¿Qué es la administración empírica?

Es el modelo administrativo que procura alcanzar los resultados deseados mediante la aplicación de un patrón obtenido de ejemplos que han sido probados y su éxito puede
ser corroborado.
Las organizaciones que aplican la administración empírica, tienen desde el inicio claramente establecidos sus objetivos generales, dedican tiempo a observar otras empresas
con metas y logros similares a los que ellos persiguen, analizan sus métodos, estudian los resultados y adaptan un modelo basado en sus intereses.

Representantes del empirismo

Cada uno con su estilo y puntos de estudio propio, pero dedicados al estudio de la práctica, la experiencia, el ejercicio cotidiano, para alcanzar un mejor dominio de contextos
adversas, basando la toma de decisiones en experiencias adquiridas en el ejercicio administrativo.

Peter F. Druker:

Indiscutiblemente es el referente número uno al hablar de la administración empírica, reconocido mundialmente por sus aportes entre los cuales destacan:

 Énfasis en la mercadotecnia.
 Administración en base al cumplimiento de objetivos.
 Necesidad de realizar planes a largo plazo.
 Administración en base a resultados obtenidos.
 Énfasis en la administración de personal con alta calidad.
 Estudios en la representación del administrador y sus principales rasgos y características.

Ernest Dale:
Catedrático de la Escuela Wharton de administración, presidente de la Academia Americana de Administración sus principales reconocido por sus sugerencias en indicaciones
en cuanto a organización y liderazgo.

 Descripción y análisis objetivo de los hechos.

 Introdujo generalizaciones que sirven de base para pilotar la conducta de todo administrador.
 Iniciador de la escuela del proceso administrativo.

Lawrence Appley

Dedico sus estudios a mejorar los métodos administrativos, por medio del desarrollo de técnicas y habilidades administrativas. Entre sus aportes se encuentran:

 Sostiene que algunos principios de la gerencia son aplicables a cualquier situación.

 Dedujo principios de aplicación general, basados en la práctica de sistema y método probados anteriormente por otras empresas.

A finales del siglo XIX y principios del XX, el ingeniero industrial Frederick Winslow Taylor decidió observar a los obreros de las fábricas para investigar
desde un punto de vista empírico los problemas que presentaban las empresas dedicadas a la producción a gran escala. Surge así lo que es la
administración denominada científica.

Qué es la administración científica

Junto a otros pensadores como Charles Babbage, H. Robinson Towne o Joseph Wharthon, Taylor puso en marcha una nueva rama del conocimiento que
aunaba dos campos hasta entonces separados: el sector empresarial y la investigación científica.
Esta disciplina, también llamada taylorismo, consiste en la aplicación de una evaluación puramente matemática a los procesos empresariales con el
objetivo de descubrir los fallos que se producen durante la actividad de las compañías y diseñar soluciones que optimicen el rendimiento de la organización.
Los inicios de lo que es la administración científica supusieron una revolución en cuanto a la forma de ver los negocios y la Ciencia del Trabajo que
impulsó Taylor y sus colegas está aun férreamente implantada en las empresas. Las evaluaciones de personal, los sistemas de ingeniería de la calidad o los
modelos MTM de medición del tiempo son el resultado de esas primeras investigaciones.
 Conclusiones y principios de Taylor
Tras su trabajo de observación, el experto nacido en Filadelfia llegó a cuatro conclusiones que no dejaban muy bien parada a la administración
gerencial de las empresas coetáneas:
 No existía un sistema efectivo de trabajo.
 No se ofrecían incentivos económicos para motivar a los empleados.
 Los directivos adoptaban decisiones sin una base científica que las respaldara.
 No se tenían en cuenta las destrezas de los trabajadores a la hora de asignarlos a sus respectivos puestos.
Ante este panorama, Taylor desarrolló otras tantas pautas, recogidas en su obra Principios de la administración científica, sobre las que debería basarse la
actividad empresarial para no repetir los errores desvelados a través de sus investigaciones:
 Reorganización del trabajo. El primer consejo que realizó Taylor a los gerentes fue remplazar los sistemas de trabajo ineficientes por otros métodos más
optimizados, reduciendo los tiempos de producción, la maquinaria necesaria, la idoneidad de los procesos…
 Selección adecuada del trabajador. En lugar de asignar roles sin tener en cuenta las habilidades de los trabajadores, Taylor propuso la evaluación previa
de sus capacidades y la ubicación de los empleados en función de estas. De este modo, se mejoraría el desempeño del profesional, al estar más motivado y
satisfecho con su trabajo, redundando en la productividad de la compañía.
 Cooperación entre directivos y plantilla. Otro de los problemas descubiertos por Taylor fue la falta de cohesión entre los gerentes y los operarios. Estos
dos colectivos perseguían metas distintas, cuando es necesario que actúen bajo un mismo propósito para conseguir un buen funcionamiento de la
organización. Por ello, el autor propuso incentivar a los empleados que trabajaran mejor, de forma que estuvieran implicados en la empresa, y la creación de
una red de cargos intermedios que supervisaran directamente a los equipos y les asesoraran e instruyeran durante los procesos.
 División del trabajo entre los responsables y los colaboradores. El cuarto principio de Taylor hace referencia a la necesidad de que los gerentes se
responsabilizaran de la planificación y dirección, mientras que los trabajadores se dedicaban a la ejecución de las decisiones, logrando una mayor eficiencia


Requisitos para el éxito basado en la administración empírica

Debido a que esta administración funciona en base a patrones o modelos controlados, es necesario:

 Tener administradores con experienciaespecifica en el área de la empresa. Es frecuente que las empresas que funcionan con esta corriente administrativa
aprovechen el recurso humano que otras empresas cambian por una u otra razón. Mientras más experiencia laboral posea el administrador, mayor beneficio
aporta a la labor en la empresa.
 Objetivos claros, estas empresas deben manejar objetivo bastantes específicos, para tener fácilmente un modelo a seguir.
 Exploración y ajuste del modelo a seguir, es necesario hallar el modelo que mejor se adapte a sus necesidades, para luego hacer los ajustes mínimos necesarios
para que su aplicación tenga éxito.

3 principios básicos del empirismo

1. Participación y compromiso de todos los miembros de la organización, para llevar a cabo las tareas en los tiempos requeridos y en la forma especificada.
2. Flexibilidad en el modelo a seguir, debe poderse adaptar a las necesidades específicas de la empresa, como los recursos disponibles y el tiempo.
3. Aplicabilidad, el modelo debe poder ser aplicado en el tiempo presente de la empresa, considerando las características relativas al ámbito social, legal y
económico necesarias para su adecuado funcionamiento.

En la actualidad la mayoría de empresas utilizan teorías empíricas en combinación con teorías de la escuela clásica y moderna, motivado a que el conocimiento profundo de la
empresa y antecedentes similares pueden mejorar la actividad gerencial y la toma de decisiones, la gran negativa de usar este método aislado se debe a la privación de la
posibilidad de los cambios y la innovación, tanto así que se puede afirmar que la administración empírica no tiene cabida en el mundo empresarial actual, que apuesta a la
innovación, los cambio, el progreso, el emprendimiento, las nuevas ideas, etc.

Otra desventaja de esta teoría es que los resultados en ocasiones no resultan ser los esperados, todas las empresas son diferentes y lo que resulto bien para una empresa, no
necesariamente lo será para otras.

Frederick Winslow Taylor

Henry Ford,
 Ford adopto tres principios básicos a saber para la administración científica que son:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rapida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al minimo el volumen de existencias de la materia prima en trasformacion. Asi consiguió que el tractor o
automóvil fuesen pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, asi como el pago de salarios.
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la
especialización y la línea de montaje. Asi el obrero puede ganar mas, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor producción.

