada com conhecimentos pessoais da Direcção ou de outros técnicos da
instituição. É, também, interessante realçar que 3 instituições “recorrem a
organizações congéneres” para recrutarem pessoal e que 4 “contactam instituições
de formação” (provavelmente universidades, institutos politécnicos ou centros de
formação profissional). Por sua vez, o número de não respostas pode querer dizer
que não há costume no recrutamento de pessoal com curso superior ou que se ele
existe a relação da instituição com as práticas de recrutamento é muito ténue.
16
Outro dado importante sobre o recrutamento dos técnicos superiores, transversal

ao pessoal auxiliar, é que estes recrutamentos, visam na quase totalidade dos
casos, satisfazer necessidades imediatas da instituições, ou seja, acontecem em
situações de emergência quando um técnico comunica a sua saída, o que acaba por
ter reflexos na forma de integração dos novos técnicos na instituição e no seu posto
de trabalho.
Quando questionadas sobre as dificuldades de recrutamento de técnicos superiores,

as respostas tendem a ser consensuais, mas, embora quase todos os inquiridos
(72,2%) afirmem não haver dificuldades em recrutar pessoal técnico (com curso
superior), a realidade é que eles estão em grande desvantagem nestas instituições,
comparativamente com o número de pessoal auxiliar e voluntário. Algumas
instituições não têm técnicos com curso superior. No entanto, é preciso haver
consciência de que o trabalho destes profissionais não é substituível seja pelo dos
voluntários, seja pelo dos auxiliares. O que parece acontecer na maioria das
instituições é uma sobre carga de funções do pessoal técnico com curso superior,
ou seja, eles tendem a ser bastante polivalentes e a desempenhar funções de
diferentes escalões e de graus de responsabilidade distintos.
As instituições que dizem ter dificuldade em recrutar pessoal técnico referem,

fundamentalmente, duas razões para essas dificuldades: por um lado, a existência
de poucos candidatos para o tipo de funções a desempenhar (40% de ocorrências);
e, por outro, o facto da instituição não poder pagar salários competitivos (30% de
ocorrências).
Curiosamente, há 4 instituições que associam as dificuldades de recrutamento às

dificuldades em “encontrar pessoas com as competências necessárias”, o que,
juntamente com a primeira razão mais apontada poderia levar a pensar-se que há
escassez de pessoal licenciado nas áreas sociais, disponível para trabalhar. No
entanto, não parece ser esse o caso, numa vez que há no mercado um elevado
número de licenciados em áreas sociais - muitos deles desempregados. Assim, só
justifica a existência de poucas pessoas para o tipo de funções a desempenhar e as
dificuldades em encontrar pessoas com as competências necessárias, porque o tipo
de trabalho a desempenhar tende a ser muito exigente em polivalência,
responsabilidade e diversidade de funções, o que é agravado por ser mal
remunerado.
Quadro 7. Principais dificuldades ao nível do recrutamento de técnicos

N.º % Ocorrências
Não encontra pessoas com as competências necessárias 4 20,0
17
A instituição não pode pagar salários competitivos 6 30,0

Embora consiga recrutar, não consegue fixar as pessoas 3 15,0
Existem poucos candidatos para o tipo de funções a
8 40,0
desempenhar
A instituição está localizada numa zona de difícil acesso 4 20,0
NS/NR 1 5,0
Total 26 130,0
Para três instituições o recrutamento não se apresenta como uma dificuldade, mas
sim a fixação dos trabalhadores o que, uma vez mais, pode estar relacionado com
questões salariais e/ou tipo de funções a desempenhar.
As dificuldades existentes prendem-se, então, com questões orçamentais (devido

às limitações financeiras deste tipo de instituições) e com as formas de gestão
praticadas, que em muitos casos, levam à sobrecarga de trabalho de determinados
técnicos e ao mau aproveitamento das potencialidades e capacidades de outros.
Relativamente aos critérios de selecção mais utilizados pelas instituições no

recrutamento de técnicos superiores, o “ter formação profissional específica para as
funções a desempenhar” é um dos mais corrente entre as instituições inquiridas
(51,1% de ocorrências). Este tipo de critério de selecção reflecte uma sensibilização
crescente destas instituições para a qualificação dos seus recursos humanos, ainda
que somente 46 instituições o tenham referido e que outras variáveis como o sexo
e a idade, por exemplo, apareçam como critério de selecção de técnicos superiores,
o que, apesar de não ser muito compreensível para este nível de qualificação é
justificado, muitas vezes, pelo tipo de público-alvo da instituição.
O segundo critério de selecção mais mencionado é o “ter um perfil adequado para o

contacto com os públicos da instituição”, de acordo com 22 instituições. O facto de
desenvolverem actividades para indivíduos e grupos com especificidades
complexas torna este critério fundamental para estas instituições, uma vez que os
técnicos a recrutar devem ter vocação e sensibilidade para lidar com determinadas
realidades e violências psicológicas características destes públicos.
18
Gráfico 5. Critérios de selecção de técnicos superiores,

mais utilizados pela Instituição
NS/NR 8,9
Ter perfil adeq. p/ públicos instit. 24,4
Residir na área de influência da instit. 7,8
Ter formação de base alargada 15,6
Ter formação prof. específica 51,1
Ter experiência prof. anterior 18,9
Idade 7,8
Sexo 12,2
0 10 20 30 40 50 60

A “experiência profissional anterior” e a ”formação de base alargada” são outros

dos critérios assinalados que exprimem uma certa preocupação pela formação dos
técnicos a recrutar. Já o critério “residir na área de influência da instituição” prende-
se muitas vezes com a própria localização das instituições – em locais de difícil
acesso – e com a consequente dificuldade, não só em conseguir recrutar
trabalhadores, como em conseguir que estes permaneçam.
Em síntese pode-se afirmar que os critérios de selecção tendem a privilegiar

simultaneamente as competências profissionais e as competências relacionais e
sociais, ou seja, os critérios de selecção apresentam-se com alguma vantagem face
aos modos de recrutamento. Relativamente a esta dimensão, o tipo de gestão de
recursos visa responder a estratégias imediatas, não correspondendo a um
planeamento, quer previsional, quer prospectivo. No entanto, o privilégio na
selecção das dimensões formação e perfil pessoal aproxima-se mais das
características de um tipo de gestão de recursos humanos mais “gestionário”, onde
assumem alguma importância os perfis individuais e a possibilidade de integração
polivalente em diferentes postos de trabalho.
No que concerne aos modos de integração inicial dos trabalhadores com curso
superior, 30 instituições referem que é “através de aprendizagem no posto de
trabalho com apoio de trabalhadores”, o que equivale a dizer que os técnicos
recém-contratados tomam conhecimento das funções a desempenhar através do
19
seu antecessor, num curto espaço de tempo (período antes daqueles saírem da
instituição) e, sempre que necessário, os Dirigentes prestam alguma ajuda.
No fundo, não existe uma forma de acolhimento institucionalizada e com objectivos

definidos, como se pode perceber através da segunda forma de integração mais
corrente em que 24 instituições referem que “apenas é necessária a formação
escolar/académica adequada”.
Quadro 8. Forma mais frequente de integração,

dos técnicos superiores na Instituição
N.º % Ocorrências
Através de aprendizagem no posto de trabalho 10 11,1
Através de aprendizagem no posto de trabalho com apoio de
30 33,3
trabalhadores
Através de rotação por diferentes valências 3 3,3
Através de formação em sala 1 1,1
Através de estágio integrado num programa de formação
16 17,8
profissional
Apenas é necessária a formação escolar/académica adequada 24 26,7
Outra 1 1,1
NS/NR 13 14,4
Total 98 108,9
Denota-se, portanto, alguma fragilidade nas formas de acolhimento e integração

