MODELOS DE NEGOCIO

¿Por qué fracasaron las transformaciones

digitales de General Electric y Nike?
por Thomas H. Davenport, George Westerman
trad. Mariana Díaz
03.09.2018

YAGGI STUDIOS/GETTY IMAGES

En 2011, General Electric (GE) se embarcó en un ambicioso esfuerzo para transformar digitalmente
sus ofertas de productos y servicios. La compañía creó capacidades digitales impresionantes,
etiquetándose a sí misma como una empresa "industrial digital", incorporando sensores en muchos
productos, construyendo una nueva plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y
transformando modelos comerciales para sus ofertas industriales. GE también trabajó en la
transformación de procesos internos como ventas y relaciones con proveedores. Algunos
indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La compañía
recibió muchos elogios por parte de la prensa (incluidos algunos de nosotros) por su transformación.
 
Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de
la compañía ha estado languideciendo durante años y el CEO, Jeff Immelt, un poderoso defensor de
las ambiciones digitales de la compañía, abandonó recientemente la compañía bajo la presión de los
inversores activistas. Otros altos ejecutivos se han ido también. El nuevo CEO, John Flannery, se
enfoca principalmente en reducir costes.
 
GE no es la única compañía que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas
antes de lo esperado en medio de un gran esfuerzo de transformación digital. Lego ha eliminado su
programa de construcción virtual de diseñador digital. Nike redujo a la mitad el tamaño de su
unidad digital en 2014 al suspender su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras
inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en "la compañía más digital del planeta" en 2012,
pero se encontró con desa íos de crecimiento en una economía di ícil. Burberry se propuso ser la
mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento comenzó a sufrir después de una mejora
inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales solo para ver el retraso en el precio de las acciones
debido a problemas de costes y calidad en otras partes de la empresa. Estas compañías gastaron
millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca y
obtuvieron una tremenda atención de los medios y los inversores, solo para enfrentarse a
importantes desa íos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, la junta
despidió al entonces CEO Bob McDonald, al igual que el CEO de Ford Mark Fields. En Lego y
Burberry, los CEO que lideraron la carga digital tuvieron que asumir roles menores.
 
¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo hicieron estos
líderes inteligentes y con experiencia para tomar decisiones que no se ven tan inteligentes en
retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios emocionantes de sus líderes
digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus
empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron resultados lo
suficientemente rápido o ganancias suficientes para contrarrestar el desgaste que representaban en
el resto del negocio.
 
Creemos que hay algo más aquí que la exageración ejecutiva o la desaceleración de los mercados.
Este tipo de decisión desafortunada ha sucedido una y otra vez, en oleada tras oleada de tecnología
transformadora empresarial. Sucedió con el comercio electrónico, cuando compañías como Staples y
Walmart invirtieron grandes cantidades en unidades de comercio electrónico separadas, solo para
que esas unidades drenaran a la compañía de recursos. Sucedió con las analíticas y los macrodatos,
cuando compañías como Sears y Zynga invirtieron millones en la creación de unidades analíticas
que nunca llegaron a pagar sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital.
 
Varias lecciones clave surgen cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad
digital cumplen con los problemas básicos de desempeño financiero. Una lección clara es que hay
muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar el éxito
de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún administrador
debería ver la innovación digital o cualquier otra innovación tecnológica importante como una
salvación segura.
 
En segundo lugar, lo digital no es solo algo que usted puede comprar y conectar a la organización. Es
algo multifacético y difuso y no solo involucra tecnología. La transformación digital es un proceso
continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundamentales en
habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de TI. Requiere
mezclar personas, máquinas y procesos comerciales, con todo el desorden que eso conlleva.
También requiere una supervisión e intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto
los líderes digitales como los líderes no digitales tomen buenas decisiones sobre sus esfuerzos de
transformación.
 
En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para la preparación de su industria,
tanto clientes como competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba haciendo su impulso digital en
2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas, y quizás delante de todas
ellas, en la industria de productos de consumo. Nuestra evaluación es que probablemente lo siga
siendo, a pesar de que el impulso digital se ralentizó cuando McDonald se fue. Es probable que P&G
pudiera haber perdido poco terreno ante la competencia si hubiera invertido en el sector digital de
una manera más específica. A día de hoy lo hace; no se lleva a cabo ninguna iniciativa digital en P&G
si no se ajusta casi por completo a la estrategia y si no está programada para añadir valor. Esta
disciplina de gobierno digital es una excelente idea, dado que la compañía está siendo atacada por
un asaltante corporativo diferente.
 
