Informe Practicas Pre Profesionales

FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
INFORME DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES
“MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO
DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO”
ASESOR : Ing. ROSARIO VARGAS RONCAL
PRACTICANTE : FIGUEREDO DÁVILA, JOSÉ LUIS
HUÁNUCO – PERÚ
2012
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO
MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA
GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.
INTRODUCCION
Uno de los principales obstáculos que enfrenta las organizaciones del sector público es la
ausencia de métodos, procesos y procedimientos documentos y actualizados. La falta de
documentación, no permite tener una memoria organizacional, concentrando esta en vínculos
aislados interpretando y aplicando cada cual los procesos a su manera. En estas circunstancias
es muy difícil definir parámetros de rendimiento, establecer o definir metas o resultados.
El presente informe está enmarcado en los diferentes procesos que se realizan en la Gerencia
de Planificación y Presupuesto de la Municipalidad Provincial de Huánuco ya que para que una
organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre sí, los cuales transforman elementos de entradas en resultados
la finalidad que se busca es simplificar o reducir los procesos que son innecesarios aquellos
procesos que no generan valor haciendo más eficiente y eficaz los tramites documentarios
reduciendo el tiempo para los diferentes tramites documentarios que se realizan en dicha
Gerencia.
En base a la metodología de intervención planteada, se identifico los procesos de la gerencia

en mención en el marco de los procesos que realiza la municipalidad. Posteriormente se plasmó
su funcionamiento actual mediante los mapas de procesos, para después diagnosticarlos,
priorizar su proceso critico (Formulacion de PIP’s) y analizarlos funcional-estructuralmente, del
cual se vio como problema las demoras en la producción de PIPs. Como objetivo principal
solucionar estos tiempos prolongados producto de deficiencias identificadas en el diagrama de
Ishikawa. De este modo se revelo las actividades cuello de botella y las que no generan valor a
partir de las cuales se calculo la línea base de indicadores que revelaban la situación actual. En
este marco se planteo las propuestas de mejora, quitando, incrementando, fusionando y
sistematizando actividades en el proceso clave, cuyos resultados se muestran en la simulación
de los valores y el tablero de comando que nos muestra que se puede optener mejoras
significativas de aplicar las propuestas planteadas.
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

CAPITULO I
1. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 NOMBRE DE LA INSTITUCION
Municipalidad Provincial de Huánuco
1.2 ÁREA DONDE REALIZARA SUS PRÁCTICAS
Gerencia de Planificación y Presupuesto
1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA
Departamento : Huánuco
Provincia : Huánuco
Distrito : Huánuco
Dirección : Jr. General Prado N°750 – Huánuco
1.4 DEFINICIÓN
Los gobiernos locales son entidades, básicas de la organización territorial del estado y
canales inmediatos de particiapcion vecianal en los asuntos públicos, que institucionalizan y
gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades;
siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio la población y la organización.
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del
desarrollo local, con pesoneria jurídica de derecho público y plena capacidad para el
cumplimiento de sus fines.
1.5 Misión Institución
Optimizar la utilización de los recursos: humano creativo calificado, infraestructura, y

económicos, según los modelos estándares de valores morales. Para hacer de esta
corporación edil, una Institución competitiva, líder de desarrollo local, promoviendo la
identidad cultural e institucional de nuestra región.
1.6 Visión Institucional
Promover la cultura de cordialidad, paz, equidad social y económica. Para generar fuentes
de trabajo, que permita alcanzar el desarrollo de nuestra ciudad, con participación vecinal,
poniendo a su disposición información, tecnología y conocimientos para el buen uso de
los recursos disponibles de forma transparente y concertadora.
1.7 Fines
Según la ley orgánica de Municipalidades 27972. Los gobiernos locales representan al
vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el
desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

1.8 Organización
Para el cumplimiento de sus fines, la Estructura Orgánica de la MPHCO es la siguiente:
a) ÓRGANOS DE GOBIERNO
 Consejo Municipal
 Comision de regidores
 La Alcaldia
b) ORGANOS COORDINACION, CONSULTIVOS Y DE PARTICIPACION
 Comision de Regidores
 Concejo de Coordinacion Provincial
 Juntas Vecinales
c) ORGANO DE CONTROL
 Organo de Control Institucional
d) ORGANOS DE ASESORAMIENTO
 Gerencia de Asesoria Jurídica

 Gerencia de Planificacion y Presupuesto:
 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE INVERSION
 SUBGERENCIA DE PRESUPUESTO Y COOPERACIÓN TECNICA
 SUBGERENCIA DE RACIONALIZACIÓN, E INFORMATICA
 SUBGERENCIA DE ESTADISTICA Y COSTOS
e) ÓRGANOS DE APOYO
 Secretaria General:
 SUBGERENCIA DE RELACIONES PUBLICAS
 SUBGERENCIA DE ADMINISTRACION DOCUMENTARIA
 Gerencia de Administracion:
 SUBGERENCIA DE PERSONAL
 SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD
 SUBGERENCIA DE TESORERIA Y RECAUDACION
 SUBGERENCIA DE ABASTECIMIENTO
 SUBGERENCIA DE BIENES PATRIMONIALES Y MAESTRANZA
 Gerencia de Administración Tributaria:

 SUBGERENCIA DE TRIBUTACION Y REGISTRO
 SUBGERENCIA DE FISCALIZACION
 SUBGERENCIA DE EJECUCION COACTIVA
f) ÓRGANOS DE LÍNEA
 Gerencia de Desarrollo Local:

 SUBGERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS PÚBLICAS
 SUBGERENCIA DE SUPERVISIÓN Y LIQUIDACION DE OBRAS
 SUBGERENCIA DE CATASTRO Y CONTROL URBANO
 Organos Desconcentrados:
 IVP HUÁNUCO
 DEFENSA CIVIL
 Gerencia de Promocion y Desarrollo Economico:

 SUBGERENCIA DE TRANSPORTE
 SUBGERENCIA DE PROMOCION AL TURISMO
 SUB GERENCIA DE PROMOCION EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACION
 Gerencia de Asuntos Sociales:

 SUBGERENCIA EDUCACION,CULTURA, DEPORTE ESPECTACULOS
 SUBGERENCIA DE REGISTRO CIVIL
 SUBGERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES
 Gerencia de Servicios a la Ciudad y Medio Ambiente
 SUBGERENCIA DE SANEAMIENTO AMBIENTAL
 SUBGERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANA Y POLICIA MUNICIPAL
g) ORGANOS DESCENTRALIZADOS:
 Municipalidades Centros Poblados, Agentes Municipales

 Seda Huanuco.
A continuacion se muestra el organigrama de la MPHCO en la siguiente Figura 1:

ORGANIGRAMA DE MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO
CONCEJO MUNICIPAL COMISION DE REGIDORES
ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL ALCALDIA CONSEJO DE COODINACION PROVINCIAL
JUNTAS VECINALES
GERENCIA MUNICIPAL
PROCURADURIA PUBLICA MUNICIPAL
SECRETARIA GENERAL
Sub. gerencia de Relaciones Sub. Gerencia de Adm.

Publicas Documentaria
GERENCIA DE GERENCIA DE ADMINISTRACION GERENCIA DE GERENCIA DE PLANIFICACION Y

ADMINISTRACION TRIBUTARIA ASESORIA JURIDICA PRESUPUESTO
Sub. Gerencia de
Personal Sub. Gerencia de Tributación y Registro
Sub. Gerencia de Planificación y
Prog inversión.
Sub. Gerencia de
Contabilidad
Sub. Gerencia de Fiscalización
Sub. Gerencia de Presupuesto y
Sub. Gerencia de Tesorería y Cooperación técnica
recaudación
Sub. Gerencia de Ejecución Coactiva
Sub. Gerencia de Racionalización
Sub. Gerencia de e Informatica
Abastecimiento
Sub. Gerencia de Estadística y

Sub. Gerencia de Bienes Costo
Patrimoniales y maestranza
GERENCIA DE DESARROLLO GERENCIA DE PROM. Y GERENCIA DE ASUNTOS GERENCIA DE SERVICIOS A LA

LOCAL DESARROLLO ECONOMICO SOCIALES CIUDADANIA Y MEDIO AMBIENTE
Sub. Gerencia de Proyectos y Sub. Gerencia de Transporte Sub. Ger. Educ Cultura Dep. y Sub. Gerencia de saneamiento
Obras publicas Espectáculos Ambiental
Sub. Gerencia de Supervisión Sub. Gerencia de promoción al Sub. Gerencia de registro Civil Sub. Gerencia de seguridad
y Liquidación de obras turismo Ciudadana y policía municipal
Sub. Gerencia de Catastro y Sub. Gerencia de prom. empresarial Sub. Gerencia de Programas
Control Urbano Y Comercialización Sociales
IVP_HCO Defensa Civil
SEDA HUÁNUCO
FIGURA 1: Organigrama de la municipalidad Provincial de Huánuco vigente – Fuente www.munihuanuco.gob.pe

1.9 GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

La gerencia de planificación y presupuesto como órganos de asesoramiento es el
encargado de Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar las actividades referidas a
los sistemas del Plan de Desarrollo Provincial y Planes Urbanos, Presupuesto,
Racionalización e Informática y Convenios Financieros de Cooperación Técnica y realizar
estudios de estructura de costos de los servicios que presta la municipalidad.
Figura N°02
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTTO
Sub. Gerencia de Presupuesto y

Cooperación Técnica
Sub. Gerencia de Planificación y

Programación de Inversiones
Sub. Gerencia de Racionalización e

informática.
Sub. Gerencia de Estadística y

Costos.

1.10 SERVICIOS QUE PRESTA LA GERENCIA

La gerencia de planificación y presupuesto encargado de prestar servicios de
asesoramiento de la municipalidad. Entre los servicios que brinda tenemos.
 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades del sistema de planes de
desarrollo local en concordancia a las normas del sistema regional y nacional de
planificación. y a su vez proponer la Política Institucional de acuerdo a los planes
pertinentes.
 Identificar programas y actividades a desarrollar, de acuerdo a los objetivos, metas y
políticas de los Planes Nacionales de Desarrollo, así como evaluar, priorizar y ejecutar el
seguimiento de estas acciones.
 Orientar y conducir la formulación de la programación periódica de las actividades y /o
tareas de los órganos internos en concordancia con los planes, enmarcados con el
sistema de Racionalización referentes a los documentos de gestión institucional.
 Efectuar la evaluación de la ejecución de los Planes, Programas, y Presupuesto
Municipal, recomendando las medidas que aseguren su ejecución.
 Conducir el proceso de programación, formulación y aprobación del Proyecto del
Presupuesto participativo y concertado de la Municipalidad, de acuerdo a las normas
legales vigentes.
 Programar, coordinar y ejecutar las actividades sobre Cooperación Técnica, en
coordinación con los sectores responsables sobre esta materia.
 Elaborar el Plan integral de desarrollo Provincial, Plan operativo institucional, Plan
estratégico Municipal a través de los órganos de coordinación consultivos y de
participación.
 Coordinar en forma permanente con las unidades orgánicas de la Institución y con otros
organismos estatales y no estatales y otras organizaciones que tengan relevancia para el
desarrollo integral de la Provincia.
 Elaborar y actualizar el diagnóstico integral de nivel Provincial y Distrital.
 Formular la propuesta de políticas de acción que orienten la elaboración y ejecución de
los planes y programas municipales.

CAPITULO II
2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. METODOLOGIA DE TRABAJO
El presente plan, es una propuesta para la transición del enfoque tradicional al enfoque de
gestión de procesos, el cual se puede lograr en 4 etapas, 3 de las cuales desarrollamos en el
presente informe, y describimos a continuación. Las 4 etapas se decriben a continuación:
 ETAPA I - Identificación y Mapeo de Procesos: Esta primera etapa contempla la

descripción del funcionamiento de la Gerencia de Planificación y Presupuesto de la
MPHCO de manera integral mediante un modelo de procesos, el cual se muestra a
través del mapa de procesos. Los procesos identificados dan cuenta del quehacer de
la Gerencia tanto en los aspectos estratégicos, de apoyo y misionales. Este modelo o
mapa que representa la funcionalidad del sistema se elaborará según los estándares
establecidos por la Metodología del IDEF0.
 ETAPA II - Diagnóstico de procesos: una vez descrito el modelo de procesos tal y

como funciona actualmente, se requiere evaluar los mismos para proponer cambios
que impliquen mejoras a nivel institucional. Es decir, no se puede saber ni proponer
mejoras, sino se sabe que funciona mal. Los diagnosticos se realizarán a nivel
estructural y funcional con las tomas de tiempo y generación de valor agregado.
 ETAPA III - Propuesta de mejora: una vez analizada la situación actual se prioriza los
principales cambios para su implementación. Las propuestas de mejora se sustentan
en la simulación de mejoras en los tiempos y calidad de los servicios a mejorar.
 ETAPA IV - Implementacion de cambios: esta etapa se llevará a cabo cuando

existan las condiciones de la alta dirección en implementar cambios para la institución,
por ende se debe disponer de recursos y firme decisión hacia el cambio y transición
que llevará su tiempo.
Es importante recalcar que el siguiente informe tiene su alcance hasta la propuesta de

mejora, cuya metodología descrita se muestra en la siguiente figura:

Figura N°3
METODOLOGIA DE TRABAJO
METODOLOGIA DE TRABAJO
1 2 3 4
IDENTIFICACIO DIAGNOSTICO PROPUESTA DE IMPLEMENTACI

N Y MAPEO DE DE PROCESOS MEJORA ON DE
PROCESOS CAMBIOS
• contempla la • se requiere • se prioriza los • esta etapa se

descripción del evaluar los principales llevará a cabo
funcionamiento procesos para cambios para su cuando existan
de la Gerencia proponer cambios implementación. las condiciones
de Planificación que impliquen de la alta
y Presupuesto mejoras a nivel dirección en
mediante un institucional. implementar
modelo de cambios para la
procesos. institución.
2.2. TITULO DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS

“MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO”.
2.3. OBJETIVOS
2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar mejoras a los procesos identificados y críticos de la Gerencia de Planificación y

Presupuesto para optimizar las prestaciones de servicio que brinda la Municipalidad
Provincial de Huánuco.
2.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO
 Identificar y mapear los procesos relacionados a la Gerencia de PLANIFICACIÓN Y

PRESUPUESTO e Identificar la interrelación existente entre los procesos.
 Diagnosticar los procesos más críticos de la Gerencia de Planificacion y Presupuesto

de la Municipalidad Provincial de Huánuco.
 Diseñar propuestas de mejora para su posterior implementación de los procesos

optimos de la Gerencia de Planificación y Presupuesto.

2.4. JUSTIFICACION
La Municipalidad Provincial de Huánuco tiene por finalidad, representar al vecindario,

promover y conducir la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo
integral y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción, es decir promover el
desarrollo local.
De acuerdo a la ley 129035 los Gobiernos Regionales y las Municipalidades están
autorizadas a realizar las acciones de modernización de la gestión pública orientada a
incrementar sus niveles de eficiencia, mejorar la atención a la ciudadanía y optimizar el uso
de los recursos públicos mediante la reorganización, estructuración; orientándose hacia una
organización inteligente.
En la actualidad la gerencia de planificación y presupuesto viene funcionando de manera
tradicional, funcional – burocratica en base al modelo mecanisista, el cual ocaciona
demoras, errores de tramite y gestión y por ende el descontento de la población local. Por lo
cual es necesario trabajar una organización inteligente, el cual obligatoriamnete dede tener
una estructura de procesos.
Para diseñar una Organización inteligente requiere inicialmente de una identificación del
funcionamiento de procesos. Razón por la cual se plantea un mapeo de procesos
relacionado a la Gerencia de PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO de la Municipalidad
Provincial de Huánuco, que permitirá un diagnóstico y análisis adecuado para luego
proponer la mejora.

CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos es la forma de administrar toda la organización basándose en los

procesos, entendiéndose estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del usuario. Determina qué procesos necesitan ser mejorados,
establece prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que
están configurados los procesos y establece sus fortalezas y debilidades.
|Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
Figura N°04
OBJETIVOS RESULTADOS
(Qué se quiere) (Qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)

Figura 04: El sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados; (FVQ; 2002)
Según la Guía para una Gestión Basada En Proceso 2007, Instituto Andaluz de Tecnología,
el hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a
una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos
deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del
conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los
resultados deseados.
Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque
basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1) La identificación y secuencia de los procesos.

2) La descripción de cada uno de los procesos.
3) El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4) La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del
sistema de procesos se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los
procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la
organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos, se permite, además,
centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
Según Salvador Alfaro (2009), La gestión tradicional ha estado orientado al efecto, el

beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con usuarios satisfechos y fieles.
Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla
conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con
relación al resultado final de un trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un
productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los
trabajos administrativos y de gestión esto es aún frecuente.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las

tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe cómo
contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad
con el proceso total y no con su tarea personal (deber).
3.1.1 OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS
El principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la

organización, a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de los usuarios.
Además de incrementar la productividad a través de:
 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado)

 Acortar los plazos de entrega (reducir los tiempos de ciclo)
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios. De forma que ha este le resulte
agradable trabajar con el suministrador
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
percibir por el usuario.
3.1.2 BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS
 Integrar las diferentes unidades de la organización

 Nos centramos sea planificado
 Mejora la comunicación
 Reduce costos, al hacer mejor uso de los recursos
 Estimula la participación del personal y establece responsabilidades

3.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Cuadro N°01
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Esquema
Gestión por Procesos
Tradicional
A quien satisfacer? Jefe Cliente
Centrarse en Tarea Producto/Servicio
Enfoque Fragmentado Integrado
Perspectiva del ejecutor Vertical Horizontal
Héroe/Heroína Gerente Ejecutor
Compañeros Aislados Colegas
Unidad de Trabajo Funcionario Equipo
Con o sin
Remuneración Produciendo resultados
Resultados
Evitar
Solución de Problemas o
Comportamiento Problemas o
empoderamiento
señalamiento
Conocimiento Rutinarios Agregan Valor
Entrenamiento Mínimo Exponencial
Dirección Supervisor Aportes mínimos
3.1.4 DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA GESTIÓN FUNCIONAL

La gestión por procesos constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora
continua en el funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la
identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los
mismos. Por lo que presenta las siguientes características.
 Reconoce las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de una organización
 Reconoce la existencia de procesos internos
 Identifica las necesidades del usuario externo (ciudadano) y orienta a la organización
hacia su satisfacción.
 Organiza la realización de las actividades del proceso así como los puntos de toma de
decisiones.
 Establece una organización en torno al resultado, no a las tareas.
 Asigna responsables personales a cada proceso
 Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora
 Evalúa la capacidad del proceso para satisfacer al usuario
 Mantiene los procesos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas
no aleatorias para hacer predecible la calidad y el coste del producto o servicio
entregado
 Mejora de forma continua su funcionamiento global

 Mide el grado de satisfacción del usuario del proceso Para llevar a cabo una gestión por
procesos, es preciso un cambio de comportamiento del enfoque funcional propio de la
división de tareas. Esto implica una serie de diferencias entre una gestión por procesos y
la organización Funcional Tradicional.
3.2. PROCESO
“conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
Transforman elementos de entrada en resultados” ISO 9000:2000
Figura 05
3.2.1. METODOLOGIA DEL IDEF0
Cuando se afronta un proyecto de implantación de Gestión por Procesos, lo primero que hay
que hacer es identificarlos. Identificar un proceso es “hacer trozos” la actividad de la
organización repartiéndola en grupos homogéneos, que tengan las actividades de cada
grupo (proceso) una relación causal. Todos los procesos pueden ser detallados en procesos
de nivel inferior. De esta manera podemos acabar con un conjunto de procesos que se
podrán representar en forma de árbol.
El resultado de la identificación de procesos da por resultado el “Modelo de Procesos” de

una organización. La parte alta del Modelo también se suele denominar como “Mapa de
Procesos”.
La metodología IDEFØ, se utiliza para producir una arquitectura de procesos (también

denominado modelo funcional o modelo de procesos). Una arquitectura de procesos es una
representación estructurada de procesos (funciones o actividades) del sistema a modelar.
En cada diagrama hay representados entre 3 y 6 procesos (en forma de cajas). Una
característica importante es que cada proceso de un diagrama se puede desplegar creando
otro diagrama de nivel inferior que lo explique, también entre 3 y 6 procesos, hasta el nivel
de detalle que se considere conveniente.
Cada proceso puede estar interconectado mediante flechas. Las que entran por el lado
izquierdo de la caja se denominan “entradas”, las que salen por el lado derecho se
denominan “salidas”, las que entran por el lado superior se denominan “controles” o guías y
las que entran por el lado inferior se denominan “mecanismos” o recursos.
Para la aplicación de la metodología del IDEF0 se deben considerar los siguientes
elementos, tal como se muestra en la figura:
Figura N°06
REPRESENTACION DE LOS PRINCIPIOS IDEF0
CONTROL DE
PROCESOS
ENTRADAS SALIDAS
Procesos
MECANISMOS
(RECURSOS)
Figura 06: Representación de los principios IDEF0

(Guía para una gestión basada en procesos, 2007)
- Entradas: Las entradas normalmente están representadas por los elementos necesarios
que necesita el proceso o función con la finalidad de ser transformados y producir otros.
- Controles: Los controles normalmente representan las normas, reglas condiciones o
requisitos que necesita el proceso o función como datos de entrada para garantizar su
ejecución.
- Salidas: Son normalmente el resultado de los procesos producto de la transformación de
las entradas.
- Mecanismos: Son los recursos o medios necesarios que requiere el proceso o función
para cumplir su objetivo
3.2.2. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
La documentación de procesos detalla el mapa de procesos y sus respectivas fichas para la

caracterización apropiada de estos. El mapa de procesos muestra las entradas, salidas,
controles y recursos de cada proceso y su relación (secuencia) con otros procesos. Esto
facilita al entendimiento integral del funcionamiento de la Gerencia de planificación y
presupuesto.
Para efectos de un mayor entendimiento, se muestra un ejemplo sobre los detalles más
importantes en la presentación de un mapa de procesos de acuerdo a la metodología IDEF0,
representada en el software BPWin (Ver Figura 07).

FIGURA 07
EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS
Figura 07: Ejemplo explicado del mapa de procesos (Elaboración propia)
En las fichas de procesos se detalla la información de cada proceso identificado. Esto

permite conocer sus principales componentes (nombre, responsables, objetivo, entradas,
salidas, indicadores propuestos y sus relaciones con otros procesos).
Para efectos de un mayor entendimiento, se muestra un ejemplo sobre los detalles más
importantes en la presentación de una ficha de procesos.

Cuadro N°02
MODELO DE UNA FICHA DE PROCESOS
Identifica de forma única al
CÓDIGO macroproceso, proceso o VERSIÓN FECHA
subproceso
Unidad académica o
Nombre del macroproceso,
PROCESO RESPONSABLES administrativa encargada
proceso o subproceso
de ejecutar el proceso
OBJETIVO Objetivo que cumple el proceso
Explicación detallada de manera sistemática de la forma como se da el proceso.