dos técnicos superiores nas instituições, uma vez que na generalidade não existe
um programa definido para a integração e acompanhamento dos colaboradores na
fase inicial, exceptuando, talvez, os casos em que a integração se faz pela via da
realização de Estágios Profissionais e o caso da instituição que refere que a
integração é feita através de “formação em sala”.
Neste sentido, o tipo de acolhimento realizado remete para uma modalidade de

gestão onde a inexistência de uma função pessoal ou um departamento de recursos
humanos tem repercussões em todas estas dimensões, na medida em que a
ausência de recursos humanos com competência neste domínio de gestão
inviabiliza a implementação de procedimentos e dos instrumentos correspondentes.
5. Os sistemas de avaliação, comunicação e tomada de decisão
A existência de um sistema de avaliação deverá permitir reunir as informações

necessárias para programar as diferentes dimensões de organização da instituição
(promoção, formação, remunerações, ...) e para fundamentar as decisões que
dizem respeito às carreiras dos colaboradores. Através da avaliação por parte de
20
um responsável e da auto-avaliação que o funcionário faz do seu desempenho é

possível gerir e delinear a carreira do trabalhador, ao mesmo tempo que permite
que este melhore o seu trabalho e, por conseguinte, o da instituição em causa. O
avaliado tem, assim, a oportunidade de expressar as suas dificuldades,
insatisfações e desejos.
Com base no inquérito e nos estudos de caso, conclui-se que, na grande maioria
das instituições o sistema de avaliação não se encontra formalizado, de facto só
uma instituição faz referência a um sistema de avaliação formal. Muitas referem
que a avaliação se processa por mera observação e, em alguns casos, existe
alguma prática de avaliação não estruturada, concentrada no período experimental
de inserção dos colaboradores (período de estágio ou de contrato a termo), isto é, a
avaliação centra-se no critério da adaptabilidade do indivíduo às funções.
Em determinadas instituições, o processo de controlo é implementado através de:

(i) reuniões semanais, nos diferentes núcleos de serviço da instituição, em que se
analisam os desempenhos profissionais e os resultados; e/ou (ii) da supervisão
directa que permite um controlo, acompanhamento e avaliação mais
individualizado.
21
Quadro 9. Formas mais frequentes de efectuar a coordenação

e controlo do trabalho realizado pelos técnicos
Não existem formalmente 10 5,8 11,1
Supervisão directa 52 30,2 57,8
Contactos informais com os trabalhadores 22 12,8 24,4
Avaliação formal 1 0,6 1,1
Definição de resultados pretendidos 8 4,7 8,9
Definição de normas e regras de
4 2,3 4,4
comportamentos
Discriminação formal do posto de trabalho 0 0,0 0,0
Reuniões de trabalho 56 32,6 62,2
Apresentação de relatórios 12 7,0 13,3
Não existem profissionais com curso
1 0,6 1,1
superior
NS/NR 6 3,5 6,7
Total 172 100,0 191,1
Há, também, referências a processos de avaliação mais centralizados, ainda que

possam ser pouco estruturados ou formalizados. Estão nesta situação os casos em
que a avaliação é realizada pela Direcção da instituição ou pelo Director Técnico.
O mais comum é, portanto, a inexistência de sistemas de avaliação ou a sua

excessiva informalidade. O problema de fundo que aqui se coloca é que não estão
formalizados, nem sequer são referidos pelos entrevistados, critérios, indicadores e
instrumentos de avaliação. Neste sentido, o processo quando existe é casuístico.
Quadro 10. Mecanismos de comunicação

%
N.º % Respostas
Ocorrências
Não existem formalmente 7 3,5 7,8
Conversas informais 50 24,9 55,6
Circulares 13 6,5 14,4
Despachos 11 5,5 12,2
Notas informativas 32 15,9 35,6
Boletins 4 2,0 4,4
Reuniões 83 41,3 92,2
NS/NR 1 0,5 1,1
Total 201 100,0 223,3
22
Muitas das instituições alvo de estudo, também, não possuem um sistema de

comunicação interno estruturado e formal, apesar de 83 instituições já possuírem
um esquema simples que funciona por via da realização de “reuniões” que ocorrem
com alguma frequência para 55 delas e ocasionalmente para 27. A par das
reuniões, as “conversas informais” são o segundo mecanismo de comunicação mais
corrente entre as instituições (55,6%), enquanto que as “notas informativas”
aparecem na terceira posição com 35,6%. A tendência é, portanto, a da
formalização de um esquema simples que funciona por via da realização de
reuniões e da auscultação de cada técnico.
Quadro 11. Regularidade com que se efectuam os processos de

comunicação
Frequent Ocasiona Nunc Total
. l. a (N.º)
Realização de reuniões 66,3 32,5 1,2 83
Reuniões de grupo de supervisão e discussão de casos
41,4 48,6 10,0 70
práticos
Auscultação individual de cada técnico 49,3 47,9 2,7 73
Reuniões de equipas técnicas 42,4 47,0 10,6 66
Apresentação de pareceres técnicos 39,4 50,7 9,9 71
Apresentação de relatórios 32,8 62,7 4,5 67
No entanto, não se pode dizer que se está na presença de instituições nas quais a
dimensão da comunicação interna assuma relevância nas práticas da função
pessoal. Não nos podemos esquecer que a função pessoal não se encontra
organizada e estruturada na maioria das instituições. Neste sentido, as práticas vão
em direcção a modelos de comunicação interna característicos dos modos de
gestão de recursos humanos em que o processo de comunicação assenta na
estrutura funcional e é apenas um instrumento de divulgação das orientações e
conhecimentos relevantes.
23
Gráfico 6. Objectivos das comunicações

2,2
2,2
2,2 1,1
23,3
84,4
45,6
35,6 25,6
Divulgação object. e decisões superiores
Informar técnicos sobre ocorrências
Cimentar coesão inetrna
Preparar futuras mudanças
Apelar à participação
Avaliar e programar actividades
Deliberações a executar
Acompanhamento dos projectos e ocorrências
NS/NR
0 missing cases; 90 valid cases; 200 Counts

De um modo geral, o processo de tomada de decisão é formal e relativamente

centralizado na Direcção, variando entre aqueles que privilegiam “partilhar as
decisões com os técnicos” e os que “assumem sozinhos” todas as decisões,
centralizando o processo. Contudo, também, se encontram instituições onde o
processo de tomada de decisão é democrático em que a decisão cabe à Direcção
sob sugestão dos núcleos (técnicos superiores). Há, ainda casos em que as equipas
possuem grande autonomia e apenas as grandes decisões, como a dispensa e
contratação de pessoal, são incumbidas à Direcção.
A diversidade existente torna difícil uma caracterização das modalidades de gestão

de recursos humanos das instituições não lucrativas, até porque em muitas esta
função não está sequer presente. Ainda assim, registam-se, alguns, casos em que
as instituições têm ou estão a implementar processos de reorganização interna que
as aproxima de modalidades de gestão de recursos humanos mais estruturadas.
De facto, partindo da uma análise geral, às respostas obtidas através da realização

