UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

CASO PRÁCTICO III:

“Toyota Motor Manufacturing”

“Herramientas de Mejora Continua”

Elaborado por:
Elsa Gabriela Menéndez Galdámez 00061015
María Gabriela Mejía Dubón 00028615
Silvia Elena Rodríguez Rodríguez 00018411
Daniel Alejandro Escobar Henríquez 00053913
Salvador Alberto Soto Pleitez 00035507

Catedrática:
Ing. Marcia Beatriz Miranda Aguiñada

Ciclo 02-18
Octubre del 2018
 INTRODUCCIÓN

Con el presente trabajo se pretende dar a conocer un poco sobre la industria Toyota Motor
Manufacturing, sus antecedentes y claro, sobre sus diferentes herramientas y elementos creados e
implementados en sus procesos de producción.

También se presentará los diferentes problemas por medio de los cuales tuvo que pasar Toyota al
momento de convertirse en una fabricadora a nivel mundial, esto a través de las herramientas y
conocimientos adquiridos en las clases respectivas de “Herramientas de Mejora Continua”.
 DESARROLLO
1. Elabore un breve resumen del caso.

En 1985 Toyota Motor Company (TMC) reveló su plan de abrir una planta nueva de 800
millones de dólares en Kentucky. La planta tenía una capacidad de producción anual de 200
mil Toyotas modelo sedán Camry, que reemplazaría el volumen de importaciones japonesas
del mismo modelo. En 1992, TMM comenzó a producir por primera vez versiones de
camionetas familiares (station wagons) del nuevo Camry.

Toyota siempre se había esforzado por ofrecer autos en excelente calidad, aun precio
accesible. Estas dos metas se vieron afectadas luego de la segunda guerra mundial, ya que
la gente en Japón no podía costearse un auto ni a precio de costo. Por ello, SPT
proporcionaba dos principios guía para facilitar este proceso crítico. El primero era el
principio de producción Just in Time (JIT): producir únicamente lo que era necesario,
únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba. Cualquier
desviación de las verdaderas necesidades de producción, pasaba a ser considerado
desperdicio. El segundo era el principio de Jidoka: hacer que cualquier problema de
producción se hiciera evidente por sí mismo de forma inmediata, y detener la producción
cuando se detectaran problemas, este insistía en la calidad durante el proceso de
producción.

JIT y Jidoka eran propensas a paros, y se paralizarían sin personal capaz de solucionar los
problemas expuestos de manera rápida, completa y sistemática. Por este motivo, Toyota
inculcaba el “buen pensamiento” en todos sus empleados, a través del coaching por sus
altos directivos y programas internos de capacitación.

Posteriormente la empresa en Georgetown estaba teniendo problemas en calidad y

producción para ellos se enviaron personal de Tsutsumi a Georgetown. Estos entrenadores
temporales capacitaron al personal supervisor de TMM de uno en uno y reforzaron las bases
de SPT. Cada gerente de TMM también trabajó en pareja con un coordinador de TMC, que
se quedó en Kentucky por algunos años. Hasta el grado en que estaban casi al nivel de
Tsutsumi.

En 1986 se escogió a KFS como único proveedor de asientos para los automóviles de Toyota
para ese año el modelo de auto presentaba solo 3 estilos de asiento y 4 colores, el Camry
1992 ofrecía únicamente tres colores de asiento pero tenía cinco estilos. El problema se
intensificó en marzo cuando TMM lanzó las camionetas Camry y se convirtió en el único
fabricante de estos autos en Toyota a nivel mundial por vez primera. Los modelos de
camioneta para el mercado americano agregaron inmediatamente ocho variaciones de
asiento, pero el producir para el mercado mundial le agregó un número considerablemente
mayor a esta cifra. De hecho, en abril, a las camionetas para el mercado europeo agregaron
otras 10 variaciones, y en el horizonte se vislumbraba la exportación a Japón y el Medio
Oriente, lo que agregaría otras 18 variaciones.

El impacto fue impresionante ya que, la tasa de productividad había bajado de 95% a 85%
en menos de un mes representando un déficit de 45 autos por turno que tendrían que ser
repuestos en horas extra; aparte de esto se empezaron a preocupar por la alarmante
cantidad de autos fuera de línea, no se estaban cumpliendo los tiempos promedios de
producción siento uno de los grandes culpables los asientos. Como se presentaban muchos
defectuosos se decidió que permanecieran en línea, el auto entonces seguía por el resto de
la línea de ensamble como siempre, con el asiento defectuoso dentro. Al salir de la línea, el
auto se llevaba al área clínica Código 1 para ver si el problema se podía corregir ahí. Si el
problema requería de un asiento de repuesto, el auto se llevaba al área de estacionamiento
de sobrantes donde el asiento de repuesto era pedido y el auto esperaba la entrega especial
de KFS. Los asientos defectuosos se devolvían a KFS. Esta rutina era una excepción a la
práctica estándar de inspeccionar los problemas en la línea, aun a expensas de un paro total
de línea, por tres razones: primero, la gente de ensamble final ya sabía del problema;
segundo, era posible terminar la fabricación del auto sin los ensambles del asiento; tercero,
se pensaba que parar la línea era muy costoso dado el largo tiempo que se requería para
obtener el asiento de repuesto.