Henry Gant
Frank y Lillian Gilbreth

MARY PARKER

Kurt Lewin
Elton Mayo
 La Teoría clásica de la Administración: orígenes, principios y funciones
Por Macarena Jauregui el 19 de junio del 2016 en Administración

La teoría clásica de la administración se basa fundamentalmente en la importancia de la estructura en las organizaciones formales, sin darle
consider47ación alguna al factor humano. Es el polo contrario a la Teoría de las relaciones humanas, que como vimos anteriormente, se centra en el
individuo y en la relaciones sociales dentro de la organización.
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 Orígenes
 Principios de la Teoría clásica
 Funciones básicas de la empresa
 Críticas

Orígenes

Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925)

 El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925).44 Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos: sistematizó el comportamiento gerencial; estableció los catorce principios de la administración y dividió las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.
La teoría clásica surgió poco después de laRevolución Industrial, debido al crecimiento acelerado de las empresas (1) y a la necesidad de aumentar la
eficiencia y la competencia de las organizaciones (2)17.
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su administración y exigió un enfoque científico purificado que
sustituyese el empirismo. Con la empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la
competencia, que se incrementaba entre las empresas. Surge así la división del trabajo.
Principios de la Teoría clásica
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son:

1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor será su
eficiencia.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa.
4. Unidad de Dirección2: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr
las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los
gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común2: En cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la organización.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar
adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme pero justos.
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aún cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben
trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.
Funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron como las funciones básicas de la empresa. Estas son las
siguientes:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen a la última función, la
administrativa.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
 Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo.
Dichos elementos se pueden encontrar en cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de la empresa.
Críticas
Por último, podemos mencionar las críticas que ha recibido la teoría clásica por parte de los estudiosos:

1. Los clasicistas conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia.
Se kimita apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso
administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación y sentido común.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a
la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en
determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
ADMINISTRACION MODERNA

Administrar es planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización con fines económicos o sociales, afirmaba Peter Drucker, empresario
austríaco considerado por muchos el gurú de la ‘administración moderna’. Conozcamos qué conceptos involucra este término.

La administración ha cambiado. Ahora tenemos nuevos sistemas de gestión, refiere Enrique Meza, especialista en planeamiento estratégico para pequeñas y
medianas empresas (PYME) del Instituto de Formación Bancaria (IFB). Todas las piezas de una compañía deben funcionar alrededor del proceso, indica.

Entre Frederick Taylor y Henry Fayol, definieron algunos principios a inicios del siglo XX, como son: la división del trabajo (especialización), autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales a los generales, remuneración, centralización,
cadena escalar (principio de mando), orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo.

Enrique Meza considera que uno de los conceptos que más impacto ha tenido dentro de la evolución de la administración es la ‘reingeniería’. Este término
involucra rediseñar radicalmente los procesos de negocios que venía desarrollando una empresa para lograr mejoras en medidas de rentabilidad (costos,
calidad, servicio, entre otras). Hoy en día, casi todos los sistemas de gestión se apoyan en la gestión de procesos.

Michael Hammer y James Champy, por medio del libro ‘Reingeniería’, permitieron la divulgación masiva y rápida de este concepto a partir de 1994. Ello, a
raíz de los problemas que presentaron grandes empresas del sector automotriz de Estados Unidos, que veían sus ventas caer mientras crecían las de sus
competidores japoneses.
Franklin Duarte, docente de la Facultad de Administración y Contabilidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) destaca que entre los
términos de la administración moderna más empleados en la actualidad figuran:

1. Benchmarking: proceso continuo para medir productos, servicios, procedimientos y resultados contra los competidores más eficientes o con aquellas
compañías líderes en una industria con el fin de hacer mejoras en la propia empresa.

2. Empowerment: decisión de delegar funciones a los subordinados para darles mayor participación e involucramiento en la toma de decisiones de la
empresa y lograr que los ejecutivos se concentrarán en las actividades claves del negocio.

3. Coaching: es un método o técnica para dirigir y entrenar a un empleado o un grupo de empleados con el fin de conseguir metas o desarrollar habilidades
específicas en ellos.

4. Downsizing: estrategia para reducir el tamaño de operaciones de una empresa lo cual implica la eliminación de productos, procesos, unidades de
negocio, etc. Mediante esta estrategia se busca lograr el tamaño óptimo de operación (rightsizing).

5. E-commerce: parte de los negocios electrónicos referidas a plataformas que permiten hacer transacciones impersonales de compra-venta de mercancías
y servicios con el fin de implementar nuevos canales de venta de menor costo, más rápidos y con atención ininterrumpida.

6. Siete \"S\" de Mckinsey. Esta famosa consultora propuso el enfoque de las 7 \"S\" de la estructura corporativa:

> Strategy (Estrategia): Plan general de acción para lograr los objetivos de la asignando eficazmente los recursos disponibles.
> Structure (Estructura): se refiere a la estructura organizacional que es la forma en que se definen y agrupan las áreas de una empresa asi como sus
relaciones de coordinación y jerarquías.
> Skills (Habilidades): son las capacidades distintivas de la empresa y que la diferencia de sus competidores la cual debe estar en relación estrecha con la
estrategia. Por ejemplo, Apple tiene como habilidad la innovación.
> Shared values (Valores compartidos): se refiere a la misión, visión y valores que comparten los miembros de una organización.
> Systems (Sistemas): son los procesos y procedimientos requeridos para implementar la estrategia.
> Style (Style): se refiere al liderazgo ejercido por la alta dirección y los gerentes de línea principalmente.
> Staff (Personal): Son los empleados de la organización quienes ejecutan la estrategia decidida por la alta dirección.

7. Outsourcing: contratación de proveedores externos que implica separar algunas actividades de creación de valor de una empresa para encargar que las
produzca un especialista en esa actividad con menores costos e igual o mayor calidad.

8. Ventaja competitiva: son los recursos y capacidades que necesita generar una empresa para construir habilidades distintivas que la lleven a conseguir
una rentabilidad superior al promedio de la industria.

Introducción
En este texto se expone la historia del nacimiento y desarrollo del enfoque clásico de la administración y cada uno de los hombres que lo hicieron posible, así
como las teorías que lo conformaron y los cambios que produjo en nuestra manera de concebir las organizaciones y en la forma de trabajar de estas.
Trataré de desarrollar cada tema de forma directa, simple y amena, comprensible para quien desee leerlo y sin los rebusques innecesarios que tanto abundan
en los textos educativos.
De la misma manera, daré mi máximo esfuerzo para tener la seguridad de que las fechas, nombres y datos que aparecen en estas páginas son tan fiables y
exactas como permitan lo recursos de que disponga.
1. Origen del Enfoque Clásico de la administración
1.1* Los Fundadores
Taylor
La base del enfoque clásico de la administración la constituyen las teorías de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron
contemporáneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teoría clásica, Taylor, en Norteamérica, instalaba los pilares de la teoría
de administración científica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Fayol se concentró en la estructura de la organización. Taylor centró su atención en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional.
Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (1853-1931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947).
Los empresarios industriales de estados unidos veían en las ideas de Taylor (conocidas como Taylorismo) su posibilidad de acrecentar el control sobre el
proceso de trabajo, elevar la productividad y emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes sin sindicato) en tareas manuales cada vez más simplificadas,
mecánicas y repetitivas.
La teoría clásica de Fayol, en tanto, se expandió por Europa y fue enriquecida por James D. Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick y tardó mucho tiempo en
llegar a ser conocida en EEUU, pues sus libros no fueron traducidos al inglés hasta 1949.
1.2*Causas de su aparición