dos estudos de casos foi possível identificar 2 tipos de gestão praticados pelas
instituições: por um lado, um tipo de gestão assente numa Direcção pouca
participativa e alheia aos problemas com que os técnicos se defrontam no terreno;
e, por outro, uma gestão do tipo participativo composta por uma equipa dinâmica,
com ideias novas e que faz o acompanhamento directo dos projectos que estão a
decorrer.
Em síntese verifica-se que:
24
• a maior parte das instituições não possuem funções de pessoal organizadas;
• na generalidade não se procede a uma gestão previsional dos recursos

humanos, sendo que o recrutamento e a formação respondem a necessidades
imediatas;
• não existem instrumentos e esquemas organizados de acolhimento

institucionalizado dos colaboradores;
• os esquemas de avaliação são, na grande maioria dos casos, informais, ainda

que nalgumas instituições persista a formalidade e critérios de avaliação mais
qualitativos;
• não existe, na maior parte dos casos, um processo de comunicação interna

formalizado, muitas das vezes a comunicação interna é entendida como mero
modo de transmissão de informações; e
• a tomada de decisão é geralmente centralizada e hierárquica e pouco apoiada

em instrumentos de fundamentação.
6. Formação
A problemática central deste Estudo é a identificação de necessidades de formação

profissional para dirigentes e técnicos superiores, no entanto há uma questão que
se levanta – “porquê a formação a este nível, quando existem tantas debilidades ao
nível da formação mais elementar do pessoal auxiliar?”
Primeiro, porque se entende que a actividade destas instituições depende

maioritariamente da competência das pessoas que nelas trabalham, sobretudo, os
que têm maiores responsabilidades técnicas e organizacionais, em detrimento de
outros factores; segundo; porque se crê que a gestão de recursos humanos destas
instituições apresenta insuficiências, nomeadamente ao nível organizacional e da
formação profissional; em terceiro, porque as instituições de solidariedade social
não têm tradição na concepção e realização de acções de formação a este nível; e,
por último, porque se entende que uma intervenção de cima para baixo será mais
eficaz e terá efeitos multiplicadores mais rápidos e visíveis.
A ideia de que a formação profissional de dirigentes e técnicos é importante

encontra fortes apoiantes entre o pessoal técnico das instituições e alguns
aderentes no seio das direcções, de acordo com os estudos de caso levados a cabo.
25
A preocupação pela formação cresceu bastante no final do século passado, fruto de

um reconhecimento da sua importância, nomeadamente na promoção da
competitividade e do emprego, na medida em que permite melhorar a
empregabilidade e a qualidade dos serviços prestados, combatendo, por
conseguinte, o desemprego.
Em instituições como as Misericórdias e as Mutualidades, que dependem quase

exclusivamente dos seus recursos humanos – os quais são, em muitos casos, os
únicos com que estas organizações podem contar -, o não investimento na
alteração qualitativa dos recursos humanos é uma estratégia que conduz a uma
estagnação da produtividade das pessoas e da qualidade dos serviços oferecidos.
A aposta na actualização de saberes permitirá inverter este tipo de cenário, ao

mesmo tempo que possibilitará a satisfação das necessidades dos técnicos
superiores, proporcionando-lhes uma maior realização profissional e pessoal. Mas,
apesar, de algumas destas instituições terem já contribuído positivamente para a
melhoria do nível de competências dos seus trabalhadores, organizando programas
de formação para dirigentes e técnicos superiores, ainda é preciso investir mais e
de forma mais coerente e constante nesta área.
De facto, constatou-se, que apenas 17 (18,9%) instituições afirmam já ter

desenvolvido acções de formação exclusivamente direccionadas para
dirigentes e técnicos superiores, mas dessas só 6 é que o fazem com
frequência.
Gráfico 7. Instituição tem desenvolvido acções de formação para

dirigentes
e técnicos superiores
2 17
71
Sim Não NS/NR

Para 11 das instituições, o desenvolvido deste tipo de acções de formação, passa

pelo aperfeiçoamento, ou seja, pelo desenvolvimento de conhecimentos já
adquiridos. O aprofundamento de conhecimentos numa área específica
26
(especialização) e as exigências de adaptação a novos programas/medidas de

acção social são, por sua vez, motivo para 6 instituições, respectivamente. Cinco
instituições mencionam, ainda, que a formação para dirigentes e técnicos
superiores tem como objectivo específico a actualização de conhecimentos
(reciclagem).
O local onde essas acções foram realizadas reparte-se de igual forma pela
formação na instituição e pela formação no exterior, verificando-se, ainda, a
conjugação das duas modalidades, ou seja, formações que ocorrerem quer na
instituição, quer fora dela.
Quadro 12. Objectivos específicos dessa formação


Qualificação 3 9,1 17,6
Aperfeiçoamento 11 33,3 64,7
Especialização 6 18,2 35,3
Reciclagem 5 15,2 29,4
Sensibilização para determinadas polít. da
1 3,0 5,9
Instit.
Exigências de adaptação a novos
1 3,0 5,9
equipamentos
Exigências de adapt. a novos progr. de acção
6 18,2 35,3
social
Total 33 100,0 194,1
Um indicador que vem reiterar os argumentos dados no inicio deste ponto, os quais
remetem para a necessidade de haver mais formação direccionada para os
dirigentes e técnicos superiores, é o facto de 78 dos indivíduos que responderam ao
inquérito afirmarem que consideram ter necessidade de actualizar conhecimentos
através de acções de formação (desses 25 são dirigentes).
Gráfico 8. Necessidade de actualizar conhecimentos através de acções de

formação, tendo em conta o cargo que exercem na Instituição
27
12
78
Sim Não
É, igualmente, interessante verificar que as necessidades de formação

identificadas remetem, sobretudo para a “gestão de recursos humanos vocacionada
para as instituições de solidariedade social”, com 89,7% de ocorrências, ou seja,
dos 70 inquiridos (em 78) identificaram esta área como uma das que gostariam de
frequentar, o que parece indiciar que os inquiridos têm consciência de que há falhas
nas suas instituições ao nível da gestão de recursos humanos. Em segundo lugar,
em número de ocorrências, surge a “legislação vocacionada para as instituições de
solidariedade social” (66,6%), seguindo-se a “concepção, acompanhamento e
avaliação de projectos (60,3%).
Quadro 13. Tipo de acções que acharia interessante frequentar

%
N.º % Respostas
Ocorrências
Gestão de Recursos Humanos vocacionada para
70 32,1 89,7
as instituições de solidariedade social
Legislação vocacionada para as instituições de
52 23,9 66,6
solidariedade social
Fiscalidade e contabilidade vocacionada para as
13 6,0 16,6
instituições de solidariedade social
Línguas estrangeiras 2 0,9 2,6
Informática 10 4,6 12,8
Concepção, acompanhamento e avaliação de
47 21,6 60,3
projectos
Acompanhamento da execução financeira de
18 8,3 23,1
projectos
Problemática do idoso 2 0,9 2,6
Gestão de instituições de solidariedade social 2 0,9 2,6
Gestão e avaliação da qualidade em
1 0,4 1,3
equipamentos sociais
Outras 1 0,4 1,3
Total 218 100,0 279,5
28
No que respeita ao horário em que poderiam frequentarem a acção de formação,

verifica-se uma maior apetência pelas acções de formação durante a semana,
embora aqui haja uma preferência pelo horário laboral que conta com 45,6% de
ocorrências, enquanto o horário pós-laboral conta apenas com 21,5%. Há ainda 18
inquiridos que não se importariam de frequentar acções de formação ao fim-de-
semana, essencialmente, ao Sábado. Por outro lado, 10 dos inquiridos não têm
preferência por nenhum horário.
Gráfico 9. Horário em que poderia frequentar uma acção de formação