DESCRIPCIÓN Se detalla tres partes; 1) qué hace el proceso, 2) Para qué lo hace y 3) Para
quien lo hace.
PROVEEDORES ENTRADAS I/E SALIDAS CLIENTES I/E
Elemento que
sufre Resultados
Persona
transformación que se /entidad Si el
o la permite Si el obtienen
Persona/entidad natural o cliente es
(materiales, proveedor como
natural o jurídica jurídica externo o
información, es externo consecuenci
ALCANCE
que proporciona las interna/externa interno a

etc.) y que o interno a a de la
entradas al a la la
precisa el la realización
proceso. universidad universida
proceso para universidad del proceso. que recibe las d
poder realizar
salidas.
sus
actividades
PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES
Aquí se describe de manera genérica los proceso/subprocesos o actividades.
DOCUMENTACIÓN Los documentos con los que se trabaja dentro del proceso. Estos pueden
ingresar como restricciones o pueden ser generados o usados dentro del
mismo proceso
Aquí se consideran todas las tablas o clasificaciones físicas con formatos

REGISTROS
posibles para la informatización mediante una base de datos.
Indicador con el cual se puede medir el desempeño del proceso. Los

INDICADORES indicadores presentados son propuestas del proyecto en base al trabajo de
campo realizado
Cuadro N°02: Modelo de ficha de procesos

3.3. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

Existen muchas maneras de clasificar los procesos; una clasificación de los procesos por la
importancia de los mismos para una organización, permite distinguir entre:
3.3.1 PROCESOS ESTRATEGICOS

Aportan referencias y guías para desarrollar los procesos operativos. Fijan los objetivos,
pautas y guías del resto de los procesos son procesos de la dirección y engloban los
procesos de planificación, de toma de decisiones y desplegué de planes y políticas de la
organización, como pueden ser las políticas de calidad, el establecimiento de Objetivos, los
recursos, la mejora continua, las auditorias, los indicadores, etc.
3.3.2 PROCESOS OPERATIVOS

Llamados también “procesos de negocios” y, en ocasiones “procesos claves” componen el
saber hacer de la organización. Afectan de un modo directo a la realización del producto o la
presentación del servicio y a la satisfacción del usuario externo (ciudadano). Trasladan al
exterior la misión de la organización; es aquello que el usuario externo (ciudadano) ve.
Están directamente relacionados con la misión de la organización y dirigidos a dar valor
añadido al servicio o producto que entrega la organización. En general son los procesos que
consumen la mayor cantidad de los recursos de una organización. Ejemplos son el
desarrollo, producción y entrega de servicios o productos, atención al cliente, quejas y
reclamaciones, post venta, gestión de pedidos, etc.
3.3.3 PROCESOS DE SOPORTE

Llamados también “procesos de apoyo”. Aportan al resto de los procesos los recursos
necesarios para que puedan desarrollarse. Ejemplos de estos procesos son el sistema de
información y comunicación, la gerencia de recursos humanos, las finanzas, la contabilidad,
etc.
Figura N°08
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS (Dirección, Planificación, Calidad, etc.)
PROCESOS OPERATIVOS
proceso proceso proceso proceso proceso
CLIENTE
PROCESOS SOPORTE (RR.HH, Logísticos, etc.)
Una clasificación que puede ayudar a la hora de priorizar las actividades de gestión de los
procesos, nos permite distinguir entre:
Procesos claves: son aquellos de los que la organización tiene una gran dependencia
debido a uno o varios de los siguientes puntos.

Están orientados al cliente y de ellos depende ampliamente la capacidad de la organización

para cumplir los compromisos adquiridos y satisfacer las expectativas existentes. Involucran
un alto porcentaje de recursos de la organización el cumplimiento de la misión de la
organización y de sus objetivos estratégicos dependen en gran parte de ellos.
Procesos críticos: Son procesos que por su situación actual o previsible, necesitan un
tratamiento especial, o por su propia índole o por su dependencia de medios, técnica,
tecnológica o especialidades funcionales críticas.
Pueden clasificarse como procesos críticos los que cumplen con uno o varios de los
siguientes puntos:
 Suponen para la organización un alto riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal

de alta especialización.
 Presentan de forma continua o esporádica resultados erróneos o fuera de los márgenes
previstos (procesos “fuera de control”).
 Sus resultados no cumplen con las necesidades y expectativas del cliente, que pueden
haber variado desde que se estableció el proceso.
 Tiene amplias oportunidades de mejora en cuanto a su eficiencia.
3.4. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

La identificación de los procesos es el elemento desencadenante del ciclo para poder
gestionarlos.
No siempre están claramente identificados los procesos en una organización puesto que, a
menudo, se identifican más con las personas o las unidades organizativas que con el flujo de
las actividades.
Aunque lo lógico sería identificar los procesos basándose en la misión de la organización,

haciendo abstracción de la estructura de la misma, en general es conveniente identificar
procesos dentro de una área de responsabilidad, función organizativa o departamento para
no alterar las zonas de influencia establecidas.
Conviene realizar un primer análisis de identificación de las principales áreas de actividad de

la organización a las que podemos denominar “Macro procesos” y con los que se puede
construir un mapa global de procesos a nivel de organización.
Esto nos puede servir para identificar los procesos que se incluyen en los referidos “Macro
procesos” al realizar un desdoblamiento de las grandes áreas en otras relacionadas entre
sí.
No obstante, no existe una forma única de identificar los procesos en una organización, en
función del punto de partida para el análisis, se puede establecer la siguiente clasificación:

 Mediante los objetivos corporativos estratégicos:

Identificacion de los procesos desde el punto de vista de su contribución a la consecución
de dichos objetivos.
 Procesos operativos de la organización:

Basándose en la entrega del producto o servicio al usuario externo (ciudadano).
 Análisis de la cadena de valor

Secuencia del desarrollo de la actividad global de la organización
 Atributos de calidad del usuario del proceso:

El punto de comienzo para identificar procesos pasa por identificar las expectativas que
tiene los usuarios relacionados con el proceso.
 Obtención de ventajas competitivas:

Consiste en conocer que procesos influyen en las actividades de costes o de
diferenciación que proporcionan ventajas competitivas a la organización.
 Criterios de los diferentes modelos de Autoevaluación
Como resultado de la identificación de los procesos, obtenemos un inventario de los
procesos de la organización o de la unidad organizativa, dependiendo del nivel en el que
actuemos, para luego realizar el mapa de procesos, el cual consiste en una
representación gráfica de todos los procesos que constituyen la actividad esencial de
dicha organización, así como las interrelaciones de dichos procesos entre sí y con el
exterior.
3.5. SELECCIÓN DE PROCESOS
Los factores o criterios a considerar para seleccionar o dar prioridades en la selección de

los procesos a mejorar, son los siguientes
 Procesos con un fuerte impacto en la satisfacción del usuario.
 Procesos cuyos resultados no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios.
 Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos.
 Procesos cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la organización.
 Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros
 Procesos con un alto consumo de internos.
 Procesos que originan mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los usuarios
o del propio personal.
 Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados.

 Procesos de larga duración o que incluyen numerosos pases laterales.
 Procesos para los que existen nuevas tecnologías emergentes aplicables a la mejora.
 Procesos en los que el cambio es asumible por el personal.
 Procesos en los que su funcionamiento (calidad, coste, tiempo, servicio/producto) sea

ampliamente reconocido como muy eficiente.
 Procesos para los que exista un “proceso ideal” conocido (benchmarking).
3.6. DESCRIPCION O DOCUMENTACION DE UN PROCESO
La descripción de las actividades de los procesos se puede llevar a cabo a través de un

diagrama de flujo o Flujograma, donde se representa las actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su
conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y las secuencias de las
mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del
mismo.
Como un soporte de información que pretende recabar las actividades definidas en el

diagrama, se procede a realizar la documentación de los procesos, consiste en la
descripción de sus aspectos relevantes como medio para generar y transmitir el
conocimiento de los mismos a todas las partes interesadas.
El primer paso es identificar y establecer los procesos en sus distintos niveles:

macroprocesos, procesos, y sub procesos y la interrelación entre ellos.
El segundo paso será documentar en detalle los procesos del nivel más bajo que en cada
caso se establezca.
La información a recoger para documentar un proceso puede ser:
 Código y denominación del proceso, que identifica de forma única al proceso.
 Propietario del proceso, es la persona de la organización a la que se le asigna la

dirección de todas las actividades relativas a la gestión del proceso: es el toma decisiones
respecto al proceso. Las tareas que tiene un responsable del proceso son:
 Asumir la responsabilidad global del proceso y de sus resultados, asegurando su
control, eficacia y eficiencia de forma estable y permanente.
 Facultar y delegar en los empleados para que asuman la propiedad de los trabajos
para que por sí mismos puedan tomar las decisiones e iniciativas necesarias.
 Mantener la interrelación necesaria con otros procesos de la organización,
estableciendo los adecuados requerimientos como cliente o proveedor de los mismos.
 Asegurar que el proceso este adecuadamente documentado en cada momento y que
su información es distribuida regularmente a las personas que trabajan en dicho
proceso.
 Gestionar los resultados del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente,

implantando los cambios necesarios para ello.
 Definir y seleccionar las personas que formarán parte del equipo de trabajo
 Asegurar el desarrollo y la motivación de las personas del equipo de trabajo
facilitándoles los recursos, formación e información necesarias para garantizar su
máxima aportación personal, proveer del oportuno reconocimiento por sus esfuerzos
haciéndoles partícipes de los éxitos alcanzados.
 Establecer la logística correspondiente relativa al funcionamiento: recursos materiales,
reuniones, organización interna del grupo, controles etc.
 Descripción del proceso, breve explicación de la misión y los objetivos del proceso,
redactada en términos, entendibles para las personas que intervienen en el mismo.
 Entradas del proceso, todo elemento que sufre transformación o la permite (materiales,
información, etc.) y que precisa el proceso para poder realizar sus actividades.
 Proveedor, la persona física o jurídica que proporciona cada una de las entradas al
proceso. Puede ser el “propietario” del proceso previo.
 Salidas del proceso, resultados que se obtienen como consecuencia de la realización

del proceso.
 Usuarios del proceso, son las personas físicas o jurídicas, internas o externas de la
organización, destinatarios de las salidas del proceso (clientes). También puede ser otro
proceso.
 Alcance del proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la

última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en
la propia ficha.
 Indicadores del proceso, son los indicadores que permiten hacer una medición y
seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto.
Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así
como planificar los valores deseados para los mismos.
 Variables de control, se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad
de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del
proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del
proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permite conocer a priori donde se
puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
 Registros, se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros

vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del
proceso y de los productos con los requisitos.

Figura N°09
FICHA DEL PROCESO
3.7. MEDICION Y ANALISIS DE LOS PROCESOS
Cualquier proceso, servicio o producto es susceptible de análisis, medición y mejora.

Lo que no es analizado ni medido no puede ser comprendido ni mejorado. El objetivo del
análisis es la mejora continua de todos los procesos de la organización. La mejora de los
procesos siempre debe estar orientada al cliente.
Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar hay que medir. Gracias a la
medición se conocen las deficiencias de la calidad y estas, además de ser el objetivo de las
acciones correctoras, sirven para que la organización aprenda a partir de sus errores.
Una organización basada en la gestión por procesos que persigue la mejora continúa, debe
tener un buen sistema de medición y control de sus procesos. Por este motivo, los
indicadores se constituyen como piezas claves para el control del cumplimiento de los
objetivos, para su revisión y mejora de resultados.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de
las actividades, de la estructura, etc.) que permite atraves de su medición en periodos
sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.
Los indicadores deben reunir una serie de cualidades:

Pertinencia: el indicador expresa un concepto y mantiene con claridad esta significación a lo

largo del tiempo, esto es, el indicador es adecuado para lo que se quiere medir.
Objetividad: su cálculo a partir de las magnitudes observadas, no es ambiguo.
Univoco: las modificaciones expresadas por el indicador, no permiten interpretaciones
equívocas.
Sensibilidad: la medida del indicador es suficientemente capaz para identificar variaciones
pequeñas.
Precisión: el margen de error del indicador es aceptable.
Fidelidad (o repetibilidad): las cualidades del indicador se mantiene con el tiempo.
Accesibilidad, su obtención tiene un coste aceptable y es fácil de calcular e interpretar.
3.8. TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores pueden ser de cuatro tipos.
Los indicadores giran alrededor de unos pocos conceptos. En la figura siguiente se resumen
los tipos de indicadores existentes, en función de los conceptos que relacionan.
Figura 10
RECURSOS RESULTADOS IMPACTO GLOBAL

Eficiencia
UTILIZADOS OBTENIDOS OBTENIDO
Economía Eficacia Efectividad
RECURSOS RESULTADOS IMPACTO GLOBAL

DISPONIBLES PREVISTOS PREVISTO
a. Indicadores de economía
Expresan la relación entre los “inputs” actuales utilizados (recursos) frente a los
previstos, como pueden ser los costes reales frente a los costes previstos.
b. Indicadores de eficiencia
Miden si es adecuada la relación existente entre la prestación de los servicios efectuados
(resultados obtenidos) y los recursos utilizados para la producción, como puede ser por
ejemplo, la relación entre los servicios proporcionados y los costes reales de la prestación de
servicios.

c. Indicadores de eficacia
Miden la relación entre los resultados obtenidos y los resultados previstos. Hacen
referencia al grado en que una organización alcanza los objetivos previstos.
d. Indicadores de efectividad
Miden el impacto final en el conjunto de la población frente al impacto previsto.
Además de estos cuatro tipos conceptuales de indicadores, existen otros indicadores que se
clasifican según la naturaleza del objeto a medir, entre los que se pueden distinguir los
siguientes:
Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población (resultados,
“Outputs” finales o “Outcomes”). Son indicadores de eficiencia, eficacia o efectividad. Son los
más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.
Otros nombres con los que se conocen los indicadores de resultados son:
Indicadores de objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de efectividad.
Indicadores de satisfacción.
Indicadores de “Outputs” finales (“outcomes”)
En general miden resultados finales concretos e impactos finales en la población. Ejemplos

de indicadores de resultados son:
- Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

- % de casos resueltos al mes.
Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Se usan cuando no es posible utilizar
directamente los indicadores de resultados.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de proceso son:
 Indicadores de actividades.
 Indicadores de Eficacia.
 Indicadores del sistema.
 Indicadores de “Outputs” intermedios.
En general miden la cantidad, la oferta o la eficiencia de las actividades.
Ejemplo de indicadores de proceso pueden ser:
 Km. De alcantarillado limpiados al mes.

 Número de inspecciones por mes
 Coste por inspección
Indicadores de estructura
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos. Otros nombres con
que se conocen los indicadores de estructura son:
 Indicadores de recursos
 Indicadores de medios
 Indicadores de “inputs” del proceso.
 Indicadores de Oferta del servicio
 Indicadores de Coste
 Indicadores económicos
En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplos de indicadores de

estructura pueden ser:
 Número de empleados
 Número de, empleados por habitante
 Horas de atención semanales
 Gasto mensual
 Coste de material fungible anual
 Gasto de inversiones anual
 Coste medio por empleado
En la siguiente tabla se puede observar la relación que existe entre los diferentes tipos de
indicadores.
Cuadro N° 03
RELACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES
De Estructura De proceso De Resultados
De Economía X
De Eficiencia X X
De Eficacia X X
De Efectividad X
Siempre que sea posible se deben utilizar indicadores de resultados. Si esto no es posible,
hay que utilizar indicadores de proceso o, en su defecto, indicadores e estructura.
3.9. ELEMENTOS DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
En el reto de impulsar en la organización una cultura de mejora continua como medios

para conseguir el fin último de la satisfacción del cliente, es necesario tener en cuenta una
serie de aspectos que son imprescindibles para tener existo en el objetivo propuesto:

 Orientación hacia el cliente del servicio
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
 Liderazgo
Para tener existo en las iniciativas que se tomen en los planes de mejora continua, se debe
ejercer un liderazgo visible por los directivos, participando de forma activa en todas las
iniciativas, proponiendo a los empleados una visión clara de la orientación de la organización
hacia la calidad, la mejora continua y la satisfacción de los clientes y estableciendo objetivos
de mejoras precisos.
 Participación del personal
El personal es el activo más importante de cualquier organización. La contratación, la

participación, el aprendizaje constante, la innovación, la delegación de funciones, el
reconocimiento del mérito y las recompensas por los progresos alcanzados en el incremento
de la satisfacción de los clientes, aspectos esenciales para que la los empleados puedan
desarrollar todo su potencial.
 Adoptar un planteamiento de gestión por procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Por esto, la aplicación de los principios de la
calidad total y de la gestión de la calidad exige adoptar en la organización una gestión por
procesos.
Todos los productos y servicios proporcionaos a los clientes por una organización son el
resultado de la ejecución de uno o varios procesos.
3.10. MEJORA CONTINUA
La mejora continua significa que el indicador más fiable de la mejora de la calidad de un

servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción del cliente.
La creación de una cultura de mejora continua en una organización no es algo que se pueda
hacer de un día para otro, y esto es cierto tanto para el sector público, como para el sector
privado. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano
no constituye un reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples, ni
decisiones rápidas para conseguirlo. Lograr procesos apreciables de la noche a la mañana
en materia de calidad de servicios pertenece más a la ficción que a la realidad de las
organizaciones. El existo en la creación de esta cultura de mejora continua exige un
liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión a sus principios, la
asignación de recursos suficientes una participación activa.

3.10.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Una organización (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una serie de

servicios (o productos) que “consume” un cliente externo (ciudadano) o interno dela
organización.
Para entregar el servicio (o el producto) a sus clientes, las organizaciones (o las unidades
organizativas) ejecutan un proceso.
Aunque en general, el resultado de la ejecución de un proceso puede ser la entrega al cliente
de un servicio o de un producto, nos referiremos partir de ahora a la entrega de servicios,
dado que, en la mayoría de los casos, este es el resultado de los procesos que se ejecutan
en las distintas unidades organizativas de la administración en general y de la administración
local en particular.
3.10.2. METODOLOGIA PDCA
El ciclo PDCA también conocido como el “circulo de Deming” es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, basado en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart, quien lo considera un proceso metodológico elemental, aplicable a cualquier
campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades.
Las siglas PDCA son el acrónimo de:
Figura N°11
El gráfico anterior ilustra cómo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organización
puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los
procesos.
P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer que se quiere alcanzar (objetivos)

y como se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede
descomponer, a su vez, en las siguientes sub etapas:
 Identificacion y análisis de la situación

 Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
 Identificacion, selección y programación de las acciones
D. Hacer: en esta etapa se lleva la implantación de las acciones planificadas según la etapa
anterior.

C. Verificar: en esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de

las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: en función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realiza

las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una “forma
estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
3.11. LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA
En la administración pública es complicado entender el concepto de “servicio”, ya que no

siempre (casi nunca) se puede concentrarse exclusivamente en la “satisfacción del cliente”,
puesto que debe velar al mismo tiempo por los intereses de otros ciudadanos y del conjunto
de la población (el interés público). Por tal motivo, los objetivos perseguidos en la prestación
del servicio son de naturaleza más variada y menos obvia que en el caso de los servicios
proporcionados por el sector privado. Por lo que en la administración pública podemos
distinguir varios tipos de servicio:
 Servicios Normales: se incluyen todos aquellos servicios que significan la concesión de

un beneficio a un usuario concreto. Son servicios directos entregados a un usuario ya sea
un ciudadano o un usuario interno.
 Servicios reglamentados: en este tipo se servicio se derivan de las atribuciones

reglamentarias de la administración pública. En virtud a las leyes, para proteger el interés
público Se imponen determinadas limitaciones, deberes y obligaciones a los ciudadanos y
a las entidades.
Se entiende que se proporciona un buen servicio reglamentado cuando:
 Cumple e interpreta la ley correctamente

 Se da importancia tanto a los derechos individuales como a los derechos colectivos.
 La presentación del servicio es flexible
 Se respetan los derechos de las personas
 Se da un trato equitativo a las personas
 Servicios de compras.- las administraciones publicas compran una cantidad

considerable de bienes y servicios al sector privado. Debido a su poder de compra, a la
necesidad que tienen las administraciones de ser percibidas como equitativas a la hora de
realizar una adquisición y del precio y otras condiciones a que deben ajustarse los
eventuales proveedores para responder a las exigencias de la administración, las
compras de la administración tienen un aspecto de “servicio público” nada despreciable.
Como en el caso de los servicios reglamentados es esencial que las transacciones de los
servicios de compras se perciban como justas y equitativas. Los eventuales proveedores
quieren tener la certeza de que serán tratados imparcialmente cuando presentan una
oferta: deben tener el mismo nivel de información que el resto de proveedores y su oferta

debe ser analizada a partir de una lista de criterios claros y completos. Los proveedores
aprecian un trato equitativo, reglas claras y profesionalidad al tratar con la administración.
Por otra parte, y al contrario de los servicios reglamentarios, los proveedores de bines y
servicios a la administración recibe un beneficio directo de la misma.
Servicios internos: las administraciones públicas no solo proporcionan servicios a un

usuario externo (ciudadano o persona jurídica), sino también proporcionan servicios a sus
empleados y a sus unidades organizativas. “estos servicios internos en muchas ocasiones
tienen una incidencia directa sobre los empleados y unidades organizativas que trabajan
en la primera línea para proporcionar servicios a los usuarios externos.
Para una unidad organizativa puede ser muy difícil (incluso imposible) entregar servicios
de calidad a los usuarios externos si los servicios internos que reciben no responden
también a unos criterios de calidad.
3.12. USUARIOS (clientes)

Tan importante o más que la propia identificación del servicio proporcionado es la
identificación del cliente: usuario externo (ciudadano) o interno que “consume” el servicio.
El punto de partida de la gestión de la calidad es la identificación del cliente al que hemos
de satisfacer.
Conocerle supone saber lo que aprecia para así poder ajustar convenientemente el
diseño de los servicios y productos que se le entregan.
3.13. TIPOS DE CLIENTES EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

Para servicios proporcionados por la administración pública existen muchos tipos de
usuarios (clientes), cada uno con sus propias perspectivas. La gestión pública es el arte
de establecer el justo equilibrio entre los diferentes intereses y expectativas existentes.
Podemos distinguir en la administración pública, al menos tes tipos de usuarios:
 El que recibe directamente el servicio (USUARIO/CLIENTE)

 El gran público que disfruta colectivamente de los servicios ofrecidos por la
administración.
 El contribuyente que con sus impuestos financia la mayor parte de los servicios ofrecidos
por la administración.
El contexto de funcionamiento de la administración es un universo complejo de

elaboración de políticas, de reglamentación de administración, de aplicación de la ley de
inspección y de prestación de servicios.
En algunos servicios se puede determinar fácilmente el usuario (cliente) del mismo, como
por ejemplo el beneficiario por la elaboración de un PIP para ser inscrito en el banco de
proyectos. A veces es más difícil determinar el “cliente” particular como en los casos de
aplicación de una reglamentación o la ley y otras veces, el “cliente” no desea el servicio
que se le “presta”, como puede ser el caso de una inspección fiscal: los defraudadores de
impuestos son igualmente clientes.
Para cada servicio prestado por la administración puede haber “clientes” directos y
“clientes” indirectos cuyas preocupaciones y/o expectativas pueden entrar en conflicto.
 Los “clientes” directos tratan con la administración por propia elección, por ejercer algún
derecho o porque están obligados por la ley o por los reglamentos.
 Los “clientes” indirectos reciben una ventaja colectiva de un servicio de la administración,
como ocurre en muchas ocasiones con servicios relacionados con la salud, la seguridad o
la justicia.
El desafío de la administración es equilibrar las necesidades y expectativas de los

“clientes” directos con la de los clientes indirectos que, como contribuyentes, están
preocupados por la eficacia y la eficiencia del sector público. Evidentemente las
expectativas de los clientes directos y de los clientes indirectos de los servicios de la
administración son a menudo diferentes e incluso opuestas. Las decisiones en relación a
los niveles a alcanzar deben tener en cuenta tanto los objetivos de interés público como
las necesidades y expectativas de los clientes directos.

CAPITULO IV
4. IDENTIFICACION Y MAPEO DE PROCESOS

4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD
4.1.1 ANÁLISIS FODA
Los factores internos que influyen en el desarrollo de la municipalidad son:
 FORTALEZA
I. Capital Natural
 Variedad de climas (zona sierra y selva).
 Disponibilidad de tierras agrícolas aptas para el cultivo de frutas, cereales, granos,
papa, llacón.
 Disponibilidad de recursos naturales:
 Forestal (Bosques)
 Fauna (variedad de especies en estado salvaje tanto en la zona sierra como
selva)
 Pecuario (variedad de ganado vacuno, ovino y animales auquénidos)
 Presencia de una cuenca hidrográfica (Marañón) y una sub cuenca (Monzón)
II. Capacidades humanas
 Recursos humanos, con habilidades y destrezas para desarrollar actividades
artesanales.
III. Ventajas del mercado
 Presencia de corredores económicos tanto para costa (Lima y Chimbote), sierra
(Huaraz, Huánuco) y selva (Tingo María - Pucallpa)
IV. Capital social, organizacional y Cultural
 Existencia de la mesa de concertación para la lucha contra la pobreza, (Comité
Ejecutivo Provincial y Distrital).
 Intervención de instituciones públicas:
FONCODES, PRONAMACHS, PRONAA, PEAH, MINAG, Educación y salud.
 Intervención de ONG’s: Acción Agraria, CADA, USAID, DIACONIA, DEVIDA.
 Identidad cultural (Danzas costumbres fiestas patronales)
 Presencia del circuito ORO DE LOS ANDES
 Presencia de los caminos de herradura
 Existencia de infraestructura de riego y transporte
 Presencia de energía eléctrica en algunos capitales distritales y caseríos.
 Infraestructura de telecomunicación (Teléfono y radio) e Internet (Capital Provincial).
 DEBILIDADES
I. Capital Natural
 Perdida de fertilidad en los suelos por el uso indiscriminado de productos químicos.
 Tala indiscriminada de especies forestales para ampliación de fronteras agrícolas,
para la utilización de combustible (leña), construcción de viviendas y construcción y
reconstrucción de puentes.