Toda invención humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos líneas de nacimiento, las circunstancias de una época tan cambiante,
acelerada y desordenada como la de las décadas posteriores a la conocida Revolución Industrial hicieron imperativa la aparición de una visión nueva, más
estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa época tenían muchos problemas organizativos: grandes pérdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos
sin motivación alguna.
El enfoque clásico de la administración nació como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemáticas.
2. Taylor
2.1* Su vida
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) nació en la ciudad de Germantown (Pennsylvania, Estados Unidos) en el seno de
una familia acomodada de cuáqueros. Su padre era un hombre muy rígido, abogado, graduado en Princeton.
Abandonó sus estudios universitarios de Derecho en Phillips Exeter Academy por un problema en la vista que comenzó en su adolescencia y a partir de 1875 se
dedicó a trabajar como obrero en Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia.
En 1878 abandonó dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company , donde su formación y capacidad permitieron a Taylor ascender rápidamente,
hasta dirigir un taller de maquinaria, donde observó el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales.
Sus biógrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de
estudio y de análisis"
Fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran
cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Tras la creación de su nuevo método luchó por imponerlo en su taller.
En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniería mecánica, empezó a trabajar en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem
Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rodeó de un equipo con el que completó sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos
puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en el mismo año, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las máquinas).
El sistema que creó y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teorías sobre administración y dirección industrial que posteriormente dio a
conocer en varios ensayos y conferencias, y que utilizó en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue
director general.
Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos.
Publicó varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911.
2.2* Su Obra
2.2.1 Teoría de la Administración científica
La teoría de administración científica aplica métodos de las ciencias a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial.
"Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan
nada visible o tangible detrás de ellos... "
Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administración Científica"
"La administración será estudiada como una ciencia y descansará sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de
ideas más o menos confusas adquiridas a través de una observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en
contacto."
Frederick Winslow Taylor, "Administración de Talleres"
2.2.1.1 Los males que padece la Industria, según Taylor:
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducen deliberadamente la producción a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca
los salarios.
Las causa del ocio del obrero son:
 La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causará desempleo de gran número de hombres.
 El sistema deficiente de administración que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo.
 Los métodos empíricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.

2º Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
2.2.1.2 Principios de la administración científica de Taylor:
1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisación y el pensamiento práctico por los métodos basados
en procedimientos científicos.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada
Taylor consideraba que había que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, así se aumentaba al máximo
la productividad de cada obrero. Por esa razón es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir como hacer su propio trabajo. Le
parecía que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza.
Para enfrentar esa ‘naturaleza’ que veía en ellos es que preparó una metodología de trabajo, diciéndoles en que orden usar cada herramienta y que
movimientos exactos realizar.
Para motivar al personal, introdujo el ‘sistema de incentivos de trabajo diferencial’, el cual consistía en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel
adecuado de producción y un premio adicional a quien superara el nivel adecuado.
También desarrolló un sistema de organización llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada
actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con
su función.
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos
impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para
inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir
mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus
compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e
introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo
anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la
moral de las trabajadoras."
James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company
2.2.2 Acero de corte rápido
(High Speed Steel)

El acero que Taylor descubrió mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tenía un punto de fusión elevado (gracias al añadido de
Wolframio) de los 500ºC hasta los 800ºC, además su dureza reducía mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas.
Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.
2.2.3 Críticas que recibió la Administración Científica de Taylor
> El método de la administración científica considera al hombre como si fuera una máquina cuya única motivación es el dinero, no se toma en cuenta en
ningún momento su dignidad personal o su pensamiento.
> Busca el rendimiento máximo, no el rendimiento óptimo. Por esta razón se le ha acusado de "Explotación encubierta".
> Convierte las labores industriales en tareas mecánicas totalmente faltas de creatividad y monótonas.
> Priva a los trabajadores de toda satisfacción que podrían llegar a tener a partir de su trabajo.
> Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitándoles toda cualificación.
> Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperación, la solidaridad y el trabajo en equipo.
> Aumenta las ganancias de la empresa pero reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de producción exigido.
> El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso"
> Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Bélgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor)
> En 1911 hubo una investigación organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema
de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. La investigación mostró los inconvenientes morales,
sicológicos y sociales del sistema.
3. Ford
3.1* Su vida

Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) nació en una pequeña granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros
irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de
mecánico.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885) se interesó por el invento, empezando a
construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel, y volvió a instalarse en Detroit como jefe de mecánicos de la Edison Illuminating
Company.
En 1893, logró construir su primer coche, pero su éxito no llegó hasta 1903, cuando fundó la Ford Motor Company.
En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry
Ford en Detroit.
El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.
Finalmente reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra la
Primera GuerraMundial (1914-18); y se desacreditó más tarde organizando la propaganda antisemita que difundió en los años veinte y tratando de luchar
contra los sindicatos en los años treinta.
La campaña en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financió a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra.
Sin embargo, cuando ya se volvió inevitable, firmó un contrato multimillonario con el ejército para la producción de vehículos bélicos.
En 1920-1921 se vivió una fuerte recesión. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y
obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a
su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.
Simultáneamente, adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus
automóviles.
También comenzó a vender en Europa, pero se negó a cambiar su modelo T.
Por fin, en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8.
En 1945, su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal
estimada entre 500 y 700 millones de dólares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de
lucro.
3.2* Su Obra
3.2.1 Ford Motor Company
Su visión fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automóvil era un objeto de
fabricación artesanal muy caro con un público muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: querían que la compañía
fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compañía.
"Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen."
Henry Ford
El modelo T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la
fisonomía de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la «civilización del automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los
mataderos de Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisión y guías de
deslizamiento que iban desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche
estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba
los precios tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría estandarización del producto.
La fabricación en cadena era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría rentable si la demanda absorbía su enorme producción.
"Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan."
Henry Ford
Además, todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompía con facilidad.
El costo de producción de sus automóviles llegó a ser de apenas 290 dolares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de
ellos pudiera tener sin problema un automóvil de la fábrica. Ser un obrero de Ford se convirtió en un privilegio.
"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro."
Henry Ford
Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando incluso su vida
privada a través de un «departamento de sociología».
Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rápidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial.
Ford llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.
3.2.2 Principios básicos de Ford
1. Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la línea de montaje.

4. Harrington Emerson
4.1* Su Vida

Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Nació en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa, realizó
sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administración,
fomentando la administración científica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada
empresa tenía sus propios fines e ideas, la gran mayoría no hacían llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qué fin último se
afanaban.
"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia"
Harrington Emerson
4.2* Su Obra
Los Doce Principios de La Eficiencia
 Ideales definidos claramente.
 Sentido común.
 Asesoría competente.
 Disciplina.
 Trato justo.
 Registros confiables, inmediatos y adecuados.
 Distribución de las órdenes de trabajo.
 Estándares y programas.
 Condiciones.
 Operaciones estándar.
 Instrucción de la práctica estándar por escrito.
 Recompensa a la eficiencia
5. Henry Lawrence Gantt
5.1*Su vida

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nación en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso
crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa
deconsultoría en ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde
exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a
esforzarse más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social de las empresas’.
5.2*Su Obra
5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al
nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación adicional, si
sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los
supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y
en rojo cuando no lo hacían.
5.2.2 Gráfica de Gantt

El método gráfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización. Ayuda a evitar
periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza fácilmente el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso
respecto de lo esperado.
6. Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller
6.1*Su vida
Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto
Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción.
Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon
formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en
sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.
Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También
intentó seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer
psicóloga industrial de la historia.
Estableció un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta
estudios sobre los electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros
mecánicos, obtuvo un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció en 1972, a los 93 años.
6.2*Su obra
6.2.1 THERBLIGS
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro]
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
Asir (G) [Rojo] Ç
Sostener (H) [Ocre dorado] Ç

Transportar Carga (TL) [Verde]

Colocar en posición (P) [Azul]

Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U

Desmontar (DA) [Lila]

Inspeccionar (I) [Ocre tostado]

Preparar colocación (PP) [Azul celeste]

Soltar Carga (RL) [Carmín]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]

Descansar por agotamiento (R) [Naranja]

Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]

Planificar (PN) [Marrón]

6.2.2 Principios de economía de movimientos
Utilización del cuerpo humano:
Å Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
Å Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.
Å Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
Å El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
Å Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
Å Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.
Å Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.
El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
Å Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
Å Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
Å Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
Å Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".
Å Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
Å Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
Å La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado.
Å Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipos:
Å Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
Å Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
Å Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos.
Å En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
Å Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
Å Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor
ventaja mecánica posible.
7. Fayol
7.1*Su Vida
Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla en una familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años
(1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora de hierro y
carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló técnicas para combatir incendios subterráneos.
En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su
lugar en el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta su jubilación.
Sus libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su
aparición. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.
La visión de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su
trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"
7.2*Su Obra
Teoría Clásica de la administración
Fayol expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier organización humana, pero que sus principios no son para nada rígidos: deben ser
acompañados de criterio, raciocinio y mesura.
Principios de la administración
 Subordinación de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.
 Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)
 Unidad de dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)
 Centralización (El poder de decisición debe converger en una persona)
 Jerarquía (Autoridad piramidal)
 División del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su atención en menos aspectos)
 Autoridad y responsabilidad
 Disciplina (Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos)
 Remuneración personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)
 Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
 Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo)
 Estabilidad y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto)
 Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)
 Unión (La unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla)
Proceso administrativo
Las funciones del administrador
 Planeación: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
 Organización: Formulación de una estructura para la entidad.
 Dirección: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.
 Coordinar: Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.
 Control: Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.