Al presentarse esta situación y ver que el problema era consecutivo y a causa del asiento se
llamó a una reunión con KFS para discutir los problemas, de ésta salieron varias sugerencias,
pero no una solución clara y estructurada.

2. Identifique los elementos del sistema de producción Toyota

Elementos estratégicos: A través de cambio de cultura y capacitación.

JIT: justo a tiempo, eliminar desperdicios produciendo únicamente lo que era necesario,
únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba.

Jidoka: Hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por sí mismo de
forma inmediata, y detener la producción cuando se detectaran problemas.

Kaizen: Cambiar para algo mejor a través de eliminar 7 tipos de desperdicios:

1) sobreproducción, 2) tiempos muertos impuestos por una secuencia de trabajo
ineficiente, 3) manejo innecesario de materiales, 4) procesamiento de lo que no agrega
valor, 5) inventatio en exceso de las necesidades inmediatas, 6) movimientos que no
contribuyen con el trabajo y 7) correcciones necesarias por defectos. Kaizen requiere que
un proceso sea en primer lugar estandarizado y documentado para que las ideas de mejoras
puedan ser evaluadas en forma objetiva.

Elementos de práctica:

Heijunka: demandaba balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción. La

práctica heijunka lograba dos propósitos. Al distribuir la demanda de piezas lo más
uniformemente posible, aliviaba a los proveedores de un exceso de carga de trabajo y
facilitaba la producción JIT.

Tarjetas kanban: disparaban la producción de piezas. Una tarjeta kanban incluía un número
de código de pieza, su tamaño de lote, su “dirección” de entrega, e información relacionada.

Elemento solucionador de problemas:

5 por qué: Herramienta de mejora que permite encontrar la causa raíz de los problemas,
de preguntarse constantemente el porqué de las cosas.

Estaciones de trabajo: Estas contando con un sistema de alarma Andon la cual era acionada
por los operarios cuando se presentaba un problema en líder llegaba al auxilio del operario,
en caso de no resolver el problema se mantenía la alarma, esto para que un gerente llegara
al solventar el problema.

3. Identifique el problema Principal y los problemas secundarios.

Problema Principal:

La recepción de asientos defectuosos por parte del proveedor KFS a la empresa Toyota
Motor Manufacturing.

Problemas Secundarios:

Debido que se convierte en el único fabricante a nivel mundial, se agregaron entre 8 – 10

variaciones de asiento provocando:

- Impacto en la tasa de productividad, baja de 95% a 85% en menos de un mes.

- Establecimiento de horas extras.
- Incumplimiento de los tiempos promedios de producción.

¿La empresa TMM está haciendo un adecuado manejo de los defectos en los asientos en la
línea de producción? Aplique proceso de análisis de problemas visto en clase.
La empresa TMM no está haciendo un adecuado manejo de los defectos en los asientos en
la línea de producción, debido que al detectar que el asiento se encuentra defectuoso, este
debería de parar la producción al no ser solo uno el que presente defectos, sino un alto
número de ellos. Por lo cual, el seguir la línea de producción con estos defectos le provoca
un mayor gasto y pérdida a la empresa.

Análisis del Problemas

 Planteamiento del Problema

Recepción y uso de asientos defectuosos para los automóviles Toyota modelo Camry,
provocando un impacto en la tasa de productividad.

 Búsqueda de Solución

Se decidió establecer una junta explicando la situación del problema establecido en

dicho momento, se presentaron informes con todos los datos recolectados. Posterior a
ello, se procedió a realizar una pequeña inspección por el área de trabajo verificando
los diferentes vehículos ya fabricados y preguntando a los diferentes miembros del
equipo de trabajo. Para la solución de éste, se decidieron plantear las siguientes
alternativas:

- Un mejoramiento en el concepto de JIDOKA y KANBAN para la aplicación de éste en

el sistema de trabajo.
- Una previa inspección en la recepción de asientos por medio de KFS para lograr
verificar con anticipación los diferentes problemas o defectos presentados en éstos.
- Cambio de proveedor de asientos para las industrias Toyota Motor Manufacturing.