II. Capacidades humanas

 Alto índice de pobreza
 Alto índice de analfabetismo y deserción escolar.
 Bajos niveles de enseñanza que tiende a agudizarse reduciendo la calidad
educativa.
 Presencia de enfermedades infectocontagiosas y alta tasa de desnutrición crónica.
 Población rural sin acceso a servicios básicos (agua potable, desagüe y alumbrado
eléctrico)
 Deficiencias en la implementación y equipamiento de materiales en las postas de
salud y centros educativos.
 Carencia de biblioteca y botiquines comunales en las diferentes localidades del
ámbito provincial.
 Violencia familiar.
III. Económico – productivo
 Agricultores con escaza asistencia técnica e información sobre la oferta y demanda
sobre de productos agropecuarios.
 Presencia de intermediarios en los canales de comercialización
 Escasa transferencia tecnológica a los productores
 Erradicación indiscriminada de la hoja de coca, utilizando productos químicos.
 Carencia de canales de riego
 Acceso limitado a los créditos bancarios
IV. Capital social organizacional y cultural
 Organizaciones de base poco fortalecidas
 Dedil liderazgo de las autoridades locales, para la gestión eficiente con participación
de la ciudadanía.
 Pérdida de valores en la población juvenil
 Carencia de promoción de atractivos turísticos, culturales y deportivos.
Los factores externos que influyen en el desarrollo de la municipalidad son:
 OPORTUNIDADES
Económico
 .Existencia de mercados para productos de alto valor nutritivo y comercial
 Existencia de fuentes de financiamiento externo
 Ubicación estratégica dentro de los corredores económicos
Social y cultural
 Presencia del proyecto especial alto Huallaga (PEAH). para dotación y
mejoramiento de la infraestructura social.
 Presencia de PRONAMAHCS, en conservación de suelos y mejoramiento de la
infraestructura de riego.
 Existencia de recursos turísticos con potencial para ser declarados como patrimonio
cultural de la nación.

Político
 Proceso de descentralización y regionalización
 Presupuestos participativos a nivel provincial y distrital en el ámbito de la región.
 Afianzamiento de una cultura democrática basada en la concertación, participación
ciudadana y fortalecimiento de la sociedad civil.
Científico tecnológico
 Plan Huascaran para centros educativos rurales
 Difusión de internet con fines educativos y acceso a la información de mercados
 Alianzas estratégicas con la Universidad Nacional Hermilio Valdizan
Ambiental
 Instituciones (PRONAMACHS, MINAG. PEAH) que brindan asesoramiento técnico.
 AMENAZAS
Económico
 Inestabilidad de precios de los productos agropecuarios.
 Importación de productos agropecuarios.
 Crisis Económica.
 Sobre Producción agrícola.
Social cultural
 Programas televisivos con influencia negativa (violencia).
 Política educativa no acorde con la realidad
 Rebrote del terrorismo
Político
 Crisis político.
Ambiental
 Factores climatológicos negativos (heladas, seguías, granizada)
 Presencia de plagas y enfermedades en la actividad agropecuaria
 Contaminación ambiental por parte de la mina ANTAMINA.
4.1.2 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA MPHCO

El entorno o medio donde actúa un sistema puede significar restricciones, oportunidades,
riesgos o amenazas para éste. Para la descripción del entorno es necesario referenciar
algunas definiciones que nos permitan dilucidar la naturaleza y clasificación del entorno
con respecto al sistema organizacional.
ENTORNO: Las organizaciones están identificadas por dos ámbitos: uno interno y otro
externo, separados por una frontera o límite. No siendo una separación una línea visible,
sino, antes que nada, una concepción de referencia para facilitar la explicación y la
comprensión de dos contextos diferentes dentro de la teoría de sistemas. Según
Johansen (1994) el entorno o “el medio no es solo aquello que se encuentra fuera del
control del sistema, sino que también es algo que determina, en parte, la conducta de
este”. Para una mejor diferenciación de la Municipalidad Provincial de Huánuco y su
entorno podemos usar los criterios establecidos por Churchman West (1981) mediante la
siguiente pregunta; ¿el factor influye en alguna medida a la municipalidad Provincial de

Huánuco? Si la respuesta es “SI”, debemos contestar la siguiente pregunta; ¿se puede
controlar al factor? Si la respuesta es “NO” entonces el factor considerado es parte del
entorno.
TIPOS DE ENTORNO: Para Hugo Valdez (1996) el entorno puede ser dividido de
acuerdo a la forma cómo influye en el sistema organizacional. Estos tipos de entorno son
denominados primarios y secundarios.
NIVEL PRIMARIO O MEDIO AMBIENTE: el nivel primario o medio ambiente específico

se considera al entorno conformado por personas naturales o jurídicas nacionales o
extranjeras con quienes cualquier organización tiene o debe tener un vínculo más directo,
inmediato y constante, y que llegan a darle una forma específica que las distingue de las
demás organizaciones. En este ámbito o nivel primario existen una serie de factores que
pueden influenciar al sistema organizacional. Es por medio de este nivel que el sistema
puede recibir las principales entradas que requiere, así como la realimentación más
inmediata y directa para realizar las correcciones de las desviaciones que se están
produciendo (Valdez, 1996).
NIVEL SECUNDARIO O MEDIO AMBIENTE GENERAL: constituido básicamente por las

personas naturales y jurídicas que no tienen vinculación directa y constante con la
organización de referencia o están vinculadas con todas las organizaciones, casi sin
excepción. Como ejemplo tenemos al gobierno, la Iglesia, los bancos, los partidos
políticos, las personas que no son consumidores del producto que vende la empresa de
referencia, los proveedores que no tienen ninguna relación con ella, o empresas e
instituciones que no ofertan igual producto o servicio. En este nivel existen factores que
influyen, en algún momento a la organización (Valdez, 1996).
GRUPO DE FACTORES QUE INFLUENCIAN EN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL:

Son considerados factores a los acontecimientos, hechos o manifestaciones que se
configuran como causantes de algo dentro de cualquier sistema organizacional. De
acuerdo con Hugo Valdez (1996) la división de los factores que presenta no es una
clasificación rígida, es decir deja a la luz la posibilidad de explorar una gama de factores y
posibles clasificaciones que se pueden determinar de acuerdo a las circunstancias que las
ameriten. En la Figura 1 se muestra los factores que se encuentran actuando en dos
ámbitos: uno interno y otro externo.

Figura N°12
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL
FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS SEGUNDARIOS
FACTORES INTERNOS PRIMARIOS
Económicos
Económicos De Consumo
(clientes) Financieros
Financieros
PRODUCTO Logístico Tecnológicos
O SERVICIO Psicológicos (Proveedores)
Políticos
Tecnológicos Competencia
Sociales
Administrativos Potencial
(OUTPUT) Humano Contingentes
MEDIO AMBIENTE GENERAL DEL PAIS
Figura 12: Factores que influyen en el sistema organizacional. Fuente -(Valdez, 1996)
Para comprender las relaciones que existe entre nuestro sistema en estudio con su entorno,
se ha desarrollado una descripción del entorno, considerando en ello diferentes factores y
entidades, así como su modo de acción frente al sistema organizacional, de esta forma
buscamos dotar de una apreciación más clara y entendible a las características y
propiedades de dicho entorno.
4.1.2.1 ENTORNO PRIMARIO O CERCANO
El entorno próximo es aquel accesible por el sistema (puede influir en él y ser influenciado
por éste). Conformado por las entidades o factores que interactúan de manera directa con el
sistema organizacional (Valdez, 1996), las cuales se enumeran a continuación:
 Clientes
 Proveedores
 Competencia
 Potencial Humano
A. CLIENTES:
Definición: Existen varias definiciones para clientes algunos autores como Ana Alicia Díaz
en su trabajo “La calidad en la Gestión pública – Elementos para el mejoramiento de los
servicios de salud en Paraguay”, define al cliente como un consumidor de un bien o servicio
que se define según su capacidad adquisitiva, la noción de cliente se remite a la noción de
mercado donde concurren en igualdad de condiciones compradores y vendedores,
uniformizados por su capacidad de compra y de oferta, los compradores obrando en su
mejor interés optarán por el mejor bien o servicio, el de mayor calidad, obligando a los
prestadores a mejorar la calidad de los bienes o servicios que oferta.
En contraposición a estos actores que se relacionan en los mercados, los ciudadanos que
demandan servicios al estado se encuentran en diversa situación socio económico, y a
veces pueden carecer de ingresos suficientes, y en esa medida, por razones de equidad,
requieren una discriminación positiva en la satisfacción de su demanda.
De la proposición anterior resulta que la naturaleza diferenciada de la demanda de clientes
consumidores que hacen parte del mercado, y la demanda de servicios asociada a la
ciudadanía, requiere algunas puntualizaciones sobre aspectos básicos, tales como calidad,
modelos de calidad y su pertinencia para contextos nacionales determinados (CERI-UNP,
2008).
Según Valdez los clientes son los factores relacionados con quienes hacen uso del producto
o servicio que ofrece el sistema organizacional. Los clientes pueden ser personas naturales
o jurídicas. La permanencia o desarrollo del sistema organizacional, en gran medida, es
consecuencia del comportamiento que adopten sus clientes. Por eso es de vital importancia
que el producto o servicio satisfaga las necesidades que ellos tienen (Valdez, 1996); para el
presente trabajo tomaremos la definición de Hugo Valdez y consideraremos al ciudadano o
habitante como el actor más importante en el entorno primario, debido a que el ciudadano es
la razón de existir del Gobierno Municipal.
Según la ley Orgánica de Gobiernos Municipalidades ley N° 27972 en su Artículo 04.-
Finalidad: Los Gobiernos Locales representan al vecindario, promueven la adecuada
prestación de servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su
circunscripción.
Según los servicios que brinda la Municipalidad Provincial Huánuco podemos identificar los
siguientes clientes:
 Habitantes de la ciudad de Huánuco
 Instituciones Públicas
 Instituciones Privadas (Personas Naturales o Jurídicas)
 Instituciones Académicas
 Instituciones Culturales
 Instituciones Sociales
 Productores
SERVICIOS: Los servicios que brinda la municipalidad provincial de Huánuco a sus clientes
se encuentran sustentados en la ley Orgánica de gobiernos Municipales – Ley N° 27972 art.
04 nos menciona la finalidad de los gobiernos municipales “los gobiernos locales representan
al vecindario PROMUEVEN LA ADECUADA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
PÚBLICOS LOCALES Y EL DESARROLLO INTEGRAL, SOSTENIBLE Y ARMÓNICO de
su circunscripción” tomando en consideración una definición ampliamente adoptada a nivel
internacional del Informe de Brundtland (UN, 1987) en el cual el desarrollo Sostenible (DS)
es: “desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad
para que futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades”. Consideramos
cuatro dimensiones que comprenden los aspectos ambientales, económicos, sociales e
institucionales, que en forma conjunta, constituirían el proceso de desarrollo sostenible que
se detalla en el esquema de desarrollo sostenible según la Comisión de Desarrollo
Sostenible (CDS) de Naciones Unidas como se muestra en la figura siguiente.
Figura N°13
ESQUEMA DE DESARROLLO SOSTENIBLE SEGÚN LA CDS DE NACIONES UNIDAS
Dimensión
ambiental
Dimensión
Dimensión Desarrollo Sostenible Dimensión
Económica
Económica Social
Dimensión
Institucional
Figura 13: “Indicadores de desarrollo sostenible: marco y metodologías” – Fuente: Naciones Unidas, Comisión
sobre el Desarrollo Sostenible, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, Nueva York, agosto, 1994a.
B. PROVEEDORES
 Definición: Son entes que proporcionan a la Municipalidad Provincial de Huánuco los

insumos, maquinarias, tecnología, dinero o financiación, información o cualquier tipo de
entrada que necesita el sistema. (Valdez, 1996).
 Clasificación de proveedores: los insumos que proporcionan los proveedores a la

Municipalidad Provincial de Huánuco se clasifican en: Proveedores Financieros y
proveedores de bienes servicios y obras:
 Proveedores financieros: Son entidades que financian a la Municipalidad Provincial de

Huánuco destinados al gasto corriente y gasto de capital. Las entidades que financian se
muestran en la Tabla siguiente:
Cuadro N°04
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA MPHCO
Fuentes de Financiamiento Entidades
Recursos Ordinarios Tesoro Publico
Ingresos propios de la Municipalidad
Recursos Directamente Recaudados
provincial o gobierno local
Donaciones y Transferencias ONG’s
Fondo de compensación Municipal,
Recursos determinados Canon, Sobre canon, Regalías
mineras y Participaciones
Tabla 04: Proveedores del MPHCO; Fuente Elaboración propia

 Proveedores de Bienes, Servicios y Obras:

Son los proveedores que suministran de productos tangibles o brindan servicios a la
Municipalidad Provincial. La Municipalidad Provincial no tiene proveedores fijos debido a
que sus proveedores son por contratos.
Los productos y/o servicios que mayormente demanda la Municipalidad Provincial, se
clasifican en: bienes, servicios y obras. Para mayores detalles se elaboró la Tabla
siguiente:
Cuadro N°05
PRODUCTOS QUE DEMANDA LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO
Clasificación Detalles
- Equipos, Materiales y Repuestos; Relacionados al Transporte
(combustibles y lubricantes, repuestos para las unidades
móviles), Construcción (fabricación de equipos y otros, materiales
de ferretería, maquinarias y equipos para red), oficinas (lector
óptico, proyectores multimedia, computadoras, y equipos para las
computadoras, compresora de aire, laptops, etc.
Bienes - Muebles; para computadoras, para oficinas.
- Maquinas (arias); Maquinas de ensayos de comprensión,
Sistema de traslación de elementos (puente, grúa y polipasto),
Motocargas, etc...
- Otros Bienes; materiales de impresión, Tela para uniforme,
pintura, materiales de limpieza. etc.
Consultoría para la elaboración de perfiles de proyectos,
Servicios servicios de publicidad y espacios periodísticos,
Mantenimiento y reparación de equipos, etc.
Obras Todos los proyectos que se ejecutan el Gobierno Local.
Tabla 05: Bienes, servicios y Obra que demanda el GOREHCO; Fuente Elaboración propia
Toda adquisición de bienes y servicios realizada por el Gobierno Regional es publicada en la

página de transparencia SEACE.
Relación con los Proveedores: La única relación que existe entre la Municipalidad
Provincial y sus proveedores del estado comienza desde el Proceso de selección de
Proveedores hasta la entrega del bien o culminación del servicio, siempre y cuando la
Municipalidad Provincial le otorgó la buena pro. La Municipalidad provincial Huánuco no
tiene proveedores definidos porque las compras lo realizan por diferentes modalidades de
contrato, a nivel local o nacional. Para ser un proveedor de la municipalidad provincial o del
estado la entidad tiene que estar inscritos en el Registro de Proveedores del CONSUCODE
(entidad encargada de supervisar que las contrataciones y adquisiciones), además tienen
que cumplir con los requerimientos del contrato según la modalidad de contrato y/o bases
de las convocatorias (CAD, 2002).
El proceso de la selección de proveedores comienza cuando un proveedor decida
presentarse a la convocatoria emitida por la Municipalidad Provincial según una resolución,
en ese momento se inicia la relación con el proveedor, dicho proveedor debe presentar su
cotización de acuerdo a las bases publicadas. A la propuesta presentada por el proveedor
se realiza una evaluación técnica (evaluar la propuesta de acuerdo con las bases), y la
evaluación económica (evaluar la propuesta económica de menor monto respecto al monto
referencial). Y si ésta propuesta gana el concurso, continua la relación hasta la entrega y
recepción del bien o servicio y su posterior pago (dentro de los diez días útiles a partir de la
conformidad emitida por el Almacén Central de la Municipalidad Provincial y se abonará
directamente a la cuenta corriente del proveedor) por el bien o servicio ofrecido.
A continuación se menciona los requerimientos principales que se toman en cuenta en una
convocatoria. Estos factores dependen del tipo de contrato o proceso de la misma, entre las
generales podemos mencionar:
 Requerimientos y características del Proveedor: Deben estar acreditados por los entes
que le regulan (Ministerio de transporte y telecomunicaciones, SUNAT, etc.), estar inscrito
en el Registro Nacional de Proveedores (RNP y CONSUCODE), experiencia, disponibilidad
de servicio, plazo de entrega, ubicación geográfica, condiciones de pago, prestigio,
servicios adicionales, servicio postventa.
 Requerimientos y Características del servicio: Mejor servicio agregado, Espacios / hora,

duración, Costo, Frecuencias del servicio, Garantía del servicio.
 Requerimientos y Características del bien: Disponibilidad, precio, calidad del bien,

Garantía del servicio.
C. COMPETIDORES
 ONG’S
 MUNICIPIOS DISTRITALES / GOREHCO
D. RECURSOS HUMANOS
 Definición: Son las personas que pueden ser requeridos y son necesarias para el
funcionamiento, mantenimiento y desarrollo de la organización. Son ellas las que van a dar
vida al sistema organizacional (Valdez, 1996).
 Clasificación del Personal Potencial: El personal que demanda la Municipalidad

Provincial, para cumplir con sus fines, según la ley orgánica de Gobiernos Municipales, son:
personal administrativo y de servicios, para mayor detalle ver la Tabla siguiente:

Cuadro N°06
CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL POTENCIAL
Personal
Descripción Nivel Educativo
Demandado
Ingeniero, Arquitecto, Economista, Asistente - Grado de Bachiller.
en Servicio de Infraestructura, Abogado, - Titulado
Postulantes a
Técnico en Abogacía, Auditor (contador), - Estudios de
Personal
analista de Sistemas, Programador de Maestría.
Administrativo
Sistemas, Lic. en Educación, Auxiliar y - Grado de Maestría.
y de servicios:
técnico de Agropecuaria, médico, Cirujano - Estudios de
lo constituyen
Dentista, Psicólogo, Enfermera, Obstetriz, doctorado
los empleados
Asistente Social, Sociólogo, especialista en - Grado de Doctor
y obreros que
Recursos Humanos Electricista, trabajador en - Titulo técnico no
cumplen
servicios, trabajador en Servicios de limpieza, universitario.
actividades de
jardinería, Limpieza, Mecánico, especialista - Instrucción
carácter
Administrativo, técnico en Ingeniería, secundaria y
administrativo,
secretaria, Licenciado en administración, capacitación
de servicios y
contador, técnico en Administración, asistente certificada y
de producción
Administración, periodista, operador de Equipo especializada.
Electrónico, Chofer. - Titulo no universitario
Tabla 06: especialidades que se requiere en el GOREHCO fuente: elaboración propia.
 Relación con el Personal Potencial: La única relación que existe entre los postulantes y
el Gobierno Municipal, se da en el Procesos de Contrato del Personal, desde la postulación
hasta su evaluación (DS Nº 075-2008-PCM, 2008). Para ello el Gobierno Municipal realiza
convocatorias para cubrir plazas en las diferentes áreas del Gobierno Municipal, de
acuerdo a las necesidades de la Institución.
4.1.2.2 ENTORNO SECUNDARIO O LEJANO
Considerado el análisis como parte del entorno cuyos factores influencian en el sistema
organizacional pero en el cual el sistema no puede influenciar en dicho entorno. A
continuación pasaremos a describir cada uno de los factores que ejercen influencia en
nuestro sistema Gobierno Municipal Huánuco.
FACTOR ECONÓMICO – FINANCIERO:
 Definición: La evolución de determinados factores macroeconómicos puede tener

influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad debe
escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una
influencia importante en su entorno, y, por lo tanto en su futuro. Existen multitud de factores
económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto
relevante sobre la actividad del sector por lo tanto, la sociedad deberá escoger aquellos
cuya evolución puede resultar útil consultar. Un factor económico puede ser la evolución del
PBI. (Martínez y Milla, 2005).

 Descripción de factores económicos financieros:
 Régimen económico financiero: El estado asume la obligación de financiar a la

Municipalidad Provincial como medio de garantizar la descentralización y el acceso a los
servicios básicos de la población más necesitada.
 Producto bruto interno: La siguiente Figura, nos muestra la variación anual del producto
bruto interno, el cual refleja el valor actual de todos los bienes y servicios finales
producidos dentro del país desde el año 1992 hasta 2012
Figura N°14
 Asignación presupuestal para los Gobiernos Provinciales
Cuadro N°07
ASIGNACION PRESUPUESTARIA 2006-2012
Año PIA PIM EJECUTADO % Ejec. PIM
2006 21,251,738.00 27,064,029.00 19,270,047.14 71.20%
2007 21,802,637.00 27,383,854.00 16,011,923.82 58.47%
2008 23,760,178.00 54,939,677.00 46,692,000.08 84.99%
2009 23,343,070.00 69,755,925.00 59,822,962.62 85.76%
2010 19,726,269.00 33,547,310.00 27,689,108.05 82.54%
2011 21,683,217.00 41,003,555.00 29,878,826.98 72.87%
2012 26,007,426.00 41,811,120.00 22,428,455.52 53.64%
Fuente: Sub Gerencia Presupuesto y cooperación Técnica

Figura N°15
ASIGNACION PRESUPUESTAL PARA LOS GOBIERNOS PROVINCIALES
PROCESO PRESUPUESTARIO 2006-2012
70,000,000.00
60,000,000.00
50,000,000.00
40,000,000.00
S/.
30,000,000.00
20,000,000.00
10,000,000.00
0.00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
PIA 21,251,738 21,802,637 23,760,178 23,343,070 19,726,269 21,683,217 26,007,426
PIM 27,064,029 27,383,854 54,939,677 69,755,925 33,547,310 41,003,555 41,811,120
EJECUTADO 19,270,047 16,011,923 46,692,000 59,822,962 27,689,108 29,878,826 22,428,455
Figura 15: Procesos presupuestario 2006 – 2012 Fuente SGPCT-MPHCO – 2012
Elaboración-Propia
FACTORES TECNOLÓGICOS
Definición: Se refiere al nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en

equipo como en conocimiento, así como a la capacidad de la comunidad científica para
desarrollar nuevas aplicaciones (Castillo, 2002). La tecnología es un factor del entorno cuya
incorporación en la actividad empresarial provoca cambios que a la vez modifican la cultura
de la organización que las asume. Evidentemente la inversión en tecnología que realizan las
organizaciones, tienen un doble objetivo: No quedarse fuera del mercado y Aumentar la
competitividad (Mateo, 2007).
 Descripción de la normatividad de la tecnología para los Gobierno Locales:
Ley 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica: Entre los
aspectos innovadores de la norma figura la creación del Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación Tecnológica conformado por un Consejo Nacional; el Fondo
Nacional de Desarrollo de Ciencia y Tecnología; el Consejo Consultivo; Las instancias de los
Gobiernos Regionales y Locales; Las universidades públicas y privadas, el sector
empresarial, programas nacionales y especiales; El INDECOPI; Las comunidades
campesinas y nativas. El CONCYTEC se constituye en el organismo rector de este Sistema.
Decreto Supremo N° 066-2011-PCM, Aprueban el “Plan de Desarrollo de la Sociedad de
la Información en el Perú La Agenda Digital Peruana 2.0”: Define la visión y los objetivos

estratégicos del Plan para el Desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento,

Agenda Digital 2.0, que tiene como objetivo general, permitir que la sociedad peruana
acceda a los beneficios que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información y
comunicación en todos sus aspectos.
La formulación de la Agenda responde al esfuerzo que el sector público, el sector privado, la
sociedad civil y la academia, realizaron desde el segundo semestre del año 2010 a la fecha,
bajo la dirección de la Presidencia del Consejo de Ministros, en su calidad de conductor de la
Comisión Multisectorial para el Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo de la
Sociedad de la Información (CODESI), a través de la Oficina Nacional de Gobierno
Electrónico e Informática (ONGEI), en su calidad de Secretaría Técnica, y con la
colaboración con el Consejo Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica,
(CONCYTEC). La Agenda Digital 2.0 ha sido elaborada y validada mediante una serie de
talleres participativos de todos los sectores (PCM, 2011).
Ley 27972, Ley Orgánica de Municipalidades: Art. 82 “Educación, Cultura, Deportes y

recreación” Inc. VIII. Apoyar la incorporación y desarrollo de nuevas tecnologías para el
mejoramiento del sistema educativo. Este proceso se realiza para optimizar la relación con
otro sectores; Art. 3.2 “promoción del desarrollo económico local” Ejecutar actividades de
apoyo directo e indirecto a la activad empresarial en su jurisdicción sobre información,
capacitación, acceso a mercados, tecnología, financiamiento y otros campos a fin de mejorar
la competitividad.
 Descripción de los principales factores:
 Tecnología Administrativa: El Gobierno Municipal como una empresa tiene los derechos
de estar de acorde con los avances tecnológicos administrativos y de gestión necesarios
para el desarrollo. Según la Ley 28612, tiene por objeto establecer las medidas que
permitan a la administración pública la contratación de licencias de software y servicios
informáticos en condiciones de neutralidad, vigencia tecnológica, libre concurrencia y trato
justo e igualitario de proveedores. A continuación se detallan las principales
especificaciones en dicha ley:
Del Software libre: Es aquel cuya licencia de uso garantiza las facultades de:
Uso irrestricto del programa para cualquier propósito; inspección exhaustiva de los
mecanismos de funcionamiento del programa; Confección y distribución de copias del
programa; y, Modificación del programa y distribución libre tanto de las alteraciones como
del nuevo programa resultante, bajo estas mismas condiciones.
Del Software propietario: Es aquel cuya licencia de uso no permite ninguna o alguna de
las facultades previstas en la definición anterior.