Funciones Básicas de la empresa

(Clasificación de las operaciones)
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.
 Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
 Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima
de ellas.

8. Urwick
8.1*Su Vida
Lyndall Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue
educado en Repton y en Oxford.
Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al
rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar.
Luego de la guerra, se unió al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compañía de chocolates York,
para asistirlo en la modernización de la compañía.
Urwick tenía 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía gran
admiración.
Su creciente reputación como pensador Británico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años
después el instituto cerró, pero fue durante este período que Urwick se aficionó a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Agregó a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClásico.
Especificó que la administración carece de la precisión que es propia de las ciencias físicas.
8.2*Su Obra
Principios de Administración de Urwick
1. Especialización: Cada persona debe tener una sola función.
2. Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organización.
3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza
del mismo.
4. Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.
9. Gulick

9.1*Su Vida
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia.
Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría
administrativa del presidente Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest
Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
Se retiró en 1961.
9.2*Su Obra
POSDCORB
Funciones de la administración según Gulick:
* Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
* Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
* Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitación.
* Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.
* Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
* Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
* Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.
Conclusión
El enfoque clásico de la administración está constituido por:
* La teoría de la administración científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su interés en las tareas necesarias para el funcionamiento de la
empresa
* Y la teoría clásica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visión más global de la empresa.
Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases sólidas. Además, sus ideas se basan en una perspectiva de
sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teorías de administración, que a su vez
nacieron de las primeras observaciones científicas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la búsqueda de una metodología y de una estructura
para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teorías más modernas que continuaron la labor
de estos pioneros de la administración de empresas.
El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a través de la historia de nuestras sociedades: sin la división del trabajo no
existirían la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habría nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso
de manera positiva o negativa). Sin la producción en serie el costo de los productos sería muy alto, no existiría el comercio internacional, no se habría
incrementado tanto el nivel de estrés laboral, etc.
En definitiva, la Revolución Industrial y la revolución del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna
en toda su plenitud.
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 Principios clásicos de la Administración: hacia el enfoque normativo y prescriptivo de la teoría administrativa Héctor Francisco Macías Díaz Universidad
del Valle de Méjico (San Ángel) Dirección Institucional de Investigación e Innovación Tecnológica, Septiembre del 2007
 Los fundamentos filosóficos de las teorías administrativas María del C. Yerga de Ysaguirre, Profesora Adjunta de la cátedra "Filosofía" facultad de ciencias
económicas, Universidad Nacional de Cuyo

 "Biblioteca de Oro del Estudiante" Espasa Calpe, pag 4457 Impreso en Cochrane SA, Chile, 21 de enero de 1997
 "Administración y Gestión de las organizaciones" Autores: Alicia Cortagerena y Claudio Freijedo Ediciones Macchi, pag 47-50. Impreso en Sagrafic
SA, España, año 2001
 "Economía y Gestión de las organizaciones" Autor: Apolinar E García Editorial Sainte Claire Impreso en Sainte Claire Editora SRL, Buenos Aires,
Argentina, año 1998
 "Historia del pensamiento Administrativo" Autor: Claude S George Editorial Pearson pag 88-90 Impreso en Pearson Educación SA, Méjico, Año 2005
 "Teorías de la administración" Autor: Reinaldo O. da Silva, pag 116-153 Impreso en Cengage Learning editorial, Mejico, Año 2004

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACION O TEORIA CONDUCTISTASe fundamenta en el comportamiento humano con base a
la psicología objetiva y metódica edecir en la parte del aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas, hábitos etc. No atrevesde conceptos
subjetivos y teóricos como la sensación, percepción emoción atención etc.La conducta organizacional de la teoría del comportamiento se fundamenta en
la conductaindividual de las personas, se debe hacer mediante un estudio de motivación humana ya que eladministrador necesita conocer las
necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentrode las organizaciones.
ORIGENES DE LA TEORIA:
La teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total deconceptos administrativos. En la época del año 50
comenzó a desarrollarse en Estados Unidos unanueva concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todouna visión
de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones.Oposición fuerte y definitiva de la teoría del enfoque del
comportamiento en contra de lateoría clásica, la primera hace un énfasis profundo en las relacione humanas, la segundaprofundiza las partes de las
actividades y la estructura organizacional, por esta razón lateoría del comportamiento pasa a una segunda etapa e decir a hacer una
TEORIACONDUCTISTA.La teoría del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la teoríade las relacione humanas.La teoría
del comportamiento critica la teoría clásica en cuanto a los principios generalesde la administración, concepto de las actividades formales, y la posición
rígida y mecánicade la misma.
TEORIAS QUE LAS COMPONEN:
PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: Define dos estilos.BASICAS O PRIMARIAS:
Fisiológicas
: relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservación de laespecie, cuando alguna de estas no se satisface domina la dirección de la
conducta, surgende la naturaleza física como son: el alimento (hambre-sed), vestir, sueño y reposo(cansancio), abrigo (frio y calor), deseo sexual
(reproducción).

Seguridad:
es la estabilidad, búsqueda de protección contra amenazas o privación y huidadel peligro, si el empleado es dependiente y se presentan arbitrariedades
o decisionesincoherentes, dentro de la organización se presenta incertidumbre en la permanencia enel empleo.

Sociales:

asociación, participación, aceptación por parte de los compañeros, intercambiode amistad como afecto, amor, cariño, etc. Si no hay satisfacción de las mismas elempleado se convierte en una persona resistente, antagónico y hostil.

Ejemplo cuando sepresenta frustración en la parte afectiva como resultado se da un aislamiento y soledadpor parte del mismo.

Estimación:

se ve y se evalúa, involucra la auto aceptación y autoconfianza, necesidad desentir respeto, el deseo de fuerzas y logros, reputación, reconocimiento, puede nacerfrustración que lo lleva a producir sentimientos de inferioridad

de debilidad, dependenciay desamparo, convirtiéndolo en una persona desanimada.

DE CRECIMIENTO O SECUNDARIAS:

Relación personal o autorrealización:

realización atraves de la potencialidad y superacióncontinua, es decir impulso por las cosa.

TEORIA DE MOTIVACION DE HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG:

explica la conducta de laspersonas en situación del trabajo. Define dos estilos:

Factores de higiene extrínsecos (insatisfactorios), que rodean al individuo. Se reflejan enlas condiciones físicas y ambientales en el trabajo en cuanto al salario, los beneficiossociales, las políticas de la empresa, el tipo

de supervisión recibida, el clima de lasrelaciones entre las dirección de los empleados, los reglamentos internos. Ejemplo:incentivos salariales.

Factores motivadores intrínsecos (satisfactorios, estos se encuentran bajo el control delindividuo, involucra sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional yautorrealización.

TEORIA X:

Es tradicional y mecanicista, se basa en las convicciones erróneas o incorrectas entre laconducta humana.

Las personas son perezosas e indolentes.

Las personas le rehúyen al trabajo.

Las personas evaden las responsabilidades.

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen creatividad.

TERIOA Y

. se basa en las concepciones modernas, con la relación a la conducta humana, sugiereque el administrar es el proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras alautodesarrollo de las personas. Se basa en medidas

innovadoras y humanistas, propne un estiloaltamente participativo y democrático.

o

Las persona se esfuerzan y les gusta estar ocupados.

o

Es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

o
Buscan y aceptan actividades y desafíos.
o

Pueden automotivarsen y autodirigirsen.

o

Son creativas y competentes.