 Análisis de Alternativas

Para verificar y calificar dichas alternativas, se debe establecer un estudio previo a su

aplicación. Esto se logrará a través de una serie de indicadores como rendimiento, tasa
de productividad, cantidad de vehículos fabricados con defectos y el costo total de la
implementación de éstas. Con los cuales se deberá seleccionar la opción que presente
mejores resultados con respecto a los indicadores establecidos y así proceder a
implementar dicha alternativa para la solución del problema presente.
Relación Causa y Efecto de los problemas identificados

EFECTO CAUSA

Impacto en la tasa de productividad, baja

de 95% a 85%
Establecimiento de horas extras
Incumplimiento de los tiempos promedios
de producción.
Recepción y uso de asientos defectuosos,
provocando un paro en la producción
debido a los incumplimientos establecidos
por éstos.

4. De acuerdo con el análisis y su conocimiento sobre calidad y la mejora continua,

¿considera que se trata de una falla aleatoria en el sistema de producción Toyota
o sería una falla en la dirección/supervisión?

En mi punto de visto esto se trata de una falla en el a dirección/supervisión ya que como

se puede observar se podrían reparar los problemas en la línea y no dejarlos hasta el
final, con técnicos más capacitados y con buena experiencia en el colocado de asientos.
Se podría haber cambiar el diseño de gancho para que sea más fácil de colocar y hacer
un control de calidad más estricto en el colocado de asiento, porque el problema de
asientos ralentizo la productividad y genero pérdidas.

Por parte de la dirección se mantenía los autos defectuosos en las líneas de ensamblaje
para enviarlos a una zona clínica donde eran analizados y si en caso necesitaba
repuestos, que en la mayoría de los casos eran asientos, debían esperara que llegaran.
Debido a la variedad de modelos en algunas ocasiones los repuestos enviados por KFS
se demoraban más de 1 día en llegar o en otros casos llegaban equivocados.

5. Si usted fuera Doug Freiser, ¿cómo manejaría el problema y dónde concentraría

sus esfuerzos? Plantee dos alternativas de solución al problema. ¿Cuál sería su
decisión?

En la Fábrica de Doug Freiser, el problema que se encuentra más comúnmente es en los

asientos de los automóviles y debido a esto él había observado una disminución den la
productividad de los autos. Él lo media con la medía la cantidad de autos ensamblados en
proporción a la cantidad que pudieron haber sido fabricados sin paros en la línea.

En el texto se menciona que la KFS a veces mandaba el juego de asientos equivocado, unos
que no hacían juego con ninguno de los autos que estaban en espera de ser vueltos a
trabajar provocando un retraso a la hora de hacer los cambios pertinentes luego de la
inspección. Además de un problema que continuaba desde el otoño pasado: durante la
instalación del travesaño lateral trasero, un gancho saliente de la parte de atrás de esta
pieza debía ser enganchado dentro del “ojo” del cuerpo.
El problema debe manejarse respecto al control de los errores producidos en los asientos y
concentrar sus esfuerzos en evitar seguir con el ensamble en automóviles que ya van
defectuosos.
A partir de esto comenzamos a elaborar las alternativas de solución:

a) Uno de los grandes problemas que afrenta Doug Freiser es que su equipo es debido a la
dificultada de detener la línea de producción y hacer el cambio por los asientos correctos
en el momento que se es descubierto el problema, los operarios deciden seguir
ensamblando el automóvil y que esto sea corregido en el área clínica. Esto es un error
debido a que está ensamblando automóviles en los que ya sabe que van defectos.
Una de las soluciones seria que la revisión de hiciera después del ensamble del asiento
trasero para asegurar que ese si es el asiento correcto para ese tipo de automóvil y no
terminar de ensamblar los asientos delanteros sabiendo que los que se han ensamblado
son equivocados para que en la zona clínica estos no tengan que desarmar el asiento
delantero, salvando tiempo valioso para que sigan a la siguiente etapa del proceso de
producción.

b) En proceso de ensamble de asientos está fallando debido a la gran cantidad de

variaciones de asientos por región de destino. Una solución que podría utilizarse es la
disminución en los tipos de asientos y realizar un estándar de producto, el cual se le puede
aplicar pequeñas variaciones según la región al que vaya dirigido. Ofrecer gran variabilidad
por región es algo importante en asientos que varían según la ergonomía. Pero esto ya va
implícito en el tipo de vehiculó que se exporta. Por lo que sería más conveniente tener el
estándar por tipo de automóvil y mandar este a todas las regiones. Así se disminuye la
variabilidad del proceso.

6. Identifique las lecciones Aprendidas