50
45
45,6
40
35
30
25
20 21,5 22,8
15
10 12,7
5
0
Laboral Pós-laboral Fim-de- Indiferente
semana

Um aspecto importante é que uma grande percentagem de inquiridos (82,2%) já

frequentou acções de formação ao longo da sua vida, o que é um dado optimista, já
que indicia um certa predisposição para a formação. No entanto, muitas das acções
de formação referidas referem-se, na realidade, à frequência de seminários,
conferências e congressos.
Quadro 14. Frequência de acções de formação ao longo da vida

N.º %
Sim 74 82,2
Não 15 16,7
NS/NR 1 1,1
Total 90 100,0
O tipo de acções/seminários frequentados remetem para uma grande

diversidade de áreas, ainda que muitas estejam directamente relacionadas com os
públicos-alvo e as valências das instituições – juventude, idosos, família,
comunidade, toxicodependência, saúde, doenças, mas, também, aconselhamento,
atendimento e encaminhamento dos utentes e educação, emprego e integração.
29
Outras acções endereçam-se directamente para a formação em si, nomeadamente

a formação de formadores e a formação pedagógica de formadores. A formação ao
nível da gestão e da contabilidade também são referidas, bem como as acções em
informática e de parcerias e projectos.
É, contudo, de advertir que em determinados casos as acções frequentadas

referem-se a períodos anteriores à integração na instituição ou a deveres exteriores
à instituições, estando – no caso dos dirigentes - directamente relacionadas com as
profissões exercidas fora da instituição.
30
Quadro 15. Tipo de acções de formação frequentadas

Ao nível da informática 13 Ao nível da juventude 7
Informática 11 Violência juvenil 1
Internet e E-business 2 Crianças em risco 1
Ao nível da formação 30 Programas para a juventude 1
Formação de formadores 11 Protecção de menores 1
Formação pedagógica de formadores 7 Formação para menores das CPC em risco 1
Formação de coordenadores pedagógicos 4 Dinâmicas de exclusão, caminhos de inserção 1
Formação em desenvol. de competências de
2 Intervenção em crianças e adolescentes de risco
chefias 1
Formação de dirigentes e quadros superiores 1 Ao nível da educação, emprego e integração 4
Formação outdor 1 Dificuldades de aprendizagem 1
Formação de dirigentes associativos 1 Educação 1
Formação de coord. de equipas de técnicas 1 Elaboração de perfis profissionais 1
Formação em serviço 1 Técnicas de procura de emprego 1
Técnicos de formação 1 Ao nível da toxicodependência 3
Ao nível das pessoas idosas 16 Toxicodependência 3
Gerontologia 6 Ao nível das doenças 3
A problemática do idoso 5 Diabetes 1
A dignidade da pessoa na fase terminal da vida 2 Saúde mental 1
Cuidados continuados 1 Alcoolismo 1
Geriatria 1 Ao nível da saúde 2
PAII 1 Alimentar é saúde 1
Ao nível da contabilidade 8 Segurança e higiene alimentar 1
Técnicos Oficiais de Contas 5 Ao nível das parcerias e projectos 4
Contabilidade 3 Trabalho em rede e constituição de parcerias 2
Ao nível da gestão 14 Avaliação participativa de projectos 1
Gestão de recursos humanos 4 Projectos de investimento 1
Gestão financeira 2 Ao nível da família 2
Gestão social 2 Violência doméstica 1
Gestão comercial 1 Intervenção familiar 1
Gestão de qualidade nos lares 1 Ao nível da comunidade 5
Gestão de conflitos 1 RMG 4
Gestão de unidades de saúde 1 Animação cultural e recreativa 1
Gestão de IPSS 1 Outras 7
Gestão de projectos do programa de OTL 1 Planeamento 1
Ao nível da deficiência 2 Legislação laboral 1
O envelhecimento das pessoas com deficiência 1 Marketing social 1
Deficiência 1 Monitores de acções regionais 1
Ao nível do atend., acolhimento e
5 Agentes de desenvolvimento rural 1
aconselhamento
Atendimento profissional a doentes 1 Agentes de apoio de inserção local 1
Atendimento e relações públicas 1 Auditoria da qualidade 1
Acolhimento 1 Outras 13
Aconselhamento psicossocial 1 Seminários vários 6
Qualidade no serviço a clientes 1 Várias 7
Os anos de frequência das acções referidas variam entre 1968 e o presente ano.
No entanto, como é aliás natural, muitos dos inquiridos referiram as acções
31
frequentadas mais recentemente, não sendo, portanto de estranhar que 1999, 2000
e 2001 registem o maior número de ocorrências.
Gráfico 10. Anos de frequência das acções de formação
33
35
30
24 25
25
20
15
10 9
10 7
4 4
5 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1
Vários
1968
1975
1980
1984
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
No que se refere aos locais onde as acções foram frequentadas há uma quase
cobertura do território nacional, ainda que Lisboa, Porto e Coimbra sejam as
localidades onde foram frequentadas mais acções ou realizados mais seminários.
Quadro 16. Balanço que faz das acções de formação frequentadas

Concorda Concorda
Discord
Inteirament Parcialmen Total
a
e te
Foram adequadas às necessidades 60,7 37,7 1,6 61
Permitiram a aquisição de
71,2 27,3 1,5 66
conhecimentos específicos
Possibilitaram um melhor desempenho
60,0 40,0 -- 65
das tarefas profissionais
Possibilitaram uma valorização
72,9 25,4 1,7 59
curricular
Possibilitaram uma progressão na
20,3 39,0 40,7 59
carreira profissional
Foram demasiado teóricas 13,6 55,9 30,5 59
Foram demasiado longas 7,0 22,8 70,2 57
A avaliação que é feita das acções de formação tende a ser positiva, uma vez que
a maioria dos inquiridos consideram que elas foram adequadas às necessidades,
que permitiram a aquisição de conhecimento específicos e que possibilitaram um
melhor desempenho das tarefas profissionais e uma valorização curricular. Mas, a
maioria (78) discorda que elas tenham possibilitado inteiramente uma progressão
na carreira profissional.
32
Também, na generalidade dos estudos de caso, os técnicos fazem um balanço

positivo das acções de formação frequentadas, na medida em que, estas permitem
a actualização de conhecimentos, o intercâmbio de experiências e a aprendizagem
de novas formas de saber-fazer. Como principais debilidades da oferta formativa
são apontadas: a pouca diversidade de cursos ministrados nesta área de
conhecimento e o facto destes serem excessivamente teóricos.
Era intenção que o preenchimento do inquérito fosse feito pelos Dirigentes das
instituições (Provedores/Presidentes) - o que só aconteceu em parte –, para que se
percebesse qual o tipo de gestão praticado e qual a opinião relativamente à
formação profissional de dirigentes e técnicos superiores. Esse objectivo não foi
conseguido no geral, dado que dos inquéritos recebidos só um terço é que foram
preenchidos pelos seus dirigentes.
Deste modo, quando se apura que 78 dos inquiridos referem que é importante que
os técnicos superiores actualizem conhecimentos através de acções de
formação, há que ter em conta que essa pode não ser a posição da maioria dos
dirigentes, já que só 25 deles (em 34) é que responderam “sim”.
Gráfico 11. Importante que técnicos superiores actualizem conhecimentos