Características:

Descentralización de las decisiones y delegaciones de las responsabilidades: Grado delibertad de dirigir sus funciones, asume desafíos.

Ampliación del cargo para mayor significación del trabajo: Profundizan más acerca de lasfunciones de cada quien, de esta manera se autoevalúan generando en ellos un mayorinterés por lo que hacen.

Participación en las decisiones y administración consultiva: Consiste en la consecución deoportunidades para que consulten las opiniones y puntos de vistas de los empleadosrespecto de las decisiones que se toman a nivel institucional

de la empresa.

Enfoque Contingencial

La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron a una nueva concepción de organización; la estructura de la organización y su funcionamiento son
dependientes del medio ambiente externo y de la tecnología.

Son muchos los investigadores de esta escuela:

Investigación de Chandler: en 1962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre cómo los cambios en su estructura fueron continuamente
adaptados y ajustados a su estrategia.
Investigación de Burns y Stalker: investigaron veinte industrias inglesas, para verificar la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas
industrias.
Investigación de Lawrence y Lorsch: preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas,
tecnológicas y de mercado, hicieron una investigación comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos,
alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que losproblemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
El medio ambiente externo en el que operan las organizaciones.

La organización es un sistema abierto que se interrelaciona con su medio ambiente externo (MAE) que rodea a la organización. En las organizaciones entran personas,
tecnología y recursos para producir bienes o servicios, los que la organización envía de nuevo al entorno. Del entorno, la organización obtiene las entradas (personas,
materias primas, maquinaria, información, tecnología, dinero, etc.) y a él envía sus productos(bienes o servicios).

El entorno presiona a la organización y, a su vez, la organización presiona al entorno. Si la presión ejercida por el entorno es mayor que la que ejerce laorganización sobre
éste, la organización tendrá que ceder a las exigencias y puede imponer sus condiciones, es decir, puede obtener entradas del entorno y enviar a éste sus productos, bajo
las condiciones que imponga la organización. En realidad este caso es poco frecuente. Ejemplos serían unmonopolio o un gobierno totalitario. Generalmente, las
organizaciones tienen que adaptarse al entorno y las que no lo hacen tienden a desaparecer. Hemos visto que, en casi la totalidad de los casos, la organización tiene que
adaptarse a los requerimientos del entorno. Para poder hacerlo, necesita
tomar decisiones al respecto, pero, para poder tomar esas decisiones, la gerencia necesita tener información.
Varios autores consideran el medio ambiente externo o entorno de dos maneras:
a. El Medio Ambiente General, que afecta a todas las organizaciones de una determinada sociedad o de una determinada región geográfica.
b. El Medio Ambiente Específico, que afecta a una determinada organización, de una manera más directa.

Medio ambiente externo general

El Medio Ambiente General es el mismo para todas las organizaciones queoperan en una determinada región geográfica o en una determinadasociedad. Éste presenta
oportunidades, amenazas y restricciones a la organización para su funcionamiento. Por ejemplo, si hay una recesión en el país, la industria de la construcción se verá
afectada y también se verán afectadas las empresas dedicadas a la construcción de edificios de apartamentos de propiedad horizontal, y casas, por falta de crédito en los
bancos y corporaciones, por falta de clientes, etc. Pero si una empresa constructora, en este mismo período, tiene éxito en sus negocios, ésta no podrá reversar la recesión
ni la situación económica del país.
El Medio Ambiente General comprende factores o aspectos económicos, socio-culturales, tecnológicos, políticos, jurídicos y ecológicos. Frecuentemente, los gerentes no
toman en cuenta la manera como estos
factores afectan el éxito o el fracaso de sus empresas.
Factores económicos

El estado de la economía es una importante consideración ambiental. Es esencial que cada organización comprenda las tendencias económicas de la sociedad que afectan a
esa organización. El medio ambiente económico sirve de guía para las organizaciones industriales y comerciales y las ayuda a decidir cuándo lanzar un producto al mercado,
cuándo realizar un ensanche de la fábrica, etc.
La organización debe considerar en los factores económicos: disponibilida d e crédito, tasa de inflación, nivel de desempleo, crecimiento económico, tasas de interés, etc.

Factores tecnológicos
Uno de los factores más importantes en el medio ambiente general es elfactor tecnológico. Cada organización tiene su tecnología, pero en el medio ambiente,
constantemente, se están creando nuevas tecnologías, por ejemplo, las organizaciones dedicadas a la industria electrónica o las quefabrican computadores. Para esta clase
de organizaciones la tecnología estácambiando rápidamente y, además, es muy compleja, lo que las hace vulnerables a quedar tecnológicamente obsoletas.Las
organizaciones deben estar pendientes de los cambios tecnológicos que puedan afectarlas para que puedan resistir la obsolescencia tecnológica y puedan aplicar
innovaciones. Hoy en día, el peligro para una organización es el de quedar tecnológicamente obsoleta por ejemplo, cuando el producto que ha venido fabricando es
excelente, pero sale al mercado un producto tecnológicamente superior, que ocupa menos espacio, que cuesta menos y cuya reparación esmás fácil y a menor costo.
Ejemplo de esto son los televisores con tubos y los televisores con circuitos integrados. También hay organizaciones que utilizan tecnologías poco complejas o que no han
sufrido casi cambios en muchos años. Estas organizaciones no se ven muy afectadas por los cambios tecnológicos.

Factores jurídicos
Las organizaciones también existen en un contexto jurídico. Los factores jurídicos comprenden una gran variedad de leyes, regulaciones y requisitos promulgados por el
gobierno y que deben cumplir las organizaciones. Como dice Hall, la importancia de las leyes se ve claramente en el número de funcionarios que hay en el departamento
jurídico para interpretar esas leyes y proteger la posición de la organización.
Hay casos en los cuales la organización puede apelar o en los que hay fallas jurídicas en la ley, pero en la mayoría de los casos, una vez que la ley ha sido aprobada, se
convierte en una restricción para la organización.
Las leyes son entonces restricciones externas importantes para las organizaciones. Estas restricciones jurídicas comprenden: leyes contra monopolios, salario mínimo,
control de precios, leyes contra la polución, programas de impuestos y muchas otras destinadas a proteger al consumidor y al entorno.
También hay leyes que benefician a la organización tales como leyes de patentes, subsidios del gobierno, etc.

Factores políticos
Los factores políticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones gremiales y los diversos grupos de presión y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se
aprueban sin presión de alguien. Ciertas organizaciones y grupos de presión, como los de la defensa del consumidor y de protección del Medio Ambiente Externo, pueden
ejercer una presión política importante para que aprueben o reformen ciertas leyes que restringirían las actividades de una organización. También una organización y
ciertas instituciones gremiales, como ANDI, FENALCO, CAMACOL, FEDEMETAL, etc., pueden ejercer presión para que aprueben o reformen ciertas leyes en favor de la
organización.

Factores socio-culturales
Los factores socio-culturales comprenden las creencias, valores, normas, actitudes, opiniones, estilos de vida y experiencias colectivas de las personas que viven en una
determinada sociedad o región geográfica y que tambiéntrabajan en la organización. Estos factores socio-culturales afectan a la organización de diversos modos:
Uno, a través de las acciones y expectativas de su personal. Los empleados aportan a su trabajo una amplia variedad de experiencias, valores e influencias.
Otro modo, es aún más directo, ya que las organizaciones obtienen su éxitode los productos y servicios que ofrecen a sus clientes; las organizaciones dedican mucho
esfuerzo y tiempo para asegurarse de que sus productossean apropiados y aceptados.Así, las organizaciones industriales realizan investigaciones de mercado; los partidos
políticos realizan encuestas y las universidades diseñan y adoptan planes de estudio que atraigan más estudiantes.