FACTORES CONTINGENTES
Definición: Son factores que condicionan el nivel de desarrollo de una organización, tienen
influencia en los procesos que realizan una organización evitando que cumpla con su misión.
Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que
otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de
camino-objetivo (Rezza, 1996)
 Normativas relacionadas a los factores contingentes:
Ley 28611, Ley General de Ambiente: Art. 22º.- Es deber del Estado y la sociedad la
prevención y control de los problemas ambientales derivados de desastres naturales o de las
actividades humanas. El Estado promoverá y fomentará la investigación referente a los
efectos de los desastres naturales sobre la salud, el medio ambiente y la economía
nacional. Art. 23º.- El Ministerio de Defensa Nacional en coordinación con los sectores
público y privado, deberán elaborar y ejecutar planes de prevención y contingencia
destinados a la atención de la población y e recuperación de las áreas afectadas por
desastres naturales.
Ley de Creación, Organización y Funciones del Ministerio del Ambiente: La presente

norma crea el Ministerio del Ambiente y establece su ámbito sectorial, y regula la estructura
orgánica, competencias y funciones del mismo.
Decreto Ley 25475, ley de Terrorismo: El presente Decreto Ley establece la penalidad
para los delitos de terrorismo y los procedimientos para la investigación policial, la
Instrucción y el Juicio, así como las medidas de protección que la Sociedad está obligada a
proporcionar a los Magistrados, miembros del Ministerio Público y Auxiliares de Justicia que
intervengan en dichos procesos.
Ley que precisa funciones del Instituto Nacional de Defensa Civil: El Congreso de la
República, mediante la Ley Nº 26950, ha delegado en el Poder Ejecutivo facultades. Para
legislar en materia de Seguridad Nacional; Que, la Defensa Nacional tiene por finalidad
garantizar la Seguridad Nacional y comprende, entre otras funciones, la de hacer frente a los
desastres causados por fenómenos de la naturaleza; Que, es necesario precisar las
funciones del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), para hacer frente a los desastres
naturales como factor de perturbación de la tranquilidad social.
 Descripción de los principales factores contingentes:
Desastres Naturales: La geografía escarpada de nuestro territorio y la alta variabilidad

climática hacen que nuestras poblaciones estén expuestas constantemente a un sinnúmero
de fenómenos y desastres naturales como inundaciones, temblores, terremotos, huaycos,
epidemias, derrumbes, incendios, deslizamientos, e incendios. Durante los últimos quince
años, numerosos han sido los fenómenos naturales que han afectado a nuestro territorio,
ocasionando cuantiosos daños materiales y de vidas humanas. Así, por ejemplo, en 1980
ocurrieron 82 fenómenos del tipo arriba señalado, resultando damnificada una población de
11 mil habitantes. En 1985 tuvieron lugar 78 fenómenos que afectaron a una población
estimada en 670 mil habitantes. En 1995 el número de fenómenos registrado ascendió a
393, mientras que la población afectada fue de aproximadamente 55 mil personas. Estos
fenómenos y desastres afectan significativamente el medio ambiente, afectan severamente
las áreas de cultivo, las poblaciones ribereñas, y la flora y fauna de las localidades
afectadas. Mención especial merecen los fenómenos conocidos en nuestro país como
“huaycos”. La deforestación creciente de nuestros bosques contribuye negativamente a que
estos fenómenos ocurran con mayor frecuencia. Los años 1983 y 1998 han sido
especialmente negativos en este sentido, debido a que el “Fenómeno del Niño” ha
multiplicado varias veces las inundaciones y los huaycos. En el año 1983, ocurrieron
alrededor de 600 fenómenos y la población damnificada ascendió a 613, 523 habitantes,
mientras que los estimados para 1998. Indican un número superior a los 500 mil habitantes
damnificados. (Font, 1999). El ministerio de Medio ambiente protege y estable que se debe
“Prevenir la degradación del ambiente y de los recursos naturales, y revertir los procesos
negativos que les afecten.” (PUCP, 2009).
 Terremotos: La Magnitud y la Intensidad son dos medidas diferentes de un terremoto,

aunque suelen ser confundidas por el público. Parte de esta confusión, probablemente se
debe a la similitud en las escalas usadas para expresar estos parámetros. El concepto de
magnitud fue introducido en 1935 por Charles Francis Richter, sismólogo del Instituto de
Tecnología de California, para medir los terremotos locales y así poder estimar la energía
por ellos liberada a fin de ser comparados con otros terremotos. Posteriormente, el uso de
esta escala se extendió y fue aplicándose a los diferentes terremotos que ocurrían en el
mundo. La magnitud está asociada a una función logarítmica calculada a partir de la
amplitud de la señal registrada por el sismógrafo (ML, MS, MB) o a partir de su duración
(MD) sobre el sismograma. La intensidad no permite medir el movimiento del suelo, pero
si los efectos que ellos producen en la superficie en donde causan daños al hombre y a
las construcciones (Centro Nacional de Sismología del IGP, 2004). En la Tabla 08, se
resume los terremotos más grandes ocurridos en Perú, teniendo su tamaño (magnitud e
intensidad) y el grado de destrucción observado en superficie. (IGP, 2004).
Cuadro N° 08
PRINCIPALES TERREMOS REGISTRADOS EN EL PERÚ 1604-1999
Fecha Localidad Magnitud Intensidad Máxima
24-11-1604 Costa de Moquegua 8.4 IX
14-02-1619 Costa de Trujillo 7.8 VIII
31-03-1650 Cusco 7.2 VII
28-10-1746 Costa de Lima 8.4 X-XI
13-08-1868 Costa de Tacna 8.6 XI
06-08-1913 Caraveli-Arequipa 7.7 X
09-04-1928 Carabaya-Puno 6.9 VII
24-05-1940 Lima 8.2 VII-VIII
24-08-1942 Nazca-Ica 8.4 IX
10-11-1946 Quiches-Ancash 7.2 X-IX
01-11-1947 Satipo-Junín 7.5 VIII-IX

21-05-1950 Cusco 6.0 VII
21-07-1955 Caraveli-Arequipa 6.7 VI
15-01-1958 Arequipa 7.3 VIII
19-07-1959 Arequipa 7.0 VII
13-01-1960 Arequipa 7.5 IX
24-09-1963 Ancash 7.0 VII
17-10-1966 Lima 7.5 VIII
19-06-1968 Moyobamba-San Martín 7.0 VII
24-07-1969 Pariahuanca-Junín 5.6 V
01-10-1969 Pariahuanca-Junín 6.2 VI
31-05-1970 Chimbote-Ancash 7.7 VII-VIII
03-10-1974 Lima 7.5 VIII
16-02-1979 Arequipa 6.9 VI
05-04-1986 Cusco 5.8 V
31-05-1990 Moyobamba 6.1 VI
04-04-1991 Moyobamba 6.0 V
05-04-1991 Moyobamba 6.5 VII
18-04-1993 Lima 6.1 VI
12-11-1996 Nazca-Ica 7.5 VII-VIII
03-04-1999 Arequipa 6.1 VI
Tabla 08: Principales terremotos en el Perú; Fuente (IGP, 2004)
 Terrorismo: El que provoca, crea o mantiene un estado de zozobra, alarma o temor en la

población o en un sector de ella, realiza actos contra la vida, el cuerpo, la salud, la libertad
y seguridad personales o contra el patrimonio, contra la seguridad de los edificios
públicos, vías o medios de comunicación o de transporte de cualquier índole, torres de
energía o transmisión, instalaciones motrices o cualquier otro bien o servicio, empleando
armamentos, materias o artefactos explosivos o cualquier otro medio capaz de causar
estragos o grave perturbación de la tranquilidad pública o afectar las relaciones
internacionales o la seguridad de la sociedad y del Estado. (Comisión Andina de Juristas,
1992). En la Tabla siguiente, nos muestra que Huánuco, es uno los principales
departamentos como mayor acciones terroristas.
Cuadro N°09
PRINCIPALES TERREMOS REGISTRADOS EN EL PERÚ 1604-1999
Total Trimestre
Departamento I II III IV
Total 175 53 62 42 18
Amazonas 0 0 0 0 0
Ancash 2 2 0 0 0
Apurímac 0 0 0 0 0
Arequipa 0 0 0 0 0
Ayacucho 36 4 11 20 1
Cajamarca 1 0 0 0 1
Cuzco 3 2 1 0 0
Huánuco 59 20 28 8 3
Huancavelica 10 2 4 3 1
Ica 0 0 0 0 0
Junín 32 13 11 7 1
La libertad 0 0 0 0 0
Lambayeque 1 1 0 0 0
Lima y Callao 19 7 1 2 9
Loreto 0 0 0 0 0
Madre de Dios 0 0 0 0 0
Moquegua 0 0 0 0 0
Pasco 0 0 0 0 0
Piura 1 0 0 0 1
Puno 0 0 0 0 0
San Martín 11 2 6 2 1
Tacna 0 0 0 0 0
Tumbes 0 0 0 0 0
Ucayali 0 0 0 0 0
Tabla 09: acciones terroristas por trimestres, según departamentos, año 2006. (DIRCOTE-PNP, 2006)
FACTORES SOCIALES
Definición: Los factores sociales incluyen aspectos demográficos y culturales del macro
ambiente. Estos factores afectan las necesidades de los consumidores y el tamaño de los
mercados potenciales (Cejas, 2006)
Descripción de factores sociales:
Analfabetismo: Se considera analfabeta a toda persona de 15 y más años de edad que no

saben leer y escribir. Según los resultados del censo de 2005, en el departamento de
Huánuco existen 76449 analfabetos, cifra menor en 13,478 personas respecto a 1993, lo
cual significa una disminución de 17,6%. A nivel provincial, las tasas de analfabetismo
presentan significativas diferencias, especialmente al analizar los grupos de edad. La
población de 65 y más años de edad registra altas tasas de analfabetismo en las provincias
de Pachitea (71,1%) Marañón (61,5%) y Huacaybamba (54,6%). Por el contrario, el grupo de
edad de 15 a 19 años registra tasas de analfabetismo muy bajas, en Lauricocha (1,1%),
Yarowilca (1,7%), Leoncio Prado (1,9%) y Dos de Mayo (1,9%) (PSDH, 2006). A
continuación se muestra en la Tabla 10 las tasas de analfabetismo por provincias y edad.

Cuadro N° 10
TASAS DE ANALFABETISMO – POBLACIÓN MAYOR DE 15 AÑOS
Tabla 10: Tasa de analfabetismo de la población de 15 y más años, por grupos de edad, según provincias. 2005. (PSDH,
2006)
Mercado Laboral: Es interesante observar que salvo Agricultura y Servicios, en el resto de

sectores se repite prácticamente igual el orden de importancia de la presencia de la
población según su nivel educativo: la población con estudios secundarios, ya sea completa
o incompleta, se lleva los mayores porcentajes de ocupación, ocupando el primer (sec.
Completa) y segundo lugar (sec. Incompleta) en Manufactura, Construcción y Comercio,
mientras que en Minería es casi igual las proporciones de población ocupada con nivel
secundario completo e incompleto, con una ligera ventaja de esta última. Por último en todos
estos sectores la población ocupada con primaria registra el tercer lugar más importante.
Sólo recién después de los ya mencionados, suele encontrarse la participación en la
ocupación de la población con nivel superior no universitario completa. Siendo interesante
destacar que en los sectores mencionados tiende a ocupar el cuarto o quinto lugar, y en la
mayoría de los casos (salvo en Minería) desplaza en importancia a los porcentajes de
ocupación de la población con nivel educativo universitario, tanto completa como incompleta,
lo que permitiría estimar que nuestra estructura productiva (salvo Minería y Servicios)
demanda más profesionales técnicos que universitarios. (Haya de la Torre, 2005). A
continuación se muestra en la Tabla siguiente la población ocupada:

Cuadro N°11
CANTIDAD DE POBLACION OCUPADA AL 2004
Tabla 11: Población Ocupada según Nivel Educativo y Actividad Económica 2004 (INEI, 2004)
Migración: Según el INEI (1993) señala: En el Censo se preguntó a todas las personas
sobre el distrito, provincia y departamento de nacimiento. Asimismo, a las personas de 5 y
más años de edad, el lugar donde residían en 1988. Esta información, al compararla con el
lugar de empadronamiento, permite conocer quienes residen en un lugar distinto de su lugar
de nacimiento, es decir, determina los migrantes de toda la vida. De igual forma, al comparar
el lugar de empadronamiento con el lugar de residencia 5 años antes, permite conocer los
migrantes recientes. En el censo de 1993, se registró 75 428 personas que declararon haber
nacido en un lugar diferente al departamento de Huánuco (inmigrantes), representando el
11,7 de la población censada, es decir, de cada 100 personas que residen en Huánuco, 11
han nacido en otros departamentos del país o en el extranjero. De ese total, 158 son
extranjeros. En 1981 se registraron 323 extranjeros (ver Tabla 12, población migrante)
Cuadro N°12
CANTIDAD DE MIGRACIONES A 1993
Tabla 12: Población migrante de 5 años y más, a los 5 años anteriores al censo, del y al departamento de Huánuco.
(INEI, 1993).

Entre 1981 y 1993, la población inmigrante total se incrementó en 1 986 personas, lo que
equivale al 35,7%. En 1993, Huánuco registra un saldo migratorio negativo equivalente a -83
193 personas, en 1981 este saldo fue de -57 936 personas.
Según la pregunta planteada en la investigación censal respecto al lugar de residencia cinco
años antes, la población inmigrante de 5 y más años de edad que llegó al departamento en
el quinquenio 1988-1993 fue de 37 151 personas, que representan el 6,9% de la población
censada en la región. Esto significa que 7 de cada 100 habitantes son inmigrantes de los
últimos cinco años. De este total 117 personas son extranjeros. En 1981 se registraron 166
extranjeros. Al igual que la migración de toda la vida, la Región de Huánuco presenta en el
quinquenio 1988 – 1993 saldo migratorio negativo de -16 547 personas, es decir, que es
mayor el número de personas que han salido en comparación a los que han ingresado en
dicho período. En 1976 – 1981 el saldo migratorio fue positivo y correspondió a 2 143
personas.
Aunque el analfabetismo en nuestra región ha disminuido ligeramente, esto de una u otra
forma repercute en la calidad de vida de las personas.
FACTORES POLÍTICOS
Definición: Dentro de estos factores se incluyen las reglamentaciones gubernamentales y

asuntos legales y definen las reglas tanto formales como informales dentro de las cuales
opera la organización. (Cejas, 2006).
Normatividad Existe facultad legal, por delegación del estado, en la cual cada Gobierno
Local elabora y aprueba su organización interna y su presupuesto según se hace explícito en
la Ley orgánica de Municipales.
 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ

 LEY Nº 27972 “Ley Orgánica de Gobiernos Municipales”
 LEY Nº 27783 “Ley de Bases de la Descentralización”
 LEY Nº 27658 “Ley Marco de la modernización de la Gestión del Estado”
 D. S. Nº 030-2002-PCM “Aprueban Reglamento de la Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado”
 D. S. Nº 027-2007-PCM “Define y establece las políticas Nacionales de obligatorio
cumplimiento para las entidades del Gobierno Nacional”
 D. S. Nº 049-2008-PCM “Lineamientos para los Sectores del gobierno Nacional, los
Gobiernos Regionales y Locales en materia de seguimiento y evaluación”

4.2 IDENTIFICACION DE PROCESOS
En las instituciones que pertenecen al sector público y en particular en las municipalidades

convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser las actividades de apoyo y
servicio que son imprescindibles y de diversas características. Debido a esta gran diversidad
y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en los municipios, existen
altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como
materiales.
Una Gestión por procesos estructurada, con recursos y coordinación adecuados, permite
optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad de servicio,
a través, de una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el
que prima la visión del cliente sobre las actividades de la institución.
Por tanto una organización moderna orientada a los procesos, se ocupa, de diseñarlos,
medirlos con precisión, controlarlos y velar para que todos lo entiendan.
4.2.1 IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES
Los municipios según la Ley 27972 orgánica de municipalidades tienen por finalidad
representar el vecindario y promover la adecuada prestación de servicios públicos, locales y
el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción, por ello para poder
satisfacer las necesidades y expectativas de los “clientes” y para poder lograrlo es necesario
primero identificarlos, saber quiénes pueden ser considerados clientes internos y externos.
Los clientes pueden ser:
- Es la persona más importante en cualquier municipio
- No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
- Es el objetivo de nuestro trabajo
- Es parte de nuestro oficio, no es un extraño
- El ciudadano es el alma de toda las municipalidades
- Sin el tendríamos que cerrar la institución
Solo entonces se podrá determinar los requerimientos claves de cada uno de ellos
La satisfacción del usuario es el resultado de la integración armónica de una serie

de procesos que permiten generar un servicio.
En la gerencia de planificación y presupuesto de la Municipalidad Provincial de Huánuco, se

identificaron los dos tipos de clientes.
 Clientes Externos: En una administración pública los clientes externos son todos los
ciudadanos, tanto los que acuden a la misma en demanda de un determinado servicio,
como los destinatarios de los mismos, o en su caso otros agentes interesados. Estos
clientes también pueden ser denominados “interesados”, “contribuyente”, “ciudadano”,
“parte afectada”, “beneficiario”, ello dependiendo de las políticas del municipio y de la
prestación de servicios.
 Gobiernos distritales
 Población demandante carente de bienes y servicios de una determinada zona
 Dirección Nacional de Presupuesto Publico
 Comisión de Presupuesto y Cuenta General de la Republica del Congreso
 Contraloría General de la Republica
 Beneficencia Publica
 SEDA-Huánuco
 Clientes Internos: Son los agentes o personas de la institución, ya sean funcionarios o

laborales destinatarios de los productos o servicios (output) de alguno de los procesos de
la organización, que harán uso del output para utilizarlo en su trabajo. Por lo que los
clientes internos de la Gerencia de Planificación y Presupuesto son:
 Gerencia de Servicios a la Ciudadanía y Medio Ambiente

 Gerencia de Desarrollo Local
 Gerencia de Administración
4.3 MARCO DE PROCESOS DE LA MPHCO
La transformación que se reconoce en la declaración de identidad se usa como primer paso

para identificar las posibles actividades primarias de la organización. Las actividades que
permiten esta transformación son sus componentes. Estas actividades pueden ser influidas
por los procesos de la organización, su localización, su ejecución en el tiempo, así como por
los posibles clientes y suministradores de la organización.
Según la identidad definida de la Municipalidad provincial de Huánuco, es posible identificar

las actividades misionales. Estas actividades se basan en las definiciones establecidas por
los organismos internacionales relacionados a la gestión pública. Como la carta
iberoamericana de calidad en la gestión pública – 2008 que dice: Los órganos y entes
públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos,
basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La
adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la
Administración Pública orientada al servicio público y para resultados.
A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia
ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido (CLAD, 2008). El hecho
de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una
organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben
obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de
actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Los resultados deseados se conseguirán en la medida que se agrupen de manera adecuada
los procesos dentro de la institución y considerando que todos trabajan con el fin de obtener
los resultados deseados por la institución como un todo y que ningún proceso está aislado
más bien genera valor a la institución. Considerando esto podemos agrupar los procesos de
la siguiente manera:
 Procesos estratégicos
 Planificación
 Organización, Administración
 Mejoramiento continuo
 Procesos operativos
 Desarrollo social
 Desarrollo económico
 Desarrollo ambiental
 Procesos de apoyo
 Administrativos
 Gestión de la información
 Financieros, equipos
Figura N°16
MODELO DE LA AGRUPAVIÓN DE PROCESOS
C PROCESOS ESTRATEGICO
C
L L
I I
E E
PROCESOS OPERATIVOS
N N
T T
E E
PROCESOS DE SOPORTE
S S
Figura 16: Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (FVQ, 2007)
Elaboración: Propia.

Grafico N°17
MAPA DE PROCESOS DE LA MPHCO
GESTIÓN DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO
S PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN ADMINISTRACION MEJORAMIENTO
S
O DESARROLLO ECONOMICO
(Promoción del empleo, MYPES, proyectos
O
C C
I DESARROLLO SOCIAL
(Saneamiento básico, proyectos en Salud,
educación, Transporte etc.)
GESTION AMBIENTAL
(Gestión Ambiental, promoción de buenas
prácticas en el cuidado del medio ambiente, I
E E
D GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE APOYO
RECURSOS FINANCIEROS
(Gestión de recursos financieros,
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO
(Herramientas de apoyo al personal y
D
talleres, Sistema informático, Multimedia,
A A
Financiamiento de los Proyectos)
medidas de Prevención y
D RR.HH
Administrativos, Obreros, Ingenieros
proyectistas, etc.
GRUPOS DE INTERES
Vinculación con los grupos de interés D
Figura17: Mapa de Procesos “MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO” (Elaboración propia)

El modelo anterior (Ver Figura 17) muestra como las actividades primarias o misionales
(macro procesos):
 Desarrollo Económico
 Desarrollo Social
 Gestión Ambiental
Estas actividades se pueden desarrollar de manera autónoma en diferentes niveles

estructurales, de las cuales por consiguiente se buscará representarlas como actividades
viables.
A continuación pasaremos a describir y detallar cada una de estas actividades, que después
de analizarlas buscando evidencias que respalden el hallazgo de sub actividades
(actividades anidadas) se han de considerar en el desdoblamiento de la complejidad,
necesarios para el modelo del sistema viable.
Y definir luego la intervención de la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto en las distintas
actividades de los procesos misionales para lograr los resultados esperados.
4.4 PROCESOS MISIONALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO
4.4.1 DESARROLLO ECONÓMICO
Según la ley 27972, ley orgánica de municipalidades en el Art. 36 DESARROLLO

ECONOMICO LOCAL los gobiernos locales promueven el desarrollo económico de su
circunscripción territorial y la actividad empresarial local, con criterio de justicia social
Esto a su vez se explica con mayor detalle dentro del ROF vigente de la municipalidad
provincial de Huánuco con las siguientes funciones (Dentro de la Gerencia de promoción y
desarrollo económico).
1. Normar y controlar el aseo, higiene y salubridad de las personas que comercializan con
alimentos, establecimientos comerciales, industriales, viviendas, escuelas, mercados,
piscinas y otros lugares públicos.
2. Ejecutar directamente en la regulación y control del proceso de disposición final de
desechos sólidos y vertimientos industriales así mismo controlar la emisión de humus,
gases, y demás elementos contaminantes de la atmósfera y el ambiente.
3. Normar y controlar las actividades relacionadas con el saneamiento ambiental tendientes
a evitar la contaminación ambiental producida por los residuos, gases, desperdicios y
productos químicos.
4. Normar y controlar las actividades relacionadas con los servicios de limpieza pública.
5. Supervisar el transporte público local en coordinación con las entidades competentes.
6. Normar, regular y controlar el comercio ambulatorio.
7. Normar, controlar las condiciones de expendió de alimentos.
8. Normar y supervisar las acciones relacionadas con la protección del medio ambiente.