através de acções de formação
Sim 78
Não 4
NS/NR 8
0 20 40 60 80

Na realidade, os responsáveis pelas instituições nem sempre apoiam estas

iniciativas, considerando-as, pelo contrário, como ameaças à organização e
estratégias dos técnicos para fugirem aos seus deveres e ganharem protagonismo.
Ainda que não o admitam abertamente perante os outros, muitos dos dirigentes
acabam por criar formas de impedir a frequência de formação, seja através da
rigidez de horários e da sobrecarga de trabalho, seja impedindo que os técnicos se
ausentem durante o período de trabalho ou exigindo a total compensação das horas
gastas na formação. Outras das barreiras utilizadas consiste no ignorar as
33
competências adquiridas pelo técnico, ao não permitir que ele as aplique no

desenvolvimento da sua actividade ou que progrida no seu posto de trabalho.
Perante este tipo de realidade, é bastante significativo que 78 dos inquiridos

tenham afirmado que é importante que os técnicos superiores actualizem
conhecimentos através de acções de formação. Já no que respeita ao tipo de acção
a frequentarem, uma vez mais, é privilegiada a gestão de recursos humanos para
instituições de solidariedade social (69,2% de ocorrências). Num segundo patamar,
é referido o relacionamento interpessoal/atendimento aos utentes e a concepção,
acompanhamento e avaliação de projectos, com 39,7% e 37,2% de ocorrências,
respectivamente. Directamente associado ao relacionamento interpessoal está a
gestão de conflitos, um domínio bastantes vezes referido nos estudos de caso como
uma dificuldade e uma necessidade formativa. As questões ligadas aos projectos e
programas são outras das áreas sensíveis e inúmeras vezes referidas, quer nos
estudos de caso, quer nas fichas de perfil profissional dos técnicos superiores
incluídas no inquérito.
De facto, as principais necessidades de formação identificadas pelos técnicos dizem

não só respeito a uma formação de ordem mais técnica, como sejam os cursos de
legislação laboral, gestão financeira e contabilidade, mas, também, a necessidades
de formação ao nível das relações interpessoais e da gestão dos conflitos.
É, ainda, importante referir que 20 dos inquiridos elegeram a legislação

vocacionada para as instituições de solidariedade social e 10 o aperfeiçoamento de
conhecimentos já adquiridos.
Por outro lado, os técnicos entrevistados referem que as necessidades de formação

dos dirigentes prendem-se, fundamentalmente, com o conhecimento mais profundo
do trabalho comunitário e com a gestão do pessoal, pelo que a formação nas áreas
da gestão e financeira, são, frequentemente, mencionadas como aprendizagens
que poderiam trazer mais valias para os dirigentes destas instituições,
designadamente ao nível da gestão que praticam.
34
Quadro 17. Tipo de acções que seria importante que

os técnicos superiores frequentassem
%Resposta %
N.º
s Ocorrências
Relacionamento interpessoal/atendimento
31 17,8 39,7
aos utentes
Informática 7 4,0 9,0
Gestão de recursos humanos para
54 31,0 69,2
instituições de solidariedade social
Legislação vocacionada para instituições de
20 11,5 25,6
solidariedade social
Contabilidade vocacionada para instituições
6 3,4 7,7
de solidariedade social
29 16,7 37,2
projectos
Acompanhamento da execução financeira
5 2,9 6,4
dos projectos
Desenvolvimento pessoal 7 4,0 9,0
Aperfeiçoamento de conhecimentos já
10 5,7 12,8
adquiridos
Especialização numa área específica 2 1,1 2,6
Aquisição de conhecimentos noutras áreas
1 0,6 1,3
transversais às suas
NS/NR 2 1,1 2,6
Total 174 100,0 223,1
A formação para técnicos superiores pode ser inicial, no sentido de facilitar a

integração na instituição e a adaptação ao posto de trabalho, ou pode ser contínua,
no sentido de acompanhar o trabalhador ao longo da sua vida profissional. No que
se refere à modalidade de formação, ela pode se realizada fora do contexto
profissional (formação em sala ou formação à distância), sendo neste caso mais
direccionada para a teoria, ainda que se possa conjugar com alguma prática,
incidindo porém no desenvolvimento de conceitos, na transmissão de informações e
na troca de experiências entre técnicos de diferentes instituições; ou pode ser
formação em posto de trabalho, sendo nesse caso mais prática, embora possa e
deva englobar alguma componente teórica, mas incidindo, sobretudo, no testar de
novas práticas e habilidades, na reflexão sobre os comportamentos e na
aprendizagem através das próprias situações de trabalho.
Segundo os resultados do inquérito, a modalidade de formação eleita é a que

associa a formação teórica e a prática (58,9% de ocorrências), no entanto, não há
consenso quanto ao local onde essa formação deverá decorrer, já que as escassas
respostas a essas variáveis dividem-se quase irmamente entre a formação em
posto de trabalho e a formação no exterior. Os estudos de caso, contudo, revelam
35
que há uma preferência pela formação no exterior, porque: (i) permite a troca de
experiências entre os diferentes técnicos, dificilmente conseguida na formação em
posto de trabalho; e (ii) facilita a realização das acções, uma vez que estando no
local de trabalho, os técnicos têm dificuldade em concentrar-se na formação
sabendo que têm utentes à sua espera. A formação à distância parece causar ainda
alguma estranheza e desconhecimento, nesse sentido, é rara vezes referenciada
como sendo um alternativa viável. Além disso, nem todas as instituições dispõem
dos equipamentos necessários – televisores e computadores com ligação à Internet
– o que, por si só, constitui um obstáculo a estas modalidades de formação.
Um dado muitas vezes referidos pelos entrevistados nos estudos de caso tem que
ver com a duração da formação. Enquanto que para uns, elas devem ser
concentradas em 1 a 2 dias inteiros, para que o trabalho não seja muito
prejudicado; outros preferem a formação pós-laboral, mas a começar e a terminar
cedo, sem que se prolongue durante muitos dias, caso contrário corre o risco de se
tornar demasiado cansativa e desmotivadora, podendo levar à desistência ou
recusa da mesma.
Quadro 18. Tipo de formação mais adequada para os técnicos superiores
que trabalham na Instituição
%
N.º % Respostas
Ocorrências
Formação teórica e prática 53 52,0 58,9
Formação prática 6 5,9 6,7
Formação teórica 5 4,9 5,6
Formação em posto de
13 12,7 14,4
trabalho
Formação no exterior 11 10,8 12,2
Formação pela Internet ou TV 2 2,0 2,2
NS/NR 12 11,8 13,3
Total 102 100,0 113,3
Ainda sobre o tipo de acções que devem ser promovidas para melhorar e facilitar o
desempenho dos técnicos superiores e dirigentes, os inquiridos responderam
(pergunta aberta) de forma muito diversificada e dispersa, mas, mais uma vez, a
gestão de recursos humanos foi a mais referida, seguida do aperfeiçoamento
profissional e da formação nos domínios de actuação das instituições.
O recurso à formação por parte dos técnicos superiores abre-lhes caminhos em

termos profissionais e proporciona-lhes o sentimento de realização pessoal, isto
porque lhes permite ver satisfeitas determinadas curiosidades pessoais e adquiridas
36
novas competências profissionais que possibilitarão um melhor desempenho das

suas funções.
Estes sentimentos foram expressos por alguns técnicos entrevistados que

confessaram sentir, por um lado, a necessidade de adquirir conhecimentos em
novas áreas complementares, mas com as quais têm de lidar; e, por outro, a
necessidade de se especializarem nas áreas relacionadas com o seu desempenho
profissional. Assim, muitos são os que aproveitam o seu tempo disponível (e o seu
dinheiro) para investirem em pós-graduações e mestrados, em acções de formação
e na participação em congressos e seminários.
No entanto, cada vez mais, as necessidades dos técnicos superiores destas

instituições não se limitam às áreas como a gerontologia, a educação ou a família.
O evoluir dos tempos, das novas tecnologias, das novas necessidades básicas e o
aparecimento de novos problemas, leva a que áreas como a informática, a gestão
de recursos humanos, a contabilidade, as línguas ou a gestão de conflitos apareçam
como novos domínios que atraem técnicos e outros profissionais das organizações
não lucrativas, contribuindo para a valorização das suas funções e da globalidade
da instituição em que se integram, bom como para a qualidade do serviço prestado
aos utentes.
37
Quadro 19. Tipo de formação que deveria de ser promovido