Factores ecológicos
El factor ecológico es de los más importantes en el medio ambiente, dado que cada día hay mayor interés y preocupación por la contaminación del entorno. Es evidente
que las organizaciones afectan al entorno ya que mientras unas lo contaminan, otras luchan por evitar esa contaminación.
En este sentido, las organizaciones del presente se están adecuando a la norma ISO 14000, que es un requerimiento de los países más desarrollados y, además, cumplen
con productos con etiqueta verde o también con la norma SA 2000 sobre responsabilidad social.

Medio ambiente externo específico

El medio ambiente externo específico se define como aquellas fuerzasespecíficas que pueden afectar el éxito de una organización. El medio ambiente externo específico
está compuesto de grupos y otras organizaciones que están por fuera de los límites de la organización y que proporcionan las entradas o imputs, ejercen presión sobre las
decisiones que tome la organización, y/o compran sus productos.
El medio ambiente externo específico está más sujeto a un mayor grado de influencia o control por la organización y en esto se diferencia del medio ambiente externo
general.
Los elementos que componen el medio ambiente específico son diferentes para cada organización. Estos elementos son:

Los proveedores de la organización

Los clientes de la organización y consumidores de los productos
Los competidores que tenga la organización
Las instituciones que regulan las actividades de la organización
Los proveedores de la organización
Los proveedores son un grupo importante que hay que tomar en cuenta pues proporcionan personal, capital, materias primas y otros recursos que necesitala organización.
Muchas organizaciones dependen de los proveedores ya que una escasez de suministros puede significar una amenaza importante para que laorganización continúe
operando y para su supervivencia.
En esta época es importante que la organización desarrolle una relación firme con sus fuentes de recursos para reducir la incertidumbre en relación con la obtención de los
mismos.

Los clientes de la organización y consumidores de sus productos

Otro elemento importante del medio ambiente específico son los clientes de la organización y los consumidores de sus productos. Podemos incluir en ste grupo a los
mayoristas o clientes que compran al por mayor, a los clientes de una compañía de arquitectos, a los hinchas de un equipo de fútbol o a los usuarios de un hospital.
Los clientes de la organización y los consumidores de sus productos son esenciales para la supervivencia de la organización. Sin ellos, laorganización no podría funcionar.
Por consiguiente, muchas organizaciones invierten considerablemente para conocer y estar al día con las tendencias y actitudes de los clientes y conseguir más
consumidores para sus productos.

Los competidores de la organización

Una organización tiene dos clases de competidores: los que compiten por los clientes, y los que compiten por las entradas (personal, materia prima, dinero, etc.).
Una empresa puede hacer énfasis en la calidad de sus productos, en el precio, en el servicio que ofrece, en la facilidad de conseguir repuestos, etc.
Tal vez los monopolios, como no tienen competencia, no se preocupan mucho por estas consideraciones. Pero a la larga, el día que les surge una competencia por los
productos les puede pasar lo que a los dinosaurios, que no saben cómo defenderse y se extinguen.

Las instituciones que regulan las actividades de la organización

Otro elemento importante del medio ambiente específico son las institucionesque regulan las actividades de las organizaciones. Estas instituciones pueden ser oficiales o
privadas, con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro.
En Colombia, las universidades están reguladas por el ICFES (InstitutoColombiano para el Fomento a la Educación Superior). Los bancos están regulados por la
Superintendencia Bancaria. Las empresas constructoras están reguladas por Planeación Municipal. Las empresas de transporte, por el Ministerio de Transportes. Otras
organizaciones están reguladas por la misma sociedad en la que operan o por grupos de presión.

Medio ambiente externo estable y cambiante

El medio ambiente también puede dividirse en estable y cambiante.
El medio ambiente externo estable
El medio ambiente estable se caracteriza por:
a. Productos y servicios que no han cambiado mucho en los últimos años.
b. Falta de innovaciones tecnológicas.
c. Un grupo estable de clientes y competidores, con muy pocos competidores nuevos.
d. Condiciones sociales, económicas y políticas estables.
e. Las políticas del gobierno en relación con los impuestos y regulaciones son más o menos estables.
Los cambios en un medio ambiente estable son muy pocos. Cuando hay cambios, tienen muy poca influencia sobre las actividades de la organización.
El medio ambiente externo cambiante
El medio ambiente cambiante se caracteriza por:
a. Los productos y servicios cambian moderada o continuamente.
b. Innovaciones tecnológicas importantes que hacen obsoleta la tecnología utilizada.
c. Una serie de acciones en constante cambio, realizadas por clientes y competidores.d. Las acciones del gobierno son impredecibles y cambiantes; reflejan la interacción
política entre el público y los diversos grupos de protección al consumidor, control de polución, etc.
e. Cambios rápidos en los valores de un gran número depersonas.

La tecnología organizacional

Definición
Se puede definir la tecnología organizacional como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se utilizan para transformar las entradas a la organización en
salidas (bienes, servicios) que envía de nuevo
al medio ambiente externo.
Una gran mayoría de personas tiene la idea de asociar tecnología con ecanización y automatización. Aunque esta idea puede ser válida, es bueno recordar que algunas
organizaciones no utilizan maquinaria y, sin embargo, sí utilizan una tecnología. Por ejemplo, un centro recreacional, una oficina de asesores tributarios, una prisión, un
centro de orientación sicológica, etc.

Clasificación de la tecnología
Ya que la tecnología influye en las organizaciones y, por consiguiente, en la administración de las organizaciones, es útil clasificar la tecnología organizacional.
Infortunadamente, no hay una sola clasificación, sino que hay tantas clasificaciones como investigadores que hayan tratado el tema.

Clasificación según Joan Woodward

Joan Woodward, una brillante investigadora inglesa, fue la primera que destacó la importancia que tiene la tecnología en las organizaciones. En 1958 publicó
los resultados de su investigación en cien fábricas de Inglaterra. En su investigación original, Woodward quería observar si se aplicaban los principios de
administración, desarrollados por Fayol, Gulick, Urwick, en las fábricas inglesas. Lo que encontró fue que los principios de administración no se aplicaban y
que la tecnología era una variable importante que influenciaba las organizaciones.
Woodward clasificó la tecnología organizacional en tres categorías que ayudan a entenderla. Aunque su clasificación original está basada en fábricas, se
puede utilizar también para organizaciones de servicios.
Dicha clasificación de la tecnología organizacional es la siguiente:

Producción por unidades o por pequeños lotes

En esta categoría, las organizaciones producen un artículo a la vez o lo fabrican por pequeños lotes y el nivel de mecanización o de automatización es menor que en las
otras dos categorías.
Producción en masa o por grandes lotes
En esta categoría, las organizaciones producen artículos idénticos o similares en grandes volúmenes. En ella, se utilizan diversos grados de mecanización. Ejemplos de
organizaciones que utilizan este tipo de tecnología son: empresas fabricantes de automóviles, de televisores, de neveras, de lavadoras, etc.

Procesos continuos
En las organizaciones que utilizan esta clase de tecnología, el flujo de trabajo se da en forma continua y las operaciones son automatizadas, en su gran mayoría; ejemplos:
empresas fabricantes de productos químicos, refinerías, embotelladoras de gaseosas, etc.

Clasificación según el grupo de Aston

El grupo de Aston conceptuó la tecnología en función de la integración del flujo de trabajo, es decir, la secuencia de actividades físicas utilizadas para procesar el trabajo.
a. Tecnología de operaciones: la definieron como “Dotar de equipo y determinar la secuencia de actividades en el flujo de trabajo”.
b. Tecnología de materiales: apunta a las características de los materiales utilizados en el flujo de trabajo, tales como la uniformidad y estabilidad de las “Materias primas”.
c. Tecnología del conocimiento: se refiere a las características del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo, la tecnología y complejidad tecnológica.

Clasificación según James Thompson

James Thompson, sociólogo norteamericano, clasificó la tecnología según el grado de interdependencia de las tareas. En algunos casos, los trabajadores y/o las unidades de
trabajo pueden actuar independientemente. En otros casos, los trabajadores y las unidades de trabajo deben actuar como un equipo.