9. Realizar el control del cumplimiento de las Normas Legales en materia de abastecimiento,

comercialización, defensa del consumidor, salubridad y seguridad, con el apoyo de la Sub
Gerencia de Seguridad Ciudadana y Policía Municipal.
10. Coordinar y controlar el Abastecimiento y comercialización de productos de consumo
humano con las entidades correspondientes.
11. Elaborar proyectos de los Planes de Acción y Presupuesto, definiendo las actividades y
proyectos específicos.
12. Efectuar el regulamiento cuando el Interés Social lo aconseje el acopio, distribución,
almacenamiento y comercialización de los productos alimenticios, sancionando la
especulación, acaparamiento y el falseamiento de pesas y medidas.
13. Promover ferias de productos alimenticios, pecuarios y artesanales, así como apoyar la
creación de mecanismos de comercialización directa por los productos.
14. Proveer los servicios de saneamiento rural cuando eso no pueden ser atendidos por las
Municipalidades distritales o las de los centros poblados rurales de su jurisdicción y
coordinar con ellas para las realización de campañas de control de epidemias y sanidad
animal.
15. Difundir programas de saneamiento ambiental y gestionar la atención primaria de la salud
realizando campaña de medicina preventiva, primeros auxilios, educación sanitaria y
profilaxis local.
16. Dirigir, controlar y supervisar los mercados municipales y camales tanto de su propiedad
como las de carácter privado.
17. Programar, registrar, verificar y ejecutar las acciones pertinentes para la racionalización
del beneficio de animales, ovinos, porcinos, vacunos y otros, regulando el abastecimiento
para el consumo humano.
18. Aplicar las sanciones a los que incurran en infracción contra los dispositivos vigentes que
reprimen la adulteración, especulación, acaparamiento, falseamiento de pesas y medidas
y otros que por su naturaleza tengan relación con el abastecimiento y comercialización de
los Productos alimenticios.
19. Normar, regular y controlar el comercio ambulatorio, así como el expendio de alimentos y
el abastecimiento, comercialización, defensa del consumidor, seguridad y salubridad en el
consumo humano.
20. Promover ferias agropecuarias relacionadas a la comercialización de productos
alimenticios pecuarios y artesanales también deberá controlar y supervisar los mercados
municipales y camales tanto públicos y privados; Con la finalidad que los productos en su
distribución y almacenamiento no caigan en la especulación, acaparamiento y el
falseamiento de pesas y medidas.
21. Otras funciones que le asigne el Gerente Municipal.
En este contexto dentro de la municipalidad provincial se cuentan con unidades que
trabajan para cumplir con los objetivos planteados en la dimensión del desarrollo
económico que dependen jerárquicamente de la Gerencia de Promoción y Desarrollo
Económico.

Sub. Gerencia de Transportes

Es responsable de coordinar y ejecutar acciones referentes al tránsito y ordenamiento
vehicular.
Sub. Gerencia de Promoción al Turismo

Fomentar y promover el turismo a través de las actividades folklóricas, danzas, teatro,
historia y manifestaciones artísticas en general, conformado por grupos culturales afines.
Sub. Gerencia de Promoción Empresarial y Comercialización

Ejecutar actividades relacionados a la distribución, almacenamiento y comercialización de
productos alimenticios y promover ferias agropecuarias y otros relacionados a la
comercialización y promoción empresarial.
4.4.2 DESARROLLO SOCIAL:
La Subgerencia de Programas Sociales cumple las funciones siguientes:
1. Planear, organizar, dirigir y controlar, todas las funciones que estén orientados a la
recepción de transferencias de los sectores plasmados a través de fondos, proyectos
sociales, programas sociales de lucha contra la pobreza y proyectos de inversión e
infraestructura productiva de alcance local.
2. Coordinar permanentemente con el Concejo Nacional de descentralización a fin de
establecer capacidades de gestión con la finalidad que los programas de desarrollo social
tengan el impacto de alcance para todas las personas sumergidas en la extrema pobreza.
3. Canalizar los requerimientos de acuerdo a los planes y programas a fin de encausar con
la consistencia necesaria los pedidos formulados en materia de apoyo alimenticio.
4. Promover, cooperar, organizar y/o sostener establecimiento de protección del anciano, al
niño y al minusválido, así como comedores populares.
5. Regular las acciones de las Defensorías Municipales de los Niños y Adolescentes,
DEMUNA, adecuando las normas nacionales a la realidad local.
6. Organizar e implementar el servicio de Defensoría Municipal de los Niños y Adolescentes
-DEMUNA- de acuerdo a la legislación sobre la materia.
7. Implementar la OMAPED, con la finalidad de ejercer una función de interlocutor más
directa e inmediata entre las autoridades ediles y los vecinos y vecinas con discapacidad
de su jurisdicción.
8. Diseñar los lineamientos o directrices que contribuirá a la efectiva labor municipal en la
temática.
9. Difundir y defender los derechos de las personas con discapacidad y realizar acciones de
prevención de la discapacidad y toda aquellas orientas a lograr una inclusión en la
sociedad.
10. Otras funciones que se le asigne.

4.4.3 GESTIÓN AMBIENTAL
Esto a su vez se explica con mayor detalle dentro del ROF vigente de la municipalidad
provincial con las siguientes funciones:
1. Coordinar con la ciudadanía las actividades relacionadas con el medio ambiente:

limpieza pública, conservación, mantenimiento de áreas verdes y el control de la
contaminación ambiental.
2. Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades que realizan sus Unidades
Orgánicas.
3. Establecer y mantener actualizado un sistema de información estadística del manejo de
todas las actividades que realizan sus Unidades Orgánicas.
4. Dirigir programas de educación en temas medioambientales en coordinación con
Instituciones Privadas y Públicas, y participación de las Juntas vecinales, a fin de
promover la conservación del medioambiente.
5. Proponer normas, procedimientos y directivas que regulen el equilibrio entre el
desarrollo económico, la conservación ambiental y la utilización de recursos naturales en
el distrito.
6. Organizar, dirigir y controlar las actividades de reforestación y forestación por sectores y
según la necesidad.
7. Orientar a los administrados en asuntos de su competencia.
8. Formular, ejecutar y evaluar el plan operativo costeado, disponiendo el uso adecuado de
los recursos económicos, materiales, maquinarias y equipos asignados.
9. Realizar el costeo de las diferentes actividades que desarrolla el Órgano.
10. Realizar el costeo de los procedimientos administrativos, por los servicios que presta la
Municipalidad, en los asuntos de su competencia.
11. Denunciar ante las instancias correspondientes sobres las infracciones medio
ambientales en las que incurran las personas naturales o jurídicas.
12. Otras funciones en el ámbito de su competencia que le asigne la Gerencia.
En este contexto dentro de la municipalidad distrital se cuentan con unidades que trabajan
para cumplir con los objetivos planteados en la dimensión ambiental que dependen
jerárquicamente de la Gerencia Municipal del mismo nombre estas son:

4.5 MAPEO DE PROCESOS
Antes de detallar cada proceso identificado, se muestra el mapa de procesos generales o

macros ubicados como proceso estratégico denominado PLANEAMIENTO en las figuras
anteriores. Este proceso se desglosa en 3 macro procesos básicos; GESTION DE
ESTRATEGIAS, GESTION PRESUPUESTARIA y GESTION DE PROYECTOS.
El mapa de macroprocesos ofrece una visión general del sistema en términos de sus
funcionalidades generales o macroprocesos. Dentro de cada uno de los macroprocesos se
encuentran detallados los procesos que determinan su definición. A continuación se
describe cada uno de los macroprocesos:
 GESTION DE ESTRATEGIAS: consta de cuatro procesos básicos
o Formulación de plan de desarrollo local

o Formulación, monitoreo y evaluación de planes
o Elaboración de informe de memoria anual
o Formular, proponer y evaluar documentos de gestión
 GESTION PRESUPUESTARIA consta de tres precesos basicos
o Formulación de presupuesto
o Ejecución de presupuesto
o Evaluacion de presupuesto
 GESTION DE PROYECTOS consta de cinco procesos básicos
o Formulación de proyectos
o Evaluacion de proyectos
o Registro y actualización
o Verificación de viabilidad
o Gestión de cierre
A continuación se muestra el mapa de procesos inicial:

Grafico N°18
MAPA DE PROCESOS GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

4.5.1 PROCESO DE GESTION DE ESTRATEGIAS
Una vez identificado al ámbito organizativo de acuerdo a los productos identificados

realizamos el Mapeo de los Procesos que vienen funcionando en la Gerencia Municipal de
Planificación y Presupuesto.
En este apartado se muestra inicialmente el mapa de procesos, posteriormente las fichas y

flujogramas de cada proceso mapeado.

4.5.1.1 PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA:
Grafico N°19

A11. REVISIÓN Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL

CONCERTADO
Cuadro N°13
CÓDIGO A1.1 VERSIÓN 0.9 FECHA __/__/___
Revisión Y (Re)
Sub Gerencia De
Formulación
PROCESO RESPONSABLES Racionalización e
Del Plan De Desarrollo
Informática.
Provincial Concertado
Establecer lineamientos que guíen la acción concertadora del Gobierno

Provincial, fortaleciendo las capacidades en las organizaciones involucradas
OBJETIVO
en el proceso de planificación y articulación de los planes que integraran el
PDPC.
El proceso involucra la capacidad de todos los actores sociales de determinar
objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción en un horizonte temporal
de largo plazo. Para orientar la acción de los actores públicos y privados que
viven, producen, laboran, crean, y desarrollan diversas actividades sociales,
DESCRIPCIÓN políticas económicas, culturales de la región.
Los beneficiarios son los actores públicos y privados que viven, producen,
laboran, crean, y desarrollan diversas actividades sociales, políticas
económicas, culturales de la Provincia. (Personas y sus organizaciones e
instituciones públicas y privadas).
PROVEEDORES I/E ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E

Gobiernos Distritales.
(Asociaciones organizadas, Gobiernos
E
Requerimiento Plan De E
organizaciones e instituciones Distritales.
de revisión y Desarrollo
públicas y privadas). (re)formulación Provincial
del PDPC. Concertado. Unidades
Unidades Orgánicas De la
I Orgánicas de I
MPHCO.
la MPHCO.
ALCANCE
1. REVISIÓN Y PREPARACIÓN
Definición de los responsables del plan de desarrollo regional concertado y de la
logística del plan de desarrollo regional concertado.
Desarrollos del curso de planeamiento estratégico Provincial.
Elaboración de instrumentos metodológicos
2. FORMULACIÓN Y (RE) FORMULACIÓN
Revisión de documentos para el PDPC.
Análisis de contexto y análisis situacional.
Talleres participativos por eje de desarrollo y talleres participativos provinciales.
Elaboración del documento PDPC.
Validación del documento previo del PDPC.

3. APROVACION Y DIFUSION DEL PDPC

Aprobación del PDPC.
Presentación del documento del PDPC.
Difusión del PDPC.
Ley Nº 28411, ley general del sistema nacional de presupuesto.

Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública.
DOCUMENTACIÓN Ley Nº 27972 Orgánica de Gobiernos Municipalidades
Normatividad del CEPLAN.
Ordenanza Municipal - MPHCO
Plan De Desarrollo Provincial Concertado Mediante Ordenanza
INDICADOR (ES)
Provincial

DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas que se presentan a continuación son solo algunos ejemplos de la manera en
que se viene trabajando en algunas unidades de la MPHCO; el cual nos permitirá lograr
realizar un adecuado seguimiento de los procesos.
Flujograma N°01
CLIENTE Desarrollado por: Fecha: 02/07/2012
MPHCO: Gerencia de Planificación y Presupuesto José Luis Figueredo Dávila
PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO (PDPC)
publicas, privadas,
Diversas Unidades
sociales olas que

hacen sus veces)
(instituciones
Orgánicas
Designación de un
planificador o la que
hace sus veces para la
conformación del equipo
técnico
Conformación
del equipo
técnico
INICIO
Sub Gerencia de Planificación y Programación
Revisión de la
Normatividad
Invitación a las diversas
instituciones para
actualizar, reformular o Convocatoria a
elaborar el PDC talleres de
trabajo-Análisis
FODA
Talleres
exclusivos de
trabajo Evaluación y
Rendición de Gastos
Consolidación de
las Propuestas de
los talleres de FIN
trabajo Si
Revisión del
Plan
¿Existe
Observaciones?
No
Municipal
Gerencia
Conocimiento y
conformidad
No
Alcaldía
(APROBACION)
Conocimiento y
conformidad
Secretaría
General
Conocimiento y
Registro
Validación del Plan

Aquien se emite el
informe de
validacion y quien lo
Consejo Municipal
realiza
¿esta
Validado?
Si
Aprobación del Plan

por Ordenanza
Municipal

A12: FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANES INSTITUCIONALES.
Cuadro N°14
CÓDIGO A1.2 VERSIÓN 0.9 FECHA __/__/__
Formulación, Monitoreo Sub Gerencia De
PROCESO y Evaluación De RESPONSABLES Racionalización e
Planes Institucionales. Informática.
Orientar la gestión institucional hacia el logro de los objetivos estratégicos

OBJETIVO
planteados, maximizando la eficiencia y eficacia de las acciones.
Coordina, asesora y apoya, el proceso de monitoreo de los planes
instituciones de cada unidad de la Municipalidad Provincial de Huánuco.
Para atender adecuadamente, las necesidades de la Institución en materia
DESCRIPCIÓN informática, recursos humanos, capacitación, bienes, servicios generales,
seguridad y otros, que permitan el cumplimiento de los planes y la
ejecución presupuestaria prevista.
Los beneficiarios y usuarios son las unidades orgánicas de la MPHCO.

 Unidades orgánicas de
la Municipalidad
 Documentos sobre
Provincial de Huánuco  Planes  Unidades
programación,
(funcionarios y Consejo Institucion Orgánicas del
avances y logros.
Directivo, ales Gobierno I
I  Propuestas de
responsables de las aprobados Municipal
planes
oficinas en los .
institucionales.
diferentes niveles de
gobierno,).
ALCANCE
 Las actividades del proceso se muestran en el flujograma siguiente
 Ley Nº 27972 Orgánica de Gobiernos Municipales.

 Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
DOCUMENTACIÓN  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública.
 Plan de Desarrollo Provincial Concertado.
 Numero de planes institucionales aprobados mediante acto
INDICADOR (ES)
resolutivo.

Flujograma N°02
PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI) Ó PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL Ó (POI)
Orgánicas de la sede.
Designación de un
Se deriva la documentación
Diversas Unidades
planificador o la que
a los planificadores,
hace sus veces para la
programadores o las que
conformación del equipo
hacen sus veces
técnico
Elaboración del POI ó

POA en base a su
requerimiento
presupuestal
Conformación
del equipo
técnico
INICIO
Sub Gerencia de Planificación y Programación
Revisión de la
Invitación respecto a la Normatividad
elaboración de planes
institucionales a las
diversas unidades Convocatoria a
Recepcióna, analiza y talleres de
sistematiza el POI ó POA orgánicas de la sede.
trabajo
elaborado por las diversas
unidades orgánicas
Talleres
exclusivos de
POI ¿Es POI Ó PEI? PEI trabajo
Revisión del
Plan Consolidación de
Evaluación y las Propuestas de
Rendición de Gastos los talleres de
Si
trabajo
Envía consolidado y
revisado el plan a
Gerencia Municipal FIN Revisión del
Plan
¿Existe
Observaciones?
No
Municipal
Gerencia
Conocimiento y
conformidad
Alcaldía
Conocimiento y
conformidad
Validación
¿Es
Validado?
Si
Secretaría General
Elaboración de
resolución
Registro
Remisión de la
resolución
Aprobación del
plan por
resolución
Municipal

A13: ELABORACIÓN DE INFORME DE LA MEMORIA ANUAL
Cuadro N°15
Elaboración De Sub Gerencia De
RESPONSABLE
PROCESO Informe De La Racionalización e
S
Memoria Anual Informática.
Dar a conocer la información de las actividades que la Municipalidad

OBJETIVO
Provincial ha realizado durante el periodo de su gestión.
Proporcionar la información anual más relevante sobre aspectos
económicos, financieros y de gestión institucional. Para comunicar
cómo se gastaron los recursos financieros o cómo se administraron
DESCRIPCIÓN los bienes públicos, si se lograron las metas y objetivos previstos y si
estos fueron cumplidos con eficiencia y economía.
Los usuarios son la población en general, y la Municipalidad
Provincial de Huánuco.

 Informe de la  Unidades
 Informe de la
Memoria Orgánicas de la I
primera y
 Unidades Anual MPHCO
segunda
Orgánicas de la I aprobado con
Audiencia
MPHCO. Resolución
Pública  Población. E
Ejecutiva
Regional.
Provincial.
 Sistematización de la información.
ALCANCE
 Programación de actividades.
 Elaboración de informe.
 Validación y aprobación.
 Publicación del informe.
 Ley Nº 27972.- Ley Orgánica de Municipalidades.

 Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública.
DOCUMENTACIÓN
 Ley Nº 28411, ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto.
 Plan de Desarrollo Regional Concertado
 Informe de la memoria anual aprobado mediante resolución
INDICADOR (ES)
ejecutiva Provincial.

A14: FORMULAR, PROPONER Y EVALUAR LOS DOCUMENTOS DE GESTIÓN
Cuadro N°16
Formular, Proponer Y
Sub Gerencia De
Evaluar Los
PROCESO RESPONSABLES Racionalización e
Documentos De
Informática.
Gestión
Formular documentos de gestión para dar a conocer las actividades,

OBJETIVO funciones y lograr la cohesión entre los elementos internos de la
Municipalidad Provincial.
Propone, formula y evalúa los documentos de gestión enmarcados a
la normatividad nacional vigente. Para establecer el óptimo
DESCRIPCIÓN funcionamiento de las unidades orgánicas de la MPHCO, acorde a los
criterios de diseño y estructura de la Administración Pública.
Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas de la MPHCO.

 Propuesta de
directivas para
elaborar Documento  Documento  Unidades
 Unidades
de Gestión. s de Orgánicas
Orgánicas de la I I
 Decisión de la alta Gestión de la
MPHCO.
Dirección para el aprobados MPHCO.
cambio del modelo
de Gestión.
 Capacitación del personal que va a elaborar documentos de gestión.
ALCANCE
 Elaborar plan de trabajo (comisiones).

 Elaborar proyectos de documentos de gestión.
 Revisión por la gerencia general regional.
 Aprobación por consejo regional y su publicación.
 Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del

Estado.
DOCUMENTACIÓN  Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.
 Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto.
 Decreto Supremo 043-2006 – PCM.
 Decreto Supremo 043-2004 – PCM.
INDICADOR (ES)  Número de Documentos de gestión aprobados.

PROCESO DE GESTION PRESUPUESTARIA



4.5.1.2 PROCESO DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA:
Grafico N°20

A311: FORMULACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

Cuadro N°17
CÓDIGO A3.1.1 VERSIÓN 0.9 FECHA __/__/__
Formulación Y
Sub Gerencia de
Programación
PROCESO RESPONSABLES Presupuesto y
Del Presupuesto
Cooperación Técnica
Institucional
Es la previsión de Ingresos y Gastos, debidamente equilibrada para el

OBJETIVO
inicio del año fiscal del MPHCO.
Se formula y programa el presupuesto con el que debe iniciar el año la
MPHCO, mencionando los montos referenciales que tiene para gastar
en el transcurso del año, para el cumplimiento de los objetivos
DESCRIPCIÓN institucionales y metas presupuestarias trazados para el año fiscal, los
cuales se contemplan en las actividades y proyectos definidas en la
estructura funcional programática.
Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas de la MPHCO.

 Requerimie  Unidades
 Unidades  Presupuesto
nto de cada orgánicas
orgánicas de la I Institucional de I
Unidad de la
MPHCO. Apertura (PIA)
Orgánica. MPHCO.
ALCANCE
 Se realiza los requerimientos a cada unidad orgánica.
 Se evalúa y se envía a la Dirección General del Presupuesto Público a la
controlaría General y a la comisión de presupuesto del Congreso.
 La DGPP aprueba el PIA.
 Se elabora el Reporte Analítico del PIA.
 Se aprueba el PIA a través del Consejo Municipal.
 Se promulga co resolución de alcaldía.

Presupuesto.
 Ley Nº 27972, Orgánica de Municipalidades.
DOCUMENTACIÓN
 Directiva Nº 001 - 2011 - EF / 50.01.
INDICADOR (ES)  Incremento Presupuestal.

Flujograma N°03
PROCESO: FORMULACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
Gerencia de planificación y
INICIO
presupuesto
Fases del proceso

del presupuesto
participativo
Elaboración del PIA

Se elabora el
(gastos de Inversión
reporte analítico
y Gastos Corrientes)
del PIA
orgánicas
Unidades
Diversas
Hacen sus
requerimientos
Contraloría Dirección General de Sub Gerencia de Racionalizacion e Sub Gerencia de
Abastecimiento
Consolida el
requerimiento
No
Verifica dicho
requerimiento
informatica
¿Es correcto dicho

requerimiento?
Si
Requerimiento
verificado para
incorporación al
PIA
General Presupuesto Publico
Informe de
evaluación
Aprueba el
presupuesto
Publico
Informe de
evaluación
del congreso
Comisión de
presupuesto
Informe de
evaluación
Municipal
Consejo
Aprobación del
(PIA)
Promulgación
Con resolución
Alcaldia
de alcaldía
FIN

A312: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
Cuadro N°18
Sub Gerencia de
RESPONSABLE
PROCESO Ejecución Presupuestal Presupuesto y
S
Cooperación Técnica.
Establecer pautas y procedimientos de carácter técnico y operativo,

para la eficiente gestión administrativa del presupuesto institucional
OBJETIVO
para el año fiscal, conforme a lo establecido en la normatividad vigente
de la administración pública.
Se realiza la liberación de fondos a unidades, la formalización de
compromisos, la adquisición, verificación y el pago a proveedores, para
DESCRIPCIÓN
efectuar el pago a proveedores.
Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas del MPHCO.

 PIA
 Reunión de
 Pago a  Unidades
 Unidades trabajo con las
proveedores orgánicas
orgánicas de la I Unidades I
(Cheque o de la
MPHCO. Orgánicas para
cuenta bancaria) MPHCO.
ALCANCE
determinar el
PCA.
 Con cada Unidad Orgánica se determina la Programación de Compromisos Anual
(PCA).
 Se evalúa los requerimientos de las diferentes Unidades Orgánicas.
 Se realiza las modificaciones presupuestarias (Si así lo requiere).
 Si existen transferencias financieras se asignan y se realizan las modificaciones
necesarias.
 Se certifica, se compromete, se devenga y se paga.

Presupuesto.
 Ley 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año
Fiscal.
DOCUMENTACIÓN
 Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública.
 Ley 27245, Ley de responsabilidad y transparencia fiscal.
 Directiva Nº 005 - 2010 - EF / 76.01.
 Numero de cheques emitidos para el pago a proveedores.
INDICADOR (ES)
 Numero de transferencias realizadas a proveedores.

Flujograma N°04
PROCESO: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
INICIO
Diversas Unidades
orgánicas
Se determina la
Programación
de Compromiso
Anual (PCA)
Determina la
programación
de compromiso
Gerencia de planificación y presupuesto
anual
Se evalúa los
requerimientos
de las diferentes
unidades
organicas
¿Existe
Se realiza las
modificaciones Si
modificaciones
presupuestarias?
No
Se Certifica
Se Realza el
Sub Gerencia de
Abastecimiento
Compromiso
Anual
El compromiso
Mensual
Contabilidad
Gerencia de
Sub
Se Devenga
Se Gira
Tesorería
Se Paga
FIN

A313: EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA
Cuadro N°19
Sub Gerencia de
Evaluación
PROCESO RESPONSABLES Presupuesto y
Presupuestaria
Cooperación Técnica.
OBJETIVO Verificar el adecuado uso del presupuesto según planes institución.

Evalúa la ejecución de los ingresos y gastos así como de las metas
alcanzadas, precisando su grado de cumplimiento con relación al
presupuesto autorizado, para conocer el desempeño de la gestión
presupuestaria de la Municipalidad Provincial.
DESCRIPCIÓN Lo realizan para la Dirección Nacional De Presupuesto Público,
Comisión De Presupuesto Y Cuenta General De La República Del
Congreso Y A La Contraloría General De La República y para las
Unidades Orgánicas interesadas de la Municipalidad Provincial de
Huánuco.