Finalmente, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, el llamado de un nuevo
modelo de negocio puede volverse más poderoso de lo que debería. Muchas personas han permitido
que la emoción de una nueva relación destruya sus vidas matrimoniales estables, que por lo general
suelen ser menos emocionantes. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio basado en
una tecnología sexy es tentadora. El atractivo de lo digital puede llegar a ser agotador, haciendo que
los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de
Sears en análisis no fueron una mala idea, pero las instalaciones y el servicio de la compañía
necesitaban más inversión. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue ridiculizado por la reducción de
la unidad digital en 2014, el movimiento les permitió enfocar sus inversiones digitales continuas en
actividades de mayor valor. La reciente decisión de la compañía de reducir el personal y la variedad
de productos en el negocio existente, mientras continúa mejorando los canales de ventas digitales,
parece ser un esfuerzo para la optimización de ambos.
 
Hay algo diferente sobre el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos en las grandes
empresas establecidas actúen de forma diferente a como lo harían de otra manera. Cuando se
invierte en un cambio estratégico típico, los gerentes suelen ser bastante claros acerca de lo que
quieren lograr y lo que se necesita para llegar allí. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero
saben hacia dónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección
incorrecta, pueden tomar medidas para establecerlos en el camino correcto, o pueden tomar la
decisión de reducir la inversión.
 
Sin embargo, con la tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus
enfoques de decisión racional. Es cierto que hay muchas cosas por hacer en tiempos de cambios
tecnológicos radicales. Los ejecutivos deben comprender qué pueden hacer las nuevas tecnologías
y comprender su impacto en los mercados, productos/servicios y canales de distribución. Estas
decisiones están inevitablemente influenciadas por la exageración de los vendedores y los medios de
comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas de "liderazgo intelectual", muchos
experimentos de alto perfil y algunas historias de éxitos emocionantes que hacen que las personas
sigan necesitando más. Un carismático CIO, o director de Sistemas de Información, puede hacer que
sea aún más di ícil ser sensato en esos momentos embriagadores.
 
En medio de la emoción y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede ser muy di ícil
distinguir entre las inversiones que debe realizar antes del mercado y las inversiones que deben estar
sincronizadas con la disponibilidad del mercado. Como CEO puede ser tentador pensar en las
primeras fases del cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo
mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir antes de la curva tiene sentido cuando
sabemos cuál es la curva. No obstante, con la transformación digital se necesita lograr mucha
exploración y comprensión antes de que la curva comience a tomar forma.
 
Cuando las inversiones digitales no dan resultado rápidamente, los CEO pueden sentir que el
problema es que no gastaron lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cómo
será realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso altamente público con el
nuevo negocio podría verse como un fracaso en lugar de una toma de decisiones inteligente. Pueden
duplicar su estrategia elegida en lugar de pivotar hacia el enfoque rentable, con la esperanza de
intimidar al mercado en lugar de aprender sobre él.
 
Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a
entregarlo y el camino a seguir es más claro de lo que era antes. En este punto, es mucho más fácil
tomar decisiones claras sobre lo digital. Sin embargo, financiar una estrategia "grande digital"
durante el proceso de descifrado puede requerir más paciencia que la que tienen los inversores.
 
Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas
decisiones. En el comercio electrónico lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical y
luego se convirtió en un destructor del valor de mercado ahora es una práctica estándar en todas las
industrias. Las compañías líderes, incluso aquellas que hicieron grandes inversiones no rentables al
principio de la transición, pudieron pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables.
En el mundo digital, como en el caso de las olas futuras, como el internet de las cosas, la inteligencia
artificial y el comercio conversacional, los ejecutivos deberían ser cautelosos ante el llamado de la
innovación tecnológica. En lugar de aumentar rápidamente, solo para disminuir drásticamente, sería
mucho mejor si las empresas pueden hacer un progreso constante hacia el estado final correcto sin
cometer errores tan costosos.

Thomas H. Davenport
Es profesor de la Universidad de Boston (EE.UU.), un investigador becado del Centro para Negocios
Digitales del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE.UU.) y un consejero ejecutivo de Deloitte
Analytics. Es autor de más de una docena de libros sobre 'management', su último libro es 'Only
Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines'.

George Westerman
Es investigador cientíco en la Iniciativa sobre economía digital del MIT. Es coautor de Leading Digital:
Turning Technology into Business Transformation y otras publicaciones que ayudan a los ejecutivos a
dar sentido a los desafíos de liderazgo tecnológico.