N.º
Gestão de recursos humanos 13
Aperfeiçoamento profissional 8
Legislação 4
4
projectos
Psicogeriatria 1
Gestão de IPSS’s 3
Contactos com outras instituições 4
Seminários e conferências 1
Acção social 3
Formação em contexto real de trabalho com teoria e
2
prática
Formação através da Internet 1
Formação teórico-prática 4
Nos domínios de intervenção da instituição 6
Relações interpessoais 3
Gerontologia 2
Economia 1
Área financeira/contabilidade 2
Trabalho em parceria 1
Worshop’s 2
Gestão social da terceira idade 1
Programas existentes 1
Atendimento de utentes 1
Toxicodependência 1
Investigação 1
Formas de actuação 1
Formação pessoal para dirigentes 1
Prática pedagógica para educadores 1
Total 74
Aquele que parece ser outro bom indicador da abertura destas instituições à
formação profissional é o facto de uma esmagadora maioria (81,1%) afirmar que
incentiva/apoia os seus técnicos superiores a frequentarem acções de formação,
incentivos esses que passam, maioritariamente, pela dispensa dos técnicos (para
frequentarem formação) durante o horário laboral sem prejuízo para os mesmos.
Numa perspectiva um pouco contrária há 7 instituições que afirmam incentivar a
frequência de acções de formação dispensando os técnicos, mas exigindo que
esses compensem as horas passadas na formação, o que no fundo não constitui
uma valorização das acções de formação, já que estas deveriam ser encaradas
como uma mais-valia para a instituição e desse ponto de vista não faz sentido que
as horas passadas na formação sejam, posteriormente, compensadas.
38
São, também, de valorizar os incentivos que passam pelo financiamento de acções

de formação aos técnicos (23,3% de ocorrências), sobretudo, porque se sabe que,
na quase totalidade dos casos, os recursos financeiros destas instituições são
frágeis e constituem um obstáculo difícil de ultrapassar. Assim, este é, sem dúvida,
um dos incentivos mais importantes e reveladores de uma viragem importante na
mentalidade e forma de gestão destas organizações.
Para concretizar, 26 instituições utilizam como estratégia de incentivo a informação

sobre as acções de formação existentes, acção essa que cabe, frequentemente, à
Direcção. Este método foi, igualmente, muito referido nos estudos de caso, pelos
técnicos, quando questionados sobre a forma como tomam conhecimento das
acções de formação existentes.
As Uniões são uma das principais fontes de informação das instituições, porém,
cabe, sobretudo, aos técnicos superiores, a iniciativa de procurarem estar a par das
novidades, quer formativas, quer relacionadas com novos programas e medidas da
área social.
Quadro 20. Forma como a Instituição apoia os técnicos

a frequentarem acções de formação
%
N.º % Respostas
Ocorrências
Através da promoção de acções de formação
4 4,1 5,5
internas
Dispensando os técnicos durante o horário
41 42,3 56,2
laboral
Deixando que os técnicos compensem as
7 7,2 9,6
horas que passaram na formação
Pagando acções de formação aos técnicos da
17 17,5 23,3
Instituição
Informando os técnicos sobre acções de
26 26,8 35,6
formação existentes
NS/NR 2 2,1 2,7
Total 97 100,0 132,9
O facto de 13 indivíduos não terem respondido se incentivam ou não a frequência

de acções de formação parece ser um mau indicador, já que pode ser entendido
como uma negação desse incentivo. Da mesma forma são de valorizar, pela
negativa, as 4 instituições que assinalaram não apoiar a frequência de acções de
formação, sobretudo, tendo em conta o tipo de justificação dado por 3 delas – uma
remete para as competências da Direcção, outra refere que os técnicos já estão
39
suficientemente preparados, enquanto a terceira justifica a falta de apoio pelas

dificuldades de acessibilidades.
40
Quadro 21. Razão porque a Instituição não apoia a frequência

de acções de formação
N.º %
Já estão suficientemente
1 25,0
preparados
Competência da Direcção 1 25,0
Dificuldades de acessibilidades 1 25,0
NS/NR 1 25,0
Total 4 100,0
Um outro aspecto pouco animador e em, certa medida, contraditório é o facto de

apenas 49 instituições consentirem que os técnicos superiores apliquem os
conhecimentos adquiridos - contra 14 que dizem não apoiar - quando 73
instituições haviam dito apoiar os seus técnicos a realizarem acções de formação. O
número de instituições que assinalaram não saber/não responder (27) é bastante
significativo, ainda que 13 possam estar associadas às que não haviam respondido
se apoiavam ou não a formação de técnicos superiores.
Quadro 21. Aplicação dos conhecimentos adquiridos nas acções de

formação
pelos técnicos superiores
N.º %
Sim 49 54,4
Não 14 15,6
NS/NR 27 30,0
Total 90 100,0
A aplicação de conhecimentos passa, em mais de metade das instituições (53,1%)

que responderam sim, pela aplicação prática dos conhecimentos nas suas
actividades diárias e pela melhoria da qualidade dos serviços e do funcionamento
da instituição. É, também, de salientar, por um lado, que para 2 organizações a
aquisição de conhecimentos pode implicar mudanças organizativas, nomeadamente
uma promoção do posto de trabalho; e, por outro, que 10 instituições parecem
desconhecer como poderão ser aproveitados esses conhecimentos.
41
Quadro 22. Forma como são os conhecimentos aproveitados pela

Instituição
N.º %
Através da aplicação prática dos conhecimentos nas actividades
26 53,1
diárias
Através da melhoria da qualidade dos serviços e do funcionamento
7 14,3
da instit.
Através de acções de formação 3 6,1
Através da troca de informações com os colegas 1 2,0
Através da promoção do posto de trabalho (mudanças
2 4,1
organizativas)
NS/NR 10 20,4
Total 49 100,0
Contudo, apesar de quase todas as instituições inquiridas identificarem áreas em

que os seus técnicos superiores deveriam frequentar acções de formação, somente
22,2% é que realizam diagnóstico de carências de formação, contra 67,8% que
não o fazem e 10% que não sabem/não respondem. Dos diagnósticos realizados
apenas um assenta num modelo formal - preenchimento de folha de avaliação –
enquanto que os restantes remetem para formas informais, semelhantes às dos
que identificam necessidades sem recorrerem a um diagnóstico.
Gráfico 12. Realização de diagnóstico de carências de formação (%)

10,0
22,2
67,8
Sim Não NS/NR

Nos casos em que é feito o diagnóstico ele tende a ser da responsabilidade da

direcção em 50% das respostas (10 respostas) e da chefia em 45% (9 respostas).
Só em 3 casos é que esse diagnóstico é da responsabilidade do responsável pelos
recursos humanos, provavelmente porque nas restantes não existe uma função
pessoal que, como se viu, tem pouca expressão junto destas organizações.
42
Quadro 23. Responsável pela realização do diagnóstico