 Presupuesto
 Dirección
Institucional de
Nacional De
Apertura (PIA)
Presupuesto
 Presupuesto
 Informe Público, Comisión
Institucional
del estado De Presupuesto Y
Modificado
situacional Cuenta General
(PIM).
de los De La República
 Unidades  Ejecución a
proyectos, Del Congreso Y A
orgánicas de la I nivel I
evaluación La Contraloría
MPHCO. devengado
físico y General De La
SIAF.
ALCANCE
financiero República.
 Avance físico (semestral  Unidades
de las metas ) Orgánicas de la
(Proyectos de municipalidad
todas las provincial de
Unidades
Huánuco.
Ejecutoras)
 Recopilación de Información Presupuestal PIA y PIM.
 Analiza y compara (Trimestralmente).
 Comparación física y financiera.
 Emitir informe.
 Dirección Nacional De Presupuesto Público, Comisión De Presupuesto Y Cuenta
General De La República Del Congreso Y A La Contraloría General De La
República, evalúan en base al indicador de gestión el grado de avance físico de
las acciones realizadas por el Pliego respecto de la misión institucional,
 Ley 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año

Fiscal.
 Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.
DOCUMENTACIÓN  Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto
INDICADOR (ES)  Eficiencia de gasto
Flujograma N°05

PROCESO: EVALUACION DE LA EJECUCION PRESUPUESTAL
INICIO
Recopilación de
Ingresos y Gastos
Modificaciones
Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica
Presupuestales
Si
Analiza y compara
el presupuesto
(Trimestralmente)
Comparación
Física y
Financiera
Evaluación de ¿Existe
indicadores de Observaciones?
gestión
No
Verifica el grado de
Remite el Informe
avance físico de las
a la Direccion
acciones realizadas
Nacional
por el pliego
Presupuesto
Comision de
Presupuesto del
Congreso y
Contraloría
General de la
Republica
FIN

PROCESO DE GESTION DE PROYECTOS



4.5.1.3 GESTIÓN DE PROYECTOS:
Grafico N°21

A321: FORMULACIÓN DE PIPs EN EL MARCO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA

(SNIP).
Cadro N°20
0.
CÓDIGO A3.2.1 VERSIÓN FECHA __/__/__
9
Formulación De Estudios
De Pre Inversión En El Sub Gerencia De
PROCESO Marco Del Sistema RESPONSABLES Presupuesto y
Nacional de Inversión Cooperación Técnica.
Pública (SNIP)
Formular estudios de PIP´s para mejorar las condiciones de vida de los

OBJETIVO
pobladores de la Provincia de Huánuco.
Formula los estudios de pre Inversión en el marco del Sistema Nacional de
Inversión Pública. Para mejorar las condiciones de vida de la población
asegurando que comprenda objetivos, criterios técnicos y estándares de
DESCRIPCIÓN
calidad exigidos para la formulación del estudio de pre inversión.
Los beneficiarios son la población demandante carente de bienes y servicios
de un determinado lugar.
PROVEEDORES I/E
ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E
 Requerimientos  Estudios de
 Población
 Personal con ideas de Pre Inversión
demandante
Administrativo de la PIPS. (Estudios de
E carente de bienes E
ALCANCE
Unidad Orgánica  Documentos factibilidad,

y servicios de una
Responsable. Observados de Perfil técnico y
determinada zona.
PIP's PIPS Menor).
 Las actividades del proceso se muestran en el diagrama siguiente.

 Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado.
Pública
DOCUMENTACIÓN
 Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversión Pública.
 Normas y reglamentos en el marco vigente del SNIP
 Ordenanzas Municipales.
 Directiva Municipal
 Plan de Desarrollo Provincial Concertado
 Cantidad de estudios formulados y derivados a la OPI
 Cantidad de proyectos devueltos con observaciones
INDICADOR (ES)
 Razón de requerimientos presentados entre PIP’s formulados
 Tiempo de formulación de un PIP

Flujograma N°06
MPHCO: Sub Gerencia Presupuesto y Cooperación Técnica José Luis Figueredo Dávila
(UNIDAD FORMULADORA).
PROCESO: DIGRAMA DE FORMULACION DE ESTUDIOS DE PREINVERSION
INICIO
Usuario
Documento de Presentar
Requerimiento Documento para
pedir un PIP
Recibe, el
Documento
Alcaldía
Otorga proveído
Deriva a la GPP
Gerencia Planificación y
Recepción del
Documento
Presupuesto
Establece los
proyectos a
desarrollarse y
su prioridad
Envía
documento a la
UF
Recibe y analiza la
idea presentada en
el Oficio
Se realiza el trabajo Elaboración del

No ¿Es un PIP? Si de campo para plan de trabajo
recopilar información o TDR
Consolidación Elaboración de Elaboración de Levantamiento Deriva

Diseño de
Unidad Formuladora
de estudios la parte estudios topográfico y estudio a la

ingeniería Recepcióna el
Elaborados Socioeconómica adicionales trabajo de campo SGPPI
informe y levanta
Si las observaciones
en los citados
Registro de PIPs puntos
Requerimiento
¿Es Plan de
FIN en el Banco de Consultoría y No
Trabajo?
Proyectos Buena Pro
Informe de
A
B Aprobación de
Plan de Trabajo
ó TDR
Planificación y Programa de
NO Recepción del
Plan de
Trabajo o TDR
Inversiones
Evaluación de
Plan de Trabajo Elabora un informe
o Termino de especificando los
Referencia puntos donde debe
levantarse las
Si observaciones
Existe
observaciones?

A322: EVALUACIÓN DE PIPS

Cuadro N°21
Sub Gerencia de
PROCESO Evaluación De PIPs RESPONSABLES Planificación y Programa
de Inversiones.
OBJETIVO Identificar, cuantificar y valorizar los beneficios sociales del proyecto.

Evalúa los PIP formulados por la SGPCT determinado la rentabilidad social
de cada uno, así como de las medidas de reducción de riesgo (MRR) y el
impacto Provincial que generan, para determinar si los PIP formulados por
DESCRIPCIÓN la SGPCT cumplen con las normativas del SNIP y el impacto que genera el
proyecto hacia la población en general.
Los beneficiarios son las Unidas Ejecutoras de la Municipalidad Provincial
de Huánuco u otras.

 Documentos de
 SGPCT de la  Documento proyectos de pre
I
MPHCO. pedido de PIPs inversión
 Unidades
 Estudios de aprobados por la
Ejecutoras de I
factibilidad o SGPPI.
 UF adscritos a la  Documentos
la MPHCO.
ALCANCE
E Perfil técnico.
MPHCO.  PIPS Menor. Observados de
PIP's.
 Evaluación Social de PIPS formulados por la SGPCT.
 Análisis de sostenibilidad.
 Análisis de Impacto Ambiental.
 Plan de implementación.
 Viabilidad de las PIPS.
 Informe técnico de evaluación.
 Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversión Pública.
DOCUMENTACIÓN Pública
 Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos (SNIP).
 Directiva Regional.
 Formatos Vigentes (SNIP).
INDICADOR (ES)  Cantidad de PIP evaluados (perfil y factibilidad).

Flujograma N°07

MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y José Luis Figueredo Dávila
Programa de Inversión
PROCESO: PRESENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL ESTUDIO A NIVEL DE PERFIL Y FACTIBILIDAD
INICIO
Unidad Formuladora
Elaboración del
estudio de
Elaboración del
Factibilidad
perfil
Perfil del Estudio de

Mejora el perfil
proyecto Factibilidad
Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones (OPI)
Evalúa Perfil
¿Echaza?
NO
Emite informe
resaltando los puntos
¿Observa? SI
donde deba levantar
las observaciones
NO
Perfil
Aprobado
SI
Autoriza el
¿Requiere
estudio de
Estudios SI
Factibilidad
Adicionales?
NO
Declaración de
viabilidad
FIN

A323: REGISTRO O ACTUALIZACIÓN DE PIPs FORMULADOS EN LA FASE DE

INVERSIÓN
Cuadro N°22
Registro o
Sub Gerencia De
Actualización de PIPs
PROCESO RESPONSABLES Planificación y
Formulados en la fase
Programa de Inversión.
de inversión
Registrar el informe de consistencia del estudio definitivo o expediente

técnico detallado de pip viable (formato SNIP 15) enviado por la
OBJETIVO
unidad ejecutora en el Banco de Proyectos, dentro del marco del
Sistema Nacional de Inversión Pública.
Registra informe de consistencia del estudio definitivo o expediente
técnico detallado de PIP viable (formato SNIP 15) al banco de
proyectos en marco del SNIP, para informar sobre la consistencia
DESCRIPCIÓN
entre los parámetros y condiciones de la declaración de viabilidad del
PIP y el Estudio Definitivo o Expediente Técnico Los beneficiarios son
las Unidades Ejecutoras de la MPHCO.

 Formato SNIP
15 (Informe de
 Sub Gerencia  Formato SNIP  Unidad
Consistencia del
15 Registrado
de proyectos y I Estudio Definitivo Ejecutoras de la I
ALCANCE
y sin
obras publicas o Expediente MPHCO.
observaciones
Técnico detallado
de PIP Viable)
 Las actividades del proceso se muestran en el siguiente diagrana (Flujograma

N°08)

Presupuesto.
 Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversion Pùblica
DOCUMENTACIÓN  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública
 Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos
(SNIP).
 Directiva Municipal.
 Número de registros observados con el formato SNIP 15 en la

fase de inversión.
INDICADOR (ES)
 Número de registros consistentes registrados con el formato
SNIP 15 en la fase de inversión.
Flujograma N°08
MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y programa de inversión. José Luis Figueredo Dávila
PROCESO: REGISTROS EN LA FASE DE INVERSION (CON MODIFICATORIA Y SIN MODIFICATORIA)
Unidad Ejecutora
INICIO
Formato 15 SNIP
(Informe de Consistencia Subsanar las
o expediente técnico Observaciones
detallado ) Encontradas
Si
Sub. Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones
Formato SNIP 15 Registrar el Formato

Revisa el Registrar en el
(Informe de Consistencia Elaborar el SNIP 15 Modificado
informe de Banco de
o expediente técnico ¿Presenta formato SNIP 16 en el Banco de
Formato de Proyectos
detallado ) Observaciónes? Proyectos
consistencia del
PIP Viable
No Si
¿Existe
Modificatoria?
(OPI)
No
Se Registra el
PIP en el Banco
de Proyectos
Se comunica a la
UE del registro en el
Banco de Proyectos
FIN

Registro en fase de inversión con verificación de viabilidad (con modificatoria)

Modificaciones sustanciales
 El cambio de la alternativa de solución por otra no prevista en el estudio de preinversión

mediante el que se otorgó la viabilidad.
 El cambio del ámbito de influencia del PIP entiéndase por ámbito de influencia a la zona
geográfica afectada por el problema central sobre el cual interviene un proyecto de
inversión pública.
 el cambio en el objetivo del PIP
Registro en fase de inversión sin verificación de viabilidad (sin modificatoria)

Siempre que el PIP siga siendo socialmente rentable deberá cumplir lo siguiente:
a. Tratarse de modificaciones no sustanciales. Se consideran modificaciones no

Sustanciales ha:
 El aumento en las metas asociadas a la capacidad de producción del servicio.
 el aumento en los metrados.
 el cambio en la tecnología de producción.
 el cambio de la alternativa de solución por otra prevista en el estudio de preinversión.
 mediante el que se otorgó la viabilidad.
 el cambio de la localización geográfica dentro del ámbito de influencia del PIP.
 el cambio de la modalidad de ejecución del PIP.
 el resultado del proceso de selección y el plazo de ejecución.
b. El monto de inversión total con el que fue declarado viable el PIP es:
 Menor o igual a S/.3 millones de Nuevos Soles, la modificación no deberá incrementarlo

en más de 40% respecto de lo declarado viable.
 Mayor a S/.3 millones de Nuevos Soles y menor o igual a S/.6 millones de Nuevo Soles, la
modificación no deberá incrementarlo en más de 30% respecto de lo declarado viable.
 Mayor a S/.6 millones de Nuevos Soles, la modificación no deberá incrementarlo en más

de 20% respecto de lo declarado viable.

A325: GESTION DE CIERRE

Cuadro N°24

-Sub Gerencia De
Planificación y
PROCESO Gestion de cierre. RESPONSABLES
Programa de Inversión.
-Unidad ejecutora
Medir la consistencia física y financiera comparándolos con los datos

OBJETIVO originales con lo cual se declaro la viabilidad y con los datos reales al
final de la ejecución.
Registra la información de la ejecución física y financiera del proyecto
para compararlos con los datos originales con los cuales se declaro la
DESCRIPCIÓN viabilidad y los datos reales al final de la ejecución.
Los beneficiarios son la población demandante carente de bienes y
servicios de un determinado lugar.
PROVEEDORES I/E
ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E
 Documentos de
 informe de
Proyectos de
registros o
 ue I Pre Inversión  ue. I
ALCANCE
actualización
aprobados por
de PIPS
la SGPPI
 Las actividades del proceso se muestran en el siguiente diagrana (Flujograma

N°09)

Presupuesto.
 Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversion Pùblica
DOCUMENTACIÓN  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública
 Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos
(SNIP).
 Directiva Regional.
 Número de registros observados con el formato SNIP 14 en la
fase de inversión.
INDICADOR (ES)
 Número de registros consistentes registrados con el formato
SNIP 14 en la fase de inversión.
Flujograma N°09
MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y José Luis Figueredo Dávila
Programa de Inversión
PROCESO: INFORME DE CIERRE
Unidad Ejecutora
INICIO
Formato SNIP 14
(Ficha de Registro del Subsanar las
Informe de Cierre) Observaciones
Sub Gerencia de Planificación y Programa de
Revisa y Verifica
el documento del
Si
Informe de Ciierre
Inversiones (OPI)
¿Esta
observado?
No
Registra en el
banco de
Proyectos
Comunica a la
UE
FIN

CAPITULO V
5. DIAGNOSTICO DE PROCESOS
Para el diagnostico de los procesos inicialmente se relata concretamente los principales

problemas del municipio y de la gerencia evaluada, para lo cual se sigue la metodología que
se muestra a continuación:
Figura N°22
DIAGNOSTICO DE PROCESOS
•Municipalidad Provincial de Huánuco

RELEVAMIENTO (MPHCO)
DE PROBLEMAS •Gerencia de Planificación y
Presupuesto
ANÁLISIS DEL
PROBLEMA
MEDIANTE EL
MÉTODO DE
ISHIKAWA
•Construccion de matriz de
IDENTIFICACION valoracion
DE PROCESOS •Evaluacion de procesos
CRÍTICOS principales
•análisis estructural-
problemas de la
ANÁLISIS actividades
DEL •Análisis de valoracion
PROCESO •Simulacion de tiempos
CRÍTICO
•Evaluacion de
indicadores

5.1 RELEVAMIENTO DE PROBLEMAS

5.1.1 PROBLEMÁTICA DE LA MUNICIPALIDAD
A pesar de haber transcurrido 41 años desde su fundación la Municipalidad Provincial de
Huánuco, esta presenta características comunes y tradicionales de muchas municipalidades,
lo cual afecta a la marcha institucional y a la gobernabilidad municipal como:
 Crisis Administrativa: Al interior de la municipalidad y en cada una de sus Gerencias
existe el desorden, la burocratización, engorrosos trámites y procedimientos que hacen
que la población perciba a la Municipalidad como un ente ineficiente y burocrático.
 Crisis financiera: este es uno de los grandes problemas que presenta la Municipalidad y
que por consiguiente, no puede atender todas las necesidades que requiere la población
debido a la falta de recursos económicos, ocasionados por una deficiente captación de
Recursos Propios, carencia de iniciativas para la búsqueda de nuevas fuentes de ingreso,
etc.
 Crisis en la presentación de servicios: como consecuencia de la baja captación de
recursos financieros, la municipalidad muestra deficiencias en la prestación de servicios a
su comunidad como en el ámbito de mantenimiento de pistas y veredas, ausencia de
programas educativos, culturales, deportivos y programas que permitan la promoción y
desarrollo de las microempresas.
Además existen otras problemáticas, sobre todo en el ámbito interno de la municipalidad
como:
a. Deficiente estructura Orgánica, ya que el organigrama estructural presenta demasiada
frondosidad de unidades que contribuyen al incremento de la burocratización, además de
la inadecuada distribución y ubicación de las unidades Administrativas dentro de algunas
gerencias.
b. Inestabilidad laboral, estos constantes cambios de personal dificulta la conformación de
equipos de trabajo y un verdadero compromiso de los trabajadores.
c. Planes y documentos de gestión desactualizados, la mala gestión administrativa de
las autoridades para tener actualizados sus documentos de gestión.
 Plan de desarrollo Provincial Concertado (PDPC)
 Plan Estratégico institucional (PEI)
 Reglamento de organización y función (ROF)
 Manual de Organización y función (MOF)
 Cuadro de Asignación de personal (CAP)
 Texto único de Procedimientos Administrativos (TUPA)
 Plan de participación Ciudadana (PPC)
 Plan Operativo Institucional o Plan Operativo Anual (POI ó POA)
 Manual de Procedimientos
Sin embargo los equipos de trabajo encargados de realizar esta tarea no muestran interés en
la actualización de estos documentos.
d. Demora en la adquisición y entrega de materiales diversos, esto es una constante

que todas las áreas reclaman, debido a la ineficiencia en el abastecimiento de materiales
que impiden el correcto desarrollo de las actividades dentro de la municipalidad y en la
provincia.
e. Carencia de personal calificado en algunas áreas de la entidad, que no tienen los

conocimientos necesarios sobre el trabajo en la gestión Municipal y de los instrumentos
de gestión, imposibilitando el mejoramiento y modernización del accionar municipal.
f. Conductas y actitudes del servidor municipal, existen trabajadores que muestran

actitudes negativas y acciones rutinarias, es decir que solo se ocupan de cumplir con su
labor diaria, mostrando poco interés por brindar algún aporte para mejorar la calidad de
atención a la comunidad y más por el contrario presentan un accionar pasivo, apático e
inerte ante sus propios compañeros de trabajo y ante la comunidad que acude a realizar
diversos trámites administrativos, creando sobre todo en este último grupo de personas
una imagen distorsionada de la entidad.
g. Escases de planes y proyectos que generan el desarrollo social, existen pocos
proyectos elaborados orientados a promover el desarrollo social de la comunidad en
aspectos tan importantes como cultura, salud, educación, deporte.
h. Falta de programas de capacitación, ya que no existen actividades o charlas programas
que permitan que el servidor municipal se mantenga actualizado en temas sobre gestión
municipal.
i. Escasa participación de la ciudadanía, debido a que la municipalidad no promueve o
fomenta de manera permanente la participación de los vecinos o de las juntas vecinales,
lo que ocasiona desinterés de los pobladores por ayudar a solucionar algunos problemas
de la provincia.
A pesar de existir estos y otros problemas, existe la voluntad y el compromiso de las

autoridades de mejorar la calidad de vida de la Provincia.
5.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
La situación de la Gerencia de planificación y Presupuesto es regular debido a que presenta

ciertas deficiencias en el aspecto organizacional, logístico, recursos Humanos, documentos
técnicos y otros. El Personal que labora en la Gerencia ha identificado las problemáticas
que afronta sus respectivas unidades, como a continuación se detalla:
 En la Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversión
 Carencia Personal por especialidades, actualmente está Sub Gerencia cuenta con un
solo personal para la evaluación de los PIPs, no abasteciéndose para llevar a cabo
otras actividades de su competencia como es la elaboración de la Programación del
Presupuesto Multianual de inversión Pública (PPMIP).
 Limitada capacitación del personal administrativo de la entidad, la capacitación es
importante para mejorar la eficiencia en el servicio y labor del personal del área.
 Baja Velocidad de la línea del internet, actualmente la velocidad de la línea de internet
es lenta esta representa uno de los problemas para llevar a cabo la actualización en el
banco de proyectos.
 Carencia de coordinación con sectores públicos.
 Problemas de implementación con material logístico y movilidad para inspección
técnica y verificación de los PIPs.
 Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación técnica
 Personal calificado para el cargo, es necesarios que el personal responsable del área
tenga los conocimientos necesarios en el tema de manejo presupuestal para el
desempeño óptimo de sus labores.
 Baja Velocidad de la línea de internet, el tema de la velocidad de la línea de internet es
de vital importancia en esta área ya que trabaja con el Sistema Integrado de
Administración Financiera (SIAF) dificultando realizar los registros y transmisiones de
manera más eficiente.
 Carencia de equipos de escritorio, Para archivar los diferentes expedientes que tiene a
su cargo la Sub Gerencia. Actualmente los expedientes son apilados en el piso, con el
cual se deterioran los archivos.
Unidad Formuladora
 Carencia de implementación con equipos de ingeniería, actualmente la unidad

formuladora presenta serios problemas de equipamiento de equipos de ingeniería ya
que solo se cuenta actualmente con un GPS en estado deteriorado.
 Carencia de Equipos de oficina.
 Falta de licencias para uso de Software, no se cuenta con licencia para uso de
Software, los software que actualmente se usan son piratas (S10, AUTOCAD, etc.)
 Falta de capacitación del personal.
 Falta de un equipo multidisciplinario en materia de elaboración de PIPs para mejorar la
calidad de los estudios realizados tanto a nivel de perfil y factibilidad.
 Carencia de medios económicos y/o movilidad para trasladarse a los diversos puntos
donde se lleva acabo el trabajo de campo.
 Líneas de internet con ciertas limitaciones
 Sub Gerencia de Racionalización e Informática
 Carencia de implementación con textos de consulta. Como por ejemplo el Manual de

Gestión Municipal.
 Escaso de implementación con equipo informático y mobiliario.
 Carencia de personal (Asistente Administrativo).
 Carencia de capacitación al personal.
 Rotación continúa de personal.
Considerando las deficiencias detectadas por los mismos trabajadores se puede identificar
que los principales problemas son:

i. Carencia en la elaboración y/o actualización de los planes Estratégicos

Es debido al desconocimiento o a la falta de iniciativa de las autoridades para tomar en
cuenta la elaboración y/o actualización de planes como es el caso la elaboración del Plan de
Desarrollo Provincial Concertado (PDPC) y el Plan Estratégico Institucional (PEI). Que
imposibilita tener claro el direccionamiento de la institución no se tiene claro los Objetivos y
Metas que el Gobierno Municipal persigue.
ii. Carencia en la actualización y elaboración de los instrumentos normativos de

Gestión Institucional.
Un aspecto importante que se debe tomar en cuenta es que los documentos de gestión
institucional no se encuentran actualizados como es el caso que se cuenta con un Texto
único Procedimientos (TUPA) Administrativos del año 2008 teniendo esto solo vigencia de 2
años, carencia de otros documentos de gestión como es el caso del manual de
procedimientos (MAPRO) esto debido a la mala gestión administrativa de la actual gestión.
iii. Demora en la formulación de PIPs

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el tiempo de demora para la formulación de los
estudios de PREINVERSION, por la falta de ficha s y formatos que permitan agilisar la toma
de decisiones, los documentos pasan por áreas donde no se generan ningún valor, formular
los estudios paralelamente una ves listo los estudios de levantamiento topográfico.
iv. Deficiente Estructura Organizacional de la Gerencia

Actualmente la estructura orgánica de la Gerencia de Planificación y Presupuesto está
integrada por cuatro Sub Gerencias que son:
 Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica

 Sub Gerencia de Racionalización e Informática
 Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversión
 Sub Gerencia de Estadística y Costos
De las cuales se procede a describir las siguientes observaciones:
La mala definición de la estructura orgánica de la Gerencia, hace que se acumule el trabajo

ocasionando sobre carga de funciones en el personal la cual no permite aprovechar las
funciones que le compete a la gerencia como son:
FINANCIAMIENTO INTERNO (GOBIERNO CENTRAL)
 Gestionar el financiamiento con los diferentes órganos de Gobierno central:
MECANISMOS DE FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO INTERNO (GOBIERNO NACIONAL)
a) Las Transferencias
 Ministerio de Vivienda y Construcción
 Ministerio de Transporte y Comunicaciónes
 Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
 Ministerio de Educación
b) Fondos ligados a proyectos de inversión

 Fondo para la Igualdad
 Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local (FONIPREL).
 Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del empleo (FONDOEMPLEO).
 Fondo de Inversion de Telecomunicaciones (FITEL)
 Fondo para la Promoción y el Desarrollo Turístico Nacional
FINANCIAMIENTO EXTERNO (CONVENIOS)

c) Fondos contravalor
Los recursos de estos fondos provienen de una deuda que ha sido materia de canje y que
se destinan a financiar proyectos de desarrollo.
Fondo Contravalor Perú Alemania-FCPA

Financia proyectos en zonas rurales de la sierra, dentro de espacios regionales delimitados y
priorizados por la Cooperación Alemana en tres zonas de intervención:
ZonaA: Departamentos de Huancavelica, Ayacucho (zonas ubicadas a una altura mayor a
2000m.s.n.m.) Apurímac y la provincia de Yauyos (Lima).
ZonaB: Sierra de Huánuco (zonas ubicadas a una altura mayor a 2000m.s.n.m.).
ZonaC: Piura.
Fondo italo peruano
Fondo peru España
Asimismo se propone que la Unidad Formuladora pase a formar parte del órgano de línea
para tener mayor autonomía de Administración y Presupuesto y hacer más eficiente la
Gestión Administrativa dado que la Unidad Formuladora es la encargada de formular
proyectos a nivel de Perfil y Factibilidad y a Gerencia de Proyectos y Obras Públicas es la
encargada de la elaboración del Expediente Técnico con lo cual abría una mejor
coordinación y menor trámites burocráticos en la elaboración de PIPs.
Dado que el SNIP implanta que se mejore la calidad de los proyectos por medio de Normas y
Directivas que hacen más riguroso el sistema las cuales demandan estudios
complementarios la cual actualmente no se cuentan con profesionales teniéndose que sub
contratar para elaboración de los estudio de suelos, estudios hidrológicos, etc.