Tecnología altamente entrelazada

Esta clase de tecnología se caracteriza por un alto grado de interdependencia en el flujo de trabajo, ya que sus operaciones están entrelazadas en forma secuencial, es
decir, una operación no puedecomenzar hasta que la anterior no haya terminado. En este tipo de tecnología se trata de estandarizar las entradas a la organización y las
salidas de ésta.
Esta clase de tecnología también tiene sus problemas: la organización que la utiliza debe asegurarse de que haya un flujo constante de materias primas y ventas del
producto. En las líneas de ensamble, los empleados deberán también subordinar sus deseos de autonomía y de creatividad a la lógica de la línea de ensamble.

Tecnología mediadora
Las organizaciones que utilizan la tecnología mediadora sirven de enlace con clientes o usuarios que desean ser interdependientes pero que al mismo tiempo desean ser
independientes. Organizaciones que usan esta
tecnología son, por ejemplo, bancos, compañías de seguros, agencias de empleo, etc. Los supermercados, por ejemplo, sirven de enlace entre los productores, los
fabricantes y los clientes; los bancos sirven de enlace entre depositantes y prestatarios de dinero por medio de una serie de transacciones.

Tecnología intensiva
Esta clase de tecnología se caracteriza por reunir un grupo de especialistas, quienes van a utilizar una variedad de técnicas para poder resolver problemas.
La secuencia de las operaciones, y aún la inclusión de una operación,depende de la naturaleza del problema que se trata de solucionar.
El éxito depende de la disponibilidad de todas las técnicas potencialmente necesarias y de la apropiada combinación de éstas.
Ejemplo de organizaciones que utilizan esta clase de tecnología son: hospitales, centros de salud mental, empresas dedicadas a la construcción, organizaciones de
investigación y desarrollo, facultades de estudios de postgrado.
Por ejemplo, cuando un paciente llega a un hospital, se le practican exámenes de laboratorio y radiografías para saber qué tiene y cuál será el orden y secuencia de
operaciones y qué técnicas se van a emplear.En la industria de la construcción, la naturaleza de las técnicas que se van a utilizar y el orden de las operaciones dependen de
lo que se vaya a construir (por ejemplo, si es un edificio de muchos pisos, una casa o una serie de casas) y de su ubicación (por ejemplo, el terreno en el que se va a
construir, el clima, luz y sombra, etc.).

La tecnología organizacional y el cambio

Las organizaciones modernas, desde su comienzo, están sujetas a presiones, tanto internas como externas, que las obligan a cambiar para poder sobrevivir.
Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el cambio. ¿Deben las organizaciones seguir haciendo lo de siempre, aunque se arriesguen a la
obsolescencia y se afronten pérdidas de mercados, o deben adoptar nuevas tecnologías?
Antiguamente la tecnología se basaba en la experiencia y su desarrollo era gradual y progresivo. Hoy en día, se basa en el conocimiento y su desarrolloobedece a un
progreso mucho más rápido. El problema de las organizaciones de hoy es la obsolescencia tecnológica. El producto que envían al mercado es bueno, de buena calidad y
presentación, el precio es adecuado pero el producto es obsoleto tecnológicamente ¿Por qué? Porque ha salido al mercado un producto con una tecnología más
avanzada,que ocupa menos espacio, de un material que no se corroe tanto, de un diseño que hace más fácil la reparación y que cuesta la mitad.
Se encuentra en el mercado productos que hace unos años ni soñábamos con ellos. Microcomputadores, juegos electrónicos, televisión por cable, tarjetas de crédito,
sistemas de energía solar, etc. También se está
comenzando a usar robots, rayos láser, transbordadores espaciales. Y cada día se investiga y se encuentran nuevos productos que parecían de ciencia ficción pero que se
convierten en realidad.
Las organizaciones productoras de servicios también están utilizando la tecnología informática: bancos, compañías de seguros, corporaciones de ahorro, compañías de
aviación, universidades, entre otras, están
sistematizando la información que necesitan. Bancos y corporaciones de ahorro están utilizando ya computadores para todas sus operaciones.
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Enfoque sistemático de la Administración
► Administración, economía y afines
Durante la década de los años cincuenta, es decir a la mitad del siglo XX, el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy revolucionó el mundo de las ciencias al
plantear la unión de todas las disciplinas, a fin de poder abordar un objeto de estudio de forma interdisciplinaria, logrando que cada una de estos campos
colocara lo mejor de sus teorías en el estudio de un fenómeno determinado.
A este nuevo planteamiento o forma de concebir la ciencia se le conoce como Enfoque Sistemático, puesto que las diversas disciplinas creaban una especie de
sistema, en donde cooperaban entre sí, brindando a los científicos la oportunidad de no limitarse por barreras de conocimiento, sino por el contrario poder
contar con los conocimientos y métodos de otras disciplinas, a fin de poder estudiar un objeto en su totalidad y de acuerdo a sus circunstancias.
Enfoque Sistemático de la Administración
Desde entonces, este enfoque sistémico se desplazó a todas las áreas del conocimiento, sin que la Administración quedara exenta de este proceso de sumar
los saberes y metodologías de otras áreas y campos, en pro de potenciar y beneficiar las tareas que lleva a cabo este proceso humano y social con el objetivo
de evaluar, organizar, dirigir, planificar, proyectar y vigilar la gestión organizativa.
A nivel evolutivo, a raíz de la adquisición del enfoque sistemático, la Administración pasó de un pensamiento reduccionista a una visión expansionista, a través
del cual asumía que todo fenómeno concreto en realidad pertenecía a una realidad mayor. Así mismo, el nuevo pensamiento sintético de la Administración la
hacía concebir la idea de un sistema mayor, en el cual el fenómeno era apenas una parte. Por último, la Administración también tomó un pensamiento
teleológico, en el cual no de toda causa necesariamente debe surgir una causa.
De esta forma, la Administración evolucionaba de una disciplina basada en una concepción reduccionista, analítica y mecanicista, a una nueva disciplina de
concepción interdisciplinaria y que basaba su filosofía en un pensamiento de tipo expansionista, sintético y teleológico, cambiando totalmente de perspectiva
y entendiendo el conocimiento y su propia naturaleza como parte de una red de disciplinas entrelazadas, es decir, se pudo entender a sí misma bajo una
visión sistemática, siendo tal vez la manifestación más significativa de este proceso la inclusión de la cibernética dentro del enfoque sistemático de la
Administración.
Tecnología, Cibernética y Administración
 Se podría decir que desde que la tecnología ha existido se ha mantenido en estrecha relación con las actividades económicas del hombre, primero en la
relación prehistórica herramienta-caza-transporte-ropa-supervivencia a la relación moderna, en donde sigue siendo prioridad la supervivencia pero también se
puede hablar de otras relaciones como tecnología-administración-organización-empresa-economía.
No obstantes, esta simbiosis no fue tan evidente como la que se ha vivido a raíz de la invención de la computadora y los sistemas informáticos, de los cuales –
gracias al enfoque sistemático de la Administración moderna- ha contribuido enormemente a diversos procesos de esta actividad humana, enfocada a contar,
planear y proyectar.
Así, Administración y la Cibernética se unen para dar un paso más en el camino emprendido por la revolución industrial, llevando a las distintas organizaciones a
la era de la electrónica, introduciendo la informática como parte esencial de estas. En la actualidad, la Administración se encuentra en perfecta comunión con
los sistemas informáticos, lo cual permite algunos fenómenos, que valen la pena mencionar, por lo positivo de su existencia:
Cuántas personas utilizan AdsenseAdsense es, en la actualidad, el mayor sistema de publicidad de toda l...
Peterson and Plowman, concepto de AdministraciónConcepto Administración de la RAE Al consultar el Diccionario de la Re...
Koontz and Odonnell, concepto de AdministraciónDefinición de Administración En el ámbito de la Administración existen...
 Automatización: tal vez uno de los efectos más beneficiosos de esta simbiosis e integración sistemática haya sido la capacidad de calcular, computar y procesar datos a
gran velocidad, permitiendo que sean posibles hechos como la producción en masa, la regulación automática de la maquinaria, el archivo de datos en base a los cuales se
pueden realizar estudios estadísticos, la automatización de datos (nombres, direcciones, facturas, egresos, ingresos).
 Tecnología de la Información: así mismo, la Administración se ha beneficiado ampliamente de los avances en comunicación que se han originado de la fusión de los
mecanismos de la cibernética con los medios audiovisuales, los cuales permiten al individuo y también a la empresa entender más cabalmente el espacio y el tiempo en
donde se desarrollan sus actividades y sus capacidades de conexión y comunicación, tanto a nivel interno como externo.
 Sistema de información: igualmente, esta Tecnología de la Información hace que a nivel organizativo, la información pueda ser centralizada, jerarquizada y distribuida, y
descentralizada.
 Integración del negocio: así mismo, en la nueva era, las empresas y los administradores se encuentran con la ambición y los retos de integrar su negocio a la plataforma de
las tecnologías de información, a fin de que a nivel interno pueda existir una comunicación efectiva, al tiempo que se establezca perfecto control y comunicación con
proveedores, clientes y potenciales clientes.
 E-business: también no sólo se trata de la posibilidad de conexión y comunicación efectiva con los pilares de la empresa, sino la posibilidad de establecer una empresa
virtual, competitiva, que le permita al administrador convertir su empresa local en una empresa internacional, gracias a las infinitas capacidades y opciones que ofrece el
internet. Empresas digitales para complacer, integrar y trabajar desde y con el homo digitalis.
Integración de operaciones
Por otro lado el enfoque sistemático de la Administración no sólo integró a la Cibernética, sino que también comenzó a basar la racionalización de sus
problemas, en búsqueda de soluciones, en la Teoría Matemática Aplicada, a fin de poder comenzar a gozar de lo mejor de la Investigación de Operaciones,
que siendo una ciencia que tiende a la exactitud hacía que el margen de error se redujera al mínimo.
Racionalización de las decisiones
Desde entonces, la Teoría Matemática trata de adelantarse a los hechos yproyectar resultados y posibles soluciones, a través de la construcción de modelos
matemáticos, que sean capaces de recrear situaciones por donde podría pasar la empresa, a fin de poder tenerlos previstos, así como a sus posibles
soluciones. De esta forma, la Matemática hace uso de la Estadística y las Probabilidad para guiar a la empresa en su toma de decisiones, tanto a futuro como
emergentemente.
Así en su evolución el Enfoque Sistemático de la Administración ha hecho que esta disciplina se conciba a sí misma como un sistema, se abra a nuevas
tecnologías que le permitan la automatización, crecimiento y expansión, al tiempo en que también entiende la importancia de cultivar mecanismos eficientes
de comunicación, llevando su toma de decisiones al plano matemático y racional. De esta forma, la Administración se revela interdisciplinaria y apta para
construir y asumir los retos actuales que implican la globalización.