%
N.º % Respostas
Ocorrências
Chefia 9 37,5 45,0
Responsável pelos recursos
3 12,5 15,0
humanos
Direcção 10 41,7 50,0
Técnicos 2 8,3 10,0
Total 24 100,0 110,0
Os contactos informais com os técnicos e com as chefias são as modalidades

privilegiadas para a identificação das necessidades de formação, quando não são
realizados diagnósticos (59% e 39,3% de ocorrências, respectivamente). Em 2
casos essas necessidades não são identificadas.
Quadro 24. Como são identificadas essas necessidades quando

não é feito um diagnóstico
%
N.º % Respostas
Ocorrências
Não são identificadas 2 3,0 3,3
Contactos informais com chefias 24 36,4 39,3
Contactos informais com os técnicos 36 54,5 59,0
Contactos informais com os
1 1,5 1,6
funcionários
NS/NR 3 4,5 4,9
Total 66 100,0 108,2
Fonte: Inquéritas às Misericórdias e Mutualidades, APSS/UMP/UMP, 2002.
Desta primeira análise dos resultados do inquérito e dos estudos de caso, conclui-se
que a relação ténue que, tradicionalmente, as instituições de solidariedade social
assumiam com a formação alterou-se nas últimas décadas. No entanto, apesar de
haver uma maior sensibilidade para a formação, nomeadamente de técnicos
superiores, a relação que estas organizações mantém com a formação é ainda de
grande dependência, já que têm dificuldade em mobilizar recursos financeiros para
este domínio e possuem pouca experiência em matéria de definição e construção
de acções de formação mais complexas vocacionadas para dirigentes e técnicos
superiores.
Mas, se a primeira fragilidade tem sido ultrapassável pelo recurso a financiamentos

públicos e comunitários, a segunda, tem sido mais difícil de colmatar, desde logo,
porque o próprio mecenato de formação não possui uma oferta devidamente
43
organizada e estruturada para os perfis e as necessidades sentidas a nível superior

(dirigentes e técnicos superiores).
Por outro lado, a análise permite concluir que a formação está demasiado centrada
na formação inicial e é pouco diversificada em áreas de formação para técnicos
superiores. O que acontece é que no que respeita a domínios de formação
direccionados para o pessoal auxiliar têm sido realizados esforços de formação,
mas já no que concerne a domínios de formação de maior complexidade, como
sejam os direccionados para dirigentes e técnicos, as instituições de solidariedade
social não têm tradição na concepção e organização de acções de formação.
Esta é uma situação que resulta, por um lado, de uma certa inércia destas
instituições em matéria de formação e, por outro, de persistir a ideia pré-concebida
de que os técnicos superiores, pelo facto de possuírem um curso superior, estão já
devidamente preparados e, por conseguinte não necessitam de frequentar acções
de formação complementares.
Porém, é do conhecimento geral, que na generalidade dos cursos superiores, o que

aprendido na faculdade difere, com maior ou menor intensidade, daquilo que é
depois exigido pelo mercado de trabalho. Os cursos superiores, embora, preparem
os indivíduos para o exercício de uma profissão, têm a particularidade de ser
generalistas, o que leva a que haja, posteriormente, necessidade de se
aprofundarem conhecimentos, nomeadamente nas áreas específicas do trabalho
desempenhado e/ou de se adquirirem novos conhecimentos em domínios ou em
áreas transversais.
Os conteúdos de formação são, por conseguinte, um dos aspectos mais importantes

a ser tido em conta, sobretudo, face à diversidade de funções com que os técnicos
superiores se deparam e de públicos com que trabalham. Associada aos conteúdos
está, naturalmente, a necessidade de se apostar na formação de formadores para o
sector, nomeadamente, em domínios mais técnicos.
Assim, os desafios que se colocam às instituições de solidariedade social passam,

pela formação de dirigentes e técnicos superiores em domínios como a gestão
organizacional e de recursos humanos, a gestão de equipas multidisciplinares, a
formação relacionada com a concepção de projectos, a formação técnica e a
formação comportamental, entre outros. Trata-se, no fundo, de privilegiar a
formação de dirigentes e técnicos “com uma actuação prioritária e regular, como
uma prioridade e um investimento e não como um encargo e perda de tempo”
(Espaço e Desenvolvimento, Manual de Gestão de Recursos Humanos para as
Instituições Particulares de Solidariedade Social, 2000, p. 62). O desafio é o de
haver uma política de formação adaptada às necessidades dos dirigentes e técnicos
44
superiores destas instituições, às mudanças estruturas e às solicitações internas e

externas, ou seja, que responda às necessidades dos dirigentes, dos técnicos e das
próprias instituições através da transmissão de informações e do desenvolvimento
de habilitações, atitudes e conceitos.
Para concluir, é preciso não esquecer que a preparação de qualquer tipo de

formação implica:
(i) Fazer um levantamento de necessidades de formação – o responsável pela

formação “deve diagnosticar as carências de formação sentidas pela organização e
pelos trabalhadores, definindo as competências necessárias e os problemas
identificados pelos diversos serviços” (Espaço e Desenvolvimento, Manual de
Gestão de Recursos Humanos para as Instituições Particulares de Solidariedade
Social, 2000, p. 65).
(ii) Fazer um levantamento dos programas de formação existentes no

exterior – o responsável pela formação deve “estar a par da oferta externa do
mercado de formação, devendo o gestor articular, com frequência, com o centro de
emprego da sua área” (idem).
(iii) Definir os conteúdos da formação – “quando é a organização a promover

acções de formação, o gestor deve definir, em conjunto com os formadores, o
conteúdo das acções, a ordem das matérias a abordar e os métodos utilizados”
(idem).
(iv) Seleccionar os formadores – se é a organização a promover as acções de

formação, “a escolha dos formadores deve ter em conta o conteúdo das acções e o
tipo de formandos” (idem).
(v) Proceder à avaliação da formação – “para que a formação constitua um

instrumento de desenvolvimento pessoal e organizacional, ela deve ser avaliada
tendo em consideração os objectivos e as necessidades identificadas” (idem).
7. Serviços de apoio às instituições não lucrativas
Os desafios da qualidade e da inovação, nestas instituições estão condicionados

pela generalizada fraca estruturação interna destas organizações onde é patente o
défice de reflexão estratégica e de planeamento que põem em causa a
implementação de estratégias de qualificação e de empregabilidade consistentes.
Com uma gestão pouco profissionalizada, sem dispor de uma função pessoal
organizada e sem modalidades de gestão de recursos humanos ou com a presença
de modos de gestão de pessoal pouco estruturadas, estas instituições necessitam
45
de ser apoiadas, por forma a poderem dar o salto qualitativo que se exige. Este
apoio pode não passar necessariamente pelo reforço do financiamento, mas sim por
dimensões como o apoio técnico e a formação de topo.
Foi partindo desta consciência que se procurou perceber como é que estas
instituições encaram a possibilidade de poderem recorrer a determinados apoios
através da existência de uma estrutura especificamente vocacionada para prestar
serviços diversos a este tipo de organizações.
Perante os resultados do inquérito, pode-se afirmar que a existir essa estrutura ela
terá grande aderência por parte das instituições, já que 77 dos inquiridos admitem
poder vir a recorrer a alguns serviços, entre os quais se destacam: a preparação de
candidaturas a projectos e programas (60% de ocorrências), a preparação da
componente financeira dos projectos (41,1%) e o recurso a acções de formação
(37,8% de ocorrências), que aparece só na terceira posição.
Quadro 25. Hipótese de recorrer a um dos serviços