Figura N°22
PROYECTOS VIABLES HUANUCO 2003-2011
Fuente: Banco de proyectos MEF.

Como se puede observar en la grafica el N° de proyectos declarados viables presenta un

desenso desde el año 2007 ello debido a que las normas y directivas del SNIP se hacen
cada vez más rigurosas. Limitando la formulación de estudios de PREINVERSIÓN.
 No se pueda llevar a cabo la formulación de la Programación del Presupuesto Multianual

de Inversión Pública (PPMIP).
En la figura N°yy se observa el diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) en la cual se
analizan las causas raíces de esta problemática.
DOCUMENTOS TÉCNICOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO.
 DIRECTIVA GENERAL DEL SNIP Resolución Directoral N° 003-2011-EF/68.01
 LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Resolución Directoral Nº 002-2011-

EF/50.01
 RESOLUCIÓN DIRECTORAL Nº 005-2011-EF/50.01 plazos para la remisión de informes a que

se refiere el Artículo 17° de la Directiva N° 002-2010-EF/76.01
 RD.044-2008-EF/76.01 Directiva 006-2007-EF/76.01
 RESOLUCIÓN DIRECTORAL Nº 037-2009-EF/76.01 Aprueban Directiva 007-2008-EF-76.01

“Directiva para la Evaluación de los Presupuestos Institucionales.
 LEY Nº 29812 Ley de presupuesto de sector público.
 Ley N°28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
 DS. 043-2004-PCM (Lineamientos para elaboración aprobación del CAP).
 Resolución Nº 1535-2010/SC1-INDECOPI: Eliminación Barrera Burocrática a la Inversión

Privada.
 Ley Nº 27444 Ley del Procedimiento Administrativo General.
 Directiva N° 001-82-INAP/DNP Directiva para la formulación del Presupuesto Analítico de

Personal (PAP).
 Ley 27972 Orgánica de Gobiernos Locales.
 Ley 28056 Presupuesto Participativo.
 Ley N°27806 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
 Ley de Endeudamiento del Sector Publico.

5.1.3 ANALISIS DE PROBLEMAS MEDIANTE EL METODO DE ISHIKAWA
En el marco de los problemas identificados anteriormente, se releva como problema de

principal interés las demoras en los trémites para la formulación de proyectos, es decir se
tarda demasiado tiempo en tener como resultados proyectos formulados que pasen a
evaluación y sean declarados viables. En otros términos podemos mencioanar que debido a
todos los aspectos mencionados en todos los apartados anteriores conlleven que la
consecución de los resultados (proyectos formulados) tarde demasiado, por lo cual se enfoca
este problema como central para este análisis.
Por esta razón aplicamos el diagrama de Ishikawa para enmarcar las principales causas
para la demora suscitada las cuales pueden pasar por razones ligadas a la mano de obra,
materiales, métodos o maquinaria ligada al desarrollo de del proceso de formulación de
proyectos de inversión pública en el marco del SNIP.
A continuación se muestra las principales causas en el siguiente diagrama:

Figura N°23
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5.1.4 IDENTIFICACION DE PROCESO CRITICOS
Una vez mapeados los procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de Planificación y
Presupuesto, y las principales causas que generan la demora en la formulación de
proyectos, se identificó (con la participación de todos los trabajadores) los procesos
“Críticos”, es decir aquellos que por su estado actual, es conveniente prestarles una atención
particular.
Para dar prioridades en la selección de los procesos a mejorar, se debe considerar los
siguientes factores o criterios:
 Procesos con fuerte impacto en la satisfacción del usuario.

 Procesos cuyos resultados no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios.
 Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos
 Proceso cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la Organización.
 Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros.
 Proceso con un alto consumo de recursos internos
 Procesos que originan la mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los
usuarios o del propio personal.
 Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados.
 Procesos de larga duración o que incluyen numerosos pases laterales.
 Procesos para los que existen nuevas tecnologías emergentes aplicables a la mejora.
 Procesos en los que el cambio es asumible por el personal.
 Procesos en los que su funcionamiento (calidad, coste, tiempo, servicio/Producto) sea
ampliamente reconocido como muy deficiente.
A través de una entrevista, los trabajadores identificaron los posibles procesos que deberían
ser mejorados:
 REVISIÓN Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL

CONCERTADO
 FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANES INSTITUCIONALES
 FORMULACION , PROPUESTA Y EVALUACION LOS DOCUMENTOS DE GESTION
 FORMULACION DE PIPs EN EL MARCO DEL SNIP
Además se seleccionó los criterios que debe tenerse en cuenta para mejorar los procesos:
 Descontento del ciudadano con el proceso en curso

 Beneficio a partir de la mejora de procesos
 Larga duración y numerosos Procedimientos
 Articulación a la misionn institucional
Produccion de los resultados eficientes

5.1.5 MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS CRITICOS
Identificados los posibles procesos a mejorar y los criterios a considerar, se procede a la

elaboración de la “MATRIZ DE PROCESOS”, que tiene por objeto la identificación de los
procesos críticos de la gerencia a partir de los factores críticos.
Para desarrollar esta matriz, se procede de la siguiente manera:
a. En el encabezado de la tabla se representarán los factores críticos identificados.
b. En la parte izquierda de la matriz, figuraran los procesos. Para cada proceso se decidirá el
efecto en los distintos factores críticos. De este modo, dependiendo de la relación
existente entre el proceso y el factor crítico se definirá la misma como fuerte, media,
débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre ambos, en cuyo caso se
dejaría la correspondiente casilla en blanco.
c. Posteriormente, se puntuara cada casilla en función de la relación atribuida, de este modo

si la relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán 2 y débil 1 punto.
Cuadro N°13.
TABLA DE EFECTOS
EFECTO PESO REPRESENTACIÓN
Fuerte 3
Media 2
Débil 1
Inexistente --- ---
d. Finalmente se sumarán todas las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se

clasificaran estos según su puntuación total.

Cuadro N°14
MATRIZ DE PROCESOS
MATRIZ DE PROCESOS
Descontento del ciudadano

con el proceso en curso.
Articulación a la misionn
Beneficio a partir de la
resultados eficientes
Critierios de Selección
mejora de procesos
Produccion de los
Larga duración y
Procedimientos.
institucional
numerosos
Procesos TOTAL
REVISIÓN Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE

DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO.
1 3 2 3 3 12
FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN

DE PLANES INSTITUCIONALES.
1 3 1 3 3 11
ELABORACIÓN DEL INFORME DE LA MEMORIA

ANUAL.
1 2 1 3 2 9
FORMULAR, PROPONER Y EVALUAR LOS

DOCUMENTOS DE GESTION
--- 2 3 1 3 9
FORMULACION Y PROGRAMACION DEL
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
2 1 2 2 2 9
EJECUCION DEL PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
2 1 1 2 3 9
EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA 2 1 1 2 2 8
FORMULACION DE PIPs EN EL MARCO
DEL SNIP.
3 2 3 3 3 14
EVALUACION DE PIPs 2 1 2 2 3 10
REGISTRO O ACTUALIZACIÓN DE PIPs
FORMULADOS EN FASE DE INVERSION
1 2 1 2 2 8
VERIFICACION DE VIABILIDAD 1 2 1 2 3 9
GESTION DE CIERRE 1 1 1 2 2 7
Según los resultados obtenidos en la matriz, el proceso que debe ser mejorado debido a la
importancia e impacto para el desarrollo de la gestión es la “Formulacion de PIPs en el
marco del SNIP” Proceso que corresponde a la Sub Gerencia de Presupuesto y
Cooperación Tecnica. Ademas se debe destacar que para el proceso de Revision y (RE)
formulación del plan de desarrollo Provincial Concertado, se debe proponer mejoras, debido
a que también es uno de los procesos que alcanzo un alto puntaje en la matriz.

5.1.6 ANALISIS DE PROCESOS CRITICOS
Una vez priorizado el proceso de “Formulacion de PIP’s en el marco del SNIP” es

necesario analizar a detalle los percances en el desarrollo de las tareas y su respectiva
generación de valor y tiempos de las mismas.
Como se muestra en el siguiente flujograma evaluaremos las actividades que se muestran.

Esta evaluación se realiza en base a dos consideraciones; (1) los problemas estructural-
funcional de las actividades, (2) la generación de valor y tiempos de cada actividad (Ver
Tabla x).

Flujograma N°10
INICIO
Usuario
Documento de Presentar
Requerimiento Documento para
pedir un PIP
Recibe, el
Documento
Alcaldía
Otorga proveído
Deriva a la GPP
Recepción del
Documento
Presupuesto
Establece los
proyectos a
desarrollarse y
su prioridad
Envía
documento a la
UF
Recibe y analiza la
idea presentada en
el Oficio
Se realiza el trabajo Elaboración del

No ¿Es un PIP? Si de campo para plan de trabajo
recopilar información o TDR
Consolidación Elaboración de Elaboración de Levantamiento Deriva

Diseño de
Unidad Formuladora
de estudios la parte estudios topográfico y estudio a la

ingeniería Recepcióna el
Elaborados Socioeconómica adicionales trabajo de campo SGPPI
informe y levanta
Si las observaciones
en los citados
Registro de PIPs puntos
Requerimiento
¿Es Plan de
FIN en el Banco de Consultoría y No
Trabajo?
Proyectos Buena Pro
Informe de
A
B Aprobación de
Plan de Trabajo
ó TDR
NO Recepción del
Plan de
Trabajo o TDR
Inversiones
Evaluación de
levantarse las
Si observaciones
Existe
observaciones?

Cuadro N°15
ACTIVIDADES CON PROBLEMAS VALORIZACION DE LAS TAREAS

Tiempo
Tareas Principales Falta de Lleva Recursos Responsab Totales de Valor
de
Encargado Procedimien demasiado Desperdici ilidades no Tareas Descripción Agreg
demora
tos Claros Tiempo ados Claras Principales ado
(días)
El usuario presenta
Mesa de
1.- Recepción, Registra el documento X X 2 0.5 petición para elaborar el
partes
PIP
Los documentos que
recibe alcaldía sólo son
para conocimiento y se
2.- Alcaldía, recibe el Documento Alcaldía X X X X 4 0.5 NO
derivan con proveído, es
decir no generan ningún
valor para el proceso.
Otorga proveído al
3.- Otorga Proveído al documento Alcaldía X X X X 4 2 NO
documento.
deriva documento a la
4.- Deriva documento a la GPP Alcaldía X X X X 4 0.5 NO
alcaldía
5.- Recepción el documento de petición de Recepción documento de
GPP X 1 1 SI
PIP petición para evaluación
Evalúan que proyectos

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y
GPP X X X X 4 3 van a ser considerados SI
su prioridad
para elaborar el PIP
Envía el documento a la
7.- Envía documento a la UF GPP 0.5 SI
UF
Para la verificación y
8.- UF Recibe y analiza la idea presentada análisis de la viabilidad de
UF X X 2 1 SI
en el Oficio la propuesta a desarrollar,
tarda mucho tiempo
9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o
Se evalúa si se elabora
termino de referencia
UF 2 por administración SI
Si es NO devuelve el documento
directa o por contrata
denegando la petición
Se realiza el trabajo de
10.- Se realiza el trabajo de campo para
UF X X 2 2 campo para recabar SI
recopilar información
información
Se elabora el plan de
11.- procede a elaborar el plan de trabajo o trabajo o termino de
UF X 1 12 SI
termino de referencia referencia de acuerdo al
anexo SNIP 23
12.- Deriva Plan de Trabajo o Termino de Deriva plan de trabajo o
UF X 1 0.5 SI
Referencia a la SGPPI TRD a la SGPPI
Recepción plan de
13.- Recepción del Plan de Trabajo o TDR SGPPI 0.5 SI
Trabajo o TDR
14.- SGPPI evalúa el Plan de trabajo o Evaluación de plan de
SGPPI X 1 5 SI
Termino de Referencia trabajo o TDR
15.- Si existe observaciones elabora
informe para devolver el
estudio a la UF para su respectivo Evalúa el contenido del
levantamiento de observaciones. GPPI X 1 0.5 estudio de acuerdo al SI
- Si no existe Observaciones emite anexo SNIP 23
informe de aprobación de Plan de trabajo
o termino de referencia
16.- En caso de ser observado se procede
Hace el levantamiento de
Hacer el levantamiento de observaciones UF X X 3 4 SI
observaciones del estudio
del estudio.
17.- se emite nuevamente el estudio a la se envía el estudio para
UF X 0.5 0.5 SI
SGPPI para su evaluación volver ser evaluado
18.- Recepción nuevamente el estudio para Recepción Del estudio

SGPPI X 0.5 0.5 SI
ser evaluado para ser evaluado
19.- Evalúa nuevamente el Plan de trabajo evalúa nuevamente plan

SGPPI X 3 1 SI
o termino de referencia de trabajo o TDR
20.- Aprobación del Plan de trabajo o Aprueba plan de Trabajo
SGPPI X X 5 0.5 SI
termino de referencia o TDR
21.- Se deriva plan de trabajo o Termino de Deriva plan de trabajo o
UF 0.5 0.5 SI
referencia aprobado a la UF TDR a la UF
22.- Si es plan de trabajo pasa para
elaboración del estudio Se comienza a elaborar la
UF X X 0.5 35 SI
- Si es termino de referencia se lanza a parte técnica
proceso (requerimiento de consultoría)
23.- Se realiza el levantamiento topográfico X X X X 12 15 Esta actividad es muy SI

y trabajo de campo necesaria, pero al ser la

principal, se requiere que
se realice con la
coordinación del Ing. Y
Econ. Encargados para
desarrollar el mismo una
sola vez. De lo contrario
el tiempo se duplica
Esta actividad no
necesariamente se debe
desarrollar
24.- Se desarrolla el diseño de ingeniería X X X X 45 15 SI
consecutivamente, ya que
demora la finalización del
estudio
Se elabora estudios
adicionales (Estudio de
25.- Se elabora los estudios adicionales UF X X X X 7 15 impacto ambiental, SI
análisis de riesgo, estudio
agrologico, etc.)
Elaboración de parte
26.- Se elabora la parte socioeconómica UF X X X 30 30 SI
Socioeconómico
27.- Consolidación de los estudios Se consolida los estudios
UF X X X 5 5 SI
elaborados y presentación elaborados
Se registra el estudio en
el banco de proyecto para
28.- Registro en el banco de proyectos UF X 1 1 SI
su generación de su
código SNIP.
Total de áreas con problemas 9 17 13 11 146

En base a la evaluación anteriormente realizada y recopilada podemos identificar algunas

mejoras que se planteara posteriormente como la eliminación de actividades que no generan
valor, repetitivas, con procedimeintos y métodos no muy claros por falta de sistematización, los
cuales se presentaran posteriormente.
De la misma forma en esta etapa calculamos el valor de los indicadores del proceso analizado
los cuales nos arrojan un valor referencial de línea de base el cual permitirá medir el grado de
incidencia en las mejoras propuestas orientadas a la disminución del tiempo para aumentar la
cantidad e estudios formulados.

5.1.7 SIMULACION ACTUAL DE TIEMPOS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
En la tabla podemos apreciar parte de la simulación del proceso de Formulacion de PIPs en

la cual las tareas 2,3 y 4 son actividades que no generan valor al proceso de Formulacion
son actividades puramente burocráticos en el cuadro posterios se plantea eliminar estas
actividades el cual reduciría a 3 dias menos a todo el proceso de formulación de PIPs.
Cuadro N°16
TIEMPO DE
VALOR
TAREAS PRINCIPALES ENCARGADO DEMORA DESCRIPCIÓN
AGREGADO
(DIAS)
Mesa de El usuario presenta peticion para elaborar
1.- Recepciona, Registra el documento 0.5
partes el PIP
Los documentos que recibe alcaldía sólo

son para conocimiento y se derivan con
2.- Alcaldia, recibe el Documento Alcaldia 0.5 NO
proveido, es decir no generan ningún
valor para el proceso.
3.- Otorga Proveido al documento Alcaldia 2 Otorga proveído al documento. NO
4.- Deriva documento a la GPP Alcaldia 0.5 deriva documento a la alcaldia NO
5.- Recepciona el documento de peticion Recepciona documento de peticion para

GPP 1 SI
de PIP evaluacíon
6.- Establece los Proyectos a Evaluan que proyectos van ha ser

GPP 3 SI
desarrollarse y su prioridad considerados para elaborar el PIP
7.- Envia documento a la UF GPP 0.5 Envia el documento a la UF SI
Para la verificación y análisis de la

8.- UF Recibe y analiza la idea
UF 1 viabilidad de la propuesta a desarrollar, SI
presentada en el Oficio
tarda mucho tiempo
9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o

termino de referncia. Se evalua si se elabora por administracion
UF 2 SI
Si es NO devuelve el documento directa o por contrata
denegando la petición.
TOTAL TIEMPO EMPLEADO 11

SIMULACION DE TIEMPOS POR ADMINISTRACION DIRECTA
Cuadro N°17
Tiempo de
Valor
TAREAS PRINCIPALES Encargado demora Descripción
Agregado
(dias)
1.- Recepciona, Registra el El usuario presenta peticion para elaborar el
Mesa de partes 0.5
documento PIP
Los documentos que recibe alcaldía sólo son
para conocimiento y se derivan con
proveido, es decir no generan ningún valor
para el proceso.
5.- Recepciona el documento de Recepciona documento de peticion para
GPP 1 SI
peticion de PIP evaluacíon
GPP 3 SI
Para la verificación y análisis de la viabilidad
UF 1 de la propuesta a desarrollar, tarda mucho SI
tiempo
9.- Si es SI se elabora el Plan de
trabajo o termino de referncia Se evalua si se elabora por administracion
UF 2 SI
10.- Se realiza el trabajo de campo Se realiza el trabajo de campo para recabar
UF 2 SI
para recopilar información información
Se elabora elabora el plan de trabajo o
11.- procede a elaborar el plan de
UF 12 termino de referncia deacuerdo al anexo SI
trabajo o termino de referencia
SNIP 23
12.- Deriva Plan de Trabajo o
UF 0.5 Deriva plan de trabajo o TRD a la SGPPI SI
Termino de Referncia a la SGPPI
13.- Recepción del Plan de Trabajo o
SGPPI 0.5 Recepciona plan de Trabajo o TDR SI
TDR
14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo o
SGPPI 7 Evaluancion de plan de trabajo o TDR SI
Termino de Referencia
estudio a la UF para su respectivo
levantamiento de observaciones. Evalua el contenido del estudio deacuerdo
GPPI 1 SI
al anexo SNIP 23
- Si no existe Observaciones emite
informe de aprobacion de Plan de
16.- En caso de ser observado se
Hace el levantamiento de observaciones del
porcede Hacer el levantamiento de UF 3 SI
estudio
observaciones del estudio.
17.- se emite nuevamente el estudio
UF 0.5 se envia el estudio para volver ser evaluado SI
a la SGPPI para su evaluación

18.- Recepciona nuevamente el

SGPPI 0.5 Recepciona el estudio para ser evaluado SI
estudio para ser evaluado
19.- Evalua nuevamnete el Plan de
SGPPI 3 evalua nuevamente paln de trabajo o TDR SI
20.- Aprobacion del Plan de trabajo o
SGPPI 5 Aprueba plan de Trabajo o TDR SI
21.- Se deriva plan de trabajo o
Termino de referencia aprobado a la UF 0.5 Deriva plan de trabajo o TDR a la UF SI
UF
elaboración del estudio
UF 0.5 Se cominsa a elaborar la parte tecnica SI
- Si es termino de referencia se
lanza a proceso (requerimiento de
consultoria)
Esta actividad es muy necesaria, pero al ser
la principal, se requiere que se realice con la
23.- Se realiza el levantamiento
UF 12 coordinación del Ing. Y Econ. Encargados SI
topográfico y trabajo de campo
para desarrollar el mismo una sóla vez. De
lo contrario el tiempo se duplica
Esta actividad no necesariamente se debe
24.- Se desarrolla el diseño de
UF 45 desarrollar consecutivamente, ya que SI
ingeniería
demora la finalización del estudio
Se elabora estudios adicionales (Estudio de
25.- Se elabora los estudios
UF 7 impacto ambiental, analisis de riesgo, SI
adicionales
estudio agrologico, etc.)
26.- Se elabora la parte
UF 30 Elaboracion de parte Socieconomica SI
socieconomica
27.- Consolidacion de los estudios
UF 5 Se consolida los estudios elaborados SI
elaborados y presentación
Se registra el estudio en el banco de
28.- Registro en el banco de
UF 1 proyecto para su generacion de su codigo SI
proyectos
SNIP.
Total de áreas con problemas 146

SIMULACION DE TIEMPOS POR CONSULTORIA
Cuadro N°18
Tiempo de
Valor
Agregado
(dias)
El usuario presenta peticion para elaborar el
1.- Recepciona, Registra el documento Mesa de partes 0.5
PIP
para conocimiento y se derivan con proveido,
es decir no generan ningún valor para el
proceso.
GPP 1 SI
GPP 3 SI
tiempo
UF 2 SI
UF 2 SI
UF 15 termino de referncia deacuerdo al anexo SNIP SI
23
12.- Deriva Plan de Trabajo o Termino
de Referncia a la SGPPI
TDR
14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo o
Termino de Referencia
levantamiento de observaciones. Evalua el contenido del estudio deacuerdo al
GPPI 0.5 SI
anexo SNIP 23
estudio
17.- se emite nuevamente el estudio a
la SGPPI para su evaluación

SGPPI 13 Aprueba plan de Trabajo o TDR SI
UF
UF 1 Se cominsa a elaborar la parte tecnica SI
consultoria)
El consultor empiesa la elaboracion del PIP
23.- desarrollo de la consultoria y
90 Ciñéndose a los plazos establecidos en los
entrega del estudio
TDR de dicho estudio.
Se registra el estudio en el banco de proyecto
24.- Registro en el banco de proyectos UF 1 SI
para su generacion de su codigo SNIP.

VALOR ACTUAL DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE PIPS
 I1: Razón de requerimientos aceptados del total de presentados

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝐴𝐶𝐸𝑃𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 50
= = 62.5%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝐸𝑁𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 80
 I2: Tasa de estudios formulados por cantidad de solicitudes aceptadas
𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 12

= = 24%
 I3: Tasa de estudios formulados y derivados a la OPI

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴 𝐿𝐴 𝑂𝑃𝐼 10
= = 83.3%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 12
 I4: Tasa de proyectos devueltos con observaciones

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑉𝑈𝐸𝑇𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 3
= = 30%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 10
𝒏=𝟗
 I5: Tiempo Demora Tramite 01 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟏𝟏 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝒏=𝟐𝟖
 I6: Tiempo Demora Tramite 02 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟏𝟒𝟔 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝒏=𝟐𝟒
 I7: Tiempo Demora Tramite 03 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟏𝟒𝟓 𝒅𝒊𝒂𝒔
Donde:
TAi: es el tiempo de demora de la actividad “i”.
Trámite 1: actividades en el caso de que un trámite es improcedente.
Trámite 2: actividades en el caso de que un trámite genera el desarrollo de

proyectos por administración directa.
Trámite 3: actividades en el caso de que un trámite trámite genera el desarrollo de

proyectos por consultoria externa.