Conceptos de Administración (varios autores)

Publicado en 23 septiembre 2011 por informacione13

Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso
administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

Isaac Guzmán Valdivia Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.

José A. Fernández Arena Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.

Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.

American Management Association La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la
cooperación de otros.

Joseph L. Massie Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales
un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
El trabajo social y la empresa privada

En la historia del trabajo social, la profesión ha ido evolucionando, se ha ido adecuando a los continuos cambios que la sociedad ha ido manifestando. Lo que
empezó siendo una profesión asistencialista basada en la beneficencia, se ha convertido en una profesión de liberación, de desarrollo personal, de lucha. (1)

Se tiene que romper con ciertos esquemas actuales; como el de la especialización. Sí, el trabajo social se tiene que especializar pero no hasta el punto de
encasillarse en una de las ramas dedicándose de manera específica y exclusiva a ella pasando a ser apoyo de un colectivo concreto. Esto convierte a los
profesionales de esta disciplina en etiquetadores cuando lo que debería ser es luchadores en contra de los estigmas. Es necesario un empoderamiento del
trabajo social para llegar a aquellos ámbitos de trabajo en los que la disciplina no está aún explotada o es en cierta medida desconocida para la mayoría.

Históricamente la profesión del trabajo social ha ido ligada al Estado de Bienestar, por ello el estancamiento del sector público a causa de la crisis
económica, ha propiciado que el trabajo social se acerque de manera más acusada al mundo empresarial. Este ámbito no es nuevo, sobre todo para los
países latinoamericanos y EEUU, expertos en la relación entre el trabajo social y la responsabilidad social corporativa.

En España la relación entre el trabajo social y la empresa surge con el desarrollo de la industrialización focalizando su ámbito en la presencia del trabajador
social en los comités de empresas, en la mejora del ambiente laboral y en el impulso de una conciencia social.

Actualmente, El Trabajo Social Empresarial, es definido como aquella actividad que pretende colaborar con la adaptación de los trabajadores a la empresa y
viceversa mediante el uso de técnicas y métodos encaminados a permitir que los trabajadores y trabajadoras pueda solucionar aquellos problemas que
puede ocasionar la adaptación a la sociedad industrial, mejorando sus condiciones económicas y sociales.

Por lo tanto el rol de los y las profesionales del trabajo social en la empresa privada va dirigido sobre todo al ámbito de los recursos humanos siendo una
figura indispensable tanto para afrontar el trato con las personas como la mejora de la calidad laboral. Uno de sus objetivos se centra en romper con la
estructura jerarquizada y colaborar en que los trabajadores desarrollen sus potencialidades convirtiéndose en agentes de cambio.

Las áreas en las que el trabajador/a social tiene presencia dentro de la empresa son: la comunicación interna, la conciliación personal y profesional, la
atención a la diversidad, la eliminación de riesgos psicosociales, la integración de personas en riesgo de exclusión, la mediación laboral, elaboración y
ejecución de planes de igualdad, relación con la administración y el tercer sector, elaboración y evaluación de proyectos sociales, gestión del voluntariado
corporativo, la gestión del talento, etc.
La participación del trabajo social en la empresa enriquece el ejercicio de ésta, aportando su visión social y de cambio al equipo multidisciplinar, ayudando a
conseguir una visión más cercana y horizontal, aportando solidez en la toma de decisiones.

Éste no es más que un nuevo camino a emprender más allá de la administración pública y de las entidades sin ánimo de lucro donde los y las profesionales
del trabajo social ejercen su competencia de manera mayoritaria.

https://youtu.be/BpnBTkoNg6Q

https://youtu.be/u3pPloYWXO4

Maria Requena

Profesora colaboradora en el Grado de Trabajo Social en la Universidad Internacional de Valencia VIU

BIBLIOGRAFÍA:

DEL VILLAR CUERDA, I.M y TOBÍAS OLARTE, E. “Presente y futuro del Trabajo Social en la empresa privada.” Documentos de Trabajo Social · no56 ·
ISSN 1133-6552 / ISSN Electrónico 2173-8246.

CARRASCO ARNAL, J. “Empresa y Trabajo Social, ¿una relación de ida y vuelta?.” Humanismo y Trabajo Social. ISSN: 1696-7623.

RAYA DIEZ, E. y CAPARRÓS CIVERA, N. “Trabajo social en las relaciones laborales y de empresa: vías para el emprendimiento” Documentos de Trabajo
Social · no52 · ISSN 1133-6552 / ISSN Electrónico 2173-8246.

CHINCHILLA MONTES, M. “Dilemas y potencialidades del Trabajo Social Empresarial” ISSN: 0122-9729.
(1) Definición del Trabajo Social según el Consejo General del Trabajo Social:

“El trabajo social es una profesión basada en la práctica y una disciplina académica que promueve el cambio y el desarrollo social, la cohesión social, y el
fortalecimiento y la liberación de las personas. Los principios de la justicia social, los derechos humanos, la responsabilidad colectiva y el respeto a la
diversidad son fundamentales para el trabajo social. Respaldada por las teorías del trabajo social, las ciencias sociales, las humanidades y los conocimientos
indígenas, el trabajo social involucra a las personas y las estructuras para hacer frente a desafíos de la vida y aumentar el bienesta
iiz