%
N.º % Respostas
Ocorrências
Preparação geral de candidaturas a
54 19,6 60,6
projectos e/ou programas
Preparação da componente financeira de
37 13,5 41,1
projectos
Preenchimento de formulários 18 6,5 20,0
Preparação de acções de formação 20 7,3 22,2
Acções de formação 34 12,4 37,8
Realização de estudos de diagnóstico 16 5,8 17,8
Realização de estudos de avaliação de
13 4,7 14,4
necessidades
Acompanhamento da gestão financeira da
11 4,0 12,2
instituição
Acompanhamento da gestão técnica da
9 3,3 10,0
instituição
Apoio contabilístico 9 3,3 10,0
Apoio legal 17 6,2 18,9
Apoio à utilização de novas tecnologias 13 4,7 14,4
Gestão deste tipo de equipamentos 8 2,9 8,9
Não recorreria a nenhum serviço 4 1,5 4,4
Elaboração de inventário 1 0,4 1,1
Colaboração com técnicos da instituição no
1 0,4 1,1
preenchimento de candidaturas a projectos
Outros 1 0,4 1,1
NS/NR 9 3,3 10,0
Total 275 100,0 305,6
Fonte: Inquéritas às Misericórdias e Mutualidades, APSS/UMP/UMP, 2002.
46
Contudo, esta aparente adesão deve ser interpretada de forma cautelosa, uma vez
que na prática as coisas nem sempre ocorrem da mesma forma. Não se devem por
isso, menosprezar as 9 instituições que não responderam, provavelmente, porque
não sabem se o quererão/poderão fazer e as 4 instituições que afirmam que não
recorreriam a nenhum dos serviços, não só porque têm pessoas na instituição
responsáveis por esses serviços, mas, também, porque não têm capacidade
financeira para pagar pelos serviços. Este é um aspecto fundamental que acaba por
ser extensível a muitas destas organizações não lucrativas.
De qualquer forma, há já um número considerável de instituições que começam a

recorrer a serviços externos, nomeadamente para a realização de estudos, de
acções de formação ou até de preparação de candidaturas. Nos estudos de caso
realizados, a opinião sobre uma estrutura desta natureza é favorável, mas alerta-se
para o facto deste ser um projecto bastante ambicioso. No fundo, o tipo de serviços
a serem prestados não são novidade, uma vez que as Uniões desenvolvem algumas
destas actividades, ainda que de uma forma pouco articulada e devidamente
estruturada.
Assim, cabe às Uniões e à Associação de Profissionais de Serviço Social

encontrarem no seio das suas actividades e do “know how” adquirido a melhor
forma de conjugarem esforços, com vista a uma intervenção sustentada e
participada, dirigida, particularmente, para a formação de dirigentes e técnicos
superiores, mas quem sabe, também, para outros domínios em falta ou com
fragilidades, nestas instituições, como o apoio a projectos.
Para finalizar, convém, ainda referir, que a formação destes dirigentes e grupos
deverá passar, também, pela realização de seminários e congressos, que tantos
aderentes tem entre estes profissionais.
47

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“Economia Social – Solidária, Qualificada e Inovadora” - APSS/UMP/UMP

- Diagnóstico de Necessidades de Formação -

O presente Estudo surge no âmbito da candidatura da Associação de Profissionais

Este Projecto assenta num grande objectivo geral - contribuir para a

O objecto de Estudo são as Misericórdias e Mutualidades portuguesas. A opção por

Este Diagnóstico surge, então, no contexto da Acção 1 – Diagnóstico de

O Estudo de Diagnóstico de Necessidades de Formação pretende dar a conhecer a

Este é o primeiro relatório, de dois, onde constam os resultados preliminares do

Os instrumentos metodológicos utilizados para este diagnóstico foram os seguintes:

De um total de 364 inquéritos enviados, foram recebidos 85 o que corresponde a

Listagem dos estudos de caso realizados

Estudos de Caso N.º de entrevistas

Santa Casa da Misericórdia da Azinhaga 2

À partida, os maiores constrangimentos ao desenvolvimento do Diagnóstico de

No decorrer do trabalho, a equipa confrontou-se com alguns contratempos

É, ainda de realçar que em determinadas situações foi difícil seguir o guião de

Na aplicação do inquérito postal (da responsabilidade das Uniões), o principal

Deixa-se, ainda a informação que o relatório final deverá contar com a

II. CARACTERIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

1. Localização, dimensão e actividades das Instituições

Este estudo retracta e analisa dois tipos de instituições de solidariedade social – as

Mapa 1. Localização geográfica da Instituição

Fonte: Inquérito às Misericórdias e Mutualidades, APSS/UMP/UMP, 2002.

Apesar do baixo número de respostas, que pode enviesar as conclusões retiradas,

território nacional (Norte, Sul, Interior e Litoral), ainda que ligeiramente

Um aspecto importante a considerar no que se refere ao tipo de instituições em

Com esse objectivo, tomou-se por referência os trabalhadores remunerados. Assim,

Quadro 1. Dimensão da Instituição tendo em conta o

Pequena < 10 5 5,9

Média dimensão 31 – 50 22 25,9 25,9

51 – 110 23 27,1 49,4

Os resultados apurados relativamente aos públicos-alvo das instituições não

Gráfico 1. Públicos-alvo para os quais a Instituição

6,7 5,6 7,8 1,1

0 missing cases; 90 valid cases; 223 counts

O grupo dos toxicodependentes e dos deficientes situa-se num plano secundário, o

Gráfico 2. Valências existentes na Instituição

0 missing cases; 90 valid cases; 228 counts

2. Modalidades de financiamento das Instituições

Um dos principais problemas com que estas organizações não lucrativas se

No Estudo de Avaliação da Capacidade das IPSS da Região de Lisboa e Vale do Tejo,

1. Uma gestão inteiramente dependente do Estado, que corresponde a

2. Uma gestão essencialmente dependente do Estado, mas que

3. Uma gestão mais empresarial, independente e auto-sustentável

Se se pensar nestas posições como diferentes tipos de cenários, poder-se-á dizer

Da análise dos dados do inquérito apurou-se que as contribuições da Segurança

Quadro 2. Modos de financiamento da Instituição

Quadro 3. Actividades lucrativas desenvolvidas pela Instituição,

Embora, apenas 30 instituições tenham referido que desenvolvem actividades

Ao afirmam que têm como fonte de financiamento o pagamento dos serviços

Gráfico 3. Capacidade de solvência dos públicos,

0 missing cases; 90 valid cases

Estes dados podem, no entanto, suscitar interpretações diferentes. A mais positiva

3. O passado recente e o futuro destas Instituições

Quando questionadas sobre a evolução recente da sua instituição nos últimos 5

As perspectivas de evolução futura são, portanto, reveladoras de um crescimento

Quadro 4. Factores explicativos da evolução prevista

N.º % Respostas % Inquéritos

4. A gestão de recursos humanos nas Instituições e as formas de

No que respeita a estrutura de recursos humanos das instituições, a abordagem

Apesar da grande tradição no recurso ao trabalho voluntário os resultados do

A média apurada de trabalhadores remunerados é de 81,4 funcionários por

A proeminência do voluntariado no pessoal dirigente, frequentemente de idade