CAPITULO VI
6. PROPUESTA DE MEJORA
Para realizar la mejora del proceso “Formulacion de PIP en el marco del SNIP” se toma en
cuenta lo descrito y analisado en el punto anterior. A continuación se resume los cambios
generados:
 Primera Propuesta
De la matriz de áreas con problemas se observa que las tareas 2, 3 y 4 no generan valor
dado que el documento se envía a alcaldía solo para conocimiento no otorgándole ningún
valor al proceso, por ende se plantea eliminar los mismos.
Cuadro N°19
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA PROPUESTA N°01
Tiempo de
Valor
Agregado
(dias)
Mesa de partes 0.5
documento PIP
para conocimiento y se derivan con
proveido, es decir no generan ningún valor
para el proceso.
GPP 1 SI
GPP 3 SI
tiempo
UF 2 SI

 Segunda propuesta
Para tener en cuenta cuales proyectos se van ha priorizar en la lista de peticiones que
envien a la unidad formuladora. Se plantea la elaboración de una ficha por dimencion de
desarrollo con ponderaciones para priorizar los proyectos la cual se muestra a continuación.
Cuadro N°20
CRITERIOS DIMENSIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO - PRODUCTIVO

El PIP se encuentra incluido dentro del proceso de presupuesto
participativo
INCLUIDO EN EL PROCESO DE
PRESUPUESTO SI NO
PARTICIPATIVO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de
priorización priorización
El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del
ALINEAMIENTO CON LAS PDPC
DIMENSIONES Y EJES DEL SI NO
PLAN DE DESARROLLO
PROVINCIAL CONCERTADO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de
Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH
2009, Provincial y Distritales), prioritariamente los grupos
vulnerables
0.61 - 0.41 - 0.21 -
0.81 - 1.00 0.00 - 0.20
0.80 0.60 0.40
POBLACION BENEFICIADA 1.5 0.5
3 Ptos. 2 Ptos. 0 Ptos.
Ptos. Ptos.
Incluye Comunidades Nativas y campesinas
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
Tiene cofinanciamiento comprobado de alguna fuente nacional o
internacional distinta al sector público (incluir: Carta de
Intención, Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o
COFINANCIAMIENTO regional)
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Promoción del empleo
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Efectos sinérgicos al desarrollo de actividades económicas
OTROS CRITERIOS
(APLICABLES A LOS SI NO
DIFERENTES EJES 1 Pto. 0 Ptos.
ESTRATEGICOS SEGÚN
CORRESPONDA) Mejora la articulación vial con la capital de la Región
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
Mejora la actividad económica - productiva (Energía, transporte,
industria, telecomunicaciones, producción, turismo,
infraestructura de riego, etc.
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Cuenta con potencialidades y promueve la competitividad
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
¿El proyecto cumple con los indicadores de rentabilidad
siguientes?
TIR VAN
COSTO - BENEFICIO
Menor a Mayor a
Mayor a 10% Menor a 1
10% 1
0 Ptos. 2 Ptos. 0 Ptos. 2 Ptos.
¿El proyecto incorpora costos de mitigación de riesgos?
GESTION DE RIESGOS SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
¿Tiene enfoque de cuenca?
ENFOQUE DE CUENCA SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Cuadro N°21
CRITERIOS DIMENSIÓN AMBIENTAL-TERRITORIAL

INCLUIDO EN EL participativo
PROCESO DE SI NO
PRESUPUESTO
ALINEAMIENTO CON El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDRC
LAS DIMENSIONES Y
EJES DEL PLAN DE SI NO
DESARROLLO
Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de
PROVINCIAL
CONCERTADO
Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH 2009,
Provincial y Distritales)
0.61 - 0.41 - 0.21 -
0.81 - 1.00 0.00 - 0.20
0.80 0.60 0.40
POBLACION
3 Ptos. 2 Ptos. 1 Pto. 0.5 Ptos. 0 Ptos.
BENEFICIADA
(Incluye Comunidades Nativas y campesinas)
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
COFINANCIAMIENTO internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención,
Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o regional)
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Promueve la conservación de la Biodiversidad
SI NO
1 Ptos. 0 Ptos.
Genera impacto positivo en el ámbito regional y/o cuencas principales
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
Promueve la participación ciudadana en el uso adecuado de los RR. NN
OTROS CRITERIOS SI NO
(APLICABLES A LOS
1 Pto. 0 Ptos.
DIFERENTES EJES
ESTRATEGICOS Promueve la recuperación y/o conservación de suelos
SEGÚN SI NO
CORRESPONDA)
1 Pto. 0 Ptos.
Promueve y/o conserva fuentes de agua
SI NO
3 Pto. 0 Ptos.
Promueve la adaptación control y/o mitigación de los efectos del cambio
climático
SI NO
1 Pto. 0 Ptos.
¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto
(sustentar la propuesta)?
81-100% 61-80% 41-60% 21-40% 0-20%
3 Ptos. 2 Ptos. 1.5 Ptos. 0.5 Ptos. 0 Ptos.
COSTO -
EFECTIVIDAD ¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora?
Monto Puntaje por categoría
Menor Igual o Mayor
S/. 3.000.000,00
0 Ptos. 2 Ptos.
ENFOQUE DE
SI NO
CUENCA
1 Ptos. 0 Ptos.

Cuadro N°22
CRITERIOS DIMENSIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
INCLUIDO EN EL PROCESO participativo
DE PRESUPUESTO SI NO
PARTICIPATIVO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso
priorización de priorización
El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del
ALINEAMIENTO CON LAS PDPC
DIMENSIONES Y EJES DEL
SI NO
PLAN DE DESARROLLO
PROVINCIAL CONCERTADO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso
priorización de priorización
La institución tiene ámbito:
Provincial 2 Ptos. Nota: Toda institución que tenga
ámbito de más de una provincia se
Distrital 1 Pto. le considera como regional
El PIP impacta sobre el:

POBLACION BENEFICIADA
Mejora de la calidad de servicio
3 Ptos.
públicos La institución debe
Ahorro de tiempo 2 Ptos. brindar una mejor
calidad de servicio a la
Ahorro de costos de transacción 1 Pto.
población
Todos 6 Ptos.
internacional distinta al sector público (incluir: Carta de
Intención, Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o
COFINANCIAMIENTO regional)
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
Genera capacidades para el uso eficiente de recursos
(APLICABLES A LOS 2 Ptos. 0 Ptos.
DIFERENTES EJES
ESTRATEGICOS SEGÚN Promueve el fortalecimiento de capacidades organizacionales
CORRESPONDA) SI NO
2 Pto. 0 Ptos.
¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto
(sustentar la propuesta)?
81-100% 61-80% 41-60% 21-40% 0-20%
3 Ptos. 2 Ptos. 1.5 Ptos. 0.5 Ptos. 0 Ptos.
COSTO - EFECTIVIDAD ¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora?
Menor Igual o mayor
S/. 3.000.000,00
0 Ptos. 2 Ptos.

Cuadro N°23
CRITERIOS DIMENSIÓN DE DESARROLLO SOCIAL
INCLUIDO EN EL participativo
PROCESO DE
SI NO
PRESUPUESTO
El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDPC
SI NO
Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de
ALINEAMIENTO CON
LAS DIMENSIONES Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH 2009,
Y EJES DEL PLAN Provincial y Distritales), prioritariamente los grupos vulnerables
DE DESARROLLO 0.81 - 1.00 0.61 - 0.80 0.41 - 0.60 0.21 - 0.40 0.00 - 0.20
PROVINCIAL
3 Ptos. 2 Ptos. 1.5 Pto. 0.5 Ptos. 0 Ptos.
CONCERTADO
(Incluye Comunidades Nativas y campesinas)
SI NO
2 Pto. 0 Ptos.
internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención o
Convenio)
COFINANCIAMIENTO
SI NO
2 Ptos. 0 Ptos.
¿Promueve la inclusión social en las poblaciones vulnerables?
(APLICABLES A LOS 3 Pto. 0 Ptos.
DIFERENTES EJES
ESTRATEGICOS Mejora directa en la calidad y cobertura de servicios de educación, salud o
SEGÚN nutrición
CORRESPONDA) SI NO
3 Ptos. 0 Ptos.
¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto (sustentar
la propuesta)?
81-100% 61-80% 41-60% 21-40% 0-20%
3 Ptos. 2 Ptos. 1.5 Pto. 0.5 Ptos. 0 Ptos
COSTO -
EFECTIVIDAD ¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora?
Menor Igual o Mayor
S/. 3.000.000,00
0 2
ENFOQUE DE
SI NO
CUENCA
2 Ptos. 0 Ptos.

 Tercera propuesta
Para tener en cuenta cuales proyectos se van a realizar de la lista que son priorizados en la
gerencia. Se plantea la elaboración de una ficha con ponderaciones para determinar los
proyectos a desarrollarse.
Cuadro N°24
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE PIPs

El Pedido de formulacion Cuenta con recursos disponibles para llevar a cabo su
formulación
DISPONIBILID
AD DE SI NO
RECURSOS Continua con el proceso de Se busca su financiamiento o se
evaluación prioriza para el proximo año
Requiere ejecutar poryectos previos antes de la formulacion del mismo?
SI NO
CUENTA CON ¿Qué tipo de Proyecta Necesita?
PROYECTOS -Agua y desague
BASICOS Continua con el proceso de -saneamiento de terreno
REQUERIDOS evaluación -muro de contención
-canales de riego
-otros
El Proyecto es de Coyuntura Politica

ES DE
COYUNTURA Alta Media Baja
3 2 1
ES DE ¿Qué nivel de urgencia o riesgo representa el pedido del proyecto?
URGENCIA O Alta Media Baja
RIESGO
3 2 1
 Cuarta propuesta
Se propone que cuando se elabore el perfil tanto la parte tecnica como los estudios
adicionales (Estudio de análisis de riesgo, Impacto ambiental, etc.) y la parte socieconomica
se alaboren los estudios en paralelo para acortar el periodo de formulación de un PIP.

Flujograma N°11
ACTIVIDADES PARA FORMULAR UN PIP PARA EL CASO DE ADMINISTRACION DIRECTA
Ficha de viabilidad
Recibe y analiza la
técnica para el
idea presentada en
desarrollo de PIPs
el Oficio
Se elabora informe Se realiza el trabajo Elaboración del

devolviendo documento No ¿Es un PIP? Si de campo para plan de trabajo
de petición recopilar información o TDR
Diseño de
ingeniería
Levantamiento Deriva
Unidad Formuladora
Topográfico y estudio a la
trabajo de campo SGPPI Recepcióna el
Consolidación Elaboración de informe y levanta
de estudios la parte las observaciones
Elaborados Socioeconómica en los citados
puntos
Elaboración de
estudios Si
adicionales
Registro de PIPs
en el Banco de
FIN Proyectos
Requerimiento
¿Es Plan de
Consultoría y No
Trabajo?
Buena Pro
B
Informe de
A
Aprobación de
Plan de Trabajo
ó TDR
 Quinta propuesta
Se propone incrementar un proceso que apoye a la respuesta inmediata de los trámites no

procedentes a los usuarios y solicitantes de proyectos, el cual en la actualidad no se ha
implementado. El solicitante no sabe a ciencia cierta en que situación se encuentra su
pedido, y se da con la sorpresa que este ha sido rechazado.
En este marco se propone el cambio según lo especificado anteriormente producto del cual
se plantea el siguiente flujograma con las actividades suprimidas, cambiadas y nuevas (los
de color naranja son los cambios propuestos a nivel de fujos y actividades).

Flujograma N°12
TAREAS INCREMENTADAS PARA DAR RESPUESTA AL USUARIO QUE SOLICITA SU
FORMULACIÓN DEL ESTUDIO
INICIO
Usuario
Devolución del Documento de Presentar

documento de Requerimiento Documento para
Petición pedir un PIP
Recepción del
Documento
Presupuesto
Establece los Ficha de

Informe
proyectos a priorización para el
denegando la
desarrollarse y desarrollo de PIPs
petición
su prioridad
Envía
documento a la
UF
Ficha de viabilidad
Recibe y analiza la
técnica para el
idea presentada en
desarrollo de PIPs
el Oficio

Diseño de
ingeniería
Unidad Formuladora
puntos
Elaboración de
estudios Si
adicionales
Registro de PIPs
en el Banco de
FIN Proyectos
Requerimiento
¿Es Plan de
Consultoría y No
Trabajo?
Buena Pro
B
Informe de
A
Aprobación de
Plan de Trabajo
ó TDR

Flujograma N°13
INICIO
Usuario
Devolución del Documento de Presentar

documento de Requerimiento Documento para
Petición pedir un PIP
Recepción del
Documento
Presupuesto
Establece los Ficha de

Informe
proyectos a priorización para el
denegando la
desarrollarse y desarrollo de PIPs
petición
su prioridad
Envía
documento a la
UF
Ficha de viabilidad
Recibe y analiza la
técnica para el
idea presentada en
desarrollo de PIPs
el Oficio

Diseño de
ingeniería
Unidad Formuladora
puntos
Elaboración de
estudios Si
adicionales
Registro de PIPs
en el Banco de
FIN Proyectos
Requerimiento
¿Es Plan de
Consultoría y No
Trabajo?
Buena Pro
B
Informe de
A
Aprobación de
Plan de Trabajo
ó TDR
Recepción del
Plan de
Trabajo o TDR
NO
Inversiones
Evaluación de
levantarse las
Si observaciones
Existe
observaciones?

SIMULACION PROYECTADA DE TIEMPOS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
El cuadro que acontinucion se muestra se puede apreciar la corrida de tiempos para el caso
de que el estudios se formule por Administracion Directa, en la cual se plantea que se
establesca un cronograma de actividades el la cual los estudios para formular un PIP se
realicen de forma paralela reduciendo asi el tiempo de formulación del estudio.
SILULACION DE TIEMPOS POR ADMINISTRACION DIRECTA

Cuadro N°25
Tiempo
de Valor
TAREAS PRINCIPALES Encargado Descripción
demora Agregado
(dias)
Mesa de partes 0.5
documento PIP
GPP 1 SI
GPP 0.5 SI
tiempo
UF 2 SI
UF 2 SI
UF 15 termino de referncia deacuerdo al anexo SNIP SI
23
12.- Deriva Plan de Trabajo o
Termino de Referncia a la SGPPI
TDR
14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo
o Termino de Referencia
levantamiento de observaciones. Evalua el contenido del estudio deacuerdo al
GPPI 0.5 SI
anexo SNIP 23
estudio
17.- se emite nuevamente el estudio
a la SGPPI para su evaluación


SGPPI 0.5 Aprueba plan de Trabajo o TDR SI
UF
UF 1 Se cominsa a elaborar la parte tecnica SI
consultoria)
23.- Se realiza el levantamiento
topográfico y trabajo de campo
Estas actividades se realiza de manera
24.- Se desarrolla el diseño de
paralela tanto el diseño de ingenieria como
ingeniería
UF 60 elaboracion de parte socioeconica y SI
25.- Se elabora los estudios
elaboracion de estudios adicionales
adicionales
reduciendo el tiempo de formulación
26.- Se elabora la parte
socieconomica
27.- Consolidacion de los estudios
UF 5 Se consolida los estudios elaborados SI
elaborados y presentación
28.- Registro en el banco de Se registra el estudio en el banco de proyecto
UF 1 SI
proyectos para su generacion de su codigo SNIP.
VALOR PROYECTADO DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE

PIPS
 I1: Razón de requerimientos aceptados del total de presentados

= = 62.5%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝐸𝑁𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 80
 I2: Tasa de estudios formulados por cantidad de solicitudes aceptadas
𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 14

= = 28%
 I3: Tasa de estudios formulados y derivados a la OPI

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴 𝐿𝐴 𝑂𝑃𝐼 12
= = 85.7%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 14
 I4: Tasa de proyectos devueltos con observaciones

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑉𝑈𝐸𝑇𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 3
= = 25%
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 12
𝒏=𝟔
 Tiempo Demora Tramite 01 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟖 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝒏=𝟐𝟖
 Tiempo Demora Tramite 02 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟏𝟏𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝒏=𝟐𝟒
 Tiempo Demora Tramite 03 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊) = 𝟏𝟒𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔
MONITOREO DE LA MEJORA DE PROCESOS
Para la verificación de las mejoras realizadas se establecen criterios y rangos para el monitoreo
de los mismos mediante un tablero de comando que define si se encuentran en en un estado
bueno, regular y malo (verde, amarillo y rojo), el cual se muestra en la siguiente tabla:
Cuadro N°26
TABLERO DE COMANDO
Valor- Valor-
unidad
INDICADORES Situacion Situacion Verde Amarillo Rojo
medida
Actual Mejorada
Razón de requerimientos aceptados del total de Porcentaje 62.50% 62.50% > 60% 60-50 <50%
presentados
Tasa de estudios formulados por cantidad de Porcentaje 24% 28% >28% 28-20 <20%
solicitudes aceptadas
Tasa de estudios formulados y derivados a la OPI Porcentaje 83.30% 85.7% >85% 85-80 <80%
Tasa de proyectos devueltos con observaciones Porcentaje 30% 25% <30% 30-50 >50%
Tiempo Demora Tramite 01 dias 11 8 <9 9-11 >11

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES
CONCLUSIONES
 Actualmente el tiempo para formuar un estudio desde es momento en que el usuario

presenta el domento hasta el momento en que dicho estudio se registra en el banco de
proyecto se tarda demasiado tiempo (TIEMPO proceso=146 dias).
 De implementarse la propuesta el tiempo total desde que el usuario presenta el

documento de petición para formular un pip hasta su registro del estudio en el banco de
proyectos se reduce a 146-110= 36 dias.
 Las tareas que se realizan cuando el docuemto pasa por alcaldía son innecesarias dado
que dichas actividades no generan valor al proceso ya que solo se pasa por dicha oficina
para su conocimiento.
 Las propuestas que se plantean disminuirán el tiempo del proceso de formulación del PIP
y harán mas fácil la toma de decisiones cuando se quiera Priorizar que proyectos se van
ha formular ya que se contaran con fichas para cada dimensión del sector a intervenir.
RECOMENDACIONES
 Aplicación de las mejoras en las propuestas 1, 2, 3,4 y 5 con la eliminación de recorte

aumento y cambio de actividades del proceso.
 Implantar la metodología propuesta ya que hara que la gestión con la cual se trabaja
actualmente sea más eficiente teneiendo en cuenta además que las organizaciones
actualmente están siendo enfocados a la gestión por resultados.

BIBLIOGRAFIA
 Jhon Arturo Apolinario Sebastian CIBERSOL S.R.L Proyecto “Sintel” sistema Integrado
inteligente – UNHEVAL.
 Jaime Beltran Sanz, Miguel Carmona Calvo, Remigio Carrasco Pérez, Miguel Rivas Zapata
GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASA EN PROCESOS Instituto Andaluz de Tecnología
 Ministerio de Economia y Finanzas Gobiernos Locales Incorporados estadísticas generales

http://ofi.mef.gob.pe/WebPortal/consultaBancoProy.aspx?cmbsector=97&cmbTipo=1&cmbpli
ego=39&lug=m.
 Ministerio de Economia y Finanzas R.D. Nº 003-2012-EF/63.01 DIRECTIVA GENERAL DEL

SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2417&Itemid=10163
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 Alberto Pascó & Font Quevedo (1999). Desarrollo Sustentable En El Perú. Adquirida
septiembre 18,2009. desde: http://www.agendaperu.org.pe/pdfs/pub-07.pdf
 Comisión Andina de Juristas (1992). Ley 25475, ley de Terrorismo. Adquirida septiembre
18,2009. desde: http://www.cajpe.org.pe/rij/bases/LEGISLA/PERU/pen28.htm
 Diagnóstico de la Demanda Laboral. Adquirida setiembre 21, 2009, desde

http://www.regionarequipa.gob.pe/docs/formacion/diagnostico_demanda.pdf
 Dirección contra el terrorismo PNP (2006). Acciones terroristas por trimestres, según
departamentos, año 2006. Adquirida septiembre 18,2009. Desde:
http://www.pnp.gob.pe/estadistica_policial/estadisticas.asp.
 INEI - CENSOS NACIONALES DE 1981 Y 1993.
 Instituto Geofísico del Perú (IGP) “oficina de personal – informativo” (2004). Grandes
Terremotos en Perú. Adquirida septiembre 18,2009. desde:
http://khatati.igp.gob.pe/cns/reportes/grandes_terremotos/grand_terr_peru.htm
 Instituto Geofísico del Perú (IGP) “Centro Nacional de Sismología del IGP” (2004). Medidas
De Un Terremoto. Adquirida septiembre 18,2009. desde.
http://khatati.igp.gob.pe/cns/sismologia/medidas.htm
 Instituto Nacional de Defensa Civil (INDESI, 1998). Ley que precisa funciones del Instituto
Nacional de Defensa Civil - Decreto Legislativo Nº 905. Adquirida septiembre 19,2009.
desde. https://www.indeci.gob.pe/norma_leg/ley_sinadeci_mod/dl_n905modificatoria.pdf
 MEF Marco Económico Multianual 2008-2010, Asignación para 2008: Documentos del
Presupuesto General de la República En: http:// transparencia
económica.mef.gob.pe/citrix/gobiernocentral.asp.

GLOSARIO DE TÉRMINOS
- MPHCO: Municipalidad Provincial de Huánuco.

- PDPC: Plan de Desarrollo Provincial Concertado
- PEI: Plan Estratégico Institucional.
- POI ó POA: Plan Operativo Institucional ó Plan Operativo Anual.
- GPP: Gerencia de Planificación y Presupuesto.
- SGPCT: Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica.
- UF: Unidad Formuladora
- SGRI: Sub Gerencia de Racionalización e Informática.
- SGPPI: Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversión
- CAP: Cuadro de asignación de personal.
- MOF: Manual de organización de funciones.
- ROF: Reglamento de organización y funciones.
- PIA: Presupuesto Institucional de Apertura.
- PIM: Presupuesto Institucional Modificado
- TUPA: Texto Único de Procedimientos Administrativos
- SIAF: Sistema integrado de administración financiera

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FACULTAD DE INGENIERIA

INFORME DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

“MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN

ASESOR : Ing. ROSARIO VARGAS RONCAL

PRACTICANTE : FIGUEREDO DÁVILA, JOSÉ LUIS

En base a la metodología de intervención planteada, se identifico los procesos de la gerencia

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

1.1 NOMBRE DE LA INSTITUCION

Municipalidad Provincial de Huánuco

1.2 ÁREA DONDE REALIZARA SUS PRÁCTICAS

Gerencia de Planificación y Presupuesto

1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA

1.5 Misión Institución

Optimizar la utilización de los recursos: humano creativo calificado, infraestructura, y

1.6 Visión Institucional

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

b) ORGANOS COORDINACION, CONSULTIVOS Y DE PARTICIPACION

 Organo de Control Institucional

 Gerencia de Asesoria Jurídica

 Gerencia de Administración Tributaria:

 Gerencia de Desarrollo Local:

 Gerencia de Promocion y Desarrollo Economico:

 Gerencia de Asuntos Sociales:

 Municipalidades Centros Poblados, Agentes Municipales

A continuacion se muestra el organigrama de la MPHCO en la siguiente Figura 1:

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

ORGANIGRAMA DE MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO

CONCEJO MUNICIPAL COMISION DE REGIDORES

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL ALCALDIA CONSEJO DE COODINACION PROVINCIAL

PROCURADURIA PUBLICA MUNICIPAL

Sub. gerencia de Relaciones Sub. Gerencia de Adm.

GERENCIA DE GERENCIA DE ADMINISTRACION GERENCIA DE GERENCIA DE PLANIFICACION Y

Sub. Gerencia de Estadística y

GERENCIA DE DESARROLLO GERENCIA DE PROM. Y GERENCIA DE ASUNTOS GERENCIA DE SERVICIOS A LA

IVP_HCO Defensa Civil

FIGURA 1: Organigrama de la municipalidad Provincial de Huánuco vigente – Fuente www.munihuanuco.gob.pe

1.9 GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Sub. Gerencia de Presupuesto y

Sub. Gerencia de Planificación y

Sub. Gerencia de Racionalización e

Sub. Gerencia de Estadística y

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

1.10 SERVICIOS QUE PRESTA LA GERENCIA

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

2.1. METODOLOGIA DE TRABAJO

 ETAPA I - Identificación y Mapeo de Procesos: Esta primera etapa contempla la

 ETAPA II - Diagnóstico de procesos: una vez descrito el modelo de procesos tal y

 ETAPA IV - Implementacion de cambios: esta etapa se llevará a cabo cuando

Es importante recalcar que el siguiente informe tiene su alcance hasta la propuesta de

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

IDENTIFICACIO DIAGNOSTICO PROPUESTA DE IMPLEMENTACI

• contempla la • se requiere • se prioriza los • esta etapa se

2.2. TITULO DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS

2.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar mejoras a los procesos identificados y críticos de la Gerencia de Planificación y

2.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

 Identificar y mapear los procesos relacionados a la Gerencia de PLANIFICACIÓN Y

 Diagnosticar los procesos más críticos de la Gerencia de Planificacion y Presupuesto

 Diseñar propuestas de mejora para su posterior implementación de los procesos

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

La Municipalidad Provincial de Huánuco tiene por finalidad, representar al vecindario,

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

3.1. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos es la forma de administrar toda la organización basándose en los